Uvod

razred platnog rada

Tradicionalni sistem materijalne naknade podrazumeva podelu novčane naknade zaposlenih na stalni (osnovna zarada) i varijabilni (premije, bonusi) delove. Istovremeno, osnovna zarada je garantovana naknada zaposlenom za obavljanje strogo utvrđenog spektra radnih obaveza na određenom radnom mestu, sa određenim nivoom učinka iu skladu sa pravilima i standardima koje je usvojila kompanija. Ako je plata povezana i sa stepenom kvalifikacije koji se traži na datom radnom mjestu, a rast kvalifikacije zaposlenog podrazumijeva i povećanje njegove plate u okviru jedne pozicije, tada fiksni dio plate počinje djelovati kao poticaj za razvoj. zaposlenog, povećavajući njegov nivo profesionalizma.

Trenutno se tradicionalni oblici nagrađivanja smatraju neefikasnim, što primorava ruske kompanije da poboljšaju sistem nagrađivanja, razvijajući pravičan oblik stimulisanja zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije. Ali praksa pokazuje da svi sistemi plata ne ispunjavaju očekivanja zaposlenih i slabo ih motivišu da više svoje energije posvete prosperitetu kompanije.

Za motivaciju osoblja potrebno je fokusirati se na dva glavna zadatka: stabilizaciju moralno-psihološke klime u timu i promjenu sistema materijalne motivacije. Razvoj sistema nagrađivanja koji uzima u obzir sve potrebne zahtjeve nije lak i zahtjevan zadatak.

Njegovoj implementaciji doprinosi i izmijenjen odnos između poslodavca i zaposlenih. Zaposleni su sve svjesniji problema poslodavca u održavanju preduzeća, jer će u suprotnom biti suočeni s otpuštanjima, tj. gubitak njihovog izvora prihoda. To znači da u uslovima prevazilaženja krize, zaposleni mora da zapamti potrebu za balansiranjem interesa obe strane u ugovoru o radu i shvati da više ne može da diktira uslove, već će, naprotiv, morati da učini značajne koncesije. U ovoj fazi zaposleni je shvatio potrebu poštovanja zajedničkih interesa radnog odnosa sa poslodavcem. Novi efektivni sistem nagrađivanja treba da bude širi i da ga u većoj meri vezuje za finansijska i ekonomska dostignuća preduzeća, a samim tim i za učinak određenog zaposlenog.

Previše rigidan sistem nagrađivanja, koji koristi poslodavac, u bliskoj budućnosti može dovesti do negativnih posljedica.

Domaće kompanije već nekoliko godina aktivno primjenjuju sistem ocjenjivanja radnih mjesta – ocjenjivanje – kako bi efektivno obračunavali plate zaposlenima.

Svrha studije je da se razvije sistem individualnih plata na osnovu ocjenjivanja.

1. Gradiranje kao metod unapređenja sistema zarada u preduzeću

.1 Ocjenjivanje: ciljevi, koncept i suština

Ocenjivanje je sistem procedura za vrednovanje i rangiranje pozicija, usled čega se one raspoređuju u grupe (ocene) u skladu sa njihovom vrednošću za kompaniju.

Suština ocenjivanja je jednostavna: sve pozicije kompanije se vrednuju prema nizu kriterijuma, kao što su nivo odgovornosti, kvalifikacioni zahtevi, uticaj na finansijske rezultate itd., u zavisnosti od specifičnosti poslovanja kompanije. Kao rezultat, kreiran je sistem funkcionalnih i radnih nivoa, gde su pozicije raspoređene u hijerarhiji u skladu sa njihovom vrednošću za poslovanje. „Viljuška“ plaćanja i visina socijalnih garancija i naknada vezani su za razred. Time naknada zaposlenih postaje ne samo transparentna i poštena, već, što je vrlo važno, i upravljiva.

Sistem ocenjivanja došao nam je iz SAD, gde je početkom 60-ih godina prošlog veka Edvard N. Hej razvio metodologiju za vrednovanje pozicija različitih profesionalnih profila na osnovu univerzalnih kriterijuma. Od tada se sistem ocjenjivanja uspješno etablirao na Zapadu i danas se smatra najboljom osnovom za transparentan i upravljiv sistem plata.

U Rusiji je sistem ocjenjivanja zamijenio platnu skalu iz sovjetskog doba, koja se pokazala previše nespretna i zastarjela za procvat i brzo mijenjanje poslovanja. Glavna uska grla sovjetske tarifne skale bila je neprozirna unutrašnja logika, rigidnost hijerarhijske strukture. Često je pri korištenju platne ljestvice bilo potrebno službeno imenovati radno mjesto, na primjer, „inženjer te i te kategorije“, samo da bi se utvrdila odgovarajuća plata. Ovaj problem je riješen sistemom ocjenjivanja. Omogućava vam da fleksibilno izgradite šemu nivoa poslova, uzimajući u obzir ne samo kvalifikacije i iskustvo, već i druge jednako značajne faktore, kao što su nivo menadžerske i finansijske odgovornosti, složenost donesenih odluka i drugi. Tako, u sistemu ocenjivanja, svako radno mesto nalazi svoje mesto u „tabelu rangiranja“ i dobija odgovarajuću ocenu u vidu „viljuške“ plate. Visokokvalificirani stručnjak koji "zatvara" odgovornu dionicu poslovnog procesa može imati višu ocjenu od šefa odjela u neosnovnoj oblasti djelatnosti kompanije. To zaposlenima omogućava ne samo menadžersku, već i profesionalnu karijeru, što je svakako važno za one koji rade u velikim i srednjim preduzećima.

Istovremeno, iskustvo implementacije sistema ocenjivanja u ruskim kompanijama pokazalo je i slabosti ovog sistema. Ocenjivanje je prilično glomazna i dugotrajna procedura, a takođe zahteva angažovanje spoljnih konsultanata. Ocjenjivanje koje se vrši samostalno je često subjektivno: ne ocjenjuju se toliko pozicije, već ljudi koji ih zauzimaju, kada svaki rukovodilac pokušava da sebi i svojoj jedinici „izbaci” više ocjene.

Ciljevi ocjenjivanja (zašto kompanije uvode ocjenjivanje poslova? Ovo se radi kako bi se:

utvrditi objektivnu vrijednost svakog zaposlenog za kompaniju;

povećati transparentnost karijernih perspektiva zaposlenih;

· povećati efikasnost korišćenja fonda zarada sa 10 na 50%;

Kvalitativno procijeniti postojeće osoblje;

privući pažnju potencijalnih kandidata na tržištu rada.

Gradiranje vam omogućava da sistematizirate sve pozicije u kompaniji, postavite gornje i donje granice plata za svaki nivo (razred) i kreirate alat za obračun plaća. Nakon ocjenjivanja, svaki zaposleni može vidjeti vezu između njegovog rada i prihoda kompanije.

Prvi korak u ocjenjivanju (prvi zadatak) je upoređivanje pozicija prema zadatim parametrima, odnosno, u istom koordinatnom sistemu, i rangiranje poslova prema njihovoj važnosti za organizaciju.

Proporcionalno primljenim bodovima možete odrediti visinu osnovne naknade za svaku poziciju, počevši od pozicije sa minimalnom težinom ili posla koji je najznačajniji ili najmasovniji za organizaciju (marker ili referentna pozicija). Da bismo to učinili, moramo se okrenuti tržištu: kako se tamo plaća naša “minimalna” ili referentna pozicija? Nakon što ste to saznali, možete proporcionalno izračunati plate za druge zaposlene.

Mogu postojati ili ne moraju postojati jasne granice između skala. Ovo nije toliko matematički koliko organizacijski problem: uostalom, često je potrebno rješavati probleme povećanja prestiža određenog zaposlenika u organizaciji ili odabira „horizontalnog“ napredovanja unutar razreda – tj. povećanje plate. Osim toga, samo presijecanje granica razreda omogućava implementaciju takozvane horizontalne karijere: zaposlenik može biti premješten u drugi razred (povišenje) bez povećanja plate.

Drugi zadatak koji rješava metoda ocjenjivanja je određivanje cijena (određivanje plata) na osnovu značaja određenog posla ili pozicije za organizaciju. Omogućava vam da platite ne samo tržišnu vrijednost zaposlenog, već i vrijednost njegovog rada za kompaniju. Ne smijemo zaboraviti da je naplata i alat za karijeru i način planiranja troškova i broja zaposlenih u kompaniji.

Budući da ocjene kombiniraju pozicije slične po sadržaju i različite po hijerarhijskom nivou, to omogućava „vezivanje“ različitih nivoa dodatnih materijalnih i nematerijalnih (nenovčanih) poticaja za različite ocjene, na primjer, razlike u obimu i sadržaju socijalni paketi, beneficije za različite kategorije zaposlenih i sl.

Treći zadatak koji se rješava ocjenjivanjem je motivacija. Za zaposlene će to biti motivacija za karijeru, a za kandidate za posao motivacija za privlačenje.

Tehnologije ocjenjivanja su različite, ali imaju neke zajedničke karakteristike.

Raspodjela pozicija prema važnosti za organizaciju.

Definicija ocjena.

Raspoređivanje na radna mjesta određenih plata – tarifa.

Studija tržišnog nivoa plata.

Analiza i ispravljanje nedosljednosti.

Suština ocenjivanja je da se uporedi interni značaj pozicija za organizaciju (intrinzična vrednost) sa njihovim značajem na tržištu (eksterna vrednost). Stoga ocjenjivanje počinje proučavanjem pozicija unutar organizacije. Cilj je rasporediti pozicije prema njihovoj važnosti za kompaniju. Da biste to učinili, koriste se dvije vrste postupaka - analitičke i neanalitičke:

Metoda ekspertske evaluacije, klasifikacije ili uparene komparacije, u kojoj se pozicije rangiraju „u cjelini“, bez razlaganja na sastavne dijelove (neanalitičke metode);

Poređenje „težina“ pozicija: radovi se vrednuju „u delovima“ (kompenzovani faktori) u okviru posebnih postupaka: bodovanje, faktorska metoda itd. (analitičke metode).

Neanalitički pristup je ideografski - podaci dobijeni uz njegovu pomoć su neuporedivi, a rang skala je ordinalna: udaljenost između postova ne može se izraziti u numeričkom obliku.

Najobjektivniji i najprecizniji analitički pristup. To oduzima više vremena i zahtijeva posebne kvalifikacije programera, veliku količinu podataka i značajno ulaganje vremena za postavljanje alata.

1.2 Razvoj sistema individualnih plata za osoblje preduzeća na osnovu stepenovanja

Sistem ocenjivanja je do danas najbolji i jedini opravdan sistem za obračun službenih plata zasnovan na metodi poena faktora i matrično-matematičkim modelima. Autor ove tehnike je američki naučnik Edward Hay. Stoga se često u šali naziva „hej platni mjerač“.

Rastuća popularnost i potražnja za metodama ocjenjivanja je posljedica činjenice da su izdržale test vremena.

Prvo, hajde da definišemo šta je šta. Grading (od engleskog grading) - klasifikacija, sortiranje, sređivanje. Gradiranje je pozicioniranje pozicija, odnosno njihova raspodjela u hijerarhijskoj strukturi preduzeća u skladu sa vrijednošću ove pozicije za preduzeće.

Vrlo je teško pronaći tako univerzalan način nagrađivanja koji bi vodio računa o interesima i poslodavca i zaposlenog. Preduzeće uvijek pokušava platiti uzimajući u obzir svoje ciljeve, ali tek toliko da zaposlenik ne ode, a ovaj zauzvrat nastoji da dobije što je više moguće. To je sistem ocjenjivanja koji vam omogućava da „povežete“ plate i poslovnu logiku, kao i da razriješite čvor problema povezanih sa motivacijom osoblja.

Do danas se u praksu uvode sledeći sistemi ocenjivanja i njihove modifikacije, u zavisnosti od stepena složenosti.

Prvi stepen složenosti je sistem za rangiranje pozicija prema stepenu složenosti. Ne zahtijeva matematičke proračune i mogu ga implementirati vrhunski menadžeri kompanije nakon njihove preliminarne pripreme. To nema nikakve veze sa originalnom verzijom sistema ocjenjivanja. Ali neki konsultanti to masovno implementiraju u ruskim i ukrajinskim malim i srednjim preduzećima.

Drugi stepen složenosti je sistem Edwarda Haya, koji je zaista zasnovan na metodama faktora tačke. Ali ovo nije originalna verzija, već sistem ocjenjivanja koji su američke konsultantske kompanije modificirale za tržište CIS-a. Njegovu verziju (uz neka pojednostavljenja radi lakšeg sagledavanja) predstavit ćemo dalje u ovoj publikaciji. Otprilike ova opcija se može implementirati u firmama sa malim brojem zaposlenih.

Treći i četvrti stepen složenosti su pravi originalni sistemi ocenjivanja, koji su, uprkos zaštiti autorskih prava, našli put do tržišta Rusije i Ukrajine. Ovi sistemi se zasnivaju ne samo na metodi tačkastog faktora, već i na ispravnim, složenim matematičkim proračunima težine, koraka, matrica, tabela sa vodičem profila, grafikona, i što je najvažnije, na tačnom i doslednom poštovanju faza metodologiju.

Ove metode su vrlo radno intenzivne. Njihova implementacija se proteže na period od 6 mjeseci do godinu dana i praćena je velikom količinom toka rada i popratnih preporuka. Stoga je vanjski konsultant ovdje neophodan.

Uvođenje ovog sistema nagrađivanja čini kompaniju konkurentnom na domaćem i stranom tržištu, jer se povećava „transparentnost“ kompanije za investitore, a samim tim i kapitalizacija.

Osim toga, uvođenjem sistema ocjenjivanja, preduzeće se može pozicionirati kao ozbiljan igrač na globalnom tržištu rada i privući vrhunske menadžere, kao i visokokvalifikovane stručnjake iz cijelog svijeta, da rade ili sarađuju.

Sistem ocenjivanja vrednuje sve vrste poslova, što ga čini izuzetno vrednim alatom u oblikovanju strukture plata. Kriterijum za vrednovanje pozicija je stepen uticaja pozicije pozicije na kompaniju u celini i vrsta uticaja na konačni rezultat.

Mnogi profesionalci u plaćanju mogu steći utisak da je ocjenjivanje analogno tarifnom sistemu. Nesumnjivo, sličnosti postoje. Na kraju krajeva, i platni stepen i razredi predstavljaju hijerarhijsku strukturu pozicija, gdje se plate grade na obračunskoj osnovi. Ali postoje i značajne razlike (Tabela 1).

Tabela 1.1. Razlike između tarifnog sistema i razreda

Tarifni sistemi	Sistemi ocjenjivanja
1. Izgrađen na osnovu procjene stručnog znanja, vještina i radnog iskustva	1. Obezbeđuje širi spektar kriterijuma, uključujući indikatore evaluacije pozicije kao što su: - menadžment; - komunikacije; - odgovornost; - složenost posla; - nezavisnost; - trošak greške i ostalo
2. Pozicije se nižu na rastućoj osnovi	2. Gradiranje dozvoljava ukrštanje dijelova dvaju obližnjih razreda. Kao rezultat toga, radnik ili poslovođa nižeg razreda, zbog svoje profesionalnosti, može imati veću službenu platu od, na primjer, specijaliste zaštite na radu koji je u razredu obližnjeg višeg reda.
3. Hijerarhijska struktura platne ljestvice zasnovana je na minimalnoj plati pomnoženoj sa koeficijentima (međurangirani, međuindustrijski, međuposao i među vještinama)	3. Struktura ocenjivanja se gradi samo na težini pozicije koja se računa u bodovima
4. Sve pozicije se ređaju po striktnom povećanju vertikale (od radnika do rukovodioca)	4. Pozicije se postavljaju samo po principu važnosti za kompaniju

Tako, na primjer, u preduzeću koje se bavi intelektualnim razvojem, nakon menadžera će biti razred IT kadrova kao glavna zarada i profitabilan, a tek onda razred zaposlenih (advokati, menadžeri itd.) postavljeno.

Za koja preduzeća je sistem ocjenjivanja prikladan?

Prije svega, ovaj sistem je pogodan za velika i srednja preduzeća, jer, za razliku od vertikalne izgradnje karijere, omogućava vam da gradite karijeru horizontalno, unutar vašeg nivoa. Na primjer, povećanje kvalifikacija i obrazovanja radnika će uticati na nivo plaćanja, jer će se povećati težina faktora znanja, a plate će rasti, uprkos činjenici da će zaposleni ostati na svom položaju. Osim toga, u velikim preduzećima postoji veliki broj radnih mjesta, što stvara brojne probleme. Stoga je u ranije korištenim sistemima za određivanje službenih plata bilo potrebno formalno imenovati radna mjesta kako bi se nekako smjestili u hijerarhijsku vertikalu. Ovaj problem je riješen sistemom ocjenjivanja.

1.3 Razvoj i implementacija sistema ocjenjivanja

Razvoj sistema ocjenjivanja uključuje sljedeće korake.

) Priprema za evaluaciju, odabir faktora. Uspostavljanje kruga zaposlenih koji će biti direktno uključeni u razvoj sistema. Da bi se izbeglo ocenjivanje pozicija po bodovnom sistemu, na osnovu činjenice da je „baš takva osoba“, optimalan odnos je pet zaposlenih u preduzeću i dva eksterna konsultanta. Ključni faktori se biraju metodom stručne procene i rangiraju prema stepenu važnosti, značaja za organizaciju (tabela).

Tabela.1.2. Ključni faktori i njihova težina

) Opisivanje faktora po nivoima uticaja i prilagođavanje razlika između nivoa unutar svakog faktora. Sljedeća tabela opisuje jedan od faktora, kao što je nivo odgovornosti.

Table. 1.3. Faktor odgovornosti

	Nivo odgovornosti
	Odgovornost samo za svoj rad, nema odgovornosti za finansijski rezultat njihovih aktivnosti.
	Odgovornost za finansijski rezultat pojedinačnih radnji pod kontrolom neposrednog rukovodioca.
	Odgovornost za finansijske rezultate redovnih aktivnosti u okviru funkcionalnih poslova.
	Izrada odluka koje utiču na finansijski rezultat grupe ili divizije, koordinacija odluka sa rukovodiocem.
	Potpuna odgovornost za finansijske rezultate odjeljenja, za materijalne vrijednosti, organizacione troškove u okviru budžeta odjela.
	Potpuna odgovornost za finansijske i druge rezultate cijele oblasti rada (grupe odjela).

) Razvoj bodovne faktorske skale. Maksimalni broj bodova za ocjenjivanje je 500 bodova. Da bi se odredio maksimalni rezultat za svaki faktor, 500 bodova se pomnoži sa težinom tog faktora i podijeli sa 100%. Zatim se postavlja interval na skali nivoa. Svi dobijeni proračuni se unose u matricu skor-faktora (sljedeća tabela).

