Združenje Deming (novo gospodarstvo). Deming William Edwards Novo gospodarstvo Edward Deming Novo gospodarstvo

Tiranija prevladujočega stila vodenja, nenehno ocenjevanje ljudi in organizacij, konkurenca – vse to je treba pustiti včeraj in odpreti novo stran v njegovi zgodovini, pravi Edward Deming. Oseba, ki je naredila toliko za gospodarsko blaginjo Japonske, govori o preprostih mehanizmih, ki vas bodo pripeljali do rasti, inovacij in močnega tržnega položaja. Sistem globokega znanja, ki ga je opisal v svoji knjigi Nova ekonomija, je danes nujno potreben za industrijska podjetja, državne organe in izobraževalni sektor, saj je le sposoben popeljati sodobno družbo iz krize.

W. Edward Deming. Nova ekonomija. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 str.

Prenesite kratek povzetek v obliki oz

Namen te knjige je bralcu pokazati pot do znanja, ga spodbuditi k učenju. Študenti inženiringa se lahko naučijo novih orodij in mehanizmov, vendar bodo za uspešno uporabo svojega znanja potrebovali nove tehnike upravljanja.

Poglavje 1. Kako je pri nas?

Znanje, potrebno za izboljšanje nečesa, prihaja od zunaj. Naš problem je oblikovanje takšnega sistema izobraževanja in takšne kulture, v kateri se učenje vrednoti. Inovacije zahtevajo voditelje. En predsednik podjetja je zapisal: "Osebje tovarne je odgovorno za kakovost izdelkov." Ne, osebje ni odgovorno za nič. Samo poskuša opravljati svoje delo. Za kakovost je odgovorna oseba, ki je napisala članek – predsednik podjetja. Rezultatov večine vrst upravljavskih dejavnosti ni mogoče izmeriti. Na primer, koristi usposabljanja niso merljive. Trenutni način vodenja je največji vir izgub in izgub, tako ogromnih, da njihove velikosti ni mogoče oceniti ali izmeriti.

Poglavje 2. Težke žrtve

Kakšni so rezultati trdega dela in prizadevnosti? Odgovor: samo globlje kopljemo v luknjo, v kateri smo že. Samo trdo delo in prizadevnost nas ne bosta rešila iz luknje. Pravzaprav šele, ko presežemo svoje znanje, opazimo, da sedimo v luknji.

Uvrstitev je farsa. Produktivnost dela je pravzaprav v veliki meri odvisna od sistema, v katerem človek dela, in ne od njega samega. Kako zaman je razvrščati ljudi, je preprosta enačba za razumevanje. Recimo X- to je prispevek neke osebe, ( xy) - vpliv sistema na njegovo delovno produktivnost. Recimo, da imamo številko, ki opisuje dejansko produktivnost, recimo, osmih napak na leto ali 8 milijonov dolarjev prodaje. Nato: x +(xy) = 8 Treba je določiti X... Na žalost imamo v eni enačbi dve neznanki. Johnny iz šestega razreda ve, da te enačbe ni mogoče rešiti. Kljub temu ljudje, ki uporabljajo spodbude, ki temeljijo na zaslugah, mislijo, da so našli X... Drugi izraz ignorirajo - ( xy), ki prevladuje v enačbi.

Uvrščanje ustvarja konkurenco med posameznimi zaposlenimi, ekipami in oddelki. Demoralizira zaposlene in je zakoreninjena v nerazumevanju odstopanj, plača po zaslugah seje neskladje med zaposlenimi in poudarja doseganje določenega ranga, pohvalo, ne pa delo. Uničuje sodelovanje. Cilj vsake osebe v sistemu nagrajevanja, ki temelji na zaslugah, je ugajati šefu. Posledično se morala sesuje. Kakovost trpi. In tisti, ki sodi ljudi, jih postavlja na prečke hierarhične lestvice in jim ne pomaga, da bi delali bolje. Nagrada za visoko uspešnost je enaka nagradi napovedovalca za lepo vreme. Spodbujevalno plačilo se osredotoča na številke in odvrača pozornost od namena. Ekipe, oddelki podjetja delujejo kot ločeni profitni centri in ne stremijo k optimizaciji celotne organizacije. Ljudje izgubijo upanje, da bo nekdo nekoč razumel povezavo med njihovim delom in delom drugih, ker med seboj ne komunicirajo.

Prvi korak, ki ga mora narediti vsaka organizacija, je narisati diagram poteka, ki prikazuje, kako so različni gradniki povezani med seboj. Potem bo vsak razumel, kaj je njegovo delo. Praviloma, če podjetje izvaja vodenje po ciljih, je njegov cilj razdrobljen na različne oddelke ali oddelke. Predpostavlja se, da če vsak oddelek ali oddelek prispeva svoj prispevek, bo podjetje kot celota izpolnilo nalogo. Toda ta predpostavka ni povsem resnična: strukturne enote so skoraj vedno medsebojno odvisne.

Kvantitativni cilji vodijo v izkrivljanje in goljufije, zlasti kadar jih sistem ne more doseči. Namesto uvajanja kvantitativnih mer bi morali menedžerji prizadevati za izboljšanje procesa. Stopnje proizvodnje so najbližje kvantitativnim ciljem. Upravljanje, ki temelji na rezultatih, ne zmanjšuje težav, ampak še poslabša. Kaj je narobe s takšnim upravljanjem? Izhaja iz predpostavke, da je vse, s čimer se srečujemo, posledica določenega vzroka. Vendar moramo delati na sistemu.

Po mojih izkušnjah je večina težav in priložnosti za izboljšanje razmer takole korelira: 94 % je iz sistema (vodstvena odgovornost) in 6 % iz posebnih razlogov. Zato niti prizadevnost niti usposobljenost delavcev ne moreta odpraviti temeljnih napak sistema. Imenovanje podpredsednika kakovosti bo vodilo le v razočaranje in frustracije. Kakovost je odgovornost najvišjega vodstva. Tega ni mogoče prenesti na nekoga drugega.

Velikost najresnejših izgub zaradi dejanj ali nedelovanja vodstva po Lloydu S. Nelsonu ni znana. Kljub temu se moramo naučiti obvladovati te izgube. Prepričanje, da če problema ni mogoče izmeriti, ga ni mogoče rešiti, je zelo drag mit. Pri natančni analizi vzrokov in učinkov prevladujočega sistema upravljanja se zastavlja vprašanje: Ali je sploh komu mar za dolgoročni dobiček?

Najpomembnejša uporaba načel statističnega nadzora kakovosti, s katerimi mislim na poznavanje skupnih in specifičnih vzrokov, je pri upravljanju s človeškimi viri. Pazite se zdrave pameti. Zdrava pamet nas spodbuja, da ocenjujemo otroke v šoli, ljudi v službi, ekipe, oddelke, trgovce, stroške bolnišnic. Zdrava pamet narekuje, da postavljamo norme za posameznike in skupine. Zdrava pamet zahteva pogovor z operaterji, ko se stranka pritoži nad izdelkom ali storitvijo: "Pogovarjali smo se z operaterjem, to se ne bo več zgodilo." Pomembno je, da delate na procesu, ki je povzročil napako, in ne z osebo, ki prodaja nekvaliteten izdelek.

Odvisnost plače od obsega prodaje je napačna poteza. Bolje je prodajalcem plačati fiksno plačo. Če podjetje plačuje provizije, je poudarek na prodaji. Ko izplačuje fiksno plačo, je v središču pozornosti stranka. Če je vse načrtovanje omejeno na številčne cilje, kako jih potem dosežete?

Poglavje 3. Uvod v sistem

Sistem je mreža medsebojno odvisnih komponent, ki sodelujejo pri doseganju skupnega cilja. Sistem mora imeti namen. Brez cilja sistem ne obstaja. Tak cilj bi moral biti jasen vsem udeležencem, konkretiziran v načrtih za prihodnost. Namen je vrednostna sodba. (Seveda govorimo o sistemih, ki jih ustvari človek.) Sistem zahteva nadzor. Ne more se nadzorovati. Če so sistemi prepuščeni sami sebi, hitro postanejo sebični, konkurenčni, neodvisni profitni centri in tako uničijo sistem. Skrivnost je v sodelovanju komponent v korist celotnega organizacijskega cilja.

