Kömür endüstrisinde kıyaslamanın başlatılması. Karşılaştırma: özü, aşamaları ve araçları

Arayış içinde olmak daha verimli çalışmanın yolları Endüstriyel işletmeler bir takım sorunlarla karşı karşıyadır:

Gelişim sürekli kendini geliştirme süreci Bilginin sürekli toplanmasına ve analizine dayalı bir rakip hakkında;

karşılaştırma göstergelerinin iyileştirilmesi standartlarla ilgili önceki deneyimler ve liderlerin başarıları;

Rakiplerin sorunların çözümünde kullandıkları süreç ve yöntemlerin incelenmesi; gelişimen iyi uygulama kıyaslama sistemleri.

Terim "karşılaştırma"(kıyaslama) İngilizcedir ve Rusçaya net bir çevirisi yoktur. Direk gibi bir nesnenin üzerinde deniz seviyesinden yüksekliği gösteren işaret anlamına gelen "benchmark" kelimesinden gelir. En genel anlamıyla kıyaslama, diğer öğelerle karşılaştırıldığında standart veya kıyaslama olarak kullanılabilecek belirli bir niceliğe, niteliğe ve yeteneğe sahip olan bir şeydir.

Karşılaştırma Yalnızca rekabeti eşleştirmeyi değil, aynı zamanda onu yenmeyi de amaçlayan, devam eden bir süreç olmalıdır .

Karşılaştırma uzun vadeli pazar konumunu sağlamak için işletme stratejilerini ve hedeflerini birinci sınıf işletmelere göre değerlendirmenin bir yolu olarak görülüyor. Karşılaştırma -ürünleri, hizmetleri ve pratik deneyimi en güçlü rakiplerle karşılaştırma sürecinin sürekli iyileştirilmesidir .

Aynı zamanda aşağıdaki gibi konulara da odaklanılmaktadır:

Rekabetin zirvesinde kim, hangi şirket var?

Neden kendi işiniz en iyisi değil?

En iyi olmak için işletmede nelerin değiştirilmesi veya sürdürülmesi gerekir?

En iyinin en iyisi olmak için uygun strateji nasıl uygulanır?

Karşılaştırma gibi bir dizi yönetim aracını ifade eder. küresel kalite yönetimi ,müşteri memnuniyetini ölçmek.

Karşılaştırma başkalarının neyi daha iyi yaptığını keşfetme ve onların çalışma yöntemlerini öğrenme, geliştirme ve uygulama sanatını temsil eder .

Karşılaştırma Girişimciliğin gelişmesine, verimliliğin artmasına, faydalı rekabetin yaratılmasına ve müşteri memnuniyetine yol açar.

"Kıyaslama"- Bu İşletmenin ve rakiplerinin temel başarı faktörlerinin (iş parametreleri) karşılaştırmalı analizi .

Kıyaslamanın uygulanmasıİşletmedeki planlamayı, yönetimi ve üretimi geliştirmenize ve rekabet gücünü artırmanıza olanak tanır.

Kıyaslamanın amacı Araştırmaya dayanarak bir işletmenin başarı olasılığını güvenilir bir şekilde belirlemektir.

Kullanım talimatları kıyaslama:

Kıyaslama işteki sorunları ortaya çıkarır ve onları daha spesifik hale getirir.

Bir ürün veya hizmeti yaratan ve pazara sunan süreçleri analiz eder

Kıyaslama, rekabet gücünü sağlamaya ve şirketin performansını kontrol etmek için ön koşullar oluşturmaya hizmet eder.

- Kıyaslama, pazarda uzun vadeli konum sağlamak için operasyonların stratejilerini ve hedeflerini birinci sınıf işletmelerle karşılaştırmalı olarak değerlendirmenin bir yolu olarak kabul edilir. .

"Kıyaslama" aşağıdaki parametrelere göre gerçekleştirilir:

· Pazar payı,

· ürün kalitesi,

· ürün fiyatı,

· üretim teknolojisi,

· Üretilen ürünlerin maliyeti,

· Üretilen ürünlerin karlılığı,

· emek üretkenliği düzeyi,

· satış hacmi, ürün dağıtım kanalları,

· Hammadde kaynaklarına yakınlık,

· Yönetim ekibinin kalitesi,

· yeni ürünler,

· Yurt içi ve dünya fiyatlarının oranı,

· şirket itibarı

Çok var kıyaslama türleri:

Dahili kıyaslama - Bir kuruluş içinde benzer süreçlere benzer üretim birimlerinin özelliklerinin karşılaştırılmasıyla gerçekleştirilen kıyaslama.

Rekabet Edebilirlik Karşılaştırması - işletmenin özelliklerinin ölçülmesi ve rakiplerin özellikleriyle karşılaştırılması; Rakiplerin belirli ürünlerine, süreç yeteneklerine veya idari uygulamalarına ilişkin araştırma.

Fonksiyonel kıyaslama - Aynı sektördeki iki veya daha fazla kuruluşun belirli bir işlevini karşılaştıran kıyaslama.

Karşılaştırma süreciA - Belirli göstergelerin ve işlevlerin değiştirilmesine yönelik faaliyetler, bunların benzer süreçlerde özellikleri mükemmel olan işletmelerle karşılaştırılması.

Genel kıyaslama - Sektöre bakılmaksızın iki veya daha fazla kuruluşun belirli bir işlevini karşılaştıran süreç kıyaslaması.

Karşılaştırmalar var: maliyetler, özellikler, müşteri, Ve stratejik ve operasyonel.

Birinci nesil kıyaslama olarak yorumlandı yeniden yapılanma veya ürün retrospektif analizi.

İkinci nesil - rekabet edebilirlik kıyaslaması - 1976 - 1986'da bir bilim olarak gelişti. Xerox şirketinin faaliyetleri sayesinde.

Üçüncü nesil kıyaslama 1982-1986 döneminde geliştirildi. işletmeler - kalite liderleri öğreniyor bir olasılık olduğunu kendi sektörleri veya endüstrileri dışındaki işletmelerden bilgi edinin rakipleri araştırmak yerine.

Dördüncü jenerasyon kıyaslama stratejik kıyaslama olarak kabul edilen sistematik süreç, Dış ortak işletmelerin başarılı stratejilerinin incelenmesine dayalı olarak alternatiflerin değerlendirilmesi, stratejilerin uygulanması ve performans özelliklerinin iyileştirilmesi amaçlanmaktadır..

Beşinci nesil - küresel kıyaslama kültürü ve üretimi organize etmenin ulusal süreçlerini dikkate alarak uluslararası değişimleri organize etmek için gelecekteki bir araç olarak kabul edilir.

