Acasă » Impozit » Care este relația cu organizația. Relații informale: avantajele și dezavantajele relațiilor informale din organizație

Care este relația cu organizația. Relații informale: avantajele și dezavantajele relațiilor informale din organizație

Conceptul de „relații sociale”

O persoană este o ființă socială care își realizează activitățile și interesele în cadrul societății. Prin urmare, o persoană își poate evalua proprietățile și caracteristicile numai în cadrul relațiilor sociale care se dezvoltă într-o organizație socială. În relațiile sociale se manifestă cele mai semnificative trăsături ale caracterului uman, care fie vor ajuta o persoană să se realizeze, fie vor împiedica realizarea nevoilor, intereselor sale și, în general, autoafirmarea.

Definiția 1

Relațiile publice (cu alte cuvinte, sociale) sunt diverse forme de interconexiuni și dependențe care apar atunci când o persoană interacționează cu alți membri ai societății. Relațiile sociale, spre deosebire de relațiile interpersonale și de alte tipuri de relații, sunt acele relații în care oamenii apar ca un „eu” social. Adică nu reflectă pe deplin esența lor ca membru al organizației, dar în același timp prezintă trăsăturile pe care organizația sau societatea le cere.

Relațiile sociale pot fi clasificate după următoarele caracteristici principale:

Relații sociale în funcție de cantitatea de putere deținută de participanții la organizare și relații - atât pe verticală, cât și pe orizontală;
Relații sociale, repartizate în funcție de proprietatea și înstrăinarea proprietății - moșie, relații sociale de clasă;
Pe sfere de manifestare - relaţii economice, politice, sociale, religioase la diferite niveluri de dezvoltare ale organizaţiei. Fiecare tip de relație socială reflectă nevoia unei persoane de autorealizare ca parte a unei comunități spirituale, parte a relațiilor sociale sau parte a unei structuri economice;
În ceea ce privește reglementarea, relațiile pot fi atât formale (formale, construite după un sistem prestabilit de norme și reguli), cât și informale (informale, care apar în unele organizații, precum și pur și simplu în relațiile dintre oameni la nivelul relațiilor de prietenie etc. .).

Relațiile oficiale (formale) și informale (informale) pot fi și ele de mai multe tipuri: de lungă durată (relații între colegi și prieteni), de scurtă durată (cunoștințe ocazionale, colegi de călătorie), funcționale (executorul comenzii și clientul însuși). ), relații educaționale (formate în mediul educațional și științific între elevi și profesori, precum și între colegi cunoscători într-un anumit domeniu științific), subordonați (șeful și subordonații care le reglementează relațiile și nu le permit să treacă dincolo). colectivul de muncă). Un alt tip de relație în acest grup este cauzală (de exemplu, victimă și făptuitor).

Caracterizarea relaţiilor sociale în organizaţie

Relațiile sociale în cadrul unei organizații au propriile lor caracteristici specifice. În primul rând, astfel de relații sunt ierarhice (dacă straturile superioare și cele inferioare sunt conducere și subordonați). În al doilea rând, este autoreglarea relațiilor. Se caracterizează prin faptul că relația este inițial supusă unor reguli și legi, iar angajatul este informat despre acestea. În conformitate cu aceste reguli, el își desfășoară activitățile, îndeplinește anumite sarcini pentru care primește privilegii (salariu sporit, concedii plătite). Relațiile în organizație sunt deschise, deoarece numai în astfel de condiții este posibilă dezvoltarea eficientă a relațiilor dintre conducere și angajați, pentru a atinge obiectivele stabilite.

Relațiile sociale într-un grup și organizație sunt determinate în funcție de tipul de legături sociale. Deci, pot fi următoarele tipuri:

Contactele sociale sunt conexiuni simple, elementare care apar între indivizi. Astfel de contacte pot fi pe termen scurt sau pot fi pe termen lung. Totul depinde de obiectivele pe care organizația și membrii săi le urmăresc și de cât de lungă poate fi cooperarea;
Acțiunile sociale sunt acele acțiuni care sunt ghidate de alți membri ai organizației (indivizi). Acțiunile sociale sunt raționale, înțelese de toți membrii și urmăresc scopuri specifice;
Interacțiunile sociale sunt acțiuni sistematice, regulate (poate chiar zilnice) interdependente ale subiecților care sunt îndreptate unul către celălalt. Desigur, interacțiunile nu se întâmplă doar - membrii urmăresc un scop comun și mă pot despărți din nou după ce obțin rezultatul dorit;
Relațiile sociale sunt relații care se dezvoltă între oameni (sau grupuri mai largi de oameni). Relațiile sociale se desfășoară în conformitate cu legile care sunt prescrise în cadrul organizării sociale a societății.

