Ophelia girişiminin ekonomik verimliliğini artırmaya yönelik bir eylem planının geliştirilmesi

Piyasa koşullarında üretimin verimliliğini ve karlılığını yönetmek, hem mevcut planların geliştirilmesini ve uygulanmasını hem de bunların uygulanmasına ilişkin tahminlerin, kontrolün ve analizlerin geliştirilmesini içerir. Zaman faktörünü hesaba katmak önemlidir: yeni bir ürün veya hizmetin pazara girmesi için geçen süre; yeni fikirlerin, icatların ve yenilik tekliflerinin geliştirilmesi ve uygulanması, yeni ürünlerin üretiminde uzmanlaşma ve bunların durdurulması ve yeni veya önemli ölçüde modernize edilmiş ürünlerle değiştirilmesi için gereken süre.

İşletmelerin piyasa koşullarındaki çalışmaları, ekonomik verimliliğin değerlendirilmesi, üretim ve ekonomik kararlar için en uygun seçeneklerin seçilmesi ve uygulanmasına ilişkin teori ve uygulamada bir dizi önemli ayarlama yapar.

İşletmelerin (kuruluşların) verimliliğini arttırmanın önemli bir önkoşulu, çeşitli pazar ve üretim kurumları ile ekonomik altyapı ağlarının yeterli düzeyde geliştirilmesidir. Şu anda, tüm işletme yapıları inovasyon fonlarının ve ticari bankaların, borsaların (emtia, hisse senedi, işgücü) ve diğer piyasa altyapısı kurumlarının hizmetlerini kullanmaktadır. Üretim altyapısının (iletişim, özel bilgi sistemleri, ulaşım, ticaret vb.) uygun şekilde geliştirilmesi, işletmelerin (organizasyonların) performansı üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Geniş bir sosyal altyapı kurumları ağının varlığı, ekonominin tüm yapısal unsurlarının etkin gelişimi için belirleyici önem taşımaktadır.

Verimliliği artıracak önlemlerin geliştirilmesi için öncelikle işletmenin rezervlerinin analiz edilmesi tavsiye edilir. Bu göstergenin nasıl ve ne kadar artırılabileceğini öğrenin.

Rezerv miktarı aşağıdaki şekilde belirlenir:

sırasıyla yeni işlerin yaratılması, çalışma süresi fonundaki artış ve işçilerin ortalama saatlik çıktısındaki artış nedeniyle üretimdeki büyüme rezervi nerede;

İş sayısını artırmak için rezerv;

İşletmenin hatasından kaynaklanan zararlarını azaltarak çalışma süresi fonunu artırma rezervi;

PDF b = 253.

Yukarıdaki verilerden, yeni işlerin yaratılması, çalışma süresi fonundaki artış ve işçilerin ortalama saatlik çıktısındaki artış nedeniyle üretim çıktısındaki büyüme rezervlerinin şu miktarda olduğu açıktır: 2210,6 bin ruble. Artan iş rezervi 7'dir, bu, işletmenin mevcut kaynaklarla 7 iş daha yaratabileceği ve bunun sonucunda üretim çıktısının 2205 bin ruble artacağı anlamına gelir.

Ürün satış hacmindeki artışa bağlı kar rezervlerini belirlemek için, satış hacmi büyüme rezervini ilgili türdeki ürün birimi başına gerçek karla çarpmak gerekir:

; (4) bin ruble.

Ürünlerin karlılık düzeyini artırmanın ana kaynakları, ürünlerin satışından elde edilen kar miktarının artması ve maliyetinin azalmasıdır. Rezervlerin hesaplanmasında aşağıdaki formül kullanıldı:

karlılık artışının rezervi nerede;

R in - olası (tahmin edilen) karlılık düzeyi;

R 1 - gerçek karlılık düzeyi;

P 1 - gerçek kâr miktarı;

Ürün satışlarından elde edilen kar artışı için rezerv;

VRP - büyümesi için belirlenen rezervleri dikkate alarak olası ürün satış hacmi;

C iв, belirlenen indirim rezervleri dikkate alınarak i-inci tür ürünlerin olası maliyet seviyesidir;

Z i - satılan ürünlerin gerçek maliyeti.

Bu kaynaklar sayesinde Ophelia LLC'nin karlılık düzeyi %3 artacak.

