Toyotin princip Ne udajem se. Toyotin proizvodni sistem (TPS) i Lean Manufacturing

Toyotin proizvodni sistem je zasnovan na principu stalnog poboljšanja (Kaizen). To je proces postepenog, ali kontinuiranog poboljšanja kako bi se uklonio svaki otpad. Pod gubicima se podrazumijevaju radnje koje povećavaju troškove i ne donose dodatnu vrijednost proizvodu, odnosno ne donose vrijednost i korist potrošaču.

Postoji 8 glavnih vrsta gubitaka u proizvodnji

1. Prekomjerna proizvodnja
2. Čekanje i gubljenje vremena
3. Dodatni transport i preseljenje
4. Prekomjerna obrada
5. Zalihe
6. Dodatni pokreti
7. Defekti i brak
8. Neostvareni kreativni potencijal zaposlenih

Toyotin proizvodni sistem uključuje mnogo različitih i važnih elemenata. Ali ono što je najzanimljivije nije to što svaki od njih radi za sebe, već što svi oni međusobno djeluju u okviru ovog sistema. Toyotin proizvodni sistem se često prikazuje kao vizuelni dijagram. "Kuća TPS-a":

Krov kuće je cilj koji kompanija teži: kvalitet, niski troškovi i minimalna brzina ispunjenja narudžbi.

Dva noseća stuba:
1. Pravo na vrijeme sprječava prekomjernu proizvodnju.
2. Sistem kontrole kvaliteta (džidoka) proizvodni proces minimizira pojavu nedostataka, povećavajući kvalitet proizvoda.

Temelj kuće je zasnovan na stabilnosti i filozofiji Toyote.

Unutar kuće su ljudi, stručni tim sa visokim moralom i posvećenošću stalnom usavršavanju.

Kako radi

Zahvaljujući konceptu Just-in-Time, ne stvara se višak proizvodnje, tako da se zalihe ne gomilaju u proizvodnoj liniji. Kada se na liniji pojavi kvar, daje se signal - Andon - proizvodnja se zaustavlja, na licu mjesta počinje potraga za rješenjem problema. Zbog nedostatka zaliha kompletna proizvodnja staje i situacija postaje kritična. To doprinosi potrebi za brzim rješenjem problema. Svi zaposleni sudjeluju u traženju rješenja i na taj način podižu svoje kvalifikacije. Kao rezultat toga, problem se rješava gotovo odmah, a ne odlaže na neodređeno vrijeme.

Koncept Taman na vrijeme

Čak i prije nego što je Taiichi Ohno bio pionir TPS-a 1950-ih, tvornice su više ličile na skladišta: viljuškari koji su jurili naprijed-nazad pomicali su hrpe dijelova, dijelovi su se gomilali u višku tik uz mašine i na radnim mjestima, zbog čega su potonja bila u stalnom neredu. A glavni razlog ovakvog stanja bila je upravo hiperprodukcija.

Prekomjerna proizvodnja- glavni izvor gubitaka, što dovodi do gubitka vremena, viška zaliha, nepotrebnih kretanja i pomjeranja. Kako bi eliminisala prekomjernu proizvodnju iz proizvodnog procesa, Toyota je razvila koncept "baš na vrijeme". Njena ideja je da ima prave dijelove u pravoj količini na pravom mjestu. Ni više ni manje.

Ovaj princip se jasno može uočiti u supermarketima - roba se stavlja na policu kada njena količina dostigne određeni minimum. Slično, u fabrici nema potrebe da se na radnom mestu skladišti brdo delova, ako baš toliki broj nije potreban baš ovde i sada.

Jidoka - kontrola kvaliteta na radnom mjestu

Ovo je pametna fabrička automatizacija. Princip se zasniva na radu na kvaliteti i trenutnom zaustavljanju proizvodnje u slučaju kvara. Nakon toga odmah počinje rad na uklanjanju uzroka kvara na licu mjesta. Time se eliminira prekomjerna proizvodnja, pojava i nakupljanje neispravnih proizvoda.

Jidoka - pametna automatizacija proizvodnih procesa

Na čelu TPS-a je potrošač i glavno pitanje je uvijek isto - šta očekuje od procesa proizvodnje. Važno je shvatiti da ne mislimo samo na krajnjeg korisnika, odnosno kupca, već i na internog - onog koji radi sa proizvodom u narednim operacijama proizvodne linije. Važno je potrošaču prenijeti kvalitetan proizvod, bez nedostataka. Za ovo služi jidoka.

Glavna stvar su ljudi

Ljudi su uvijek u središtu Toyotinog sistema. Osiguranje sigurnosti, obuka i razvoj kadrova, kao i mogućnost da svaki radnik učestvuje u životu cijele kompanije. Kaizen uči kako efikasno raditi u malim grupama, rješavati probleme, opisati i poboljšati procese, prikupljati i analizirati podatke i raditi u timu.

Ljudi su glavna karika u čitavoj Toyotinoj filozofiji

Filozofija Kaizena podrazumijeva da odluka ili prijedlog mora doći od radnika. Uvođenje bilo kojeg rješenja u proces proizvodnje podnosi se na otvorenu raspravu, čija je svrha postizanje razumnog konsenzusa. Ovi principi su na snazi ​​od početka Toyotinog proizvodnog sistema. Na kraju krajeva, radnik poznaje opremu sa kojom radi svaki dan bolje od direktora fabrike. Radnik tačno zna koji su problemi i skoro uvek zna šta treba da se uradi da bi se oni rešili.

TPS nekad i danas

Toyotin proizvodni sistem počeo je da se pojavljuje 1950-ih. Japan je prolazio kroz jednu od najgorih kriza u svojoj istoriji: ratna iscrpljenost, eksplozije atomskih bombi i ozbiljan ekonomski pad. U to vrijeme je menadžment Toyota Corporation odlučio poboljšati proizvodne procese. U takvim okolnostima, Taiichi Ohno, tadašnji direktor Toyotine fabrike, počeo je da razvija Toyotin proizvodni sistem.