Relațiile sociale sunt foarte dependente de tipologia acțiunii sociale. Rețineți că astăzi în știința sociologică există o singură tipologie a acțiunii sociale a unei persoane sau a unui grup mai larg de oameni:

Scop-acțiune rațională – acest tip presupune o conștientizare destul de clară a scopului stabilit pentru membrii organizației. Se corelează nu numai cu conștientizarea sa imediată, ci și cu înțelegerea rațională a tuturor mijloacelor care sunt necesare pentru a o realiza;
Acțiunea rațională bazată pe valori este un tip de acțiune care se concentrează pe anumite valori umane (etice, religioase, estetice, spirituale, morale). Aceste valori sunt acceptate de individ, sunt realizate de acesta și se dezvoltă în funcție de cât de puternic se străduiește pentru cunoașterea și acceptarea lor;
Acțiunea tradițională – se formează pe baza imitației anumitor modele de comportament. Tiparele sunt încorporate în cultura tradițională și nu sunt supuse criticii. Dacă o persoană nu îi susține, poate fi exclus din societate pentru neascultare;
Acțiunea afectivă - principala sa caracteristică este determinarea stării emoționale a individului. O persoană poate efectua acțiuni în stare de pasiune fără a-și controla emoțiile, iar în viitor astfel de acțiuni pot dăuna societății.

Ce sunt relațiile informale într-o organizație? Acestea sunt relații care încetează să fie doar afaceri și devin personale. Acest lucru se întâmplă tot timpul. Într-adevăr, uneori colegii pot fi văzuți chiar mai des decât membrii familiei. Nu este surprinzător că o persoană încearcă să construiască o relație la locul de muncă, datorită căreia va dori să meargă la birou.

Definiție

Relațiile informale sunt cele care cu greu pot fi numite afaceri. Ele apar de obicei în organizații mici. Angajații unor astfel de companii comunică prea strâns și, uneori, sunt rude sau cei mai buni prieteni. Sunt adesea cazuri când prietenii buni încep să se construiască.Tinerii salută familiaritatea în echipă, chiar o încurajează. Cum se poate exprima? În sărbătorirea comună a sărbătorilor, petrecerilor corporative și doar petrecerea weekendului într-un cerc apropiat.

Angajații care aderă la relații informale cunosc nu numai perspicacitatea colegilor în afaceri, ci și viața personală. Oamenii sunt conștienți de cine se întâlnește cu cine, cine are câți copii și cine își petrece timpul liber. Relațiile informale sunt mai frecvente în grupurile de femei. Acest lucru nu este surprinzător atunci când considerați că apropierea dintre angajați se realizează prin conversații dese, sincere.

Formare

Oamenii care sunt forțați să fie în contact strâns cu colegii lor 5 zile pe săptămână, vor face parte din aceeași echipă. În unele birouri, relațiile informale sunt evitate, iar în altele nu. De ce depinde formarea unei conexiuni prea strânse?

Sentiment de apartenență. Persoanei îi place să facă parte din echipă. Însăși conștientizarea faptului că nu ești doar o persoană, ci o roată în mecanismul unei cauze comune crește stima de sine. O persoană se consolează cu gândul că colegii săi nu pot face față fără el, iar acesta este adesea cazul.
Interes. Când o persoană iubește locul de muncă și organizația în ansamblu, își va concentra toate eforturile pentru a ajuta compania să se dezvolte. Interesul pentru o cauză comună unește puternic oamenii.
Asistenta reciproca. O persoană simte simpatie pentru cei care îi vin în ajutor. Și când un membru al echipei are încredere în colegii săi, încrederea se construiește. Și încrederea este baza oricărei relații apropiate.
Comunicare strânsă. Oamenii care comunică între ei în fiecare zi la o ceașcă de ceai sau cafea pur și simplu nu pot păstra problemele personale pentru ei înșiși. Le împărtășesc altora, cer sfaturi și lucrează împreună pentru a găsi o soluție.
Protecție reciprocă. Când o persoană simte simpatie și încredere în colegul său, va încerca să o protejeze. Acoperirea reciprocă în fața autorităților se apropie.

Caracteristică

În orice echipă unită, membrii acesteia vor menține relații bune. Și ce caracteristici comunicării informale pot fi date?

Identificarea cu grupul. Oamenii care lucrează într-o echipă de prieteni apropiați vor percepe rodul activității nu ca pe al lor, ci ca pe un grup. De la membrii unui astfel de grup, puteți auzi nu cuvântul „eu”, ci cuvântul „noi”. Persoana se va identifica ca membru al unei familii mari.
Contact personal. Ce fel de echipă poate crea relații calde? Într-una în care toată lumea are posibilitatea de a vorbi sincer între ei. Dacă oamenii nu își câștigă favoarea prietenilor, relația lor va fi informală.
Repartizarea rolurilor. Ca în orice colectiv, informalul va avea o gradație clară de personalități. Fiecare persoană este unică și se va vedea. Un individ se va comporta precaut, celălalt este prea deschis, al treilea îi va fi greu să-și ascundă franchețea.

Pe

Atât relațiile formale, cât și cele informale au avantaje și dezavantaje. Mai jos sunt meritele acelor echipe în care este încurajată comunicarea strânsă.

Atmosferă plăcută. Oamenii merg la muncă cu plăcere. Ei percep serviciul lor ca mergând la o cafenea cu prietenii. Datorită acestui fapt, rareori există dezacorduri și certuri în echipă. Atitudinea generală a colegilor este cel mai adesea pozitivă.
Devotament pentru companie. Specialiștii buni care și-au găsit prieteni adevărați în companie se vor gândi de două ori înainte de a renunța la locul de muncă. Chiar dacă unui maistru calificat i se oferă un salariu mai mare în altă organizație, cel mai probabil va refuza oferta, deoarece nu va fi interesat să creeze noi legături sociale.
Luptă pentru dezvoltarea companiei. Fiecare membru al echipei, care este dominată de relații informale, se va strădui să-și dezvolte organizația. De ce? Relațiile bune cu conducerea și colegii vor contribui la o muncă mai eficientă.

