domov » Kontni načrt » Kaj je vitka proizvodnja? Izkušnje pri izvajanju koncepta "vitke proizvodnje" v ruskih podjetjih Ideje za vitko proizvodnjo v podjetju

Kaj je vitka proizvodnja? Izkušnje pri izvajanju koncepta "vitke proizvodnje" v ruskih podjetjih Ideje za vitko proizvodnjo v podjetju

Vitka proizvodnja je posebna shema vodenja podjetja. Glavna ideja je nenehno prizadevanje za odpravo vseh vrst stroškov. Vitka proizvodnja je koncept, ki vključuje vključevanje vsakega zaposlenega v postopek optimizacije. Ta shema je usmerjena v maksimalno usmerjenost k potrošniku. Oglejmo si podrobneje, kaj je sistem vitke proizvodnje.

Zgodovina izvora

Uvedba vitke proizvodnje v industrijo se je zgodila v petdesetih letih prejšnjega stoletja v korporaciji Toyota. Ustvarjalec te nadzorne sheme je bil Taiichi Ono. Velik prispevek k nadaljnjemu razvoju tako teorije kot prakse je dal njegov kolega Shigeo Shingo, ki je med drugim izdelal metodo za hitro menjavo. Kasneje so ameriški strokovnjaki preučili sistem in ga konceptualizirali pod imenom vitka proizvodnja (vitka proizvodnja). Sprva se je koncept uporabljal predvsem v avtomobilski industriji. Sčasoma se je shema prilagodila procesni proizvodnji. Kasneje so se orodja vitke proizvodnje začela uporabljati v zdravstvu, javnih službah, storitvah, trgovini, oboroženih silah, sektorju javne uprave in drugih panogah.

Glavni vidiki

Vitka proizvodnja v podjetju vključuje analizo vrednosti izdelka, ki se proizvaja za končnega potrošnika na vsaki stopnji ustvarjanja. Glavni cilj koncepta je oblikovanje kontinuiranega procesa odpravljanja stroškov. Z drugimi besedami, vitka proizvodnja je odprava katere koli dejavnosti, ki porablja vire, vendar ne ustvarja nobene vrednosti za končnega kupca. Na primer, ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih sestavnih delov na zalogi. Po tradicionalnem sistemu se vsi stroški, povezani z napakami, predelavo, skladiščenjem in drugim, prenesejo na potrošnika. Vitka proizvodnja je shema, v kateri so vse dejavnosti podjetja razdeljene na procese in operacije, ki dodajajo in ne dodajajo vrednosti izdelku. Glavna naloga je torej načrtno zmanjševanje slednjih.

Vitka proizvodnja: odpadki

Pri stroških se v številnih primerih uporablja izraz muda. Ta koncept pomeni različne stroške, smeti, odpadke in tako naprej. Taiichi Ohno je opredelil sedem vrst stroškov. Izgube nastanejo zaradi:

pričakovanja;
prekomerna proizvodnja;
transport;
nepotrebni koraki obdelave;
nepotrebna gibanja;
sprostitev blaga z napako;
odvečne zaloge.

Taiichi Ono je menil, da je prekomerna proizvodnja glavna stvar. Je dejavnik, ki povzroča nastanek drugih stroškov. Na zgornji seznam je bil dodan še en element. Jeffrey Liker, ki je preučeval Toyotino izkušnjo, je kot izgubo navedel neizkoriščen potencial zaposlenih. Viri stroškov so preobremenjenost zmogljivosti, zaposleni pri izvajanju aktivnosti s povečano intenzivnostjo, pa tudi neenakomerna izvedba poslovanja (na primer prekinjen urnik zaradi nihanj v povpraševanju).

Načela

Vitka proizvodnja je predstavljena kot proces, razdeljen na pet stopenj:

Določitev vrednosti določenega izdelka.
Namestitev tega izdelka.
Zagotovite stalen pretok pretoka.
Dati potrošniku možnost, da vleče izdelek.
Prizadevanje za odličnost.

Med drugimi načeli, na katerih temelji vitka proizvodnja, so:

Doseganje odlične kakovosti - dobava blaga od prve predstavitve, uporaba sheme "nič napak", prepoznavanje in reševanje težav v najzgodnejših fazah njihovega nastanka.
Oblikovanje dolgoročne interakcije s potrošnikom z izmenjavo informacij, stroškov in tveganj.
Prilagodljivost.

Proizvodni sistem, ki ga uporabljajo pri Toyoti, temelji na dveh glavnih načelih: avtonomiji in pravočasnosti. Slednje pomeni, da vsi potrebni elementi za montažo pridejo na linijo točno v trenutku, ko je to potrebno, strogo v količini, ki je določena za posamezen proces za zmanjšanje zalog.

Komponente

V okviru obravnavanega koncepta so identificirane različne komponente - metode vitke proizvodnje. Nekateri od njih lahko sami delujejo kot krmilno vezje. Glavni elementi vključujejo naslednje:

Tok posameznega blaga.
Splošna nega opreme.
5S sistem.
Kaizen.
Hitra menjava.
Preprečevanje napak.

Možnosti industrije

Vitko zdravstveno varstvo je koncept zmanjševanja časa, ki ga porabi zdravstveno osebje, ki ni neposredno povezano z oskrbo ljudi. Vitka logistika je vlečna shema, ki združuje vse dobavitelje, vključene v tok vrednosti. V tem sistemu se delna dopolnitev rezerv pojavi v majhnih količinah. Glavni kazalnik v tej shemi so skupni logistični stroški. Danska pošta uporablja orodja vitke proizvodnje. V okviru koncepta je bila izvedena obsežna standardizacija ponujenih storitev. Cilji dogodka so bili povečati produktivnost in pospešiti pošiljanje. Uvedeni so bili »karte toka vrednosti« za nadzor in identifikacijo storitev. Razvit je bil in v nadaljevanju implementiran tudi sistem motiviranja zaposlenih v oddelku. V gradbeništvu je oblikovana posebna strategija, katere cilj je povečati učinkovitost gradbenega procesa v vseh fazah. Načela vitke proizvodnje so bila prilagojena za razvoj programske opreme. V mestni in državni upravi se uporabljajo tudi elementi obravnavane sheme.

