Poboljšanje kvaliteta je jedna od karakteristika. Poboljšanje kvaliteta i standarda života ljudi

Navodimo neke kriterije koji direktno utječu na kvalitetu života, te vam govorimo kako ih promijeniti na bolje. Pojedinačno, ove promjene mogu izgledati male, ali zajedno čine veliku razliku u tome koliko se osjećate sretni i ispunjeni.

Zdravlje

Kako to utiče na kvalitet života

Svaki zdravstveni problem smanjuje kvalitetu života. Međutim, ne nastoje se svi ljudi brzo riješiti bola i nelagode, nastavljajući da izdrže i nadaju se da će se tijelo samo nositi.

U nekim slučajevima to je tačno, ali ne u svim. Na primjer, ako osjetite bol u zubu kada jedete slatkiše, razumljivo je da se zub neće sam oporaviti. Odgađanjem posjete stomatologu jednostavno pogoršavate kvalitetu života i pogoršavate problem.

Kako promijeniti

Ne zanemarujte svoje zdravlje. Idite kod zubara ako znate da imate karijes. Tako ćete duže zadržati svoje zube, a da ne dovedete do boli, uklanjanja i protetike.

Žene bi trebale da rade ultrazvuk dojki svakih šest mjeseci: rak dojke zauzima prvo mjesto među ženskim onkološkim bolestima i dobro se liječi u ranim fazama.

Nemojte tolerisati bolove u donjem delu leđa i vratu nakon radnog dana - idite hirurgu ili kiropraktičaru bez čekanja na kilu i uklještenje živca.

Neka zdravlje bude prioritet i nećete morati da se nosite sa posledicama svog nemara.

Hrana

Kako to utiče na kvalitet života

Nezdrava hrana narušava zdravlje i skraćuje život, kvari dobrobit i dovodi do pretilosti, što značajno umanjuje kvalitetu života.

Da, kvalitet hrane donekle zavisi od nivoa prihoda: zdrava hrana poput crvene ribe i govedine, vansezonskog voća i povrća, orašastih plodova je prilično skupa. Međutim, smanjenjem količine brze hrane, slatkiša i druge nezdrave hrane, sasvim je moguće kupiti zdrave proizvode čak i uz ograničen budžet.

Kako promijeniti

Prelazak na zdravu prehranu je prilično jednostavan, najvažnije je naučiti i jasno definirati zašto to radite. Usput, ne morate trošiti puno novca da biste jeli zdravo: evo kako uštedjeti na hrani i pravilno jesti.

Loše navike

Kako utiču na kvalitet života

Ovisnost o cigaretama, alkoholu, slatkišima smanjuje kvalitetu života. Trošite nekoliko hiljada rubalja mjesečno na nešto što najčešće ne donosi zadovoljstvo i korist, doživljavate negativne emocije od osude javnosti ili sami sebe osuđujete da ste slabi. Osim toga, vaše ovisnosti, poput nezdrave hrane, loše su za vaše zdravlje i skraćuju vam život.

Kako promijeniti

Za borbu protiv loših navika potrebna vam je svrha i zamjena.

Cilj će vam pomoći da podržite vašu odlučnost da se riješite ovisnosti tokom procesa odvikavanja. U idealnom slučaju, ovaj cilj bi trebao imati stvarni rezultat koji se može pratiti. Na primjer, poboljšanje performansi u sportu.

Međutim, nijedan cilj vam neće pomoći da izdržite ako nemate zamjenu. Ovisnost služi kao izvor zadovoljstva i pomaže da se nosite sa stresom, tako da morate pronaći nešto što će zamijeniti uobičajene radnje.

Pokušajte da se bavite sportom, započnite hobi, upoznajte nove ljude. Takva zadovoljstva pomoći će vam da se riješite stresa i promijenite okruženje, što je vrlo korisno i u borbi protiv loših navika.

Red u životu

Kako to utiče na kvalitet života

Jedan od kriterijuma za kvalitet života je udobnost u domaćinstvu, što je nemoguće bez čistoće i reda. Nered smanjuje koncentraciju, povećava nivo stresa i izaziva negativne emocije. Nered u domu smanjuje udobnost i čak uzrokuje da ljudi konzumiraju više nezdrave hrane. Nered, haos i prekomjerna potrošnja. .

Kako promijeniti

Kako vaš dom ne bi zarastao u prašinu i smeće, počnite se boriti protiv nereda:

• staviti stvari na njihova mjesta;
• oprati suđe odmah nakon jela;
• bacite stvari koje ne koristite;
• jednom mjesečno obaviti generalno čišćenje.

Zadovoljstvo životom

Kako to utiče na kvalitet života

Ako životni standard određuju objektivni pokazatelji, kao što su nivo prihoda, uslovi rada, mogućnosti obrazovanja i rekreacije, onda kvalitet života često zavisi od subjektivnog mišljenja osobe – da li je zadovoljan svojim životom ili ne, kako on ocjenjuje njegove uslove.

Ispostavilo se da se kvalitet života može poboljšati pod bilo kojim vanjskim uvjetima, jednostavnom promjenom stava prema onome što se dešava.

Kako promijeniti

Vrlo često nas ne uznemiruju stvarni događaji, već sećanja na prošlost ili strah od budućnosti. Ako naučite da se fokusirate na sadašnji trenutak bez razmišljanja o prošlosti ili budućnosti, izvor velike anksioznosti, stresa i negativnih misli će nestati. Zbog toga će se povećati psihički komfor i zadovoljstvo životom.

U početku, fokusiranje na sadašnji trenutak, ili, drugim riječima, od vas će zahtijevati napor. Kako se ne biste umorili, pokušajte prakticirati mindfulness ne stalno, već nekoliko puta dnevno, na primjer, dok čistite ili jedete.

Meditacija također pomaže da se naviknete na svijest. Samo ne pokušavajte odmah dugo meditirati: brzo će vam dosaditi i više nećete moći da se prisiljavate. Počnite polako i stvorite naviku - to je ključ uspjeha u svakom poslu.

Kao što vidite, za poboljšanje kvaliteta života nije potrebno zarađivati ​​duplo više. Ponekad je dovoljno da popravite zub koji vas muči nedelju dana, osetite nalet energije od zdravog ručka, počistite smeće na radnoj površini i primetite kakvu ukusnu kafu pijete ili kako vam je drago što vidite svog prijatelja .

Upravljanje procesima i kvalitetom proizvoda, prema - je funkcija koja obavlja aktivnosti operativne prirode, koja se koristi za ispunjavanje zahtjeva kvaliteta i usmjerena kako na upravljanje procesima, tako i na otklanjanje uzroka njihovog nezadovoljavajućeg funkcioniranja u krugovima ZhCP. U praksi se ova vrsta aktivnosti naziva operativnim upravljanjem.

Svrha operativnog upravljanja kvalitetom je povećanje proizvodnje proizvoda odgovarajućeg kvaliteta pravovremenim otkrivanjem značajnih odstupanja (nedosljednosti) u izmjerenim pokazateljima proizvoda i parametrima procesa i njihovo brzo otklanjanje primjenom korektivnih mjera. Korektivna radnja je radnja koja se preduzima kako bi se otklonili uzroci otkrivene neusklađenosti, kvara ili druge nepoželjne pojave i na taj način spriječilo ponavljanje ovih pojava. Razlozi odstupanja ili neusklađenosti mogu biti sljedeći:

- kvarovi, kvarovi ili neusklađenost sa standardima kvaliteta materijala, procesa, alata, opreme ili prostorija u kojima se proizvodi proizvode, skladište ili prerađuju;

– Neadekvatne procedure i dokumentacija, uslovi rada i resursi;

– nedostatak iskustva i loše planiranje;

– varijabilnost svojstvena parametrima procesa, itd.

Operativno upravljanje kvalitetom provodi se u načinu minimiziranja odstupanja stvarnih rezultata rada od zahtjeva. Njegove funkcije uključuju:

Operativno planiranje kvaliteta proizvoda i procesa;

Kontrola kvaliteta proizvoda i procesa;

Informaciona podrška;

Korekcija procesa osiguranja kvaliteta;

Donošenje brzih odluka o korektivnim radnjama;

Razvoj i implementacija korektivnih mjera.

Ove funkcije su usko povezane sa operativnim upravljanjem tehnološkim procesima proizvodnje. Operativno planiranje se sastoji u izradi kalendarskih (mjesečnih, dnevnih) planova sa obaveznim unosom pokazatelja kvaliteta proizvoda kao rezultat aktivnosti svakog tehnološkog procesa proizvodnje. Kontrola kvaliteta proizvoda i procesa obuhvata kontrolu kvaliteta isporučenih resursa, parametara tehnoloških procesa i pokazatelja kvaliteta u procesu proizvodnje i kontrolu prijema gotovih proizvoda.