Împotriva

Relațiile informale nu sunt ceva pentru care să lupți. Majoritatea directorilor cred că da. De ce au această părere?

Lipsa realizării de sine. Când o persoană știe că este iubită și apreciată, își pierde interesul pentru dezvoltare. Echipa este ca o familie. Dacă unul dintre colegi nu reușește ceva, toți ceilalți se vor uita la defectele cu ochii închiși. Această situație se întâmplă adesea: angajatul este un bun povestitor, dar un angajat rău.
Bârfă. Acolo unde există o comunicare strânsă, există întotdeauna loc pentru zvonuri și omisiuni. Nu numai femeile, ci și bărbații adoră să-și transmită bârfe unul altuia. Calomnia și calomnia pot submina relațiile sănătoase în orice comunitate.
Încetinirea progresului. O echipă unită rezistă adesea oricărei inovații. Oamenii simt că lumea lor fragilă, pe care s-au străduit să o construiască, s-ar putea prăbuși dacă șeful mai angajează câțiva angajați, trimite pe cineva la instruire sau cumpără echipamente noi.

Structura

Relațiile informale dintr-o organizație pot fi văzute atât ca o binecuvântare, cât și ca un atac. Legătura strânsă dintre colegi le afectează performanța în muncă și, ca urmare, eficiența. Pentru a gestiona cu succes o astfel de echipă, șeful trebuie să fie un bun psiholog. Directorul trebuie să analizeze relația care s-a dezvoltat între subalternii săi. Structura relațiilor informale este următoarea:

Al nostru și al altora. Într-un grup care domnește suprem, există o graniță clară care se află între ei și restul. Membrii echipei au roluri care sunt atribuite tacit. Este dificil pentru o persoană să intre într-un astfel de cerc social din exterior și, uneori, este pur și simplu imposibil să facă acest lucru.
Urcând scara ierarhică. Fiecare grup are lideri și străini. Într-o echipă în care domnește comunicarea informală, nu va fi greu să-ți schimbi rolul social.
Oprimarea claselor inferioare. Autoritățile profită adesea de poziția lor privilegiată. Prin urmare, de multe ori noii veniți sau acei oameni care nu au avut încă timp să devină membri ai echipei sunt asupriți de restul.
Respectarea regulilor nerostite. „Codul de onoare”, care trebuie respectat de toți membrii echipei, nu este scris nicăieri, dar încălcarea acestuia poate duce la neînțelegeri grave în echipă.

Lideri

Natura informală a relației contribuie la faptul că în grup apar indivizi care ocupă o poziție dominantă. O astfel de persoană este considerată informal un lider. El rezolvă toate problemele care apar, el este cel care i se cere ajutor și el este cel care comunică cu autoritățile mai bine decât alții. Care sunt calitățile unui lider? El trebuie să fie activ și capabil să intre în încredere. O persoană sociabilă știe totul despre toată lumea. El este cel care răspândește zvonuri și creează starea de spirit în echipă. Dacă este necesar, liderul îi poate forța pe colegi să se „împrietenească” împotriva unuia sau altuia dintre membrii grupului lor doborât. Nimeni nu alege lideri. Prin urmare, dacă echipei nu îi place ceva, persoana își poate pierde autoritatea, iar altcineva va ocupa locul vacant.

Șefii

Relațiile informale de muncă sunt modelate de management. Directorul este cel care contribuie la apropierea subordonaților săi. Dacă managementul nu sprijină comunicarea informală, atunci nu va putea să prindă rădăcini. E alta treaba cand regizorul este liberal. El poate încuraja familiaritatea și poate comunica cu subalternii săi fără nicio ezitare. Această relație strânsă face ca șeful să devină un membru direct al grupului. El va cunoaște punctele slabe și tari ale fiecărui membru al colectivului de muncă. Șeful va fi, de asemenea, conștient de orice probleme personale. Regizorul poate ajuta, atât din punct de vedere moral, cât și financiar, să depășească dificultățile vieții pentru toate secțiile sale.

Romanele

Un scenariu de relație informală include de obicei un triunghi amoros care este format din colegi. Angajații manifestă libertăți unul față de celălalt, în urma căreia între cei doi colegi se lovește o poveste de dragoste vârtej. Dar, de obicei, astfel de povești nu au un final fericit. Angajatul sau angajatul are deja un soț sau o soție, precum și un copil. O aventură la locul de muncă este percepută ca un divertisment sau o aventură. Există chiar și simpatie între doi colegi care nu sunt căsătoriți, nu sunt sortiți să ducă o viață lungă și fericită împreună. Comunicarea constantă la locul de muncă, bârfele și neînțelegerile, problemele care vor fi transferate de la birou în casă, vor distruge rapid fericirea oamenilor. Și comunicarea ulterioară între foștii iubiți va fi foarte tensionată.

Exemple de

Există multe exemple de scene de relații informale. Colegele care sunt la birou de mai bine de un an își pot petrece weekendurile împreună. Își vor întâlni familiile, se vor vizita sau vor merge împreună la mare în timpul vacanțelor.

Un exemplu de comunicare informală într-o echipă sunt petrecerile corporative frecvente. Astfel de evenimente nu au loc într-un restaurant, unde posibilitatea de a comunica este minimizată, ci direct în biroul propriu-zis. Regizorul, împreună cu subalternii săi, pot să bea băuturi alcoolice, să glumească, să povestească anecdote obscene și să discute cazuri amuzante din practica lor.