Taiichi Ohno dolazi sa TPS-om

Kao rezultat, ovaj sistem je postao efikasan ne samo u automobilskoj industriji, već se ukorijenio i u kancelarijski rad, usluge, prodaju itd. Nakon 40 godina, elementi Toyotinog proizvodnog sistema počeli su da se koriste širom svijeta.

Kontinuirano unapređenje, smanjenje otpada, poboljšanje kvaliteta proizvoda, sve je to rezultat Toyotinog proizvodnog sistema. Njegov glavni zadatak je osigurati da potrošač dobije kvalitetan proizvod na vrijeme. Toyota i svi njeni dobavljači neumorno se pridržavaju ovog koncepta, koji osigurava vodeću poziciju na globalnom tržištu. Budite sa liderima - kupujte Toyotinu opremu.

Izdvajam 14 principa japanskog menadžmenta prema knjizi "DAO TOYOTA". Iskreno govoreći, knjiga je prilično dosadna, dosadna i par puta sam ozbiljno razmišljao da je bacim (preko sobe). Ali ipak sam odlučio da brojim. Principi su zanimljivi, ali nisu uvijek primjenjivi na našim tržištima. Kultura, budizam i japanska tehnologija su još uvijek ovdje uključeni. Ali ipak, trebali biste znati ove principe, njihov sistem „na vrijeme“ (baš na vrijeme), ličnu odgovornost, zamjenjivost i još mnogo toga. Dakle, evo principa.

Princip 1: Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako to šteti kratkoročnim finansijskim ciljevima

Pa, mnogi ljudi pričaju o tome i čini se očiglednim, ali za velike kompanije sve je potpuno drugačije. Činjenica je da sve velike kompanije u SAD moraju prodati svoje dionice na berzi. A cijena dionice određuje da li je kompanija efikasna ili ne. Pa, cijena dionice, prije svega, zavisi od dividendi. Stoga neki (mada, sudeći po knjigama, mnogi) vrhunski menadžeri često žrtvuju dugoročne izglede kako bi pokazali maksimalan profit u tekućem kvartalu.
U japanskim kompanijama se ne juri profit i cijene dionica. Prvo gledaju na zadovoljstvo kupaca i uvijek ulažu u dugoročnu investiciju. A svi trenutni ciljevi su podciljevi ovog vrlo opšteg cilja.

Princip 2: Proces kontinuiranog toka pomaže u identifikaciji problema

Ovaj princip je u potpunosti posvećen sistemu kontinuiranog protoka, koji sve zalihe svodi na minimum, a prave sirovine ili delovi idu dalje direktno.
Ovakav pristup minimizira mogućnost sklapanja braka i izostavljanje nekih netačnosti. Zamislite situaciju u kojoj se greška uvukla u proizvodni proces. I proizvodite i proizvodite robu koja ide u skladište. Nakon dvije sedmice, vaša serija prelazi u sljedeću fazu proizvodnje. A onda primjećuju da su dijelovi neispravni. Ali sve ove dvije sedmice proizvodite ove neispravne dijelove.
Sa pristupom kontinuiranog protoka do ove situacije ne može doći, jer novo pušteni proizvod odmah odlazi u sljedeću radnju, gdje odmah počinje sa radom. A ako ima kvar, to se odmah primijeti.

Princip 3: Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju

Sistem povlačenja znači da ne počinjete sa proizvodnjom sve dok artikl nije potreban.
Pa, na primjer, primljena je narudžba za 100 automobila. Treba im 100 kormila i 400 točkova. Dakle, baš u trenutku kada počnu da prave 100 trupova, počinju da prave 100 kormila. A ne kao i obično - stavit ćemo volane, a onda će jednog dana biti potrebni ...
One. konačni proizvod izvlači sve komponente, a mi ne pravimo od onoga što je...

Princip 4: Izjednačite količinu posla (heijunka)

Ovaj princip kaže: radi kao kornjača, a ne kao zec. Drugim rečima, ne treba da imate takvo da početkom meseca ne radimo ništa, dolazimo na večeru itd, već poslednjih dana u mesecu živimo danonoćno u kancelariji da uradimo sve planirano.
Rad bi trebao teći ravnomjerno, bez naglih promjena. Dobri generali nemaju heroje, jednostavno im ne trebaju.

Princip 5: Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture ako to zahtijeva kvalitet

Ovo načelo kaže da ako primijetite problem, nemojte ga ignorirati, zakrpa ili štake. Neophodno je razraditi ovaj problem što je više moguće, pronaći prvi uzrok. Ako je potrebno, zaustaviti proizvodni proces, otkloniti problem i tek onda ponovo pokrenuti proizvodnju.

Princip 6: Standardni zadaci su osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima

Ovdje je sve jednostavno. Ako je zadatak standardan, jednostavan i detaljno opisan, svaki zaposlenik postaje stručnjak za njegovu implementaciju. I stoga, ne može biti zastoja ako se neki ključni zaposlenik razboli. Odmah je zamijenjen. Štaviše, s obzirom da su zadaci jednostavni i standardizovani, ljudi se stalno usavršavaju u obavljanju ovih zadataka, što znači da ih rade brže i kvalitetnije, a probleme koji su se pojavili rešavaju na licu mesta (kako su opisani).

Princip 7: Koristite vizuelnu inspekciju kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen

Toyota ima politiku da svi izvještaji moraju stati na A3 list. Ako se ne uklapa, informacije se moraju smanjiti. Upravo je ovaj format idealan (prema njihovom gledištu) za kompetentno i razumno donošenje odluke.
Osim toga, koriste različite vizualne (stvarne) signale - naljepnice u boji, flipčarte itd. Pokušavaju da minimiziraju upotrebu elektronskih sistema, odnosno nečeg razumljivog i vizuelnog.

Princip 8: Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju

Toyotin DAO uključuje princip da sve novo ne treba nužno primijeniti odmah. Ovo se odnosi i na tehnologije i na metode. Ne možete instalirati najnoviji sistem dok se ne dokaže da je super pouzdan i bez problema. Uostalom, za njihov sistem „just-in-time“ i kontinuirane proizvodnje, čak i neznatno zaustavljanje ili kvar u radu može uticati na ceo proces.
Ali u isto vrijeme, vrlo su otvoreni za sve novo. Sponzoriraju zanimljive projekte, nove tehnologije, ali ih se uključuje samo ako su se dokazali upravo sa strane garancija stabilnosti.