Kıyaslamanın geliştirilmesi nasıl olduğuyla yakından ilgilidir. İşletmeler kaliteyi anlıyor. Birkaç aşamayı vurgulayalım İşletmelerin kaliteye yönelik anlayış ve tutumlarını değiştirmede:

1. Aşama. Denetleme . Bitmiş ürünlerin kalitesinin kontrol edilmesiyle karakterize edilir. Kalite kontrolünü sağlamak için şirket kalite sistemlerinin iyileştirilmesine yatırım yapar, kıyaslama değil. Benzer bir şey, kalite anlayışının temel olarak ön plana çıktığı SSCB'de de yaşandı. teknokratik bir yaklaşım vardı , Ve kaliteye önem verildiürünler, geliştirilmiş tasarım ve teknolojiyle sağlanır.

Bu aşamada kısmen uygulandı gıda kıyaslaması Bunun temel amacı kendi ürünlerini rakiplerininkilerle karşılaştırmaktı. Fakat bilgi eksikliği izin vermiyor tamamen Rakiplerin deneyim ve bilgilerinden yararlanın.

2. aşama. Arttırılmış kontrol . Şirketlerde ISO 9000 kalite standartları uygulanıyor. Karşılaştırma uygulanır tüm önemli iş konularında. Sürecin kalitesi en önemli hale geliyor, hangisinde ürün kalitesi ben mi Bakmak genel kalitenin unsurlarından veya bileşenlerinden biri. Firmalar bunun farkına varmaya başlıyor Müşteri memnuniyeti iş hayatındaki başarının anahtarıdır.

Sahne 3. Firmalar arasında ve kendi içlerinde ortaklıkların ortaya çıkması Ve işbirliği. Bu durum sadece firmalar arasında değil, organizasyon içerisinde de rekabet anlayışının değişmesinden kaynaklanmaktadır. Şirket içi işbirliği ve ortaklık, departmanlar arasında daha etkin bilgi alışverişinin gerçekleşmesini sağlar.

Şirketler arası düzeyde de benzer bir şey oluyor. burada “Rekabet” kavramında yeni bir bileşen ortaya çıkıyor - etkileşim . Kesinlikle Modern iş dünyasında firmalar arasındaki etkileşim ve rekabet, tüketici ihtiyaçlarının karşılanması ve rekabet avantajı elde edilmesinin temelidir.

Aşama 4. Rekabet Edebilirlik Kıyaslaması ve Stratejik Kıyaslama . Bu aşamanın nedeni şu: organizasyonun tamamı tek bir bütünü veya tek bir mekanizmayı temsil eder. Karar alma süreci, şirketin genel verimliliğinin sağlanmasına bağlı olarak yalnızca kapsamlı ve doğru bilgilere dayanarak gerçekleşir. Bu aşamada Stratejik kıyaslama küreselleşiyor .

Başarı Faktörleri belirleyen kıyaslama, aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

A) objektif (“zor”) faktörler:

Proje sınırlarının net tanımlanması;

İnce zaman planlaması;

Kalite standartlarına uygunluk;

Bütçe kısıtlarını dikkate alarak;

B) öznel (“yumuşak”) faktörler:

İşbirliği için iyi bir ortam;

Olumlu tutum - sonuçlara ulaşmaya yönelik yönelim;

Kalitenin önemi bilinci;

Faiz;

Yaratıcılık;

Girişimcilik etiği (üstünlük analizi endüstriyel casusluk değildir).

Üstünlük Analizi aşağıdaki amaçlarla iç işlevlere, faaliyetlere ve deneyimlere bir bakıştır:

En iyi sonuçları belirleyin;

Çalışmanızı analiz edin;

İşleyişteki eksiklikleri tespit edin;

Zayıflıkları ortadan kaldırın;

Sürekli iyileştirme için motivasyon yaratın.

Bu kavram ek Üretkenliği ve kaliteyi sürekli iyileştirmek ve rakiplerin önünde kalmak için bilgi toplamak .

Üstünlük Analizi:

Doğrudan kurumsal verimliliği artırmayı hedefleyen;

Girişimci faaliyet kültürünün, öğrenme yeteneği, kişinin kendi potansiyelini ve başarılarını artırma gibi değerlere yönlendirilmesine yol açar ve bu da kalkınma süreci için bir itici güçtür.

Çalışmanın amacı:İşletmenin kendisi mallar, hizmetler, işlevler, stratejiler, süreçler vb. ile ilgili üretimi üretir ve analiz eder.

Stratejik konuları araştırırken, rekabet avantajını gerçekleştirmek için hangi faktörlerin özellikle önemli olduğunu belirlemek, bu faktörleri tam olarak açıklayan ölçüm kriterleri oluşturmak ve belirli bir sektörde en iyi sonuçları açıkça elde eden firmaları belirlemek gerekir. Bunu takiben, en iyi sonuçlara yol açan yöntemleri bulmanız gerekir.

Ayırt etmek üç ana analiz türü:

iç mekan Üstünlük analizi, departmanlar, bölümler veya ürün grupları gibi organizasyon içindeki karşılaştırmaları ifade eder;

harici üstünlük analizi, farklı alanlardaki, örneğin rakipler veya farklı pazarlarda faaliyet gösteren meslektaşlar arasındaki benzer faaliyetleri karşılaştırır;

fonksiyonel Farklı endüstrilerdeki benzer işlevleri veya süreçleri karşılaştıran üstünlük analizi.

Kıyaslamanın temel ilkeleri:

1. Analoji. Ortakların operasyonel süreçleri benzer olmalıdır. Süreçlerin analojisi ve kıyaslama ortaklarının seçimine yönelik kriterlerin oluşturulması, faaliyetin başarısının bağlı olduğu şeylerdir.

2. Mütekabiliyet. Kıyaslama, her iki taraf için de “kazan-kazan” durumu sağlayan, karşılıklılığa, anlaşmaya ve veri alışverişine dayalı bir faaliyettir.

3. Ölçüm. Kıyaslama, birkaç tesiste ölçülen özelliklerin karşılaştırılması olduğundan, amacı, özelliklerdeki farklılıkların neden mevcut olduğunu ve bunların en iyi değerine nasıl ulaşılacağını belirlemektir.

4. Güvenilirlik. Kıyaslama çalışmasının organizasyonu, yalnızca sezgiye dayalı olarak değil, gerçek verilere, doğru analize ve sürecin incelenmesine dayanarak gerçekleştirilmelidir.

Karşılaştırma– diğer standart organizasyonların en iyi deneyimini araştırın, inceleyin ve şirketinize uygulayın.

Böyle bir standart veya daha basit ifadeyle bir model, rakip bir şirket veya takdire şayan herhangi bir kuruluş olabilir. Rusya'da ya da dünyada fark etmez.

Bu durumda seçim daha çok başarının sırlarını paylaşmaya hazır olan şirkete düşüyor. Bu, doğru bilgiyi ilk elden almanızı sağlar ki bu çok önemlidir.

İlginç. Xerox şirketi kıyaslamanın öncüsü olarak kabul ediliyor. L.L.Bean tecrübesini temel alarak pazar lideri oldu.