Kaizen

Idejo je leta 1950 oblikoval dr. Deming. Uvedba tega principa je japonskim podjetjem prinesla velike dobičke. Za to je specialist prejel medaljo cesarja. Čez nekaj časa je Zveza znanosti razpisala nagrado, poimenovano po. Deming za kakovost industrijskih izdelkov.

Prednosti Kaizen filozofije

Prednosti tega sistema so bile cenjene v vseh industrijskih panogah, kjer so bili ustvarjeni pogoji za zagotavljanje najvišje učinkovitosti in produktivnosti. Kaizen velja za japonsko filozofijo. Gre za spodbujanje stalnih sprememb. Šola mišljenja Kaizen vztraja, da so nenehne spremembe edina pot do napredka. Glavni poudarek sistema je na povečanju produktivnosti z odpravo nepotrebnega in napornega dela. Sama definicija je nastala z združitvijo dveh besed: "kai" - "sprememba" ("transformacija") in "zen" - "na bolje". Zasluge sistema se precej jasno odražajo v uspehu japonskega gospodarstva. Tega ne priznavajo le Japonci sami, ampak tudi svetovni strokovnjaki.

Cilji koncepta Kaizen

Obstaja pet glavnih smeri, v katerih poteka razvoj proizvodnje. Tej vključujejo:

Zmanjšajte količino odpadkov.
Takojšnje odpravljanje težav.
Optimalna uporaba.
Skupinsko delo.
Najboljša kakovost.

Povedati je treba, da večina načel temelji na zdravi pameti. Glavne komponente sistema so izboljšanje kakovosti blaga, vključevanje vsakega zaposlenega v proces ter pripravljenost na interakcijo in spremembe. Vse te dejavnosti ne zahtevajo kompleksnih matematičnih izračunov ali iskanja znanstvenih pristopov.

Zmanjšajte količino odpadkov

Načela Kaizen filozofije so usmerjena v bistveno zmanjšanje izgub na vsaki stopnji (delovanje, proces). Ena od glavnih prednosti sheme je, da vključuje vse zaposlene. To pa vključuje razvoj in kasnejšo implementacijo predlogov za izboljšave na vsakem, kar pomaga zmanjšati izgube virov.

Takojšnje odpravljanje težav

Vsak zaposleni se mora v skladu s konceptom Kaizen zoperstaviti težavam. To vedenje pomaga hitro rešiti težave. Takojšnje odpravljanje težav ne podaljša proizvodnega cikla. Takojšnje reševanje problemov vam omogoča, da dejavnosti usmerite v učinkovito smer.

Optimalna uporaba

Hitro reševanje težav sprosti vire. Uporabljajo se lahko za izboljšanje in doseganje drugih namenov. Ti ukrepi skupaj omogočajo vzpostavitev neprekinjenega procesa učinkovite proizvodnje.

Skupinsko delo

Vključevanje vseh zaposlenih v reševanje problemov omogoča hitrejše iskanje rešitev. Uspešno premagovanje težav krepi duha in povečuje samopodobo zaposlenih v podjetju. odpravlja konfliktne situacije, spodbuja oblikovanje zaupljivih odnosov med nadrejenimi in podrejenimi.

Najboljša kakovost

Hitro in učinkovito reševanje problemov prispeva k dobro usklajenemu timskemu delu in ustvarjanju velike količine virov. To pa bo zagotovilo izboljšano kakovost izdelkov. Vse to bo podjetju omogočilo doseganje nove stopnje zmogljivosti.

Proizvodni proces vključuje oblikovanje stroškov, katerih denarna protivrednost je vključena v ceno proizvedenega izdelka. Podjetja vedno iščejo načine za znižanje stroškov in optimizacijo proizvodnih procesov, v okviru teh iskanj pa se je konec prejšnjega stoletja rodil koncept vitke proizvodnje.

Vitka

Izraz izhaja iz angleške besedne zveze “lean production” in se dobesedno prevaja kot “vitka proizvodnja”. Zgodovina nastanka koncepta je povezana s študijo organizacije proizvodnih procesov japonskega podjetja Toyota, ki je zanimala poslovneže iz ZDA: Jamesa Womacka, Daniela Jonesa in Jeffreyja Likerja.

Koncept vitke proizvodnje se spušča v stalno odpravo absolutno vseh vrst izgub med proizvodnjo. Predpostavlja se, da vodja v proces optimizacije vključi vsakega zaposlenega, samo poslovanje pa je čim bolj osredotočeno na svojega naročnika.

Razume se, da se iz proizvodnega procesa izločijo vsi stroški, ki ne zagotavljajo vrednosti končnemu potrošniku. Na primer, v tradicionalnem poslovanju vse stroške, povezane s skladiščenjem v skladišču, izgubo v obliki izdelkov z napako in druge posredne stroške nosi kupec. Pri vitki proizvodnji se razume, da naročnik ne potrebuje viškov končnih izdelkov ali delov, ki so shranjeni v skladišču, ali napak, ki nastanejo zaradi tehničnih težav. Po tem konceptu se vsi poslovni procesi podjetja delijo na tiste, ki potrošniku zagotavljajo vrednost, in tiste, ki ne dodajajo vrednosti. Glavna naloga menedžerja, ki uveljavlja ideje vitke proizvodnje, je postopno zmanjševanje na nič procesov in aktivnosti, ki ne prinašajo vrednosti.

Kakšne so izgube pri vitki proizvodnji?

Eden od avtorjev vitkega koncepta, Taiichi Ohno, je upošteval nepotrebne izgube zaradi nepotrebnega transporta, stroške zaradi prevelike proizvodnje, čakanja, presežnih zalog, nepotrebnih procesnih korakov, zaradi odpadkov in nepotrebnih premikov.

Različni viri dodajajo tudi takšne vrste izgub, kot so izgube zaradi neizkoriščenega potenciala zaposlenega, zaradi preobremenjenosti zaposlenih in proizvodnih zmogljivosti, zaradi neenakomernih urnikov dela.

Kako se uporabljajo načela vitke proizvodnje? Lahko je reči – zmanjšajte izgube, ki potrošniku ne prinašajo vrednosti. Toda kako to narediti v praksi?

Seveda, kot pri vsakem procesu optimizacije, morate začeti z analizo. Če boste analizirali proizvodne procese in jih ločili na procese z dodano vrednostjo in procese brez dodane vrednosti, boste lažje razumeli, na kaj morate biti pozorni pri uvajanju načel vitke proizvodnje.