Bun sau rău

A fi sau a nu fi comunicare informală – decide conducerea. Și cel mai adesea, directorii de companii ajung la părerea că prietenia este prietenie, iar serviciul este serviciu. Doar oamenii de afaceri fără experiență încurajează familiaritatea. Un director care vrea să aibă o afacere puternică și stabilă va cere respect din partea subordonaților săi. La rândul său, managerul se va asigura că fiecare dintre angajați se respectă reciproc. Oamenii vin la muncă la muncă, nu pentru a discuta probleme personale. Specialiștii ar trebui să se ocupe în primul rând de creșterea calificărilor și nu de discutarea problemelor urgente. Doar o afacere mică, a cărei conducere nu urmărește să se extindă, poate permite comunicarea informală între subordonați.

Relațiile oficiale între angajații organizației se stabilesc în stadiul formării structurii organizatorice, în timp ce sunt determinate de sfera de competență a fiecărui specialist, de cantitatea de putere și de responsabilitate.

Astfel, relația formală este determinată de trei condiții principale”
responsabilitatea S,
putere S,
S responsabilitate.
eu
I Responsabilitatea este obligația angajatului de a îndeplini munca atribuită și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a sarcinilor atribuite.
Responsabilitatea poate fi generală și funcțională. Responsabilitatea generală pentru crearea condițiilor de lucru necesare revine managerului, iar responsabilitatea funcțională pentru un anumit rezultat - executantului.
Responsabilitatea este determinată de funcția deținută și de relațiile asociate cu aceasta, ea poate fi explicită (directă), implicită (indirectă) și delegată.
Responsabilitatea explicită (directă) este atribuită în conformitate cu ordinul de angajare pentru o anumită poziție și fișa funcțională a postului (FDI).
Responsabilitatea implicită (indirectă) acționează ca un factor de dezvoltare profesională. Se distribuie personal, luand in considerare individualitatea in concordanta cu ISD personalizat.Acest tip de responsabilitate este de mare importanta pentru dezvoltarea carierei specialistilor.
Responsabilitatea delegată, de regulă, este responsabilitatea delegată unui angajat de către supervizorul său imediat pentru îndeplinirea unor sarcini specifice.
Pe lângă responsabilitate, puterea și autoritatea pot fi delegate.
eu
Puterea este o oportunitate reală de a influența comportamentul altor oameni.
Se disting cel puțin 7 canale de putere: constrângerea - se manifestă prin încurajarea oamenilor să acționeze împotriva voinței lor prin comentarii, transfer la un loc de muncă mai puțin plătit etc.;
- influență – simt subordonații, comunicând cu supervizorul lor imediat; competență - caracteristică liderilor profesioniști bine pregătiți; informația – se manifestă în „doza” sa; funcția oficială - depinde de nivelul ierarhiei: cu cât funcția oficială a șefului este mai mare, cu atât gradul de influență a puterii acestuia asupra membrilor organizației este mai mare; autoritatea – joacă un rol important în manifestarea pozițiilor de conducere ale liderului; încurajarea – îi oferă liderului mai multă putere de a influența subordonații.
Un yumochie este un drept limitat garantat de organizație de a utiliza resursele unei organizații și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru a îndeplini anumite sarcini.
Competențe de conducere - un set de drepturi și responsabilități acordate oficial pentru a lua decizii în interesul organizației sau al sub- | separare.
În „’”, în conformitate cu criteriul de clasificare utilizat, puterile pot fi subdivizate în tipuri și subtipuri. 2.4).
Delegarea poate fi atât unică, cât și pe termen lung.

Masigab-urile și tipurile de delegare sunt determinate de gradul de centralizare a sistemelor de management ale organizației.
І
Centralizarea este concentrarea funcțiilor de putere de luare a deciziilor manageriale la nivelul ierarhic de vârf al conducerii organizației.
Gradul de centralizare a managementului se exprimă, în primul rând, în natura structurii organizatorice a conducerii, în organizație. Ea scade odată cu trecerea de la linia „la linia-personal și structuri funcționale Pn centralizare deplină, managerul deleagă un număr minim de funcții și competențe, cu descentralizare-CHI11 - maxim.

540 Managementul și economia farmaciei Tabelul 2.4. Clasificarea puterilor
Cale
realizare
țiuni
Personal
paralele
dulce
a avertiza
izbitoare
Ele sunt transferate direct de la manager la managerul din subordinea acestuia și apoi la un alt subordonat. Exprimați sistemul de relații de putere ale organizației și creați o ierarhie a nivelurilor de conducere
Exprimă dreptul de a consilia sau asista managerii de linie și personalul personalului
Conducerea de linie să convină asupra unei anumite game de decizii cu personalul sediului Acordarea sediului dreptului de a propune și interzice anumite acțiuni din competența lor Acordarea dreptului de respingere a anumitor decizii ale conducerii de linie
Evaluarea documentelor pentru conformitatea cu reglementarile legale
Administrativ
Control
raportare
probleme