U upravljanju operativnim kvalitetom poseban značaj pridaje se prikupljanju i obradi informacija u "on-line" modu za analizu implementacije operativnih planova. Osnova informacione podrške za upravljanje kvalitetom je automatizovani sistem tehnoloških procesa (APCS). Obuhvata dinamičko računovodstvo (prikupljanje i prenos podataka), praćenje usklađenosti operativnih podataka sa zahtevima, kao i donošenje odluka o korekciji toka procesa u slučaju kršenja pravila njihovog funkcionisanja, tj. odstupanja od traženih parametara. Za korektivne radnje (GOST R ISO 9004-2001), organizacija treba da razvije dokumentovanu proceduru koja definiše zahteve za operacije za njihovu implementaciju. .

U donošenju odluka o razvoju korektivnih radnji, posebno mjesto se daje statističkim metodama za procjenu kvaliteta procesa i proizvoda. Na nivou operativnog upravljanja uvijek postoji nekoliko opcija za poduzimanje mjera kako bi se sistem doveo u stanje koje je stabilno u odnosu na plan. Na primjer, radi nekoliko proizvodnih linija: možete zaustaviti liniju, smanjiti opterećenje, spojiti rezervnu kopiju itd.

11.5. Poboljšanje kvaliteta: principi, koncept, algoritam

Aktivnosti unapređenja kvaliteta su funkcija upravljanja kvalitetom koja ima za cilj povećanje sposobnosti organizacije da ispuni zahtjeve kvaliteta. Poboljšanje kvaliteta uključuje aktivnosti koje se poduzimaju radi poboljšanja efikasnosti i efektivnosti aktivnosti i procesa za dobrobit kako organizacije tako i kupaca. Prilikom implementacije QMS-a u preduzeću, menadžment mora osigurati da će ovaj sistem doprinijeti stalnom poboljšanju kvaliteta. Glavne ideje za poboljšanje kvaliteta proizvoda navedene su u sljedećim principima:

- kvalitet proizvoda ili usluga preduzeća zavisi od toga koliko su zadovoljene potrebe potrošača i zavisi od efikasnosti i efektivnosti procesa koji obezbeđuju proizvodnju ovih proizvoda;

– unapređenje kvaliteta je kontinuirana aktivnost koja ima za cilj redovno unapređenje efikasnosti i efektivnosti proizvodnih procesa;

– napore na poboljšanju kvaliteta prvenstveno treba usmjeriti na stalnu potragu za mogućnostima za poboljšanje kvaliteta, a ne na identifikovanje mogućnosti kao rezultat već nastalog problema;

- povećanjem ili smanjenjem značaja problema kvaliteta treba upravljati preventivnim, verifikacionim i korektivnim radnjama;

- treba postaviti ciljeve unapređenja kvaliteta za sva odeljenja QMS-a, usko vezane za opšte poslovne ciljeve, merljive, razumljive, perspektivne i značajne za poslovanje;

– postizanje ciljeva poboljšanja kvaliteta je olakšano otvorenom komunikacijom i timskim radom proširenim na lanac nabavke.

Koncept poboljšanja kvaliteta je formulisan na sledeći način: stalni cilj menadžmenta na svim nivoima treba da bude želja da se zadovolje potrebe kupaca kroz kontinuirano unapređenje kvaliteta kako bi se obezbedila konkurentnost preduzeća. Osnova za unapređenje kvaliteta je razvoj inovativnih aktivnosti u razvoju i proizvodnji novih proizvoda, usluga i procesa. Istovremeno, pokazatelji i kriteriji kvalitete primjenjuju se ne samo na finalni proizvod ili uslugu koja se pruža potrošaču, već i na sve relevantne procese: razvoj, dizajn, proizvodnju, postprodajnu uslugu itd.

Motivacija za poboljšanje kvaliteta proizilazi iz potrebe da se potrošaču pruži posebna vrijednost. Svaki zaposleni u preduzeću mora razviti svesnu brigu da se svaki proces može sprovesti sa većom efikasnošću i efektivnošću, kao i sa najmanjim troškovima i najmanjom potrošnjom resursa. Kontinuirano unapređenje kvaliteta omogućava kompaniji da poveća svoju konkurentnost, a zaposlenima da doprinesu aktivnostima kompanije, povećaju nivo znanja i veština.

Algoritam za poboljšanje kvaliteta proizvoda uključuje sljedeće korake.

1. Uključivanje cjelokupnog osoblja preduzeća u proces ukupnog poboljšanja kvaliteta kroz cikličnu implementaciju projekata koji doprinose poboljšanju kvaliteta i pokrivaju zaposlene na svim nivoima proizvodnje proizvoda. Projekti počinju prepoznavanjem poboljšanja kvaliteta, koje se zasniva na mjerenju gubitaka zbog nekvalitetnih proizvoda ili upoređivanju proizvoda sa konkurentskim proizvodima u preduzećima priznatim kao liderima u ovoj oblasti.

2. Pokretanje projekata za poboljšanje kvaliteta, uz pripremu obrazloženja za projekat, istorijskih podataka, informacija o stanju kvaliteta proizvoda i pratećih gubitaka, izraženih poznatim numeričkim karakteristikama. Realizacija projekta vrši se na osnovu izrađenog programa i odredbi o periodičnoj analizi rezultata rada na projektu.

3. Istraživanje mogućih razloga potrebe za poboljšanjem kvaliteta proučavanjem prirode procesa koji se unapređuje na osnovu eksperimenta. Eksperiment bi uvijek trebao biti izveden na osnovu pažljivo osmišljenog plana.

4. Uspostaviti uzročno-posledične veze pažljivo analizirajući razloge potrebe za poboljšanjem kvaliteta i posledice tog poboljšanja. Da bi se potvrdila priroda uzročno-posledičnih veza, potrebno je uključiti ekonomske faktore.

5. Sprovođenje preventivnih i korektivnih radnji u odnosu na identifikovane uzroke razvijanjem i evaluacijom alternativnih prijedloga. Prednosti i nedostaci svakog prijedloga moraju biti provjereni i ocijenjeni od strane zaposlenih u preduzeću uključenih u implementaciju ovih radnji.

6. Potvrda poboljšanja kvaliteta na osnovu prikupljanja i analize podataka iz istih izvora kao i prilikom otkrivanja razloga potrebe za poboljšanjem kvaliteta, kao i dodatno istraživanje pratećih pojava koje bi mogle nastati.

7. Učvršćivanje postignutog uspeha nakon potvrđivanja poboljšanja kvaliteta promenom tehničkih uslova i metoda, obučavanjem kadrova, izdavanjem garancije da promene postaju sastavni deo aktivnosti svakog zaposlenog.

9. Ako se postigne željeno poboljšanje, onda treba izabrati i implementirati nove projekte i aktivnosti za poboljšanje kvaliteta. Preporučuje se postavljanje prioriteta i vremenskih ograničenja za svaki projekat ili aktivnost.

Neophodno je stalno poboljšavati kvalitetu svih procesa koji vode ka poboljšanju kvaliteta izlaznog proizvoda. Kontinuirano unapređenje kvaliteta jedan je od glavnih elemenata uspjeha strategije kvaliteta.

Juran je prvi progovorio o stalnom poboljšanju kvaliteta. Teorija upravljanja kvalitetom koju je predložio sastoji se od tri faze osiguranja kvaliteta, nazvane "Juran trilogija":

Planiranje kvaliteta, primijenjeno u fazi planiranja procesa koji mogu ispuniti zahtjeve standarda;

Primijenjena kontrola kvaliteta kako bi se znalo kada trenutni proces treba prilagoditi;

Poboljšanje kvaliteta, što pomaže u pronalaženju najboljih načina za poboljšanje procesa.

Rice. 4. KAIZEN i KAIRYO sistem

Poboljšanja kvaliteta mogu biti dva tipa (slika 4):

Veliko;

Niz malih konstanti.

Velika poboljšanja uključuju jednokratnu drastičnu reorganizaciju procesa i zahtijevaju velika ulaganja. Veliki napredak u kvaliteti povezan je s korištenjem fundamentalno novih tehnologija, čiji primjer mogu biti tehnologije u prelasku sa vakumskih cijevi na poluvodiče, a zatim na integrirana kola. Poboljšanja ove vrste Japanci nazivaju KAIRYO i karakteristična su za zapadni način razmišljanja.