Oglejmo si nekaj primerov:

Primer 1. Obrat za proizvodnjo avtomobilov. Vsa orodja se nahajajo v eni delavniški omari, od koder jih operaterji jemljejo. Če je potrebno, mora zaposleni iti v kabinet in zamenjati orodje za drugo. Za te dodatne sprehode med delovnim dnem se porabi veliko časa in truda. Rešitev problema je opremiti ločeno omarico za orodje v bližini vsakega delovnega območja. To je optimiziralo delovna mesta, jih naredilo udobne in povečalo produktivnost delavcev.

Primer 2. Podjetje za proizvodnjo avtobusov. Absolutno vse površine izdelkov so bile pobarvane v najvišjem razredu natančnosti. Po intervjuju s strankami se je izkazalo, da nimajo tako povečanih zahtev glede kakovosti barvanja. Posledično se je proizvodni razred zmanjšal glede natančnosti barvanja površin, ki niso vidne. To je zmanjšalo stroške za več sto tisoč rubljev na mesec.

Primer 3. Pekarsko podjetje. Ugotovljen je bil velik odstotek izgub v obliki izdelkov z napako. Torte niso ustrezale estetskim zahtevam. Metode nadzora kakovosti so bile uvedene v fazi proizvodnje - ko so bile ugotovljene težave, so proizvodnjo ustavili, da bi takoj odpravili vzroke. To je pomagalo zmanjšati število pokvarjenih polizdelkov za 80 %.

Max Weber je v svojem znamenitem delu »Protestantska etika in duh kapitalizma« zagovornike sprememb opozoril, da jih čaka najprej brezno nezaupanja in val ogorčenja. V sodobni upravljavski praksi se situacija ne skrči vedno na popolno zanikanje sprememb.

Naša srca zahtevajo spremembe: kako zaposlene spremeniti v inovatorje?

Težko si je predstavljati delavca v enem od ruskih podjetij, ki bi ga nenadoma zaskrbelo uvajanje izboljšav v proizvodnjo. Kljub temu obstajajo takšni primeri in jih ni mogoče najti le v regiji glavnega mesta.

Uvedba vitke proizvodnje na primeru podjetja za proizvodnjo ekstrudirane polistirenske pene

Vzemimo tovarno TECHNONICOL v Yurgi za proizvodnjo ekstrudirane polistirenske pene. Že vrsto let deluje po načelih vitke proizvodnje. Nekega dne je prišlo jasno razumevanje, da je v kaosu nemogoče ne le rešiti problema, ampak ga je zelo težko preprosto opaziti. Tako smo postali privrženci načel vitke proizvodnje.

V prvi fazi smo seveda morali iskati neko ravnotežje, da inovacije ne bi postale breme, »obveznost«, ki jo uvaja vodstvo. Sprva so bili mnogi odkrito zmedeni. Pravila vitke proizvodnje so preprosta do banalnosti, vendar njihovo upoštevanje močno poveča učinkovitost dela.

Vsak uvod od zgoraj povzroča nelagodje, morda celo odpor. Glavna stvar, ki si jo morate zapomniti, je, da je to normalno in kmalu se bo situacija zagotovo spremenila na bolje.

Implementacija načel 5C v praksi

Ena najboljših praks, ki se izvaja povsod, je načelo 5S. Začeli smo z banalnim – naredili smo red na delovnih mestih, na mizah, v laboratorijih, skladiščih in pisarnah. Ni zapletenih shem, zapletenih rešitev, koncept 5C je jasen: sortiranje - vzdrževanje reda - vzdrževanje čistoče - standardizacija - izboljšanje / samodisciplina.

Vsak zaposleni na svojem delovnem mestu sortira vse predmete: ročaje za ročaje, ključe za ključe, orehe za orehe itd. Ustvarili so celo posebno "karantensko" cono, kamor so pošiljali vse nepotrebne stvari. Enkrat mesečno je bilo to območje predmet inšpekcijskega nadzora, po katerem so se »karantenski« predmeti uskladiščili, odstranili ali prodali.

Res je, izkazalo se je, da je veliko lažje vzpostaviti red kot ga vzdrževati. Pomembno je bilo, da so se zaposleni naučili sami vračati predmete na določena mesta. Da bi to naredili, so v pisarniških in industrijskih prostorih skladiščna območja, dodeljena tem predmetom, začela označevati z oznakami, v skladiščih pa so narisali konture po tleh. Ta tehnika je zelo poenostavila delo. Vsem je takoj postalo jasno, kje, kaj in v kakšnih količinah je treba shraniti.

Čistočo okolja vzdržujemo s preverjanji in oznakami na kontrolnih listah, učinkovit način pa je tudi posnemanje. V vseh delovnih prostorih so poleg ustnega opisa kriterijev čistoče fotografije, ki prikazujejo idealno urejenost. Kot kaže, je tudi pozitiven zgled nalezljiv!

Pomembno je, da se urejanje stvari spremeni v sistem, veljaven standard z jasnimi pravili.

Upoštevanje teh pravil vzgaja tudi samodisciplino, naslednji korak pa je izboljšanje. Zaposlenih ne morete prisiliti, da se izboljšujejo in razvijajo proti njihovi volji; sami se lahko naučite najboljših praks in spremenite svet okoli sebe. Samo pozitivni zgledi motivirajo sodelavce k spremembam. In v tej situaciji delujejo vsi znani: slogani, informativne table, izmenjava izkušenj, primeri iz serije kaj se je zgodilo/bilo itd.

Celotno vprašanje je razložiti zaposlenemu, kakšne posebne preference bo prejel od izvajanja ali predlaganja te ali one ideje racionalizacije. Ko oseba razume, da mu bo predlagano orodje omogočilo, da se približa svojemu osebnemu cilju, ga obvlada hitro in jasno.