Criteriile de centralizare și descentralizare sunt parametri precum procedurile de acțiune; obiect de control; stadiul de rezolvare a problemei (pregătirea deciziei, adoptare> implementare, control); natura sarcinilor (repetitive, inovatoare etc.); spațiu, timp, calitate și cantitate; zona functionala in care se rezolva sarcinile (aprovizionare, productie, vanzari, marketing, management).
Masa 2.5 prezintă avantajele și dezavantajele sistemelor de management centralizate și descentralizate
Tabelul 2.5. Caracteristici comparative ale centralizării și descentralizării sistemului de management al organizației
Avantaje

CENTRALIZARE

Oferirea direcției strategice de management
Luarea deciziilor este în mâinile celor care stăpânesc bine situația generală
Eliminați dublarea funcțiilor de management
Oferă flexibilitate și manevrabilitate a controlului
~ informații de mesagerie PI
Somn; t supraîncărcare cu probleme minore Luarea deciziilor de către persoane care cunosc bine situația specifică 64
Transmiterea mare de informații consumatoare de timp, distorsiunea acesteia
Luarea deciziilor de către persoane cu o slabă cunoaștere a unei situații specifice
Proces de management inflexibil
Oferă deciziei un caracter tactic
Îngreunează coordonarea activităților de management Ignoră interesele corporative
Poate duce la distrugerea organizației

Procedura de delegare a autorității include următorii pași:
1 - atribuirea unui individ sau unui grup de angajați a unor sarcini specifice individuale;
II - acordarea competențelor și resurselor corespunzătoare subordonaților; - formarea obligaţiilor subordonaţilor de a îndeplini sarcinile ce le revin.
Delegarea în structura ierarhică de conducere se realizează „de sus în jos”, prin urmare, redistribuirea și consolidarea funcțiilor și sarcinilor pentru un anumit departament sau funcționar are loc la fiecare nivel.
Condiţiile pentru repartizarea efectivă a puterilor sunt: suficienţa puterilor pentru rezolvarea sarcinilor atribuite; echilibrul puterilor delegate cu puterile subiecților cu care trebuie să interacționezi;
... claritatea liniei de autoritate, i.e. fiecare angajat trebuie să știe de la cine primește, cui delegă autoritate, cui răspunde și cine răspunde față de el.
Atingerea condițiilor de eficacitate a delegării este asigurată de implementarea următoarelor principii în procesul de determinare a părții transferate de putere, autoritate și responsabilitate: managementul unic (un angajat primește sarcini și este responsabil de implementarea acestora în fața unui singur lider). ); limitarea normei de controlabilitate (de regulă, la nivelul cel mai înalt și mediu de management, această normă este de 5-10 persoane);
Rata de control este numărul maxim de controlabile
lucrători demni și responsabili, ale căror activități pot fi gestionate cu succes de un lider al unei anumite organizații. conformitate (sfera de autoritate ar trebui să corespundă responsabilității delegate). În cazul excesului de AUTORITATE asupra responsabilității, organizația se poate confrunta cu arbitrariul administrativ, iar în cazul prevalenței responsabilității asupra autorității - * paralizia activităților de management;
coordonare (compoziția puterilor ar trebui să fie ajustată dinamic în conformitate cu noua sarcină a angajatului); suficiență (sfera responsabilității nu trebuie să depășească capacitățile individuale ale angajatului); motivație (responsabilitatea crescută ar trebui să fie motivată de o creștere a salariului, influență sau conducere).
Efectul delegării de autoritate se manifestă cel mai adesea prin gradul de satisfacție al executanților acestora (Figura 2.4). În mare măsură, efectul delegării și gradul de satisfacție depind de două componente: nedorința liderului de a delega autoritatea și nedorința subordonatului de a-și asuma responsabilitatea.
Reticența managerului de a delega autoritatea se explică prin lipsa de încredere în subordonații săi; frica de risc; mai dificil de exercitat controlul; faptul că indivizii „puternici” reprezintă o amenințare; complicarea procesului de luare a deciziilor; dezvoltarea legăturilor cu subordonaţii. La rândul său, nedorința subordonaților de a-și asuma responsabilitatea este dictată de teama de a fi criticați pentru greșelile pe care le-au făcut; posibile dificultăți în rezolvarea problemelor; lipsa de informatie
seful organizatiei -
disponibilitatea de a delega autoritatea
Motivator
delegație
puterile

"Avalanşă
efectul"
Schema 2.4. Efect de delegare
ї
Antreprenor -
disponibilitatea de a accepta noi puteri

resursele și resursele necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii; suprasolicitat; lipsa încrederii de sine; lipsa stimulentelor pentru responsabilitate suplimentară.
Delegarea optimizează munca unui manager, făcând posibilă creșterea eficienței acestuia, dar nu îl scutește de responsabilitatea de a lua decizii finale și de responsabilitatea generală pentru tot ceea ce se întâmplă în organizație.

1. Relație liniară- relatia dintre lider si subordonatii sai.

2. Relație funcțională- relatia unui angajat care este autorizat sa indeplineasca o anumita functie in intreaga organizatie, cu alti membri ai echipei. De obicei, o astfel de misiune de producție este de natură consultativă, iar liderul funcțional se află în cadrul organizației sale de linie.

3. Relaţiile aparatului de management există în cazul reprezentării drepturilor și puterilor cuiva. În același timp, responsabilitățile postului sunt de a oferi recomandări, sfaturi.

Avantaje: metoda este eficientă pentru educarea și formarea viitorilor lideri. Economisește timp de lucru pentru managerii superiori și îi eliberează de munca zilnică pur administrativă.