Kayriov sistem nadogradnje karakteriziraju sljedeće karakteristike:

Ne zahtijeva mnogo ljudskih napora, ali zahtijeva velika ulaganja;

Samo nekoliko stručnjaka je uključeno u sistem poboljšanja;

Potrebno je koristiti samo ograničen broj tehnologija;

Uz mala poboljšanja, efekat jednog koraka je vrlo mali, ali veliki niz tako rasprostranjenih i trajnih poboljšanja daje efekat koji je sasvim srazmeran onom koji daju poboljšanja prvog tipa, ali uz mnogo manje ulaganja. Ovaj pristup je tipičan za japanski menadžment. Japanci ovu vrstu sistema poboljšanja nazivaju Kaizen.

KAIZEN sistem nadogradnje karakteriziraju sljedeće karakteristike:

Potrebno je mnogo ljudskog truda i malo ulaganja;

Svi su uključeni u sistem poboljšanja;

Potreban je veliki broj malih koraka;

Sistem je dizajniran kao filozofski pristup, u skladu sa filozofijom TQM-a.

Dugo se u našoj zemlji trošak kvaliteta povezivao sa troškovima osiguranja datog kvaliteta. Istovremeno, troškovi kvaliteta povezani su prvenstveno sa troškovima ispravljanja nedostataka.

Troškovi povezani s lošim kvalitetom, prema Juran trilogiji, mogu se podijeliti na troškove povezane s kroničnim nivoom defekta i troškove povezane s epizodnim (sporadičnim) brakom (Sl. 5). Menadžeri obično obraćaju pažnju

Rice. 5. Promjena cijene loše kvalitete proizvoda u skladu sa Juran trilogijom.

samo za sporadične otpade, ali znatno veće rezerve za poboljšanje procesa povezane su sa smanjenjem nivoa hronične neispravnosti i prelaskom u novu zonu kontrole kvaliteta na nižem nivou hroničnog otpada. Kao što se može vidjeti sa sl. 5, upravljanje kvalitetom se provodi u unaprijed planiranom prostoru. Ovo je zona hroničnog braka, koja se planira u početku prilikom planiranja procesa. Na primjer, prije više od 30 godina planiran je jedan neispravan tranzistor na 1000 komada korištenih u montaži opreme, a danas je planiran jedan neispravan tranzistor na 1 milion tranzistora. U pravilu se počinju navikavati na hroničan brak.

Obično počinju obraćati pažnju na poboljšanje kvalitete procesa tek nakon pojave oštrog skoka u odbijanju. Zatim, analizirajući njegove uzroke, dolaze do zaključka o reviziji nivoa kronične neispravnosti i kao rezultat izrađenog akcionog plana prelaze u novu zonu kontrole kvaliteta na nižem nivou kroničnih nedostataka. Istovremeno, sporadični brakovi, kao što se vidi iz Sl. 5, dovela je do visokih troškova, iako je omogućila planiranje njihovog daljeg smanjenja pri prelasku u novu oblast upravljanja kvalitetom. Istovremeno, ako bi se kvalitet procesa stalno poboljšavao (u skladu s Kaizen sistemom), bilo bi moguće ne samo izbjeći nagle skokove u braku, već i stalno ga smanjivati.

Sistem sugestije. Jedan od glavnih načina za korištenje iskustva i znanja svih zaposlenih je stimulisanje njihovih prijedloga za poboljšanje. U najuspješnijim japanskim kompanijama više od polovine svih zaposlenih aktivno je uključeno u rad na poboljšanju kvaliteta, na primjer, kroz sisteme sugestija. Primer je kompanija Toyota, koja je od ranih 1950-ih organizovala sistem predloga među svojim zaposlenima.

Postoji mnogo razloga zašto sistemi sugestija rade tako dobro za Toyotu. Jedna od njih je da svaki prijedlog dobije odgovor, obično u roku od 2 sata. Osoba koja predlaže poboljšanje ne treba da čeka i da se nada da će se neko pobrinuti za njen prijedlog. Drugi razlog je što Toyota ima sistem nagrađivanja za najbolje ponude. Najbolji dizajn ili prijedlog dodjeljuje se medaljom, novcem ili primanjem u Good Idea Club. Međutim, najvažniji razlog za produktivnost sistema je to što rukovodstvo ozbiljno shvata podnete predloge i zaista koristi sve ideje za poboljšanje.

Suština kontinuiranog (permanentnog) poboljšanja svodi se na sljedeće faze rješavanja problema kvaliteta.

1. Organizacija projekta:

Odabir problema za rješavanje;

Odabir tima za rješavanje problema.

2. Dijagnostika:

Analiza simptoma;

Postavljanje hipoteza za objašnjenje razloga;

Testiranje hipoteza;

Izbor i specifikacija glavnih razloga.

3. Potražite rješenje:

Upotreba alternativnih rješenja i njihova komparativna analiza;

Razvoj rješenja i upravljačkih sistema;

Otpornost na promjene;

Implementacija rješenja i sistema upravljanja.

4. Održavanje onoga što je postignuto:

Provjera rada novog sistema;

Monitoring sistema.

Posljednja (4.) faza je faza standardizacije novog sistema, kojom će se morati voditi (SDCA ciklus) prilikom praćenja (praćenja) sistema uz pomoć njegove kontrole. Ova faza je najvažnija, koja omogućava da se na osnovu rezultata praćenja procesa pronađu dalji načini za njegovo unapređenje.

Strategija poboljšanja i povezane aktivnosti kontinuiranog poboljšanja kvaliteta prikazane su na slici 1. 6.

Rice. 6. Odnos planirane strategije poboljšanja kvaliteta i aktivnosti kampanje

Uključivanje u rad na poboljšanju kvaliteta svih

Da bi strategija kvaliteta bila uspješna, i interni i eksterni kupci moraju biti ne samo zadovoljni i uključeni u proces koji obezbjeđuje ovo zadovoljstvo, već i direktno uključeni u kontinuirano unapređenje kvaliteta ovog procesa.

Kaizen sistem poboljšanja, koristeći malo ulaganja u odnosu na Kairi sistem, zahtijeva stalne napore svih učesnika u procesu da ga poboljšaju. Zato nijedan učesnik u procesu ne bi trebalo da bude izostavljen iz ovog posla bilo zbog lične nezainteresovanosti ili zbog mogućnosti da se uključi.

Kao što je ranije naglašeno, uspeh strategije kvaliteta koju sprovodi kompanija nezamisliv je bez uključivanja najvišeg menadžmenta kompanije (top manager) u proces unapređenja kvaliteta. Rukovođenje i koordinacija akcija po ovom pitanju su od velike važnosti. Međutim, uspjeh kontinuiranog poboljšanja kvaliteta prema Kaizen sistemu može se osigurati samo ako menadžment kompanije pruži priliku i podstiče učešće u radu na unapređenju kvaliteta svakog zaposlenika kompanije. Zato koncept stalnog unapređenja kvaliteta predodređuje uključivanje svakog zaposlenog, bez obzira na njegovu poziciju u ovoj kompaniji, u aktivnosti na unapređenju procesa, proizvoda, usluga. Samo na taj način se iskustvo i vještine svih zaposlenih mogu maksimalno iskoristiti.

Uklanjanje funkcionalnih barijera u hijerarhiji usluga jedan je od neophodnih uslova koje menadžer mora da obezbedi kako bi uključio sve zaposlene u kompaniji u rad na unapređenju celokupnog procesa u celini.

Primjenom pravilnog ciklusa odnosa između rukovodstva i podređenih stvaraju se uslovi za kolektivni rad za postizanje cilja, tj. neophodni uslovi za uspješnu primjenu Kaizen sistema poboljšanja.

Za efikasno učešće svakog zaposlenog u kompaniji potrebno je:

davanje odgovornosti i prava zaposlenih u skladu sa obavljenim radom;

otkrivanje stvarnog interesa zaposlenih za rezultate njihovog rada;

podsticanje poboljšanja performansi.

Uključivanje svih dobavljača u unapređenje kvaliteta je takođe preduslov za uspeh kompanije. Trenutni trend je smanjenje broja dobavljača, čak i ako to ne rezultira najnižim troškovima isporučenog materijala.

Osnovni zadatak kompanija koje rade u smislu TQM-a sa dobavljačima je njihovo zajedničko učešće i zainteresovanost za kontinuirano unapređenje kvaliteta finalnog proizvoda, odgovornost, poverenje u kvalitet materijala koji isporučuje dobavljač.

Pružanje mogućnosti radnicima da utiču na tok procesa povezano je sa konceptom „politike disperzije“.

Implementacija politike (policy deployment) - davanje svakom elementu organizacione strukture preduzeća određenim funkcijama za poboljšanje kvaliteta proizvodnje u celini prenošenjem upravljačkih funkcija na njih (disperzija u celom preduzeću, posebno prava menadžera, koje odgovaraju određenim dužnostima izvođača u pitanjima poboljšanja kvaliteta).

