dom » Plan kont » Czym jest szczupła produkcja? Doświadczenie we wdrażaniu koncepcji „odchudzonej produkcji” w rosyjskich firmach. Pomysły na odchudzoną produkcję w firmie

Czym jest szczupła produkcja? Doświadczenie we wdrażaniu koncepcji „odchudzonej produkcji” w rosyjskich firmach. Pomysły na odchudzoną produkcję w firmie

Lean Manufacturing to specjalny schemat zarządzania firmą. Główną ideą jest ciągłe dążenie do eliminacji wszelkiego rodzaju kosztów. Lean Manufacturing to koncepcja zakładająca zaangażowanie każdego pracownika w procedurę optymalizacji. Celem tego programu jest maksymalne zorientowanie na konsumenta. Rozważmy bardziej szczegółowo, czym jest szczupły system produkcji.

Historia pochodzenia

Wprowadzenie odchudzonej produkcji do przemysłu miało miejsce w latach pięćdziesiątych XX wieku w Toyota Corporation. Twórcą tego schematu zarządzania był Taiichi Ono. Wielki wkład w dalszy rozwój zarówno teorii, jak i praktyki wniósł jego kolega Shigeo Shingo, który m.in. stworzył metodę szybkiej przezbrojenia. Następnie amerykańscy specjaliści przestudiowali system i konceptualizowali go pod nazwą Lean Manufacturing (lean Manufacturing). Początkowo koncepcję stosowano przede wszystkim w przemyśle motoryzacyjnym. Z biegiem czasu schemat został dostosowany do produkcji procesowej. Następnie narzędzia Lean Manufacturing zaczęto stosować w służbie zdrowia, zakładach użyteczności publicznej, usługach, handlu, siłach zbrojnych, sektorze administracji publicznej i innych gałęziach przemysłu.

Główne aspekty

Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie polega na analizie wartości produktu, który jest wytwarzany dla konsumenta końcowego na każdym etapie jego tworzenia. Głównym celem koncepcji jest ukształtowanie ciągłego procesu eliminacji kosztów. Innymi słowy, odchudzona produkcja to eliminacja wszelkich działań, które zużywają zasoby, ale nie tworzą żadnej wartości dla klienta końcowego. Na przykład nie potrzebuje, aby gotowy produkt lub jego komponenty znajdowały się w magazynie. W tradycyjnym systemie wszystkie koszty związane z wadami, przeróbkami, przechowywaniem i innymi kosztami przerzucane są na konsumenta. Lean Manufacturing to struktura, w której wszystkie działania firmy są podzielone na procesy i operacje, które dodają i nie dodają wartości do produktu. Głównym zadaniem jest zatem systematyczna redukcja tych ostatnich.

Lean Manufacturing: odpady

Jeśli chodzi o koszty, w wielu przypadkach używa się terminu muda. Ta koncepcja oznacza różne wydatki, śmieci, odpady i tak dalej. Taiichi Ohno zidentyfikował siedem rodzajów kosztów. Straty powstają w wyniku:

oczekiwania;
nadprodukcja;
transport;
niepotrzebne etapy przetwarzania;
niepotrzebne ruchy;
wydanie wadliwego towaru;
nadmiar zapasów.

Taiichi Ono uważał, że najważniejsza jest nadprodukcja. Jest to czynnik powodujący powstawanie innych kosztów. Do powyższej listy dodano jeszcze jedną pozycję. Jeffrey Liker, który badał doświadczenia Toyoty, jako stratę uznał niezrealizowany potencjał pracowników. Źródła kosztów obejmują przeciążenie mocy produkcyjnych, pracowników podczas wykonywania czynności o zwiększonej intensywności, a także nierównomierną realizację operacji (na przykład przerwany harmonogram z powodu wahań popytu).

Zasady

Lean Manufacturing przedstawiany jest jako proces podzielony na pięć etapów:

Określenie wartości konkretnego produktu.
Instalowanie tego produktu.
Zapewnienie ciągłego przepływu przepływu.
Zapewnienie konsumentowi możliwości wyciągnięcia produktu.
Dążenie do doskonałości.

Do innych zasad, na których opiera się odchudzona produkcja, należą:

Osiągnięcie doskonałej jakości - dostawa towaru od pierwszej prezentacji, przy zastosowaniu schematu „zero wad”, identyfikacja i rozwiązywanie problemów na najwcześniejszych etapach ich wystąpienia.
Kształtowanie długoterminowej interakcji z konsumentem poprzez dzielenie się informacjami, kosztami i ryzykiem.
Elastyczność.

System produkcyjny stosowany w Toyocie opiera się na dwóch głównych zasadach: autonomii i punktualności. To drugie oznacza, że wszystkie elementy niezbędne do montażu trafiają na linię dokładnie w momencie, kiedy jest to potrzebne, ściśle w ilości ustalonej dla danego procesu w celu zmniejszenia zapasów.

składniki

W ramach rozważanej koncepcji identyfikowane są różne komponenty - metody odchudzonej produkcji. Niektóre z nich mogą same działać jako obwód sterujący. Główne elementy obejmują:

Przepływ pojedynczych towarów.
Ogólna pielęgnacja sprzętu.
systemu 5S.
Kaizen.
Szybka zmiana.
Zapobieganie błędom.

Opcje branżowe

Lean health to koncepcja ograniczania czasu spędzanego przez personel medyczny niezwiązanego bezpośrednio z opieką nad ludźmi. Lean Logistics to schemat przyciągania, który skupia wszystkich dostawców zaangażowanych w strumień wartości. W tym systemie częściowe uzupełnienie zapasów następuje w małych ilościach. Głównym wskaźnikiem w tym schemacie jest całkowity koszt logistyki. Duńska Poczta korzysta z narzędzi Lean Manufacturing. W ramach koncepcji przeprowadzono zakrojoną na szeroką skalę standaryzację oferowanych usług. Celem wydarzenia było zwiększenie produktywności i przyspieszenie dostaw. W celu kontroli i identyfikacji usług wprowadzono „mapy przepływów wartości”. Opracowano i wdrożono także system motywacji pracowników działu. W budownictwie opracowano specjalną strategię, mającą na celu zwiększenie efektywności procesu budowlanego na wszystkich etapach. Zasady Lean Manufacturing zostały dostosowane do rozwoju oprogramowania. Elementy rozważanego schematu wykorzystywane są również w administracji miejskiej i państwowej.

Kaizen

Pomysł został sformułowany w 1950 roku przez dr Deminga. Wprowadzenie tej zasady przyniosło japońskim firmom ogromne zyski. Za to specjalista został odznaczony przez cesarza medalem. Po pewnym czasie Unia Naukowa ogłosiła nagrodę imienia. Deminga za jakość produktów przemysłowych.