Princip 9: Negujte lidere koji dobro poznaju svoj posao, ispovedaju filozofiju kompanije i mogu je podučavati drugima

Ako američki menadžment preporučuje zapošljavanje cool specijalista, lov na glave, onda su gotovo sve japanske kompanije, uključujući i Toyotu, kategorične po ovom pitanju - insistiraju na tome da je potrebno educirati lidere unutar kompanije. Tek tada će menadžer iznutra znati sav posao, od finansija do posljednjeg šrafa, i ispovijedati filozofiju kompanije.
Generalno, istočnjačke kompanije poklanjaju veliku pažnju filozofiji kompanije. Vrijednosti zaposlenih su u ovom slučaju mnogo važnije od njihovog znanja.

Princip 10: Negujte izuzetne ljude i izgradite timove koji žive po filozofiji kompanije

Deseti princip detaljnije govori o filozofiji kompanije, tima i pojedinačnih zaposlenih. Ispravan pogled na politiku kompanije treba da bude ne samo za top menadžment, već i obavezan atribut svakog zaposlenog u kompaniji.

Princip 11: Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju

Ovaj princip kaže da vaši dobavljači i izvođači nisu vaši neprijatelji, već strateški partneri. To znači da im morate pomoći, posavjetovati, uputiti, obučiti itd.
Na primjer, u SAD-u kompanije za proizvodnju automobila (FORD, J, Chrysler) cijede sve što mogu od svojih dobavljača (traže popuste, odloženo plaćanje i samo elementarno nepoštovanje. Uostalom, ko su oni, a ko smo mi? )
Toyota ima sasvim drugačiji pristup. Sigurni su da su jednostavno dužni da prate svoje partnere, obučavaju ih da se razvijaju sa vama. Uostalom, ako ste jedno s drugim kao neprijatelji, prije ili kasnije će vam namjestiti (namjerno ili slučajno - nije toliko važno). Na primjer, udvostručili ste svoj proizvodni kapacitet zbog novih tehnologija, a ovu tehnologiju niste podijelili s dobavljačem. Ispada da se ne možete razvijati, jer. ili morate hitno potražiti drugog dobavljača (a to su rizici), ili sada postajete ovisni o njemu (on može diktirati svoje uslove isporuke).

Princip 12: Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima (genchi genbutsu)

Ovaj princip kaže da se prilikom donošenja odluke oslonite samo na podatke u koje ste 100% sigurni. A to je moguće samo kada ste ih sami provjerili.
Isto važi i za svaki problem. Na primjer, inženjer kaže da se neka vrsta štampe pokvarila. Da biste sve razumeli (ko je kriv i šta da radi), vi kao lider morate da odete i sami vidite šta tu nije u redu (a sećamo se da vođa jako dobro zna kako sve funkcioniše).

Princip 13: donosite svoju odluku polako, konsenzusom, vagajući sve moguće opcije; ne oklijevajte da ga implementirate (nvmawashi)

Ova izjava ima naš analog - mjeri sedam puta, jednom odreži. Drugim riječima, odluke se donose dugo, razmatraju iz različitih uglova, raspravljaju, kritikuju i analiziraju. Ali čim se odluka donese, ona odmah počinje da pušta korijenje u životu. Nema kašnjenja ili kašnjenja.
Takav primjer. U evropskoj ili američkoj firmi, zaposleni dolazi šefu i kaže – vidi, imam tu ideju. Ovo će poboljšati performanse za 15%. I tamo će ga pohvaliti, bravo, preuzeo je inicijativu.
U Toyoti će ga pitati - koje su nuspojave? Koje ste alternative razmatrali? Zašto ste odabrali ovu od svih opcija? itd. No, čim je odluka donesena, odmah je počinju provoditi, bez gomile dodatnih sastanaka i odlaganja.

Princip 14: Postanite organizacija koja uči kroz nemilosrdnu introspekciju (hansei) i kontinuirano poboljšanje (kaizen)

I posljednji princip zahtijeva stalan razvoj, izgradnju organizacije koja samouče koja se može prilagoditi svim uvjetima. Ovo će pomoći u smanjenju troškova na mnogo načina.
Generalno, sada ima dosta knjiga i članaka o samoučećim organizacijama, tako da mislim da nema potrebe širiti ovdje.
Najvažnije je shvatiti da je organizacija živi organizam i da živi život svojih zaposlenih, njihove poglede, filozofiju, probleme. Ako se svi zaposleni osjećaju odlično, sa zadovoljstvom idu na posao, poboljšavaju svoj nivo, stalno uče - sve se to odražava na samoj organizaciji.
Pa, to su svi principi iz DAO TOYOTA. Proučite ovu informaciju. Siguran sam da možete mnogo toga primijeniti na svoju kompaniju.

Dobar dan, dragi čitaoci bloga! Danas ću otkriti tajnu uspjeha Toyote Corporation, ili, kako ih sada zovu, 14 principa Toyotinog Taoa. Ovo je potpuno drugačija filozofija, način razmišljanja i stil poslovanja. Od ostalih se razlikuje po tome što cijeni svoje zaposlenike i nikada ne miruje na lovorikama, težeći izvrsnosti. Stoga ima ogroman uspjeh, dok i najslabiji zaposlenik na kraju postaje visokokvalifikovan kadar motiviran za postizanje i razvoj.

Ako neke metode iskoristite, možete uspostaviti efikasan radni tok, posebno ako se odnosi na proizvodnju.

Pregled o principima

Preporučuje se da ih pažljivo pročitate 5 puta, uz bilježnicu u koju ćete zapisivati ​​nove ideje i osnovne strategije rada. Ukratko ću ih opisati, za više informacija možete dobiti čitajući knjigu. Jeffrey Liker "14 principa Toyotinog Taoa". Dakle, svaki od njih pripada određenoj kategoriji:

Dugoročna filozofija

1. Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive

Čak i ako šteti kratkoročnim finansijskim ciljevima. Morate pronaći svoje mjesto u kompaniji i nastojati ga promovirati. Kao iu životu, prije svega treba shvatiti smisao svoje sudbine, a glavni cilj treba da bude poboljšanje i razvoj, a tek onda profit. Također je potrebno planirati i postaviti sebi ciljeve, prakticirajući strateški pristup, a po potrebi i sistematski.