Tabela.1.4. Skor-faktor matrica za određivanje ocjena

		Maksimalni rezultat	Bodovi po nivoima
Nivo odgovornosti
Napetost i uslovi
Doprinos dostignućima
Znanje i vještine
Obavezno obrazovanje
Broj podređenih

) Na osnovu odabranih faktora evaluacije i utvrđivanja njihove težine, vrednuju se sve pozicije u kompaniji. Evaluacija pozicija se vrši zajedno sa stručnjacima koristeći unaprijed pripremljenu dokumentaciju:

opis organizacione strukture sa prikazom pozicija;

opis matrice skor-faktor po nivoima.

Dobijeni bodovi za različite faktore se sumiraju, na osnovu čega se dobija konačni rezultat evaluacije pozicije.

Tabela.1.5. Rezultati evaluacije radnog mjesta "Inženjer mjeriteljstva"

Nivo odgovornosti
Napetost i uslovi rada
Doprinos postizanju ciljeva organizacije
Znanje i vještine
Obavezno obrazovanje
Broj podređenih

Za svaku poziciju sastavlja se takva tabela. Nadalje, sastavlja se generalizirana tabela za sve pozicije.

Table. 1.6. Rezultati evaluacije za sve pozicije

Pozicija	Faktorski rezultat						Zbir bodova
Direktor
Referent
Glavni računovođa
Računovođa
Inženjer metrologije
Šef odjela marketinga
Operater

Rezultat takve procjene je poravnanje svih pozicija u hijerarhiji od maksimalnog broja bodova jednakog 500 do minimalnog - 54 boda.

) Broj ocjena u kompaniji se utvrđuje tako što se maksimalni broj bodova podijeli sa minimalnim, u našem slučaju rezultat će biti 9 ocjena. U istu ocjenu spadaju pozicije koje su bliske i jednake po značaju i vrijednosti doprinosa organizaciji na osnovu ocjene faktora.

) Utvrđivanje raspona službenih plata uključenih u svaki razred vrši se korištenjem intervala koeficijenata odnosa (koristi se koeficijent od 30%). Intervali (opsezi) vrijednosti koeficijenata platnog odnosa odražavaju individualne razlike u doprinosu za rad zaposlenog svake kvalifikacione grupe, tj. pravila za određivanje kvantitativnih vrijednosti koeficijenata za kvalifikacione grupe. Fleksibilnost koeficijenata unutar raspona utvrđenog za određeni razred stvara dodatne mogućnosti za izgradnju karijernog rasta za zaposlene u uslovima ograničenih mogućnosti za napredovanje u karijeri u organizaciji. Formiramo koeficijente omjera i ocjena u tabeli.

Table. 1.7. Koeficijenti omjera

	Broj bodova				Bandwidth

) Nadalje, intervali koeficijenata se prevode u "viljušku" službenih plata množenjem minimalnih i maksimalnih koeficijenata u "viljuškama" sa minimalnom plaćom utvrđenom u preduzeću od 12,5 hiljada rubalja. Rezultat je "viljuška" službenih plata u tabeli.

Table. 1.8. Matrica plata, rub.

	Minimalna plata	Prosječna plata	Maksimalna plata

Prilikom uspostavljanja „viljuške“ plata za svaki razred, preduzeća se često rukovode tržišnim platama. Za to se koriste različiti pristupi:

donja vrijednost službene plate - na nivou prosječne tržišne vrijednosti, gornja vrijednost - premašuje je, na primjer, za 30%;

prosječna vrijednost službene plate je na nivou prosječne tržišne vrijednosti, maksimalna je veća za 15-30%, minimalna je niža od prosječne za 15-30% itd.

Zaista, kako bi se razvila konkurentna politika naknada, potrebno je uzeti u obzir tržišne vrijednosti plata i službenih plaća stručnjaka relevantnih profesionalnih grupa. Ali ništa manje važno je obezbjeđivanje objektivnih međuradnih odnosa službenih plata. Orijentacija samo na tržišne vrijednosti plata može dovesti do kršenja unutrašnje pravde u utvrđivanju službenih plata. U ovom slučaju, vrijednost pozicije će biti određena isključivo situacijom na tržištu rada bez uzimanja u obzir unutrašnjih potreba preduzeća, njegovih specifičnosti, što može dovesti do toga da se radnici osjećaju nepravedno u plaćama sa svim mogućim posljedicama.

Naime, kako bi se spriječio rast fonda zarada, potrebno je nekoliko puta revidirati sve faze formiranja matrice kako bi se osiguralo da primanja zaposlenih odgovaraju prosječnoj tržišnoj vrijednosti i da ne dovode do povećanje platnog fonda.

Platne viljuške prethodnog razreda se preklapaju sa platnim viljuškama sljedećeg razreda, tj. plata stručnjaka sa visokim nivoom profesionalizma može biti veća od plate menadžera sa malo iskustva na ovoj poziciji.

Ovakav način izgradnje sistema naplate je dobar alat za osiguranje stručnjaka u organizaciji. Zaposleni imaju podsticaj da se razvijaju u svojoj profesiji na svom radnom mestu, povećava se specijalizacija, znanje zaposlenih postaje usko, ali dublje.

Povećanje plate u okviru jednog razreda može se povezati sa profesionalnim razvojem zaposlenog, koji će se utvrditi na osnovu rezultata godišnje ili polugodišnje ocjene kompetencija zaposlenog, zavisno od njegove efektivnosti. U ovom slučaju se razvijaju kompetencije i uspostavlja se potreban nivo njihovog izražaja za različite kategorije plata u okviru istog razreda.

Praktičari ovog sistema predlažu reviziju plata po predloženom sistemu jednom godišnje kako bi se plate na vrijeme uskladile u skladu sa promjenama situacije na tržištu.

Ocjenjivanje je način da se optimizira raspodjela resursa organizacije.

Omogućava vam povezivanje sistema bonusa i distribucije socijalnih beneficija; pomaže u izračunavanju korespondencije očekivanih plaća s dinamikom tržišta rada; omogućava vam da pojednostavite plate (princip interne pravde, koji je osnova sistema, omogućava vam da izbjegnete širenje plata unutar organizacije); povećava upravljivost (pošto svaki zaposlenik počinje shvaćati da njegov prihod direktno zavisi od procjene njegove pozicije); povećava transparentnost kompanije za investitore (zbog standardizacije sistema upravljanja) i shodno tome povećava njenu kapitalizaciju (vrijednost).

Gradiranje je pozicioniranje pozicija, njihova raspodjela u hijerarhijskoj strukturi organizacije u skladu sa vrijednošću ove pozicije za preduzeće i sa veličinom i strukturom plata koja je određena za svaku grupu. Međutim, upotreba sistema ocenjivanja ne samo da doprinosi optimizaciji fonda zarada zaposlenih, već zahteva i resurse za održavanje. Glavni problem organizacije je procijeniti odnos troškova implementacije i očekivanog finansijskog povrata.

2. Analiza platnog sistema

2.1 Opće karakteristike preduzeća PKF Stroymontazh LLC

PKF Stroymontazh doo je samostalni privredni subjekt sa pravima pravnog lica.

Pun naziv preduzeća: Društvo sa ograničenom odgovornošću "Proizvodno-komercijalna firma Stroymontazh"

PKF Stroymontazh LLC se nalazi na adresi Čeljabinsk, ul. Stalevarov, 5.

Organizaciono-pravni oblik preduzeća je društvo sa ograničenom odgovornošću.

Preduzeća nastala na osnovu društva sa ograničenom odgovornošću su proizvodne i druge privredne organizacije nastale sporazumom pravnih lica i građana udruživanjem njihovih doprinosa radi obavljanja delatnosti i ostvarivanja prihoda. Takve kompanije su legalne

Članovi društva s ograničenom odgovornošću snose materijalnu odgovornost u granicama svojih doprinosa.

Preduzeće ima naziv firme, koji označava vrstu i predmet njegove delatnosti.

Privredna društva mogu sklapati ugovore u svoje ime, sticati imovinska i lična neimovinska prava i snositi obaveze, biti tužioci i tuženi u arbitražnom, sudskom, arbitražnom sudu. Društvo se može sastojati od dva ili više članova. Među njima mogu biti preduzeća, ustanove, organizacije, državni organi, kao i građani.

Kompanija može osnovati filijale koje deluju kao svoje zasebne pododjele i otvarati predstavništva na teritoriji Rusije. Istovremeno, filijale i predstavništva ne uživaju status pravnog lica. Istovremeno, preduzeće može imati zavisne i zavisne privredne strukture sa pravima pravnog lica.

Društvo sa ograničenom odgovornošću "PKF Stroymontazh" je samostalni privredni subjekt sa pravima pravnog lica. DOO "PKF Stroymontazh" obavlja kupovinu, kretanje, skladištenje i prodaju robe, pružanje usluga, kao i druge vrste ekonomskih aktivnosti koje nisu zabranjene zakonom i predviđene njegovim statutom.

Osnovne delatnosti preduzeća: izgradnja i montaža gasovoda, vodovoda, kanalizacije od polietilenskih i čeličnih cevi. Usluge zavarivanja polietilenskih cjevovoda.

Za obavljanje glavne funkcije, PKF Stroymontazh LLC obavlja mnoge dodatne funkcije, kao što su:

Zaključivanje ugovora o isporuci robe;

Organizacija promocije robe od proizvođača do mjesta potrošnje;

Studija potražnje kupaca;

Osiguravanje skladištenja robe;

Formiranje trgovinskog asortimana.

Preduzeće raspolaže poslovnim prostorom, trgovačkim prostorom, magacinima i voznim parkom od 3 vozila srednje težine.

Organizaciona struktura preduzeća može se prikazati u obliku dijagrama (slika 1).

Slika 1 - Organizaciona struktura PKF Stroymontazh doo

Struktura preduzeća PKF Stroymontazh doo je funkcionalna.

Funkcionalna struktura se razvila kao neizbježan rezultat procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture leži u činjenici da se, iako je očuvano jedinstvo komandovanja, formiraju posebne jedinice za pojedine rukovodeće funkcije, čiji zaposleni posjeduju znanja i vještine iz ove oblasti upravljanja.

Tradicionalni funkcionalni blokovi kompanije su sektori proizvodnje, marketinga, finansija. Ovo su široka područja aktivnosti ili funkcije koje svaka firma mora osigurati da se ostvare njeni ciljevi. Ako je veličina cijele firme ili određenog odjela velika, tada se glavna funkcionalna odjeljenja mogu podijeliti na manje funkcionalne odjele.

Zovu se sekundarni ili derivati. Glavna ideja ovdje je maksimizirati prednosti specijalizacije i ne dozvoliti da se vodstvo preoptereti.

Prednosti funkcionalne strukture uključuju činjenicu da stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora i utroška materijalnih sredstava u funkcionalnim oblastima, poboljšava koordinaciju aktivnosti.

2.2 Analiza sistema plata na primjeru preduzeća PKF Stroymontazh LLC

Računovodstvo rada i plata s pravom zauzima jedno od centralnih mjesta u cjelokupnom računovodstvenom sistemu preduzeća.

Metodologija za analizu sistema nagrađivanja je u velikoj mjeri jedinstvena za svaku organizaciju i zavisi uglavnom od postavljenih ciljeva. Svako preduzeće ima svoj set indikatora za procenu poslovne produktivnosti, ali se istovremeno može govoriti o nekoliko grupa indikatora koji su tipični, zajednički za većinu kompanija i čine osnovu za analizu sistema nagrađivanja.

Razmotrite sastav i strukturu osoblja preduzeća (tabela 1).

Tabela 2.1. Sastav i struktura osoblja PKF Stroymontazh LLC

Indikator
		Lideri		Specijalisti
1. Osoblje preduzeća
2. Struktura osoblja po spolu
3. Starosni sastav osoblja
4. Raspodjela osoblja po stažu
preko 5 godina
5. Obrazovni nivo
Sekundarni specijal
Nepotpuni viši

Tako se iz tabele 1 vidi da u preduzeću radi ukupno 81 osoba, dok je na rukovodećim pozicijama 12 osoba (14,81%), 17 osoba (20,99%) su specijalisti, 52 osobe (64,20%) su radnici. Istovremeno, u preduzeću je 19 žena, 62 muškarca (Slika 2). Veliki broj rukovodilaca su muškarci (10 ljudi), radnici su takođe uglavnom muškarci (48 ljudi), ali su specijalisti u preduzeću uglavnom žene (13 ljudi od 17).

Slika 2 – Struktura osoblja po spolu

Organizacija zapošljava uglavnom mlade stručnjake. Glavna starost osoblja preduzeća je 37-50 godina (37% ili 30 ljudi), 32% zaposlenih je od 26 do 36 godina, 25% je od 18 do 25 godina, a samo 6% zaposlenih osoblje je starije od 50 godina (Slika 3) .

Slika 3 - Starosni sastav osoblja

Slika 6 pokazuje da 31% zaposlenih radi u kompaniji duže od 5 godina, 27% radi u kompaniji od 3 do 5 godina, 28% od 1 do 3 godine, a 14% ima manje od godinu dana radnog iskustva.

Slika 4 - Distribucija osoblja prema dužini radnog staža

Slika 4 pokazuje da 47% zaposlenih ima visoko obrazovanje, 16% ima nepotpuno visoko obrazovanje, a 37% ima srednju stručnu spremu. To ukazuje na visoku kvalifikaciju osoblja organizacije.

Slika 5 - Obrazovni nivo

Zamislite popunjenost zaposlenih u kompaniji (tabela 2.2).

Tabela 2.2. Osoblje PKF Stroymontazh LLC

	Pozicija	Broj zaposlenih	Plata, rub.
	Generalni direktor
	Glavni računovođa
	Direktor proizvodnje
	Direktor ljudskih resursa
	komercijalni direktor
	CFO
	Šef Odjeljenja za transport i skladištenje
	Šef odjela prodaje
	Šef odjeljenja nabavke
	Šef odjela marketinga
	Računovođa
	Menadzer ljudskih resursa
	Menadžer prodaje
	Menadžer nabavke
	Marketing menadžer
	Economist
	Foreman
	Instalater
	Vozač prosleđivanja
	Menadžer skladišta
	sekretar
	Mlađe servisno osoblje

Tabela 2 pokazuje da generalni direktor preduzeća prima platu od 53,6 hiljada rubalja. Mjesečno. Menadžeri prvog nivoa imaju platu od 40,2 hiljade rubalja. Mjesečno. Menadžeri drugog nivoa imaju platu od 29,48 hiljada rubalja. Mjesečno. Specijalisti kompanije imaju platu od 20,1 do 24,12 hiljada rubalja. Mjesečno. Radnici preduzeća imaju platu od 12,06 do 18,76 hiljada rubalja. Mjesečno.

Stoga, kompanija koristi jednostavan sistem plata zasnovan na vremenu.

Nedostatak vremenskog oblika nagrađivanja je što službena plata ili tarifni stav nije u mogućnosti da uzme u obzir razlike u obimu posla koji obavljaju zaposleni iste struke i kvalifikacija. Takve razlike su posljedica različitih nivoa produktivnosti rada.

Razmotrite nivo plata različitih kategorija radnika (tabela 2.3).

Tabela 2.3. Visina plata po kategorijama zaposlenih LLC "PKF Stroymontazh"

Kao što se vidi iz tabele 3, plate rukovodećeg osoblja značajno se razlikuju od plata stručnjaka (za 11,42 hiljade rubalja) i radnika (za 18,85 hiljada rubalja).

3. Razvoj sistema osnovnih plata za preduzeće

.1 Primjena sistema ocjenjivanja na primjeru PKF Stroymontazh

Kako bi se osigurali jedinstveni principi za organizovanje nagrađivanja i normiranja rada za zaposlene u odjeljenjima preduzeća, izrađena je uredba o naknadama i normiranju rada za zaposlene u PKF Stroymontazh doo. Glavne komponente naknade prema uredbi su:

regulatorni dokumenti: standardi troškova rada, uputstva za radno mesto i zaštitu rada, opisi poslova, propisi o poslovima i sl.;

tarifni sistem koji utvrđuje diferencijaciju plaćanja u zavisnosti od složenosti posla, kvalifikacije zaposlenog, uslova rada na radnom mestu;

dodatne isplate i bonusi stimulativnog karaktera, koji povezuju visinu plata zaposlenog sa ličnim poslovnim kvalitetima;

doplate i naknade kompenzacione prirode, koje garantuju isplatu zaposlenih u iznosima predviđenim zakonom;

jednokratne nagrade i naknade koje se primjenjuju u svrhu materijalnog interesa zaposlenog.

Za obavljanje proizvodnih zadataka, PKF Stroymontazh doo ima sljedeće sisteme nagrađivanja:

vrijeme - bonus i plata - bonus plaća;

rad na komad - bonus plaća i individualni.

Plata zaposlenih se sastoji iz dva dela: fiksnog i varijabilnog. Stalni dio obuhvata zarade obračunate po osnovu osnovice, naknade i doplate isplaćene po zakonu. Varijabilni dio se sastoji od raznih bonusa za kvalitet rada i efektivnosti pojedinačnih pokazatelja, bonusa na osnovu rezultata rada jedinice, bonusa za lično učešće u projektima.

Sistem ocjenjivanja je pogodan za velike i srednje kompanije, jer, za razliku od vertikalne izgradnje karijere, omogućava vam da gradite karijeru horizontalno, na primjer, povećanje kvalifikacija radnika će uticati na nivo plaćanja, jer težina faktora znanja će se povećati, a plata će se povećati, iako će zaposleni ostati na svom radnom mjestu.

Ocjenjivanje ima sljedeće ciljeve:

smanjenje troškova osoblja, optimizacija platnog spiska;

transparentan i razumljiv odnos između nivoa prihoda zaposlenog i vrednosti pozicije za kompaniju među svim pozicijama;

jednostavno određivanje nivoa plaćanja za nova radna mjesta;

zaposlenik ima ideju o mogućim promjenama u svojim primanjima uz različite mogućnosti razvoja karijere;

povećava nivo motivacije osoblja i doprinosi njenom zadržavanju;

povećava upravljivost, jer svaki zaposlenik počinje shvaćati da njegov prihod direktno ovisi o procjeni njegovog položaja;

povećava transparentnost kompanije za investitore.

Ostvarivanje ovih ciljeva formira efikasan sistem upravljanja, motivacije i nagrađivanja osoblja u preduzeću.

Principi ocjenjivanja: ekonomska izvodljivost, jasnoća i transparentnost, pravičnost, ujednačenost.