Korzyści z filozofii Kaizen

Zalety tego systemu zostały docenione w każdej branży przemysłowej, gdzie stworzono warunki zapewniające najwyższą efektywność i produktywność. Kaizen jest uważany za filozofię japońską. Chodzi o promowanie ciągłych zmian. Szkoła myślenia Kaizen podkreśla, że ciągła zmiana jest jedyną drogą do postępu. System skupia się głównie na zwiększaniu produktywności poprzez eliminację niepotrzebnych i męczących prac. Sama definicja powstała z połączenia dwóch słów: „kai” – „zmiana” („przekształcenie”) i „zen” – „w stronę lepszego”. Zalety systemu dość wyraźnie odzwierciedlają sukcesy japońskiej gospodarki. Uznają to nie tylko sami Japończycy, ale także światowi eksperci.

Cele koncepcji Kaizen

Wyróżnia się pięć głównych kierunków rozwoju produkcji. Obejmują one:

Zmniejszenie ilości odpadów.
Natychmiastowe rozwiązywanie problemów.
Optymalne wykorzystanie.
Praca w zespole.
Najwyższa jakość.

Trzeba powiedzieć, że większość zasad opiera się na zdrowym rozsądku. Głównymi elementami systemu są doskonalenie jakości towarów, zaangażowanie w proces każdego pracownika oraz gotowość do interakcji i zmian. Wszystkie te działania nie wymagają skomplikowanych obliczeń matematycznych ani poszukiwania podejść naukowych.

Zmniejszenie ilości odpadów

Zasady filozofii Kaizen mają na celu znaczne ograniczenie strat na każdym etapie (operacji, procesu). Jedną z głównych zalet programu jest to, że obejmuje on każdego pracownika. To z kolei wiąże się z opracowaniem, a następnie wdrożeniem propozycji ulepszeń w każdym przypadku.Taka praca pomaga zminimalizować straty zasobów.

Natychmiastowe rozwiązywanie problemów

Każdy pracownik, zgodnie z koncepcją Kaizen, musi przeciwdziałać problemom. To zachowanie pomaga szybko rozwiązać problemy. Natychmiastowe naprawianie problemów nie wydłuża czasu cyklu produkcyjnego. Natychmiastowe rozwiązanie problemu pozwala skierować działania w efektywnym kierunku.

Optymalne wykorzystanie

Szybkie rozwiązywanie problemów uwalnia zasoby. Można je wykorzystać do ulepszenia i osiągnięcia innych celów. Podsumowując, środki te umożliwiają ustanowienie ciągłego procesu wydajnej produkcji.

Praca w zespole

Zaangażowanie wszystkich pracowników w rozwiązywanie problemów pozwala szybciej znaleźć rozwiązanie. Pomyślne pokonywanie trudności wzmacnia ducha i zwiększa poczucie własnej wartości pracowników firmy. eliminuje sytuacje konfliktowe, sprzyja tworzeniu relacji opartych na zaufaniu pomiędzy przełożonymi i podwładnymi.

Najwyższa jakość

Szybkie i skuteczne rozwiązywanie problemów przyczynia się do dobrze skoordynowanej pracy zespołowej i tworzenia dużej ilości zasobów. To z kolei zapewni lepszą jakość produktów. Wszystko to pozwoli firmie osiągnąć nowy poziom wydajności.

Proces produkcyjny wiąże się z powstawaniem kosztów, których równowartość pieniężna wliczana jest w cenę wytworzonego produktu. Przedsiębiorstwa zawsze szukają sposobów na obniżenie kosztów i optymalizację procesów produkcyjnych, a w ramach tych poszukiwań pod koniec ubiegłego wieku narodziła się koncepcja Lean Manufacturing.

Pochylać się

Termin pochodzi od angielskiego wyrażenia „lean produkcja” i dosłownie tłumaczy się jako „odchudzana produkcja”. Historia powstania koncepcji związana jest z badaniami organizacji procesów produkcyjnych japońskiej firmy Toyota, którymi zainteresowali się biznesmeni ze Stanów Zjednoczonych: James Womack, Daniel Jones i Jeffrey Liker.

Koncepcja Lean Manufacturing sprowadza się do ciągłej eliminacji absolutnie wszelkiego rodzaju strat podczas produkcji. Zakłada się, że menedżer włącza w proces optymalizacji każdego pracownika, a sam biznes jest maksymalnie skupiony na swoim kliencie.

Rozumie się, że wszystkie koszty, które nie zapewniają wartości konsumentowi końcowemu, są eliminowane z procesu produkcyjnego. Przykładowo w tradycyjnym biznesie wszelkie koszty związane z przechowywaniem w magazynie, stratą w postaci wadliwych produktów i innymi kosztami pośrednimi ponosi kupujący. W Lean Manufacturing rozumie się, że klient nie potrzebuje magazynowanych w magazynie nadwyżek wyrobów gotowych czy części, czy też defektów powstałych na skutek problemów technicznych. Zgodnie z tą koncepcją wszystkie procesy biznesowe przedsiębiorstwa dzielą się na te, które dostarczają wartość konsumentowi i te, które nie dodają wartości. Głównym zadaniem menedżera stosującego idee Lean Manufacturing jest stopniowe ograniczanie do „zera” procesów i działań, które nie przynoszą wartości.

Jakie są straty w odchudzonej produkcji?

Jeden z autorów koncepcji Lean, Taiichi Ohno, wziął pod uwagę niepotrzebne straty spowodowane niepotrzebnym transportem, koszty wynikające z nadprodukcji, oczekiwania, nadmiernych zapasów, niepotrzebnych etapów przetwarzania, spowodowanych defektami i niepotrzebnymi ruchami.

Różne źródła dodają także tego typu straty, jak straty wynikające z niezrealizowanego potencjału pracownika, z przeciążenia pracowników i mocy produkcyjnych, z nierównego harmonogramu pracy.

W jaki sposób stosowane są zasady odchudzonej produkcji? Łatwo powiedzieć – ograniczaj straty, które nie przynoszą wartości konsumentowi. Ale jak to zrobić w praktyce?

Oczywiście, jak w każdym procesie optymalizacji, należy zacząć od analizy. Analiza procesów produkcyjnych i podzielenie ich na te, które zapewniają wartość i te, które jej nie zapewniają, ułatwi Ci zrozumienie, na co zwrócić uwagę wdrażając zasady Lean Manufacturing.

Spójrzmy na kilka przykładów:

Przykład 1. Zakład produkcji samochodów. Wszystkie narzędzia znajdują się w jednej szafce warsztatowej, skąd zabierają je operatorzy. W razie potrzeby pracownik musi udać się do szafki i wymienić narzędzie na inne. W ciągu dnia pracy dużo czasu i wysiłku poświęca się na dodatkowe spacery. Rozwiązaniem problemu jest wyposażenie w oddzielną szafkę na narzędzia w pobliżu każdego miejsca pracy. Zoptymalizowało to miejsca pracy, zwiększając ich wygodę i zwiększając produktywność pracowników.