Teoriyle başlayalım

Basitçe söylemek gerekirse, karşılaştırmalı analiz - kıyaslama, şirketler tarafından çoğunlukla bir kriz meydana geldiğinde veya değişim ihtiyacı yaklaştığında kullanılır. Ancak bu, sizin için her şey birinci sınıfsa buna ihtiyacınız olmadığı anlamına gelmez. Değişim için her zaman zaman vardır.

1. Kıyaslama nedir?

Ve şimdi kısaca ve en basit dilde kıyaslamanın önemi, amaçları ve hedefleri ile temelini oluşturan konumlar hakkında.

- Hedef

Adım 1. Göstergelerin seçimi

Karşılaştırmalı analiz için gerekli göstergeleri, ne olmaları gerektiğini dikkate alarak belirliyoruz:

1. En az. Maksimum bilgi içeriğine odaklanıyoruz. Derecelendirme sistemini geniş bir sayaç bileşimi ile aşırı yüklemeyin.
2. Kullanışlı. Hem finansal olmayan hem de finansal göstergeler birbirini tamamlamalı ve duruma ilişkin bütünsel bir bakış açısı sağlamalıdır.
3. Stabil. Gerekirse gösterge sistemi iyileştirilebilir ancak genel olarak istikrarlı çalışmalı ve yüksek kaliteli veriler sağlamalıdır.
4. Tam dolu. Göstergeler, kuruluşunuza tamamen uygun, devam eden süreçlerin dinamiklerini ortaya çıkarmalı ve yansıtmalıdır.

Göstergelerin çok az ya da çok olmaması gerekir, bu nedenle dengeli bir sistem oluşturun. Ve devam edebilirsiniz.

Adım 2. Değerlendirme kriterlerinin hazırlanması

Seçtiğiniz her gösterge için değerlendirme kriterleri hem maksimum hem de minimum olmalıdır.

Bu şu şekilde görselleştirilebilir:

Kriterleri belirlemeden önce şu anda hangi A noktasında olduğunuzu ve hangi “B” noktasına ulaşmak istediğinizi bilmeniz gerektiğini unutmayın. Ayrıca yolculuğun sonuna kadar yeterli “yakıtınız” olacak mı?

Şimdilik bir sonraki adıma geçiyoruz.

Adım 3. Bir şirket seçme

Burada doğrudan taklit edilecek (ve belki de ondan daha iyisini yapacak) doğru şirketi, yani bir işbirliği ortağını seçiyoruz.

Ortakların şunlar olabileceğini hatırlatmama izin verin: rakip şirketler, sektör liderleri veya ilham veren şirketler. Daha sonra bu şirketlerin bir listesini yapıyoruz.

Daha sonra standardın belirlenmesine yönelik kriterler seçilir ve STC analizi (yağsız, ince, krema) gerçekleştirilir:

• S – ortakların göstergelerinin yüzeysel analizi;
• T – bilgilerin toplanması ve verilerin ayrıntılı açıklaması;
• C – en iyi ortağı seçmek.

Standart seçilir ve ortak şirketler, "Kıyaslama Kodu" rehberliğinde işbirliği ve bilgi toplama ve işleme prosedürü üzerinde anlaşmaya varır.

Artık nihayet en ilginç şeyi yapabilirsiniz; ortak şirketi bu kadar iyi yapan şeyin ne olduğuna bir göz atın.

Adım 4. Bilgi toplayın

Burada küçük şirketler kötü bir şekilde kıkırdayabilir, çünkü bu adımda onlara özel olarak ayrı bir bölüm ayırdım. Resmi olanlarla başlayalım.

4.1 Karşılıklı rıza ile

Uygun kıyaslama ile standart hakkındaki bilgiler, yalnızca işbirliği anlaşmasında öngörüldüğü ölçüde olsa da, gönüllü olarak sağlanır. Açıkçası, bilgi toplamanın farklı yöntemleri vardır, örneğin:

1. İşbirliği ortağı bir şirkete ziyaret;
2. Telefon görüşmesi;
3. İnternet üzerinden anket-anket;
4. Endüstri konferansları, seminerleri;
5. Endüstri kıyaslama kulüplerine üyelik;
6. Danışmanlık firmaları ile anlaşmaların yapılması.

Lütfen anketin ayrıntılı olarak ve en küçük ayrıntılarla yapılması gerektiğini unutmayın: başarıya nasıl ulaştınız, yol boyunca hangi zorluklarla karşılaştınız, ne işe yaradı/işe yaramadı vb.

4.2 Casusluk yaparken

Peki, Gazprom değilseniz ama yine de bilgi ve deneyim çalmak istiyorsanız, o zaman "diz çökme" yöntemimize dönmeyi ve gerekli bilgileri daha kurnaz yollarla almayı öneriyorum.

1. Açık kaynakların incelenmesi (web siteleri,

3 Eylül 2018 sabah Andrianova, E.V. Belonogov1, A.Yu. Korovin, D.S. Perets, A.A. Pustovskikh, Ph.D., R.N. Asmandiyarov, F.F. Khaliullin (“Gazprom Neft Bilim ve Teknik Merkezi”)

Kaynak: Dergi "Petrol endüstrisi »

Gazprom Neft şirketinin yapısında 10'dan fazla petrol üreten yan kuruluş (bağlı ortaklık) bulunmaktadır. Operasyonel izlemenin bir parçası olarak, çalışma grupları yılda birkaç kez 100'den fazla alanın gelişimini analiz ediyor. Her bir alt kuruluşta, analiz sonucunda belirlenen birçok sorun ortaya çıkar ve başarılı bir şekilde çözülür, ancak seçilen çözüm yöntemleri çoğu zaman alt kuruluşun bilgi alanı dahilinde kalır. En iyi uygulamaların belirlenmesi ve bunların benzer sorunlara dönüştürülmesi iş süreçlerini optimize edecek ve şirketin verimliliğini artıracaktır. Bu bağlamda, “Jeoloji ve Kalkınma” bloğunda pilot proje olarak uygulanan temel üretim kıyaslamasının kullanılması önem kazanmaktadır.

Kıyaslama, kişinin kendi işini geliştirmek amacıyla kıyaslama göstergelerine dayalı bir karşılaştırmalı analiz sürecidir; bu, kişinin bir şirketin etkin işleyişine ilişkin mevcut örnekleri sistematik olarak bulmasına, değerlendirmesine ve uyarlamasına olanak tanıyan bir dizi araç içerir. Kıyaslama 1980'lerde bir iş uygulaması olarak kullanılmaya başlandı ve dünya çapındaki şirketler tarafından yavaş yavaş benimsendi. Kıyaslamanın temel fikirleri aşağıdaki gibidir. 1. Sınıfının en iyisi nesneleri belirlemek.
2. Diğer nesnelerin geliştirilmesi potansiyelinin değerlendirilmesi.
3. Atanan görevleri çözmeyi amaçlayan değişikliklerin uygulanması.