Šema procesa ocjenjivanja uključuje sljedeće korake

Opis pozicija. Pozicije se opisuju kroz metode analize rada kao što su intervjuisanje, ispitivanje, posmatranje. Na osnovu rezultata analize rada vrši se opis radnih mjesta koji može sadržavati sljedeće podatke:

opšti podaci (naziv radnog mjesta, datum izrade opisa, naziv strukturne jedinice; naziv rukovodioca i sl.);

standardi rada i uslovi rada;

lične kvalitete, karakterne osobine, vještine i nivo obrazovanja itd.

Određivanje vrijednosti pozicija. Da bi se to postiglo, u praksi se koriste dvije vrste procedura za određivanje vrijednosti pozicije, date u Dodatku 1.

Gradjevinske ocjene. U zavisnosti od broja bodova (prema faktor-bod metodi) ili utvrđenih rangova (prema neanalitičkim metodama), pozicije se mogu hijerarhijski rasporediti. Nakon toga ih je potrebno kombinovati u razrede. Ocjena je raspon bodova ili radnih mjesta u kojima se oni smatraju ekvivalentnim i ekvivalentnim kompaniji i imaju isti raspon plaća.

Ocjene se formiraju na različite načine. Kada se koriste neanalitičke metode, ocjene se formiraju na osnovu rangova utvrđenih za radna mjesta. Rangovi su podijeljeni u raspone na osnovu subjektivnog razumijevanja menadžera i stručnjaka i prihvatljivi su za određenu kompaniju. Kada se koristi metoda faktorskog bodovanja, glavni zadatak koji treba riješiti da bi se pozicije objedinile u ocjene je određivanje raspona bodova u svakom razredu.

U ovoj fazi važno je definirati granice ocjena, stoga se poduzimaju približno jednaki koraci za obilježavanje granica između ocjena. Radi pogodnosti, uvode se veće kategorije osoblja, uključujući nekoliko razreda. Na primjer, zaposleni (zaposleni od 10. do 6. razreda), visokokvalifikovani zaposleni (razred 7-9), menadžeri (razred 3-5), vrhunski menadžeri (razred 1-2)

Uspostavljanje međukvalifikacijskih omjera (službenih plata) za svaki razred. Prilikom utvrđivanja „viljuške“ plata za svaki razred, preduzeća se rukovode tržišnim (eksternim) platama i internim faktorima (vrijednost dotičnih pozicija, finansijske mogućnosti kompanije, itd.). Za to se koriste različiti pristupi:

donja vrijednost službene plate treba da bude na nivou prosječne tržišne vrijednosti, gornja vrijednost - prelazi je, na primjer, za 30%;

prosječna vrijednost službene plate treba da bude na nivou prosječne tržišne vrijednosti, maksimalna - prelazi je za 15-30%, a minimalna - ispod prosjeka za 15-30%.

Rasponi se mogu formirati na dva načina:

utvrditi za svaki razred „viljušku“ službenih plata;

odrediti intervale međukvalifikacijskih omjera (koeficijenata).

Ovi koeficijenti pokazuju koliko su puta službene plate odgovarajućeg razreda veće od minimalne zarade utvrđene u preduzeću. Utvrđeni intervali koeficijenata se prevode u „viljušku“ službenih plata množenjem minimalnih i maksimalnih koeficijenata u „viljuškama“ sa minimalnom zaradom utvrđenom u preduzeću. Primjer konstruiranja koeficijenata međukvalifikacijskih omjera razmatran je u tabeli 3.

Tabela 3.1. Primjer izgradnje međukvalifikacijskih omjera

			Prosječna vrijednost u rasponu, Kavg.	Apsolutni rast, Xred	Relativni rast, prosjek, %	Bandwidth	Preklapanje u opsegu

Završni postupak ove faze je poređenje stvarnih službenih plata zaposlenih u kompaniji sa „čepovima“ službenih plata utvrđenih za odgovarajući razred. Na osnovu poređenja, potrebno je uskladiti službene plate: povećati ih za ona radna mjesta čije su plate niže od onih predviđenih „viljuškom“. Što se tiče plata iznad gornje granice "viljuške", ni u kom slučaju ih ne treba smanjivati. Ove pozicije takođe treba revalorizovati ili uvesti privremene naknade. Postepeno bi se plate trebale izjednačiti kako se minimalna službena plata povećava.

Implementacija sistema ocjenjivanja. U ovoj fazi važno je informisati zaposlene u preduzeću o promeni službenih plata. Implementacija sistema ocjenjivanja odvija se prema Demingovom ciklusu, koji uključuje planiranje, testiranje, prilagođavanje i implementaciju.

Rezultat ocenjivanja treba da bude ocena pozicija u preduzeću, koja se može koristiti za racionalizaciju osnovnih plata, raspodelu socijalnih paketa, izradu planova razvoja osoblja i drugo. Rejting se može predstaviti u obliku standardnog formata koji opisuje sve pozicije unutar preduzeća. Format treba da sadrži: naziv radnog mjesta, njegovu linearnu pripadnost, indikatore na skalama vrednovanja rada, integralni pokazatelj vrijednosti rada, broj ocjene, zahtjeve za standarde radnog ponašanja, raspon plata, moguće beneficije.

Odjeljenje za organizaciju rada i nadnica (u daljem tekstu UOTiZ) je strukturna jedinica PKF Stroymontazh LLC. Šef UOTiZ-a je direktno podređen: Odjeljenju za organizaciju rada i nadnica (u daljem tekstu - OOTiZ) i Odjeljenju za normiranje rada (u daljem tekstu - ONT). UOTiZ-u su povjereni sljedeći poslovi:

unapređenje organizacije i regulisanja rada u strukturnim delovima preduzeća;

organizacija plaćanja i stimulacije zaposlenih;

obračunavanje korišćenja radnog vremena.

Dakle, UOTiZ ima sva potrebna ovlaštenja i dovoljno informacija za razvoj i implementaciju sistema nagrađivanja zasnovanog na razredima u PKF Stroymontazh LLC. Cijeli proces ovog rada podijeljen je u faze:

Pripremni;

Evaluacija pozicija i zanimanja;

Određivanje razreda radnih mjesta i zanimanja na osnovu ocjena;

Utvrđivanje tarifnih stavova za svaki razred radnika i raspona plata za razrede specijalista i rukovodilaca;

formalizacija sistema ocenjivanja u preduzeću.

Glavna karakteristika u razvoju sistema ocenjivanja za PKF Stroymontazh doo bilo je uspostavljanje stepena zanimanja posebno za svaku strukturnu jedinicu preduzeća. To je zbog njihove geografske fragmentiranosti, prema obavljenom poslu i pruženim uslugama. Za svaku etapu dodijeljen je sljedeći obim posla sa naznakom perioda njihove realizacije, prikazan u tabeli 3.2.

Tabela 3.2. Struktura procesa ocenjivanja u PKF Stroymontazh LLC

Scensko ime	Obim posla
1 Pripremni
2Opis pozicija i zanimanja	Izrada pitanja za ocenjivanje zaposlenih Sprovođenje opisa i sistematizacije dobijenih informacija
3 Evaluacija pozicija i zanimanja	Identifikacija najznačajnijih faktora za ocenjivanje Opis nivoa procene za svaki od faktora Definicija za svaku kategoriju faktora relevantnih za njega Popunjavanje liste procene pozicija po kolonama
4Utvrđivanje ocjena	Dodjela težine svakom faktoru procjene Određivanje ocjene za svaku poziciju i profesiju Utvrđivanje ocjene
5. Utvrđivanje tarifnih stavova za zaposlene i raspona plata za specijaliste i rukovodioce	Analiza plata (interni i eksterni trend) Određivanje tarifnih stavova i plata Korekcija procene Izrada procedure za utvrđivanje tarifnih stavova i plata za premeštaj i prijem na radna mesta i zanimanja
6 Formalizacija sistema nagrađivanja na osnovu ocjena u kompaniji	Priprema i izdavanje naredbe o uvođenju novog sistema nagrađivanja i izrada nove uredbe o sistemu nagrađivanja i normiranja rada Prelazak zaposlenih na nove plate i tarife Usklađivanje naknada zaposlenih
UKUPNO za cijeli proces, sedmica

Pripremna faza. Prelazak na novi sistem plata dovodi do promjene platnog fonda, njegove veličine i strukture. HSE je utvrdio da će prelazak na novi sistem plata rezultirati povećanjem mase plata u prosjeku od 8 do 15 posto. Nakon toga, sastavlja se lista svih pozicija i profesija na osnovu trenutne kadrovske tabele PKF Stroymontazh LLC. Takvi kadrovi kao što su top menadžeri su ušli u sistem ocenjivanja, za kategoriju specijalista razlika u nagrađivanju će se uzeti u obzir prilikom određivanja plate u okviru vilice. Što se tiče kategorija radnika, ocjena struke će se odrediti uzimajući u obzir kategoriju za ovo zanimanje.

Sprovedite poslove i opise poslova. Svi potrebni podaci preuzeti su iz pravilnika o odeljenjima, odeljenjima i odeljenjima, kao i opisa poslova zaposlenih u preduzeću. Za svaku poziciju i profesiju prikupljaju se sljedeći podaci:

opšti podaci (naziv radnog mjesta, datum izrade opisa, naziv strukturne jedinice; naziv rukovodioca i sl.);

dužnosti, odgovornosti i ovlašćenja;

odnosi sa drugim zaposlenima i eksternim organizacijama;

standarde performansi i uslove rada.

Provođenje procjene pozicija pozicija i zanimanja. Pozicije se ocjenjuju korištenjem pristupa sadržaja pozicije, tj. Poslovi se vrednuju na osnovu njihove vrijednosti za kompaniju. Za procjenu pozicije, UOTiZ je odabrao među nizom faktora najznačajnije za PKF Stroymontazh LLC:

Cijena greške;

Radni uslovi;

Potreba za traženjem nestandardnih pristupa;

Potreba za radom sa složenom opremom;

Obim prikupljenih i obrađenih informacija;

Potreba za ažuriranjem znanja;

Intenzitet interne interakcije;

Intenzitet eksterne interakcije;

Nezavisnost donošenja odluka;

Broj podređenih.

Stručnjaci UOTiZ-a vrše preliminarnu procjenu pozicija i zanimanja kompanije prema sljedećem redoslijedu:

Pozicije se vrednuju na osnovu skale, tj. list za procjenu pozicije popunjava se kolonama, a uzorak lista je prikazan u skladu sa tablicom 4.

Svaka pozicija se vrednuje prema opisanom nivou za svaki od faktora. Svi zaposleni u PKF Stroymontazh doo podijeljeni su u tri kategorije - menadžeri, stručnjaci i radnici. Odnos između kategorije osoblja i faktora koji se odnose na nju prikazan je u tabeli 3.3.

Tabela 3.3. Skala za procjenu položaja

		Menadžeri (srednji i linijski menadžeri)	Specijalisti
Utjecaj na rezultat	Cijena greške
	Uslovi rada
Rad sa informacijama i interakcijom
Kontrola
	Broj podređenih

Procijenjena pozicija se upoređuje sa već procijenjenim pozicijama za razmatrani faktor;

List sa preliminarnim procjenama radnih mjesta prenosi se šefu odjeljenja za stručnu ocjenu;

Evaluacijski list sa stručnom ocjenom šefa odjeljenja dostavlja se komisiji za ocjenu radnih mjesta (u daljem tekstu: KPK). COP uključuje glavne stručnjake i šefove odjela u svim oblastima djelovanja.

Procjena se vrši bez učešća zaposlenih na ovim radnim mjestima. Kako bi se osigurala veća tačnost u procjeni pozicija, stručnjaci Odjeljenja za zdravlje i sigurnost i COP imaju pravo da pozovu stručnjake. Prilikom ocjenjivanja pozicija srednjih menadžera, rukovodilac jedinice je stručnjak. Pri ocjeni radnih mjesta linijskih rukovodilaca, specijalista, radnika, stručnjak je rukovodilac jedinice ili zaposleni na koga je rukovodilac jedinice prenio svoja ovlaštenja (šef odjeljenja, šef radnje).

Određivanje razreda pozicija i zanimanja na osnovu rejtinga pozicija uključuje niz koraka:

Svakom faktoru procjene dodjeljuje se težina koja određuje njegovu važnost u odnosu na druge faktore u skladu sa Tabelicom 6.

Tabela 3.4. Ponderi faktora evaluacije pozicije

Naziv faktora	Ponderi faktora procjene pozicije, %
	Srednji menadžeri	Linijski menadžeri	Specijalisti
Cijena greške
Uslovi rada
Potreba za traženjem nestandardnih pristupa
Potreba za radom sa složenom opremom
Obim prikupljenih i obrađenih informacija
Potreba za ažuriranjem znanja
Intenzitet interne interakcije
Intenzitet eksterne interakcije
Autonomija odlučivanja
Broj podređenih

Za svaku poziciju, ocjena se utvrđuje kao zbir bodova po faktorima, uzimajući u obzir težinski koeficijent svakog faktora. Raspon vrijednosti bodova utvrđuje se u skladu sa tabelom 3.5.

Tabela 3.5. Tabela korespondencije ocjene ocjena sa razredom radnog mjesta i zanimanja

Broj radnog mjesta i zvanja	Raspon bodova
	Srednji i linijski menadžeri	Specijalisti

Određivanje razreda za različite kategorije radnika. Razred pozicija menadžera i specijalista utvrđuje se u skladu sa formulom 1:

GradeRiS = ∑(procjena položaja na skali 1* težina 1+ procjena pozicije na skali 2* težina 2 + … + procjena položaja na skali N*težina N) (1)

Razred radnih mjesta radnika utvrđuje se prema formuli:

GradRAB \u003d ∑ (skor zanimanja na skali 1 * težina 1 + ocjena profesije na skali 2 * težina 2 + ... + ocjena zanimanja na skali N * težina N) + ocjena (2)

Utvrđivanje tarifnih stavova za radnike i raspona plata za rukovodioce i specijaliste, u zavisnosti od razreda koji zauzimaju. Satnice radnika određivane su u zavisnosti od dužine radne sedmice. Visina naknade menadžera, stručnjaka i zaposlenih zavisi od nivoa njihove kompetencije. Razlikovanje naknada zaposlenih u okviru razreda plate vrši se u skladu sa procedurom za određivanje plata:

tri koraka u okviru vilice za plate za stručnjake i zaposlene;

pet koraka unutar platne vilice od razreda 4 do 15 za rukovodioce (linearni i srednji menadžeri);

devet koraka unutar platne vilice od 16. razreda za rukovodioce (top menadžere i menadžere srednjeg ranga).

Prvi (minimalni) platni korak se postavlja za novoprimljene u organizaciju u okviru platne vilice odgovarajućeg razreda. U slučaju trajnog (privremenog) premeštaja na drugo radno mesto, zaposlenom se dodeljuje prva (minimalna) plata u okviru platnog ranga za novo radno mesto. Prilikom prelaska unutar jedinice na novo radno mjesto u toku karijernog rasta, zaposleniku se utvrđuje plata novog razreda za korak veća od sadašnje plate.

Zaposleni u Odjeljenju za kretanje i razvoj kadrova moraju izvršiti odgovarajuće izmjene plate u ugovoru o radu radnika u formi sporazuma uz ugovor o radu.

Formalizacija sistema ocenjivanja u preduzeću. Uvođenje sistema ocenjivanja podrazumeva promene u kadrovskoj dokumentaciji. U ovom slučaju dolazi do promjene organizacionih uslova rada. Poslodavac je dužan da najkasnije dva mjeseca unaprijed pismeno obavijesti zaposlenog o promjeni plate ili tarifne stope.

Pored organizacionih formalnosti sistema ocjenjivanja u dokumentima organizacije, potrebno je uvesti sistem u svijest osoblja, pokazati sve njegove prednosti i naučiti šefove odjeljenja da rade u ovom sistemu. Uvođenje sistema ocenjivanja u PKF Stroymontazh doo trebalo bi da se odvija kroz stvaranje novog sistema plata u kompaniji, koji bi trebalo da uključuje:

nalog za uvođenje sistema ocjenjivanja;

propis o sistemu nagrađivanja i sistematizacije rada zaposlenih na osnovu razreda;

postupak za uvođenje novog radnog mjesta u kadrovski spisak;

postupak vrednovanja/prevrednovanja pozicija;

mjere za ažuriranje sistema ocjenjivanja

Praksa pokazuje da sistem nagrađivanja po razredima ima sljedeće prednosti:

pomaže u upravljanju platnim spiskom i čini sistem platnog spiska fleksibilnim;

omogućava vam da brzo analizirate strukturu platnog fonda, službene plaće i pratite njihovu dinamiku;

zgodan alat za određivanje veličine osnovne plaće za novu poziciju;

omogućava vam da pratite nivoe i odjele gdje postoje nedosljednosti u platnom spisku;

rješava problem obračuna doplate za obavljene radove prema standardima koji su niži ili viši od službenih;

omogućava vam da odredite koliko kompanija košta poziciju bilo kojeg nivoa;

je efikasan način za integraciju različitih odjela kompanije u jedinstvenu strukturu;

optimizira distribuciju radnih resursa

Sistem ocjenjivanja povećava transparentnost karijernih perspektiva zaposlenih i pomaže privlačenju pažnje potencijalnih kandidata na tržištu rada. Postoje dvije opcije kako radnik može povećati svoju tarifu:

promjenom kvalifikacija, unapređenjem kvalifikacija i sticanjem višeg zvanja ili promjenom profesije u značajniju za preduzeće sa ocjenom većom od prethodne;

promjenom uslova rada kako postaju opasniji.

Za specijaliste postoje i opcije za povećanje njihove plate:

zbog promjene razreda, pri prelasku na drugo radno mjesto, koje pripada višem razredu, podrazumeva teži rad ili sa štetnim uslovima;

povećanjem nivoa u okviru stepena, ako specijalista nema disciplinske sankcije i radi najmanje 3 godine.

Tako zaposleni potvrđuju ocjenu svojim rezultatima, postaje moguć fleksibilan pristup procjeni pozicija u skladu sa značajem radnog mjesta za kompaniju, a sastav tima se stabilizuje.

Organizacija ne miruje, razvija se, a ranije postavljeni prioriteti mogu se mijenjati. Ove promjene treba da se odraze na sastav i broj faktora evaluacije rada.

Da bi razvijeni sistem nagrađivanja po razredima bio ažuran, potrebna je redovna „nadogradnja“ sistema. Za početak, utvrđuje se učestalost praćenja, obično se jednom godišnje provjerava adekvatnost sistema: s jedne strane, to omogućava da se važne promjene kako unutar kompanije tako i na tržištu rada ne izmaknu kontroli, sa jedne strane. s druge strane, takva frekvencija neće dozvoliti promjenu do neprepoznatljivosti.