Przykład 2. Firma produkująca autobusy. Absolutnie wszystkie powierzchnie produktów zostały pomalowane w najwyższej klasie dokładności. Po rozmowach z klientami okazało się, że nie mają oni aż tak podwyższonych wymagań co do jakości malowania. W efekcie obniżono klasę produkcji pod względem dokładności malowania powierzchni, których nie widać na pierwszy rzut oka. Obniżyło to koszty o setki tysięcy rubli miesięcznie.

Przykład 3. Przedsiębiorstwo piekarnicze. Stwierdzono duży odsetek strat w postaci wadliwych produktów. Półfabrykaty tortowe nie spełniały wymagań estetycznych. Na etapie produkcji wprowadzono metody kontroli jakości – w przypadku zidentyfikowania problemów wstrzymywano produkcję, aby natychmiast wyeliminować przyczyny. Pomogło to zmniejszyć liczbę wadliwych półproduktów o 80%.

Max Weber w swoim słynnym dziele „Etyka protestancka a duch kapitalizmu” ostrzegał zwolenników zmian, że czeka ich przede wszystkim przepaść nieufności i fala oburzenia. We współczesnej praktyce zarządzania sytuacja nie zawsze sprowadza się do całkowitego zaprzeczenia zmianom.

Nasze serca domagają się zmian: jak zamienić pracowników w innowatorów?

Trudno sobie wyobrazić pracownika jednego z rosyjskich przedsiębiorstw, który nagle zaniepokoił się wprowadzeniem usprawnień w produkcji. Niemniej jednak takie przykłady są i można je spotkać nie tylko w regionie stołecznym.

Wprowadzenie Lean Manufacturing na przykładzie przedsiębiorstwa zajmującego się produkcją styropianu ekstrudowanego

Weźmy zakład TECHNONICOL w Jurdze do produkcji wytłaczanej pianki polistyrenowej. Od wielu lat pracuje według zasad Lean Manufacturing. Pewnego dnia przyszło jasne zrozumienie, że w chaosie nie tylko nie da się rozwiązać problemu, ale niezwykle trudno go po prostu zauważyć. W ten sposób staliśmy się zwolennikami zasad Lean Manufacturing.

Na pierwszym etapie trzeba było oczywiście szukać jakiejś równowagi, aby innowacje nie stały się ciężarem, „obowiązkiem” narzucanym przez zarząd. Początkowo wielu było szczerze zakłopotanych. Zasady Lean Manufacturing są proste aż do banału, jednak przestrzeganie ich znacznie zwiększa efektywność pracy.

Jakakolwiek penetracja od góry powoduje dyskomfort, a może nawet opór. Najważniejsze, aby pamiętać, że jest to normalne i wkrótce sytuacja na pewno ulegnie zmianie na lepsze.

Wdrażanie zasad 5C w praktyce

Jedną z najlepszych praktyk wdrażanych wszędzie jest zasada 5C. Zaczęliśmy od banału – porządkujemy w miejscach pracy, na stołach, w laboratoriach, magazynach, biurach. Nie ma skomplikowanych schematów, zawiłych rozwiązań, koncepcja 5C jest jasna: sortowanie – utrzymanie porządku – utrzymanie czystości – standaryzacja – doskonalenie/samodyscyplina.

Każdy pracownik w swoim miejscu pracy sortuje wszystkie elementy: klamki do klamek, klucze do kluczy, nakrętki do nakrętek itp. Utworzyli nawet specjalną strefę „kwarantanny”, do której wysyłano wszystkie niepotrzebne rzeczy. Raz w miesiącu teren ten poddawany był kontroli, po której przedmioty „kwarantannowe” albo składowano, albo usuwano, albo sprzedawano.

To prawda, że \u200b\u200bo wiele łatwiej było przywrócić porządek niż go utrzymać. Ważne było, aby pracownicy nauczyli się samodzielnie oddawać rzeczy do wyznaczonych miejsc. W tym celu w pomieszczeniach biurowych i przemysłowych zaczęto oznaczać znacznikami obszary przechowywania przypisane do tych przedmiotów, w magazynach rysowano kontury wzdłuż podłogi. Ta technika znacznie uprościła pracę. Od razu stało się jasne dla wszystkich, gdzie, co i w jakich ilościach należy przechowywać.

O czystość środowiska dbają kontrole i zaznaczenia na listach kontrolnych, a skutecznym sposobem jest także działanie naśladowcze. We wszystkich obszarach pracy, oprócz słownego opisu kryteriów czystości, znajdują się zdjęcia przedstawiające idealny porządek. Jak się okazuje, pozytywny przykład też jest zaraźliwy!

Ważne, żeby uporządkowanie przerodziło się w system, obowiązującą normę z jasnymi zasadami.

Przestrzeganie tych zasad ćwiczy także samodyscyplinę, a kolejnym krokiem jest doskonalenie. Nie możesz zmusić pracowników do doskonalenia się i rozwoju wbrew ich woli, możesz sam nauczyć się najlepszych praktyk i zmieniać otaczający Cię świat. Tylko pozytywne przykłady motywują współpracowników do zmian. I w tej sytuacji sprawdzają się wszystkie znane: hasła, tablice informacyjne, wymiana doświadczeń, przykłady z serialu, co się wydarzyło/było itp.

Całe pytanie polega na wyjaśnieniu pracownikowi, jakie konkretne preferencje otrzyma, wdrażając lub proponując ten czy inny pomysł racjonalizacyjny. Kiedy człowiek zrozumie, że proponowane narzędzie pozwoli mu zbliżyć się do osobistego celu, opanuje go szybko i wyraźnie.

Duch rywalizacji pracowników pomoże osiągnąć lepsze wyniki

Duch rywalizacji również bardzo w tym pomaga. Ogólnie rzecz biorąc, konkurencja jest dobrą zachętą do ciągłego doskonalenia. Cel jest w miarę jasny, droga do jego osiągnięcia także otwarta, a nagroda i status zwycięzcy w finale sprawiają, że ta droga przebiega szybciej i sprawniej. W przedsiębiorstwach TECHNONICOL obowiązuje inicjatywa „Wyścig o Lidera”. Konkurs od wielu lat osiąga doskonałe wyniki. Oddziały, fabryki, poszczególni pracownicy i zespoły konkurują ze sobą według bardzo jasnych i zrozumiałych kryteriów. Cała kronika zawodów, wyniki pośrednie i wynik końcowy są publikowane w domenie publicznej. Zwycięzca otrzymuje status, nagrodę pieniężną i oczywiście przyjemność wynikającą z możliwości osiągania i stawania się lepszym dla siebie i innych.