Tekmovalni duh zaposlenih bo pripomogel k boljšim rezultatom

K temu veliko pripomore tudi tekmovalni duh. Na splošno je konkurenca dobra spodbuda za nenehne izboljšave. Cilj je povsem jasen, pot do njegove uresničitve prav tako odprta, nagrada in status zmagovalca v finalu pa pripomoreta, da gre ta pot hitreje in učinkoviteje. Podjetja TECHNONICOL imajo pobudo "Race for the Leader". Tekmovanje že vrsto let kaže odlične rezultate. Divizije, tovarne, posamezni zaposleni in ekipe tekmujejo med seboj po zelo jasnih in razumljivih kriterijih. Celotna kronika tekmovanja, vmesni rezultati in končni rezultat so javno objavljeni. Zmagovalec prejme status, denarno nagrado in seveda zadovoljstvo, da lahko doseže in postane boljši zase in za druge.

Spodbujanje pobude

Misel "pobuda je kazniva" je trdno zasidrana v glavah mnogih strokovnjakov. Ta relikt preteklosti pogosto zavira razvoj, onemogoča zaposlenim, da bi se razkrili, da bi lažje in učinkoviteje opravljali svoje delo. V ekipi, kjer odnosi temeljijo na zaupanju, je ta ovira zlahka odstranljiva. Ljudje radi dajejo predloge, uresničujejo svoj potencial. Pomembno je, da jim damo to priložnost.

V smeri "Polimerne izolacije" so vsa dela zgrajena na podlagi izboljšav in optimizacije. Veliko pobud prihaja od zaposlenih samih.

Obstaja celo natečaj za predloge racionalizacije. Zaposlene spodbujamo, da delijo svoje zamisli. Vsak predlog oceni žirija in mu dodeli točke. Ideje, ki zberejo največ točk, se uresničijo, njihovi avtorji pa prejmejo nagrade in nagrade.

Nekatere ideje se nanašajo na organizacijo delovnega prostora, varstvo pri delu, vendar obstajajo predlogi, od katerih je podjetje prejelo resen gospodarski učinek.

Tukaj je lahko veliko primerov - od resnih inženirskih rešitev do predlogov, ki ležijo na površini.

Primer izkazovanje iniciative pri uvajanju vitke proizvodnje. V enem od proizvodnih obratov ekstrudirane polistirenske pene je hladilna cona. Zasnova je vključevala težke kovinske vilice. Zaradi velike teže konstrukcije so gredi in ležaji pogosto odpovedali, verige so se zlomile. Inženirji podjetja so predlagali zamenjavo teh vilic z lažjimi in tako celotno konstrukcijo olajšali za 4000 kg. S tem predlogom so se strinjali. Po rekonstrukciji se je začelo nemoteno delovanje hladilne cone. Tovarna je prihranila pri pogostih popravilih in odpravila stroške zaradi izpadov zaradi okvar.

Pomembno je kontinuirano delo, nenehno govoriti o prednostih izboljšav, spodbujati zaposlene k predlaganju novih idej in postati inovator v srcu.

Načrtovanje dneva iz minute v minuto za izvajanje načel vitke proizvodnje

Za tiste, ki ne vedo, kje začeti, obstaja preprost nasvet. Razčlenite svoj delovni dan iz minute v minuto (glejte). Na prvi pogled boste verjetno našli več nepotrebnih operacij, ki jemljejo dragoceni čas, zmanjšujejo produktivnost in vas zamotijo. Se spomnite "Ne razmišljaj preveč o sekundah"?

Že 10 minut lahko podjetje reši resnih stroškov.

Študija primera. Podjetja so se odločila skrajšati čas, potreben za odpremo enega vozila. Če je prej ta postopek v povprečju trajal 74 minut, zdaj celotna operacija traja približno 60 minut. Posledično so se stroški nakladanja zmanjšali za 32 %. Konec koncev, manj časa kot avto preživi na mestu, manj podjetje plača za storitve prevoznih podjetij, večja je produktivnost dela. Kupci so začeli hitreje prejemati blago, kar pomeni, da se je povečala njihova zvestoba in se bodo naslednjič ponovno obrnili na podjetje po kakovostne izdelke in storitve.

Danes imajo podjetja že zgrajen cel sistem, ki je pregleden in razumljiv vsakemu zaposlenemu. Obstaja notranji portal za predloge izboljšav. Zadnje čase sploh ne gre za motiviranje ljudi za uvajanje novih idej, ampak za sistematizacijo teh predlogov. Idej je toliko, da smo morali ustanoviti posebno delovno komisijo, ki vse predloge pregleda, oceni, določi prioritete in identificira prave »diamante«.

Odstranite presežek in začnite izkoristiti to.

Oleg Levjakov

LIN (iz angleščine Lean - vitko, vitko) proizvodnja ali logistika "vitke" proizvodnje je povzročila izjemno povečanje produktivnosti dela in obsega proizvodnje ter ostaja glavni proizvodni sistem v številnih sektorjih svetovnega gospodarstva.

Lean Manufacturing je ameriško ime Toyotin proizvodni sistem. Ustvarjalec vitke proizvodnje Taiichi Ohno je svoje prve poskuse optimizacije proizvodnje začel že v petdesetih letih prejšnjega stoletja. V tistih povojnih časih je bila Japonska v ruševinah in država je potrebovala nove avtomobile. Toda težava je bila v tem, da povpraševanje ni bilo dovolj veliko, da bi upravičilo nakup zmogljive proizvodne linije, v maniri Forda. Potrebovali so veliko različnih tipov avtomobilov (osebna, lahka in srednje tovorna vozila itd.), vendar je bilo povpraševanje po določenem tipu avtomobila majhno. Japonci so se morali naučiti delati učinkovito in ustvariti veliko različnih modelov v razmerah nizkega povpraševanja po vsakem modelu. Tega problema prej ni rešil nihče, saj je bila učinkovitost razumljena izključno v smislu množične proizvodnje.

Vitka proizvodnja vključuje vključenost vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno osredotočenost na kupca.

Izhodišče vitke proizvodnje je vrednost za kupca. Z vidika končnega potrošnika pridobi izdelek (storitev) dejansko vrednost šele takrat, ko pride do neposredne predelave in proizvodnje teh elementov. Srce vitke proizvodnje je proces izločanja odpadkov, ki se v japonščini imenuje muda. Muda je japonska beseda, ki pomeni zapravljanje, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, ne ustvarja pa vrednosti. Na primer, potrošnik ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih delov na zalogi. V tradicionalnem sistemu vodenja pa se stroški skladiščenja, kot tudi vsi stroški, povezani s predelavami, napakami in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

V skladu s konceptom vitke proizvodnje lahko vse dejavnosti podjetja razvrstimo na: operacije in procese, ki potrošniku dodajajo vrednost, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. Zato je vse, kar stranki ne dodaja vrednosti, z vidika vitke proizvodnje razvrščeno kot odpadek in ga je treba odstraniti.