Najviši menadžment razvija ciljeve cijele kompanije i mobilizira resurse kompanije za njihovo postizanje. Zatim se dovode na sledeći nivo, gde se preciziraju ciljevi i resursi za ceo nivo, a zatim sledi prelazak još niže na više

Kao što je već rečeno, upravljanje strateškim promjenama uključuje, prije svega, upravljanje poslovnim procesima. Formula uspjeha je sljedeća: ako želite promijeniti rezultat, promijenite proces. Aktivnim razvojem procesnog pristupa, usko vezanog za proizvodne lance, pojavljuju se metode za unapređenje procesa. A prvi cilj na koji su ove metode usmjerene je kvaliteta proizvoda ili usluge koja se proizvodi. PDCA ciklus (planiraj-uradi-provjeri-djeluj), ili Shewhart-Demingov ciklus, koji je u osnovi upravljanja kvalitetom, ima za cilj kontinuirano poboljšanje kvaliteta. Predmet stalnog unapređenja mogu biti procesi projektovanja proizvoda (usluga), proizvodni procesi, procesi upravljanja kvalitetom, poslovni procesi preduzeća, okruženje.

Unapređenje proizvodnih procesa ostvaruje se kroz :
 promjene u tehnologiji (tehničke inovacije), pravovremene popravke ili zamjene opreme, promjene u metodama upravljanja (na primjer, uvođenje statističkih metoda kontrole procesa), poboljšanje metoda rada, povećanje tehnološke discipline, reinženjering, poboljšanje proizvodne infrastrukture.

U srcu poboljšanja kvaliteta su pozajmljeni iz japanskog pristupa poboljšanju kvaliteta statističke metode kvalitetnog dizajna, odnosno "sedam jednostavnih metoda". To uključuje: Pareto 80/20 metodu, dijagrame uzroka i posljedice (Ishikawa (“riblja kost”) dijagram, dijagram afiniteta, dijagram raspršenosti) histograme, kontrolne karte, kontrolne listove.

Jedna od najefikasnijih metoda (alata) kvaliteta je strukturiranje funkcije kvaliteta(Primjena funkcije kvaliteta - QFD).

Ova metoda je izumljena u Japanu i prvi put je primijenjena u praksi 1966. godine u Matsushita Electric, gdje je nazvana “Plan osiguranja kvaliteta”. Najveći doprinos razvoju ove metode dali su japanski naučnici J. Akao i S. Mizuno. Godine 1983. metodologija za strukturiranje (ili implementaciju) funkcije kvaliteta prvi put je uvedena u Sjedinjenim Državama, a nekoliko godina kasnije u Evropi, 90-ih godina u Rusiji (vidi publikacije Yu. Adlera).

Strukturiranje funkcije kvaliteta je sistematski način raspoređivanja potreba i želja potrošača kroz strukturiranje funkcija i poslovanja kompanije. Svrha aktivnosti je osigurati kvalitet u svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda koji ispunjava očekivanja potrošača. Proizvođač u procesu formiranja "imaginarne" kvalitete prije svega mora imati jasnu predstavu o "profilu kvalitete" proizvoda koji se stvara.

"Profil kvaliteta" - model koji je predložio N. Kano (Japan), koji uključuje tri komponente profila kvaliteta: osnovnu, željenu i traženu (slika 8.1).

Osnovni kvalitetni profil- skup onih parametara kvaliteta proizvoda čije prisustvo potrošač smatra obaveznim, odnosno „zdravo za gotovo“. Potrošač čak ne smatra potrebnim reći proizvođaču o ovim parametrima. Primjeri takvih parametara su sigurnosne garancije za putnička vozila, hermetičko pakovanje tekućih i plinovitih medija, transakcije bez grešaka s bankovnim računima, itd. Proizvođač mora imati na umu da osnovni pokazatelji kvaliteta ne određuju vrijednost proizvoda u očima potrošača.

Profil željenog kvaliteta- Ovo je skup pokazatelja kvaliteta, koji su tehničke i funkcionalne karakteristike proizvoda. Oni pokazuju kako proizvod odgovara onome što je namijenjeno. Upravo ovi pokazatelji kvaliteta obično se oglašavaju i garantuju od strane potrošača. Primjeri tehničkih parametara: buka, potrošnja goriva automobila, brzina i memorija računara, efikasnost lijekova itd. Primjer funkcionalnih karakteristika su, na primjer, funkcije koje obavlja elektronički uređaj, funkcije upravljanja vozilom i tako dalje. Zadovoljstvo kupaca se povećava kada su parametri kvaliteta proizvoda koji mu se nudi bolji od očekivanog. Nezadovoljstvo se javlja kada su traženi pokazatelji kvaliteta proizvoda lošiji od nivoa koji potrošač očekuje (obično odgovara prosječnom nivou tržišta).

Profil željenog kvaliteta- ovo je grupa parametara kvaliteta koji za potrošača predstavljaju neočekivane (skrivene) vrijednosti proizvoda koji mu se nudi, o čijoj prisutnosti je mogao samo sanjati kako bi proizvod ostao konkurentan. Uzimanje u obzir željenih parametara kvaliteta u predloženom proizvodu dobar je pokazatelj potencijalnih mogućnosti proizvođača i stvara povoljne uslove za prodor na tržište, dalje unapređenje proizvoda i izlazak ispred potencijalnih konkurenata. Karakteristika željenih parametara kvaliteta je da ih potrošač ne mora sam izmišljati, ne zahtijeva ih, ali visoko cijeni njihovu prisutnost. Željeni parametri kvaliteta proizvoda trebaju biti nedostupni konkurentima što je duže moguće.

Proizvođač mora imati na umu da su kvalitetni profili koji se razmatraju vrlo varijabilni. . Danas su to željeni parametri kvaliteta, a sutra potrebni. Proizvođač mora biti spreman na to i raditi na stalnom poboljšanju kvalitete proizvoda.

Rice. 8.1. Stepen zadovoljstva masovnog potrošača, u zavisnosti od profila kvaliteta proizvoda koji je zamislio proizvođač

Tehnologija metode QFD zahtijeva zajedničko sudjelovanje stručnjaka iz odjela za marketing i odjela za dizajn, pa je stoga njegova implementacija moguća i u završnoj fazi marketinškog istraživanja i u početnoj fazi dizajna proizvoda. QFD metoda je stručna, koristi se specifičnim tabelarnim oblicima prezentacije podataka, nazvanim „kuća kvaliteta“ (slika 8.2).

Rice. 8.2. Kuća kvaliteta

Proces strukturiranja funkcije kvaliteta sastoji se od nekoliko faza. Istaknimo glavni (ključ):

pojašnjenje zahtjeva potrošača (kroz ankete),

identifikacija prioritetnih zahtjeva potrošača (metodom parnih poređenja, procjena zahtjeva po težini ukupne vrijednosti 100%),

prevođenje zahtjeva potrošača u mjerljive (uglavnom) karakteristike proizvoda (odgovor na pitanje: “Kako to učiniti?”);

Identifikacija čvrstoće odnosa (korelacije) između stepena zadovoljenja zahteva potrošača i veličine karakteristika proizvoda (pomoću korelacione i regresione analize),

izgradnja profila koeficijenta korelacije (ponderisani prosek),

Uspostavljanje tesnosti veze (korelacije) između samih karakteristika proizvoda (metodom parnih poređenja sa koeficijentima korelacije 1, ½, 0, -1/2, -1).

izgradnja profila kompanije na tržištu proizvoda (koristeći metodu benčmarkinga, fokusirajući se na najbliže konkurente, profil se gradi prema parametrima ključnih karakteristika proizvoda),

izbor parametara kvaliteta proizvoda prema tehničkim i ekonomskim mogućnostima preduzeća (kompromis između kvaliteta i cene kroz stručnu ocjenu),

· definisanje karakteristika za projektni zadatak za dizajn proizvoda (sastavljanje zadatka za dizajn, uzimajući u obzir identifikovane i upoređene karakteristike).

Strukturiranje funkcije kvaliteta završava se činjenicom da sve gore navedene tablice zbrajaju "kuću kvaliteta".

Potpuno proširena funkcija kvaliteta uključuje četiri faze koje prate „glas kupca“ (slika 8.3): planiranje proizvoda (planiranje proizvoda), dizajn proizvoda (primjena dizajna), dizajn procesa (planiranje procesa), dizajn proizvodnje (planiranje proizvodnje).

Rice. 8.3. Faze QFD-a

Faza 1. Planiranje proizvoda. U ovoj fazi se zahtjevi i želje potrošača pretvaraju u karakteristike (parametre kvaliteta) proizvoda (proizvoda) uz pomoć „kuće kvaliteta“. Krajnji rezultat prve faze treba da bude identifikacija najvažnijih karakteristika proizvoda koje ispunjavaju očekivanja potrošača i obezbeđuju njegovu konkurentnost na tržištu.