Kreirajte, kreirajte nešto što će biti od vrijednosti za kupce i samo društvo, pa je potrebno sve napore i resurse usmjeriti upravo na realizaciju ovog zadatka.

Znajte da budete odgovorni za svoje postupke, ne idite sa tokom, već upravljajte i odlučite kakav će vam tačno biti dan. Vjerujte u sebe i svoje snage.

Pravi proces daje prave rezultate

2. Proces kontinuiranog toka pomaže u identifikaciji problema

Neophodno je reorganizirati proizvodnju tako da ne stoji na jednom mjestu, odnosno isključiti pauze.

Da bi se poteškoće trenutno otkrile, potrebno je uspostaviti kontakt, komunikaciju između ljudi i samih procesa, tada neće biti propusta u prijenosu informacija.

Ovaj kontinuirani tok trebao bi biti razumljiv svima, samo će tada pomoći ljudima da se poboljšaju.

3.Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju

Poslovanje je efikasno kada klijent dobije tačno ono što je naručio, na vreme i u potrebnom obimu.

Rad u toku treba svesti na minimum, kao i gomilanje zaliha. Dopunjavati ih samo po potrebi, na zahtjev klijenta, kako bi se izbjeglo nepotrebno nagomilavanje, a potom i potreba za hitnom prodajom robe.

Obratite pažnju na potražnju potrošača, koja se može mijenjati i fluktuirati, i analizirajte zašto se to događa. Velika greška kada se ne stavlja naglasak na živo interesovanje klijenta, već na kompjuterske proračune, tabele i grafikone.

4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla: radite kao kornjača, a ne kao zec

Ako ravnomjerno rasporedite opterećenje, eliminirati ćete takve neugodne trenutke kao što je učinak profesionalnog izgaranja ili kvara opreme. Važno je izgladiti nepravilnosti na grafikonu, a još bolje, ne dozvoliti da on fluktuira. Tada ćete u proizvodnji isključiti takve trenutke kao što su hitni rad ili zastoji, što može smanjiti interes potrošača za vaš proizvod. Nažalost, to ponekad ne razumiju kompanije sa masovnom proizvodnjom, gdje se često može primijetiti fluktuacija osoblja i nekvalitetna roba. Uostalom, znate kako se kaže: „Uspori, ići ćeš dalje?“

5. Zaustavite proizvodnju kako biste riješili probleme

I učinite to dijelom proizvodne kulture ako to kvaliteta zahtijeva.

Koristite različite metode u svojim aktivnostima kako biste osigurali kvalitetu proizvoda.

Organizacija mora imati uspostavljen sistem podrške koji može brzo riješiti probleme i imati pravo prilagođavanja.

Oprema mora samostalno identificirati probleme i obavijestiti tim o svom prisustvu. Idealno uključivanje u aktivnosti savremenih mašina koje imaju elemente ljudske inteligencije.

Da biste povećali produktivnost i prvi put dobili kvalitetan proizvod, trebali biste u svojim aktivnostima primijeniti princip stop i usporavanje.

6. Standardni zadaci - osnova

Osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima.

Flow and pull je sposobnost primjene stabilnih metoda rada koje daju predvidljivost, uslijed čega će se uspostaviti koherentnost, a rezultat će biti očekivan i ujednačen.

7. Koristite vizuelnu kontrolu

Kako bi osigurali da nijedna poteškoća ne ostane neprimijećena. Za efikasno upravljanje i kvalitetan rad treba koristiti jednostavne metode, a još bolje, vizuelne za ukazivanje na greške i odstupanja od zahtevanog standarda.

Ako vam računar ometa pažnju, trebali biste ga isključiti.

8. Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju

Najčešće je vrijedno neke zadatke raditi ručno, jer moderne tehnologije trebaju pomoći ljudima, a ne zamijeniti ih. Stoga se suzdržite od uvođenja dodatne opreme.

Koristite dobro poznate metode, jer nove tehnologije ponekad mogu ugroziti cijeli tok i vrlo ih je teško standardizirati.

Ako ćete i dalje primjenjivati ​​nove tehnologije, provedite početna ispitivanja u realnim uvjetima.

Otkažite ili promijenite tehnologiju koja se ne uklapa u cjelokupnu kulturu i filozofiju kompanije kako biste izbjegli nestabilnost i nepouzdanost.

Ali ne vrijedi potpuno napustiti moderne tehnologije, posebno u trenucima kada je potrebno izmisliti nove opcije koje će pomoći u suočavanju s poteškoćama. I ohrabrite zaposlene da razmišljaju kreativno.

Dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje zaposlenike i partnere

9. Negujte lidere

Koji dobro poznaju svoj posao, ispovedaju filozofiju kompanije i mogu je podučavati drugima. Mnogo je lakše sami uzgajati lidere nego ih tražiti i kupovati.

Lider mora imati vještine za efikasnu komunikaciju, posebno sa klijentima. Kao što pokazuje praksa, ako savršeno poznaje svoje dužnosti, onda može sigurno prenijeti značenje i filozofiju korporacije. Svojim primjerom motiviše druge da poštuju zakone i kvalitetno obavljaju postavljene zadatke.

10. Odgajajte izvanredne ljude i formirajte timove

Moraju ispovijedati filozofiju kompanije. Vrijednosti i uvjerenja jedne korporacije trebaju biti usmjerene na ljude koji ih mogu prihvatiti i ispovijedati, prenoseći iskustvo drugim firmama. Tada će vaš tim biti jak i stabilan.

Naporno radite na jačanju proizvodne kulture.

Obučite izvanredne ljude da se ponašaju u skladu s korporativnom etikom i pravilima.

Kreirajte grupe koje se razlikuju po funkcionalnosti kako biste poboljšali kvalitetu i također riješili teške tehničke probleme, poboljšavajući sam tok.