Glavni cilji vitke proizvodnje so:

zmanjšanje stroškov, vključno z delom;
zmanjšanje časa ustvarjanja izdelka;
zmanjšanje proizvodnih in skladiščnih prostorov;
jamstvo za dostavo izdelka stranki;
največja kakovost pri določenih stroških ali minimalni stroški pri določeni kakovosti.

Kot že omenjeno, se je zgodovina sistema LIN začela s podjetjem Toyota. Sakishi Toyoda, eden od ustanoviteljev Toyote, je verjel, da ni omejitev za izboljšanje proizvodnje in je ne glede na stanje podjetja na trgu in njegovo konkurenčnost potrebno stalno gibanje naprej in izboljšanje vseh proizvodnih procesov. Rezultat te filozofije je bila strategija kaizen (nenehne izboljšave), ki so jo izvajala Toyotina podjetja. Sakishi Toyoda je podpiral velike naložbe v raziskovalno delo za ustvarjanje novih avtomobilov.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, je razumel, da bo moral storiti nekaj nenavadnega, da bo uspešno konkuriral ameriškim avtomobilskim velikanom (kot je Ford). Za začetek je v svojih podjetjih uvedel koncept "ravno ob pravem času" (Togo in Wartman), kar je pomenilo, da je bilo treba kateri koli avtomobilski del ustvariti prej, kot je bilo potrebno. Zato Japonci za razliko od Američanov niso imeli ogromnih skladišč z rezervnimi deli, medtem ko so Japonci prihranili več časa in sredstev. Metodi "kaizen" in "Togo in Wartman" sta postali osnova proizvodne filozofije družine Toyoda.

Naslednji v dinastiji, Eiji Toyoda, je svoje dejavnosti začel z razvojem petletnega načrta za izboljšanje proizvodnih metod. Da bi to naredil, je bil Taichi Ono povabljen k Toyoti kot svetovalec, ki je uvedel kartice »kanban« - »sledenje gibanja zalog«. Taichi Ohno je delavce naučil podrobnega razumevanja metod "kaizen" in "Togo in Wartman", posodobil opremo in vzpostavil pravilno zaporedje operacij. Če bi se pojavila kakršnakoli težava pri montaži izdelkov na tekoči trak, bi se tekoči trak takoj ustavil, da bi hitro našli in odpravili morebitne težave. Toyota svojo filozofijo industrijske kakovosti uveljavlja že dvajset let, tudi pri svojih dobaviteljih.

Soichiro Toyoda je leta 1982 postal predsednik in nato predsednik upravnega odbora Toyota Motor Corporation. Pod njegovim vodstvom je Toyota postala mednarodna korporacija. Soichiro je svoje delo na izboljšanju kakovosti v podjetju začel s preučevanjem dela ameriškega strokovnjaka za kakovost E. Deminga. Upravljanje kakovosti v Toyotinih podjetjih je postalo jasnejše, uvedeno je bilo v vseh oddelkih podjetja.

Tako je bil za več generacij Toyotinih voditeljev razvit edinstven sistem kakovosti, ki je bil osnova sistema LEAN.

Najbolj priljubljena orodja in metode vitke proizvodnje so:

Kartiranje toka vrednosti.
Proizvodnja na vlečni liniji.
Kanban.
Kaizen - nenehne izboljšave.
Sistem 5C je tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta.
Sistem SMED - Hitra menjava opreme.
Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo.
JIT sistem (Just-In-Time - ravno ob pravem času).
Vizualizacija.
Celice v obliki črke U.

Kartiranje toka vrednosti je dokaj preprost in nazoren grafični diagram, ki prikazuje materialne in informacijske tokove, potrebne za zagotavljanje izdelka ali storitve končnemu potrošniku. Zemljevid toka vrednosti omogoča takojšen vpogled v ozka grla toka in na podlagi analize prepozna vse neproduktivne stroške in procese ter razvije načrt izboljšav. Preslikava toka vrednosti vključuje naslednje korake:

Dokumentiranje zemljevida trenutnega stanja.
Analiza toka proizvodnje.
Izdelava zemljevida bodoče države.
Razvijanje načrta izboljšav.

Pull proizvodnja(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje, v kateri je obseg proizvodnje na vsaki stopnji proizvodnje določen izključno s potrebami naslednjih stopenj (na koncu - s potrebami kupca).

Idealno je »pretok enega kosa«, tj. Dobavitelj na zgornjem delu verige (ali notranji dobavitelj) ne proizvaja ničesar, dokler mu nižji potrošnik (ali notranji potrošnik) tega ne naroči. Tako vsaka naslednja operacija "potegne" izdelke iz prejšnje.

Ta način organizacije dela je tesno povezan tudi z uravnoteženjem linij in sinhronizacijo pretoka.

Kanban sistem je sistem, ki zagotavlja organizacijo neprekinjenega materialnega toka v odsotnosti zalog: zaloge se dobavljajo v majhnih serijah, neposredno na zahtevane točke proizvodnega procesa, mimo skladišča, končni izdelki pa se takoj odpremijo kupcem. Vrstni red vodenja proizvodnje izdelkov je obraten: od i-te stopnje do (i - 1)-te.

Bistvo sistema CANBAN je, da so vsi proizvodni oddelki podjetja oskrbljeni z materialnimi sredstvi samo v količini in v času, ki je potreben za izpolnitev naročila. Naročilo za končne izdelke se odda v zadnjo fazo proizvodnega procesa, kjer se izračuna potreben obseg nedokončane proizvodnje, ki naj bi prišla iz predzadnje faze. Podobno je iz predzadnje stopnje zahteva za predhodno fazo proizvodnje za določeno število polizdelkov. To pomeni, da velikost proizvodnje na danem mestu določajo potrebe naslednjega proizvodnega mesta.

Tako je med vsakima dvema sosednjima stopnjama proizvodnega procesa dvojna povezava:

od i-te stopnje do (i - 1)-te stopnje se zahteva zahtevana količina nedokončane proizvodnje ("potegnjena");
Od stopnje (i - 1) se materialni viri v zahtevani količini pošljejo v i-to stopnjo.