Faza 2. Dizajn dijelova i komponenti proizvoda. U ovoj fazi, najvažnije (kritične) dijelove i komponente proizvoda također treba identificirati koristeći "kuću kvaliteta". Rezultate strukturiranja funkcije kvaliteta u svakoj fazi treba pratiti rad koji daje povratnu informaciju mišljenju potrošača. Istovremeno, za elemente proizvoda koji su najkritičniji za zahtjeve tržišta, projekt treba predvidjeti moguće načine poboljšanja njihovih parametara kvalitete i dalje izvršiti odgovarajući rad kako bi se osiguralo brzo prilagođavanje svojstava proizvoda od reakcije tržišta na njegovu izgled.

Faza 3. Projektovanje procesa. U ovoj fazi se svojstva (parametri kvaliteta) proizvoda i njegove komponente pretvaraju u specifične tehnološke procese koji osiguravaju proizvodnju proizvoda sa željenim svojstvima. Ova faza QFD-a omogućava identifikaciju najvažnijih (kritičnih) parametara svake operacije i izbor metoda za njihovu kontrolu. U ovoj fazi treba razviti sistem kontrole procesa i obezbijediti načine za poboljšanje procesa.

Faza 4. Dizajn proizvodnje. U ovoj fazi se izrađuju uputstva za proizvodnju i odabiru alati za kontrolu kvaliteta proizvodnje proizvoda. Uputstvom treba da bude predviđena mogućnost unapređenja rada inspektora, u zavisnosti od toga koliko i koliko često će se vršiti kontrolnih mjerenja, kao i koja se mjerna oprema koristi.

Kuća kvaliteta se gradi u svakoj fazi QFD-a. Istovremeno, karakteristike objekta višeg stupnja postaju zahtjevi nižeg stupnja. Važno je, svaki put prelazeći u novu fazu dizajna, ne izgubiti kvalitet (vrijednost) proizvoda koji utjelovljuje „glas potrošača“.

Još jedna metoda poboljšanja kvaliteta, koju je ovladala Motorola (SAD) 80-ih, zvala se " 6 sigma". Metoda se zasniva na izračunavanju varijabilnosti tehnološkog sistema prema formuli Sr=T/6σ, gdje je Sr indeks reproduktivnosti procesa, T je tolerancija parametra, σ je standardna devijacija distribucije. Metoda je dovela do pojave strategije Six Sigma. Strategija Six Sigma zasniva se na činjenici da postoji direktna korelacija između broja nedostataka proizvoda i nivoa zadovoljstva kupaca. Uobičajeni pokazatelj je broj nedostataka po jedinici proizvoda, priznatih u svim fazama njegove proizvodnje.

Općenito, ova strategija odgovara indikatoru 6σ, jednakom broju nedostataka na milion artikala i 10% cijene kvalitete. Što više sigma, to je lošiji kvalitet, već 3 sigme daju 66807 grešaka na milion proizvoda, što generiše 20-30% troškova kvaliteta. Ovaj nivo se smatra neprihvatljivim. Prosječan nivo je 6210 nedostataka na milion artikala, nivo troškova kvaliteta je 15-20%.

Strategija vitka proizvodnja Toyota je fokusirana na borbu protiv gubitka kvaliteta i aktivnosti koje rasipaju resurse, ali ne stvaraju nikakvu vrijednost. Lean proizvodnja sastoji se od pet faza:

1) utvrđivanje vrednosti (od strane krajnjeg potrošača);

2) organizacija toka vrijednosti – skup svih radnji koje je potrebno izvršiti kako bi proizvod prošao kroz tri važne faze upravljanja: rješavanje problema (dizajn), upravljanje protokom informacija (rasporedi narudžbi i isporuke), fizička transformacija (od sirovina do gotovog proizvoda). Možda će morati da izađe iz proizvodnje;

3) organizacija kretanja proizvoda (metodologija radnog mesta 5 S);

4) proces povlačenja proizvoda (zasnovan na dvije metode: "takt time" (vremenski interval između puštanja 2 proizvoda) i "kanban" (kartice za posebne narudžbe);

5) izvrsnost (povećanje brzine utvrđivanja vrednosti, ubrzanje protoka i pojednostavljenje procesa povlačenja, obezbeđivanje transparentnosti).

TQM (Total Quality Management, sveobuhvatno upravljanje kvalitetom) - to je opšti organizacioni pristup za zadovoljavanje potreba i očekivanja kupaca uključivanjem svih menadžera i zaposlenih u proces korišćenja statističkih metoda za kontinuirano unapređenje organizacionih procesa, kao i kvaliteta roba i usluga. TQM služi kao alat za promjenu na isti način kao i druge metode poboljšanja kvaliteta, ali se formira na višem nivou, kao strateški pristup poboljšanju.

Glavne karakteristike TQM-a:

1) Konstantan fokus na potrošače, koji su glavni ocjenjivači kvaliteta.

2) Sistematsko unapređenje performansi zasnovano na upotrebi kvantitativnih metoda.

3) Fokusirajte se na upravljanje procesima, a ne samo na krajnje rezultate.

4) Dodjela odgovornosti za kvalitet proizvoda svim nivoima menadžmenta.

5) Uključivanje zaposlenih u donošenje odluka i proces unapređenja učinka, maksimalno korišćenje njihovih sposobnosti i veština.

6) Donošenje odluka na osnovu činjenica, a ne mišljenja.

7) Donošenje odluka u pogledu zaštite životne sredine i bezbednosti proizvoda.

8) Fokus na efektivno smanjenje troškova.

9) Dug period implementacije TQM koncepta.

Benchmarking - stalni proces proučavanja i vrednovanja roba, usluga i proizvodnog iskustva najozbiljnijih konkurenata ili onih kompanija koje su priznati lideri u svojim oblastima (R. Camp, osnivač klasičnog benčmarkinga).

"Benchmark" je termin koji geodeti koriste stotinama godina. Geometri su koristili "repere" - početne oznake za početak brojanja udaljenosti - kao početne referentne tačke, čiji je položaj bio unaprijed određen, a zatim su određivali granice parcela. Kao merilo za procenu nivoa proizvoda, benchmarking se koristi od ranih 1900-ih da bi se saznalo kako konkurent stvara svoje proizvode i koliko je ovaj proizvod dobar.

Koncept benčmarkinga nastao je kasnih 1950-ih, kada su japanski stručnjaci posjetili američke i zapadnoevropske kompanije kako bi proučili i kasnije iskoristili svoje iskustvo. Po prvi put su ispitali ne samo proizvod, već i proces. U Japanu koncept "benchmarking" odgovara riječi " dantotsu“, što znači “napor, briga, briga najboljeg (vođe) da postane još bolji.”

Termin "benchmarking" se prvi put pojavio 1972. godine na Institutu za strateško planiranje u Kembridžu (SAD).

Namjerna upotreba benčmarkinga počela je 1979. godine u jednoj korporaciji xerox, koji je odlučio da sledi njihov primer IBM, upoređujući proizvode američke kompanije sa proizvodima njene japanske podružnice, koja je prodavala fotokopirne uređaje po cijeni koja je jednaka cijeni njihove proizvodnje u Sjedinjenim Državama. Ovaj incident je bio poticaj koji je doveo do stvaranja Xerox prvi uspješan program benčmarkinga koji je imao za cilj smanjenje troškova u procesu proizvodnje. Glavna zasluga kompanije Xerox u tome što je otkrila da se benčmarking može uraditi za organizacije u bilo kojoj industriji koje se bave sličnim aktivnostima.

Bez sumnje, benčmarking vuče korene sa marketingom, odnosno sa marketinškim istraživanjem: istraživanje potencijala, društvena istraživanja, istraživanja o najboljem iskustvu u organizaciji proizvodnje i načinima povećanja produktivnosti u preduzećima svojih partnera i konkurenata. Ova posljednja funkcija je funkcija benchmarkinga.

Benchmarking je proces poređenja, dizajna i implementacije. On uključuje:

poređenje organizacije i njenih podjela sa najboljim organizacijama, bez obzira kojoj djelatnosti ili zemlji pripadaju,

poređenje poslovnih procesa, uključujući proizvodnju, sa najboljim sličnim procesima u nekoj drugoj industriji ili u svim djelatnostima u cilju postizanja najveće vrijednosti kompanije,

poređenje proizvoda i usluga koje proizvodi organizacija sa proizvodima i uslugama njenih najjačih konkurenata,

poređenje različitih vrsta opreme kako bi se izabrala najbolja oprema,

implementacija odabranih najboljih praksi i praksi,

· ispunjavanje i prevazilaženje kupaca i potrošača.

