Tarasov Andrej Igorevič Centrocredit. Andrej Tarasov: „Šta je zaštita državnih interesa? Ovo je upravljanje rizikom na nivou Kremlja

Da biste suzili rezultate pretraživanja, možete precizirati upit navođenjem polja za pretraživanje. Lista polja je prikazana iznad. Na primjer:

Možete pretraživati ​​u više polja istovremeno:

logički operatori

Zadani operator je I.
Operater I znači da dokument mora odgovarati svim elementima u grupi:

istraživanje i razvoj

Operater ILI znači da dokument mora odgovarati jednoj od vrijednosti u grupi:

studija ILI razvoj

Operater NE isključuje dokumente koji sadrže ovaj element:

studija NE razvoj

Vrsta pretrage

Kada pišete upit, možete odrediti način na koji će se fraza tražiti. Podržane su četiri metode: pretraživanje na osnovu morfologije, bez morfologije, traženje prefiksa, pretraživanje fraze.
Podrazumevano, pretraga se zasniva na morfologiji.
Za pretraživanje bez morfologije, dovoljno je staviti znak "dolar" ispred riječi u frazi:

$ studija $ razvoj

Da biste tražili prefiks, morate staviti zvjezdicu nakon upita:

studija *

Da biste tražili frazu, morate upit staviti u dvostruke navodnike:

" istraživanje i razvoj "

Traži po sinonimima

Da biste uključili sinonime riječi u rezultate pretraživanja, stavite znak hash " # " ispred riječi ili prije izraza u zagradama.
Kada se primijeni na jednu riječ, za nju će se pronaći do tri sinonima.
Kada se primijeni na izraz u zagradi, svakoj riječi će se dodati sinonim ako je pronađen.
Nije kompatibilno s pretraživanjem bez morfologije, prefiksa ili fraze.

# studija

grupisanje

Zagrade se koriste za grupisanje fraza za pretraživanje. Ovo vam omogućava da kontrolišete logičku logiku zahteva.
Na primjer, trebate podnijeti zahtjev: pronaći dokumente čiji je autor Ivanov ili Petrov, a naslov sadrži riječi istraživanje ili razvoj:

Približna pretraga riječi

Za približnu pretragu, morate staviti tildu " ~ " na kraju riječi u frazi. Na primjer:

brom ~

Pretraga će pronaći riječi kao što su "brom", "rum", "prom" itd.
Opciono možete odrediti maksimalan broj mogućih izmjena: 0, 1 ili 2. Na primjer:

brom ~1

Podrazumevano je 2 uređivanja.

Kriterijum blizine

Da biste pretraživali po blizini, morate staviti tildu " ~ " na kraju fraze. Na primjer, da pronađete dokumente sa riječima istraživanje i razvoj unutar 2 riječi, koristite sljedeći upit:

" istraživanje i razvoj "~2

Relevantnost izraza

Da biste promijenili relevantnost pojedinih izraza u pretraživanju, koristite znak " ^ " na kraju izraza, a zatim naznačite nivo relevantnosti ovog izraza u odnosu na ostale.
Što je nivo viši, to je dati izraz relevantniji.
Na primjer, u ovom izrazu riječ "istraživanje" je četiri puta relevantnija od riječi "razvoj":

studija ^4 razvoj

Podrazumevano, nivo je 1. Važeće vrednosti su pozitivan realan broj.

Traži unutar intervala

Da biste odredili interval u kojem treba biti vrijednost polja, navedite granične vrijednosti u zagradama, odvojene operatorom TO.
Izvršit će se leksikografsko sortiranje.

Takav upit će vratiti rezultate sa autorom počevši od Ivanova i završavajući sa Petrovom, ali Ivanov i Petrov neće biti uključeni u rezultat.
Da biste uključili vrijednost u interval, koristite uglaste zagrade. Koristite vitičaste zagrade za izbjegavanje vrijednosti.