Defecte: liderii asistenți își depășesc adesea autoritatea, câștigând în mod informal putere și influență suplimentare.

4. Relații laterale. Două tipuri de relații laterale:

o colegiale - relațiile dintre angajații (angajații) unui departament, în subordinea unui singur șef;

o paralelă - relații care sunt cauzate de necesitatea schimbului de informații, idei și opinii între angajații care ocupă aceeași poziție în organizație, dar care lucrează în departamente și divizii diferite.

Ce sunt relațiile liniare și funcționale în cadrul unei organizații

Relație liniară- aceasta este relația dintre lider și subalternii săi. De exemplu, un manager de magazin este un maistru, un contabil șef este un calculator.

Relație funcțională este relația unui specialist care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații, cu alți membri ai organizației. De obicei, o astfel de misiune de producție este de natură consultativă. De exemplu, șeful departamentului de personal menține o relație funcțională cu șeful magazinului în materie de recrutare, formare și securitate socială a lucrătorilor. Un contabil poate avea o relație funcțională cu șeful departamentului de vânzări pe probleme de finanțare a vânzărilor, publicitate etc. În plus, managerul funcțional însuși se află în cadrul organizației sale de linie, de exemplu, șeful departamentului de personal în relație. către angajaţii departamentului său.

Forma liniară de comunicare

În structura organizatorică a managementului, un loc important îl ocupă conexiunile liniare și funcționale. Tipurile existente de structuri organizatorice pentru managementul producției diferă unele de altele prin modul în care implementează relații liniare și funcționale. Predominanța conexiunilor de un fel sau altul este predeterminată de cerințele dezvoltării producției. Alegerea unui anumit mod de interconectare în structura organizatorică a managementului este un proces complex al dezvoltării producției în sine și al conducerii acesteia.

Cea mai simplă formă de comunicare în managementul producției este liniară (ierarhică). Esența formei liniare a conexiunilor în structura de management este aceea că în fruntea fiecărei echipe se află un lider (corp) care răspunde în fața unui lider (corp) superior. Subordonații execută numai ordinele supraveghetorului lor imediat. Un manager superior nu are dreptul de a da ordine angajaților, ocolindu-l pe superiorul lor imediat. Această structură de subordonare și responsabilitate este principala caracteristică a managementului liniar. În acest caz, legăturile de control liniar, în general, corespund legăturilor de producție, între care se stabilesc relații clare și simple. Acesta este unul dintre principalele avantaje ale acestui tip de comunicare și control liniar în general.

Avantajele comunicării liniare în structura conducerii pot include și primirea de către subordonați a sarcinilor și comenzilor consecvente și coordonate; responsabilitatea deplină a fiecărui manager pentru rezultatele muncii; asigurarea unității conducerii de sus în jos, adică implementarea principiului unității conducerii.

Dezavantajul formei liniare de comunicare în structura de management este că managerul trebuie să aibă cunoștințe versatile necesare pentru a gestiona obiectul corespunzător. În plus, cu o formă liniară de comunicare în structura managerială, nu există specialiști în implementarea funcțiilor individuale de management. Utilizarea unei forme liniare de comunicare nu îndeplinește pe deplin cerințele în creștere ale producției moderne, principalele tendințe în dezvoltarea tehnologiei, economiei și organizării sale.

Relaţiile organizaţionale se formează în procesele de organizare: producţia în ansamblu sau ramurile ei; munca la intreprindere; sfera de circulație; crearea, reforma, reorganizarea, restructurarea si lichidarea.

Relațiile organizaționale sunt impactul, interacțiunea sau opoziția dintre elementele unei organizații din interiorul și din exteriorul acesteia în timpul creării, funcționării, dezvoltării și distrugerii.

Impactul este definit ca o acțiune unidirecțională de a transfera o comandă, o instrucțiune, un sfat, o cerere de la un obiect (subiect) al conducerii la altul. De exemplu, capul dă lucrarea interpretului - aceasta este influența de la subiect la obiect; sau maistrul de atelier cere inginerul sef al organizatiei sa-l ajute - acesta este impactul de la obiect la subiect.

Interacțiune - aceasta este o acțiune de feedback pozitiv (reacție pozitivă) din partea unei persoane (obiect de control) la un impact.

contracarare - este acțiunea negativă a feedback-ului uman asupra impactului.

elemente de organizare - părți integrale indivizibile care stau la baza unei anumite organizații, sau componentele sale primare, care sunt suficiente pentru apariția unei organizații ca un nou fenomen integral.

Relaţiile organizaţionale se pot dezvolta la nivelul: bunului simţ; distrugerea reciprocă; interacțiuni pre-proiectate.

Mediul extern în studiul relațiilor organizaționale include condițiile și organizațiile, inclusiv condițiile politice, economice și de mediu; organizații concurente, furnizori și consumatori, infrastructură socială etc. Relațiile organizaționale externe apar cu funcționari ai diferitelor servicii municipale și federale, sponsori, furnizori și consumatori etc. Mediul intern al unei organizații este subdiviziunile sale, nivelurile ierarhice, personalul etc.

Crearea unei atmosfere favorabile pentru interacțiunea organizației cu mediul extern și intern este sarcina managementului profesional.