Odgovornost vodstva je, da usmerja napore vseh komponent v doseganje cilja sistema. Predlagamo, da si za organizacijo postavimo cilj, za katerega si bodo vsi – delničarji, zaposleni, dobavitelji, kupci, družba, okolje – prizadevali v daljšem časovnem obdobju.

Ljudje čutijo potrebo po gibanju, ne avtomobilov, vlakov, avtobusov ali letal. Izbira cilja je očitno stvar razjasnitve vrednot, zlasti ko gre za izbiro med možnimi možnostmi. Vsak sistem zahteva vodenje od zunaj. Sistem ne more razumeti samega sebe.

Vsak razume, kako je njegovo delo povezano z delom drugih. Zdaj lahko dela zavestno. Ta diagram je kot organizacijska shema veliko pomembnejši od navadne piramide. Piramida samo kaže, kdo je komu odgovoren. Piramida ne opisuje proizvodnega sistema. Zaposleni ne pove ničesar, kako naj uskladi svoje delo s svojimi sodelavci. Piramida ne nosi nobenega sporočila; pomeni najprej, da mora vsak imeti rad svojega šefa (dobiti dobro oceno). Stranka nima mesta v piramidi. Piramida kot organizacijska shema uničuje sistem. Piramida prispeva k razdrobljenosti organizacije.

Zakasnjen učinek. Učinek dejanj vodstva se lahko pokaže v nekaj mesecih ali celo letih. Takojšnji rezultat je včasih nič ali negativen. Zato je lahko razlaga spremembe napačna. Preprost primer je trening. Edini takojšnji rezultat so stroški, stroški. Učinki treninga se bodo pokazali v več mesecih ali celo letih. Poleg tega ga ni mogoče izmeriti. Zakaj potem podjetja porabijo denar za usposabljanje? Vodstvo meni, da bodo koristi v prihodnosti veliko večje od stroškov. Z drugimi besedami, menedžerje vodi teorija, ne številke. Pokažejo modrost. Slabo zasnovana rešitev problema lahko povzroči takojšnje rezultate v pravo smer, vendar sčasoma lahko povzroči katastrofo. Zmanjševanje na primer zmanjša stroške podjetja, a pravočasno vodi do resnih posledic. Hkrati se koristi ene ali druge rešitve morda ne bodo pojavile dolgo časa. To idejo je v knjigi ponazoril Peter Senge.

Opis delovnega mesta bi moral presegati zgolj predpisovanje dejanj: naredi to, naredi to, naredi to ali ono. Navesti mora, zakaj je to delo potrebno, kako pomaga doseči cilj celotnega sistema.

Če so vse komponente organizacije optimizirane (vsaka za individualni dobiček, vsaka je prima), potem bo podjetje samo neučinkovito. Ko bo celota optimizirana, bodo posamezne komponente manj učinkovite.

Neuspeh konkurenčne teorije.Če bi ekonomisti razumeli sistemsko teorijo, vlogo sodelovanja pri optimizaciji, bi nehali trditi, da je konkurenca rešitev.

Poglavje 4. Sistem globokega znanja

Prevladujoči slog upravljanja je treba spremeniti. Toda sistem ne more razumeti samega sebe, zato morajo spremembe priti od zunaj. To poglavje prikazuje pogled od zunaj – nekakšno lečo, ki jo imenujem sistem globokega znanja. Sistem globokega znanja je sestavljen iz štirih medsebojno povezanih komponent:

• razumevanje sistema
• poznavanje odstopanj
• teorija znanja
• psihologije

Razumevanje sistema. Strah vodi do napačnih številk. Če je ogroženo ohranjanje določenega položaja, bo kdorkoli šefu dal le dobre novice. Statistični izračuni in napovedi, ki temeljijo na napačnih številkah, vodijo v zmedo, jezo in slabe odločitve. Vodja mora preučevati psihologijo ljudi, psihologijo skupine, psihologijo družbe in psihologijo sprememb. Poznati mora tudi odstopanja, pogoje stabilnosti sistema, splošne in specifične razloge za odstopanja za učinkovito upravljanje sistema kot celote in predvsem kadrov.

Poznavanje odstopanj. Pogosto naredimo dve dragi napaki:

• Napaka 1. Reagiranje na rezultat, kot da bi ga povzročil poseben vzrok, medtem ko je bil posledica pogostega vzroka za zavrnitev.
• Napaka 2. Reagiranje na rezultat, kot da je posledica skupnega vzroka za zavrnitev, v resnici pa ga je povzročil poseben vzrok.

Dr. Shewhart je predlagal postopke, ki vam bodo pomagali zmanjšati gospodarske izgube zaradi teh napak. Proces je lahko statistično nadzorovan ali pa tudi ne. S statističnim nadzorom lahko predvidevamo prihodnja odstopanja. Stroške, produktivnost dela, kakovost in količino je mogoče predvideti. V takih primerih je Shewhart govoril o stabilnem stanju. V nasprotnem primeru je proces nestabilen, zato njegovega "vedenja" ni mogoče predvideti.

Teorija znanja. Vodstvo napoveduje. Teorija znanja pojasnjuje, zakaj je upravljanje v kakršni koli obliki napovedovanje. Racionalno napovedovanje zahteva teorijo; gradi znanje s sistematično analizo in širjenjem teorije na podlagi preteklih napovedi in opazovanj. Če ne bi bilo začetne teorije, ne bi bilo kaj preučevati ali revidirati. Brez teorije nimamo vprašanj. Zato brez teorije ni znanja. Teorija je okno v svet. Teorija se "preteče" v predvidevanje. Brez predvidevanja nas izkušnje in zgledi ne naučijo ničesar. Preprosto kopiranje uspešnega primera brez razumevanja njegove teorije lahko privede do katastrofe.

Za nobeno značilnost, stanje ali stanje, kot je določeno z meritvijo ali opazovanjem, ni prave vrednosti. Vsaka nova meritev (sprememba operativne definicije) ali opazovanje daje novo številko.

Operativna definicija je postopek, ki se oblikuje znotraj pojma komunikacijskega sredstva in ga prevede v določen način merjenja. Z drugimi besedami, to je definicija, s katero se razumen človek lahko strinja in jo lahko uporabi v praksi.

Informacije niso znanje. Znanje je odvisno od teorije. Brez teorije je nemogoče uporabiti informacije, ki pridejo do nas.

psihologija pomaga razumeti ljudi, interakcije med ljudmi in okoliščinami, odnos med stranko in dobaviteljem, učiteljem in študentom, direktorjem in podrejenim ter sistemom vodenja. Vsi ljudje so različni. Kadrovski vodja se mora zavedati teh razlik in jih izkoristiti, da čim bolj poveča sposobnosti in potencial vsakega posameznika. To ni vrednotenje ljudi. Žal današnje upravljanje temelji na predpostavki, da so vsi ljudje enaki.

Nekateri imajo naravno nagnjenost k učenju. Učenje je vir inovacij. Nekateri ljudje imajo prirojeno željo, da bi uživali v svojem delu. Dobro upravljanje nam pomaga ohranjati in krepiti te podedovane pozitivne lastnosti.

Zunanja motivacija včasih posredno daje pozitivne rezultate. Nekateri zunanji dražljaji gradijo samozavest. Toda popolna podrejenost zunanji motivaciji uniči individualnost. Zunanje spodbude uničijo notranjo motivacijo. Ne glede na to, koliko se plača dvigne, to nikakor ne bo vplivalo na produktivnost zaposlenih.

Denarna nagrada ali nagrada za dejanje, ki ga je nekdo storil zgolj zaradi lastnega zadovoljstva, se lahko dojema kot žalitev. Če oseba prejme nagrado od nekoga, ki je ne spoštuje, se lahko počuti ponižanega. Vsakdo, ki je odvisen od zunanje motivacije, uniči svojo samozavest. Otroci se najbolje počutijo, ko uspejo osvojiti nove dejavnosti. Njihova notranja motivacija raste.