Bu makalede açıklanan projede ana vurgu, şirket varlıklarının temel üretiminin analiz edilmesidir. Alanlar, mevcut gelişme durumunu karakterize eden ana göstergelere göre birbirleriyle karşılaştırılmakta, standarttan sapmaların büyüklüğü ve nedenleri ile gelişme potansiyeli belirlenmektedir. Her gösterge için şirket genelindeki en iyi uygulama standart olarak alınır. Kıyaslama, geliştirme nesneleri veya varlığın tamamı düzeyinde üst düzey bir tarama aracıdır.

Uygulanan proje çerçevesinde rezervlerin, enerjinin ve mevcut kuyu stokunun üretimini karakterize eden üç büyük gösterge bloğu belirlendi.

1. Blok 1 – aşağıdaki göstergelerle karakterize edilen rezerv gelişimi:

- ilgili rezervlerden seçim derecesi - yer değiştirme özelliklerine göre tahmin edilen ilk geri kazanılabilir rezervlerin (IRR) proje IRR'sine oranı;

Pirinç. 1. Derecelendirmeyi belirlemek için analiz nesnelerini seçme şeması

- Varlığın mevcut hızda geliştirilme süresini karakterize eden, ilgili kalan geri kazanılabilir rezervlerin (RRR) oranı;

– BOH’lardan çekilme oranı – mevcut saha kullanım oranlarına göre BOH’lardan çekilme oranı.

2. Blok 2 – tesisin enerjisi, aşağıdaki göstergelere göre değerlendirilir:

– rezervuar basıncındaki göreceli değişiklik – mevcut rezervuar basıncının başlangıçtaki basınca oranı;

– üretken enjeksiyon – rezervuar basıncındaki göreceli değişimin mevcut telafiye oranı; bu gösterge, enjeksiyon telafisinin mevcut değerinin yeterliliğini karakterize eder;

- varlığın su temini - üretilen su hacminin enjekte edilen (üretilen) su hacmine oranı;

– boru hattı hattındaki kayıplar – küme basınç istasyonundaki basıncın küme tarak bloğundaki basınca oranı, su boru hattı hattındaki sürtünme kayıplarını karakterize eder;

3. Blok 3 – aşağıdaki göstergelere göre gerçekleştirilen mevcut kuyu stokunun analizi:

– hedef dip kuyusu basıncına ulaşılması – mevcut dip kuyusu basıncının hedef değere oranı;

– işletme katsayısı – analiz edilen dönem boyunca kuyu işletme süresinin oranı;

– Zaman içinde aktif olmayan kuyuların sayısına ve OSB'nin atıl stok açısından değerine ve bu OSB'leri kalkınmaya dahil etmenin potansiyel etkisine göre değerlendirilen atıl stok dinamikleri. Benchmarking sürecindeki nesnelerin karşılaştırılmasının doğru olabilmesi için öncelikle alanların PVT ile filtreleme ve rezervuar özelliklerine benzerliğine göre kümelenmesi ve her grupta ayrı ayrı ileri analizlerin yapılması gerekmektedir.

Makalede alanların iki parametreye göre kümelenme olasılığı tartışılmaktadır: 1) hidrolik iletkenlik:

burada k geçirgenliktir, µm2; h – oluşum kalınlığı, m;

m – yağın viskozitesi, mPa×s;

2) oluşum ve akışkan özelliklerinin bir kombinasyonu ile karakterize edilen karmaşık bir parametre, RCI (Rezervuar Karmaşıklık İndeksi)

burada λi Ki parametresinin ağırlıklandırma katsayısıdır; Ki – parametre karmaşıklık puanı.

Bu nedenle, en iyi uygulamalardan sapmalar bir kümelenme içinde dikkate alınır.

RCI'yi hesaplamak için alanın gelişimini karakterize eden ana parametreleri dikkate almak gerekir. Elde edilen sonuçların daha sonraki uygulamalarının özelliklerini dikkate almalıdırlar; Petrol jantlarının veya çatlak rezervuarların gelişiminin değerlendirilmesine yönelik parametreler, farklı koşullar altında farklı göstergelerin kritikliği nedeniyle büyük ölçüde farklılık gösterebilir. RCI'nın hesaplanmasına yönelik metodoloji, çalışmada daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Standarttan sapmanın niceliksel değerlendirmesi, her küme içinde en iyi uygulamaya ulaşmanın etkisi olarak tanımlanır. Bu, örneğin kümelenme içindeki başlangıçtaki rezervuar basıncından minimum sapmanın neden olduğu bir etki olabileceği gibi, OSB'nin aktif olmayan bir fonun katılımına ilişkin bir değerlendirme de olabilir. Etki, tonlarca ilave petrol üretimi olarak tahmin edildi. Nesneleri/birikimleri etki büyüklüğüne göre derecelendirmek için seçim mantığı Şekil 1'de gösterilmektedir. 1.

Analiz algoritması aşağıdaki gibiydi.

1. Kümelenme içindeki en iyi uygulamanın başarılmasının her bir analiz nesnesi için ton ilave petrol üretimi cinsinden ifade edilen toplam etkileri belirlenir.

2. Her alan için, her bloktaki tüm parametrelere yönelik hesaplanan etkiler toplanır.

3. Maksimum ek üretimin (toplam etkinin %80'i) elde edildiği alanlar belirlenir (Şekil 2).

Pirinç. 2. Toplam etkiye asıl katkıyı sağlayan mevduatların belirlenmesi

4. Belirlenen yataklar için her blok için ayrı ayrı daha detaylı bir analiz yapılır (Şek. 3).

Pirinç. 3. Seçilen alanlar için en iyi uygulamalara ulaşmanın toplam (a) ve blok (b) potansiyel etkisinin dağılımı

Kıyaslamanın bir sonucu olarak, bir bağlı ortaklık bünyesinde, şirketin tüm varlıklarının karşılaştırmalı analizine dayalı bir “sağlık matrisi” elde etmek mümkündür (tabloya bakınız). Ortaya çıkan matrisin sonuçlarını analiz ederek, hangi varlıklara ve hangi sırayla dikkat etmeniz gerektiğini belirleyebilir, ayrıca belirli bir parametrenin en iyi uygulamalara uygun hale getirilmesinin potansiyel "ödül boyutunu" tahmini bir düzeyde anlayabilirsiniz. .

Dikkate alınan algoritma otomatikleştirildi ve kurumsal yazılıma uygulandı; bu, şirketin Arama ve Üretim (EPP) bloğundaki madencilik varlıklarının periyodik üst düzey analiz sürecini oluşturmayı mümkün kıldı. Böylece, temel üretimin kıyaslamasına dayalı olarak, seçilen göstergelere göre saha geliştirmenin mevcut durumunun operasyonel izlenmesinin yanı sıra, en iyi uygulamaların ve en iyi uygulamaların belirlenmesiyle şirketin alanları bağlamında karşılaştırmalı bir analiz yapılması mümkündür. Başarılarının potansiyel etkisinin düzeyde değerlendirilmesi.