Zachęcanie do inicjatywy

Myśl „inicjatywa jest karalna” jest mocno zakorzeniona w świadomości wielu specjalistów. Ten relikt przeszłości często spowalnia rozwój, uniemożliwia pracownikom ujawnienie się i uczynienie własnej pracy łatwiejszą i bardziej efektywną. W zespole, w którym relacje budowane są na zaufaniu, barierę tę łatwo usunąć. Ludzie lubią sugerować, realizować swój potencjał. Ważne jest, aby dać im taką możliwość.

Na kierunku „Izolacja polimerowa” wszelkie prace budowane są w oparciu o udoskonalenia i optymalizację. Wiele inicjatyw wychodzi od samych pracowników.

Jest nawet konkurs na propozycje racjonalizacyjne. Pracownicy są zachęcani do dzielenia się własnymi pomysłami. Każda propozycja jest oceniana przez jury i przyznawana jest jej punktacja. Pomysły, które zdobędą najwięcej punktów, są wdrażane w praktyce, a ich autorzy otrzymują nagrody i wyróżnienia.

Część pomysłów dotyczy organizacji przestrzeni pracy i ochrony pracy, ale są propozycje, dzięki którym firma uzyskała poważny efekt ekonomiczny.

Przykładów może być tutaj mnóstwo – od poważnych rozwiązań inżynierskich po propozycje leżące na powierzchni.

Przykład wykazywanie inicjatywy przy wdrażaniu Lean Manufacturing. Na jednym z zakładów produkcyjnych styropianu ekstrudowanego znajduje się strefa chłodzenia. Projekt obejmował ciężkie, metalowe widelce. Ze względu na duży ciężar konstrukcji często ulegały awariom wały i łożyska, a łańcuchy pękały. Inżynierowie firmy zaproponowali wymianę tych wideł na lżejsze, odciążając tym samym całą konstrukcję o 4000 kg. Zgodzili się z tą propozycją. Po przebudowie rozpoczęła się nieprzerwana praca strefy chłodzenia. Zakład zaoszczędził na częstych naprawach i wyeliminował koszty przestojów spowodowanych awariami.

Ważne jest, aby prowadzić ciągłą pracę, stale mówić o korzyściach płynących z usprawnień, zachęcać pracowników do zgłaszania nowych pomysłów i stać się innowatorami do głębi.

Planuj swój dzień minuta po minucie, aby wdrożyć zasady Lean Manufacturing

Dla tych, którzy nie wiedzą od czego zacząć, mamy prostą radę. Rozłóż swój dzień pracy minuta po minucie (patrz). Na pierwszy rzut oka prawdopodobnie znajdziesz kilka niepotrzebnych operacji, które zabierają cenny czas, zmniejszają produktywność i rozpraszają Cię. Pamiętasz „Nie myśl zbyt intensywnie o sekundach”?

Nawet 10 minut może uchronić firmę przed poważnymi kosztami.

Studium przypadku. Przedsiębiorstwa zdecydowały się skrócić czas potrzebny na wysyłkę jednego pojazdu. Jeśli wcześniej proces ten zajmował średnio 74 minuty, teraz cała operacja zajmuje około 60 minut. W rezultacie koszty załadunku zostały obniżone o 32%. Przecież im mniej czasu samochód spędza na miejscu, tym mniej firma płaci za usługi firm transportowych, tym wyższa jest wydajność pracy. Klienci zaczęli szybciej otrzymywać towary, co oznacza, że ich lojalność wzrosła i następnym razem ponownie zwrócą się do firmy po produkty i usługi wysokiej jakości.

Dziś przedsiębiorstwa zbudowały już cały system, jest on przejrzysty i zrozumiały dla każdego pracownika. Istnieje wewnętrzny portal propozycji ulepszeń. Ostatnio nie chodzi nawet o motywowanie ludzi do wprowadzania nowych pomysłów, ale o usystematyzowanie tych propozycji. Pomysłów jest tak wiele, że musieliśmy stworzyć specjalną komisję roboczą, która przegląda wszystkie propozycje, ocenia je, ustala priorytety i identyfikuje prawdziwe „diamenty”.

Usuń nadmiar i zacznij z niego korzystać.

Oleg Lewiakow

LIN (od angielskiego Lean - smukły, chudy) produkcja lub logistyka „szczupłej” produkcji spowodowała ogromny wzrost wydajności pracy i wielkości produkcji i pozostaje głównym systemem produkcyjnym w wielu sektorach światowej gospodarki.

Lean Manufacturing to amerykańska nazwa System produkcyjny Toyoty. Twórca Lean Manufacturing, Taiichi Ohno, swoje pierwsze eksperymenty z optymalizacją produkcji rozpoczął już w latach pięćdziesiątych XX wieku. W tych powojennych czasach Japonia była w ruinie i kraj potrzebował nowych samochodów. Problem polegał jednak na tym, że popyt nie był na tyle duży, aby uzasadniać zakup potężnej linii produkcyjnej na wzór Forda. Potrzebnych było wiele różnych typów samochodów (samochody osobowe, lekkie i średnie ciężarówki itp.), ale zapotrzebowanie na konkretny typ samochodu było niewielkie. Japończycy musieli nauczyć się wydajnej pracy, tworząc wiele różnych modeli w warunkach małego zapotrzebowania na każdy model. Nikt wcześniej nie rozwiązał tego problemu, gdyż efektywność rozumiana była wyłącznie w kategoriach produkcji masowej.

Lean Manufacturing polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnej koncentracji na kliencie.

Punktem wyjścia odchudzonej produkcji jest wartość dla klienta. Z punktu widzenia konsumenta końcowego produkt (usługa) nabiera rzeczywistej wartości dopiero w momencie, gdy następuje bezpośrednie przetworzenie i wytworzenie tych elementów. Sercem Lean Manufacturing jest proces eliminacji odpadów, który po japońsku nazywany jest muda. Muda to japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo, czyli każdą działalność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości. Na przykład konsument nie potrzebuje, aby gotowy produkt lub jego części znajdowały się w magazynie. Jednak w tradycyjnym systemie zarządzania koszty magazynowania, a także wszystkie koszty związane z poprawkami, defektami i innymi kosztami pośrednimi przenoszone są na konsumenta.

Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing wszystkie działania przedsiębiorstwa można sklasyfikować w następujący sposób: operacje i procesy, które dodają wartość dla konsumenta oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości dla konsumenta. Dlatego wszystko, co nie dodaje wartości dla klienta, z punktu widzenia Lean Manufacturing, jest klasyfikowane jako odpady i należy je wyeliminować.