Sabit varlıkların karlılığını artırmak ve ek fon çekmeden ek 0,2 ruble ürün almak için Ophelia LLC'nin şunları yapması gerekir:

• - koruma ve zarar yazma yoluyla sabit varlıkların azaltılmasını azaltmak;
• - Ekipman onarım hizmetlerinin kalitesini iyileştirerek ve ana üretimin işçilikle zamanında sağlanmasını sağlayarak, vardiya içi ekipman aksama süresini azaltmak ve muhtemelen ortadan kaldırmak.
• - ekipmanın tüm gün kapalı kalma süresini azaltın, işinin vardiya oranını artırın.

Ticari işletme Three Hamsters LLC'nin verimliliğini artırmak için hem kısa hem orta vadede hem de uzun vadede uygulanabilecek bir dizi önlemin alınması da gerekli görünüyor:

• 6 Bireysel alıcı kategorilerine göre farklılaşan etkili bir fiyatlandırma politikasının uygulanması.
• 7 Mali kaynakların işletme giderlerine aşırı harcanmasının nedenlerinin dikkate alınması ve mümkünse ortadan kaldırılması.
• 8 Yüksek oranda saflaştırılmış hammaddelerden üretim hacminin arttırılması
• 9 Reklam faaliyetlerinin iyileştirilmesi, bireysel reklam etkinliklerinin etkinliğinin artırılması.
• 10 Kalitenin düşmesini ve hatalı ürünlerin ortaya çıkmasını önlemek için ekipmanın çalışmasının sistematik olarak izlenmesi ve zamanında ayarlanmasının yapılması.
• 11 Yeni ekipmanı devreye alırken, personelin eğitim ve öğretimine, niteliklerinin geliştirilmesine, ekipmanın etkin kullanılmasına ve düşük nitelik nedeniyle arızalanmasının önlenmesine yeterince dikkat edin.
• 12 İşgücü verimliliğinde artışla birlikte çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesi.
• 13 İşletmenin ekonomik faaliyetlerinin ana sonuçları ve kaynak tasarrufuyla yakından ilgili, personel için etkili bir maddi teşvik sistemi geliştirmek ve uygulamak.
• 14 İşgücü veya teknolojik disiplinin ihlali durumunda çalışanlara verilen ikramiyeleri azaltmak için sistemler kullanın.
• 15 Ekipteki maddi iklimi iyileştirmeyi amaçlayan ve sonuçta üretkenliğin artmasını etkileyecek önlemler geliştirin ve uygulayın.
• 16 Hammaddelerin ve bitmiş ürünlerin depolanması ve taşınması koşullarının sürekli izlenmesi.

Modern üretim aşağıdaki parametreleri karşılamalıdır:

• 1 Büyük bir esnekliğe, sunulan hizmetleri hızlı bir şekilde değiştirme yeteneğine sahip olun, çünkü tüketici ihtiyaçlarına sürekli uyum sağlayamamak, işletmeyi iflasa mahkum edecektir.
• 2 Üretim teknolojisi o kadar karmaşık hale geldi ki tamamen yeni kontrol, organizasyon ve işbölümü biçimleri gerektiriyor.
• 3 Kalite gereklilikleri sadece artmakla kalmadı, aynı zamanda niteliklerini de tamamen değiştirdi. İyi bir iş yapmak yeterli değildir; yeni müşteriler bulmayı ve tüketicilere ek markalı hizmetler sunmayı da düşünmeniz gerekir.
• 4 Üretim maliyetlerinin yapısı önemli ölçüde değişti. Aynı zamanda ürünlerin satışıyla ilgili maliyetlerin payı da artıyor. Bütün bunlar, üretimin yönetimi ve organizasyonunda temelde yeni yaklaşımlar gerektiriyor ve kâr yönetimini doğrudan etkiliyor. Üstelik bir bütün olarak işletme içinde yönetiminin geliştirilmesinde değerli bir yer bulmaları gerekiyor.

Bir işletmenin verimliliğini artırmak için öncelikle işletme sermayesinin hareket hızının artırılmasına, her türlü stokun azaltılmasına ve işin mümkün olan en hızlı şekilde tamamlanmasına daha fazla önem verilmesi gerekir.