Svako treba da bude u stanju da radi u timu. Ovo je veoma važan uslov pri odabiru kadrova – da budete u mogućnosti da budete u timu, koji ostvaruje zajednički cilj. Kada dođe do neuspjeha, podučite ovu vještinu koristeći tehnike izgradnje tima i vježbe.

11. Poštujte svoje partnere i dobavljače

Izazovite ih izazovima i pomozite im da se poboljšaju. Partneri i dobavljači su ravnopravni učesnici u procesu, stoga se prema njima odnosite s poštovanjem.

Stvoriti uslove za partnere koji će potaknuti njihov razvoj i potragu za novim metodama rada. Ako ste im zadali preteške zadatke – pomoć u realizaciji, tada će osjetiti da su vam vrijedni, što će samo ojačati vaš poslovni odnos.

Rješavanje fundamentalnih problema pokreće cjeloživotno učenje

12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima

Osnove upravljanja vodećom Toyotinom kompanijom su da je menadžer ili vođa dužan vidjeti prepreku vlastitim očima, samostalno provjeriti i provjeriti podatke. Velika je greška prebacivati ​​odgovornost, a pogotovo kada, bez vlastitog testiranja, lider donosi odluku na osnovu riječi zaposlenih ili nekakvih kompjuterskih pokazatelja.

Pravilo broj jedan – rezonovanje treba da se zasniva samo na podacima koje ste sami primili i proverili. A ovo pravilo vrijedi čak i za najviše rukovodstvo korporacije, koje mora vlastitim očima direktno vidjeti poteškoće koje su se pojavile, a tek onda identificirati potrebne načine za njihovo otklanjanje i izdati naredbe za akciju.

13. Uzmite si vremena da odlučite

Na osnovu konsenzusa, vaganje svih mogućih opcija; implementirajući ga, ne oklijevajte. Obavezno odmjerite prednosti i nedostatke, a tek onda odaberite pravac djelovanja. Ako odlučite šta treba učiniti i u kom smjeru krenuti, odmah nastavite s implementacijom, ali ne zaboravite biti oprezni.

Nemawashi je proces u kojem sudjeluju apsolutno svi zaposleni kako bi razgovarali o preprekama koje su se pojavile i došli do načina da se s njima pomogne. Tada postaje moguće doći do jednog mišljenja nakon razmatranja mnogo različitih opcija. Vrlo je prostran i dugotrajan, ali svakako se isplati, jer tako veliki način pronalaženja rješenja za problem pomaže da se sagledaju mnoge druge moguće nijanse i mogućnosti.

Zaposleni će osjetiti priznanje, jer je mišljenje apsolutno svakog od njih vrijedno. Što će opet uticati na koheziju i želju da se promoviše filozofija njihove organizacije.

14. Postanite struktura za učenje

Kroz nemilosrdnu introspekciju i kontinuirano usavršavanje.

Jednom kada osjetite da ste postigli stabilnost, počnite primjenjivati ​​alate stalnog poboljšanja. Čim se razjasni uzrok neisplativog ili neefikasnog rada, treba ga odmah početi otklanjati.

Organizirajte aktivnosti organizacije tako da nije potreban inventar, tada možete uštedjeti na vremenu i resursima. I kao rezultat toga, lako je identificirati složenosti koje će biti očigledne u ovom slučaju.

Poštovan odnos prema zaposlenima, kao što sam rekao, smanjiće fluktuaciju kadrova. I u skladu s tim, doći ćemo do važnog cilja – očuvati nagomilano iskustvo i njegovati vrijedne zaposlenike, profesionalce u svojoj oblasti, koji će s vremenom moći obučavati novajlije i prenijeti osnove i pravila korporacije. Organizacijsku bazu znanja treba pažljivo čuvati.

Stoga će postepeno napredovanje u karijeri uvelike pomoći da svi imaju priliku rasti i razvijati se. Tada se agresija neće akumulirati, zbog čega postoji jasna želja za odustajanjem.

Na kraju rada svakako ga treba analizirati, iskreno i otvoreno navodeći prednosti i nedostatke. Tada će se pojaviti povjerenje u vašu organizaciju, jer će u početku zaposleni, a potom i kupci, biti sigurni da nećete sakriti neisplative informacije.

Imperativ je da ako se teška situacija uspješno ispravi, potrebno je osigurati korporaciju u budućnosti donošenjem mjera za sprječavanje ponavljanja iste greške. Iskustvo se mora akumulirati da bi se napredovalo, pa ga treba savladati prvi put.

Zaključak

Budite inspirirani iskustvom jedne od vodećih svjetskih korporacija, primijenite pravila njenog korporativnog kodeksa u svojoj praksi kako biste napravili ekonomsko čudo i razvili svoju organizaciju, dajući potrošaču vrijedan i kvalitetan proizvod. Inače, knjiga preporučena za čitanje je veoma informativna, ali nije jedina posvećena ovoj temi, možete pogledati i "Toyota Production System" od Taiichi Ohnoa I Lean Manufacturing by Womeck i Jones.

Savjetujem vam da pročitate ovaj članak: "To je sve za danas, dragi čitatelji! Pretplatite se na ažuriranja, pred nama je još puno zanimljivih vijesti iz svijeta samorazvoja i ličnog rasta. Za sada.

0

Glavni cilj Toyotinog proizvodnog sistema je povećanje profita za smanjiti troškove proizvodnje, tj. eliminacijom troškova nepotrebnog zaliha i rada.

Da bi se postiglo smanjenje troškova, proizvodnja mora brzo i fleksibilno prilagoditi na promjene u potražnji na tržištu. Ovaj ideal je oličen u sistemu tačno na vreme koji proizvodi pravu količinu pravog proizvoda u pravo vreme. Istovremeno, proizvodnja mora biti prilagođena promjenama u količinama i nomenklaturi dijelova. Takva organizacija zahtijeva smanjenje ciklusa ispunjenja porudžbine, jer se svaki dan moraju proizvoditi različiti artikli. To se postiže upotrebom male proizvodnje, kao i pojedinačni (kom) proizvodnja i isporuka. Može se obezbijediti proizvodnja u malim serijama smanjenje vremena prelaska, a jedinična proizvodnja - korištenjem multifunkcionalni radnici.