Analiz sonuçlarına dayanarak, Gazprom Neft BRD'nin sınırları içindeki süreçler, teknolojiler ve personel alanlarındaki en iyi uygulamaların aktarılmasını amaçlayan bir düzeltici önlemler programı geliştirilmektedir. Ayrıca kıyaslama, gelişimin izlenmesi, sorunların belirlenmesi ve bunlara neden olan nedenlerin belirlenmesi için harcanan zamandan önemli ölçüde tasarruf sağlayabilir.

Kaynakça

1. Stapenhurst T. Kıyaslama Kitabı: Kalite Yöneticileri ve Uygulayıcıları için En İyi Uygulama. Butterworth-Heinemann, 2009.

2. Mihaylova E.A. Kıyaslamanın temelleri // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. – 2001. – Sayı 2. – S. 114–121.

3. Naugolnov M.V., Bolshakov M.S. Runo'yu seviyorum. Batı Sibirya Sahaları için Rezervuar Karmaşıklık Endeksinin Tahmin Edilmesinde Yeni Yaklaşım // SPE-187780-MS.

Referanslar

1. Stapenhurst T., Kıyaslama kitabı: Kalite yöneticileri ve uygulayıcıları için en iyi uygulamalar, Butterworth-Heinemann, 2009.

2. Mikhaylova E.A., Karşılaştırmanın temelleri (Rusça), Menedzhment v Rossii i za rubezhom, 2001, no. 2, s. 114–121.

3. Naugolnov M.V., Bolshakov M.S. Mijnarends R., Batı Sibirya sahaları için rezervuar karmaşıklık endeksini tahmin etmeye yönelik yeni yaklaşım (Rusya'da), SPE 187780-MS, 2017.

"Rekabetçi kıyaslama ve işbirlikçi kıyaslama, iş süreçlerini iyileştirmek ve verimliliği artırmak için mükemmel yöntemlerdir."

“LinkedIn, Facebook ve Twitter gibi sosyal medyalar dünya çapında iş süreçlerini etkiliyor. Bunlar özellikle işbirlikçi kıyaslamanın yeni yollarını geliştirmek için faydalıdır."

Kısa inceleme

Kıyaslama, kişinin performansını pazardaki ve endüstrideki en iyi şirketlerle karşılaştırma ve ardından rekabet gücünü sağlamak ve sürdürmek için değişiklikleri uygulama sürecidir. Kıyaslama işbirlikçi veya rekabetçi olabilir. Sosyal medyanın çeşitli biçimleri birçok iş sürecini etkilemeye başlıyor. Bu anlamda kıyaslama bir istisna değildir.

Uzman raporumuz kıyaslamanın özünü inceliyor ve ana kavramlarını ve uygulama sürecini açıklıyor. Çeşitli kıyaslama yöntemleri sunulmakta ve her birinin amaçları ve faydaları açıklanmaktadır. Sosyal medyanın kıyaslamanın yapılma şeklini temelden değiştirdiği gösterilmiştir. Kıyaslamanın etkinliğini arttırır ve uygulanmasını kolaylaştırır. Sosyal medya, kıyaslama sürecini proje odaklı olmaktan sürekli hale dönüştürüyor.

Nokia'yı örnek olarak kullanarak, sosyal medyanın kıyaslama için kullanımına ilişkin pratik bir anlayış verilmektedir.

giriiş

Kıyaslama 1980'lerde bir iş uygulaması olarak kullanılmaya başlandı ve dünya çapındaki şirketler tarafından yavaş yavaş benimsendi. Yakın zamanda yapılan bir araştırma, kıyaslamayı ilk kez en popüler yönetim aracı olarak belirledi (bkz. Rigby ve Bilodeau, 2009). Bu uygulama kısmen, şirketlerin dikkatini iş süreçlerinin verimliliğini ve ürünlerin rekabet gücünü artırmaya odaklayan son ekonomik krize verilen bir yanıttır. Kıyaslamanın ustaca kullanılması bu sorunların her ikisini de çözebilir.

Yıllar geçtikçe şirketler kendi kıyaslama yöntemlerini geliştirdikçe ve iş analistleri bunun teorik temellerini yayınladıkça, kıyaslamanın ne olduğu ve bunun en iyi nasıl yürütüleceği anlayışı da bazı değişikliklere uğradı. Genel anlamda kıyaslama, farklı şirketlerdeki ürün, hizmet ve süreçleri karşılaştırarak ürün, hizmet ve süreçlerin en yüksek standartlarını belirlemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Üstelik kıyaslamanın en önemli kısmı, elde edilen bilgilerin eylem kılavuzu olarak kullanılması veya başka bir deyişle, genellikle en iyi uygulama olarak adlandırılan bu en yüksek standartlara ulaşmak için değişiklik ve iyileştirmelerin uygulanmasıdır.

Günümüzde sosyal medya kıyaslamanın yapılma şeklini değiştiriyor. Şirketlere yeni iletişim araçları sağlıyorlar. Bu, saha çalışması için seyahat etme ihtiyacını azaltır çünkü bu işin çoğu artık çevrimiçi olarak yapılabilir. Sonuç olarak kıyaslama daha ucuz hale gelir. Bu da şirketlerin birbirlerine karşı kıyaslama eşiğini düşürmelerine olanak tanır ve kıyaslamayı tek seferlik bir olaydan sürekli yinelenen bir sürece dönüştürür.

Kıyaslamanın tarihi

Kıyaslamanın pratikte sistematik kullanımı 1980'lerde başladı. Xerox'a genellikle bu alanda öncü denir. Birçok yönden üstün olan yabancı bir rakiple karşı karşıya kalan Xerox yöneticileri, onları kopyalayabilmek, hatta aşabilmek için bu rekabet avantajının kaynaklarını araştırmaya karar verdiler. Görev, aşağıdaki soruların cevabını bulmak için ayrı bölümlere ayrıldı:

1. Ürün, hizmet ve süreçler açısından en iyi şirket hangisi?
2. Bu şirket nasıl bu kadar başarılı oldu?

Buradaki zorluk, en iyiyi bulmak ve onların deneyimlerinden ders almaktı. Bugün bu iki soru kıyaslamanın temelini oluşturmaya devam ediyor.

Sonraki yıllarda diğer şirketler de benzer çalışma yöntemlerini kullanmaya başladı, kıyaslama kapsamını genişletti ve metodolojisini geliştirdi. İncelenen konu yelpazesinin genişlemesi, yalnızca rakipler arasında değil, aynı zamanda kendi şirketlerindeki ve hatta başka bir sektördeki diğer şirketlerde de ileri çalışma yöntemleri aramaya başladıkları anlamına geliyordu. Son zamanlarda değişiklikler esas olarak yukarıdaki temel kıyaslama sorularından ikincisinin yanıtlarını aramayı etkiledi. Ancak en iyi rakiplerin faaliyetlerini ve uygulamalarını gözlemlemek ve anlatmak her şey değildir. Kendi başına ayrı, karmaşık bir sorun, organizasyondaki değişikliklerin uygulanmasıdır.