Najpomembnejša stvar, ki jo lahko naredi vodja, je razumeti, kaj je pomembno za določeno osebo. Zahvaljujoč temu bo vodja lahko pomagal svojim podrejenim doseči boljše rezultate in po možnosti zamenjati zunanjo motivacijo z notranjo. Denarna nagrada za delo, opravljeno v užitek, je demoralizirajoče precenjevanje. Izražanje hvaležnosti človeku pomeni veliko več kot denarna nagrada.

Poglavje 5. Vodenje

Razumevanje poglobljenega znanja preoblikuje upravljanje. Preobrazba v kateri koli organizaciji poteka pod vodstvom vodje. Naloga vodje je pomagati pri preoblikovanju njihove organizacije. Kako vodja doseže preobrazbo? Prvič, ima teoretično znanje. Drugič, čuti se odgovornega do sebe in svoje organizacije za potrebne spremembe. Tretjič, je praktik. Ima načrt po fazah in ga zna preprosto razložiti.

Poglavje 6. Upravljanje človeških virov

Če se ne morete prepirati s šefom, potem ni vredno delati z njim.
Generalpodpolkovnik Leslie E. Simon, ZDA.

Na sl. 3 prikazuje nekatere destruktivne sile, ki izhajajo iz obstoječega stila nagrajevanja, pa tudi njihove posledice. Iz posameznika, iz njegovega življenja po kapljicah iztisnejo notranjo motivacijo, samospoštovanje in dostojanstvo. V njem povzročajo strah, potrebo po zaščiti in zunanji motivaciji. Preobrazba v tej knjigi je zasnovana tako, da okrepi dno diagrama in iz leta v leto krči vrh.

riž. 3. Sile, prikazane na vrhu diagrama, ljudem in narodu jemljejo inovativnost in ovirajo razvoj uporabnih znanosti. Zamenjati jih moramo z menedžmentom, ki bo posamezniku povrnil moč.

Primer neizpolnjenih upov. Določena korporacija si je postavila dva cilja:

• ustvariti sistem spodbud, ki priznava odličnost, inovativnost, predanost in predanost;
• ustvariti in vzdrževati spodbudno delovno okolje za privabljanje, zadrževanje in razvoj proaktivnih in nadarjenih ljudi.

Ti cilji so nezdružljivi. Prvi cilj bo povzročil konflikte in tekmovanje med ljudmi, kar bo neizogibno vodilo v demoralizacijo. Uničil bo veselje do dela in preprečil uresničitev drugega cilja, pa naj bo še tako plemenit.

riž. 4. Statistični podatki o produktivnosti dela ali motnjah, če so na voljo, se lahko narišejo na grafu. Indikatorji označujejo sistem in tiste zunaj njega

Poglavje 7. Eksperimentirajte z rdečimi perlicami

Ne zamenjujte naključja z vzrokom in posledico
Ciganka Rennie

riž. 7. Podatki, pridobljeni med poskusom; izračun nadzornih meja; rezultati so prikazani na grafu (desno); interpretacijo grafa. Primerjava s prejšnjim poskusom (levo).

Postopek je pod statističnim nadzorom. Pridni delavci so naredili vse, kar je bilo v njihovi moči. Edini način za zmanjšanje deleža rdečih kroglic v končnem izdelku je zmanjšanje števila rdečih kroglic v vhodnem materialu (kar je odgovornost vodstva).

Ko je bilo konec, sem razmišljal o svoji službi. Kako pogosto si ljudje prizadevajo dati vse od sebe v situaciji, ko ni nič odvisno od njih? In se trudijo po svojih najboljših močeh. Kaj se čez čas zgodi z njihovo motivacijo, pridnostjo, željo? Mnogi obupajo.

Izkazalo se je, da je sistem stabilen. Varianca in rezultati prizadevnih delavcev, medtem ko je sistem ostal nespremenjen, so bili predvidljivi. Vsa odstopanja – razlike v produktivnosti prizadevnih delavcev v procesu vzorčenja rdečih kroglic in razlike po dnevih za vsakega prizadevnega delavca – so bila od začetka do konca zakoreninjena v samem procesu. Ni dokazov, da je bil en delavec boljši od drugega. Domneva vodstva, da bodo trije prizadevni delavci, ki so se v preteklosti najbolje odrezali, ostali najboljši tudi v prihodnje, se je izkazala za neutemeljeno. Upravljanje je napoved, ne igra.

Zdaj lahko bralec išče rdeče kroglice v lastnem podjetju in pri svojem delu.

Poglavje 8. Shewhartove in kontrolne karte

Dr. Schuhart je svetu dal novo vizijo znanosti in upravljanja. Izumil je nov način analize homogenosti in heterogenosti. Videl je dve vrsti odstopanj - odstopanja iz skupnega vzroka in odstopanja iz posebnih razlogov. Pogoste vzroke za odstopanja podajajo točke na kontrolni karti, ki dolgo ne presegajo mejnih vrednosti kontrole. Pogosti vzroki za odstopanja se ne spreminjajo iz dneva v dan in od serije do serije. Konkretni razlogi za odstopanja so povsem druga stvar. Zazna se na točki izven nadzornih meja.

Naslednji pomemben prispevek dr. Shewharta je bil sklep, da je najboljše, kar lahko naredimo, da naredimo napake 1 ali 2 čim redkeje, t.j. upoštevati pravila, ki dolgoročno zmanjšajo neto gospodarske izgube zaradi obeh vrst napak. V ta namen je pripravil tako imenovane kontrolne karte in uvedel pravila za izračun kontrolnih mej. Izberite točke na grafu. Točka izven nadzornih meja bi bila signal (signal je operativna definicija za dejanje) določenega vzroka.

Ko kontrolna karta kaže, da ni posebnega vzroka, govorimo o stabilnem procesu ali procesu, ki je pod statističnim nadzorom. V stanju statističnega nadzora je stopnja skladnosti s specifikacijami smiselna. Brez statističnega nadzora je napovedovanje nemogoče. Proces je kaotičen. Kontrolni grafikon na sl. 7 je primer procesa v statistično nadzorovanem stanju. Ko je dosežen statistični nadzor, sledi izboljšanje procesa, če se pričakuje, da bodo stroški le-tega prinesli znatne gospodarske koristi. Izboljšanje je mogoče opredeliti na naslednji način: zožitev odstopanja, znižanje srednjih vrednosti na optimalno raven, obe možnosti.

Sprejemljive meje niso kontrolne meje. Kontrolne meje je mogoče izračunati na podlagi razpoložljivih podatkov. Točka izven kontrolne meje kaže na potrebo po prepoznavanju določenega vzroka in, če je mogoče, odpravi. Menim, da ni logične povezave med nadzorom in sprejemljivimi mejami. Kontrolne meje, ko dosežemo pravo stanje statističnega nadzora, opisujejo proces in nam povedo, kakšen bo jutri. Nadzorna kartica je glas procesa.

Primeri napačnega pristopa. Po rednih tedenskih pregledih se je inšpektor pritožil, da ima tovarna sedem neoznačenih zabojnikov za strupene snovi. Kdo je bil odgovoren za kršitev? Poiščite ga in ga kaznujte, sicer se bo ta kršitev ponovila ... Vsak zahtevek zoper zlorabe v medicini, gradbeništvu ali računovodstvu pomeni, da je dogodek povzročen iz posebnega razloga - t.j. zgodilo po krivdi nekoga. Študije z minimalno uporabo teorije deviacij bodo pripeljale do drugačnega zaključka: isti dogodek bi lahko bil rezultat samega procesa, tj. dobro uveljavljene prakse.

Poglavje 9. Preizkus lijaka

Namen tega poglavja je prikazati zapravljanje posegov, ki temeljijo na rezultatih, pri delovanju sistema. Tukaj je preprost poskus lijaka.