Banka "CentroCredit" je poslednjih godina u više navrata privlačila pažnju bankarskih analitičara i rejting agencija, iako nije napravila "drastične pomake" na tržištu, nije se našla u centru skandala. Upravo je zauzela vodeću poziciju na ljestvici najpouzdanijih ruskih banaka.
Naš gost Andrej Tarasov, predsednik uprave banke i jedan od njenih najvećih akcionara, govorio je o posebnostima rada kompanije. Očaravajuća je iskrenost sa kojom je Tarasov spreman da govori ne samo o uspesima CentroCredita, već io problemima, poteškoćama i greškama, umesto da entuzijastično kritikuje konkurente, kao što to vole mnoge njegove kolege.
U čekaonici Tarasova, na istaknutom mestu, u prelepom okviru, visi crtež naslikan u apstraktnom stilu "kaljaki-malaki". Učtivo gledam, razmišljajući u sebi o neobičnosti umjetničkog ukusa vlasnika.
Primijetivši moju zbunjenost, Andrej Igorevič objašnjava da je ovo kreacija ruku, odnosno šapa, svima omiljenog - orangutana Lichanyja, stanovnika Moskovskog zoološkog vrta. Prije nekoliko godina bankarima se smiješni majmun toliko dopao da su ga uzeli pod svoju brigu i izdvojili finansijsku sigurnost. A od 2001. godine CentroCredit je postao generalni sponzor cijelog Moskovskog zoološkog vrta. “Svako ima djecu koju vodimo u zoološki vrt i kažemo im da trebamo voljeti svoju malu braću i brinuti se o njima.
Dobro je kad to nisu prazne riječi – većina djece naših zaposlenih zna da im mama ili tata na ovaj način pomažu životinjama.”

BUBA |Andrey Igorevich, recite nam o strukturi rukovodstva banke. Koje su karakteristike CentroCredita?

A.T.: Struktura upravljanja je najteže pitanje za ruske banke. Imam svoj odgovor na to. Imamo komsomolsku, porodičnu upravljačku strukturu. Davno mi je objašnjeno da svaka osoba može upravljati sa najviše osam ljudi kojima vjeruje. Prihvatio sam ovaj postulat. Dakle, imamo prilično krut kontrolni graf. Svaki vođa ima najviše osam ljudi podređenih kojima vjeruje i s kojima može razgovarati o bilo kojem pitanju, dopuštajući svakom od njih da samostalno formira svoj podgraf upravljanja. Po obrazovanju sam matematičar i čini mi se da je takva matematička kategorija kao što je graf najprikladnija za opisivanje upravljačkog sistema. Ovaj sistem bi trebao biti kao drvo: jedan vrh, mnogo listova i bez raskrsnica, to jest, postoji samo jedan put od svakog "lista" (zaposlenik koji zauzima donju stepenicu hijerarhijske ljestvice) do glave.
U idealnom slučaju, administrativni uticaj se proteže na najviše osam ljudi koji su u neposrednom okruženju. Svi problemi počinju kada, u okviru upravljačke strukture, vođa "skoči" dole i ispostavi se da "koren" direktno komanduje "lišćem" - to je posebno karakteristično za pedantne ljude. Druga greška je kada ljudi iste kompetencije počnu jedni drugima nešto ukazivati: nastaju sukobi unutar horizontalne upravljačke grupe. Cijeli život sam težio idealnom sistemu upravljanja, lišenom takvih nedostataka. Naravno, u našoj banci još nismo dostigli takav ideal. Međutim, uprkos činjenici da zapošljavamo 500 ljudi, pravi sistem upravljanja se i dalje približava ovoj slici.

BUBA |Mnogi analitičari svjedoče da se u posljednje tri godine CentroCredit posebno efikasno razvijao i po mnogo čemu zauzeo vrhove rejtinga. Koje ste korake poduzeli da to učinite?