Kıyaslama, yönetim alanında o zamanın diğer eğilimlerinden uzak kalmadı. 1980'lerde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramı geliştirildi ve sonraki on yılda büyük bir popülerlik kazandı. Kıyaslamanın altında yatan ilkeler TKY kavramına mükemmel bir şekilde uymaktadır; hatta bazı uzmanlar kıyaslamayı TKY'ye ulaşmak için gerekli bir araç olarak görmektedir. Her durumda, hem TKY kavramının hem de kıyaslamanın temelini oluşturan şey, tüm organizasyonda, iş süreçlerinde, hizmetlerinde ve ürünlerinde yüksek kaliteye odaklanmaktır. Toplam Kalite Yönetimi ve kıyaslama, sürekli iyileştirme, çalışanların katılımı ve müşteri odaklılık kurumsal kültürünün bir parçasıdır.

Genel olarak kıyaslamanın temel fikirleri şunlardır:

1. Sınıfının en iyi organizasyonlarını belirlemek
2. Öz değerlendirme için uygun bilgi toplama yöntemlerini kullanarak gerekli bilgilerin elde edilmesi
3. Yerleşik standartlara ulaşmayı ve aşmayı amaçlayan değişikliklerin uygulanması yoluyla kişisel gelişim üzerinde çalışmak

Bu konuşmada farklı kıyaslama yöntemlerini tanıtacağız ve her birinin amacını ve faydalarını açıklayacağız. Son olarak, yıllar içinde edindiğimiz tecrübe ve bilgi birikimimizi çok sayıda kıyaslama projesiyle paylaşacağız.

Kıyaslama sürecinde neler karşılaştırılır?

Kıyaslama yöntemi yalnızca iş süreçleri veya ürünlerle sınırlı değildir. Aslında yıllar geçtikçe şirketler kıyaslamada dikkate alınan iş unsurlarını seçerken büyük yaratıcılık gösterdiler.

Başarılı kıyaslamanın yüksek performansın temel nedenlerini tanımlamayı gerektirdiğini unutmamak önemlidir. Diğer şirketlerin ne yaptığı hakkında genel bilgi toplayarak başlamak faydalı olsa da nihai amaç, onların nasıl faaliyet gösterdiğini keşfetmektir. Kıyaslamada “uygulama aracı” terimi, bir şirketin örneğin ürün üretimi, iş süreçleri veya kaynak kullanımı alanında yüksek verimlilik elde etmesini sağlayan ana faktörleri ifade eder.

Ürünler ve servisler

Ortak ve doğal bir başlangıç ​​noktası, tamamen şirketin ürünlerine odaklanmak ve bir rakibin ürününü, hizmetini veya tüm teklifini kıyaslamaktır. Ürün kıyaslama, kişinin pazardaki kendi rekabetçi konumuna ilişkin genel anlayışını geliştirir ve büyük ölçüde ikincil araştırmalara dayanabilir. Hizmet şirketlerinin rakiplerin teklifleriyle karşılaştırma yapması daha zordur çünkü hizmetlerin etkinliği fiziksel ürünlerde olduğu kadar kolay ölçülemez. Bu nedenle hizmetlerin başarılı bir şekilde karşılaştırılması genellikle çok sayıda görüşme ve saha çalışması gerektirir.

Finansal göstergeler

Net performans kıyaslaması her zaman temel rekabet edebilirlik sorunlarını ele almaz. Ancak olası başarıların ölçülmesine ve hedeflerin belirlenmesine yardımcı olur. Ayrıca, finansal performans kıyaslaması genellikle kamuya açık bilgiler kullanılarak nispeten düşük maliyetle yapılabilir.

İş süreçleri

Kıyaslama, bu yöntemin yapısı ve etkinliği nedeniyle genellikle iş süreçlerini hedef alır. İş süreçleri, şirketin yeteneklerini yansıttığı ve dolayısıyla rekabet gücünü gerçekleştirmeye yönelik temel araçlara çok yakın olduğu için büyük önem taşıyor. Genellikle iki şirketin aynı kaynaklara ve müşteri tabanına erişimi olduğu, ancak bunlardan birinin iş süreçlerini daha verimli bir şekilde organize ettiği ve daha düşük maliyetlerle daha yüksek kalite sağladığı ortaya çıkıyor.

Ancak rakiplerin süreçleri hakkında bilgi toplamak kolay bir iş değildir ve önemli bir birincil araştırma gerektirebilir. İş süreci kıyaslamasını gerçekleştirirken rakipler bariz bir kıyaslama seçeneğidir ancak tek seçenek değildir. Çoğunlukla, tedarikçiler ve distribütörler de dahil olmak üzere bir rakibin değer zincirinin tamamındaki bilgi kaynaklarından yararlanılarak iyi sonuçlar elde edilebilir. Ayrıca diğer sektörlerdeki şirketlerin kıyaslama sonuçları da değerli bilgiler sağlayabilir.

Stratejiler

Etkili stratejik kararlar almak, rakiplerin stratejileri hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir. Ancak süreçlerde olduğu gibi strateji analizinin gerçekleştirilmesi zor olabilir. Bir şirketin stratejisine ilişkin önemli miktarda bilgi kamuya açık kaynaklardan elde edilebilir, ancak stratejinin pek çok yönü hiçbir zaman kamuya açıklanmaz. Buna rağmen, çıkarımsal muhakeme kullanarak bir şirketin stratejisine ilişkin birincil araştırma ve analiz sonuçlarına dayanarak stratejilerin başarılı bir şekilde karşılaştırılmasını gerçekleştirmek hâlâ mümkündür.

Fonksiyonlar, gruplar ve organizasyonlar

Kıyaslama, yalnızca diğer şirketlerin ne yaptığını değil, aynı zamanda bunu nasıl başardıklarını da ortaya çıkarmak için tasarlanmıştır. Bu nedenle, bir şirketteki işin yapısını ve organizasyonunu incelemek, kıyaslama yaparken ortak konulardan biridir. Şirketin çalışmalarının organizasyonunun herhangi bir yönünden bahsedebiliriz: onaylanmış işlevler veya oluşturulan gruplar, bölümler ve iş birimleri, bunlarda çalışan çalışanların sayısı vb. Bir organizasyonu kıyaslamanın bir parçası, bireylerin özelliklerinin derlenmesi bile olabilir.

Profesyonel ağ siteleri gibi sosyal medyanın kullanımı, bu tür kıyaslama için yeni ve güvenilir bir bilgi kaynağı haline geldi. Bu yöntem, uzmanları ziyaret etmenin ve pahalı birincil araştırmaların maliyetini azaltmanıza olanak tanır ve nispeten az çabayla büyük miktarda değerli bilgi keşfedebilirsiniz.