Pravilo 1. Držite lijak neposredno nad tarčo in vrzite žogo skozenj 50-krat. Vsakič označite točko njegovega padca (slika 9). Pravilo 2. Po vsakem metu premaknite lijak, da popravite napako pri zadnjem metu (na primer, če žogica pade 30 cm nad tarčo, premaknite lijak navzdol za 30 cm). Kot lahko vidite, je poseg v stabilen proces (prehod s pravila 1 na pravilo 2) samo poslabšal rezultate.

riž. 9. Točke padca žogice po pravilu 1 (levo) in 2 (desno)

Nekateri mehanizmi za zlorabo povratnih informacij so: poseganje v gospodarstvo na ravni zvezne ali državne zakonodaje; igranje "pokvarjenega telefona" ...

Za izboljšanje stabilnega sistema je potrebna temeljna sprememba procesa. Če sistem ne upraviči stroškov izboljšav, bi bilo morda bolje, da se usmerite v druge sisteme, ki so vrednejši pozornosti. Proučiti moramo ekonomske vidike zmanjševanja variance.

Poglavje 10. Nekaj ​​informacij o teoriji deviacij

Deviacija je življenje in življenje je odklon. Primer iz življenja. Odvetnik z odlično izobrazbo, ki pa ne pozna statistične teorije, vsak primer razloži z določenim razlogom – ne pozna razlike med splošnimi in specifičnimi razlogi.

Vsak vodja bi moral razviti navado, da ne zahteva komentarjev o vzponih in padcih (dnevnih, mesečnih ali letnih), ki jih povzročajo naključne spremembe.

Funkcija izgube opisuje izgube, ki jih ima sistem zaradi različnih vrednosti nadzorovanega parametra. Velja samo za merljive izgube. Prvič, funkcija izgube nam pomaga, da se premaknemo iz sveta specifikacij (tj. skladnosti s specifikacijami), da postopoma zmanjšamo variance z izboljšanjem procesa. Za praktične namene smo funkcijo izgube predstavili kot parabolo (slika 10). Taguchi jih je označil za izgubo za družbo. Treba je opozoriti, da ni nujno, da je funkcija izgube natančna. Pravzaprav ni natančne funkcije izgube.

riž. 11. Da bi imeli minimalne izgube, si prizadevajte funkcijo porazdelitve proizvodnje P (x) približati nominalni vrednosti, pri kateri je μ = 0

Morala: Merjenje variance ni dosežek. Veliko bolj pomembno je, da se deviacija centrira.

V angleški različici je nekako bolj znano: PDCA (plan-do-check-act).

Edwards (ali Edward) Deming je znani ameriški svetovalec za teorijo vodenja kakovosti, pa tudi ustvarjalec sistema »vitke proizvodnje« in 14 principov izboljšanja kakovosti. Ta človek je veliko prispeval k razvoju menedžmenta in ekonomije. Čeprav je večinoma delal na Japonskem, so njegovi spisi priljubljeni po vsem svetu. Številna podjetja uporabljajo načela in predloge, ki jih je razvil Deming, za razvoj in izboljšanje kakovosti svoje proizvodnje.

Demingovo življenje

Leta 1900 se je v ZDA rodil bodoči znanstvenik Edward Deming. Biografija tega človeka je bogata z nagradami in nagradami, ki jih je prejel za svoj prispevek k razvoju statistike in upravljanja. Deming Edward je treningu posvetil dovolj časa. Šolal se je na Univerzi v Wyomingu (leta 1972 je prejel nagrado kot najbolj izstopajoč študent te univerze), Colorado, Yale University. Edward Deming je z leti diplomiral iz fizike, matematike in elektronike.

Pred delom na Japonskem leta 1946 je Deming poučeval fiziko na Rudniški šoli v Koloradu (1923-1925) in delal za Ministrstvo za kmetijstvo Združenih držav (1927-1939). Delo na Japonskem je bilo vrhunec njegove kariere in ga je proslavilo po vsem svetu. Poleg nje je Edward Deming svetoval v Grčiji, Indiji, Argentini, Mehiki, Franciji in drugih državah. V obdobju 1947-1952 je bil član Podkomisije ZN za statistične vzorce.

Ob prihodu na Japonsko Deming praktično ni imel povezav, razen enega statistika, Ishikawa Kaoruja, ki je poučeval leta Po srečnem naključju je bil njegov oče vodja vplivne organizacije, imenovane Zveza gospodarskih organizacij Japonske (Nihon Keidanren). Prav on je leta 1950 pomagal organizirati Demingov prvi seminar, ki so se ga udeležili vodstveni delavci iz 21 podjetij. Ta podjetja so predstavljala 85 % japonskega nacionalnega kapitala.

Seminar je uspel in po tem je Deming postal vodilni svetovalec za velika podjetja na Japonskem.

Edward Deming ni prenehal delati do svoje smrti leta 1993. V Združenih državah so bile njegove ideje priznane šele leta 1980. Kljub visoki starosti je znanstvenik še naprej delal in svetoval vodjem velikih podjetij v ZDA in drugih državah sveta.

Demingova kariera in uspeh na začetku njegovega znanstvenega življenja nista bila lahka, vendar mu je uspelo zagotoviti, da je bil priznan po vsem svetu in po njegovi smrti ni pozabljen. Demingova dela in učenja so danes pomembna za strokovnjake.

družina

Leta 1922 se je Edward Deming prvič poročil. Njegova družina z Agness Bell ni trajala dolgo, vse do leta 1930. Dobro počutje je prekinila nenadna smrt njegove žene.

Dve leti pozneje se je znanstvenik ponovno poročil z Lolo Shup. Tokrat je družinska sreča trajala 52 let, vse do Loline smrti leta 1984. Iz dveh zakonov je znanstvenik zapustil tri hčerke. Vsi trije in Edward Deming (na sliki spodaj) so bili brez dvoma močna in ljubeča družina. Hčerke so mu dale sedem vnukov, nato pa pet pravnukov.

Znanstvenik dela

Edward Deming je v svoji karieri prispeval k razvoju menedžmenta brez primere. Njegove knjige so dobile priznanje in priljubljenost. Do danes so v ruščini izšle tri njegove knjige:

• "Izven krize: nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov".
• "Izven krize".
• "Novo gospodarstvo".

Edward Deming je veliko prispeval k razvoju. “Novo gospodarstvo” nam samo pove, da so “zahodna” načela poslovanja že zastarela in gospodarstvo vstopa v novo obdobje z novimi pravili igre.

Nagrade

Deming je skozi svojo kariero pridobil svetovno priznanje in spoštovanje. Njegov prispevek k razvoju managementa in gospodarstva je potrjen s številnimi nagradami:

• Red blagoslovljenega zaklada druge stopnje (prejet leta 1960 na Japonskem).
• National Medal of Technology (prejeta v ZDA leta 1987).
• Njegovo ime je bilo vklesano na steno v Daytonski dvorani slavnih (1986).
• Nagrada za izjemno kariero v znanosti (prejeta v ZDA leta 1988).

Tudi na Japonskem je bila leta 1951 odobrena nagrada, ki nosi ime znanstvenika. Prejemajo ga ljudje, ki so prispevali k razvoju teorije in prakse vodenja kakovosti.

Američani so potrebovali 30 let, da so cenili Demingovo delo in prepoznali njegovo pomembnost. 14 načel Edwarda Deminga je postalo znanih in priznanih pred kratkim, čeprav so bili oblikovani že leta 1980.

Deming je začel delati na teh pravilih upravljanja po koncu druge svetovne vojne. Kljub temu, da je od nastanka te ideje in dokončne formulacije minilo veliko časa, so Demingova načela aktualna še danes. Vsa ta pravila bodo pripomogla k izboljšanju učinkovitosti, če si vzamete dovolj časa za njihovo implementacijo v procesu sodobnega poslovanja.

1. Postavitev glavnega cilja

Ne lovite takojšnjega in enkratnega dobička. Treba se je uglasiti na dolgi rok in se nenehno izboljševati. Prizadevati si morate za to, da je vaše podjetje konkurenčno, opremljeno z delovnimi viri ter zagotavlja kakovostno in potrebno blago.

2. Prestrukturiranje v novo filozofijo

Zahodni stil upravljanja se ne opravičuje več in počasi vodi gospodarstvo v nazadovanje. Za obstanek na površini je treba obvladati nova načela delovanja in jih uporabljati. Japonska je začela novo gospodarsko dobo in danes je treba slediti natanko tem načelom.