Sistem upravljanja proizvodnjom, razvijen i poboljšan za Toyotu, baziran je na F. Taylor sistemu (naučno upravljanje proizvodnjom) i G. Ford sistemu (proizvodnja u liniji transportera). Smanjenje troškova proizvodnje postiže se u kombinaciji sa rješavanjem tri podzadatka:

1) operativna regulacija zapremine i nomenklature proizvodnja, koja pomaže sistemu da se prilagodi dnevnim i mjesečnim promjenama u količini i rasponu potražnje;

2) osiguranje kvaliteta, što omogućava snabdijevanje svake operacije najkvalitetnijim dijelovima od podizvođača;

3) aktiviranje zaposlenihšto vam omogućava da identifikujete rezerve za poboljšanje svih procesa i postignete visoku efikasnost u implementaciji upravljačkih odluka.

Osnovni principi Toyotinog upravljačkog sistema

1. "Tačno na vrijeme" proizvodnju prave vrste proizvoda u pravoj količini iu pravo vrijeme.

2. Autonomizacija– nezavisna kontrola zaposlenog nad sklapanjem braka. Podržava tačnu isporuku proizvoda eliminirajući mogućnost neispravnih dijelova iz prethodnog proizvodnog procesa u sljedeći i sprječava kvarove.

3. Fleksibilno korištenje radne snage – promjena broja radnika u zavisnosti od fluktuacija potražnje.

4. Razvoj kreativnog mišljenja i implementacija konstruktivnih ideja zaposlenih.

3.1.1. Toyotine metode upravljanja

Za implementaciju ova četiri principa, Toyota je razvila sljedeće metode:

1. Kanban sistem kako bi se osigurala proizvodnja u pravom trenutku.

2. Način nivelisanja proizvodnje po zapremini neprekidna proizvodnja kako bi se prilagodila promjenama potražnje.

3. Smanjeno vrijeme zamjene kako bi se smanjilo ukupno vrijeme proizvodnje.

4. Racioniranje rada kako bi se osigurala ravnoteža proizvodnih operacija.

5. Fleksibilan smještaj proizvodne opreme i korištenje radnika sa više profesija.

6. Racionalizacija aktivnosti krugova kvaliteta i sistem podsticanja prijedloga smanjiti radnu snagu i poboljšati radni moral.

7. Sistem vizuelne kontrole osigurati princip automatske kontrole kvaliteta proizvoda na radnom mjestu, itd.

Kanban sistem

U Toyotinom sistemu, kao iu svakom "pull sistemu", radnici dobijaju delove koji su im potrebni iz prethodnog procesa u pravo vreme iu pravoj količini. Vrsta i količina potrebnih artikala upisuju se na karticu pod nazivom " kanban“, što je obično pravokutna kartica u plastičnoj koverti. U kartici izbor označava broj delova koje treba uzeti na prethodnom mestu obrade, dok kartica proizvodni nalog- broj dijelova koji se moraju proizvesti na prethodnom proizvodnom mjestu. Ove kartice kruže kako unutar Toyotinih preduzeća, tako i između korporacije i kompanija koje sa njom sarađuju, kao i u preduzećima filijala. Dakle, kanban kartice nose informacije o utrošenim i proizvedenim količinama proizvoda, što omogućava da se osigura proizvodnja po principu tačno na vrijeme.

Kao rezultat toga, mnoge oblasti u preduzeću su direktno povezane jedna s drugom, što vam omogućava da bolje kontrolišete potrebnu količinu proizvodnje. Kanban sistem je informacioni sistem koji vam omogućava da brzo prilagodite količinu proizvoda u različitim fazama proizvodnje. Ponekad se Kanban sistem identificira sa JIT sistemom, ali Kanban sistem je samo dio JIT sistema i znači njegovu implementaciju.

Izravnavanje proizvodnje

Metoda niveliranja proizvodnje po obimu, poznata kao "fino podešavanje" proizvodnje pomoću kanban sistema, najvažniji je način da se minimizira izgubljeno radno vrijeme i zastoji opreme.

Kako bi se izbjegle velike varijacije u broju dijelova potrebnih u svim fazama proizvodnje, kao i onih dobijenih od vanjskih dobavljača, potrebno je minimizirati fluktuacije u izlazu proizvoda na završnoj montažnoj traci. Stoga, montažna linija mora ići minimum partija svaki model automobila, ostvarujući ideal komadne proizvodnje i isporuke. Drugim riječima, različite vrste automobila će se sklapati jedan po jedan prema dnevnoj proizvodnji svakog tipa. Linija će takođe dobiti potrebne delove iz prethodnih sekcija u malim serijama.

Realna proizvodnja otkriva sukob između potrebe za diversifikacijom proizvoda i ravnoteže proizvodnje. Ako raznolikost proizvoda nije potrebna, tada je specijalizirana oprema za masovnu proizvodnju obično moćno sredstvo za smanjenje troškova. Međutim, Toyota proizvodi automobile sa raznim kombinacijama karoserije, guma, dodataka u širokom spektru boja. Primjer je proizvodnja tri ili četiri hiljade vrsta modifikacija i kompletnih kompleta modela Crown. Da bi se osigurala proizvodnja ovako raznovrsnih proizvoda, neophodna je univerzalna, odnosno fleksibilna oprema.

Metoda izjednačavanja obima različitih proizvodnih proizvoda sastoji se u neprekidnom prilagođavanju promjenama potražnje potrošača postupnim mijenjanjem učestalosti proizvodnje serija proizvoda bez promjene njihove veličine.

Smanjeno vrijeme zamjene

Najteži problem u obezbeđivanju ujednačene proizvodnje je postavljanje i zamena opreme u cilju smanjenja vremena proizvodnje. Na primjer, u okruženju u kojem je krajnji proces karakteriziran velikom varijabilnosti proizvoda i zalihama između tlačne preše i nizvodne linije za montažu tijela svedene su na minimum, česte i brze promjene kalupa moraju se vršiti u području presa kako bi se proizvela široka asortiman delova.