Kıyaslamanın temel kavramları

Kıyaslamanın geniş uygulama yelpazesi göz önüne alındığında, kıyaslama yöntemlerini daha iyi anlamak ve kıyaslamayı oluşturan farklı türleri ve alt disiplinleri vurgulamak yararlı olacaktır. Kıyaslama genel olarak bir kişinin organizasyonunu pazardaki veya sektördeki en iyi şirketlerle karşılaştırma ve ardından rekabet gücünü sağlamak ve sürdürmek için değişiklikleri uygulama süreci olarak tanımlanır. Bu yaklaşım, kıyaslamada iki farklı aşamanın varlığını vurgulamaktadır. İlk aşamada çalışma esas olarak bilgi edinmeyi amaçlıyorsa, ikincisi değişikliklerin uygulanmasıyla ilişkilidir ve bu nedenle daha az önemli değildir.

Diğer şirketlerden öğrenmek, yalnızca performansın artmasına yol açıyorsa gerçek kabul edilir. Kıyaslama yapma kararının altında genellikle ikinci aşamanın yattığı unutulmamalıdır. Teorik olarak bilgi toplama ve karşılaştırma süreci değişim yönetiminden önce gelse de, gerçekte kıyaslamaya başlayan şirket zaten değişmeye ve sürekli iyileştirmeye dayalı bir kurumsal kültür geliştirmeye karar vermiştir. Bu nedenle kıyaslama, iş süreçlerini hızlandırmaya, kalitesini ve verimliliğini artırmaya yönelik girişimin bir tezahürüdür.

Kıyaslamanın bir diğer önemli yönü, sürekli bir sürece doğru kademeli olarak gelişmesidir. Kıyaslama bireysel projeler şeklinde yapılsa da bu projeler birbirini takip ederek şirketin sürekli bir öğrenme ve kendini geliştirme süreci sağlar. Bu olgu, her bir kıyaslama döngüsünün yürütülmesinin maliyetini ve süresini önemli ölçüde azaltan sosyal medyanın ortaya çıkışıyla daha da hızlandı.

Karşılaştırma ortakları

Bir kuruluşun kendisiyle karşılaştırmayı seçtiği şirketlere genellikle kıyaslama ortakları denir. Kuruluşlar kendilerini çok çeşitli şirketlerle karşılaştırabilir. Bu tür şirketlerin tipik bir grubu rakip olsa da, farklı bir sektördeki kuruluşları veya aynı değer zincirinde faaliyet gösteren diğer şirketleri dikkate almak genellikle aynı derecede faydalıdır. En önemlisi, kıyaslama ortaklarının faaliyetlerinde çok etkili veya en etkili olmalarıdır.

Rakiplere karşı kıyaslama, kaynak bulma, yasal ve etik hususlar gibi birçok konuyu içerdiğinden, kıyaslama genel olarak iki farklı alana ayrılır: rekabetçi ve işbirlikçi kıyaslama.

Rekabetçi kıyaslama

Rekabetçi kıyaslama, bir kişinin kuruluşunu rakipleriyle karşılaştırmasını içerir ve genellikle bağımsız araştırma veya rekabetçi istihbaratın üstlenilmesini ve dolayısıyla göreceli rekabetçi ve stratejik konumlandırmanın analizini gerektirir. Rakip ürünlerin karşılaştırılması da rekabetçi kıyaslama olarak değerlendirilebilir. Kural olarak, daha az zor olduğu ve büyük ölçüde kamuya açık bilgiler temelinde yürütüldüğü ortaya çıkıyor.

İşbirlikçi kıyaslama

Kıyaslamanın ek sınıflandırmaları, kıyaslama alanlarını ve kıyaslama ortaklarını dikkate alır. Aşağıdaki genel kabul görmüş sınıflandırma, kıyaslama literatüründe sıklıkla zikredilmektedir (daha ayrıntılı bir analiz için, örneğin bkz. Anand - Kotali, 2008).

Dahili kıyaslama

Farklı yerlerde bulunabilecek kendi iş birimleri ve şubelerinin kıyaslamasını içerir. Gizli veriler de dahil olmak üzere bilgilere kolay erişim sağlar ve ayrıca diğer kıyaslama türlerine göre daha az zaman ve kaynak gerektirir. Çoğu şirket kendi iş birimlerinde benzer işlevler sunduğundan, kıyaslamanın en basit biçimlerinden biridir. Bu durumda asıl görev, kuruluşun iç performans standartlarını belirlemektir. Bu, şirket genelinde en iyi uygulamaların paylaşılmasına yol açar. Bunun dezavantajı, sonuçlar daha sonra dış kıyaslama için bir temel olarak kullanılmadıkça, bu tür kıyaslamayı kullanan şirketlerin genellikle kendi iç iş süreçlerine aşırı derecede odaklanmış olmalarıdır.

Rekabetçi kıyaslama

Rekabetçi kıyaslama, bir şirketin doğrudan rakipleriyle karşılaştırılması ve bunların pazardaki ilgili konumlarının karşılaştırılması için kullanılır. Amaç, aynı pazarlarda faaliyet gösteren ve rakip ürünler, hizmetler veya iş süreçleri sunan şirketleri karşılaştırmaktır. Burada bilgi edinmenin kolaylığı ancak belirli koşullar altında güvenilebilir. Rakipler rekabetçi karşı istihbarat faaliyetlerine girişebilir ve böylece faaliyetlerine ilişkin veri arayışını karmaşık hale getirebilirler. Rekabetçi istihbarat, gerekli bilgiyi elde etmek için bir dizi yöntemin kullanılmasını içerir.

İşlevsel kıyaslama (bir endüstri içinde)

Genel kıyaslama (herhangi bir endüstri)

Genel kıyaslama, herhangi bir şirketin en verimli süreçlerini incelemeyi amaçlamaktadır. Bu tür kıyaslama, farklı kuruluşları karşılaştırmak için kullanılabilse de, karşılaştırılabilir prosedürleri ve işlevleri tanımlamalıdır. Bu yöntemin uygulanması bazen zor olabilir çünkü genel kıyaslama, tüm kıyaslama sürecinin geniş bir kavramsal analizini ve ekonominin diğer sektörlerindeki prosedürlerin kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını gerektirir.

Genel kıyaslama özel bir durumdur çünkü sınıfının en iyisi şirketler için anlaşılır ve faydalı olan birkaç kıyaslama biçiminden biridir. Kıyaslama yaparken karşılaşılan tipik bir sorun, karşılaştırılan şirketlerin asimetrisidir. Düşük performans gösteren bir organizasyonun daha iyi performans gösteren şirketlerden öğreneceği bir şeyler varsa, o zaman sektörün en iyi performans gösterenleri ipuçlarını nereden almalı? Genel kıyaslama, şirketlerin diğer sektörlerdeki örneklerden ve daha geniş bir yelpazedeki kıyaslama ortaklarından öğrenmesine olanak tanıyarak bu soruna bir çözüm sağlar.