Podešavanja mogu biti meka ili tvrda. Meke promjene u sistemu ocjenjivanja uključuju promjenu težine kompenziranih faktora. Na primjer, nekada je bilo važno fokusirati se na faktor kao što je „sadržaj rada“, ali nakon određenog objedinjavanja aktivnosti, naglasak se može pomjeriti, na primjer, na „radno iskustvo“. Teški načini prilagođavanja sistema obično uključuju promjenu broja ili sadržaja samih faktora, skale ozbiljnosti određenog faktora. U tom slučaju je potrebno prevrednovati sve pozicije i profesije prema novim faktorima. Ovo je skoro potpuni remont sistema.

Postoje situacije kada nije potrebno revidirati model ocjena u cjelini. Na primjer: potrebno je revidirati dodjelu posebnog radnog mjesta u razred ili odrediti mjesto novog radnog mjesta u sistemu. U ovom slučaju utvrđuje se postupak prilagođavanja ocjena i situacije koje se mogu smatrati signalom o potrebi izmjene sistema ocjenjivanja. U pravilu slijedeći događaji dovode do korekcije modela:

Pojava nove pozicije, koja mora proći kroz istu proceduru ocjenjivanja kao i sva radna mjesta i zanimanja u kompaniji i raspoređena u jedan ili drugi razred.

Promjene u tržišnoj vrijednosti pojedinih specijalista – koje su povezane s otvaranjem novih konkurentskih kompanija u regiji ili masovnim otpuštanjem kadrova, viškom ili manjkom fakultetskih diploma itd. Bolje je to učiniti uvođenjem naknada, prebacivanjem zaposlenih na ugovor ili revizijom plate.

Trebali biste voditi dnevnik prilagođavanja ili evidentirati sva odstupanja od prihvaćene metodologije ocjenjivanja.

Dobro izgrađen sistem ocenjivanja ima dug životni vek, ali, kako pokazuje praksa, zahteva potpunu reviziju svake 2-3 godine.

Za PKF Stroymontazh LLC, uvođenje platnog sistema zasnovanog na razredima omogućit će:

optimizirati fond zarada i učiniti ovu grupu troškova upravljivom;

racionalizirati plate i eliminisati fragmentaciju u raspodjeli platnog fonda između odjeljenja;

jednostavno određivanje nivoa plaćanja za nova radna mjesta;

povećati nivo motivacije osoblja i doprinijeti njenoj konsolidaciji;

povećati transparentnost karijernih izgleda za zaposlene, što pomaže privlačenju pažnje potencijalnih kandidata na tržištu rada;

vezati sistem bonusa i raspodjele socijalnih davanja među zaposlenima;

uzeti u obzir složenost i uslove rada pri određivanju plate ili tarifne stope za zaposlene.

Kako svaki projekat sadrži rizike, proces razvoja i implementacije sistema ocjenjivanja u organizaciji nosi sljedeće rizike na koje menadžment treba biti spreman: zahtijeva velike troškove razvoja i implementacije; potrebna je stalna podrška ažurnom sistemu; postoji opasnost od subjektivnog pristupa u sastavljanju i vrednovanju ocjena; teškoća prilagođavanja na novi sistem nagrađivanja osoblja

Zaključak

Ocjenjivanje može značajno povećati motivaciju zaposlenih. Efikasan je zbog varijabilnih pristupa upotrebi motivatora, tj. isti motivacioni faktor se koristi na različite načine. Ocenjivanje ne samo da vam omogućava da optimalno procenite poziciju, odredite plate, već i određuje mesto ove pozicije u organizacionoj strukturi menadžmenta, ukazuje na njen značaj i daje jasan pravac za dalje napredovanje. Pored navedenog, ocjenjivanje ima i druge prednosti:

omogućava optimizaciju platnog spiska, eliminisanje dupliranja funkcija, uklanjanje nevažnih pozicija sa kadrovske liste, prilagođavanje plata u odnosu na značaj pozicija, smanjenje platnog spiska na 10%, bez negativnih posledica po firmu, jer postoji racionalnije korišćenje sredstava;

doprinosi stvaranju interne pravičnosti u sistemu nagrađivanja, što se postiže razvijanjem ili prilagođavanjem stalnog dijela plate, uzimajući u obzir vrijednost pozicije i njen uticaj na učinak kompanije;

ocjenjivanje je zgodan alat koji vam omogućava da upravljate fluktuacijom osoblja. Smanjenje fluktuacije, što može biti jedan od ciljeva ocenjivanja, omogućava kompaniji da uštedi novac na odabiru i obuci novih zaposlenih. Mnoge kompanije, naprotiv, kada uvode sistem ocjenjivanja, svjesno idu na

U redakciji je primljeno povećanje fluktuacije kadrova, budući da ocenjivanje daje jasan sistem ocjenjivanja i odabira kadrova u skladu sa potrebnim kompetencijama, a stručnjaci koji ne ispunjavaju ove uslove mogu biti zamijenjeni. U ocjenama se ističu i strateški značajna radna mjesta, za koja je važna stabilnost kadrova, te beznačajna mjesta, česta promjena zaposlenih na kojima ne utiče na aktivnosti organizacije. Tako menadžeri mogu racionalnije upravljati osobljem.

Glavni nedostatak ocjenjivanja je prilično visoka cijena implementacije ovog sistema u preduzeću, kao i teškoća u određivanju očekivanog finansijskog povrata. Istovremeno, visoki su ne samo početni troškovi za izradu sistema ocenjivanja, već i za njegovo dalje održavanje. Uvođenje šeme ocjenjivanja kao počast modi je neprikladno.

Ocjenjivanje se opravdava, posebno u velikim kompanijama. U njima struktura osoblja može biti vrlo nejasna, a njena optimizacija može dovesti do značajnih koristi u budućnosti. U malim preduzećima ocjenjivanju može biti podvrgnuta samo određena kategorija zaposlenih, za koje će sistem ocjenjivanja, zbog specifičnosti njihove djelatnosti, biti najefikasniji. U svakom slučaju, uvođenje ocjena je revolucionarna promjena koja zahtijeva značajne troškove, ma koliko progresivna bila. Organizacija mora biti interno spremna za takve reforme, a menadžment je uvjeren da će ocenjivanje optimizirati troškove osoblja

Spisak korištenih izvora

1. Vikhansky O.S. Strateški menadžment. - M.: Jedinstvo, 2013.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - M.: "Gadariki", 2013

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Ekonomija preduzeća. - M.: Finansije i statistika, 2012.

Ivanov I.N. Upravljanje korporacijama. - M.: Infra-M, 2013

Ivanova S.V. Motivacija 100%: A gdje mu je dugme. - M.: Alpina, 2014

Ivanovskaja L.V., Svistunov V.M. Pružanje sistema upravljanja osobljem. - M.: GAU, 2012.

Ilyin E.P. Motivacija i motivi. - Sankt Peterburg: Petar, 2013

Kamuškin N.I. Osnove menadžmenta. - Minsk: Novo znanje, 2012.

Kašanina T.V. Korporativno pravo - M.: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formiranje sistema upravljanja kadrovima. - M.: GAU, 2013.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Strateško upravljanje korporacijama. - Sankt Peterburg: "KultInformPress", 2010.

D. Milkovich. Sistem nagrađivanja i načini stimulisanja kadrova. Ed. Vrh, 2009

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. itd. Korporativno upravljanje. - M.: "Viša škola", 2012.

Masyutin S.A. Mehanizmi korporativnog upravljanja. - M.: "Finstatinform", 2013.

Morozova J A. Plata. Porezi. M.: NalogInform, 2009.

Mintzberg G. Struktura u šaci: stvaranje efikasne organizacije / Per. With. eng. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Peterburg: Petar, 2012

Podoprigora M.G. Organizaciono ponašanje: udžbenik za studente viših i dodiplomskih studija. - Taganrog: Izdavačka kuća TTI SFU, 2012

Rudenko V.I. Menadžment. Vodič za pripremu ispita. Rostov n/a: Phoenix, 2013

Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin i dr., menadžment organizacije: udžbenik. Moskva: Jedinstvo - Dana, 2008

Fritsevich A.S. Prihvatanje menadžerskih odluka u organizaciji // Ekonomski glasnik. - 2013. - br. 2 (12)

Frolov S.S. Sociologija organizacija: Udžbenik. - M.: Gardariki, 2006

Motivacija osoblja. Toolkit. - M.: Biblioteka kadrovskih tehnologija, 2013

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

apstraktno

Nastavni rad sadrži 57 stranica, 6 formula, 16 tabela, 34 korištena izvora.

Plate, sistem nagrađivanja, oblik naknade, kadrovi, funkcija plate, bonus, dodatak, stopa, doplata, produktivnost rada, radni resursi.

Predmet studije je VKM-Steel doo.

Svrha rada je istraživanje sistema nagrađivanja u VKM-Steel doo i formulisanje glavnih pravaca za njegovo unapređenje u ovom preduzeću.

Metode istraživanja - anketna, upitna, analitička, ekonomsko-statistička i uporedna metoda.

Stepen implementacije je djelomičan.

Djelokrug - u praksi upravljanja osobljem VKM-Steel doo.

Uvod

1. Teorijske osnove sistema zarada u preduzeću

1.1 Suština i funkcije nadnica

1.2 Oblici i sistemi nagrađivanja

1.3 Strana iskustva u primjeni savremenih oblika i sistema

plate

2. Analiza sistema zarada u preduzeću na primjeru VKM-Stal doo

2.1 Studija trenutnog stanja radnih resursa

u preduzeću

2.2 Analiza postojećeg sistema plata u preduzeću

2.3 Procjena efektivnosti sistema nagrađivanja u preduzeću

3. Unapređenje sistema plata u VKM-Stal doo

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Uvod

U modernoj Rusiji, mnoga domaća industrijska preduzeća uvode nove mehanizme upravljanja kako bi osigurala potreban nivo učinka. U situaciji globalne finansijske krize, rukovodioci preduzeća suočeni su sa zadatkom da stvore takve mehanizme upravljanja koji će moći da obezbede maksimalnu efikasnost poslovanja u celini. Nesumnjivo je da je ovaj zadatak složen i da bi se on riješio potrebno je provesti niz mjera usmjerenih na optimizaciju svih upravljačkih i ekonomskih procesa funkcionisanja preduzeća.

S jedne strane, praksa antikriznih mjera je pokazala da su procesi i sistemi upravljanja ljudskim resursima, posebno sistem nagrađivanja i stimulacije osoblja, postali primarni objekti optimizacije. I to nije nerazumno: naknada zaposlenima je jedna od najznačajnijih troškovnih stavki svakog preduzeća čiji vlasnici žele da dobiju alat za upravljanje za ovaj članak, razumijevanje gdje se nalaze poluge moguće optimizacije i utjecaja na učinak zaposlenih.

S druge strane, principi i pravila regulacije nagrađivanja i poticaja za rad koji su sačuvani u mnogim industrijskim preduzećima još od sovjetskih vremena ne zadovoljavaju zahtjeve promjenjivog tržišta i poslovnih potreba u današnjoj stvarnosti, posebno u situaciji ekonomske krize. , usled čega postoji objektivna potreba za unapređenjem naknada i podsticaja za rad zaposlenih u preduzeću.

Na osnovu prakse poslednjih godina, možemo zaključiti da je ključni cilj sistema nagrađivanja i podsticaja kadrova progresivno rešavanje glavnih zadataka „poslovnog trougla“ u oblasti nagrađivanja i podsticaja, a to su: na dio dioničara - to je da se osigura maksimalni povraćaj ulaganja za osoblje u smislu platnog fonda; od strane rukovodilaca - obezbeđivanje povezanosti rezultata radne aktivnosti zaposlenih sa nivoom primanja; od strane osoblja - potraga za poslom koji zadovoljava ključne potrebe i odgovara glavnim motivatorima radne aktivnosti. Uspješnost mjera u okviru izgradnje različitih modela sistema nagrađivanja i podsticaja rada zavisi od toga koliko su pravilno definisani ciljevi i pravci unapređenja naknada i podsticaja rada.

Relevantnost rješavanja navedenih problema za rusku ekonomiju odredila je temu nastavnog rada.

Svrha ovog kursa je da istraži sistem plata u VKM-Steel doo i formuliše glavne pravce za njegovo unapređenje u ovom preduzeću.

Za postizanje ovog cilja riješeni su sljedeći zadaci:

Otkriti suštinu i funkcije nadnica;

Razmotriti oblike i sisteme nagrađivanja;

Proučiti inostrano iskustvo u primeni savremenih oblika i sistema nagrađivanja;

Izvršiti studiju trenutnog stanja radnih resursa u VKM-Steel doo;

Analizirati postojeći sistem plata u VKM-Steel doo;

Procijeniti efikasnost sistema plata u VKM-Steel doo;

Predložite najnapredniji sistem nagrađivanja u VKM-Stal doo.

Predmet proučavanja u radu je VKM-Steel doo.

Teorijska i metodološka osnova za pisanje seminarskog rada bili su radovi i publikacije ruskih i stranih stručnjaka o temama koje se razmatraju.

1. Teorijske osnove sistema zarada u preduzeću

1.1 Suština i funkcije nadnica

Plate su glavni dio sredstava koja se izdvajaju za potrošnju, a to je udio prihoda (neto proizvoda), u zavisnosti od krajnjih rezultata rada tima i raspoređenih među zaposlenima u skladu sa kvantitetom i kvalitetom utrošenog rada, stvarni doprinos rada svakog i iznos uloženog kapitala.

U ekonomskoj teoriji postoje dva glavna koncepta za određivanje prirode nadnica:

a) nadnice su cijena rada. Njegova vrijednost i dinamika formiraju se pod uticajem tržišnih faktora i prije svega ponude i potražnje;

b) nadnice su novčani izraz vrijednosti robe "radne snage" ili "konvertirani oblik vrijednosti robne radne snage". Njenu vrijednost određuju uslovi proizvodnje i tržišni faktori – ponuda i potražnja, pod čijim uticajem nadnice odstupaju od cijene rada.

Na tržištu rada prodavci su radnici određene kvalifikacije, specijalnosti, a kupci preduzeća i firme. Cijena radne snage je osnovna zagarantovana plata u vidu plata, tarifa, oblika rada po komadu i satnice. Potražnja i ponuda za radnom snagom se diferenciraju prema stručnoj osposobljenosti, uzimajući u obzir potražnju njenih specifičnih potrošača i ponudu njenih vlasnika, odnosno formira se sistem tržišta za pojedine vrste.

Kupoprodaja rada vrši se na osnovu ugovora o radu (ugovora), koji su glavni dokumenti kojima se uređuju radni odnosi između poslodavca i zaposlenog.

Najvažniji uslov za organizovanje društvene proizvodnje i podsticanje visokoefikasne radne delatnosti je uspostavljanje mere rada i mere njegovog plaćanja. Mjera naknade je naknada ili plaće koje primaju radnici za pružanje svog rada. U praksi, plata ili prihod određenog zaposlenog može biti u obliku različitih novčanih plaćanja: mjesečne plate, satnice, bonusi, naknade, honorari, naknade itd.

Suština nadnice je u tome što ona predstavlja udio radnika, izražen u novcu, u onom dijelu nacionalnog dohotka koji je usmjeren na ličnu potrošnju i raspodjelu prema količini i kvaliteti rada koji svaki radnik utroši u društvenom životu. proizvodnja.

Plata obavlja nekoliko funkcija. Reproduktivna funkcija se sastoji u obezbeđivanju mogućnosti reprodukcije radne snage na društveno normalnom nivou potrošnje, odnosno u određivanju takvog apsolutnog iznosa nadnica koji omogućava da se ostvare uslovi za normalnu reprodukciju radne snage, drugim rečima, održavanje, pa i poboljšanje životnih uslova zaposlenog koji treba da može normalno da živi (plaća stan, hranu, odeću, tj. osnovne potrepštine), koji treba da ima realnu mogućnost da se odmori od posla kako bi povratio potrebne snage za rad. Takođe, zaposleni mora biti u stanju da odgaja i obrazuje decu, budući radni resursi. Otuda izvorno značenje ove funkcije, njena određujuća uloga u odnosu na druge. U slučaju kada plata na glavnom radnom mjestu zaposlenom i članovima njegove porodice ne obezbjeđuje normalnu reprodukciju, javlja se problem dodatne zarade. Rad na dva ili tri fronta prepun je iscrpljivanja radnog potencijala, pada profesionalizma, pogoršanja radne i proizvodne discipline itd.

Društvena funkcija se ponekad razlikuje od reproduktivne funkcije, iako je ona nastavak i dodatak prvoj. Plate, kao jedan od glavnih izvora prihoda, ne samo da treba da doprinesu reprodukciji radne snage kao takve, već i da omoguće osobi da iskoristi niz socijalnih beneficija – medicinske usluge, kvalitetnu rekreaciju, obrazovanje, podizanje dece. u sistemu predškolskog vaspitanja i obrazovanja itd. I osim toga, osigurati ugodan život osobe koja radi u starosnoj dobi za penzionisanje.

Stimulirajuća funkcija je važna sa stanovišta menadžmenta preduzeća: potrebno je podsticati zaposlenog na radnu aktivnost, maksimizirati prinose i povećati efikasnost rada. Ovom cilju služi utvrđivanje visine zarade u zavisnosti od rezultata rada koje je svaki ostvario. Odvajanje nadnice od ličnih radnih napora radnika podriva radnu osnovu nadnice, dovodi do slabljenja stimulativne funkcije nadnice, do njenog pretvaranja u potrošačku funkciju i gasi inicijativu i radni napor osobe.

Zaposleni treba da bude zainteresovan da unapredi svoje kvalifikacije kako bi dobio veću zaradu, jer. više kvalifikacije plaćaju više. Preduzeća su zainteresovana za više kvalifikovanog osoblja za povećanje produktivnosti rada i poboljšanje kvaliteta proizvoda. Implementaciju podsticajne funkcije sprovodi menadžment preduzeća kroz specifične sisteme nagrađivanja zasnovane na procjeni rezultata rada i odnosa između veličine platnog fonda (PAY) i efikasnosti preduzeća.

Glavni pravac unapređenja cjelokupnog sistema organizovanja plata je obezbjeđivanje direktne i krute zavisnosti plata od konačnih rezultata ekonomske aktivnosti radnih kolektiva. U rješavanju ovog problema važnu ulogu igra pravilan izbor i racionalna primjena oblika i sistema zarada, o čemu će biti riječi u nastavku.