A.T.: CentroCredit Banka ima svoju filozofiju rada na tržištu. Mnogi je kritikuju, mnogi joj zavide. Ali njegova glavna prednost je da postoji. Čudno je da velika većina ruskih banaka nema filozofiju. Do jeseni prošle godine držali smo se filozofije agresivnog investicionog fonda sa bankarskom školjkom. Zbog toga je odnos kapitala i bilansa CentroCredita apsolutno netipičan za banke. Naš realni kapital je više od 100 miliona dolara, ali istovremeno, bilansna valuta je samo 300-400 miliona dolara.
Uglavnom, ovo još uvijek nije banka, već investicioni fond sa prilično kratkim leveridžom. Prvobitno smo odabrali pozicioniranje na otvorenim tržištima - tržišta akcija i obveznica, nikada nismo igrali forex, valutu. Imali smo dva tržišta: tržište duga (štaviše, formalno), obveznica i rusko tržište dionica, gdje smo bili među najboljima. Štaviše, za razliku od organizacija kao što je Trojka Dialog, koje su uspjele uglavnom zahvaljujući jakoj bazi klijenata, uvijek smo igrali sami, na vlastitu odgovornost i rizik. A kada je tržište poraslo, počeli smo da nadmašujemo sve, jer smo imali veoma jaku sopstvenu poziciju. Kao privatna kompanija, CentroCredit je uvijek težio i teži maksimalnom profitu i u tome ne vidimo nikakav cinizam, iako su nas prozivali i špekulantima i vampirima. Kupili smo ovu banku od prethodnih vlasnika, u stečaju, sa ukupnim dugom od 7 miliona dolara, i zapravo je izvukli iz rupe, očistili i učinili je kakva je sada. Kada je tržište poraslo, skinuli smo vrhnje sa tog rasta i sada imamo veliki kreativni problem šta dalje. Odnosno, do nedavno smo radili kao prilično efikasan privatni fond koji ima sve dozvole za rad na međubankarskom tržištu.

BUBA |Šta se promijenilo prošle jeseni?

A.T.: Prošle jeseni zaustavljen je brzi rast berze. Predvideli smo da će tržište dostići određeni lokalni maksimum, a prošle godine smo prodali veliku većinu hartija od vrednosti koje su činile naš portfelj. Sada se u Rusiji otvaraju drugi pravci koji će biti interesantni u narednih pet godina.

BUBA |Kako ih sami definišete?

A.T.: To će biti konzervativniji instrumenti. Neke od njih sam već naveo: to su, naravno, korporativne obveznice i složene kreditne transakcije (što se tiče jednostavnih, apsolutno je nemoguće konkurirati Sberbank i zapadnim bankama na našem tržištu). Za male i srednje ruske privatne banke jednostavni kreditni instrumenti su apsolutno zatvoreni - mi jednostavno gubimo. Teoretski, izlaz za ruske banke su investicione i kreditne operacije složene prirode (leasing, faktoring, eventualno forfeting, ali to je već akrobatika, jer u Rusiji još nema stručnjaka za forfeting), kao i više rizičnije. poslovi potrošačkog kreditiranja. Upravo na ove tri pozicije ćemo se fokusirati ove godine.

BUBA |Ne vidite li opasnost u masovnom entuzijazmu banaka za potrošačke kredite?

A.T.: Naravno, rizik je ogroman. Mrzim da pričam o makroekonomiji, ali u stvari, u ruskom bankarskom sistemu se dešavaju strašne stvari, strašne i tragične. Mnoge banke će do kraja ove godine imati negativnu efektivnu maržu, upravo zato što ne znaju kako pravilno procijeniti rezervisanja. U stvari, ovo se odnosi na sve nas. Koncept poštene rezervacije u Rusiji, nažalost, još uvijek ne postoji. Postoji formalna rezerva, koju diktira Centralna banka. Pitanje pozitivne efikasnosti je ogroman problem za ruske banke; loše izračunavamo stvarni trošak, stvarni trošak sistema i trošak obaveza, loše izračunavamo realnu profitabilnost i još gore - rizike.
Banka je i veoma složen i veoma jednostavan sistem. Sastoji se od samo tri parametra: vrijednosti obaveza, prinosa na sredstva i rizika mjerenih u rezervama. Na stabilnim tržištima Zapadne Evrope i Amerike, sva ova tri parametra se veoma dobro preklapaju na grafikonu, što jasno pokazuje efikasnost bankarskog sistema, koja može biti pozitivna ili negativna. Ali u uslovima nestabilnih tržišta u razvoju, ovi pokazatelji su nesigurni i subjektivni. Sada se situacija počinje izjednačavati, ali naši ljudi su navikli da rade nasumice i ne razumiju da ako ne nauče kako izračunati ova tri glavna pokazatelja, onda će njihove banke jednostavno umrijeti. Bez sumnje, Sberbank će opstati pod bilo kojim okolnostima, opstati će zapadne „ćerke“ – one i dalje gube od ruskih banaka, ali će za par godina početi da pobjeđuju upravo zbog činjenice da mogu računati; osim toga, imaju značajnu finansijsku maržu i moći će da "tolerišu" negativnu efikasnost nekoliko godina. Sve ruske banke bez izuzetka, uključujući i one najbolje, imat će ozbiljnih problema ako ne preispitaju svoje principe poslovanja i pokažu tržištu da su naučile izračunati ova tri pokazatelja.