Główne cele Lean Manufacturing to:

redukcja kosztów, w tym pracy;
skrócenie czasu tworzenia produktu;
redukcja powierzchni produkcyjnej i magazynowej;
gwarancja dostarczenia produktu do klienta;
maksymalna jakość przy określonym koszcie lub minimalny koszt przy określonej jakości.

Jak wspomniano powyżej, historia systemu LIN rozpoczęła się od firmy Toyota. Sakishi Toyoda, jeden z założycieli Toyoty, uważał, że doskonalenie produkcji nie ma granic i niezależnie od sytuacji firmy na rynku i jej konkurencyjności konieczny jest ciągły postęp i doskonalenie wszystkich procesów produkcyjnych. Efektem tej filozofii była strategia kaizen (ciągłe doskonalenie) realizowana w przedsiębiorstwach Toyoty. Sakishi Toyoda wspierał duże inwestycje w prace badawcze mające na celu stworzenie nowych samochodów.

Kiishiro Toyoda, syn Sakishiego, zrozumiał, że będzie musiał zrobić coś niezwykłego, aby skutecznie konkurować z amerykańskimi gigantami motoryzacyjnymi (takimi jak Ford). Na początek wprowadził w swoich przedsiębiorstwach koncepcję „just in time” (Togo i Wartman), co oznaczało, że każda część samochodowa musiała powstać nie wcześniej niż była potrzebna. Dlatego Japończycy w przeciwieństwie do Amerykanów nie posiadali ogromnych magazynów z częściami zamiennymi, natomiast Japończycy zaoszczędzili więcej czasu i zasobów. Metody „kaizen” oraz „Togo i Wartman” stały się podstawą filozofii produkcji rodziny Toyoda.

Następny w dynastii, Eiji Toyoda, rozpoczął swoją działalność od opracowania pięcioletniego planu udoskonalenia metod produkcji. W tym celu Taichi Ono został zaproszony do Toyoty jako konsultant, który wprowadził karty „kanban” - „śledzenie ruchów zapasów”. Taichi Ohno nauczył pracowników szczegółowej wiedzy na temat metod „kaizen” oraz „Togo i Wartman”, zmodernizował sprzęt i ustalił prawidłową kolejność operacji. Jeżeli pojawił się jakikolwiek problem z montażem produktów na przenośniku, przenośnik natychmiast się zatrzymywał, aby szybko znaleźć i naprawić ewentualne problemy. Toyota wdraża swoją filozofię jakości przemysłowej od dwudziestu lat, także u swoich dostawców.

Soichiro Toyoda został prezesem, a następnie prezesem zarządu Toyota Motor Corporation w 1982 roku. Pod jego kierownictwem Toyota stała się międzynarodową korporacją. Soishiro rozpoczął swoją pracę nad poprawą jakości w firmie od studiowania prac amerykańskiego eksperta ds. jakości E. Deminga. Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwach Toyoty stało się jaśniejsze i zostało wdrożone we wszystkich działach firmy.

W ten sposób przez kilka pokoleń kierownictwa Toyoty opracowano unikalny system jakości, który stał się podstawą systemu LIN.

Najpopularniejsze narzędzia i metody Lean Manufacturing to:

Mapowanie wartości strumienia.
Produkcja liniowa.
Kanban.
Kaizen – ciągłe doskonalenie.
System 5C to technologia tworzenia efektywnego miejsca pracy.
System SMED - Szybka zmiana sprzętu.
System TPM (Total Productive Maintenance) - Całkowita opieka nad sprzętem.
System JIT (Just-In-Time - just on time).
Wyobrażanie sobie.
Komórki w kształcie litery U.

Mapowanie wartości strumienia to dość prosty i wizualny diagram graficzny przedstawiający przepływy materiałów i informacji niezbędne do dostarczenia produktu lub usługi konsumentowi końcowemu. Mapa strumienia wartości pozwala od razu dostrzec wąskie gardła przepływu i na podstawie jej analizy zidentyfikować wszystkie nieproduktywne koszty i procesy oraz opracować plan usprawnień. Mapowanie strumienia wartości obejmuje następujące kroki:

Dokumentowanie aktualnej mapy stanu.
Analiza przepływu produkcji.
Tworzenie mapy stanu przyszłego.
Opracowanie planu ulepszeń.

Produkcja ciągniona(eng. pull Production) – schemat organizacji produkcji, w którym wielkość produkcji na każdym etapie produkcji jest ustalana wyłącznie na potrzeby kolejnych etapów (docelowo – na potrzeby klienta).

Ideałem jest „przepływ jednej sztuki”, tj. Dostawca wyższego szczebla (lub dostawca wewnętrzny) nie produkuje niczego, dopóki dalszy konsument (lub konsument wewnętrzny) nie powie mu, aby to zrobił. Tym samym każda kolejna operacja „wyciąga” produkty z poprzedniej.

Ten sposób organizacji pracy jest również ściśle powiązany z równoważeniem linii i synchronizacją przepływów.

System Kanbana to system zapewniający organizację ciągłego przepływu materiałów w przypadku braku zapasów: zapasy dostarczane są małymi partiami, bezpośrednio do wymaganych punktów procesu produkcyjnego z pominięciem magazynu, a gotowe produkty są natychmiast wysyłane do klientów. Kolejność zarządzania produkcją produktu jest odwrotna: od i-tego etapu do (i - 1)-tego.

Istotą systemu CANBAN jest to, że wszystkie działy produkcyjne przedsiębiorstwa zaopatrywane są w zasoby materialne jedynie w takiej ilości i na czas, jakie są niezbędne do realizacji zamówienia. Zamówienie na wyroby gotowe kierowane jest do ostatniego etapu procesu produkcyjnego, gdzie wyliczana jest wymagana wielkość produkcji w toku, która powinna pochodzić z przedostatniego etapu. Podobnie z przedostatniego etapu następuje zapotrzebowanie na poprzedni etap produkcji na określoną ilość półproduktów. Oznacza to, że o wielkości produkcji w danym zakładzie decydują potrzeby kolejnego zakładu produkcyjnego.

Zatem pomiędzy każdymi dwoma sąsiednimi etapami procesu produkcyjnego zachodzi podwójne połączenie:

od i-tego etapu do (i - 1)-tego etapu żądana jest wymagana ilość pracy w toku („wyciągnięta”);
Z etapu (i – 1) zasoby materialne w wymaganej ilości kierowane są do etapu i.