Statusna funkcija zarada podrazumeva da status, određen visinom zarade, odgovara radnom statusu zaposlenog. Status se odnosi na položaj osobe u određenom sistemu društvenih odnosa i veza. Radni status je mjesto datog zaposlenog u odnosu na druge zaposlene i vertikalno i horizontalno. Dakle, visina naknade za rad je jedan od glavnih pokazatelja ovog statusa, a njeno poređenje sa sopstvenim trudom omogućava da se proceni pravičnost naknade. Ovo zahteva otvoren razvoj sistema kriterijuma za nagrađivanje određenih grupa, kategorija osoblja, uzimajući u obzir specifičnosti preduzeća, koje treba da se odraze u kolektivnom ugovoru (ugovorima). Statusna funkcija je važna, prije svega, za same zaposlene, na nivou njihovih potraživanja na platu koju zaposleni u odgovarajućim zanimanjima imaju u drugim preduzećima, te usmjerenost kadrova na viši nivo materijalnog blagostanja. Za realizaciju ove funkcije potrebna je i materijalna osnova koja je oličena u odgovarajućoj efikasnosti rada i aktivnosti kompanije u cjelini.

Regulatorna funkcija je regulacija tržišta rada i profitabilnosti firme. Naravno, ceteris paribus, zaposlenog će zaposliti preduzeće u kojem plaća više. Ali još jedna stvar je tačna - za preduzeće je neisplativo plaćati previše, inače se njegova profitabilnost smanjuje. Preduzeća zapošljavaju radnike, a radnici nude svoj rad na tržištu rada. Kao i svako tržište, tržište rada ima zakone formiranja cijene rada.

Proizvodno-udiona funkcija nadnica određuje stepen učešća živog rada (preko nadnice) u formiranju cijene dobara (proizvoda, usluga), njegov udio u ukupnim troškovima proizvodnje i troškovima rada. Ovaj udio vam omogućava da utvrdite stepen jeftinosti (visoke cijene) rada, njegovu konkurentnost na tržištu rada, jer samo živi rad pokreće utjelovljeni rad, što znači da zahtijeva obavezno poštovanje donjih granica cijene rada. i određena ograničenja povećanja plata. Ova funkcija oličava realizaciju prethodnih funkcija kroz sistem tarifnih stavova (plata) i tabela, doplata i naknada, bonusa, postupak njihovog obračuna i zavisnost od platnog spiska.

Funkcija podjele proizvodnje važna je ne samo za poslodavce, već i za zaposlene. Neki sistemi bescarinskih plata i drugi sistemi podrazumevaju blisku zavisnost individualnih plata od fonda zarada i ličnog doprinosa zaposlenog. U okviru preduzeća, fond zarada pojedinih jedinica može se graditi na sličnoj zavisnosti (preko koeficijenta doprinosa rada (KTV) ili na drugi način).

Rješenje dvosmjernog zadatka povezano je sa organizacijom plata u preduzeću:

Garantovati naknadu za svakog zaposlenog u skladu sa rezultatima njegovog rada i cijenom rada na tržištu rada;

Osigurati da poslodavac postigne takav rezultat u procesu proizvodnje koji bi mu (nakon prodaje proizvoda na tržištu robe) omogućio da nadoknadi troškove i ostvari profit.

Tako se kroz organizaciju zarada postiže neophodan kompromis između interesa poslodavca i zaposlenog, doprinoseći razvoju odnosa socijalnog partnerstva između dvije pokretačke snage tržišne ekonomije.

Ekonomska svrha nadnica je da obezbijedi uslove za ljudski život. Radi toga, osoba iznajmljuje svoje usluge. Nije iznenađujuće da radnici nastoje da ostvare visoke plate kako bi što bolje zadovoljili svoje potrebe. Štaviše, visok nivo plata može imati blagotvoran efekat na ekonomiju zemlje u cjelini, obezbjeđujući visoku potražnju za robom i uslugama.

Dakle, glavni zahtevi za organizaciju zarada u preduzeću, koji zadovoljavaju i interese zaposlenog i interese poslodavca, jeste da se obezbedi neophodno povećanje zarada; istovremeno smanjujući svoje troškove po jedinici proizvodnje; garancija povećanja plata za svakog zaposlenog kako raste efikasnost preduzeća u celini.

1.2 Oblici i sistemi nagrađivanja

Preduzeća samostalno razvijaju i odobravaju oblike i sisteme nagrađivanja. Tarifne stope i plate u preduzećima mogu se koristiti kao smjernice za diferencijaciju zarada u zavisnosti od profesije, kvalifikacija radnika i složenosti uslova njihovog rada.

Sistem plaćanja je određeni odnos između pokazatelja koji karakterišu meru (normu) rada i meru njegove isplate u okviru i iznad standarda rada, koji garantuje zaposlenom da prima platu u skladu sa stvarno ostvarenim rezultatima rada (u odnosu na norma) i cijenu dogovorenu između radnika i poslodavca radne snage.

U praksi organizovanja nadnica postoje dvije vrste racioniranja rada: tarifno (postavljanje standarda kvaliteta rada) i organizaciono-tehničko (postavljanje normativa količine rada prema postojećim organizaciono-tehničkim uslovima za njegovo sprovođenje). U Ruskoj Federaciji preduzeća najčešće koriste sistem tarifne regulacije, koji je uspostavljen u bivšem ekonomskom sistemu.

Organizacionu i tehničku regulativu obezbjeđuje svako preduzeće samostalno, ali njegova metodologija mora biti zajednička, inače će princip jednake plate za jednak rad biti osiguran samo u okviru preduzeća, ali ne iu cijelom društvu.

Osnovu naknade čini tarifni sistem, koji predstavlja skup standarda uz pomoć kojih se vrši diferencijacija i regulisanje zarada u zavisnosti od složenosti obavljenog posla; uslovi rada (normalni, teški, štetni, posebno teški i posebno štetni); prirodni i klimatski uslovi za obavljanje poslova; intenzitet i priroda posla.

Tarifni sistem uključuje sljedeće elemente: tarifnu stopu; tarifna skala; tarifni koeficijenti i tarifno-kvalifikacioni priručnik.

Tarifna skala je tabela sa satnim ili dnevnim tarifnim stavovima, počevši od prvog, najnižeg nivoa. Trenutno se uglavnom koriste šestocifrene tarifne skale koje se razlikuju u zavisnosti od uslova rada. U svakoj mreži predviđeni su tarifni stavovi za plaćanje rada na parče i radnika koji rade na određeno vrijeme.

Tarifna stopa je iznos plaćanja za rad određene složenosti, proizveden po jedinici vremena (sat, dan, mjesec). Tarifna stopa je uvijek izražena u novcu, a njena veličina raste kako se kategorija povećava.

Kategorija je pokazatelj složenosti obavljenog posla i nivoa vještina radnika. Odnos između veličina tarifnih stavova, u zavisnosti od kategorije obavljenog posla, utvrđuje se korišćenjem tarifnog koeficijenta koji je naznačen u tarifnoj skali za svaku kategoriju. Prilikom množenja odgovarajućeg tarifnog koeficijenta sa stopom (platom) prve kategorije, koja je osnovica, plata se utvrđuje za pojedinu kategoriju. Tarifni koeficijent prve kategorije jednak je jedan. Počevši od druge kategorije, tarifni koeficijent raste i dostiže maksimalnu vrijednost za najvišu kategoriju predviđenu tarifnom skalom.

UTC se može preporučiti nedržavnim preduzećima kao glavni. Što se tiče vanbudžetskih preduzeća, ona mogu samostalno, u zavisnosti od svoje finansijske situacije i mogućnosti, izraditi tarifnu skalu, odrediti broj njenih kategorija, veličinu progresivnog apsolutnog i relativnog povećanja tarifnih koeficijenata unutar mreže.

Kategorije dodijeljene radnicima, specifične službene plate koje utvrđuju zaposleni, naznačene su u ugovorima, sporazumima ili nalozima za preduzeće ili organizaciju. Na ove dokumente mora se obratiti pažnju računovodstvo, jer oni, zajedno sa izlaznim dokumentima zaposlenog ili evidencijom radnog vremena, predstavljaju osnovu za obračun plaća.

Prednost tarifnog sistema nagrađivanja je u tome što, prvo, pri određivanju visine naknade za rad omogućava uzimanje u obzir njegove složenosti i uslova za obavljanje poslova; drugo, osigurava individualizaciju naknade, uzimajući u obzir radno iskustvo, profesionalne vještine, kontinuirano radno iskustvo u organizaciji; treće, omogućava da se uzmu u obzir faktori povećanog intenziteta rada i obavljanja posla u uslovima koji odstupaju od normalnih. Obračun ovih faktora u naknadama vrši se kroz doplate i dodatke na tarifne stavove i plate.

Bescarinski sistem nagrađivanja čini zaradu zaposlenog u potpunosti zavisnim od konačnih rezultata rada tima kojem zaposleni pripada. U ovom sistemu ne postoji fiksna plata ili tarifna stopa. Upotreba ovakvog sistema je preporučljiva samo u onim situacijama kada postoji realna mogućnost da se uzmu u obzir rezultati rada zaposlenog uz opšti interes i odgovornost svakog tima.

Svi sistemi zarada, u zavisnosti od toga koji se glavni indikator koristi za određivanje rezultata rada, obično se dele u dve velike grupe, koje se nazivaju oblicima nadnica.

Oblik plata je jedna ili druga klasa sistema plata, grupisana prema glavnom indikatoru obračuna rezultata rada u procjeni rada koji zaposleni obavlja da bi ga platio.

Postoje dva glavna oblika nadnica: po satu i po komadu.

Vremenski zasnovani - oblik naknade u kojoj se plaće obračunavaju zaposlenima po fiksnoj stopi ili plata za stvarno odrađeno vrijeme.

Rad na komad - oblik naknade za stvarno obavljenu količinu posla (proizvedenih proizvoda) na osnovu trenutnih cijena po jedinici rada.

Oblici nadnica na vrijeme i po komadu imaju svoje varijante, koje se obično nazivaju sistemima.

Postoji nekoliko sistema vremenski zasnovanog oblika nagrađivanja: jednostavan vremenski zasnovan, vremenski bonus, vremenski bonus sa normalizovanim zadatkom, „fluktuirajuće plate“ itd.

Plate po jednostavnom sistemu zasnovanom na vremenu obračunavaju se po tarifnom stavu zaposlenog ove kategorije za stvarno odrađeno vrijeme. Može se podesiti satnica, dnevna, mjesečna tarifa.

Plata zaposlenog za mesec dana (Zpm) po utvrđenoj satnici tarife zaposlenog ove kategorije (Tch) utvrđuje se po formuli:

Zp.m. = Tch ChChf, (1.1)

gdje je Chf broj sati stvarno odrađenih u mjesecu.

Na sličan način se utvrđuju plate radnika za mjesec dana po dnevnom tarifnom stavu.

Uz mjesečnu isplatu, obračun zarada se vrši na osnovu fiksnih mjesečnih zarada (stopa), broja stvarno odrađenih radnih dana od strane zaposlenog u datom mjesecu, kao i planiranog broja radnih dana prema radu. raspored za dati mjesec.

Sistem zarada na vreme – predstavlja kombinaciju proste plaće na određeno vreme sa bonusima za ispunjenje kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja prema posebnim odredbama o bonusima zaposlenih.

Prema sistemu plata, plate se ne isplaćuju po tarifnim stavovima, već prema utvrđenim mjesečnim službenim platama. Službeni sistem plata se koristi za menadžere, stručnjake i zaposlene. Službena mjesečna plata - apsolutni iznos plate, utvrđen u skladu sa radnim mjestom. Sistem plata može uključivati ​​elemente bonusa za kvantitativne i kvalitativne pokazatelje.

Varijabilni dio plate uključuje elemente kao što su prirezi i dodaci. Oni su po svojoj prirodi bliski upravo ovom dijelu plate, ali se po učestalosti razlikuju od službene plate ili tarifne stope. Svaki element plaće obavlja svoje funkcije. Dodatna plaćanja i dodaci obično su povezani sa posebnim uslovima rada. Relativno su stabilni i personalizovani, odnosno postavljeni za određenu osobu.

Određeni broj doplata i naknada je obavezan za preduzeća svih oblika svojine. Njihovo plaćanje je garantovano od strane države i utvrđeno je Zakonom o radu Ruske Federacije. U određenim oblastima primjene rada primjenjuju se i drugi dodaci i dodaci. U većini slučajeva, ove doplate su takođe obavezne, ali se o njihovim konkretnim iznosima dogovara direktno u samom preduzeću.

Po prirodi plaćanja, doplate i dodaci dijele se na kompenzacijske (za rad uveče i noću; za prekovremeni rad; za rad vikendom i praznicima i sl.) i stimulativne (za VSS (specijaliste); za stručne vještine (radnici) za rad sa manjim brojem zaposlenih i sl.).

Dakle, posebnosti rada se ogledaju u doplatama i dodacima, čiju listu preduzeće utvrđuje samostalno, ne kršeći državne garancije za njihove kompenzacione vrste. Prirezi i dodaci se mogu odrediti u procentima od stalnog dijela plate ili u apsolutnim iznosima.

Preduzeća bilo kog oblika svojine moraju imati kadrovske tabele odobrene od rukovodstva preduzeća, u kojima se navode pozicije zaposlenih i mesečne plate koje odgovaraju ovim službenicima.

Mjesečna zarada svake kategorije radnika može biti diferencirana u zavisnosti od nivoa kvalifikacije, akademskog zvanja, stepena i sl. u skladu sa propisom o struci (poziciji).

Rukovodstvo, inženjersko-tehnički radnici i namještenici za rezultate finansijsko-ekonomske djelatnosti mogu biti nagrađeni iz dobiti preduzeća prema odredbama koje odobri preduzeće.

Naknada rukovodilaca državnih preduzeća mora biti predviđena ugovorom o radu (ugovoru), pa se naziva ugovorna.

Sistem plata po komadu se koristi kada je moguće uzeti u obzir kvantitativne pokazatelje rezultata rada i prilagoditi ga postavljanjem standarda proizvodnje, vremenskih standarda i normalizovanog proizvodnog zadatka. Prema sistemu nagrađivanja radnika po komadu, plaćanje se vrši po komadu u skladu sa količinom proizvedenih proizvoda. Osnovica zarada po komadu je cijena po komadu po jedinici proizvoda, radova, usluga, koja se utvrđuje po formuli:

Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)

gdje je Tst - satna tarifna stopa obavljenog posla, rub.;

Nchvyr, - stopa rada po satu rada;

Crvena - stopa.

Komad, a shodno tome i komadni oblik naknade, može biti individualan i kolektivan.

U zavisnosti od načina obračuna zarade po komadu, postoji nekoliko oblika naknade.

Direktan sistem plata po komadu - kada se rad zaposlenih plaća po komadu direktno za broj proizvoda (operacija) proizvedenih prema sljedećoj formuli:

Zed = RedCV, (1.3)

gdje Zed - zarada po komadu, rub;

Crvena - cijena;

B je broj proizvedenih proizvoda.

Može se koristiti tamo gde povećanje proizvodnje zavisi uglavnom od radnika, gde je rad izvođača racioniran, gde dolazi do izražaja potreba za proširenjem proizvodnje proizvoda i usluga. Ovaj sistem ne stimuliše dovoljno radnika da poboljša kvalitet proizvoda i da ekonomično koristi proizvodne resurse.

Bonus na komad - kada plaće uključuju bonuse za prekoračenje standarda proizvodnje, postizanje određenih pokazatelja kvaliteta: isporuka posla od prve prezentacije, odsustvo braka, reklamacije, ušteda materijala. Služi kao osnova za motivaciju zaposlenih da poboljšaju i kvantitativne i kvalitativne rezultate rada.

Indirektni rad po komadu se koristi za plaćanje rada pomoćnih radnika (popravljači, komisioneri itd.). Visina njihove zarade utvrđuje se kao procenat zarade glavnih radnika čijim radom služe:

U slučaju indirektnog plaćanja po komadu, stopa se utvrđuje na osnovu tarifnog iznosa normiranog predmeta glavnog posla, koji opslužuje indirektni radnik po komadu:

gdje je Pk indirektna cijena po komadu, rub. and cop.;

Ts - tarifna stopa, rub. and cop.;

Q je normalizovani obim glavnog posla indirektnog radnika, koji opslužuje indirektni radnik.

Ovaj sistem motiviše zainteresovanost radnika za unapređenje održavanja proizvodnih procesa, racionalno korišćenje resursa itd.

Akord - kada se ukupna zarada utvrđuje za obavljanje određenih faza rada ili za cijeli obim obavljenog posla. Varijanta oblika rada po komadu je naknada zaposlenih koji nisu zaposleni u preduzeću i obavljaju poslove po zaključenim ugovorima građanskog prava. Paušalno nagrađivanje stimuliše obavljanje čitavog spektra poslova sa manjim brojem zaposlenih i za kraće vreme.

Stope rada na komad se utvrđuju uz individualni oblik naknade prema formuli:

Sa kolektivnim oblikom rada prema formuli:

gdje je Rak stopa po komadu, rub. i policajac;

Pi - cijena i-te vrste rada, rub. i policajac;

gi - obim i-te vrste rada u fizičkim jedinicama;

Q - ukupna količina rada na konačnom rezultatu, u fizičkom smislu.

Za skraćivanje rokova za završetak posla po komadu uz kvalitetno obavljanje posla radnicima se isplaćuje bonus. Tada će se sistem zvati accord-bonus.

Od ostalih oblika plaćanja, treba istaći bescarinski model, koji je usmjeren na poboljšanje organizacije i stimulacije rada. Sintetizuje glavne prednosti plata po radnom vremenu i plaćanju po komadu i obezbeđuje fleksibilno povezivanje plata sa učinkom preduzeća i pojedinačnih zaposlenih. Zasniva se na potpunoj zavisnosti plate zaposlenih od konačnih rezultata rada radnog kolektiva i ocene rada radnika. Njegova suština leži u činjenici da se svakom zaposleniku tima dodjeljuje određeni nivo kvalifikacije, koji ne čini platu. Ovaj model se može primijeniti:

Na osnovu konstantnog koeficijenta nivoa kvalifikacije zaposlenog;

Na osnovu konstantnih i trenutnih koeficijenata nivoa vještina.

U prvom slučaju, za zaposlenog se utvrđuje jedinstveni konstantni koeficijent nivoa kvalifikacije, koji odražava njegov doprinos rezultatu rada tima. U drugom slučaju, konstantni koeficijent se postavlja u skladu sa glavnim rezultatima rada zaposlenog, uzimajući u obzir njegove kvalifikacije, produktivnost rada, odnos prema poslu, a trenutni koeficijent uzima u obzir karakteristike rada u datom periodu rada. vrijeme.

Dakle, u praksi organizovanja plata postoje dvije vrste sistema zarada: tarifni i netarifni. Razlikuju se i sljedeći glavni oblici nadnica: vremenski, rad po komadu i rad po komadu.