BUBA |Kako se ovaj problem rješava u vašoj banci?

A.T.: Loše nam je, kao i svima drugima. Nama je još gore, jer, zapravo, nikada nismo bili banka u konvencionalnom smislu te reči, već smo bili investicioni fond i veoma dobar VIP butik. Ali prednost CentroCredita je što je to apsolutno privatna i vrlo kompaktna struktura. Brzo se okrećemo u pravom smjeru, a što je najvažnije razumijemo probleme današnjice i spremni smo da učimo i prilagođavamo im se.
Postoji još jedan značajan plus. Strukture poput CentroCredita uvijek imaju ekstreman izlaz, a negativna efikasnost nije pogubna za nas: jednostavno ćemo zatvoriti projekat kao banku ako saznamo da ne radimo na pozitivnoj efikasnosti. Znati da ovaj izlaz uvijek imate u rezervi je velika prednost.

BUBA |Tako da vam to nije veliki problem.

A.T.: Apsolutno. S obzirom na to da imamo, ne plašim se ove reči, ogroman kapital u odnosu na obaveze, novac ćemo uvek bez problema vraćati svima od kojih smo ga pozajmili i uvek ćemo ostati u crna. Pitanje je samo koliko ćemo objektivno izračunati da li to treba da radimo ili ne. Pretpostavljam da će 2005. najvjerovatnije biti godina propasti banaka. Ne predviđam krizu u razmjerima iz 1998. godine, ali bi se mogla razviti situacija slična onoj koja se dogodila 1995. godine: ljudi jednostavno shvate da već nekoliko mjeseci posluju s gubitkom. Pitanje je koliko neko ima strpljenja.
Inače, na tržištu ima dosta ponuda pametnih vlasnika za prodaju banaka. Već sada je apsolutno nemoguće prodati banku za kapital. I još jedna zanimljiva stvar: većina "srednjih" banaka u Rusiji bile su korporativne, dio neke industrijske grupe. Sada se te banke aktivno prodaju, jer vlasnici industrijskih grupa vide da njihova finansijska komponenta drastično gubi na profitabilnosti, koja će uskoro postati niža od osnovnog troška.

BUBA |Pripisujete li to činjenici da kamate stalno padaju?

A.T.: Da, prinosi padaju i troškovi se pogrešno izračunavaju. Oni ne mogu izračunati stvarnu vrijednost obaveza, ponderisanu rizicima iu korelaciji sa prinosom na sredstva. Kamatne stope stalno padaju. Zapadne banke ulaze na tržište, a velike ruske izvozno orijentisane korporacije već dugo opslužuju. Konkurencija raste. I ovo je normalna situacija. Ne mogu da kritikujem kompanije što idu u Evropu po kredite: tamo mogu da pozajmljuju novac pod 5%. Koja od ruskih banaka im može ponuditi iste uslove?

BUBA |A koji je izlaz?

A.T.: Riskirajte ili zatvorite. A da biste rizikovali, morate biti pravi profesionalac.

BUBA |Kako se formira investiciona politika CentroCredita, na šta se oslanjate?