Sredstva za prenos informacij v sistemu CANBAN so posebne kartice ("canban", prevedeno iz japonščine kot kartica). Uporabljata se dve vrsti kartic:

kartice proizvodnega naloga, ki prikazujejo število delov, ki jih je treba izdelati v prejšnji fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih nalogov se pošiljajo iz i-te proizvodne faze v (i-1)-to fazo in so osnova za oblikovanje proizvodnega programa za (i-1)-to sekcijo;
izbirne kartice, ki označujejo količino materialnih virov (sestavnih delov, delov, polizdelkov), ki jih je treba vzeti na mestu prejšnje obdelave (montaže). Izbirne kartice prikazujejo količino materialnih virov, ki jih je i-to proizvodno mesto dejansko prejelo od (i - 1)-tega.

Na ta način lahko kartice krožijo ne le znotraj podjetja, ki uporablja sistem CANBAN, temveč tudi med njim in njegovimi podružnicami ter med sodelujočimi korporacijami.

Podjetja, ki uporabljajo sistem CANBAN, prejemajo proizvodne vire dnevno ali celo večkrat na dan, tako da se lahko inventar podjetja v celoti posodobi 100-300-krat na leto ali celo pogosteje, medtem ko v podjetju, ki uporablja sistem MRP ali MAP - le 10- 20-krat na leto. Na primer, v podjetju Toyota Motors Corporation so viri dobavljali eno od proizvodnih mest trikrat na dan leta 1976, leta 1983 pa - vsakih nekaj minut.

Želja po zmanjšanju zalog postane tudi metoda za prepoznavanje in reševanje proizvodnih problemov. Kopičenje zalog in napihnjen obseg proizvodnje omogočata skrivanje pogostih okvar in zaustavitev opreme ter proizvodnih napak. Ker je v pogojih minimiziranja zalog možna ustavitev proizvodnje zaradi napak na prejšnji stopnji tehnološkega procesa, glavna zahteva sistema CANBAN poleg zahteve »nič zalog« postane zahteva »nič napak«. Sistem CANBAN je skoraj nemogoče uvesti brez hkratne implementacije celovitega sistema vodenja kakovosti.

Pomembni elementi sistema CANBAN so:

informacijski sistem, ki ne vključuje samo kartic, temveč tudi proizvodne, transportne in dobavne načrte, tehnološke karte;
sistem urejanja potreb in strokovnega kroženja kadrov;
sistem popolne (TQM) in selektivne ("Jidoka") kontrole kakovosti izdelkov;
sistem niveliranja proizvodnje.

Glavne prednosti sistema CANBAN:

kratek proizvodni cikel, visok obrat sredstev, vključno z zalogami;
ni ali pa so stroški skladiščenja proizvodnje in zalog izredno nizki;
visokokakovostni izdelki v vseh fazah proizvodnega procesa.

Analiza svetovnih izkušenj pri uporabi sistema CANBAN je pokazala, da ta sistem omogoča zmanjšanje proizvodnih zalog za 50 %, zalog za 8 %, ob občutnem pospeševanju obrata obratnih sredstev in povečanju kakovosti končnih izdelkov.

Glavne slabosti sistema just-in-time so:

težave pri zagotavljanju visoke skladnosti med stopnjami proizvodnje izdelka;
znatno tveganje motenj v proizvodnji in prodaji izdelkov.

Kaizen- to je izpeljanka dveh hieroglifov - "sprememba" in "dobro" - običajno prevedena kot "sprememba na bolje" ali "stalno izboljšanje."

V aplikativnem smislu je Kaizen filozofija in upravljavski mehanizmi, ki spodbujajo zaposlene, da predlagajo izboljšave in jih sproti izvajajo.

Obstaja pet glavnih komponent Kaizena:

interakcija;
Osebna disciplina;
Izboljšana morala;
Krogi kakovosti;
Predlogi za izboljšave;

Sistem 5C - tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta

Pod to oznako je znan sistem vzpostavljanja reda, čistoče in krepitve discipline. Sistem 5C vključuje pet med seboj povezanih principov organizacije delovnega mesta. Japonsko ime za vsako od teh načel se začne s črko "S". Prevedeno v ruščino - sortiranje, racionalna ureditev, čiščenje, standardizacija, izboljšanje.

RAZVRŠČANJE: ločite potrebne predmete - orodje, dele, materiale, dokumente - od nepotrebnih, da slednje odstranite.
RACIONALNA RAZPOREDITEV: racionalno razporedite tisto, kar ostane, postavite vsak predmet na svoje mesto.
ČIŠČENJE: Vzdržujte čistočo in red.
STANDARDIZIRANJE: Ohranite natančnost z rednim izvajanjem prvih treh S.
IZBOLJŠAVA: pretvorba ustaljenih postopkov v navado in njihovo izboljšanje.

Hitra menjava (SMED - enominutna izmenjava matrice) dobesedno prevedeno kot "Spreminjanje žiga v 1 minuti." Koncept je razvil japonski avtor Shigeo Shingo in je revolucioniral pristope k zamenjavi in ponovni opremi. Kot rezultat implementacije sistema SMED se lahko zamenjava katerega koli orodja in ponovna nastavitev izvede v samo nekaj minutah ali celo sekundah, »z enim dotikom« (koncept »OTED« - »One Touch Exchange of Dies«).

Kot rezultat številnih statističnih študij je bilo ugotovljeno, da je čas za izvajanje različnih operacij med procesom prehoda porazdeljen na naslednji način:

priprava materialov, orodij, napeljave itd. - trideset odstotkov;
pritrjevanje in odstranjevanje matric in orodja - 5 %;
centriranje in postavitev orodja - 15%;
poskusna obdelava in prilagoditev - 50%.

Posledično so bila oblikovana naslednja načela za zmanjšanje časa menjave za več deset in celo stokrat:

ločitev notranjih in zunanjih prilagoditvenih operacij,
preoblikovanje notranjih dejanj v zunanje,
uporaba funkcionalnih sponk ali popolna odstranitev pritrdilnih elementov,
uporaba dodatnih naprav.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo služi predvsem izboljšanju kakovosti opreme, ki je osredotočena na maksimalno učinkovito uporabo zahvaljujoč celovitemu sistemu preventivnega vzdrževanja. Poudarek tega sistema je na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju okvar opreme, ki lahko povzročijo resnejše težave.