Factorul social capătă acum o mare importanță în sistemul relațiilor organizaționale. Combinarea potențialului creativ al oamenilor, crearea condițiilor pentru dezvoltarea acestuia este una dintre funcțiile importante ale sferei informale a organizației. Pentru funcționarea cu succes a relațiilor organizaționale este necesară o combinație a sferelor formale și informale ale organizației. Pentru acțiunea eficientă a organizației se dezvoltă tehnologii și principii speciale. Strategia organizațională dobândește din ce în ce mai mult un accent pe utilizarea forțelor interne, a resurselor și a potențialului creativ al organizației în sine. Strategia prioritară începe să fie considerată o strategie care vizează cercetarea resurselor sociale, dezvoltarea tehnologiilor sociale și dezvoltarea socială. Pentru atingerea acestor obiective, organizația folosește capacitățile creative ale subiecților managementului, precum și o ramură specială a cunoașterii - cultura organizațională, care face parte din cultura managementului. În procesul activității organizaționale, subiecții managementului și organizațiilor sociale intră în relații speciale - organizatorice, datorită cărora are loc adoptarea și implementarea deciziilor de conducere.

Relațiile organizaționale pot fi împărțite în subordonare, coordonare, control. Aceste relații, precum și nivelul de profesionalism al personalului de conducere, ajută la realizarea unei funcții importante a organizației - păstrarea și menținerea stării de ordine a sistemului de management.

Relaţie subordonare sunt relația dintre superior și subordonat. Relațiile liniare și funcționale pot fi distinse aici. Într-o relație liniară, doar instrucțiunile conducătorului lor sunt executate. În relaţiile funcţionale există un grup de specialişti calificaţi, pe baza cărora se construiesc relaţii organizatorice de specialitate. Aici, relația dintre lider și subordonați este construită pe grupuri separate de probleme, pentru a căror rezolvare este nevoie de anumite cunoștințe.

Relații organizaționale coordonare vizează corelarea acțiunilor subiecților managementului, coordonarea scopurilor și obiectivelor diferitelor niveluri de management social, metode și forme de realizare a scopurilor principale. Trebuie remarcat faptul că eficiența construirii unui sistem de management va depinde de profesionalismul subiecților de management la diferite niveluri ale sistemului de management.

Relații organizaționale Control sunt relația dintre un superior și un subordonat cu scopul de a pedepsi sau recompensa un subordonat.

În plus, relațiile organizaționale pot fi verticale (pe niveluri de conducere) și orizontale (pe funcții îndeplinite). În acest sens, se disting relațiile structurale și de procesor.

LA structural relații deja descrise mai sus relații de influență, interacțiune, reacție.

LA procesor includ: egalitatea de subordonare, dependentă și independentă; permanent și aleatoriu; seriale și paralele; inter-organizațional și intra-organizațional; economic, politic, juridic etc.

Relațiile organizaționale se bazează pe ordine, adică. reglementarile adoptate sau stabilite de sus pentru gasirea unui obiect in timp si spatiu. Ordinele sunt alfabetice, numerotate, oficiale, stabilite, departamentale, speciale (în situații de urgență), statutare, prin lege etc.

Ordinea stabilită face de obicei parte din tradiția organizației și este nevoie de mare efort pentru a o înlocui, dacă este necesar. Înainte de a forma relații stabile, fiecare potențială contraparte trebuie să identifice un set cheie de comenzi într-o anumită organizație. Respectarea ordinului acceptat într-o organizație străină este responsabilitatea ego-ului oricărei persoane.

Un atribut al unei organizații sociale nu este atât informal, cât formalizat și, mai ales, relații morale și de putere subordonate care se stabilesc între elementele care o formează - indivizi și grupuri. Acțiunile lor în calitate de membri ai organizației sunt supuse regulilor adoptate în aceasta și sunt, de asemenea, controlate și coordonate de către administrație, a cărei prezență este și un semn de organizare socială.

Datorită acestui fapt, organizația socială are integritate, acestea. capacitatea de a funcționa ca un singur organism. Ideea unei întreprinderi organizate ca organism social, constând la rândul său din multe dintre organismele sale sociale constitutive și supus atitudinilor, obiceiurilor, cerințelor și conflictelor mediului cultural al oamenilor, s-a dovedit utilă atât pentru teoreticienii managementului, cât și pentru administratori. . De asemenea, a fost util să se conștientizeze existența fundamentelor instituționale ale puterii în organizație, să se țină cont de influența organizației informale.

Un fenomen similar de organizare socială, când un întreg format din elemente diferite, funcționează ca un singur organism, se observă și în natura vie, de exemplu, în „metropola” furnicilor, ale căror grupuri individuale sunt specializate funcțional. Dar într-o organizație umană, fiecare dintre elementele sale îndeplinește un anumit rol, al cărui concept este mai larg decât o funcție de serviciu sau responsabilitățile postului. Un rol este un set de idei stocate în mintea unei persoane despre cum ar trebui să se comporte el și ceilalți în anumite circumstanțe. Este, de asemenea, un set de acțiuni care trebuie efectuate de un individ care are un anumit statut într-un anumit sistem social.