Zbog toga je poboljšana tehnologija uklanjanja i postavljanja pečata. Konkretno, kako bi se skratilo vrijeme za promjenu matrice, potrebno je unaprijed pripremiti potrebne alate, kalupe i materijale, ukloniti demontiranu matricu i ugraditi novu (faza eksterno podešavanje). Operacije koje se odvijaju kada je presa zaustavljena čine fazu unutrašnje podešavanje. Veoma je važno da se što više na vreme kombinuju unutrašnja i eksterna prilagođavanja. U Toyoti, vrijeme promjene matrice od 1945. do 1954. bilo je oko 2-3 sata, zahvaljujući poboljšanjima napravljenim 1955. i 1964. godine. smanjen je na 0,25 sati, a nakon 1970. pao je na 3 minute.

Fleksibilan smještaj proizvodne opreme i korištenje radnika

U početku je u fabrici svih pet mašina za struganje, glodanje i bušenje bilo instalirano jedan pored drugog i svaki radnik je opsluživao jednu mašinu, na primer, tokara - samo strug, itd. Kako bi se osigurao kontinuitet proizvodnog toka, raspored opreme je morao biti promijenjen tako da svaki radnik može upravljati s nekoliko različitih mašina, na primjer, strugovima, mašinama za glodanje i bušenje, presama.

Na multifunkcionalnoj liniji, radnik upravlja nekoliko mašina uzastopno, a rad na svakoj mašini će se nastaviti sve dok radnik ne završi svoj zadatak. Kao rezultat, svaki dio koji pada na liniju slijedi drugi dio, i to striktno nakon završetka prethodnog. Takav metod se zove komadna proizvodnja.

Ove transformacije omogućavaju eliminaciju zaliha između operacija, smanjenje broja radnika, povećanje profesionalnog samopoštovanja radnika i postizanje zamjenjivosti multifunkcionalnih radnika. Uobičajena količina posla u toku je minimalna, jer se sastoji samo od proizvoda koji se u svakom trenutku nalaze na mašinama.

Racioniranje rada

Standardi proizvodnje su naznačeni na tehnološke karte i sadrže sljedeće informacije: redoslijed operacija koje treba izvršiti višestruka mašina; redosled po kome radnik bira radni komad, postavlja ga na mašinu, komadno vreme, standardna proizvodna rezerva. Sinhronizacija operacija na liniji može se postići kada svaki radnik izvodi sve operacije u skladu sa radnim vremenom.

Automatska kontrola kvaliteta na radnom mestu

Za nesmetano funkcionisanje sistema "taman na vreme" 100 % neispravni proizvodi moraju biti isporučeni na naredne proizvodne lokacije, a taj tok mora biti kontinuiran. Automatska kontrola kvaliteta označava instalaciju na liniji takvih uređaja koji bi mogli spriječiti masovnu pojavu ili kvar opreme.

riječ " autonomija” (“jidoka”) treba shvatiti kao organizaciju i autonomnu kontrolu kršenja procesa obrade. U Toyotinim fabrikama gotovo sve alatne mašine opremljene su automatskim zaustavljanjem, što omogućava sprečavanje kvarova u masovnoj proizvodnji i isključivanje opreme u slučaju kvara. Takozvana "zaštita od neopreznog ili neumjesnog rukovanja" jedan je od takvih uređaja koji sprječava kvarove u radu. Ako na liniji postoji bilo kakvo odstupanje od norme, radnik zaustavlja cijelu liniju pritiskom na dugme. Ekspresna tabla u Toyotinom sistemu ima važnu ulogu vizuelne kontrole. Ako je radniku potrebna pomoć da otkloni zastoj u radu, pali žuto svjetlo na semaforu. Ako treba da zaustavi liniju radi rešavanja problema, pali crveno svetlo. Sve u svemu, autonomija je mehanizam koji vam omogućava da autonomno detektujete odstupanja u proizvodnom procesu.

Aktivacija ljudskog faktora

Aktivacija radnika čini Toyotin sistem zaista živim. Svaki radnik ima priliku da iznese sugestije i predlaže poboljšanja na sastancima kruga kvaliteta koji se redovno održavaju pod vodstvom poslovođe. Predloge razmatraju inženjeri, tehnolozi, menadžeri i u najvećoj mogućoj meri implementiraju u proces proizvodnje. Predviđen je sistem mjera za materijalno i moralno stimulisanje aktivnih radnika.

Ovakav uspjeh tim više iznenađuje jer prije nekoliko decenija niko nije mogao ni pomisliti da će japanski automobili osvojiti priličan udio na tržištu i istisnuti "Amerikance".

"Kiichiro Toyoda" je postao "otac" kompanije, ali je istorija "Toyote" neraskidivo povezana i sa ocem samog Kiichira, sa Sakichi Toyoda. Sakichi se smatra jednim od najpoznatijih japanskih pronalazača. Posjedovao je tvornicu za proizvodnju opreme za tkanje, koju je sam izumio i dizajnirao. Dakle, Toyota je prvobitno izgrađena na bazi kompanije koja je bila svjetski lider, međutim, samo u proizvodnji opreme za tkanje. Glavna stvar je bila da je Toyoda stariji razvio poseban princip rada razboja, koji je stekao takvu popularnost za proizvode kompanije: čim se konac pokida, mašina je automatski prestala sa radom kako ne bi pokvarila tkaninu. Ovaj princip, prema riječima predstavnika kompanije, postao je ključ uspjeha Toyotinih automobila. Poznato je da u tvornicama kompanije postoji pravilo: čim barem jedan od radnika na traci ima problem, mora zaustaviti cijelu liniju kako bi spriječio brak.

Kvaliteta prvih automobila koje je Toyoda proizvela 1936. godine mogla bi se nazvati bilo čim, najvjerovatnije američkim, ali ne i japanskim. Prihod od prodaje patenta za proizvodnju opreme za tkanje iskorišten je za proizvodnju modela Toyda AA. Za mjesec dana proizvedeno je 150 automobila.