3. Neodvisnost od pregledov

Stalni strogi nadzor in inšpekcijski pregledi ne bi smeli biti pot in glavni cilj za izboljšanje ravni kakovosti. Rezultati pregledov bi morali pokazati, da je kakovost že na najvišji ravni in da je kasneje ne bo več.

4. Poceni ne pomeni visoke kakovosti

Ne iščite poceni blaga, bodite pozorni na kakovost. Če dobavitelj ni mogel potrditi kakovosti svojega izdelka, potem ne bi smeli nadaljevati sodelovanja z njim. Z zmanjšanjem števila dobaviteljev boste prišli do dolgoročnih odnosov in posledično nižje skupne nabavne stroške.

5. Ne ustavljajte se tam

Proces izboljšav in izboljšav se ne sme nikoli ustaviti. Tudi če se zdi, da sistem deluje odlično, na najvišji ravni, potem vedite, da vedno obstaja proces, ki ga je mogoče še bolje zadržati. Zemlja se ne ustavi niti za minuto in vsak trenutek se pojavijo nove ideje in nove potrebe. Procesi proizvodnje, zagotavljanja storitev in načrtovanja so lahko vedno boljši in boljši, kot so zdaj.

6. Usposabljanje delovnega osebja

Prizadevajte si zagotoviti, da je osebje seznanjeno in pripravljeno na vse spremembe, ki se pojavijo pri proizvodnji in zagotavljanju blaga in storitev. Vključite se v stalno usposabljanje delavcev, da bo osebje najbolj usposobljeno.

7. Učinkovito vodenje

Vodja mora biti maksimalno osredotočen na proces izboljšanja kakovosti, na lastnem primeru pokazati visoke kazalnike uspešnosti in odgovoren odnos do dela. Upravljavec mora zagotoviti delovanje tako, da se v primeru okvar, okvar takoj sprejmejo ukrepi za njihovo odpravo. Vodenje ne sme biti le beseda, ampak metoda dela. Vodja bi moral biti v prvi vrsti odgovoren za kakovost, ne za statistiko.

8. Odgnati strah

Strah je vedno slab svetovalec, tako v življenju kot pri delu. Podrejeni se ne smejo bati svojega vodstva. Če se podrejeni boji svojega šefa, se nikoli ne bo mogel v celoti posvetiti delu, saj bo večina njegovih misli med delovnim dnevom usmerjena v to, kako se izogniti trku (sestanku) z vodjo. Pojdite na srečanje s svojimi podrejenimi, bodite odprti za komunikacijo. Dvosmerna komunikacija vedno pozitivno vpliva na odnos med zaposlenimi in njihovimi vodji. In posledično pomaga izboljšati kakovost dela.

9. Recite ne funkcionalnemu delu

Številna podjetja danes delujejo prav po tem principu, torej vsak oddelek se ukvarja s svojim ozko usmerjenim delom in ne sodeluje z drugimi oddelki. Edward Deming trdi, da bodo pri delu v skupinah strokovnjaki različnih profilov prišli do želenega rezultata veliko hitreje in učinkoviteje.

10. Odpravite slogane, pridige in stališča zaposlenih

Slogani in pridige ne vplivajo na celoten proces dela, ampak so namenjeni le delavcem. Kakovost in produktivnost sta odvisna od celotne strukture sistema in ne posebej od posameznega delavca. Slogani in stališča so izguba časa in truda, kar vodi le do nič rezultatov.

11. Odstranite samovoljne norme

Navodilom in standardom za delo s poljubnimi stopnjami in kvotami se je treba izogibati ali bolje, da jih sploh ne uporabljamo. Pomoč in povratne informacije višjega vodstva bodo najučinkoviteje vplivale na proizvodni proces.

12. Odstranite ovire, ki zaposlenim preprečujejo, da bi bili ponosni na svoje delo.

Cilj kadrovskega dela ne sme biti količina, ampak kvaliteta. Ocene uspešnosti delavcev bi morale biti čim manjše.

13. Spodbujajte samoizpopolnjevanje

Danes ni potrebe po delavcih, ki brezskrbno opravljajo svoje naloge. V razmerah trenutnega trga storitev, ki se spreminja vsako minuto, zmagajo znanje in veščine. Zaposlenim zagotovite program samorazvoja in strokovnega razvoja. Iz tega se bosta kakovost in učinkovitost zelo hitro povečala.

14. Najpomembnejša stvar je preobrazba

Če je cilj proizvodnega sistema visoka kakovost, potem mora proizvodni sistem stremeti in biti pripravljen na nenehno transformacijo. Poleg tega bi morali biti vsi v podjetju osredotočeni na spremembe v sistemu. In vodstvena struktura mora biti organizirana tako, da vsak dan daje zagon za napredovanje vsakega podrejenega.

Izhod knjige:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (angleščina), UDK 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Nova ekonomija / W. Edward Deming; [pas. iz angleščine T. Guresh]. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 str. - (Knjižnica EXPERT)

Tiranija prevladujočega stila vodenja, nenehno ocenjevanje ljudi in organizacij, konkurenca – vse to je treba pustiti včeraj in odpreti novo stran v njegovi zgodovini, pravi Edward Deming rast, inovativnost in močan tržni položaj Sistem globokega znanje, ki ga je opisal v svoji knjigi Nova ekonomija, je zdaj nujno potrebno za industrijska podjetja, državne organe in izobraževanje, saj le to lahko moderno družbo pripelje iz krize. Dr. Deming ponuja rešitev, pri implementaciji katere ne bo poražencev. .

Knjiga bo zanimiva za širok krog bralcev, ki jim problemi družbenega razvoja nasploh in zlasti gospodarske rasti niso ravnodušni.

Predgovor

Opombe za drugo izdajo

Poglavje 1. Kako je pri nas?

Poglavje 2. Težke žrtve

Poglavje 3. Uvod v sistem

Poglavje 4. Sistem globokega znanja

Poglavje 5. Vodenje

Poglavje 6. Upravljanje s človeškimi viri.

Poglavje 7. Eksperimentirajte z rdečimi perlicami

Poglavje 8. Shewhartove in kontrolne karte

Poglavje 9. Preizkus lijaka

Poglavje 10. Nekaj ​​informacij o teoriji deviacij

Dodatek

Nakup blaga in storitev

Predmetno kazalo

Predgovor

Še naprej črpamo modrosti iz lekcij W. Edwarda Deminga. Naš oče je popravljal rokopis za drugo izdajo Nove ekonomije za industrijo, vlado in izobraževanje do svoje smrti decembra 1993. Iskal je jasnost na podlagi povratnih informacij bralcev o prvi izdaji, ves čas pa je skušal pomagati ljudem pridobiti znanje, ki ga potrebujejo za prehod na nov način vodenja. Pot do sprememb je z uporabo sistema globokega znanja, opisanega v tej knjigi.

Naš oče je vse svoje dolgo in plodno življenje užival v delu in študiju. V Novi ekonomiji je zapisal, da je »prijetno delati s človekom, ki ima rad svoje delo«. S komunikacijo s številnimi ljudmi po svetu vemo, da je dr. W. Edward Deming pomagal drugim najti veselje v svojih prizadevanjih in da se je njegovo delo dotaknilo najboljših strun v njihovih dušah.

Novembra 1993 je naš oče ustanovil inštitut W. Edward Deming. Namen inštituta je spodbujati razumevanje Demingovega globokega sistema znanja za globalni mir in blaginjo. S prizadevanji ljudi, predanih temu cilju, upamo, da bomo nadaljevali njegovo življenjsko delo.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Opombe za drugo izdajo

Dr. Deming je delal na Novi ekonomiji do svoje smrti leta 1993. Druga izdaja vsebuje popravke, ki jih je naredil sam. Večina sprememb sega v 4. poglavje, kjer poudarja, da je sistem globokega znanja zunanja perspektiva, ki je ključnega pomena za upravljanje sistema.