Sürekli iyileştirme taktiklerini uygulayarak pazar payında, sunulan iş hacminde ve gelirde istikrarlı bir artış sağlayabilirsiniz.

Bir işletmenin faaliyeti, bir işletmenin verimlilik türlerinden biridir; elde edilen sonucun harcanan malzeme ve finansal kaynaklara oranını temsil eder. Bu tür bir verimlilik, öncelikle her türlü kaynağın yapısıyla akılcı kullanımına bağlıdır. Bu oranlar esas olarak üretimin özellikleri, teknik ekipman, teknoloji geliştirme düzeyi, işgücü organizasyonu ve yoğun üretim faktörlerinin yaygın üretim faktörlerine oranı ile belirlenir. Yapının durumu, kaynak piyasaları, belirli bir kaynak türüne yönelik arz ve talep, kaynak fiyatları vb. gibi dış faktörlerden güçlü bir şekilde etkilenir.

Planlanan veya halihazırda ulaşılan kurumsal verimlilik düzeyini ölçme süreci, bir kriterin tanımlanması ve ilgili göstergeler sisteminin oluşturulması ile ilişkilidir. işletmeler birkaç gruba ayrılır:

Genel verimlilik;

Organizasyonun verimliliğini ve işgücü kullanımını yansıtan göstergeler;

Üretim varlıklarının kullanım ve dağıtım derecesini karakterize eden göstergeler;

Tüm finansal kaynakların kullanımının verimliliğini yansıtan göstergeler.

Bir işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönelik bir dizi eylem ve önlem, işletmenin verimliliğini artırmanın yolları olarak adlandırılır. Üretim faaliyetlerinin verimliliğini artırmanın ana yolları arasında emek yoğunluğu göstergesinin düşürülmesi ve arttırılması yer alırken, kaynakların ve hammaddelerin rasyonel ve ekonomik kullanımı, sermaye yoğunluğu göstergesinin düşürülmesi ve şirketin yatırım faaliyetlerinin iyileştirilmesi de ana yollar arasında yer almaktadır.

Bir işletmenin verimliliğini artırmanın yolları, mühendislik ve teknolojideki en son bilimsel başarılara dayalı olarak üretim varlıklarının devrim niteliğinde yeniden donatılması da dahil olmak üzere, işletmede bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başlatılması anlamına gelir. Teknolojideki bu tür köklü değişiklikler, teknik, organizasyonel, sosyal ve ekonomik faktörlerin harekete geçmesi, emek verimliliğini önemli ölçüde artıracaktır.

Bir işletmenin verimliliğini artırmanın yolları aynı zamanda tasarruf modunun kullanılmasını da gerektirir. Sürekli artan yakıt, hammadde, malzeme ve enerji talebini karşılamak için kaynak tasarrufu sağlayan faktörler belirleyici hale gelmelidir.

Ayrıca, bir işletmenin verimliliğini artırmanın yolları, kuruluşun ana kaynaklarının ve fonlarının daha iyi dağıtımı ve kullanımına yönelik önlemleri de içerir. İşletmenin üretim potansiyelini mümkün olduğu kadar yoğun kullanmak, üretim ritmini ve üretim ekipmanının maksimum yükünü izlemek çok önemlidir. Bu önlemlerin sonucu, gereksiz sermaye yatırımları ve yatırımlar olmadan, bitmiş ürünlerde daha hızlı bir büyüme oranı olacaktır.

Bir örgütün işleyişinin verimliliğinin arttırılmasında önemli bir yer örgütsel ve ekonomik faktörler tarafından işgal edilmektedir. Sosyal altyapının ve yönetim yöntemlerinin de geliştirilmesi gerekiyor. Yönetim yöntem ve biçimlerinin, planlama, teşvik ve teşvik yöntemlerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Kaynak maliyetlerinin payının azaltılmasında ve kuruluşun tüm ekonomisinin yoğunlaştırılmasında özel bir yer, satış için üretilen ürünlerin kalite düzeyinin iyileştirilmesine yönelik önlemlere aittir. Ürün kalitesinin düzeyi yakından takip edilmesi gereken temel bir faktör olmalıdır.