Osnovni principi benchmarkinga:

1. Reciprocitet. Benchmarking je aktivnost zasnovana na međusobnom poštovanju, dogovoru i razmjeni podataka koja obezbjeđuje "win-win" situaciju za obje strane.

2. Analogija. Operativni procesi partnera trebali bi biti slični. Analogija procesa i uspostavljanje kriterijuma za izbor partnera za benčmarking je ono što određuje uspeh aktivnosti.

3. Mjerenje. Benchmarking je poređenje karakteristika izmjerenih u nekoliko preduzeća; cilj je ustanoviti zašto postoje razlike u performansama i kako postići njihovu najbolju vrijednost. Najvažnija je identifikacija ključnih karakteristika procesa, što vam omogućava da poboljšate karakteristike na osnovu proučavanja procesa.

4. Pouzdanost. Benchmarking treba da se zasniva na dokazima, preciznoj analizi i proučavanju procesa, a ne samo na osnovu intuicije.

Šta se može uraditi sa benchmarkingom?

1. Pomozite organizaciji da uči iz iskustava drugih. Istovremeno, uzmite u obzir da je učenje na svojim greškama skupo zadovoljstvo.

2. Pokažite organizaciji kako radi u poređenju sa svojim najboljim konkurentima.

3. Odredite snage i slabosti vaše organizacije.

4. Pomozite organizaciji da odredi prioritet svojih aktivnosti za poboljšanje učinka.

5. Dajte organizaciji dokazane planove korektivnih akcija.

Razmislite faze razvoja benchmarking.

Prvo generacija (prva polovina 70-ih) - benchmarking indikatora proizvoda. Ovo benchmarking je protumačeno kao reinženjering, zbog činjenice da je uvođenje novih pozajmljenih dizajna ličilo na proces reinženjeringa. Kupljeni su konkurentni proizvodi kako bi se uporedili sa proizvodima slične namjene njihove kompanije. Benchmarking se fokusirao na indikatore proizvoda kao što su cijena i kvalitet, tehničke karakteristike robe i usluga, brzina, pouzdanost itd. Glavne metode benčmarkinga indikatora proizvoda bile su: proučavanje dizajnerskih karakteristika proizvoda, direktno poređenje parametara, analiza operativnih podataka . Ovaj proces testiranja konkurentskog proizvoda samo je mali dio današnjeg benčmarkinga.

Sekunda generacija (od druge polovine 70-ih naovamo) - benchmarking procesa. U literaturi se ova generacija često pominje kao benčmarking konkurentnosti konkurenata u njihovoj industriji. Uporednoj analizi već su podvrgnuti proizvodni procesi, poslovni procesi (poslovni), oprema, sistemi upravljanja, procesi rješavanja reklamacija potrošača, obrade faktura, obrade i ispunjavanja narudžbi, odabira i raspoređivanja kadrova.

Treće generacija (osamdesete) - funkcionalni benchmarking, komparativna analiza konkurenata u drugim industrijama. Prioritet je dat testiranju procesa. To je zbog činjenice da je bilo lakše pronaći slične procese (ali teže - objekte). Istovremeno, mnoge industrije su nudile širok spektar procesa, što je dovelo ne samo do zaduživanja novih procesa, već i do upoznavanja sa novim principima njihovog funkcionisanja. Istovremeno se počela poklanjati pažnja testiranju pomoćnih procesa koji služe glavnim proizvodnim ili poslovnim procesima.

Četvrto generacija (devedesete) - strateški benchmarking, testiranje uspješnih strategija konkurenata kao važne dugoročne konkurentske prednosti. Strateški benchmarking rijetko je ograničen na određenu industriju. Obično se osvrće na nekoliko industrija u potrazi za najuspješnijim korporativnim strategijama koje omogućavaju najefikasnijim kompanijama da napreduju u svojim tržišnim segmentima. Nije iznenađujuće da su mnoge japanske kompanije, koje odlično vide dugoročno, posvećene strateškom benchmarkingu.

Peto benchmarking generacija (sada) - globalni benchmarking, gdje je partnerski benchmarking došao do izražaja, kada su konkurenti shvatili da je lakše ostati na tržištu kada se udružite s drugim konkurentskim organizacijama protiv ostalih.

U zavisnosti od ciljeva istraživanja konkurencije ili zadataka koji su dodeljeni menadžmentu organizacije u razvoju, koriste se različite vrste (vrste) benčmarkinga: interno, eksterno konkurentsko, eksterno unutarindustrijsko, eksterno međuindustrijsko, eksterno partnersko, individualno, individualno. konkurentni, interaktivni, interni, u procesu, funkcionalni, globalni, strateški.

Uzmimo interaktivni benchmarking kao primjer.

Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom (EFQM), razvijajući pristupe poslovnoj izvrsnosti, uvela je interaktivni benchmarking koristeći web resurse. Stvorena je baza podataka najboljih poslovnih praksi vodećih svjetskih organizacija. Bazi podataka se pristupa putem Internet-usluga (Excellence One - www://web-1.efqm.org/excellenceone). To je interaktivni otvoreni sistem za učenje koji kombinuje i organizuje najbolje alate i metode poboljšanja zasnovane na EFQM modelu. Pomaže članovima i klijentima Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom da koriste širok spektar različitih opcija benchmarkinga pružajući pristup metodama obuke, studijama slučaja, obukama, radionicama, drugim informacijama o ključnim pristupima i iskustvu izvrsnosti.

Još jedan primjer globalnog benchmarkinga je Internet- BRIR projekat (Benchmarking and Performance Improvement Resource). Njegov alat vam omogućava da identifikujete područje neophodnih poboljšanja i odredite referentni objekt poređenja na osnovu šeme klasifikacije procesa razvijene u međunarodnom centru za benchmarking američkog centra za produktivnost i kvalitet (APQC).

Proces benchmarkinga može se pojednostavljeno definirati kao kombinacija sljedećeg zahtjevi:

odlučiti šta treba da bude benčmarkirano,

identificirati podjele za komparativnu analizu,

razvoj indikatora koji omogućavaju poređenje,

identificirati ogranke unutar organizacije i vanjske organizacije za benčmarking, prikupiti i analizirati benchmarking podatke,

utvrđuju neslaganja između nivoa njihovog podsistema i nivoa najboljih analognih podsistema,

izraditi akcione planove, ciljeve i procedure za mjerenje (procjenu),

Opravdajte potrebu za procesom benčmarkinga.

Postoje dva različita pristup na benčmarking: strateški i organizacioni. Većina organizacija treba oba pristupa. At strateški U ovom pristupu, organizacija provodi benchmarking kako bi utvrdila snage i slabosti u određenoj oblasti ili funkciji. Organizacioni benchmarking je više fokusiran na proučavanje jednostavnih operacija ili poslovnih procesa i ne bi trebalo da bude ograničen na testiranje samo proizvoda.

Proces benčmarkinga obično se sastoji od nekoliko faza, počevši od planiranja i završavajući implementacijom najboljih praksi u vašoj organizaciji. Ne postoji jedinstvena shema za provođenje procesa benčmarkinga, svaka organizacija sama određuje redoslijed rada.

Tako, na primjer, pristup H.D. Harrington uključuje:

interni benchmarking (procjena vaše organizacije prema indikatorima po kojima će se testirati konkurenti);

eksterni benchmarking (potraga za otvorenim podacima i provođenje primarne studije konkurenta (zatvorena pretraga).

5.18. Načini poboljšanja kvaliteta proizvoda i organizacije braka

Kvalitet proizvoda u savremenim ekonomskim uslovima postao je najvažniji faktor konkurentnosti preduzeća. Naravno, u tržišnim odnosima proizvođač nastoji postići stabilan kvalitet svojih proizvoda, koristiti sve alate razvijene u svjetskoj i domaćoj praksi. Najvažniji od njih je sistem osiguranja kvaliteta (sistem kvaliteta).

Sistem kvaliteta- skup organizacione strukture, odgovornosti, procesa i resursa koji osigurava implementaciju cjelokupnog upravljanja kvalitetom.

Kvalitet ugostiteljskih proizvoda prvenstveno zavisi od kvaliteta ulaznih sirovina. Firme ili pojedinačna preduzeća, koja sklapaju ugovor o isporuci prehrambenih proizvoda ili logistike, moraju imati povjerenja u dobavljača. U preduzećima koja se bave preradom i proizvodnjom prehrambenih proizvoda treba uvesti sistem upravljanja kvalitetom proizvoda. Sistem kvaliteta nije samo sredstvo za osiguranje kvaliteta robe, već i kriterij za ocjenu pouzdanosti dobavljača.

Postoje dva načina da se osigura kvalitet proizvoda. Prvi je provjera, kontrola samog proizvoda. Ova metoda je sasvim prihvatljiva kada se kupuje mala količina robe. Ali ako govorimo o veleprodajnoj kupovini, onda čak i uz potpunu kontrolu, zbog slučajnih faktora, možete preskočiti proizvod s nedostatkom.