Sub stareînțelege poziția individuală, care se manifestă într-o tendință stabilă de a vorbi și a acționa într-o anumită situație într-un mod destul de definit și presupune prezența anumitor îndatoriri, drepturi și pretenții personale. Rolul îl ghidează pe membrul organizației despre ce să se aștepte de la contactul cu ceilalți și cum să se comporte în conformitate cu așteptările. Prin aderarea la o organizație, o persoană se așteaptă să primească de la aceasta un loc de muncă interesant, de prestigiu social și bine plătit, recunoașterea și încurajarea unei atitudini conștiincioase față de afaceri, să găsească companie și sprijin din partea colegilor, securitate și alte beneficii sociale. La rândul său, organizația se așteaptă ca individul să se arate ca:

un specialist într-un domeniu specific cu anumite cunoștințe și calificări;
membru al organizației care contribuie la funcționarea și dezvoltarea cu succes a organizației;
o persoană cu anumite calități personale și morale;
un membru al echipei capabil de comunicare, de ex. stabilește contacte și menține relații bune cu colegii;
un membru al organizației care împărtășește valorile acesteia;
un angajat care caută să-și îmbunătățească abilitățile de performanță;
o persoană devotată organizației și pregătită să-i apere interesele etc.

În organizațiile în care nu există armonie în așteptările reciproce ale individului, pe de o parte, și în administrarea organizației și (sau) a forței de muncă, pe de altă parte, există o rotație mare a personalului. Organizațiile Gateway suferă de o lipsă de continuitate a conducerii, de cultură corporativă și de propriile tradiții. Ei pierd rapid teren. Acest lucru este valabil nu numai pentru o organizație ca întreprindere sau instituție, ci și pentru întreaga societate. De mult s-a remarcat că până când cea mai mare parte a cetățenilor unei societăți nu va aduce în discuție toate sentimentele și convingerile care sunt în armonie cu organizarea socială, această organizație nu va putea exista.

După cum notează cunoscuții specialiști în management, organizațiile nu sunt o simplă sumă de indivizi care acționează pe un curs variabil, ci o combinație de oameni care au conexiuni complexe între ei și cu mediul lor. Prin urmare, pentru a asigura funcționarea lor eficientă, dezvoltarea este necesară în primul rând:

1) baza motivațională a comportamentului în organizații;
2) anumite principii de conducere;
3) scopurile organizaționale și condițiile de luare a deciziilor;
4) situații conflictuale și modalități de rezolvare a acestora;
5) eficiența și productivitatea muncii;
6) optimizare structurală;
7) o listă a organizațiilor și caracteristicile acestora;
8) principiile de interactiune a organizatiei cu mediul.

Desigur, semnificația acestor probleme pentru o anumită organizație nu este aceeași. Ea derivă din strategia de dezvoltare organizațională adoptată, din situația emergentă din interiorul și din exteriorul organizației, din stadiul ciclului de viață în care a ajuns organizația etc.

Grupuri în organizații. Realitatea existenței grupurilor sociale se manifestă în activitățile acestora, ceea ce este posibil în cadrul organizării sociale, unde grupurile sociale se formează în colective. Apartenența la un grup poate fi înnăscută (familie, mediul social etc.), dobândită (muncă ca angajat cu normă întreagă, activitate într-un partid politic etc.), iar un individ poate fi simultan membru al mai multor grupuri sociale. În sistemul social, grupul acționează ca bază a organismului social, format din indivizi care i s-au alăturat, membrii săi. Indivizii care sunt capabili să ofere grupului un scop, să formuleze o soluție sau să sprijine urmărirea acestuia pentru ceva, devin lideri.

Grupurile sunt formale, informale și semi-formale. Grupurile formale sunt conduse de șefi formali; grupurile informale sunt influențate de un lider. Atât acestea, cât și altele pot fi formațiuni permanente și temporare. Un exemplu de grup formal permanent poate fi o echipă care este formată în cadrul unei subdiviziuni structurale a aparatului de management al unei organizații, sau o echipă de producție la un șantier, o echipă de muncitori ai magazinului. Un exemplu de grup formal temporar poate fi o echipă creativă temporară care se formează pentru a rezolva o anumită problemă și se desființează după ce aceasta este găsită.

Sunt posibile și grupuri temporare autonome neorganizatorice, care de fapt sunt ele însele mici organizații, deși nu sunt persoane juridice, precum artele care s-au contractat pentru a efectua lucrări contractuale și și-au încetat activitățile după finalizarea lor. Grupurile informale se formează prin atracția reciprocă a membrilor lor pe baza unei comunități de interese și hobby-uri, afecțiunii prietenești. Un exemplu de grup semi-formal este o echipă de manageri formată în organizații mari pentru a studia un proiect original sau a dezvolta un program inovator, sau un grup de specialiști sub comanda unui generalist într-o organizație cu structură de management matrice.

O societate durabilă are nevoie de o organizare socială. Poziția indivizilor într-un grup și rolurile pe care le joacă în acesta reflectă diviziunea funcțională a muncii și a puterii și sunt elemente ale unei comunități sociale. Grupul este cimentat de normele de comportament acceptate în el, pe care individul le urmează în acțiunile sale, simțind nevoia de stabilitate, imitând datorită asemănării ideilor cu ceilalți membri și temându-se de sancțiuni. Presiunea și constrângerea în raport cu toți membrii grupului sunt efectuate diferit. Exista conformisti si deviatori, dar cu cat un grup este mai atractiv pentru un individ, cu cat obiectivele grupului sunt mai apropiate de el, cu atat el ia in considerare cerintele. La rândul său, cu cât mai mulți astfel de indivizi într-un grup, cu atât este mai ușor să-l conduci.