İşletme tarafından geliştirilen VİZYON ve gerçekleştirilen pazarlama analizine dayanarak Seiho-Motors şirketinin teknik servisinin verimliliğini artıracak önlemler aşağıdaki gibi olacaktır:

1. Araç bakımı için ek gece vardiyasının getirilmesi. Araba bakım işçilerinin ek bir vardiyasının getirilmesi önerildi. Vardiya süresi 12 saat olacaktır (21:00 - 9:00 arası). Vardiya süresi gündüz vardiyası süresinden farklı olmayacaktır.

Araba servis vardiyasının başlatılması, şu anda servis kuyruğunun 2 ila 7 gün sürmesinden kaynaklanmaktadır.

İlave gece vardiyasının uygulamaya konmasının ardından, müşterilerin yeniden dağıtımı yapılacak ve 21'den 9'a kadar uygun şekilde hizmet verilecek bazı müşterilere (pazarlama araştırmasına göre bu yaklaşık %21'dir) gece hizmet verilecek. Gündüz vardiyasında onarımı tamamlanmamış araçların bakımlarını da gerçekleştireceğiz.

2. Servis istasyonu bazında boya ve kaporta atölyesinin açılması. Şirketin verimliliğini artıracak en önemli ve önemli olay. Rakip şirketlerin vücut boyama departmanlarının bulunduğunu ve potansiyel müşterilerimizin çoğunun bu tür bir hizmet için resmi bir bayiden değil rakip şirketlere yöneldiğini fark edebilirsiniz.

3. Ücretlerin artırılarak nitelikli personelin işletmeden çıkmasının önlenmesi amacıyla çalışan motivasyonunun artırılması

4. Yalnızca Seiho-Motors otomobil merkezinde araba satın alan müşterilere değil, aynı zamanda diğer markaların otomobil sahiplerine de kaliteli hizmet sunmak (otomobil hizmetinin çeşitlendirilmesi), yani çeşitli yabancı markalara hizmet vermek için evrensel postaların kullanılması Mali ve ekonomik politikayı etkileyen otomobiller, rekabetçi konumları sağlamak için ek dış ve iç rezerv arayışını teşvik ediyor.

Boyama ve kaporta alanı için bir planın geliştirilmesi

Pazarlama planı.

Pazarlama stratejisinin unsurları şunlardır:

Geri bildirim almak ve ortaya çıkan ihtiyaçları zamanında belirlemek amacıyla müşteriler için etkinlikler düzenlemek;

Servis istasyonu hizmetlerinden müşteri memnuniyeti derecesinin belirlenmesi;

Rakipler, çalışma yöntemleri, güçlü ve zayıf yönleri, gelişim planları hakkında bilgi toplanması;

MKU'nun açılışına ilişkin pazarlama faaliyetleri 2 aşamada gerçekleştirilecek:

1. Medya temsilcileri için MKU'nun sunumu

Özel olarak davet edilen medya için Seikho-Motors LLC temelinde MCU'nun sunumu. Müşterilere ve medyaya boyama ve vücut çalışmalarının performansını göstermek mümkündür. Her şeyden önce medya, bölgesel televizyon kanalları, radyo istasyonları, özel gazete ve dergiler ve muhtemelen internet siteleri tarafından temsil edilecek.

Bu, öncelikle önceden tanımlanmış mecralarda (radyo, televizyon, basın, internet) reklam yapılmasıdır; Seikho-Motors LLC'nin (zaten Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer model serisinden araba satın almış olan) müşterilerine, MKU'nun açılmasıyla ilgili olarak SMS mesajları şeklinde ve yayınlanan "Seikho-" dergisinde kişisel bilgiler Şirketin tüm müşterilerine gönderilen Motors News"; İlk 1500 MKU müşterisine özel teklifler.

Ayrıca vücut boyama bölümünün ticaret politikası için temel hükümlerin geliştirilmesi de gereklidir:

Müşteriler, teknik merkezin hizmetleri için işin tamamlanmasının ardından, yani tamamlandıktan sonra ödeme yapar ve kurumsal müşteriler - tüzel kişiler, talep edilen iş için avans ödemesi yapar.

Yedek parça deposu, MCU'nun kesintisiz çalışması için gerekli orijinal yedek parça stokunun gerekli seviyede tutulmasını sağlamalıdır.