A.T.: Ulažemo u najlikvidnije instrumente koji danas postoje na tržištu. Banka, nažalost, još uvijek ne može sebi priuštiti luksuz finansiranja industrije i davanja komercijalnih kredita. Kupujemo korporativne obveznice, dionice kompanija usmjerenih na domaću potražnju, izdajemo faktoring kredite kompanijama koji su, opet, usmjereni posebno na domaću potražnju. U tom smislu imamo tešku poziciju na tržištu: banka je isključivo domaća, odnosno radi samo za Rusiju; imamo vlastito razumijevanje dinamike rublje i dinamike razvoja nacionalne industrije u naredne tri godine i u skladu s tim pokušavamo ulagati u instrumente i industrije koji su najsigurniji u ove tri godine .
Još jednom naglašavam da bismo rado kreditirali direktno preduzeća, ali tu nam nije dozvoljeno, pa služimo trgovcima, radimo dosta na faktoringu i lizingu, jer su takvi poslovi po pravilu tri do četiri boda više. profitabilniji od uobičajenog komercijalnog kredita. Ali to su složenije transakcije, a velike banke, zbog svoje tromosti u ovoj niši, po pravilu nisu previše aktivne. Šta je sa potrošačkim kreditima? Ovo je veoma kompleksna i opasna tema. Mada, možda, imam subjektivno mišljenje o ovom pitanju. CentroCredit vrlo pažljivo ulazi na ovo tržište. Spremni smo da radimo samo sa robom koja ima povećanu likvidnost. U osnovi, to su automobili i, možda, u nekim slučajevima - privatni stanovi. Ali ne masovne hipoteke i roba široke potrošnje. Željeli bismo ostati negdje u sredini, odnosno naši programi su dizajnirani za robu od 10 hiljada do 50 hiljada dolara, srednja niša je barem nekako zaštićena u smislu likvidnosti. Ne kritikujem kolege, ali mi ne igramo ove igrice. Ogromni prihodi od kreditiranja kupovine mašina za pranje veša nisu ništa drugo do mitovi. A naše tržište još uvijek apsolutno nije spremno za pravu hipoteku.

BUBA |Da li ste zainteresovani za maloprodaju?

A.T.: Zanimljivo, ali jednostavno ne znamo kako. Ovako složenom poslu mora se pristupiti odgovorno, jer je to rad sa velikom masom živih ljudi. Varaju se oni koji misle da je to vrlo jednostavno. Potrebno je razumjeti društvenu odgovornost takvog poslovanja. Strukture koje ulaze u maloprodaju treba da razmišljaju o svojoj građanskoj poziciji, o tome da mogu prevariti ljude, a to je šteta. Jednostavno ne mogu sada preuzeti takvu odgovornost.
Ali naučićemo. I prvi korak u tom pravcu je već napravljen. U martu je CentroCredit počeo raditi sa pojedincima putem Internet bankarstva. Dve godine smo finansirali razvoj ovog sistema, koji je, po mom mišljenju, jedan od najboljih u Rusiji. Pokušat ćemo uključiti nekoliko hiljada ljudi u projekat daljinskog održavanja. To tek počinje da radi – da vidimo kako će ljudi na to reagovati, da li će omladina otići, da li će otići srednja klasa, da li će otići trgovci i top menadžeri na koje smo računali pri izradi programa. Ne mogu reći da je projekat nekakav vrlo ambiciozan: nije dizajniran za desetine i stotine hiljada, već samo za nekoliko hiljada klijenata koji su za nas interesantni i perspektivni. Dakle, možemo reći da idemo u maloprodaju, ali to radimo preko interneta. Ne želim da predviđam unapred. Dok nam dolaze stotine klijenata; ako dođe za hiljadu mesečno, mi ćemo postići svoj cilj.
Sada samo proučavamo kako tržište reaguje na ovaj projekat. Tržište je zainteresovano. Sistem klijentu pruža ogromne mogućnosti. Generalno, protivnik sam anglicizama, ali u Americi postoji vrlo dobar termin za definisanje takvog sistema: finansijske usluge, teško je naći ekvivalent na ruskom za to. Riječ je o određenom skupu usluga iz oblasti finansija: potrošački krediti, i upravljanje povjerenjem, i računi za komunalije, i brokerske usluge, itd. Trudimo se da određenoj grupi ljudi pružimo punu paletu finansijskih usluga.

BUBA |Kako ste za sebe definisali ovu grupu ljudi?

A.T.: Naručili smo društveno istraživanje i, čini nam se, izračunali parametre ove ciljne publike: po godinama, po profesionalnoj orijentaciji, po stepenu obrazovanja, odnosno napravili smo vrlo strog uzorak. U zemlji postoji nekoliko stotina hiljada ljudi koji nas zanimaju, a mi želimo da pokrijemo 5% njihovog broja - oko 30 hiljada ljudi. Ne treba nam više: ako privučemo 15-20 hiljada ljudi, bićemo veoma zadovoljni.