Pojavila se je tudi aplikacija z naslovom »Nakup blaga in storitev«. Dr. Deming je to gradivo uvedel v svoje štiridnevne seminarje. Koristno bo za bralce, ki želijo bolje razumeti njegovo delo o odnosih z dobavitelji.

V Novi ekonomiji se avtor številne reference sklicuje na svoje prejšnje delo Premagovanje krize. Bralec, ki želi bolje razumeti ideje Edwarda Deminga, bi moral najprej preučiti to posebno knjigo. Več popolnih informacij o zdravnikovem življenju in seznam njegovih objav bo bralec našel v članku "Svet W. Edwarda Deminga" * Cecilia Kilian, ki je bila njena stalna sekretarka že 39 let.

W. Edward Deming je več kot štirideset let svetoval po vsem svetu. Njegove stranke so bile proizvodna, telefonska, železniška podjetja, prevozniki, potrošniška raziskovalna podjetja, družboslovci, bolnišnice, vladne agencije in raziskovalne organizacije na univerzah ter industrijskih inštitutih in podjetjih.

Vpliv teorij dr. Deminga na proizvodnjo in storitveno industrijo v Združenih državah je bil ogromen. Revolucija kakovosti, ki jo je sprožil, je močno povečala konkurenčnost Združenih držav.

Leta 1987 je dr. Deming od predsednika Reagana prejel nacionalni red za tehnologijo. Leta 1988 je prejel nagrado za odličnost Nacionalne akademije znanosti.

Dr. Deming je prejel številne druge nagrade, vključno s Shewhartovo medaljo American Society for Quality Control leta 1956 in nagrado Samuela S. Wilkesa Ameriškega statističnega združenja leta 1983.

Leta 1980 je Ameriško združenje za nadzor kakovosti ustanovilo Demingove letne nagrade za kakovost in produktivnost. Dr. Deming je bil član Mednarodnega statističnega inštituta. Leta 1983 je bil izvoljen za člana Nacionalne akademije inženirskih znanosti, leta 1986 pa je bil portret raziskovalca nameščen v Dvorani slavnih znanosti in tehnologije v mestu Dayton (ZDA). Leta 1991 je bilo njegovo ime uvrščeno v avtomobilsko hišo slavnih.

Dr. Deming je morda najbolj znan po svojem delu na Japonskem, kjer je od leta 1950 usposabljal višje vodstvo in inženirje v različnih podjetjih o tehnikah nadzora kakovosti. To usposabljanje je prispevalo k radikalnim spremembam v japonskem gospodarstvu. Kot priznanje za njegove prispevke je Japonsko zavezništvo za znanost in tehnologijo ustanovilo letno Demingovo nagrado za dosežke na področju kakovosti in zanesljivosti izdelkov. Leta 1960 je japonski cesar dr. Deminga podelil red svetega zaklada druge stopnje.

Leta 1928 je Deming doktoriral iz matematične fizike na univerzi Yale. Kasneje so mu številne univerze podelile JD in častne doktorate: University of Wyoming, Riviere College, University of Maryland, Ohio State University, Clarkson University of Technology, Miami University, George Washington University, Colorado State University, Fordam University, University Alabama State , Oregon State University, Yale University, Harvard University, Cleary College in Shenando University. Univerza Yale mu je podelila tudi križ Wilbur Lucius, kolidž Riviere pa red svete Marije Magdalene.

Dr. Deming je napisal številne knjige in 171 člankov. Njegovo delo Out of Crisis je prevedeno v več tujih jezikov. Veliko knjig in filmov je posvečenih življenju, filozofiji in poukom izjemnega znanstvenika. Več kot 10.000 ljudi se je deset let vsako leto udeležilo štiridnevnih seminarjev dr. Deminga.

Ta knjiga je namenjena ljudem, ki živijo pod tiranijo prevladujočega stila vodenja. Ogromne izgube, ki jih povzroča, že dolgo vodijo naše gospodarstvo v nazadovanje. Večina ljudi misli, da je takšen model vodenja vedno obstajal in da je nespremenjen. V resnici pa je bil izumljen v našem času in temelji na interakcijah med ljudmi, kar vpliva na vse vidike našega življenja – vlado, industrijo, izobraževanje, zdravstvo.

Odraščali smo v konkurenčnem okolju med ljudmi, ekipami, oddelki, oddelki; študenti, šole, univerze. Ekonomisti so nas naučili, da bo konkurenca rešila naše težave. Dejansko je konkurenca, kot zdaj vidimo, uničujoča. Veliko bolje bi bilo, če bi vsi delovali kot enoten sistem v imenu zmage vseh. To zahteva sodelovanje in nov stil vodenja.

Preobrazba obstoječega sistema je možna s pomočjo globokega znanja. Sistem globokega znanja je sestavljen iz štirih medsebojno povezanih elementov. tole:

• razumevanje sistema;
• poznavanje odstopanj;
• teorija znanja;
• psihologije.

Namen te knjige je bralcu pokazati pot do znanja, ga spodbuditi k učenju.

Mojih štirinajst načel upravljanja je rezultat uporabe globokega znanja za prehod od obstoječega načina upravljanja k optimizaciji.

Ta knjiga se lahko uporablja tudi kot učbenik za študente tehničnih in ekonomskih univerz. Cilj poslovnih šol ne bi smel biti ohranjanje trenutno prevladujočega stila vodenja, temveč njegova preobrazba. Študenti inženiringa se lahko naučijo novih orodij in mehanizmov, vendar bodo za uspešno uporabo svojega znanja potrebovali nove tehnike upravljanja. Z drugimi besedami, šola mora učence pripravljati na prihodnost, ne na preteklost.

Prvi dve poglavji te knjige opisujeta prevladujoči slog upravljanja in podajata priporočila za njegovo izboljšanje. V 3. poglavju je podana sistemska teorija. V optimiziranem sistemu zmagajo vsi – delničarji, dobavitelji, zaposleni in kupci. 4. poglavje raziskuje poglobljen okvir znanja, ki ga je mogoče uporabiti za razumevanje in optimizacijo organizacij, v katerih delujemo. Naslednja poglavja razvijajo teorijo, opisano v 3. in 4. poglavju, ter nudijo praktične primere za poslovanje, izobraževanje in vlado.

Veliko ljudi mi je pomagalo pri tej knjigi. Skozi opombe skozi celotno besedilo jim izražam svojo hvaležnost. In z velikim veseljem se zahvaljujem svoji predani tajnici Cecilii S. Kilian.

Leto izdaje: 2006

Žanr: Gospodarstvo

Založnik:"Eksmo"

Format: DjVu

Kakovost: Skenirane strani

Število strani: 208

Opis: Knjiga "Nova ekonomija" je namenjena ljudem, ki živijo pod tiranijo prevladujočega stila upravljanja. Ogromne izgube, ki jih povzroča, že dolgo vodijo naše gospodarstvo v nazadovanje. Večina ljudi misli, da je takšen model vodenja vedno obstajal in da je nespremenjen. V resnici pa je bil izumljen v našem času in temelji na interakcijah med ljudmi, kar vpliva na vse vidike našega življenja – vlado, industrijo, izobraževanje, zdravstvo. Odraščali smo v konkurenčnem okolju med ljudmi, ekipami, oddelki, oddelki; študenti, šole, univerze. Ekonomisti so nas naučili, da bo konkurenca rešila naše težave. Dejansko je konkurenca, kot zdaj vidimo, uničujoča. Veliko bolje bi bilo, če bi vsi delovali kot enoten sistem v imenu zmage vseh. To zahteva sodelovanje in nov stil vodenja.
Preobrazba obstoječega sistema je možna s pomočjo globokega znanja. Sistem globokega znanja je sestavljen iz štirih medsebojno povezanih elementov. tole:

• razumevanje sistema;
• poznavanje odstopanj;
• teorija znanja;
• psihologije.