1.3 Strana iskustva u primeni savremenih oblika i sistema nagrađivanja

U stranim zemljama stečeno je veliko iskustvo u primeni širokog spektra sistema plata. Sisteme pojedinih zemalja karakterišu distinktivne karakteristike: Švedska - plate solidarnosti, Japan - plaćanje za iskustvo i inovacije, Nemačka - podsticanje rasta produktivnosti, SAD - plaćanje kvalifikacija, Velika Britanija - plaćanje prema individualnim ugovorima, u Francuskoj - individualizacija plata, Italija - isplata kolektivnih i individualnih doplata na tarifnu stopu industrije i doplata zbog rasta troškova života. Istovremeno, postoji opšti fokus sistema plata na povećanje efikasnosti proizvodnje.

U zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, one postepeno napuštaju tradicionalne oblike nadnica u zavisnosti od individualne proizvodnje. To je zbog činjenice da je u uslovima naučno-tehnološkog napretka sve teže izmeriti lični doprinos pojedinog radnika ukupnom proizvodnom procesu, s jedne strane, as druge strane zadacima stimulisanja saradnje. u radnom kolektivu dolazi do izražaja sposobnost njihovih članova da se restrukturiraju i percipiraju inovacije, te osjećaj odgovornosti za pouzdanost i kvalitet proizvoda. Otuda i orijentacija na vremenski zasnovane oblike nagrađivanja, koji se baziraju prvenstveno na stepenu upotrebe mašina, uštedi u sirovinama i energiji, marljivosti u radu i sl., tj. pokazatelji uspješnosti na nivou grupe (tima) i tima kompanije u cjelini. Međutim, neto plaće se ne primjenjuju. Svi sistemi vremenskog oblika nagrađivanja zasnovani su na normativnoj osnovi, što povećava njegovu efikasnost. Na istom mjestu gdje je očuvan oblik rada po komadu, dolazi do generalnog smanjenja varijabilnog dijela zarada.

U Švedskoj se povećao varijabilni dio plate koji je povezan sa ukupnim učinkom, tradicionalni oblici rada po komadu su izgubili na važnosti, naglasak je na bonus sistemima i nagrađivanju uspjeha u produktivnom povratu na nivou grupe.

U Njemačkoj se, pored fleksibilnih oblika organizacije rada, velika pažnja poklanja naknadi za kombinovanje zanimanja i preuzimanje dodatne odgovornosti. Shodno tome, struktura plata uzima u obzir faktore kao što su psihički stres i odgovornost za organizaciju rada, za njegov kvalitet, za osiguranje funkcionisanja opreme.

Sistem zasluga se takođe koristi u politici zarada. Sistem „vrednovanja zasluga“ je osmišljen tako da se utvrđuju plate za zaposlene istih kvalifikacija, ali sa različitim pokazateljima kvaliteta rada. Faktori po kojima se zaposleni ocenjuju mogu biti proizvodni (usklađenost sa standardima, stepen braka, korišćenje radnog vremena itd.) i lični (inicijativa, radna i kreativna aktivnost, preuzimanje odgovornosti za odluke u proizvodnji, sposobnost za rad u tim i sl.). Metode vrednovanja zasluga zaposlenih su različite – bodovanje, ispitivanje, stručno vrednovanje, grupisanje zaposlenih na osnovu rezultata vrednovanja njihovog rada. Procjena zasluga se najviše koristi u Sjedinjenim Državama.

Različiti oblici finansijskog učešća zaposlenih doprinose produbljivanju interesovanja zaposlenih za poslove kompanije, podstiču osoblje na visokoefikasan rad, što se u konačnici pretvara u povećanje profita i produktivnosti rada.

Stimulacija poboljšanja kvaliteta radne snage (razvoj kadrova) ima za cilj:

Zapošljavanje i odabir osoblja po prijemu u radni odnos;

Sistematsko certificiranje osoblja;

Konsolidacija osoblja u preduzećima;

Stvaranje odgovarajućih organizacionih, tehničkih i socio-ekonomskih uslova za rad u preduzećima;

Materijalni podsticaji za kontinuirani rast stručnog i kvalifikacionog nivoa zaposlenih.

Mehanizam razvoja kadrova implementiran je u specifične sisteme nagrađivanja, doplata i naknada. Posebno važnu ulogu imaju dodatne stope prihoda koje zaposleni primaju od preduzeća.

1) Sistem privlačenja zaposlenih u preduzeće može da obezbedi, na primer, za mlade ljude dovoljno visoke početne stope zarada koje ne zahtevaju materijalne podsticaje. U Japanu je predviđen poseban porodični dodatak za mlade, čija se veličina smanjuje sa godinama i dužinom radnog staža istovremeno sa povećanjem osnovne plate, što odražava povećanje profesionalnog i kvalifikacionog nivoa zaposlenog.

2) Različite metode sertifikacije se široko koriste u stranim zemljama. Najpoznatija metoda je procjena zasluga zaposlenog. Suština ove procjene je u tome da zaposleni sa istim kvalifikacijama i na istim pozicijama, zbog svojih sposobnosti, iskustva, ciljeva, mogu postići različite rezultate. Procjena zasluga u preduzećima može se koristiti za donošenje odluka o napredovanju, povećanju (smanjenju) plata, stručnom osposobljavanju (prekvalifikaciji), obnavljanju (raskidu) ugovora, otpuštanju s posla.

Vrednovanje poslovnih, ličnih kvaliteta zaposlenih je važan alat za povećanje njihove konkurentnosti na unutarkompanijskom tržištu rada.

3) Zadržavanje osoblja u preduzeću se dešava kroz postojeće sisteme zarada, socijalnih davanja, dividendi na akcije preduzeća itd. Japan ima najzanimljivije iskustvo zadržavanja osoblja uz pomoć platnog sistema, gdje su plate za one koji se prvi put zapošljavaju 3,5-4 puta niže od onih koji već završavaju karijeru u ovoj firmi. Sistem "doživotnog zapošljavanja" predviđa automatska povećanja plata u skladu sa godinama radnika. Ali nedavno je ovaj sistem dopunjen nagradama za dostignuća. U sklopu same plate postoje i "doplate za život", koje uključuju stanovanje, prevoz i slične vrste naknada za različite životne potrebe. Ukupan iznos ovih naknada iznosi 9-10% od tarifnih primanja zaposlenog, au ukupnom iznosu zarada to je neznatan iznos. Ipak, čini se da nijedna od vitalnih težnji radnika ne izmiče pažnji poslodavca. Razvoju osjećaja zajedništva osoblja sa firmom služe dodatne socijalne beneficije, beneficije i usluge koje se pružaju osoblju na „dobrovoljnoj“ osnovi pored obaveznih koje je uspostavio državni sistem socijalnog osiguranja. To uključuje starosne odredbe među kompanijama koje su pretvorene iz bivših fondova otpremnina. Oko 10% kompanija u Japanu ima penzione fondove. Ova sredstva imaju poreske olakšice, što firmama daje dodatni podsticaj da zadrže osoblje.

4) Stvaranje odgovarajućeg nivoa organizaciono-tehničkih uslova u preduzećima manifestuje se u sistematskom obnavljanju opreme i tehnologije, unapređenju uslova rada, što, pod jednakim uslovima, doprinosi privlačenju i zadržavanju kadrova. Visok organizacioni i tehnički nivo proizvodnje uzrokuje povećanje produktivnosti rada, dovodi do povećanja kvaliteta proizvoda i smanjenja gubitka radnog vremena. Ovi uslovi takođe uključuju organizaciju i regulaciju rada – ovo drugo je element organizacije nadnica i samim tim utiče na njenu veličinu i diferencijaciju. Društveno-ekonomski uslovi rada su metode njegovog materijalnog i moralnog nagrađivanja. Među njima značajnu ulogu imaju metode utvrđivanja i regulisanja stopa i plata: ujednačene stope zarada, automatsko povećanje stopa zarada, mijenjanje stopa na osnovu rezultata ocjenjivanja zasluga. To nam omogućava da uzmemo u obzir specifičnosti pojedinih djelatnosti i grupa radnika.

5) Podsticanje stalnog unapređenja nivoa kvalifikacija obezbeđuje se korišćenjem sistema plaćanja znanja, kvalifikacija, kombinovanja zanimanja i dr. Suština plaćanja za znanje je da je zaposlenik plaćen ne samo za ono što radi na radnom mjestu, već i za ono što potencijalno može učiniti, imajući za to količinu znanja. Ovaj sistem je efikasan u uslovima brze modernizacije proizvodnje, prelaska na proizvodnju novih proizvoda.

Iskustvo stranih zemalja, tzv. klasično tržište (npr. Francuska, Njemačka, Švedska, Japan itd.) zaslužuje najveću pažnju. Glavni oblici regulacije plata su:

državna regulacija - uspostavljanje minimalne plate, maksimalna veličina njenog rasta tokom inflacije, poreska politika;

regulacija kolektivnog pregovaranja na nacionalnom i sektorskom nivou - na osnovu ugovora između vlade, čelnika industrije i sindikata, opšta procedura za indeksiranje dohotka, oblici i sistemi zarada, veličina jednokratnog povećanja njenog nivoa, socijalna davanja i naknade (uključujući naknade za nezaposlene) se utvrđuju;

korporativni kolektivni ugovori - firme određuju veličinu tarifnih stavova i plata, doplata i naknada, odobravaju sistem podjele dobiti itd.;

tržište rada - određuje prosječnu platu itd.

Svi ovi oblici su usko povezani, međusobno djeluju i utiču jedni na druge, stvarajući jedinstven mehanizam za regulisanje nadnica. Razmotrimo detaljnije karakteristike i specifične alate za regulisanje i organizovanje nadnica na primjeru Francuske.

Državno regulisanje zarada vrši se u tri pravca: kroz poreski sistem, zakonodavstvo i ugovore o radu, kao i uspostavljanje zavisnosti rasta fonda zarada od dinamike inflacije. Jedan od elemenata koji čine osnovu za obračun lokalnih poreza je fond zarada (18% njegove vrijednosti). Neke druge poreske uplate preduzeća takođe su povezane sa fondom platnog spiska. Tako se 2,6% fonda prenosi državnim organizacijama koje se bave prekvalifikacijom kadrova (ako preduzeće nema takav centar), a 1% specijalizovanim organizacijama koje grade stambene objekte (ako nema sopstvene izgradnje). To znači da čak i malo povećanje plata može dovesti do primjetnog smanjenja neto prihoda koji ostaje na raspolaganju preduzeću. Ovi gubici se mogu izbjeći poboljšanjem korištenja raspoloživih radnih resursa, uvođenjem progresivne tehnologije, savremenih metoda organizacije i upravljanja proizvodnjom.

Centralna karika u regulisanju rasta fonda zarada je zakon o radu i ugovorni odnosi o pitanjima plata između sindikata, ministarstava, preduzeća i pojedinaca radnika. Zakonom o radu, koji je usvojila Skupština, utvrđuju se osnovne socijalne garancije za radnike: minimalna zarada, uslovi za dodelu naknade za nezaposlene, visina penzije i potrebno radno iskustvo za njeno primanje, trajanje plaćenog odsustva, principi zapošljavanja, a na osnovu njega se rješavaju i druga pitanja koja direktno ili indirektno utiču na formiranje fonda zarada i socijalnih troškova.

U sporazumima između sektorskih sindikata i ministarstava (nacionalni ugovori o radu) uspostavljaju se tarifni sistemi koji su jedinstveni za sektore privrede sa prilično širokim rasponom plata unutar svake kategorije. Nacionalni ugovori o radu takođe definišu dužinu radnog staža za povećanje plata. Na primjer, nakon dvije godine, plata zaposlenog može biti povećana za 2% stope, uz godišnju pozitivnu potvrdu.

Ugovori o naknadi rada zaključeni na nivou preduzeća formalizovani su u vidu kolektivnih ugovora i ugovora o radu. Kolektivni ugovor zaključuju preduzeća i zaposleni u dogovoru sa lokalnim sindikatom. Ugovorom je predviđena visina tarifnih stavova i plata koji su na snazi ​​u preduzeću, kao i drugi uslovi za naknadu (isplata za praznike, godišnje naknade, razne vrste doplata).

Ugovor o radu (ugovor) zaključuje se između zaposlenog i uprave preduzeća. Određuje konkretan iznos plata i druge uslove naknade.

U zavisnosti od kvaliteta i efikasnosti rada u mnogim preduzećima, zaposlenima se isplaćuje godišnji bonus (trinaesta plata). Jednom u tri godine, na osnovu posebnog ugovora o kamati na prihod, plaća im se premija na ostvareni prihod, po pravilu ne više od 1,5 tarifnog iznosa. Godišnja naknada zaposlenima se izdaje na pet godina. Za to vrijeme iznos naknade se pripisuje na poseban bankovni račun, kamata na koji se ne oporezuje, čime se stvara interes za rad u preduzeću.

U Francuskoj takođe postoji mehanizam za regulisanje fonda zarada u zavisnosti od inflacije. Konfederacije preduzeća i finansijska uprava dogovaraju se i utvrđuju iznos fonda plata za narednu godinu, ali povećanje fonda zarada ne bi trebalo da prestigne porast inflacije.

U zaključku, treba napomenuti da se francusko ili bilo koje drugo iskustvo ne može mehanički prenijeti u našu ekonomiju. Međutim, njegova analiza je korisna. To će pomoći da se intenzivira potraga za novim pristupima i modelima organizacije i regulisanja zarada u savremenim uslovima. Ali ne samo u inostranstvu, razvijaju se i primenjuju novi modeli nagrađivanja. U našoj zemlji je stečeno iskustvo u uvođenju tako originalnog i perspektivnog sistema nagrađivanja kao što je „bescarinski“.

plate kompanije

2. Analiza sistema plata u preduzeću na primjeru VKM-Stal doo

2.1 Studija trenutnog stanja radnih resursa u preduzeću

Društvo sa ograničenom odgovornošću "VKM-Steel" osnovano je na osnovu odluke osnivača (Odluka osnivača br. 1 od 12. maja 2005. godine) iu skladu sa Federalnim zakonom br. 14-FZ od 08.02.1998. O društvima sa ograničenom odgovornošću".

Glavni ciljevi doo "VKM-Steel" su:

Proširenje tržišta prodaje kroz razvoj novih vrsta proizvoda i povećanje konkurentnosti proizvedenih proizvoda, uzimajući u obzir izvozni potencijal;

Razvoj novih savremenih mehanizama za finansiranje investicionih projekata kombinacijom sopstvenih i pozajmljenih sredstava investitora i državne podrške;

Osiguravanje društvenog i komercijalnog uticaja kroz značajno povećanje obima proizvodnje, povećanje broja radnih mjesta i rast plata.

Glavne aktivnosti VKM-Stal doo su:

Proizvodnja čeličnih odljevaka za teretne željezničke vagone;

Razvoj, proizvodnja i prodaja hemijske, gasne, naftne i dr

Oprema, specijalizirana automobilska oprema i rezervni dijelovi, teretni vozni park za željeznički transport;

Razvoj i integracija najnovijih vrsta tehnologija koje povećavaju funkcionalna i potrošačka svojstva industrijskih proizvoda i robe široke potrošnje;

Obavljanje inostrane ekonomske aktivnosti;

Savjetovanje i ekspertiza o ekonomskim, pravnim i finansijskim aktivnostima;

Sprovođenje aktivnosti leasinga;

Pružanje usluga željezničkog prijevoza robe;

Privlačenje pozajmljenih sredstava i ulaganja u zemlji i inostranstvu u svim oblicima koji se koriste u komercijalnoj praksi, uključujući prodaju i kupovinu akcija, obveznica, mjenica i drugih hartija od vrijednosti;

Pružanje konzultantskih usluga u području upravljanja organizacijama;

Organizacija i obavljanje komercijalnih poslova na tržištu hartija od vrijednosti.

Svo osoblje preduzeća je podeljeno na osoblje glavne delatnosti (industrijsko i proizvodno) i osoblje organizacija koje se nalaze na bilansu preduzeća (neindustrijsko, neosnovno osoblje).

Sigurnost preduzeća radnim resursima prikazana je u tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Sigurnost preduzeća "VKM-Stal" doo sa radnim resursima za 2010-2012.

	Broj osoba, osoba	Odstupanje 2012. do 2010. (+,-)
Prosječan broj zaposlenih
Ukupno radnika
Uključujući: Osnovni radnici; Pomoćni radnici
Total RFP

Na kraju 2012. godine platni spisak zaposlenih iznosio je 2058 lica (2011 - 2028 lica, 2010 - 1884), od čega je 494 lica bilo zaposleno u pomoćnoj proizvodnji, 1473 lica direktno u glavnoj proizvodnji, 91 osoba u administraciji .

Najvažnija faza u analizi snabdijevanja preduzeća radnom snagom je proučavanje njenog kretanja. Za karakterizaciju kretanja radne snage u VKM-Steel doo analiziramo tabelu 2.2.

Tabela 2.2 - Podaci za analizu kretanja radne snage VKM-Stal doo za 2010-2012.

	Indikator				Odstupanje 2012. od 2010. godine	Rast od 2012. do 2010. godine, %
	Sastoji se od zaposlenih na početku perioda, osoba.
	Ukupno prihvaćeno, pers.
	Ukupno odustalo, ljudi, uključujući:
	Na vlastiti zahtjev;
	Prebačen u druga preduzeća
	Otpušten zbog povrede radne discipline;
	O smanjenju
	Sastoji se od zaposlenih na kraju perioda, osoba.
	Prosječan broj zaposlenih, osoba
	Broj zaposlenih koji su radili godinu dana, osoba.
	Koeficijent obrta unosa, % (str. 2: str. 9)
	Omjer penzionisanja, % (str.3:str.9)
	Omjer ukupnog prometa, % [(red 2+red 3): red 9]
	Stopa fluktuacije osoblja, % [(str.4+str.6):str.9]
	Stopa zadržavanja kadrova, % (str.10:str.9)

Iz podataka u tabeli 2.2 može se vidjeti da je u posmatranom preduzeću ukupan koeficijent prometa za period 2010-2012. smanjen za 31%. Stopa fluktuacije za prijem u 2012. je niža od stope penzionisanja.

Velika pažnja se poklanja disciplini u preduzeću, pa je broj otpuštenih zbog kršenja radne discipline (izostanci, kašnjenja i sl.) smanjen za 2 puta. S druge strane, 2012. godine svojom voljom otišlo je 14 osoba manje - 276 osoba (uključujući i zaposlene na određeno vrijeme).

Procenat angažovanih radnika smanjen je za 42%. Povećao se i broj zaposlenih koji su radili u preduzeću tokom cijele godine. Može se zaključiti da su radnici zadovoljni uslovima rada i visinom zarada.

Tabela 2.3 - Upotreba radnih resursa u VKM-Steel doo za 2010-2012.

Indikator				Odstupanje 2012. do 2010. +/-
Prosječan broj radnika (HR)
Godišnje radi jedan radnik:
Sati (H)
Prosječan radni dan (P), sati
Fond radnog vremena, h.