Środkiem przekazu informacji w systemie CANBAN są specjalne karty („canban”, w tłumaczeniu z japońskiego „karta”). Stosowane są dwa rodzaje kart:

karty zleceń produkcyjnych, które wskazują liczbę części do wyprodukowania na poprzednim etapie produkcji. Karty zleceń produkcyjnych przesyłane są z i-tego etapu produkcji do (i - 1)-tego etapu i stanowią podstawę do stworzenia programu produkcyjnego dla (i - 1)-tej sekcji;
karty wyboru, które wskazują ilość zasobów materialnych (komponentów, części, półproduktów), które należy pobrać na poprzednim miejscu przetwarzania (montażu). Karty selekcji pokazują ilość zasobów materialnych faktycznie otrzymanych przez i-ty zakład produkcyjny z (i - 1)-tego.

W ten sposób karty mogą krążyć nie tylko wewnątrz przedsiębiorstwa korzystającego z systemu CANBAN, ale także pomiędzy nim a jego oddziałami, a także pomiędzy współpracującymi korporacjami.

Przedsiębiorstwa korzystające z systemu CANBAN otrzymują zasoby produkcyjne codziennie lub nawet kilka razy w ciągu dnia, zatem stan magazynowy przedsiębiorstwa może zostać w całości zaktualizowany 100-300 razy w roku lub nawet częściej, natomiast w przedsiębiorstwie korzystającym z systemu MRP lub MAP – tylko 10- 20 razy w roku. Na przykład w Toyota Motors Corporation zasoby do jednego z zakładów produkcyjnych były dostarczane trzy razy dziennie w 1976 r., a w 1983 r. – co kilka minut.

Chęć redukcji zapasów staje się także metodą identyfikowania i rozwiązywania problemów produkcyjnych. Nagromadzenie zapasów i zawyżone wielkości produkcji pozwalają ukryć częste awarie i przestoje urządzeń, a także wady produkcyjne. Ponieważ w warunkach minimalizacji zapasów produkcja może zostać wstrzymana z powodu wad występujących na wcześniejszym etapie procesu technologicznego, głównym wymogiem systemu CANBAN, obok wymogu „zero zapasów”, staje się wymaganie „zero defektów”. Wdrożenie systemu CANBAN jest prawie niemożliwe bez jednoczesnego wdrożenia kompleksowego systemu zarządzania jakością.

Ważnymi elementami systemu CANBAN są:

system informacyjny obejmujący nie tylko karty, ale także harmonogramy produkcji, transportu i dostaw, mapy technologiczne;
system regulacji zapotrzebowania i rotacji zawodowej personelu;
system całkowitej (TQM) i selektywnej („Jidoka”) kontroli jakości produktów;
system poziomowania produkcji.

Główne zalety systemu CANBAN:

krótki cykl produkcyjny, duża rotacja aktywów, w tym zapasów;
nie ma kosztów przechowywania produkcji i zapasów lub są one bardzo niskie;
wysokiej jakości produkty na wszystkich etapach procesu produkcyjnego.

Analiza światowych doświadczeń w stosowaniu systemu CANBAN wykazała, że system ten umożliwia zmniejszenie zapasów produkcyjnych o 50%, zapasów o 8%, przy znacznym przyspieszeniu rotacji kapitału obrotowego i podniesieniu jakości wyrobów gotowych.

Główne wady systemu just-in-time to:

trudność w zapewnieniu wysokiej spójności pomiędzy etapami produkcji produktu;
znaczne ryzyko zakłóceń w produkcji i sprzedaży produktów.

Kaizen- jest to pochodna dwóch hieroglifów - „zmiana” i „dobro” – zwykle tłumaczone jako „zmiana na lepsze” lub „ciągłe doskonalenie”.

W sensie stosowanym Kaizen to filozofia i mechanizmy zarządzania, które zachęcają pracowników do proponowania ulepszeń i szybkiego ich wdrażania.

Istnieje pięć głównych elementów Kaizen:

Interakcja;
Dyscyplina osobista;
Lepsze morale;
Kręgi jakości;
Sugestie dotyczące ulepszeń;

System 5C – technologia tworzenia efektywnego miejsca pracy

Pod tym określeniem kryje się system zaprowadzania porządku, czystości i wzmacniania dyscypliny. System 5C obejmuje pięć powiązanych ze sobą zasad organizacji miejsca pracy. Japońska nazwa każdej z tych zasad zaczyna się na literę „S”. Przetłumaczone na język rosyjski - sortowanie, racjonalne porządkowanie, sprzątanie, standaryzacja, ulepszanie.

SORTOWANIE: oddziel niezbędne elementy - narzędzia, części, materiały, dokumenty - od zbędnych w celu usunięcia tych ostatnich.
RACJONALNE UKŁADANIE: racjonalnie uporządkuj to, co zostało, umieść każdy przedmiot na swoim miejscu.
CZYSZCZENIE: Utrzymuj czystość i porządek.
STANDARYZUJ: Utrzymuj dokładność, regularnie wykonując pierwsze trzy „S”.
UDOSKONALENIE: wyrobienie w sobie nawyku ustalonych procedur i ich doskonalenie.

Szybka zmiana (SMED – jednominutowa wymiana matrycy) dosłownie przetłumaczone jako „Wymiana znaczka w 1 minutę”. Koncepcja została opracowana przez japońskiego autora Shigeo Shingo i zrewolucjonizowała podejście do przezbrajania i przezbrajania. Dzięki wdrożeniu systemu SMED wymiana dowolnego narzędzia i jego ponowna regulacja może nastąpić w ciągu zaledwie kilku minut, a nawet sekund, „jednym dotknięciem” (koncepcja „OTED” – „One Touch Exchange of Dies”).

W wyniku licznych badań statystycznych stwierdzono, że czas na wykonanie różnych operacji w procesie przezbrojenia rozkłada się następująco:

przygotowanie materiałów, matryc, osprzętu itp. - trzydzieści%;
zabezpieczanie i usuwanie matryc i narzędzi - 5%;
centrowanie i umiejscowienie narzędzia - 15%;
przetwarzanie próbne i dostosowanie - 50%.

W rezultacie sformułowano następujące zasady mające na celu skrócenie czasu przezbrojeń dziesiątki, a nawet setki razy:

oddzielenie operacji dostosowawczych wewnętrznych i zewnętrznych,
transformacja działań wewnętrznych w zewnętrzne,
zastosowanie zacisków funkcjonalnych lub całkowite usunięcie elementów złącznych,
korzystanie z dodatkowych urządzeń.

System TPM (Total Productive Maintenance) - Całkowita opieka nad sprzętem służy głównie poprawie jakości sprzętu, nastawionej na maksymalnie efektywne wykorzystanie dzięki kompleksowemu systemowi konserwacji zapobiegawczej. System ten kładzie nacisk na zapobieganie i wczesne wykrywanie usterek sprzętu, które mogą prowadzić do poważniejszych problemów.