BUBA |Kako se donose odluke banke? Koliko je vaša lična uključenost u pitanja upravljanja?

A.T.: Imamo dva odbora sa vrlo visokim ovlastima – kreditni i finansijski. Kao član upravnog odbora, predsjednik uprave i jedan od većih dioničara, pokušavam preuzeti ulogu hiperprodaje u banci, osobe koja radi sa velikim potencijalnim klijentima. I mislim da je to najbolja stvar. Ako je predsednik odbora uspeo da organizuje sistem na takav način da radi, takoreći, sam uz minimalnu njegovu intervenciju, dobro je. Trudim se da CentroCredit Banka radi na ovaj način, a zaposleni bi mi se obraćali jednostavno kao pokrovitelju koji rješava neke konkretne probleme. Tako i sama banka radi efikasno, a ja upravljam sa dvadeset najvećih klijenata, od kojih je deset već u banci, a deset će nam doći. Ali, nažalost, često moram uroniti u preokret - i to je moj poraz.

BUBA |Da li je tačno da CentroCredit ima dosta dioničara i da udio svakog od njih ne prelazi 5%?

A.T.: Naravno da ne. Prava slika je poznata svim rejting agencijama i partnerima. Kada smo to rekli, to su bili samo pravni problemi. CentroCredit banka ima vrlo mali krug stvarnih ekonomskih vlasnika, kako ih zovu u Švicarskoj, a ja sam jedan od njih. Kao iu većini banaka, dioničari su podijeljeni u dvije grupe - insajdere koji rade u banci i autsajdere. Imamo 40% dionica koje kontrolišu insajderi, a 60% autsajderi. Svakog mjeseca okupljamo se na sjednicama upravnog odbora i rješavamo sva pitanja. Mi zapravo isplaćujemo dividende već treću godinu. Po ovom pitanju, kod nas je sve lijepo i službeno. Sve se ogleda u trenutnom izvještavanju.

BUBA |U takvom sistemu, sukob interesa, najvjerovatnije, uopće ne nastaje?

A.T.: Ako nema sukoba interesa između menadžmenta i vlasnika, onda je sistem mrtav. Ovi sukobi su potpuno organski, moraju se dogoditi. Oni su u interesu obe strane. To je kao kontradikcije između muškarca i žene, koje bi u stvari uvijek trebale biti. Imamo i kontradikcije i sporove, ali nalazimo konsenzus. Autsajderi imaju pitanja za menadžment, a mi na njih odgovaramo. Ovo je normalan posao. Tržišta su do sada dozvoljavala da pokažu takvu profitabilnost, pri čemu su investitori-autsajderi, koji ne rade u banci, već su jednostavno uložili novac u ovaj posao, bili zadovoljni rezultatima, dividendama i rastom kapitalizacije. Sada smo blizu situacije u kojoj će prinosi naglo pasti; autsajderi su upozoreni na ovo i ispravno razumiju situaciju. Već se raspravlja da bi možda trebalo proširiti krug akcionara, s obzirom na projektovani nagli pad profitabilnosti. Spremni smo za to i o tome govorimo iskreno i otvoreno.

BUBA |Da li ste sebi postavili zadatak širenja u regione? Šta je bio rezultat pokušaja CentroCredita da uđe na bankarsko tržište Uzbekistana?

A.T.: S obzirom na profil naše banke, imamo potpuni promašaj u oblasti regionalne politike. Postoje dve udaljene filijale u Vologdi i Naljčiku. Naljčik je zatvoren, Kavkaz je potpuni promašaj, gubici iznose 150 hiljada dolara Vologda je dugogodišnja filijala koju smo nasledili od prethodnih vlasnika 1996. godine; nije na gubitku, nego u nultom stanju. Smatram da banke takve veličine i profila kao što je naša treba da posluju u Moskvi. Nemamo šanse u regionima. A uzbekistanski projekat je potpuni promašaj. Jednostavno nam nije bilo dozvoljeno da uđemo u Uzbekistan. Centralna banka Uzbekistana blokirala je naš posao sa Ravnak bankom. Išli smo sa otvorenim vizirom, iskreno govoreći da želimo da postanemo izvozno-uvozna banka koja će podržavati protok ruske robe u Uzbekistan i uzbekistanske robe u Rusiju. Ali Uzbekistan nije spreman da primi ruske investitore. Mada, priznajem, nismo izgubili ni centa na tome, ne računajući troškove mog poslovnog puta u Taškent.