Podaci u tabeli 2.3 nam omogućavaju da konstatujemo da je u analiziranom preduzeću fond stvarnog radnog vremena povećan u periodu istraživanja 2010-2012. za 4.318.83,3 sata Raspoloživi resursi rada OOO VKM-Steel nisu u potpunosti iskorišteni. Jedan radnik je u prosjeku radio 237,2 dana umjesto 238,2, s tim da je ekstraplanirani cjelodnevni gubitak radnog vremena iznosio 1 dan po radniku, odnosno 1682 dana za sve.

Za utvrđivanje uzroka cjelodnevnih i unutarsmjenskih gubitaka radnog vremena upoređuju se podaci stvarnog i planiranog stanja radnog vremena (tabela 2.4.)

Tabela 2.4 - Stanje radnog vremena po jednom prosječnom radniku VKM-Stal doo

seminarski rad, dodan 08.08.2011

Teorijski aspekti organizacije zarada. Pojam, suština, elementi, funkcije i vrste zarada. Tarifni sistem zarada. Moderni sistemi u Rusiji. Analiza postojećeg sistema plata u preduzeću, poboljšanje njegove efikasnosti.

rad, dodato 16.01.2012

Teorijske osnove zarada u savremenim uslovima. Suština i funkcije nadnice, njeni oblici, sistemi i metode vrednovanja. Analiza formiranja i korišćenja platnog fonda u preduzeću, ekonomska efikasnost njegovog korišćenja.

seminarski rad, dodan 18.02.2013

Društveno-ekonomska suština nadnice i osnova njenog organizovanja. Analiza sistema naknada u preduzeću Prehrambeni kombinat AMSU. Efikasnost korišćenja sistema zarada i mere za njegovo unapređenje u analiziranom preduzeću.

seminarski rad, dodan 13.04.2008

Suština, funkcije i vrijednost nadnica; oblici i sistemi nagrađivanja; domaće i strano iskustvo. Analiza organizacije rada i oblika njegovog plaćanja u OAO OOMZ "Transprogress", sistem bonusa i podsticaja za zaposlene, visina naknade.

teze, dodato 03.06.2014

Teorijske osnove zarada: savremene transformacije u ovoj oblasti, glavni oblici i sistemi zarada. Karakteristike marketing istraživanja stimulacije rada u inostranstvu. Procjena efektivnosti korišćenja sredstava za plate.

disertacije, dodato 25.05.2010

Analiza nivoa produktivnosti rada, dinamike i strukture radnih resursa preduzeća. Suština i funkcije nadnice, postupak njenog obračuna, procjena efikasnosti korištenja. Oblici i sistemi nagrađivanja i uslovi za njihovu primenu u organizaciji.

seminarski rad, dodan 16.06.2014

Ekonomski sadržaj nadnice i njena organizacija. Oblici i sistemi zarada. Procjena finansijskog stanja DOO "M. Egorova", analiza rada i plata u preduzeću. Načini poboljšanja plata i podsticaja za rad u preduzeću.

	Indikator				Činjenica odstupanja. 2012, +/-	Činjenica o rastu. 2012, %
						od činjenice iz 2010	iz plana za 2012	zapravo 2010.	prema planu za 2012
	Kalendarski fond vremena, uklj.
	Svečano
	Vikend
	Fond nominalnog radnog vremena, dani
	Odsustva sa posla, dani, uključujući:
	Godišnji praznici
	Fond izlaznosti radnog vremena, dana
	Trajanje radnog dana, sat.
	Budžet radnog vremena, sat
	Predpraznični skraćeni dani, sat.
	Zastoj u smjeni, sat
	Fond korisnog radnog vremena, sat

Organizaciju nagrađivanja zaposlenih u VKM-Steel doo uglavnom sprovode dvije strukturne jedinice: Sektor za organizaciju rada i zarada (OOTiZ) i Sektor za ljudske resurse (OK), ali nijedna ne rješava motivacione probleme. HSE i QA podnose izvještaj direktno direktoru za socijalna pitanja, koji zauzvrat odgovara generalnom direktoru.

Rukovodilac ljudskih resursa odgovoran je za sljedeće funkcije:

• - kontrolu nad organizacionom kulturom preduzeća, odnosno poštovanjem normi i vrednosti;
• - vođenje poslova na kadroviranju preduzeća radnicima i namještenicima traženih struka, specijalnosti i kvalifikacija;
• - upoznavanje radnika sa potrebnom dokumentacijom prilikom prijema sa uslovima rada i njegovom naplatom;
• - zaključivanje ugovora o radu i razgovor sa zaposlenima koji su podnijeli zahtjev za otkaz;
• - obavljanje poslova na pojašnjenju i poštovanju pravila internog radnog zakonodavstva;
• - sprovođenje poslova na odabiru, odabiru i raspoređivanju kadrova na osnovu ocjene njihovih kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta;
• - sprovođenje sistematske analize kadrovskog rada u preduzeću, izrada predloga za njegovo unapređenje.

DOO „VKM-Stal“ ima Pravilnik „O plaćanju i podsticajima za rad rukovodilaca, specijalista i zaposlenih; glavni radnici i pomoćni radnici ”(za glavna i pomoćna radna mjesta razvijaju se posebno za svaku radionicu). Uvedeni su kako bi se povećala motivacija za rad zaposlenih, osigurala materijalna zainteresovanost za poboljšanje kvalitativnih i kvantitativnih rezultata rada, ispunili planirani ciljevi za proizvodnju tržišnih proizvoda, smanjili troškovi proizvodnje jedinice proizvoda (rad, usluge). ), poboljšati kvalitet proizvoda i ostvariti profit.

Plata je bila i ostaje jedan od najvažnijih faktora motivacije. Razmotrite kako se plaća i stimuliše rad osoblja preduzeća.

Naknada rada glavnih i pomoćnih radnika radionica vrši se po sistemu plata po komadu - bonus i po komadu. Garancija naknade je minimalna zarada utvrđena u Ruskoj Federaciji.

U preduzeću VKM-Steel doo koriste se sljedeći sistemi plata: vremenski - bonus i po komadu - bonus.

Obračun osnovne zarade (stalni dio) zaposlenih u VKM-Steel doo vrši se prema tabeli 2.6.

Naknada zaposlenih vrši se iz jedinstvenog fonda zarada, u zavisnosti od količine i kvaliteta utrošenog rada. Određuje se u zavisnosti od obima, složenosti i stepena odgovornosti obavljenog posla, kvalifikacije, rezultata ličnog radnog doprinosa i kvaliteta rada, kao i rezultata privrednih i finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Plata rukovodilaca, specijalista i zaposlenih uključuje, pored službene plate, i sledeća davanja iz fonda platnog spiska:

• - dodatak za koeficijent kvalitetnog odnosa prema radu;
• - bonus za postizanje određenih pokazatelja uspješnosti u skladu sa Pravilnikom o bonusima.

Tabela 2.6 - Sastav osnovne zarade (stalni dio) zaposlenih u VKM-Stal doo

Vrsta plaćanja	Računska metoda
Radnici na komade - prema nazivu vrste posla i zanimanja	Komad pomnožen sa količinom obavljenog posla (za finalni dobar proizvod prihvaćen od strane Odeljenja kontrole kvaliteta i predat u prodajno skladište ili druge divizije)
Radnici u vremenu - prema veličini kvalifikacione kategorije i nazivu profesije	Satnica pomnožena sa stvarno odrađenim satima
Menadžeri, stručnjaci i zaposleni (RSiS) - prema visini službene plate prema kadrovskoj tabeli	Plata pomnožena sa stvarno odrađenim satima

Službena plata je zagarantovana novčana nagrada zaposlenom za obavljanje zadataka i utvrđuje se prema tarifnoj skali, uzimajući u obzir složenost posla, kvalifikaciju zaposlenog i značaj strukturne jedinice.

Radi jačanja lične odgovornosti zaposlenih za kvalitet njihovog rada, blagovremenog sprovođenja organizacionih i administrativnih dokumenata preduzeća, visoke discipline u radu, uvode se dodatni materijalni podsticaji - dodatak za koeficijent kvalitetnog odnosa prema radu (KKT).

Bonus na koeficijent kvalitetnog odnosa prema radu odražava lični stav neposrednog rukovodioca o kvalitetnom odnosu prema radu zaposlenog koji mu je podređen. Visina naknade za KPK utvrđuje se od službene plate i zavisi od ocjene rada zaposlenog za izvještajni mjesec. Maksimalni iznos je 0,67 (tabela 2.7).

Tabela 2.7 - Indikatori za ocjenu kvaliteta rada menadžera, stručnjaka i zaposlenika VKM-Stal doo

Ocjenu kvaliteta rada zaposlenih vrši rukovodilac strukturne jedinice, a za direktore u oblastima - generalni direktor.

Preduzeće evidentira za svakog radnika (grupu radnika sa kolektivnom odgovornošću) sve slučajeve nepoštovanja određenih regulatornih zahtjeva za stručnost, obavljanje radnih obaveza, kao i slučajeve donošenja i nedonošenja efektivnih odluka u ekstremnim ili kritičnim situacijama.

Kao dodatni poticaj na osnovu rezultata rada strukturne jedinice za izvještajni period, zaposlenima se dodjeljuje bonus u pogledu pokazatelja iu iznosima u skladu sa Pravilnikom „O bonusima za rukovodioce, stručnjake i zaposlene u DOO VKM- čelik“ i Pravilnika „O naknadama i podsticajima za rad ključnih radnika i pomoćnih radnika“.

Planirani maksimalni bonus u preduzeću je 50%. Bonus se obračunava po ispunjenju glavnih i dodatnih indikatora bonusa.

Glavni indikator bonusa za sve strukturne sektore i rukovodioce svih nivoa je pokazatelj „Ispunjenje plana dobiti od prodaje proizvoda“, za čiju realizaciju se naplaćuje bonus od 20%.

Glavni pokazatelj bonusa za glavne radnike je pokazatelj „Ispunjenost standarda proizvodnje za 100%.“ Indikatori bonusa za glavne radnike prikazani su u tabeli 2.8.

Tabela 2.8 - Indikatori bonusa za glavne i pomoćne radnike VKM-Stal doo

	Bonus stopa
	Za osnovne radnike: - ispunjenje proizvodnih normi 100%; - nema neispravnih proizvoda
	Za pomoćne radnike različitih strukturnih odjela: a) čistač industrijskih prostorija, uslužnih prostorija, kupatila; garderober: blagovremeno i kvalitetno obavljanje zadataka; 2) uzorno održavanje fiksnih prostora (kupatila i sl.) b) za majstora, tokara, mlinara, električara, utovarivača, brusilica: 1) ispunjenost standarda proizvodnje od strane glavnog radnika; 2) nema zastoja na montažnoj liniji

Osnova za obračunavanje bonusa radnicima su podaci operativnog računovodstva, računovodstva i statističkog izvještavanja.

Iznos premije može se smanjiti za: proizvodnju nekvalitetnih proizvoda; nepoštovanje tehnološkog procesa od strane radnika; neuspeh da se obezbede planirani rezultati odgovarajućih proizvoda; neispunjavanje planova i mjera zaštite prirode; nepreduzimanje mjera za jačanje reda i discipline; prekoračenje normativnih ispuštanja MPC; nepoštivanje naredbi i naloga uprave; niska kultura proizvodnje; izostanak s posla, itd.

Dodatna plaćanja na plate se takođe vrše u preduzeću VKM-Stal LLC. Doplata za višesmjenski rad utvrđuje se u sljedećim iznosima (za rukovodioce, specijaliste i zaposlenike):

• - pri radu u 2 smjene za svaki sat rada u večernjoj smjeni - 20% (10 rubalja za glavne i pomoćne radnike);
• - pri radu u 3 smjene za svaki sat rada u večernjoj smjeni - 20%; za svaki sat rada u noćnoj smjeni - 40% (30 rubalja za glavne i pomoćne radnike);
• - za dnevna dežurstva - 20% za svaki sat rada noću (od 22:00 do 06:00 sati ujutro).
• - doplata zaposlenima za privremeno odsutnog zaposlenog vrši se u iznosu od 25% od službene zarade utvrđene za kombinovano radno mjesto.

Za radnike AD koji rade u opasnim uslovima rada utvrđuju se doplate na tarifnu platu (tabela 2.9). Riječ je o radnicima profesija kao što su čeličar, pomoćnik čeličana, strojar, zavarivač, slinger, kranista itd.

Tabela 2.9 - Dodatna plaćanja radnicima preduzeća DOO "VKM-Stal", koji rade u opasnim radnim uslovima

Doplate za intenzitet rada za radnike angažovane na aktivnom radu na transporterima, proizvodnim linijama određuju se u zavisnosti od vrednosti pokazatelja faktora intenziteta radnika na radnom mestu na satnice prikazane u tabeli 2.10.

Tabela 2.10 - Dodatna plaćanja za intenzitet rada radnicima VKM-Stal doo

U cilju stimulisanja kadrova, prepoznavanja ličnog radnog doprinosa zaposlenih razvoju preduzeća, povećanja interesovanja zaposlenih za postizanje visokih konačnih rezultata, povećanja produktivnosti rada, uštede materijalnih i energetskih resursa i jačanja radne discipline, preduzeće ima sledeću nagradu sistema, prikazanog u tabeli 2.11.

Tabela 2.11 - Sistem nagrađivanja zaposlenih preduzeća DOO "VKM-Stal"

		Iznos, rub.
	Thanks Announcement
	Nagrađivanje počasnom diplomom preduzeća
	Ulazak u Aleju radne slave preduzeća
	Nagrađivanje Počasnim priznanjem, zahvalom načelnika Uprave Proletarskog okruga civilne odbrane Saranska
	Nagrađivanje Počasnim priznanjem, zahvalom načelnika Uprave civilne odbrane Saranska
	Nagrađivanje počasnom diplomom, zahvalnošću Državne skupštine Republike Moldavije
	Dodjela priznanja šefu Republike Moldavije, Vladi Republike Moldavije
	Dodjela odjeljenskih zvanja "Počasni inženjer" itd.
	Dodjela počasnih titula Ruske Federacije
	Dodjela ordenima i medaljama Ruske Federacije

U skladu sa važećim kolektivnim ugovorom, doo VKM-Stal je utvrdio isplate prikazane u tabeli 2.12.

Tabela 2.12 - Isplate i materijalna pomoć zaposlenima VKM-Stal doo

		Iznos, rub.
	Isplata jednokratne naknade po navršenju starosne dobi za penzionisanje
	Isplata jednokratne naknade rodbini u slučaju smrti zaposlenog
	Isplata jednokratne naknade rodbini u slučaju smrti penzionera čije je posljednje mjesto rada bilo VKM-STAL doo
	Isplata jednokratne pomoći rodbini u slučaju smrti borca ​​Drugog svjetskog rata
	Isplata jednokratne naknade u slučaju smrti bliskih srodnika
	Naknada za trošak vaučera DOL-u za djecu zaposlenih u preduzeću	10% od cijene
	Pružanje novogodišnjih poklona djeci zaposlenih
	Naknada troškova zaposlenima koji su operisani ako poseduju odgovarajuću dokumentaciju	10% od cijene
	Isplata beneficija zaposlenom koji je napustio preduzeće zbog služenja vojnog roka i vratio se u preduzeće nakon službe
	Naknada za topli obrok	40 rubalja/dan
	Jednokratna novčana pomoć za registraciju braka
	Jednokratna novčana pomoć pri rođenju djeteta

Za potpuniju analizu sistema nagrađivanja u preduzeću potrebno je, po našem mišljenju, analizirati platni fond (WFP) VKM-Stal doo za 2010-2012.

Za analizu sastava i strukture platnog fonda i njegove dinamike koristili smo podatke u uporedivim cijenama prema masi zarada za 2010-2012. godine.

Tabela 2.13 - Analiza sastava, strukture i dinamike platnog spiska VKM-Stal doo

Indikator				2012 odstupanje od 2010 u ud. težina, %	Stopa rasta do 2010. godine, %
Iznos, hiljada rubalja		Iznos, hiljada rubalja		Iznos, rub.
1. Troškovi rada kao dio troška (troškovi proizvodnje)
2. Isplate iz dobiti koja ostaje na raspolaganju preduzeću
Ukupna platna lista

Na osnovu podataka datih u tabeli 2.13, možemo zaključiti da je u izvještajnoj 2012. godini struktura platnog spiska organizacije bila 99,65% predstavljena troškovima rada kao dio troškova i 0,35% isplatama iz dobiti koje su ostale na raspolaganju preduzeću. . Situacija na početku studijskog perioda bila je slična. Došlo je do blagog odstupanja u udjelu troškova rada u cijeni proizvodnje - za 0,36% poena i, shodno tome, za isplate iz dobiti - za -0,36% poena u odnosu na 2012. godinu. Značajan dio sredstava opredijeljenih za potrošnju u 2010, 2011. i 2045. godini zauzimao je onaj dio koji je uračunat u cijenu koštanja i koji se nadoknađuje u prihodima od prodaje proizvoda (99,29%; 99,48% i 99,65%). Analiza stvarnih stopa rasta stavki mase zarada odražava povećanje troškova rada kao dijela troškova za 5.930,3 hiljade rubalja. ili 13,5%. Značajan pad stvarne stope rasta povezan je sa smanjenjem isplata iz dobiti u 2012. godini u odnosu na 2010. godinu za 55,7%. Generalno, preduzeće je zabilježilo povećanje iznosa sredstava namijenjenih za potrošnju (FZP) za 13,1%, što je u apsolutnom iznosu iznosilo 5.790,9 hiljada rubalja. U određenoj mjeri negativan bod je bio i pad isplata iz dobiti za 55,7%, jer je smanjenje stvarne stope rasta povezano sa prisustvom gubitka po osnovu rezultata privrednih aktivnosti preduzeća u periodu od 2010. godine. do 2012.

U zaključku, treba napomenuti da sistem plata u preduzeću VKM-Steel ima niz nedostataka.

Prvo, osnova sistema plata su tarifne skale organizovane na osnovu ETCS-a. Istovremeno, ETKS dugo nije revidiran, a od njegovog posljednjeg izdanja mnogo toga se promijenilo: visina plata, tržište rada, lista zanimanja i specijalnosti, sistem vrijednosti najamnog radnika, itd.

Drugo, mnogi radnici ne razumiju posebnosti ovog sistema plata: šta određuje njihovu ličnu zaradu, veličinu bonusa, kako se formiraju.

Treće, primijenjeni bonus sistem se uglavnom koristi za realizaciju funkcija moći uprave, a ne kao poticaj.

Četvrto, nivo zarada u ovom preduzeću je veći nego u drugim preduzećima u gradu, ali niži nego u republici u celini.