Posljednjih godina sve se više koristi još jedna metoda: provjera ne proizvoda, već sposobnosti poduzeća da proizvodi proizvode s kvalitetom koji zadovoljava potrošača.

Ovo se odnosi i na ugostiteljske objekte. Najvažniji univerzalno priznati instrument integrisanog upravljanja kvalitetom je sistem kvaliteta. Koje kriterijume treba da zadovolji sistem kvaliteta? Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) preuzela je odgovor. Ova organizacija je izdala tri međunarodna standarda koji su dobili indeks ISO 9000, ovi standardi uzimaju u obzir bogato iskustvo najvećih kompanija u sistematskom pristupu problemu kvaliteta.

Temeljni princip sistema kvaliteta je pokrivanje svih faza životnog ciklusa proizvoda. Za javno ugostiteljsko preduzeće mogu se naznačiti sljedeće faze životnog ciklusa proizvoda (šema 24):

1. Marketing, pretrage i istraživanje tržišta.
2. Razvoj tehničkih zahtjeva za proizvode, standardi preduzeća.
3. Logistika.
4. Priprema i razvoj proizvodnih procesa.
5. Proizvodnja.
6. Kontrola, kontrola kvaliteta.
7. Tehnička pomoć i servis.
8. Realizacija i distribucija gotovih proizvoda.

Shema 24. Faze životnog ciklusa proizvoda

Prema prirodi uticaja u fazi životnog ciklusa proizvoda, u sistemu kvaliteta se razlikuju tri oblasti:

Osiguranje kvaliteta;
- kontrola kvaliteta;
- poboljšanje kvaliteta.

Osiguranje kvaliteta je skup planiranih i sistematskih aktivnosti za provođenje svake faze „petlje kvaliteta“ kako bi proizvodi ispunili zahtjeve za kvalitetom.

Kontrola kvaliteta uključuje metode i aktivnosti operativne prirode. To uključuje: upravljanje procesima, identifikaciju raznih vrsta nedostataka u proizvodima, proizvodnju i otklanjanje ovih nedostataka i njihovih uzroka.

Poboljšanje kvaliteta- ovo je stalna aktivnost usmjerena na poboljšanje kvaliteta proizvoda, smanjenje troškova, poboljšanje proizvodnje.

Predmet procesa poboljšanja kvaliteta može biti bilo koji element proizvodnje, na primjer, tehnološki proces, uvođenje naučne organizacije rada, savremena oprema, nabavka inventara, alata, razvoj kadrova itd. Kontinuirano unapređenje kvaliteta je direktno vezano za povećanje konkurentnosti proizvoda.

Rukovodstvo firme, preduzeća (preduzeća) razvija i definiše politiku kvaliteta, obezbeđuje povezanost sa drugim aktivnostima i prati njeno sprovođenje u preduzeću.

Glavni dokument u razvoju i implementaciji sistema kvaliteta je „Priručnik za kvalitet“ koji sadrži referentne podatke (normativnu i tehnološku dokumentaciju, standarde, dokumente koji potvrđuju kvalitet proizvoda, planove za „NE“, za unapređenje proizvodnje, obuku i unapređenje veštine osoblja i preduzeća itd.) „Priručnik za kvalitet“ se može koristiti kao demonstracioni materijal koji potvrđuje delotvornost sistema kvaliteta za druge organizacije (potrošače), sertifikacione organe, kao i za dobrovoljnu sertifikaciju sistema kvaliteta. Sistem kvaliteta” , doprinosi povećanju konkurentnosti preduzeća.

Kvalitetno snimanje podataka treba izvršiti kako bi se potvrdilo da je postignut traženi kvalitet. Svi elementi sistema kvaliteta trebaju biti predmet kontinuiranog i redovnog pregleda i evaluacije.

Provjere mogu biti eksterne i interne. Eksterna kontrola je kontrola od strane lokalne uprave, sanitarno-epidemiološkog nadzora, trgovinske inspekcije itd. Ocjene kvaliteta hrane preduzeća evidentiraju se u kontrolnom dnevniku, dnevniku odbijanja. Ako se utvrde kršenja, sastavlja se akt o provjeri u dva primjerka, jedan primjerak ostaje u preduzeću.

Unutrašnju kontrolu vrši uprava preduzeća: direktor, rukovodilac proizvodnje i njihovi zamenici, šefovi radionica, kao i kuvari-predradnici. Kontrola nad kvalitetom hrane naziva se odbijanje gotovih proizvoda. U svrhu svakodnevne kontrole kvaliteta proizvoda, u velikim preduzećima se formira komisija za odbijanje. Sastav komisije za brak uključuje: predsjednika - direktora preduzeća ili njegovog zamjenika za proizvodnju; rukovodilac proizvodnje ili njegov zamjenik; procesni inženjer (ako je dostupan); kuvar-predradnik, kvalifikovani kuvar; sanitarni doktor (ako postoji u osoblju preduzeća). U malim preduzećima možda ne postoji komisija za ocenjivanje; u ovom slučaju, rukovodilac proizvodnje je odgovoran za proveru kvaliteta hrane. Sastav komisije za brak odobrava se naredbom preduzeća.

Komisija za brak se u svojim aktivnostima rukovodi normativno-tehničkom dokumentacijom - zbirkama recepata za jela, tehničko-tehnološkim kartama, specifikacijama i tehnološkim uputstvima za poluproizvode i kulinarske proizvode, standardima, zahtjevima kvaliteta gotovih jela.

Komisija za rashod vrši organoleptičku ocjenu kvaliteta hrane, utvrđuje stvarnu masu komadnih proizvoda i poluproizvoda. Sve serije pripremljenih jela podležu braku prije početka praznika za distribuciju. U restoranu kontrolu kvaliteta porcioniranih jela vrši rukovodilac proizvodnje selektivno tokom dana.

Najvažniji uslovi za proizvodnju visokokvalitetnog jela su striktno poštovanje svih zaposlenih normi polaganja sirovina i sprovođenje tehnološkog procesa u strogom skladu sa utvrđenim zahtevima. Od velikog značaja su mehanizacija tehnoloških procesa, kao i razvoj nove progresivne tehnologije kuhanja, razvoj tehnologije pripreme i upotrebe rashlađenih jela, te stvaranje optimalnih uslova za prodaju kulinarskih proizvoda. Poboljšanje kvaliteta hrane u velikoj mjeri zavisi od stručnog usavršavanja ugostiteljskih stručnjaka. Svi ovi uslovi jasno odražavaju principe sistema kvaliteta i faze „petlje kvaliteta“.

Procjena kvaliteta jela vrši se sljedećim redoslijedom. Prvo probaju jela blagog okusa i mirisa, zatim začinjenija; slatka jela se kušaju zadnja.

Svaki od pet pokazatelja kvaliteta hrane (izgled, boja, tekstura, miris, ukus) se ocenjuje po sistemu od pet tačaka. Prosječan rezultat se prikazuje kao aritmetička sredina s tačnošću od jednog decimalnog mjesta. Na primjer, jelo je dobilo sljedeće ocjene:

Izgled - dobar;
- boja - odlična;
- konzistentnost - dobra;
- miris - odličan;
- ukus - dobar;
- prosječna ocjena - 4,4.

Prilikom ocjenjivanja, ocjenom "odličan" dobijaju jela pripremljena u strogom skladu sa tehnologijom i kod kojih nema odstupanja u organoleptičkim parametrima. Jelo pripremljeno po recepturi, ali sa manjim odstupanjima od utvrđenih zahtjeva, ocjenjuje se ocjenom „dobro“. Ocjenu "zadovoljavajuće" dobivaju jela koja imaju značajna odstupanja od zahtjeva tehnologije, ali su dozvoljena za prodaju bez obrade.

Ocjenu „nezadovoljavajuće“ daju jela sa stranim okusom koji im nije svojstven, kao i oštro presoljena, nedovoljno kuhana, nedovoljno kuhana, koja imaju nepotpuni prinos. Takva jela nije dozvoljena za prodaju. U slučajevima kada se uočeni nedostaci mogu otkloniti, posuđe se šalje na preradu. Ako je nedostatke nemoguće ispraviti, proizvodi se odbijaju, formalizirajući to odgovarajućim aktom.