Tablo 1. Diğer yararlı kavramlar

Karşılaştırma sonuçlarına dayalı boşluk	İki şirketin performans göstergeleri arasındaki fark. Aynı zamanda sınıfının en iyisi bir organizasyonun ölçülebilir liderlik avantajını da ifade eder.
En iyi pratik	En iyi sonuçları sağlayan çalışma yöntemleri. En iyi uygulamalar kıyaslamanın sonucudur ve sonuçta kuruluş içinde kullanılmak üzere benimsenir.
Ortak Çıkar Grubu	Belirli bir alanda ortak çıkarları olan ve deneyim alışverişinde bulunmayı kabul eden insanlardan oluşan bir topluluk.
İstemci koruması	Kıyaslama ekibinin üyelerinden birine atanan rol. Bu kişi müşteriyi savunur ve müşterinin endişelerini ekibin dikkatine sunar.
Uygulama aracı	En iyi uygulamaların uygulanmasını kolaylaştıran ve temel başarı faktörlerinden yararlanmaya yardımcı olan iş süreçleri ve uygulamaları. Uygulama araçları, kıyaslama sırasında belirlenen performans göstergelerinin nedenlerinin açıklanmasına yardımcı olur.
Dönüştürmek	Şirketin verimliliğini en üst düzeye çıkarmak amacıyla iş süreçlerinin, organizasyon yapılarının, yönetim sistemlerinin ve organizasyonun değerlerinin radikal bir şekilde yeniden düzenlenmesi.

Karşılaştırma süreci

Aşağıda geleneksel kıyaslama sürecinin bir açıklamasını sunuyoruz. Daha önce de belirtildiği gibi, bugün birçok şirket kıyaslamayı devam eden bir süreç olarak görüyor. Ancak uygulamada kıyaslama hala genellikle bireysel projeler şeklinde gerçekleştirilmektedir. Dolayısıyla aşağıdaki açıklamalar böyle bir projenin yürütülmesi sırasında kıyaslama sürecinin iş akışını ortaya koymaktadır. Genel anlamda bu proje modeli, bir dizi yineleme içinde gerçekleştirilen bir yineleme olarak görülebilir.

1. Bir alanı veya konuyu belirlemek (stratejiye dayalı)
2. Bir kıyaslama grubunun seçilmesi (destekçilerin ve şüphecilerin bir karışımı, farklı konu uzmanlarının bir karışımı ve muhtemelen dış destekten oluşan bir karışım)
3. Halihazırda bilinen bilgilerin ve mevcut bilgilerdeki boşlukların belirlenmesi
4. Kıyaslama türünün seçilmesi (ortak veya rekabetçi vb.)
5. Kıyaslama ortaklarının (şirketler) aranması ve seçilmesi
6. Eksik bilgilerin doldurulmasına yönelik eylem planlarının hazırlanması (araştırma yöntemleri, ortak saha ziyaretleri, ikincil araştırmalar, rekabet istihbaratı vb.)
7. Bilgi arama ve ortaklarla bilgi alışverişi (en iyi uygulamalara odaklanma)
8. Elde edilen sonuçların analizi ve değişiklik önerilerinin hazırlanması
9. Önerilerin ve değişikliklerin uygulanmasının yönetimi
10. İlerleme izleme

Şekil 1. Karşılaştırma süreci

Sürecin ilk dört adımı planlama aşaması olarak kabul edilir. Bunlar, çalışma alanının, kıyaslama türünün ve kıyaslama ortaklarının belirlenmesiyle ilgilidir. Analiz aşaması, uygun firmaları bulmak ve onlar hakkında bilgi toplamak için yerinde çalışma yapılmasını içerir. Bu süreç doğası gereği genel olduğundan, bu aşamadaki çalışma işbirlikçi veya rekabetçi kıyaslama yoluyla gerçekleştirilebilir. Değişiklikler veya iyileştirmeler hakkında karar vermeden önce alınan bilgilerin analiz edilmesi gerekir.

Süreç tanımı bu faaliyetleri bir adım olarak sunsa da, bir organizasyonda değişimin uygulanmasının çok fazla çalışma gerektirdiği ve organizasyonun kendi süreçlerinin çoğunu içerdiği açıktır. Mevcut bağlamda kıyaslama sürecinden elde edilen tavsiyelerin uygulama veya değişiklik yönetimi sürecinde kullanılmak üzere aktarıldığı varsayılmaktadır. Bu, yeni bilgilerin eylem kılavuzu olarak kullanılmasını sağlar.

Sosyal medya ve kıyaslama

Sosyal medya, mevcut iş süreçlerine giderek daha fazla nüfuz etmeye başlıyor. Bu anlamda kıyaslama bir istisna değildir. Hatta sosyal medyanın kendine özgü özellikleri nedeniyle kıyaslama üzerinde önemli bir etkiye sahip olacağı bile iddia edilebilir. İşte bununla ilişkili faydalardan bazıları.

• İşbirlikçi kıyaslama doğası gereği sosyal bir faaliyettir ve sosyal medya, sosyal etkileşim için birçok yeni ve etkili yol sağlar.
• Sosyal medya yeni ek bilgi kaynaklarına ve veri toplama kanallarına yol açıyor.
• Kıyaslama giderek iş süreci odaklı hale geliyor ve sosyal medya, bireysel projeler üzerinde çalışmaktan farklı olan bu tür sürekli katılımı destekliyor.

Bir önceki bölümde sunulan kıyaslama süreç şeması göz önüne alındığında, sosyal medyanın sağladığı yeni araçların süreç boyunca ortaya çıkan sorunların daha etkin bir şekilde başlatılmasını ve çözülmesini mümkün kıldığı açıkça görülmektedir. Kıyaslama sürecini yinelemek için gereken süre azalır ve kıyaslama, tek seferlik bir olaydan ziyade sürekli bir faaliyet haline gelir.

Sosyal medya temel olarak kıyaslama ortakları arasındaki aktif iletişime dayanan işbirlikçi kıyaslamayı teşvik eder. Sosyal medya, ortakların neredeyse tamamen İnternet üzerinden etkileşim kurmasına olanak tanır ve çalışanların kişisel toplantılar için iş gezilerine gitme ihtiyacını ortadan kaldırır. Bunun kıyaslama sürecinin en maliyetli ve zaman alıcı kısımlarından biri olduğu göz önüne alındığında, sosyal medyanın esasen kıyaslama performansı üzerinde önemli bir olumlu etkisi vardır.

Kıyaslama sürecinin bir parçası olarak grup çalışmasını kolaylaştırmak için kullanılabilecek birçok kamuya açık araç vardır.

• linkedIn (www.linkedin.com), grup ve işbirliği araçları da sağlayan, yaygın olarak kullanılan profesyonel bir ağ hizmetidir.
• Twitter (