Kârdaki artışın, yüksek kaliteli hizmet ve daha önce Seiho-Motors şirketinde bulunmayan yeni hizmet türlerinin uygulamaya konulması yoluyla sağlanması planlanıyor.

Fiyatlandırma politikası teknik merkez, MKU ve yedek parça satışı ile ilgilidir. Burada bayi bağımsız olarak fiyatları belirleyebilir ve fiyat promosyonları yapabilir. Temel anlar:

Teknik merkez müşterilerine indirim programı kapsamında indirimler sağlamak;

Üç yıldan eski araçların bakımı için özel fiyatlar;

Sezonluk promosyonların gerçekleştirilmesi;

Boya ve kaporta atölyesinin iş yükü mevsimseldir ve bu tür hizmetlere yönelik değişken talebe göre belirlenir.

Üretimin başlamasından itibaren 12 ay içerisinde üretim kapasitesine ulaşılması bekleniyor.

Hizmet satış tahmini

Bayinin geliri üç bileşenden oluşur:

Araba satışları;

Servis merkezi hizmetleri;

Yedek parça satışı.

Boya ve kaporta onarım hizmetlerinin satışından elde edilen gelir aşağıdaki göstergelerden oluşur:

Tablo 26 - Hizmet satışlarından elde edilen gelir

Araba servis hizmetlerini veya daha doğrusu MKU'yu ele alalım. Açıldıktan sonraki ilk ayda yüzde yüz doluluk garantisi veremiyoruz. Tam %100 doluluk ancak MCU'nun açılışından sonraki 9. ayda gerçekleşecek ve gelir 11.669.492 ruble olacak.

Boya ve kaporta atölyesi için emlak planı. Bu alt bölüm MCU'nun yapısını ortaya koyar ve kesintisiz çalışma için gerekli ekipmanı açıklar.

Tablo 27 - MCU yükleme planı

İsim	Tam yükte normal saatler	Planlama dönemi
11.2012	12.2012	01.2013	02.2013
Standart satış saatleri	5 400				-	20%	30%	40%	50%
Hasılat			1 458	1 944	2 430
Standart satış saatleri	5 400	3 240			-	60%	70%	85%	100%
Hasılat		2 916 000	3 402 000	12 393 000	14 580 000

Vücut boyama alanının yapısı

Boya ve kaporta atölyesi 3 ana alandan oluşmaktadır:

1. Gövde onarım alanı.

Kızak, kaldırıcılar, hidrolik vinçler ve boru bükücüler de dahil olmak üzere gövde onarımı için gerekli tüm cihazlar, aletler ve mekanizmalar mevcuttur.

Otomobilin kaporta onarımları, en iyi sarf malzemeleri kullanılarak modern ekipmanlarla gerçekleştirilecek;

2. Boyama alanı.

Bir hazırlama alanı, bir cilalama alanı ve bir boyama ve kurutma odası içerir. Yüksek kaliteli renk seçimi ve boyama için sitenin en modern ekipmanlarla donatılması planlanmaktadır. Sahada bir boyama ve kurutma odası bulunacaktır.

MCC, herhangi bir renk tonunu elde etmenize olanak tanıyan bir renk eşleştirme laboratuvarı ile donatılacaktır;

Şekil 7 - Beden boyama alanının mülkiyet planı

1. Boyama ve kurutma odası.

2. Hazırlık alanları.

3. Bitirme/parlatma alanı.

4. Ressamın odası.

5. Laboratuvar.

6. Teknik oda (kompresör odası).

7. Gövde onarım alanları (kızak, döşeme sistemi, asansör).

8. Montaj/demontaj alanları.

9. Yedek parçalar ve kaplamalar için depo (sahanın dışında bulunur).

10. Teknik oda (mobil ekipmanın, aletlerin vb. depolanması) (sitenin dışında yer alır).

Boyama ve kaporta atölyesi için donatım.

Projede, çeşitli tedarikçilerden gelen ticari teklifler doğrultusunda seçilen modern ekipmanların kullanılması planlanıyor.