BUBA |A koje zadatke rješava vaše predstavništvo u Londonu?

A.T.: Nažalost i predstavništvo u Londonu je greška, bilo bi bolje da ga nema. Imamo ga zamrznutog. Ne preporučujem bilo kakvo aktivno stalno prisustvo u zapadnoj Evropi za ruske banke: dovoljan je način na koji je Evropa predstavljena u Moskvi. A mi tu jednostavno nemamo šta da radimo - samo gubici. Zanimljivije kod kuće. Ovdje treba poslovati, a na zapad ići samo na odmor.

BUBA |A koliko često idete na odmor?

A.T.: London posjećujem u prosjeku dva puta godišnje. Nema razloga da tamo češće posećujem, iako je ovo moj omiljeni grad posle Moskve. Sada idemo na odmor nas troje: sa suprugom i najmlađom kćerkom. Odmor dijelim na četiri sedmice, a svojim zaposlenima preporučujem ovo: na taj način uspijevam četiri puta godišnje da izađem na odmor. Volimo putovati u različite zemlje svijeta.

BUBA |Više volite aktivan odmor?

A.T.: Samo ne "šator". Volim udobnost. Po ovom pitanju, ja sam prilično sibaričan: volim dobre hotele, ukusnu hranu. Više volim italijansku od svih ostalih kuhinja - u svakoj zemlji uvijek tražim najbolji italijanski restoran.

BUBA |Ne podržavate sada moderne ovisnosti o sportu?

A.T.: Zašto? Ja sam dosta aktivna osoba... Ali volim sve da radim po volji, po mom raspoloženju, a ne po rasporedu. Tako da se s vremena na vrijeme bavim sportom. Ako smo već kod mode, obožavam skijanje... Samo što još nisam ronio sa ronilačkom opremom, mada je i ovo sada moderan hobi.

BUBA |Kako ste ušli u bankarski posao?

A.T.: Smiješno je reći, ali dogodilo se sasvim slučajno. Diplomirao sam na Moskovskom institutu za vazduhoplovstvo 1982. godine i radio sam u odbrambenoj industriji više od sedam godina. Tada je počelo restrukturiranje. Pokušao sam i da se "obnovim" - sasvim slučajno sam postao jedan od VIP klijenata Ruske kreditne banke. Bio sam zapažen i kao mlad, drzak i preduzimljiv bio sam pozvan da radim u banci kao najamni menadžer. Tamo sam zaista radio neko vrijeme - bilo je to 1994. godine. Tada sam pokušao napraviti svoju banku i već sam usko povezao svoj život sa bankarskim poslom.

BUBA |Koliko dugo radite u CentroCreditu?

A.T.: Od 2. oktobra 1996. Po američkim standardima, sedam godina je krizni period, kada je vrijeme za promjenu posla. Ali ja nisam Amerikanac i nemam takve planove.

BUBA |Da li posao oduzima puno vremena?

A.T.: Uvek radim od 9:00 do 18:30 i trudim se da moji zaposleni rade na isti način. To će svi potvrditi. Posle 18:30 je moje lično vreme. Svako treba da ima svoj privatni život. Veoma retko idem na poslovna putovanja. Generalno, po stilu i odnosu prema poslu, ja sam više „zapadnjak“: mislim da je i rad više od očekivanog kršenje režima: treba raditi u okviru radnog vremena. I tačno u 18.30 napustiti posao i krenuti svojim poslom.

BUBA |Imate veliku porodicu. Šta rade vaša djeca?

A.T.: Da, imam ženu, dvije ćerke, unuke. Najstarija kćerka, prije nego što nam je dala dvije unuke bliznakinje, diplomirala je na Institutu Stroganov i radila kao dizajnerica. Najmlađa ćerka ima 14 godina, studira na Moskovskoj školi ekonomije. Unuke su jako male, nemaju ni godinu dana. Tu je i omiljeni pas - šestogodišnji labrador.

BUBA |Recite nam nešto o svojoj poznatoj kolekciji.