U sljedećoj fazi vrši se analiza oblika i sistema nagrađivanja. Mora početi uporednim opisom oblika i sistema nagrađivanja, koji je osmišljen da bude osnova obrazloženje svrsishodnosti njihove primjene . Analiza se u ovom slučaju zasniva na utvrđivanju uslova koji određuju korišćenje po komadu ili satnici, na osnovu obračuna troškova i rezultata rada, kao i karakteristika opreme, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada, zahteva za kvalitet rada, potreba za kombinovanjem ličnih i kolektivnih interesa.

Budući da svrsishodnost izbora oblika i sistema nagrađivanja proizilazi iz poštovanja uslova za njihovu primjenu, rasprostranjenost različitih oblika i sistema nagrađivanja je posljedica posebnosti organizacije rada i proizvodnje. Može se utvrditi ili iznosom sredstava utrošenih na plate za svaki sistem, ili na osnovu rezultata socioloških istraživanja.

Takođe je neophodno identifikovati izvodljivost korišćenja bescarinske opcije za organizovanje plata. Ako se u preduzeću koristi bescarinski sistem zarada, onda njegova analiza otkriva, pre svega, validnost utvrđivanja nivoa kvalifikacija zaposlenih. Pored toga, veoma je važno za bescarinsku regulaciju analizirati ukupnost i stepen uticaja indikatora koji odražavaju doprinos određenog zaposlenog ukupnom učinku tima.

Preporučljivo je završiti analizu oblika i sistema nagrađivanja procjena premium pozicija, posluju u preduzeću.

Svi primijenjeni bonus sistemi moraju biti isplativi, odnosno rezultati realizacije aktivnosti moraju biti veći od troškova, što se takođe smatra važnim aspektom analize.

Kriterijum ekonomske efikasnosti je poštovanje sledećih nejednakosti:

E - P > 0 ili > 1,

gdje je E – efekat uvođenja bonus sistema;

P - iznos plaćene premije,

Efekat se može izraziti u različitim jedinicama, ali kada se uporedi sa troškovima, odnosno sa premijom, rezultat treba izraziti u novčanom iznosu:

gdje su U D, U B ostvareni i osnovni nivoi indikatora bonusa, respektivno, u jedinicama indikatora bonusa;

C i su termini efekta;

n je broj termina efekta.

Apsolutna (A D - A B) ili relativna promjena indikatora bonusa se prilagođava kako bi se dobio novčani izraz dobijenog efekta. Sa apsolutnom promjenom indikatora bonusa - za iznos efekta po jedinici bonus indikatora - sa relativnom promjenom - po ukupnom efektu dobijenom uvođenjem bonus sistema -

Prilikom ocjenjivanja efikasnosti sistema bonusa treba uzeti u obzir da iznos bonusa u odnosu na osnovnu platu ne smije biti manji od 10%, što se smatra kao psihološki prag. Vjeruje se da u suprotnom bonus neće biti doživljen od strane zaposlenika kao oblik poticaja. Osim toga, veličina bonusa treba da bude povezana sa radnim naporima zaposlenog koji je neophodan za postizanje odgovarajućeg nivoa učinka indikatora bonusa. Takođe je potrebno uzeti u obzir faktore koji ne zavise od radnog napora zaposlenog, ali utiču na veličinu postignutog efekta.

Pojedinačni uslovi zarada i podsticaja rada predviđeni su ugovorima o radu (ugovorima) zaključenim sa zaposlenima u preduzeću, stoga je potrebno analizirati odnos između ugovora o radu (ugovora) i kolektivnog ugovora preduzeća, kao i poštivanje socijalne zaštite zaposlenog.

Implementacija svih faza analize organizacije plata omogućava vam da dobijete stvarnu sliku njegovog stanja u preduzeću. Za svaki od aspekata analize može se izvršiti dublja studija uz pomoć odgovarajućeg skupa alata, što zavisi od cilja i dostupnosti početnih informacija. Samo uz sveobuhvatan pristup sprovođenju istraživanja, rezultati analize će efikasno uticati na unapređenje organizacije zarada radnika, jačanje njenog stimulativnog dejstva, povećanje efikasnosti proizvodnje i konkurentnosti preduzeća.

Metodologija za proučavanje sistema nagrađivanja uključuje sljedeće korake:

1. Istraživanje organizacione strukture Odjeljenja za organizaciju rada i nadnica.

2. Studija zadovoljstva zaposlenih u preduzeću platama, sistemom beneficija, podsticaja i socijalnom zaštitom.

3. Proučavanje glavnih elemenata organizacije zarada.

3.1. Studija o normiranju rada:

pokrivenost radnika racioniranjem rada;

kvalitet primijenjenih standarda;

stepen usklađenosti sa normama;

nivo napetosti.

3.2. Studija tarifnog sistema:

usklađenost stvarnog stanja tarifnog sistema sa njegovim referentnim i regulatornim podacima;

valjanost obračuna radova i zaposlenih;

važenje tarifne stope 1. kategorije tarifne skale;

validnost udjela tarife u platama;

opravdanost dodatnih plaćanja za uslove rada.

3.3. Studija oblika i sistema nagrađivanja:

usklađenost primjenjivih oblika naknade po komadu i vremena sa uslovima svrsishodnosti korištenja;

valjanost utvrđivanja platnih koeficijenata po bescarinskom sistemu;

procjena efikasnosti bonus sistema;

procjena psihološke opipljivosti veličine premije.

U prvoj fazi se vrši procjena organizacione strukture u smislu efektivnosti funkcionisanja. Zašto se analiziraju tokovi informacija između OHS-a i drugih odeljenja preduzeća, navodeći nazive dokumenata koje svako od njih dobija.

Poređenje tokova omogućava utvrđivanje liste pitanja kojima bi se OH&S trebalo baviti, identifikovanje suvišnih karika i karika koje nedostaju, povećanje efikasnosti pribavljanja informacija i poboljšanje efikasnosti upravljanja radom.

U srednjim i malim poduzećima, preporučljivo je smanjiti broj sektora u OH&S kombiniranjem ovlasti uz zadržavanje funkcija.

Otkriva se zadovoljstvo sistemom naknada, zarada, podsticaja i socijalne zaštite, kao i dinamika procjene promjena u sistemu podsticaja rada u proteklom periodu. Ovo u određenoj mjeri omogućava procjenu uticaja faktora koji utiču na unutrašnje okruženje, kao što su materijalno blagostanje i naknade zaposlenih, organizacija procesa rada i društvena osnova preduzeća.

Studija se može izvesti uz pomoć testova, socioloških istraživanja, metodom samoispitivanja.

Dalje, identifikovani su elementi organizacije plata koji su uslovili nisko zadovoljstvo radnika. Da bi se to postiglo, provodi se studija organizacije plata sa detaljnim proučavanjem glavnih elemenata: racioniranja, tarifnog racioniranja, oblika i sistema nagrađivanja.

Izvori informacija su regulatorni podaci, indikatori učinka organizacije, zakonodavni akti. Studiju treba izvršiti po organizaciji, strukturnim odjeljenjima, kategorijama radnika i grupama radnika u preduzeću.

Proučavanje glavnih elemenata organizacije zarada u organizaciji logično je započeti studijom o racioniranju rada, uključujući i studiju obuhvata radnika racioniranjem rada, stepena implementacije standarda, kvaliteta i nivoa napetosti. .

Prilikom proučavanja racioniranja rada, uz redovno proučavanje troškova radnog vremena kronometrijskim osmatranjima i fotografijama radnog dana, preporučuje se periodično proučavanje obuhvata radnika racioniranjem rada, koje karakteriše udio normiranog rada u ukupan broj, određen intenzitetom rada i brojem.

Radna praksa organizacija potvrđuje potrebu proučavanja uticaja kvaliteta primijenjenih standarda, koji karakteriše nivo implementacije, sastav i struktura, te stepen napetosti. U proučavanju postojećih normi na osnovu izvođenja hronometrijskih posmatranja daje se opšta ocjena i vrši se poređenje sa baznim periodom. osim toga, potrebno je izvršiti slične proračune za radionice, vrste poslova, procese i operacije.

Stepen usklađenosti sa standardima može se u preduzećima ocijeniti na dva načina. Prvi upoređuje količinu proizvedenih proizvoda za izvještajni period sa količinom koju zaposleni mora izvršiti prema utvrđenim standardima. Drugi metod upoređuje normalizovano vreme za sve obavljene poslove tokom izveštajnog perioda i stvarno utrošeno vreme na rad. Oba načina određivanja pokazatelja performansi standarda proizvodnje mogu se izraziti sljedećim formulama:

P=Ch100%=Ch100%

gdje je: P - ispunjenost standarda proizvodnje, %; Vf - stvarni učinak radnika, kom., t, m;

Nvyr - izlazna stopa radnika, kom, t, m; Ti - normirano vrijeme za obavljanje posla, normirani sati;

Tf - stvarno utrošeno vrijeme na izvršenje posla prema radnom listu, h.

Na prosječan postotak usklađenosti sa normama utiču sljedeći faktori:

podaci o stvarno odrađenim satima;

netačno obračunavanje gubitaka radnog vremena i prekovremenog rada;

kvalifikacija radnika;

iskustvo i staž;

nivo progresivne tehnologije;

odstupanja od normalnih uslova proizvodnje itd.

Praksa pokazuje da u većini preduzeća danas ne postoji obračun stvarno odrađenog vremena, prekovremeni rad i gubici. Sve to ne omogućava pouzdano određivanje postotka performansi standarda proizvodnje, a samim tim i uzimanje u obzir i kontrolu troškova rada.

Završna faza studije normiranja rada je proučavanje stepena intenziteta normi, pokazujući usklađenost korištenih normi sa troškovima rada u ekonomski izvodljivim uslovima. Proračun nivoa napetosti vrši se prema formulama

gdje je: Un - nivo napetosti normi;

Vn - potrebno vrijeme za završetak radova u ovim organizaciono-tehničkim uslovima, obračunato prema standardima, min, h;

Hvr - utvrđena norma vremena, min, h; P je postotak ispunjenja vremenskih standarda.

Optimalna napetost je jednaka jedan, što odgovara jednakosti norme izračunate prema standardima i utvrđenoj u preduzeću. Praksa izvođenja studije pokazala je potrebu da se obezbijedi isti intenzitet standarda u preduzeću po vrsti posla.

Kao okvirnu procjenu u proučavanju stepena intenziteta postojećih normi, preporučljivo je koristiti sljedeći procijenjeni indikator: ako razlike u primjeni normi ne prelaze 10% odstupanja od prosječnih vrijednosti, tada je trenutna norme su prilično napete.

Praksa izvođenja studije pokazala je potrebu da se obezbijedi jednak intenzitet standarda u preduzeću po vrstama poslova. Smatra se da su norme jednako naglašene ako su stvarne vrijednosti u jednakoj korelaciji sa normama utvrđenim standardima. Kao okvirnu procjenu u proučavanju stepena napetosti trenutnih normi, preporučljivo je koristiti sljedeći procijenjeni indikator: ako razlike u primjeni normi ne prelaze 10% odstupanja od prosječnih vrijednosti, tada je trenutna norme su prilično napete.

S obzirom na to da referentne knjige tarifnih kvalifikacija i koeficijenti okruga sadrže referentne podatke koji se moraju poštovati, proučavanje tarifnog sistema uglavnom uključuje procjenu legitimnosti uspostavljanja kategorija i određivanje nivoa kvalifikacije na osnovu poređenja sa tarifno-kvalifikacijskim i kvalifikacionim referentnim knjigama. U ovoj fazi moguće je izvršiti selektivnu certifikaciju kvalifikacija i stručne osposobljenosti zaposlenih.

Čitav set indikatora se ocjenjuje u skladu sa zahtjevima. Nivo usklađenosti može imati sljedeće ocjene:

* ispod zahtjeva;

* ispunjava uslove;

* iznad zahtjeva.

Proučavanje rezultata selektivne certifikacije omogućava da se izvede zaključak o nivou tarifne regulacije zarada. Važenje tarifiranja radova je neophodan uslov za efikasno funkcionisanje tarifnog sistema.

U fazi proučavanja tarifnog sistema preporučljivo je sprovesti selektivno ispitivanje validnosti tarifiranja radova i zaposlenih.

Poređenje prosječne platne kategorije rada i zaposlenih doprinosi donošenju ispravnih upravljačkih odluka. Dakle, uporedna studija prosječne kategorije poslova i radnika omogućava da se izvuku sljedeći zaključci:

* ako je prosječna kategorija rada jednaka ili neznatno drugačija od prosječne kategorije radnika, onda je organizacija rada i plaćanja u smislu tarifnog regulisanja ispravna;

* ako prosječna kategorija rada prelazi prosječnu kategoriju zaposlenih, ali ne više od 1, onda je radno mjesto dozvoljeno, u određenoj mjeri stimuliše zaposlene da povećavaju svoju kategoriju;

* ako je prosječna kategorija rada više od 1 viša od prosječne kategorije radnika, onda je rezultat ove situacije povećanje braka;

* ako je prosječna kategorija radnika veća, onda je preduzeće prinuđeno radniku isplatiti razliku između kategorija, a to dovodi do prekomjernog trošenja platnog fonda, što je sa pozicije rukovodioca neracionalno.

Proučavanje tarifnog sistema omogućava stvaranje osnove za razumnu upotrebu doplata i doplata. U toku je izrada studije o dodatnim isplatama i naknadama za usklađenost sa utvrđenim zahtjevima. Bonusi za radni staž moraju biti u skladu sa dokumentom koji sadrži skalu za utvrđivanje dodatka, pravila za utvrđivanje radnog staža, postupak obračuna i utvrđivanja dodatka.

Proučavanje oblika i sistema nagrađivanja treba započeti utvrđivanjem uslova koji određuju korištenje neredovnih ili vremenskih nadnica na osnovu karakteristika opreme, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada, obračuna troškova i rezultata rada, zahtjeva za kvalitetom rada. rada.

Budući da svrsishodnost izbora oblika i sistema nagrađivanja proističe iz poštovanja uslova primjene, rasprostranjenost različitih oblika i sistema nagrađivanja je posljedica posebnosti organizacije rada i proizvodnje. Može se utvrditi iznosom sredstava utrošenih na plate za svaki sistem, ili na osnovu rezultata socioloških istraživanja.

Neophodno je identifikovati izvodljivost korišćenja bescarinske opcije za organizovanje plata. Ako se u organizaciji koristi bescarinski sistem plata, onda studija otkriva valjanost utvrđivanja nivoa kvalifikacija zaposlenih. Osim toga, za bescarinsku regulaciju od suštinskog je značaja proučavanje stepena uticaja indikatora koji odražavaju doprinos radnika ukupnim rezultatima rada.

Proučavanje oblika i sistema nagrađivanja mora biti završeno procjenom bonus pozicija u preduzeću.

Svi korišteni bonus sistemi moraju biti isplativi, odnosno rezultati implementacije mjera moraju biti veći od troškova. Kriterijum ekonomske efikasnosti je poštovanje sledećih nejednakosti:

gdje je: E - efekat uvođenja bonus sistema; P je iznos plaćene premije.

Efekat se može izraziti u različitim jedinicama, ali kada se uporedi sa troškovima, uz premiju, rezultat treba izraziti u novčanim iznosima:

E \u003d (Up-Ub) H \u003d

gdje je: UD, Ub - dakle, postignuti i osnovni nivoi indikatora bonusa u jedinicama indikatora bonusa;

Ct - uslovi efekta;

n je broj termina efekta.

Apsolutna (LE - Y6) ili relativna promjena indikatora bonusa se prilagođava kako bi se dobila novčana vrijednost dobijenog efekta. Sa apsolutnom promjenom bonus indikatora - za iznos efekta po jedinici bonus indikatora, sa relativnom promjenom - po ukupnom efektu dobijenom uvođenjem bonus sistema.

Prilikom analize efikasnosti sistema bonusa treba uzeti u obzir da veličina bonusa u odnosu na osnovnu platu ne smije biti niža od 10%, što se smatra pragom psihološke opipljivosti. Vjeruje se da u suprotnom bonus neće biti doživljen od strane zaposlenika kao oblik poticaja. Osim toga, veličina bonusa treba da bude povezana sa radnim naporima zaposlenog koji je potreban da bi se postigao nivo učinka indikatora bonusa. Potrebno je uzeti u obzir faktore koji ne zavise od truda radnika, ali utiču na veličinu postignutog efekta.

Individualni uslovi nagrađivanja i podsticaja rada predviđeni su ugovorima o radu koji se zaključuju sa zaposlenima u preduzeću, te je stoga neophodno proučiti odnos ugovora o radu i kolektivnog ugovora preduzeća, kao i poštovanje bezbednosti zaposlenog. .

Realizacija faza studije organizacije zarada omogućava da se dobije stvarna slika stanja u organizaciji. Za svaki od kriterijuma istraživanja može se izvršiti dubinska studija korišćenjem skupa alata, što zavisi od cilja i dostupnosti osnovnih informacija.

Zaključak: Dakle, svako preduzeće deluje kao imovinsko-ekonomski kompleks, koji predstavlja skup sistema koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj preduzeća. Pravilno odabran sistem nagrađivanja omogućava postizanje efikasnosti preduzeća. Za ispravan izbor sistema nagrađivanja za, vrijedi proučiti algoritam po kojem možete odabrati sistem nagrađivanja za preduzeće. Istaknute su glavne karakteristike svakog sistema, koje omogućavaju poređenje. Zbog činjenice da je svaki sistem jedinstven, direktno poređenje je neprikladno. Procjenu efikasnosti svakog od njih treba izvršiti za specifične situacije. Pošto nema više ili manje dobrog sistema, svi sistemi se kreiraju za svoje uslove. Prilikom odabira sistema, organizacija uvijek mora biti definirana sa strateškim ciljem ljudskih resursa. Ciljevi mogu biti: zadržavanje kadrova, motivacija za kvalitet rada, visoka produktivnost, rast kvalifikacija zaposlenih, podrška lojalnosti kompaniji, transparentnost i lakoća razumijevanja sistema, ovisnost plata od uloženog truda. Svi sistemi se ponašaju drugačije. U nekim situacijama su lideri, u nekima zaostaju, u nekim situacijama su u rangu sa ostalima.

Izbor sistema nagrađivanja je važan proces u procesu kreiranja ili reformisanja sistema u organizaciji. Ovaj problem je složen kompleks sa kojim menadžerski tim treba da radi. Predstavljena je metodologija za izbor optimalnog i najefikasnijeg sistema zarada u preduzeću. Algoritam uključuje radnje koje se moraju poduzeti da bi se postigao željeni rezultat. Neophodan je analitički rad, koji treba da uzme u obzir veliki broj kriterijuma, od psihologije radnika do analize i dinamike rada u preduzeću. Opisani algoritam se može primijeniti na bilo koje preduzeće, što ga čini fleksibilnim alatom za upravljanje organizacijama.