Tablo 28 - Sunulan ekipmanın ana tedarikçileri

İsim	Üretici firma
Boyama ve kurutma kabinleri	Garmat, Belçika
Silah yıkama ekipmanları	Drester, Almanya
IR kurutma	IRT, İsveç
Alıcı alan için ekipmanlar	Saitec, Fransa
Kaynakçılar	Migatronic, Danimarka
Kompresör	Atlas Copco, İsveç
Ressamlar için ekipman ve aletler	Sata, Almanya 3M, ABD
Laboratuvar için ekipman ve malzemeler	Sata, Almanya EtMan, Rusya
Mobil hazırlama istasyonu, elektrikli aletler	Festo, Almanya
Hazırlayıcılar için araçlar ve aksesuarlar	3M, ABD
İş parçalarını ve maskeleme malzemelerini sabitlemek için cihazlar	Colad, Hollanda INP, Hollanda
Alçak ve orta yükseklikte kaldırmalar	Herkül, Almanya
Doğrultma ekipmanı	Şef, ABD

Üretim planı.

İş planının bu bölümü, boyama ve kaporta işleri hizmetlerinin sağlanmasına ilişkin teknolojik sürecin özelliklerinin kısa bir açıklamasını sağlar. Üretim planı, üretilen ürünlere ilişkin satış planı ve işletmenin tasarlanan üretim kapasitesi temel alınarak oluşturulur. Boya ve kaporta bölümü için gerekli çalışan personel kadrosu belirlenerek işçi ücretleri hesaplanır.

MCU çalışma modu

Vardiya süresi – 12 saat;

Çalışma haftasının süresi – haftanın 7 günü;

Aylık ortalama çalışma günü sayısı (AWD) – 30 gün;

Çalışma süresinin etkin kullanım katsayısı (EIW) %75'tir.

MKU işlerinin sayısı.

Projede sağlanan toplam iş sayısı 59'dur.

Bordro hesaplamaları ve kompozisyonu, üretim personeli sayıları Tablo 30'da sunulmaktadır.

Üretim personeli için ücret fonunun hesaplanması.

Tablo 29'dan aşağıdaki hesaplamalar yapılabilir.

Üretim işçilerinin aylık toplam maaşı 1305500'dür. Ücretler esas alınarak %15'lik Ural katsayısı hesaplanmaktadır.

Birleşik Krallık=1305500*0,15=195825 ovmak.

Birleşik Sosyal Vergi = 0,26 * (ZPosn.+İngiltere).

Tablo 29 - Personel masası

Yani aylık UST = 0,26*(1305500+195825)= 390344 ruble.

Üretim işçilerinin toplam ücretleri

FZP = ZPosn + Birleşik Krallık + Birleşik Vergi.

FZP=1305500+195825+390344=1.715.369 ovmak. her ay.

Standart saatlerin maliyet yapısı Tablo 30'da gösterilmektedir.

Tablo 30 - Standart saatlerin maliyet yapısı

Dizin	Yıllık maliyetler, ovmak. KDV hariç	1 standart saatin maliyeti, ovun. KDV hariç	1 standart saatin maliyeti, ovun. KDV dahil
Aşağıdakileri içeren değişken maliyetler: Üretim personelinin maaşları	18 000 000
UST	4 680 000
Aşağıdakileri içeren sabit maliyetler: Ekipman amortismanı	2 198 544		40,1
Aşağıdakileri içeren diğer sabit maliyetler: Üretim dışı personel maliyetleri	1 800 000
UST	468 000
İş seyahatleri	53 000		1,2
İşçiler için kıyafetler	290 000	4,5	5,3
Onarım ve servis	630 000	9,8	11,6
Ucuz ekipman
Reklam		2.5	1,9
Eğlence giderleri	200 000	3,2	3,8
Evlilik, değişiklikler	370 000	5,7	6,7
Ortak ödemeler	390 000	6,1	7,2
Onarım ve servis	60 000	1,0	1,2
Kendi nakliyesi	160 000	2,5	2,9
Ürün teslimatı	160 000	2,5	2,9
Bağlantı	290 000	4,5	5,3
TOPLAM	30 586 544	473,3	486,1

Gövde boyama alanının üretim kapasitesinin hesaplanması

Kaporta boyama alanının üretim kapasitesini (N), toplam direk sayısına (plan bazında) (14), vardiya süresine (12 saat), yıllık iş günü sayısına (365), verimlilik katsayısına () göre hesaplıyoruz. satılan saatlerin gerçek zamanlı çalışmaya oranını (0,9) ve çalışan verimlilik katsayısını (bir sipariş üzerinde çalışmak için harcanan toplam sürenin bir tamircinin işyerinde bulunduğu süreye oranı) (0,75) gösterir ve 22 pozisyon için elde ederiz yıl başına:

N= 22 x 12 x 365 x 0,9 x 0,75 = yılda 64.800 standart saat.