TRM vključuje operaterje in serviserje, ki skupaj zagotavljajo večjo zanesljivost opreme. Osnova TPM je vzpostavitev urnika za preventivno vzdrževanje, mazanje, čiščenje in splošni pregled. To zagotavlja povečanje kazalnika skupne učinkovitosti opreme.

JIT (Just-In-Time) sistem - sistem upravljanja materialov v proizvodnji, pri katerem so komponente iz predhodne operacije (ali od zunanjega dobavitelja) dobavljene točno takrat, ko so potrebne, vendar ne prej. Ta sistem vodi do močnega zmanjšanja obsega nedokončane proizvodnje, materialov in končnih izdelkov v skladiščih.

Pravočasni sistem vključuje poseben pristop k izbiri in ocenjevanju dobaviteljev, ki temelji na delu z ozkim naborom dobaviteljev, izbranih zaradi njihove sposobnosti zagotavljanja pravočasne dobave visokokakovostnih komponent. Ob tem se dvakrat ali večkrat zmanjša število dobaviteljev, s preostalimi dobavitelji pa se vzpostavijo dolgoročni ekonomski odnosi.

Vizualizacija je kakršno koli sredstvo sporočanja, kako naj se delo opravi. To je takšna razporeditev orodij, delov, posod in drugih indikatorjev stanja proizvodnje, v kateri lahko vsak na prvi pogled razume stanje sistema - normo ali odstopanje.

Najpogosteje uporabljene metode slikanja so:

Orisovanje.
Barvno kodiranje.
Metoda cestnih znakov.
Označevanje z barvo.
"Bilo je" - "postalo je".
Grafična navodila za delo.

Celice v obliki črke U- Razporeditev opreme v obliki latinične črke “U”. V celici v obliki črke U so stroji razporejeni v obliki podkve glede na zaporedje operacij. S to razporeditvijo opreme se končna stopnja obdelave zgodi v neposredni bližini začetne stopnje, tako da upravljavcu ni treba hoditi daleč, da začne naslednji proizvodni cikel.

V obdobju intenzivne konkurence in vse hujše krize podjetjem po vsem svetu ni preostalo drugega, kot da z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvarijo izdelke in storitve, ki kar najbolj zadovoljujejo kupce v smislu kakovosti in cene.

Izgube v katerem koli proizvodnem procesu so neizogibna težava za številna podjetja, tako tista, ki proizvajajo izdelke in storitve. Zapravljanje je stanje, ki izdelku ali storitvi, milo rečeno, ne daje dodane vrednosti. Da bi odkrili izgube, jih morate najprej prepoznati. Obstaja osem vrst izgub, zaradi katerih se izgubi do 85% sredstev podjetja:

Izguba ustvarjalnosti. Ko je zaposleni obravnavan kot zobnik v stroju, ki ga lahko kadarkoli vržejo ven ali zamenjajo, ko so odnosi zreducirani na shemo »delaj z rokami in dosledno upoštevaj navodila šefa«, zaposlenim zanimanje za delo vztrajno upada. Strokovnjaki menijo, da je ta vrstni red stvari zastarel, podjetje vleče nazaj, kar bo takoj vplivalo na dobiček podjetja. Na Japonskem se na primer v različnih podjetjih pojavljajo »krogi kakovosti«, kjer ima vsak pravico izraziti svoje predloge za izboljšanje kakovosti procesov. Analitiki verjamejo, da bodo v 21. stoletju uspešna tista podjetja, ki lahko ustvarijo občutek vključenosti v izboljšanje proizvodnje.
Prekomerna proizvodnja, ki se izraža v tem, da se proizvede več blaga, kot je potrebno, oziroma prej, kot zahteva kupec. Posledično se sredstva, ki bi jih lahko porabili za izboljšanje kakovosti, porabijo za povečanje količine.
Zamude. Ko delavci brez dela čakajo na materiale, orodja, opremo, informacije, je to vedno posledica slabega načrtovanja ali nezadostnih odnosov z dobavitelji ali nepredvidenih nihanj v povpraševanju.
Nepotreben transport, ko se materiali ali izdelki premikajo pogosteje, kot je potrebno za neprekinjen proces. Pomembno je, da vse, kar potrebujete, dostavimo pravočasno in na pravo mesto, za to pa mora podjetje izvajati dobre logistične sheme.
Prevelike zaloge ali shranjevanje v skladiščih več izdelkov, kot se jih proda, in več materialov, kot je potrebnih za proces.
Prekomerna obdelava. Izdelki morajo izhajati iz proizvodnje tako kakovostni, da so po možnosti izključene njihove predelave in modifikacije, kontrola kakovosti pa mora biti hitra in učinkovita.
Napake, ki se jim je treba za vsako ceno izogniti, saj se za reševanje reklamacij strank porabijo dodatna sredstva: če je treba izdelek z napako popraviti, se porabi dodaten čas, trud in denar.
Slabo gibanje oziroma slaba dostava orodij in materialov znotraj podjetja, nepotrebno gibanje zaposlenih po prostorih.

Glede na študijo Inštituta za integrirane strateške študije (ICSI) o širjenju vitke proizvodnje v Rusiji marca in aprila 2006 je od 735 anketiranih ruskih industrijskih podjetij 32% uporabilo japonske izkušnje. Ponovljena raziskava je bila izvedena marca-aprila 2008. Uporaba vitke proizvodnje v ruskih industrijskih podjetjih v letih 2006-2008. na III ruskem vitkem forumu “Lean Russia”. Podjetja, ki so prva uporabila metode vitke proizvodnje: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC itd.

V Rusiji vse več podjetij začenja uporabljati metode in orodja vitke proizvodnje. Nato bodo obravnavane izkušnje domačih podjetij pri uporabi različnih orodij in metod Lean.

Najprej razmislimo o uporabi sistema KAIZEN. Na primeru strojne tovarne Volchansky vidimo, da so za povečanje zanimanja zaposlenih in njihovo privabljanje k sodelovanju pri izboljšanju podjetja organizirana tekmovanja med oddelki za razvoj proizvodnega sistema (slika 5-6).