TRM obejmuje operatorów i mechaników, którzy wspólnie zapewniają większą niezawodność sprzętu. Podstawą TPM jest ustalenie harmonogramu konserwacji zapobiegawczej, smarowania, czyszczenia i przeglądu ogólnego. Zapewnia to wzrost wskaźnika Total Equipment Efficiency.

System JIT (Just-In-Time) - system gospodarki materiałowej na produkcji, w którym komponenty z poprzedniej operacji (lub od zewnętrznego dostawcy) dostarczane są dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, ale nie wcześniej. System ten prowadzi do gwałtownego zmniejszenia wolumenu produkcji w toku, materiałów i wyrobów gotowych w magazynach.

System just-in-time wiąże się ze specyficznym podejściem do wyboru i oceny dostawców, polegającym na współpracy z wąską grupą dostawców wybranych ze względu na ich zdolność do zagwarantowania terminowej dostawy wysokiej jakości komponentów. Jednocześnie dwukrotnie lub więcej razy zmniejsza się liczba dostawców, a z pozostałymi dostawcami nawiązywane są długoterminowe relacje gospodarcze.

Wyobrażanie sobie to jakikolwiek sposób komunikowania, w jaki sposób należy wykonywać pracę. Jest to taki układ narzędzi, części, pojemników i innych wskaźników stanu produkcji, w którym każdy na pierwszy rzut oka może zrozumieć stan systemu - normę lub odchylenie.

Do najczęściej stosowanych metod obrazowania należą:

Zarys.
Kodowanie kolorami.
Metoda znaków drogowych.
Oznaczenie farby.
„Było” - „stało się”.
Graficzne instrukcje pracy.

Komórki w kształcie litery U- Rozmieszczenie wyposażenia w kształcie łacińskiej litery „U”. W celi w kształcie litery U maszyny są ułożone w kształcie podkowy zgodnie z kolejnością operacji. Dzięki takiemu rozmieszczeniu sprzętu końcowy etap przetwarzania odbywa się w pobliżu etapu początkowego, dzięki czemu operator nie musi daleko chodzić, aby rozpocząć kolejny cykl produkcyjny.

W okresie intensywnej konkurencji i narastającego kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak wykorzystując najlepsze światowe technologie zarządzania, tworzyć produkty i usługi maksymalnie satysfakcjonujące klientów pod względem jakości i ceny.

Straty w każdym procesie produkcyjnym są nieuniknionym problemem wielu przedsiębiorstw, zarówno wytwarzających produkty, jak i świadczących usługi. Marnotrawstwo to stan, który delikatnie mówiąc nie dodaje wartości do produktu lub usługi. Aby wykryć straty, trzeba je najpierw rozpoznać. Wyróżnia się osiem rodzajów strat, w wyniku których traci się nawet 85% zasobów przedsiębiorstwa:

Utrata kreatywności. Gdy pracownika traktuje się jak trybik w maszynie, który w każdej chwili można wyrzucić lub wymienić, gdy relacje sprowadzają się do schematu „pracuj własnymi rękami i ściśle przestrzegaj poleceń szefa”, zainteresowanie pracowników pracą systematycznie maleje. Eksperci uważają, że taki porządek rzeczy jest przestarzały, wciąga firmę w tył, co od razu odbija się na jej zyskach. Na przykład w Japonii w różnych firmach powstają „kręgi jakości”, w których każdy ma prawo wyrazić swoje propozycje poprawy jakości procesów. Analitycy uważają, że w XXI wieku firmy, które potrafią stworzyć poczucie zaangażowania w doskonalenie produkcji, odniosą sukces w XXI wieku.
Nadmierna produkcja, która wyraża się w tym, że wytwarza się więcej dóbr niż jest to wymagane lub wcześniej niż wymaga tego klient. W rezultacie te zasoby, które można przeznaczyć na poprawę jakości, są wydawane na zwiększanie ilości.
Opóźnienia. Kiedy pracownicy stoją bezczynnie, czekając na materiały, narzędzia, sprzęt, informacje, jest to zawsze konsekwencja złego planowania lub niewystarczających relacji z dostawcami lub nieprzewidzianych wahań popytu.
Niepotrzebny transport, gdy materiały lub produkty są przenoszone częściej niż jest to konieczne do ciągłego procesu. Ważne jest, aby wszystko, czego potrzebujesz, dostarczyć na czas i we właściwe miejsce, a do tego przedsiębiorstwo musi wdrożyć dobre schematy logistyczne.
Nadmierne zapasy, czyli przechowywanie w magazynach większej ilości produktów niż jest sprzedawanych i większej ilości materiałów niż potrzeba do procesu.
Nadmierne przetwarzanie. Wyroby muszą wychodzić z produkcji o tak wysokiej jakości, aby w miarę możliwości wyeliminować ich przeróbki i modyfikacje, a kontrola jakości musi być szybka i skuteczna.
Wad, których należy unikać za wszelką cenę, ponieważ na rozwiązywanie reklamacji klientów wydawane są dodatkowe środki: jeśli wadliwy produkt wymaga naprawy, wymaga to dodatkowego czasu, wysiłku i pieniędzy.
Słabe poruszanie się lub złe dostarczanie narzędzi i materiałów na terenie przedsiębiorstwa, niepotrzebne przemieszczanie się pracowników po terenie.

Według badania Instytutu Zintegrowanych Studiów Strategicznych (ICSI) na temat rozprzestrzeniania się odchudzonej produkcji w Rosji w marcu-kwietniu 2006 roku, spośród 735 ankietowanych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych, 32% korzystało z doświadczeń japońskich. Ponowne badanie przeprowadzono w marcu i kwietniu 2008 roku. Zastosowanie Lean Manufacturing w rosyjskich przedsiębiorstwach przemysłowych w latach 2006-2008.” na III Rosyjskim Forum Lean „Lean Russia”. Przedsiębiorstwa, które jako pierwsze zastosowały metody produkcji odchudzonej: Gorky Automobile Plant (Grupa GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Czelabińsk Kuźnia i Prasa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC „(„UAZ”, „ZMZ”), KAMAZ, NefAZ, Sbierbank Rosji OJSC itp.

W Rosji coraz więcej firm zaczyna stosować metody i narzędzia Lean Manufacturing. Następnie rozważone zostaną doświadczenia krajowych firm w stosowaniu różnych narzędzi i metod Lean.

Na początek rozważmy zastosowanie systemu KAIZEN. Na przykładzie Zakładu Mechanicznego Volchansky widzimy, że aby zwiększyć zainteresowanie pracowników i zachęcić ich do udziału w doskonaleniu firmy, między działami zorganizowano konkursy na rozwój systemu produkcyjnego (ryc. 5-6).

Ryc.5.

Każdy pracownik może opracować propozycję ulepszeń, a autorzy najlepiej wdrożonych propozycji otrzymują nagrodę.