Rezultati provjere kvaliteta kulinarskih proizvoda bilježe se u kulinarski dnevnik prije početka njegove prodaje i ovjeravaju potpisima kulinarske komisije (vidi tabelu):

Izvod iz bračnog dnevnika

ime proizvoda	Vrednovanje kvaliteta jela i proizvoda			Odgovoran za kuhanje
	I party 10.30	II party 12.30	3rd party 14.30
riblja salata	Povrće je pravilno isečeno. Okus je oštar, umjereno slan, sa mirisom ribe i začina. Konzistencija kuhanog povrća je mekana, sirova - blago hrskava.	Izgled proizvoda odgovara zahtevima, salata je dovedena do ukusa, ali je krompir malo prepečen.	Satisfactory Povrće i riba su zadržali oštricu, ali kiseli krastavci se ne istiskuju, osjeća se okus kiselog krastavca.	Kuvar V kategorije N.S. Ivanov
Domaća supa od rezanaca sa piletinom	Korijen, luk je pravilnog oblika, supa je dovedena po ukusu, ali su domaći rezanci malo prekuvani.	Korijen, luk i domaći rezanci imaju pravilan oblik rezanja. Okus supe je umjereno slan, osjeća se aroma posmeđenog korijena, luka i čorbe Bouillon boja amber Konzistencija korijena i rezanaca je mekana.	Satisfactory Supa je dovedena do ukusa, ali se oseća miris malo prekuvanog korena. Pileća juha nije dovoljno bistra.	Kuvar V kategorije A.S. Sidorov

Ispravnost tehnološkog procesa, usklađenost sa recepturom, kvalitet ulaznih sirovina, kao i gotovih proizvoda i poluproizvoda koje proizvode preduzeća, kontrolišu sanitarne i prehrambene laboratorije. Uz pomoć laboratorijskih studija, fizičko-hemijskih (udio čvrstih tvari, udio masti, udio soli, sadržaj teških metala itd.), mikrobiološki pokazatelji (mezofilni aerobni i fakultativno anaerobni mikroorganizmi, bakterije E. coli, patogeni mikroorganizmi i dr.) određuju se.

Druga karakteristična karakteristika sistema kvaliteta, koja određuje njegovu efektivnost, jeste stalni rad na analizi i evaluaciji troškova kvaliteta.

Troškovi kvaliteta dijele se na proizvodne i neproizvodne.

Troškovi proizvodnje povezani su sa aktivnostima preduzeća na obezbeđivanju zahtevanog kvaliteta proizvoda. To su troškovi sprječavanja nedostataka, gubitaka od proizvodnje neispravnih proizvoda (gubici od braka, štete i sl.).

Neproizvodni troškovi povezani su sa osiguranjem kvaliteta proizvoda, kao što je sertifikacija proizvoda i sistema kvaliteta.

U skladu sa ideologijom standarda serije ISO 9000, sistem kvaliteta treba da funkcioniše na principu da se problemi sprečavaju, a ne otkrivaju nakon što se pojave.

Sistematski sprovodene mjere za sprječavanje nastalih neslaganja mogu biti usmjerene na zamjenu procesne opreme, alata, zastarjele dokumentacije itd.

Posebno mjesto u radu na osiguranju stabilnog kvaliteta proizvoda zauzimaju preventivne mjere za otklanjanje nedostataka proizvoda.

Razmotrimo sada glavne zahtjeve sistema kvaliteta, koji moraju biti ispunjeni u fazama životnog ciklusa proizvoda kako bi se osigurao potreban nivo proizvodnje.

Prva faza, koja umnogome određuje rezultat svih aktivnosti preduzeća u pogledu kvaliteta je marketing. Funkcija marketinga u preduzeću treba da daje tačnu definiciju tržišne potražnje i prodaje proizvoda neophodnih za planiranje obima proizvodnje, objektivno procenjuje „zahteve potrošača na osnovu tekućih analiza, prikuplja informacije o reklamacijama itd. Marketing je sistem upravljačkih poluga, metode koje u jedinstvenu cjelinu povezuju glavne ekonomske funkcije preduzeća za razvoj, proizvodnju i marketing proizvoda. U sistemima kvaliteta, marketingu se pridaje veliki značaj u određivanju potreba tržišta i uspostavljanju povratnih informacija sa potrošačima proizvoda. Velike firme, zajedničke- akcionarska društva treba da imaju odjele za marketing.

Rezultati istraživanja tržišta određuju procese dizajn proizvoda. Za ugostiteljstvo to znači razvoj prepoznatljivih jela, jela od novih vrsta sirovina. U ovoj fazi se izrađuju recepture, tehnički uslovi, standardi, provode eksperimenti, ispitivanja, provjerava se kvalitet u laboratoriji. U ovoj fazi vrlo je važno spriječiti greške u razvoju novih proizvoda.

Svrha kompleksa radova na logistici u sistemu kvaliteta je osiguranje stabilnog kvaliteta ulaznih sirovina, poluproizvoda, predmeta materijalno-tehničke opreme. U ovoj fazi, izbor pouzdanih dobavljača je veoma važan.

Neophodan uslov za efikasan rad na sprečavanju kvarova u fazi razvoja proizvodnih procesa je upotreba metoda planiranja: koju opremu treba kupiti, proučiti tržište za nabavku opreme. U ovoj fazi se razvijaju proizvodni procesi, osigurava se stvaranje optimalnih uslova za stabilnu proizvodnju proizvoda u strogom skladu sa zahtjevima regulatorne dokumentacije. Rješavaju se zadaci ovladavanja novom tehnologijom, obezbjeđivanje stabilnosti rada opreme, obučavanje osoblja itd.

U fazi proizvodnje, sistem kvaliteta predviđa skup mjera usmjerenih na osiguranje stabilnosti proizvodnje za proizvodnju proizvoda u skladu sa zahtjevima regulatorne dokumentacije. To je, prije svega, kontrola kvaliteta proizvodnje proizvoda, kontrola tehnološke discipline, metrološka podrška proizvodnje. Značajno mjesto među metodama i sredstvima obezbjeđivanja stabilnog kvaliteta proizvodnje proizvoda ima sistem stimulacije zaposlenih u preduzeću, kao i njihovo usavršavanje i usavršavanje.

Ne posljednju ulogu u sistemu kvaliteta igra faza tehničke pomoći i usluge. Ova faza uključuje izvođenje operacija utovara i istovara; striktno poštovanje zahtjeva za sigurnost proizvoda; stvaranje optimalnih uslova skladištenja; tehnička pomoć u održavanju opreme.

Dakle, razmatraju se principi izgradnje sistema kvaliteta i osnovni zahtevi za faze životnog ciklusa proizvoda.

Sistem kvaliteta mora zadovoljiti sljedeće osnovne principe:

Lično učešće i odgovornost rukovodioca u radu na obezbeđivanju kvaliteta proizvoda;
- dostupnost jasnog planiranja u oblasti kvaliteta;
- jasna raspodela odgovornosti i ovlašćenja za svaku vrstu delatnosti, obezbeđujući sprovođenje plana preduzeća u oblasti kvaliteta;
- utvrđivanje troškova za osiguranje kvaliteta proizvoda;
- osiguranje sigurnosti proizvoda, radova, usluga za potrošača i životnu sredinu;
- podsticanje razvoja rada na poboljšanju kvaliteta;
- sistematsko unapređenje metoda i sredstava osiguranja i kontrole kvaliteta.

Pitanja za kontrolu znanja

1. Šta je sistem kvaliteta?
2. Šta određuje kvalitet proizvoda?
3. Na koji način možete biti sigurni u dobar kvalitet robe?
4. Navedite glavne faze životnog ciklusa proizvoda ili "petlju kvaliteta".
5. Koji se pravci uticaja na faze „petlje kvaliteta“ izdvajaju?
6. Definisati pravce: osiguranje kvaliteta; kontrola kvaliteta; poboljšanje kvaliteta.
7. Šta znači pojam "priručnik kvaliteta"?
8. Koje vrste verifikacije preduzeća mogu biti?
9. Ko vrši eksternu kontrolu nad radom preduzeća?
10. Ko vrši internu kontrolu puštanja u promet kvalitetnih proizvoda?
11. Ko može biti član bračne komisije?
12. Čime se rukovodi bračna komisija u svojim aktivnostima?
13. Šta je organoleptičko odbacivanje?
14. Kako se vrši organoleptičko ocjenjivanje?
15. Koje ocjene se daju jelima prilikom organoleptičkog ocjenjivanja i za šta?
16. Šta se utvrđuje u gotovom proizvodu uz pomoć laboratorijskih ispitivanja?
17. Kako možete podijeliti troškove kvaliteta proizvoda? Dajte im opis.
18. Dajte opis faza životnog ciklusa proizvoda - "petlje kvaliteta":
- marketing;
- dizajn proizvoda;
- materijalno-tehničko snabdevanje;
- razvoj proizvodnih procesa;
- proizvodnja;
- kontrola kvaliteta;
- tehnička pomoć i održavanje.
19. Navedite osnovne principe, koje karakteristike treba da ispunjava sistem kvaliteta.