Namen knjige "Nova ekonomija" je bralcu pokazati pot do znanja, ga spodbuditi k učenju.
Mojih štirinajst načel upravljanja je rezultat uporabe globokega znanja za prehod od obstoječega načina upravljanja k optimizaciji.
Ta knjiga se lahko uporablja tudi kot učbenik za študente tehničnih in ekonomskih univerz. Cilj poslovnih šol ne bi smel biti ohranjanje trenutno prevladujočega stila vodenja, temveč njegova preobrazba. Študenti inženiringa se lahko naučijo novih orodij in mehanizmov, vendar bodo za uspešno uporabo svojega znanja potrebovali nove tehnike upravljanja. Z drugimi besedami, šola mora učence pripravljati na prihodnost, ne na preteklost.
Prvi dve poglavji Novega gospodarstva opisujeta prevladujoči slog upravljanja in dajeta priporočila za njegovo izboljšanje. V 3. poglavju je podana sistemska teorija. V optimiziranem sistemu zmagajo vsi – delničarji, dobavitelji, zaposleni in kupci. 4. poglavje raziskuje poglobljen okvir znanja, ki ga je mogoče uporabiti za razumevanje in optimizacijo organizacij, v katerih delujemo. Naslednja poglavja razvijajo teorijo, opisano v 3. in 4. poglavju, ter nudijo praktične primere za poslovanje, izobraževanje in vlado. Vsebina knjige

Kako je pri nas?
Težke izgube
Predstavitev sistema
Sistem globokega znanja
Vodstvo
Upravljanje s človeškimi viri
Eksperimentirajte z rdečimi kroglicami
Shewhartove in kontrolne karte
Preizkus lijaka
Nekaj ​​informacij o teoriji deviacij
Nakup blaga in storitev

Država:

ZDA

Znanstveno področje: Alma mater: Poznan kot:

specialist za vodenje kakovosti;
Ustanovitelj Total Quality Management;
Svetovalec za vodenje kakovosti velikim ameriškim in japonskim podjetjem.

Nagrade in nagrade

1955 - Medalja Walterja Shewharta (Ameriško društvo za nadzor kakovosti)
1963 - Red svetega zaklada II. razreda
1972 - naziv "Najbolj izjemni diplomant" Univerze v Wyomingu
1983 - dobitnik nagrade Fredericka Taylorja (Ameriško združenje menedžmentov)
1983 - Dobitnik nagrade Samuela S. Wilkesa (Ameriško statistično združenje)
1986 - naziv častnega člana Nacionalne akademije za strojništvo
1988 - naziv ugledni znanstvenik (Nacionalna akademija znanosti ZDA)

Deming, William Edwards(angl. William Edwards Deming, 14. oktober - 20. december), znan tudi kot Edward Deming- ameriški znanstvenik, statistik in svetovalec za teorijo vodenja kakovosti. Deming je najbolj znan po svojih inovativnih predlogih za prestrukturiranje podjetij, ki se pogosto uporabljajo na Japonskem in v drugih državah pod imenom "Lean Manufacturing".

Je eden od ustanoviteljev Ameriškega združenja za nadzor kakovosti, ustanovljenega leta 1946. Prejel je eno najprestižnejših nagrad, ki jih je ustanovilo to društvo - Shuhartovo medaljo.

Zgodnja leta

William Edwards Deming se je rodil v Sioux Cityju v Iowi, odraščal v Polk Cityju v Iowi na kokošji farmi svojega dedka Henryja Coffina Edwardsa, nato pa na kmetiji v Povelli v Wyomingu, ki jo je kupil njegov oče. Oče - William Albert Deming (eng. William Albert Deming). Mati - Plama Irene Edwards (eng. Pluma Irene Edwards) .

Delo na Japonskem

Nagrade in nazivi

Dr. Deming je prejemnik ameriške nacionalne medalje za tehnologijo in je sprejet v Dvorano slavnih za dosežke v znanosti in tehnologiji. Leta 1960 je bil dr. E. Deming odlikovan z redom blagoslovljenega zaklada 2. stopnje. To je eden najvišjih redov Japonske, podeljen v imenu cesarja.

Po njem poimenovana združenja delujejo v mnogih državah sveta.

Kratek pregled Demingove filozofije

Filozofija Edwardsa Deminga je povzeta na naslednji način:

"Deming je učil, da lahko organizacije s sprejetjem ustreznih načel upravljanja izboljšajo kakovost in hkrati znižujejo stroške (z zmanjšanjem odpadkov, predelave, obrabe osebja in sodnih sporov, hkrati pa povečajo zvestobo strank). Ključno je nenehno izboljševanje in predstavljanje proizvodnje kot sistem in ne kot kosi in deli."

V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja so nekateri njegovi japonski privrženci Demingovo filozofijo povzeli z naslednjim nasprotovanjem:

A) Ko se ljudje in organizacije osredotočajo predvsem na kakovost, opredeljeno z naslednjim razmerjem: (angleščina:), potem se kakovost povečuje, stroški pa se sčasoma zmanjšujejo. b) Ko pa se ljudje in organizacije osredotočajo predvsem na "stroške", se stroški sčasoma povečujejo, kakovost pa zmanjšuje.

Demingov sistem globokega znanja

"Uveljavljeni stil vodenja se mora preoblikovati. Sistem ne more razumeti samega sebe. Transformacija zahteva zunanji pogled. Namen tega poglavja je dati pogled od zunaj - povečevalno steklo, ki ji pravim sistem globokega znanja. zemljevid teorije, da bi razumeli organizacije, s katerimi delamo."

"Prvi korak je preobrazba osebnosti. Ta preobrazba nima trajanja. Izhaja iz začetka razumevanja sistema globokega znanja. Osebnost, ko se preobrazi, bo začela dojemati nov pomen svojega življenja, dogodkov, o številkah, o interakciji med ljudmi.

"Ko človek doseže razumevanje sistema globokega znanja, bo njegova načela uporabil v kakršnih koli odnosih z drugimi ljudmi. Imel bo osnovo za presojo lastnih odločitev in za preoblikovanje organizacij, ki jim pripada. Preoblikovana osebnost bo :

• Postavite kot zgled;
• Dober poslušalec, vendar ne bo popuščal;
• Nenehno učite druge ljudi; in
• Pomagajte ljudem izstopiti iz svojih trenutnih praks in prepričanj ter se premakniti k novi filozofiji, ne da bi se počutili krive za preteklost."

Deming je verjel, da bi morali vsi menedžerji imeti tako imenovani sistem globokega znanja, ki je sestavljen iz štirih delov:

1. Razumevanje sistema : razumevanje celotnega procesa, v katerega so vključeni dobavitelji, proizvajalci in potrošniki (ali prejemniki) blaga in storitev ( pojasnjeno spodaj);
2. Poznavanje odstopanj : obseg in razlogi za odstopanja v kakovosti ter uporaba statističnega vzorčenja pri meritvah;
3. Teorija znanja : koncepti, ki pojasnjujejo znanje in meje tega, kar je mogoče vedeti.
4. Poznavanje psihologije : koncept človeške narave.

Deming je pojasnil: "Ni vam treba biti izjemen na nobenem od teh štirih področij znanja ali na vseh štirih hkrati, da ga razumete in uporabite. 14 točk za upravljanje v industriji, izobraževanju in managementu seveda izhaja iz njih, kot uporaba tega zunanjega znanja za preoblikovanje sloga zahodnega upravljanja, ki je prisoten v sedanjosti, v optimiziran slog."

"Različnih segmentov sistema globokega znanja, ki je tukaj predlagan, ni mogoče ločiti. Medsebojno delujejo. Tako je znanje psihologije nepopolno brez poznavanja sprememb."

"Menedžer ljudi mora razumeti, da so vsi ljudje različni. To ni ocena ljudi. Razumeti mora, da delovanje vsakega nadzira predvsem sistem, v katerem deluje, sistem pa je v pristojnosti vodstva. Psiholog, ki ima celo primitivno razumevanje sprememb, se bo pokazalo v poskusu z rdečimi perlicami (7. poglavje), ne more več sodelovati pri izboljšanju načrta za ocenjevanje ljudi.«

Razumevanje sistema vključuje razumevanje, kako lahko interakcije (npr. povratne informacije) med elementi sistema vodijo do notranjih omejitev, zaradi katerih se bo sistem obnašal kot en sam organizem, ki samodejno išče stabilno stanje. To stabilno stanje določa izhod sistema in ne njegovih posameznih elementov. Tako je struktura organizacije, ne pa zaposleni, eden za drugim, tista, ki ima ključe za izboljšanje kakovosti proizvodnje, proizvodnje sistema.