Slika 5.

Vsak zaposleni lahko pripravi predlog izboljšave, avtorji najbolje izvedenih predlogov prejmejo nagrado.

Na primer, glede na rezultate leta 2011

Obseg proizvedenih izdelkov večji za 63,7 %

Povečana produktivnost za 1,56-krat;

Zmanjšanje stroškov prevoza za 19,3 milijona rubljev;

Zmanjšanje stroškov energije za 31,3 milijona rubljev;

Bilance gotovih izdelkov so se zmanjšale za 5,5 %;

Sprostila so se obratna sredstva v vrednosti 5,5 milijona rubljev;

In za 4 mesece leta 2012

Povečanje donosnosti proizvodnje za 55 %;

Povečana produktivnost za 30,6 %;

Bilance gotovih izdelkov so se zmanjšale za 11,4 %;

WIP zmanjšan za 3,3 %

Sprostila so se obratna sredstva v vrednosti 8,7 milijona rubljev;

Kazalnik produktivnosti kapitala se je povečal za 1,34-krat

Vsi ti rezultati so bili doseženi zahvaljujoč skupnemu delu vseh zaposlenih v obratu.

Vsak zaposleni lahko poda predlog za izboljšanje katerega koli procesa v podjetju. Obrat je ustvaril takšne pogoje, da vsak delavec čuti, da se njegovo mnenje upošteva in aktivno sodeluje v življenju organizacije (slika 7).

V podjetju Nizhpharm so izdelali posebne škatle, v katere zaposleni pošiljajo svoje predloge za izboljšave (slika 8).

Slika 7.

(Volčanski mehanski obrat)

Slika 8.

Skupina GAZ je na primer standardizirala delovna mesta na mestu montaže kabine GAZ 3302 (slika 9).

Gospodarski učinek - 42 milijonov rubljev. Zmanjšanje nedokončane proizvodnje - 768 tisoč rubljev.

POSTALO JE

Slika 9.

Spremenila se je tudi ličarska proizvodnja (barvanje kabin in karoserij tovornih vozil). Gospodarski učinek - 31,8 milijona rubljev. Zmanjšanje nedokončanega dela - 14 milijonov rubljev. (Slika 10).

POSTALO JE

Slika 10.

JSC "SUAL" "KAZ-SUAL" (podružnica JSC "SUAL") je bil priznan kot najboljši med vsemi podjetji s podobno opremo v Rusiji glede na ključne proizvodne kazalnike. Po drugi strani pa podjetje uporablja tudi načela 5S (slika 11).

Slika 11.

Japonski sistem organizacije delovnega prostora - 5S - uvajajo tudi v metro prestolnice. Z njegovo pomočjo se poveča zanesljivost komponent, ki se popravljajo, zato se zmanjša število okvar in poveča raven varnosti.

Izvedba se je začela s postajama Cherkizovo in Vykhino. Sistem je naslednji: servisna delavnica je razdeljena na cone s posebnimi barvnimi oznakami: rdeča cona - za okvare, rumena - izvajajo se popravila, zelena - rezervni deli za vgradnjo na vozni park (slika 12).

Številna velika ruska podjetja izvajajo JIT (Just-in-time, just in time). Na primer KamAZ, AVTOVAZ in Uralsvyazinform. V avtomobilski tovarni Ulyanovsk je implementacija sistema vodila do 20-odstotnega prihranka časa.

JIT se uporablja tudi v transportni logistiki in distribuciji. Tako je od maja 2003 Severstal OJSC začel dobavljati valjano kovino Caterpillar Tosno LLC po načelu Just-in-Time, z drugimi besedami, po potrebi za določen material.

Slika 12.

Poleg tega v Rusiji podjetje Master-SNAB (vodilni dobavitelj industrijske opreme in vodilno na področju integrirane oskrbe na trgih Tverske, Tverske in Moskovske regije) izvaja dobave po sistemu JIT. Podjetje EUROSIB-Logistics ponuja JIT dostavo avtomobilskih komponent in cevi velikega premera.

V trgovini sistem pravočasno predvideva, da blago prispe na police »naravnost s koles«. Na primer, v Moskvi obstaja veriga samopostrežnih trgovin "ABK", ki jim dostave potekajo po sistemu JIT. Uporaba tega načela je omogočila povečanje obsega maloprodajnega prostora z zmanjšanjem skladiščnega prostora, izogibanjem prevelikim zalogam in zagotavljanju visoke stopnje zapolnjenosti prijavljenega asortimana.

OJSC "ZMZ" uporablja kartice kanban vrste, prikazane na sliki 14.

Slika 14.

Obstaja zanimiv primer uporabe kanbana v pisarni Grand Grift. Na kartici kanban je zapisano, da bi moral biti tukaj "naslov" tega mesta (slika 15).

Tudi v podjetju obstajajo vizualne podobe, katerih cilj je aktiviranje občutka nevarnosti (zoniranje, barvanje tal, opreme, varnostni znaki itd.). To pomaga zaposlenim povečati njihovo pozornost in zmanjša število napak (slika 18).

Slika 17.

Slika 18.

V tovarni Baltika-Samara so informacijske stojnice, ki določajo odgovornost in odražajo status opravljenega dela (slika 19-20).

Slika 19.

Slika 20.

Ločeno je treba omeniti uporabo takšnega orodja, kot je Poka-Yoke (zaščita pred "norcem").

Na primer, v pisarni Grand Grift ima vsak predmet svoje določeno mesto in ime predmeta, ki naj bo na tem mestu, je navedeno (v obliki slike) (slika 21).

Slika 21.

Tovarna električnih lokomotiv Novočerkask uporablja ta princip med komisioniranjem, tako da delavec ne more vstaviti drugega dela v komisionirni voziček (slika 22).

Slika 22.

Vsa orodja so shranjena na svojih mestih v ločenih celicah (slika 23).

Slika 23.

In na koncu, razmislimo o takšnem orodju, kot so zemljevidi toka vrednosti, na primeru tovarne električnih lokomotiv v Novočerkasku (sl. 24-25).

Slika 24.

Slika 25.

Iz teh primerov je jasno, da ruska podjetja aktivno uporabljajo metode in orodja vitke proizvodnje, ne glede na področje dejavnosti podjetja.