A.T.: Skupljam stare ruske vlasničke hartije od vrijednosti - dionice i obveznice. Sve je počelo prije tri godine udjelom u Teološkom rudarskom društvu kupljenom u Londonu za jednu funtu. Sada zbirka sadrži više od 700 listova 600 različitih emitenata druge polovine 19. - početka 20. vijeka, najstariji je 1853. Neću biti skroman, imam jednu od najvećih kolekcija ove vrste.

BUBA |Na samom početku razgovora spomenuli ste komsomolski entuzijazam i porodičnu atmosferu. Da li banka ima korporativnu tradiciju?

A.T.: Održavamo tradicionalni novogodišnji maskenbal. Imamo tradiciju da zajedno slavimo rođendane, uključujući i piće - nakon šest uveče se okupljamo i slavimo. Održavamo normalan korporativni duh u najboljim komsomolskim tradicijama. Ponekad mi se čini da su naši odnosi previše demokratski. Možemo biti i kritikovani zbog toga. Starost top menadžera je od 40 do 50 godina, pa svi imaju zajednička putovanja po krompir, građevinske ekipe iza sebe? Ne možete nas promijeniti. Da, i naša omladina to voli, vuče nas.

Razgovarala Rimma Avshalumova

Biografija

Obrazovanje

Godine 1982. diplomirao je na Moskovskom vazduhoplovnom institutu. S. Ordzhonikidze, smjer "elektronski računari".

U oktobru 2005. godine na Akademiji narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije odbranio je diplomski rad na temu: „Razvoj bankarskih oblika i način uključivanja štednje stanovništva u proces ulaganja“.

U aprilu 2006. godine - diplomirao na Akademiji narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije - na MBA programu "Banke" i stekao kvalifikaciju "Master poslovne administracije".

Fakultetska diploma

Kandidat ekonomskih nauka.

Dostignuća

U martu 2006. godine, odlukom Organizacionog odbora godišnjeg javnog konkursa Stručnog savetodavnog veća pri Računskoj komori Ruske Federacije za titulu „Najbolji bankar Rusije“, počasna titula „Najbolji bankar Rusije - 2005" i dodijeljena je diploma I stepena.

Karijera

1982 - 1992 - radio na inženjerskim pozicijama.

1992 - 1993 - viši asistent projektantsko-građevinskog preduzeća "Fais".

1993 - 1994 - generalni direktor CJSC Novy Vek.

1995. - 1996. - šef Odjeljenja za vrijednosne papire Ruske kreditne banke.

1996 -1998 - Zamjenik predsjednika Upravnog odbora banke JSCB "CentroCredit".

Od 1998. godine - predsjednik Uprave CentroCredit banke.

Porodični status

Oženjen, ima dvije ćerke.

Interesi

Tenis, skijanje, skupljanje starih ruskih hartija od vrijednosti.

Tarasov Andrej Igorevič

Imovina

• u finansijskom sektoru (CentroCredit, River Management LLC).

Država

Biografija

Obrazovanje

Godine 1982. diplomirao je na Moskovskom vazduhoplovnom institutu. S. Ordzhonikidze, smjer "elektronski računari".

U oktobru 2005. godine na Akademiji narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije odbranio je diplomski rad na temu: „Razvoj bankarskih oblika i način uključivanja štednje stanovništva u proces ulaganja“.

U aprilu 2006. godine - diplomirao na Akademiji narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije - na MBA programu "Banke" i stekao kvalifikaciju "Master poslovne administracije".

Fakultetska diploma

Kandidat ekonomskih nauka.

Dostignuća

U martu 2006. godine, odlukom Organizacionog odbora godišnjeg javnog konkursa Stručnog savetodavnog veća pri Računskoj komori Ruske Federacije za titulu „Najbolji bankar Rusije“, počasna titula „Najbolji bankar Rusije - 2005" i dodijeljena je diploma I stepena.

Karijera

1982 - 1992 - radio na inženjerskim pozicijama.

1992 - 1993 - viši asistent projektantsko-građevinskog preduzeća "Fais".

1993 - 1994 - generalni direktor CJSC Novy Vek.

1995. - 1996. - šef Odjeljenja za vrijednosne papire Ruske kreditne banke.

1996 -1998 - Zamenik predsednika Upravnog odbora Banke "AKB"