Poznavanje odstopanj vključuje razumevanje, da vse, kar se meri, sestavljajo tako "normalna" odstopanja zaradi fleksibilnosti sistema kot "posebni razlogi", ki ustvarjajo napake. Kakovost vključuje prepoznavanje razlike med njimi, da bi odpravili "posebne vzroke" in hkrati nadzorovali normalna odstopanja. Deming je učil, da bi spremembe kot odziv na "normalno" odstopanje samo poslabšale delovanje sistema. Razumevanje variance vključuje matematično gotovost, da se varianca običajno pojavi znotraj šestih standardnih odklonov srednje vrednosti.

Sistem poglobljenega znanja je osnova za uporabo slavnih Demingovih 14 kontrolnih točk, opisanih spodaj.

Demingovih 14 ključnih načel

1. Doslednost namena: Postavite si cilj ter bodite dosledno trdni in dosledni pri doseganju svojega cilja nenehnega izboljševanja izdelkov in storitev, razporejanje virov tako, da so dolgoročni cilji in potrebe, ne le kratkoročna dobičkonosnost, izpolnjeni za doseganje konkurenčnosti, ohranjanje podjetje in obdržati ljudi pri delu.
2. Nova filozofija: Sprejmite novo filozofijo. Smo v novi gospodarski dobi, ki se je začela na Japonskem. Ne moremo se več sprijazniti s splošno sprejeto ravnjo zamud, napak, napak v materialih, napak pri delu. Za zaustavitev nadaljnjega upadanja gospodarstva je potrebna transformacija zahodnega upravljanja.
3. Odpravite odvisnost od množičnega nadzora: Odpraviti potrebo po množičnem inšpekcijskem pregledu in pregledu kot načinu za doseganje kakovosti, predvsem z vgradnjo kakovosti v izdelke. Zahtevajte statistične dokaze o »vgrajeni« kakovosti tako v proizvodnem procesu kot v funkciji nabave.
4. Končajte prakso nakupa po najnižji ceni... Namesto tega skupaj s ceno prosite za resno potrditev kakovosti. Zmanjšati število dobaviteljev istega izdelka z zavračanjem storitev tistih, ki niso mogli statistično potrditi njegove kakovosti. Prizadevajte si, da bi vse pošiljke dane komponente prejeli le od enega proizvajalca, na podlagi vzpostavitve dolgoročnega odnosa medsebojne zvestobe in zaupanja. Cilj v tem primeru je čim bolj zmanjšati skupne stroške, ne le začetnih.
5. Izboljšajte vsak proces... Nenehno, danes in vedno, vse procese načrtovanja, proizvodnje in zagotavljanja storitev. Nenehno iščite težave, da bi izboljšali vse dejavnosti in funkcije v podjetju, izboljšali kakovost in produktivnost ter s tem nenehno zniževali stroške. Nenehno izboljševanje sistema, vključno z razvojem in projektiranjem, dobavo komponent in materialov, vzdrževanjem in izboljševanjem delovanja opreme, načinov upravljanja in organizacije, usposabljanjem in preusposabljanjem osebja - je primarna odgovornost vodstva.
6. V prakso uvesti usposabljanje in preusposabljanje kadrov: Uveljaviti sodobne pristope k usposabljanju in preusposabljanju za vse delavce, tudi vodje in menedžerje, da bi bolje izkoristili priložnosti vsakega izmed njih. Da bi sledili spremembam v materialih. metode, načrtovanje izdelkov, oprema, tehnologija, funkcije in metode vzdrževanja zahtevajo nove veščine in sposobnosti.
7. Vzpostavite vodstvo... Naučite se in vadite vodenje kot delovno metodo, ki je zasnovana tako, da pomaga delavcem pri opravljanju svojega dela. Vodje na vseh ravneh ne bi smeli biti odgovorni za gole številke, ampak za kakovost. Izboljšanje kakovosti samodejno vodi do večje produktivnosti. Vodje in vodje morajo zagotoviti, da se takoj ukrepa, ko prejmejo signale o napakah, okvarjeni ali okvarjeni opremi, slabem orodju, nejasnih navodilih za delo in drugih dejavnikih, ki škodujejo kakovosti.
8. Odganjajte strahove... Spodbujajte učinkovito dvosmerno komunikacijo in uporabite druga sredstva za izkoreninjenje strahu, strahu in sovražnosti znotraj organizacije, tako da lahko vsi delajo učinkoviteje in produktivneje v dobro podjetja. Vsak zaposleni, ki se boji svojega nadrejenega, ne more pravilno sodelovati z njim. Najboljše, kar lahko pričakujemo v takih okoliščinah, je užaljena podrejenost, kar si tak vodja želi. Vendar pa takšno stanje nikoli ne bo prineslo dobrih rezultatov. Pravo sodelovanje lahko doseže veliko več kot osamljen individualni trud. Toda ta interakcija ne more biti dobra brez gojenja medsebojnega zaupanja, zaupanja in spoštovanja. Tisti, ki delajo v strahu, poskušajo ubežati očem tistih, ki se jih bojijo. In kako lahko pričakujete potencialne donose od ljudi, katerih primarna želja preprosto ni, da jih opazite?
9. Odstranite ovire med oddelki, službe, oddelki. Ljudje z različnih funkcionalnih področij – raziskovalci, razvijalci, proizvodni, komercialni in administrativni predstavniki – morajo delati v timih (ekipah), da bi odpravili težave, ki se lahko pojavijo pri izdelkih ali storitvah. Večina podjetij je funkcionalno organiziranih, vendar morajo delovati interoperabilno.
10. Odpovejte se praznim sloganom in pozivom... Izogibajte se uporabi plakatov, sloganov in pozivov delavcem, ki od njih zahtevajo brezhibno delo, novo raven produktivnosti ipd., vendar ne govorite ničesar o metodah doseganja teh ciljev. Takšni klici vzbujajo le sovražnost; večina problemov slabe kakovosti in produktivnosti je sistemsko povezana, zato rešitve niso dosegljive navadnim delavcem.
11. Odpravite poljubne norme in dodelitve števila... Odpravite delovna navodila in standarde, ki določajo poljubne norme, kvote za delavce in kvantitativne cilje za vodje. Zamenjajte jih s podporo in pomočjo vašega višjega vodstva, da dosežete nenehne izboljšave kakovosti in produktivnosti.
12. Dajte zaposlenim priložnost, da so ponosni na svoje delo... Odstranite ovire, ki kradejo delavcem in voditeljem, zaradi česar so manj ponosni na svoje delo. To med drugim pomeni opustitev letnih ocen (ocen uspešnosti zaposlenih) in načinov vodenja po ciljih. In spet je treba odgovornosti vodstvenih delavcev, nadzornikov, delovodja preusmeriti z doseganja zgolj kvantitativnih kazalnikov na doseganje kakovosti.
13. Spodbujajte prizadevanje za izobraževanje... Vzpostavite živahen program za izobraževanje in samopomoč za vse delavce. Organizacija potrebuje več kot le ljudi, potrebuje delavce, ki se izboljšajo zaradi izobraževanja. Znanje je vir uspešnega napredovanja pri doseganju konkurenčnosti.
14. Zavezanost najvišjega vodstva izboljšanju kakovosti in učinkovitosti... Jasno opredelite neomajno zavezanost višjega vodstva nenehnemu izboljševanju kakovosti in uspešnosti ter njihovo zavezanost izvajanju vseh zgoraj obravnavanih načel. Vendar pa ne bo le višje vodstvo iskreno izjavilo svojo trajno zavezanost kakovosti in uspešnosti. Vedeti mora tudi, čemu so zavezani, torej kaj naj storijo. Oblikujte strukturo v višjem vodstvu, ki bo vsakodnevno zagotavljala zagon za premikanje proti 13 zgoraj opisanim načelom in ukrepajte, da bi prinesli spremembe. Podpora tukaj ni dovolj, potrebni so konkretni ukrepi.