Godine 1935. završeni su radovi na prvom putničkom automobilu, nazvanom Model A1 (kasnije AA), i prvom kamionu, modelu G1, a 1936. godine pušten je u proizvodnju model AA. Istovremeno je izvršena i prva izvozna isporuka - četiri G1 kamiona otišla su u sjevernu Kinu. Nakon Drugog svetskog rata, 1947. godine, počela je proizvodnja još jednog modela - Toyota Model SA, a 1950. godine, u uslovima najteže finansijske krize, kompanija je preživela prvi i jedini štrajk svojih radnika.

U 50-im godinama, razvoj vlastitih dizajna, obavljena su opsežna istraživanja, proširena je paleta modela - pojavio se Land Cruiser SUV, takav model sada poznat kao Crown.

Godine 1961. objavljena je Toyota Publica - mali ekonomični automobil koji je brzo postao popularan. Godine 1962. Toyota je proslavila proizvodnju milionitog automobila u svojoj istoriji. Šezdesete su bile period poboljšanja ekonomske situacije u Japanu i, kao rezultat, brzog rasta prodaje automobila.

Sedamdesete godine prošlog stoljeća obilježila su izgradnja novih pogona i stalna tehnička poboljšanja jedinica. Počinje proizvodnja modela kao što su Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel je postao prvi japanski automobil s prednjim pogonom. Godine 1972. 10-milioniti Toyotin automobil sišao je s proizvodne trake.

1982. počinje izdavanje modela Camry. Do ovog trenutka, Toyota se konačno etablirala kao najveći proizvođač automobila u Japanu, zauzimajući treće mjesto u svijetu po proizvodnji. Godine 1983. Toyota potpisuje višegodišnji ugovor sa General Motorsom, a sljedeće godine počinje proizvodnja automobila u njihovom zajedničkom ulaganju u Sjedinjenim Državama. Godine 1986. pređena je još jedna prekretnica - već je proizveden 50-milioniti Toyotin automobil. Rođeni su novi modeli - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Jedan od glavnih događaja 80-ih može se smatrati pojavom brenda kao što je Lexus, Toyota divizija stvorena za ulazak na tržište automobila visoke klase. Dolaskom Lexusa u sektor luksuznih skupih automobila situacija se promijenila. Samo godinu dana nakon osnivanja Lexusa, 1989. godine, predstavljeni su i pušteni u prodaju modeli poput Lexusa LS400 i Lexusa ES250.

Toyota nastavlja svoju globalnu ekspanziju - otvaraju se filijale u sve više novih zemalja svijeta i razvijaju one koje su već otvorene. Zatim je došla Povelja o Zemlji (The Earth Charter) – kao reakcija na rastuće ekološke trendove u društvu. Ekologija je imala veliki uticaj na Toyotin razvoj; razvijeni su planovi i programi za zaštitu životne sredine, a 1997. godine kreiran je model Prius opremljen hibridnim motorom (Toyota Hybrid System). Pored Priusa, modeli Coaster i RAV4 bili su opremljeni hibridnim motorima.

Osim toga, 90-ih godina Toyota je uspjela proizvesti svoj 70-milioti automobil (1991.), a 90-milioniti (1996.) je otvoren 1992. godine.

Proizvodnja Toyotinih automobila u Sankt Peterburgu počeće 2007. godine. Nova fabrika će se nalaziti u regionu Šušara. Planirani kapacitet fabrike biće 50.000 vozila godišnje, ali je planirano da taj kapacitet bude dostignut do 2010. godine. U početku će fabrika proizvoditi Camry model u količini od 20.000 vozila godišnje” (4.315).

Toyota je poseban način poslovanja. Treba samo pogledati kako je organizovan rad u sedištu Toyote u gradu na ostrvu Honšu. Ovaj grad se zove Toyota (preimenovana 1959. godine otvaranjem druge fabrike kompanije u gradu). Nedavno je projekat Crayton počeo sa radom u gradu. Ona leži u činjenici da svi zaposleni mogu koristiti specijalna električna vozila u službene svrhe. Kada zaposlenima nisu potrebni, automobili jednostavno stoje na posebnom terminalu gdje se naplaćuju. Podaci o rezervi snage svakog od njih se unose u računar. Kada zaposleni treba da koristi automobil, on jednostavno preda zahtjev na kompjuter i dobije poseban kod i indikaciju koji automobil može koristiti. Ova praksa je dvostruko zgodna - prvo, zrak u gradu Toyote uvijek će ostati čist, a drugo, svaki zaposlenik će moći slobodno koristiti pouzdan transport. Naravno, ovi automobili se ne kreću tako brzo, ali su dobro opremljeni.

Ovaj projekat je samo probni projekat. Glavna stvar u politici "Tojote" je da je uvek usmerena ka budućnosti. Ne samo da je Toyota Prius jedini "hibridni" automobil za kojim postoji stalna potražnja, već očito smatraju da nisu učinili dovoljno da zaštite okoliš i nastavljaju tražiti način da proizvedu jeftin električni automobil koji se neće razlikovati po performansama od njihovih sopstveni, momak, jede benzin.

Odnos prema poslu je još jedna jedinstvena karakteristika kompanije. Dovoljno je značajno da je bio samo jedan štrajk u fabrikama. Koliko god se kompanija teško nalazila, zaposleni će je i dalje podržati i učiniti sve da se izvuče iz krize. Kada su sve Toyote fabrike bile pogođene poplavama, radnici su gotovo rezignirano prihvatili vijest da će morati raditi dvije naredne subote, od kojih je jedna bila državni praznik.

Sa tako nevjerovatnim pristupom menadžmenta kompanije i činovima, možemo očekivati ​​da će uspjeh postati još opipljiviji. Mnogi Amerikanci danas izjavljuju da ne postoji ništa bolje od pravog japanskog kvaliteta. Jedina stvar koja za sada možda drži Toyotu na trećem mjestu među proizvođačima automobila je to što su Amerikanci izuzetno patriotska nacija. Ako je moguće, izabraće Amerikance, svoje, domaće. No, promatrajući dinamiku prodaje, možemo zaključiti da se "svoj" ponekad zamjenjuje "tuđom kvalitetom".