Na przykład na podstawie wyników z 2011 r

Wolumen wyprodukowanych wyrobów wzrósł o 63,7%

Zwiększona produktywność o 1,56 razy;

Zmniejszono koszty transportu o 19,3 miliona rubli;

Zmniejszone koszty energii o 31,3 miliona rubli;

Salda wyrobów gotowych zmniejszyły się o 5,5%;

Uwolniono kapitał obrotowy o wartości 5,5 miliona rubli;

Oraz przez 4 miesiące 2012 r

Wzrost opłacalności produkcji o 55%;

Zwiększona produktywność o 30,6%;

Salda wyrobów gotowych zmniejszyły się o 11,4%;

WIP obniżony o 3,3%

Uwolniono kapitał obrotowy o wartości 8,7 mln rubli;

Wskaźnik produktywności kapitału wzrósł 1,34-krotnie

Wszystkie te wyniki uzyskano dzięki wspólnej pracy wszystkich pracowników zakładu.

Propozycję usprawnienia dowolnego procesu w firmie może zgłosić każdy pracownik. Zakład stworzył takie warunki, że każdy pracownik ma poczucie, że jego zdanie jest brane pod uwagę i bierze czynny udział w życiu organizacji (ryc. 7).

Firma Nizhpharm stworzyła specjalne skrzynki, do których pracownicy przesyłają swoje sugestie ulepszeń (ryc. 8).

Ryc.7.

(Zakład Mechaniczny Wołczański)

Ryc.8.

Na przykład ujednolicone miejsca pracy Grupy GAZ w miejscu montażu kabin GAZ 3302 (ryc. 9).

Efekt ekonomiczny - 42 miliony rubli. Zmniejszenie produkcji w toku - 768 tysięcy rubli.

STAŁO SIĘ

Ryc.9.

Zmianie uległa także produkcja lakiernicza (Malowanie kabin i nadwozi samochodów ciężarowych). Efekt ekonomiczny - 31,8 miliona rubli. Zmniejszenie produkcji w toku - 14 milionów rubli. (ryc. 10).

STAŁO SIĘ

Ryc. 10.

A JSC „SUAL” „KAZ-SUAL” (Oddział JSC „SUAL”) została uznana za najlepszą spośród wszystkich przedsiębiorstw posiadających podobny sprzęt w Rosji pod względem kluczowych wskaźników produkcji. Z kolei przedsiębiorstwo również stosuje zasady 5S (rys. 11).

Ryc. 11.

Japoński system organizacji przestrzeni pracy – 5S – wprowadzany jest także w stołecznym metrze. Za jego pomocą zwiększa się niezawodność naprawianych elementów, a co za tym idzie, zmniejsza się liczba awarii i wzrasta poziom bezpieczeństwa.

Wdrożenie rozpoczęło się od stacji Czerkizowo i Wychino. System wygląda następująco: warsztat podzielony jest na strefy oznaczone specjalnymi kolorami: strefa czerwona – dla usterek, żółta – trwają prace naprawcze, zielona – części zamienne do montażu w taborze (rys. 12).

Wiele dużych rosyjskich firm wdraża JIT (Just-in-time, just in time). Na przykład KamAZ, AVTOVAZ i Uralsvyazinform. W fabryce samochodów w Uljanowsku wdrożenie systemu pozwoliło zaoszczędzić 20% czasu.

JIT znajduje również zastosowanie w logistyce transportu i dystrybucji. Tak więc od maja 2003 r. Severstal OJSC rozpoczęła dostawy walcowanego metalu do Caterpillar Tosno LLC na zasadzie Just-in-Time, innymi słowy, zgodnie z potrzebą dla konkretnego materiału.

Ryc. 12.

Ponadto w Rosji firma Master-SNAB (wiodący dostawca urządzeń przemysłowych i lider w dziedzinie zintegrowanych dostaw na rynkach obwodów twerskiego, twerskiego i moskiewskiego) realizuje dostawy z wykorzystaniem systemu JIT. Firma EUROSIB-Logistics oferuje dostawę JIT komponentów motoryzacyjnych i rur o dużych średnicach.

W handlu system just-in-time zakłada, że towar trafia na półki „prosto z kół”. Na przykład w Moskwie działa sieć sklepów samoobsługowych „ABK”, do których dostawy realizowane są za pomocą systemu JIT. Zastosowanie tej zasady pozwoliło na zwiększenie wolumenu powierzchni handlowej poprzez zmniejszenie powierzchni magazynowej, uniknięcie nadmiernego zatowarowania oraz zapewnienie wysokiego stopnia wypełnienia deklarowanego asortymentu.

OJSC „ZMZ” wykorzystuje karty Kanban typu pokazanego na ryc. 14.

Ryc. 14.

Ciekawy przykład wykorzystania kanbana w biurze Grand Grift. Na karcie Kanban widnieje informacja, że to właśnie tam powinien znajdować się „adres” tego miejsca (ryc. 15).

Również w przedsiębiorstwie istnieją obrazy wizualne mające na celu aktywację poczucia zagrożenia (podział na strefy, kolorowanie podłóg, wyposażenia, znaków bezpieczeństwa itp.). Pomaga to pracownikom zwiększyć ich uwagę i zmniejsza liczbę błędów (ryc. 18).

Ryc. 17.

Ryc. 18.

W zakładzie Baltika-Samara znajdują się stoiska informacyjne, które przydzielają odpowiedzialność i odzwierciedlają stan prowadzonych prac (ryc. 19-20).

Ryc. 19.

Ryc.20.

Osobno warto zwrócić uwagę na zastosowanie takiego narzędzia jak Poka-Yoke (ochrona przed „głupcem”).

Przykładowo w biurze Grand Grift każdy przedmiot ma swoje wyznaczone miejsce i wskazana jest (w formie obrazka) nazwa przedmiotu, który powinien się w tym miejscu znajdować (ryc. 21).

Ryc.21.

Fabryka lokomotyw elektrycznych w Novocherkassku wykorzystuje tę zasadę podczas kompletacji, dzięki czemu pracownik nie może włożyć kolejnej części do wózka kompletacyjnego (rys. 22).

Ryc.22.

Wszystkie narzędzia są przechowywane na swoich miejscach w oddzielnych komórkach (ryc. 23).

Ryc.23.

Podsumowując, rozważmy takie narzędzie, jak mapy strumieni wartości na przykładzie elektrowni lokomotyw elektrycznych w Nowoczerkasku (ryc. 24-25).

Ryc.24.

Ryc.25.

Z tych przykładów jasno wynika, że rosyjskie firmy aktywnie wykorzystują metody i narzędzia odchudzonej produkcji, niezależnie od obszaru działalności firmy.