Ayda 5.400 standart saat.

Yatırım planı. Elde edilen verilere dayanarak bir proje uygulama programı hazırlanabilir.

Tablo 31 - Proje uygulama programı, bin ruble.

Hazır aşama	Toplam maliyet, ovmak. KDV dahil
Tasarım	1 740 000
inşaat ve montaj işleri	25 247 330
Ekipman temini ve montajı	11 733 299
Toplam, ov. KDV dahil	38 720 629
Kendi fonları, ovun.	11 228 982
Ödünç alınan fonlar, ovun.	27 491 647

Bu bölümde kaporta boyama atölyesi açmak için gereken yatırım aşamaları ve tutarları anlatılır, projeye hazırlık aşamalarını ayrıntılı olarak anlatan ve hangi finansal yatırımlara hangi dönemde ihtiyaç duyulduğunu gösteren bir proje uygulama takvimi hazırlanır. Aynı zamanda bu projenin uygulanması için gerekli olan öz fonların ve borç alınan fonların miktarını da yansıtır.

Tablodan da görülebileceği gibi projeyi uygulamak için yeterli öz kaynak bulunmadığından 27,5 milyon ruble tutarında borç alınacak fonlar alınacak.

Finansal plan. Ürün satışlarından elde edilen gelir iki ana parametreden oluşur: satışlar için standart saat sayısı ve yedek parça satışı. Her iki gösterge de atölyenin genel iş yüküne bağlıdır. Cari ve gelecek dönemlere ait nakit akışlarının karşılaştırılması amacıyla hesaplamalar, kabul edilen iskonto oranı ve proje riski düzeltmesinden oluşan bir iskonto faktörünü içerir.

Hesaplamalarda yatırım projesinin risk yüzdesi dikkate alınarak indirim faktörünün %15 olduğu varsayılmıştır.

Tablo 32 - Ekonomik verimlilik göstergeleri

Dizin	Birim değiştirmek	İndirimli değerler	İndirimsiz değerler
İndirim oranı	%
Planlama ufku	yıllar	5,17	5,17
İndirimli satış geliri	Ovmak.	420 461 341	581 628 926
Net faaliyet karı, özel sermaye	Ovmak.	186 581 058	257 720 619
İndirimli DP	Ovmak.	162 144 091	230 328 972
Net gelir, NBD	Ovmak.	147 145 215	218 284 775
Projeye yapılan yatırımlar:	Ovmak.	37 835 564	39 435 843
- Aşağıdakiler dahil olmak üzere kendi sermayesi:	Ovmak.	11 460 597	11 944 197
- Ödeme açığını kapatmak	Ovmak.	687 724	715 215
- Borç alınan sermaye	Ovmak.	26 374 967	27 491 647
Proje başlangıcından itibaren yatırım getirisi	yıllar	1,79	1,69
İşletmeye almanın ardından yatırım getirisi	yıllar	1,13	1,03
Projenin başlangıcından itibaren kendi fonlarının geri ödenmesi	yıllar	1,19	1,17
Kredi geri ödemesinden sonra özsermayenin geri ödenmesi	yıllar	0,32	0,22
Proje başlangıcından itibaren kredi geri ödeme süresi	yıllar	1,47	1,47
İlk dilimin alınmasından itibaren kredi geri ödeme süresi	yıllar	1,47	1,47
Yatırım getirisi	%	37,13	53,52
Özkaynak kârlılığı	%	42,11	57,71

Servis istasyonlarında gece vardiyası uygulamasına yönelik önlemler.

Daha önce yapılan pazarlama araştırmalarında da görüldüğü gibi servis istasyonlarının bir diğer önemli dezavantajı ise 12 saatlik vardiyadır. Servis istasyonunun kapasitesinin analizi, servis talebi sayısının günde 48 araba olduğunu gösterdi, ancak aslında servis istasyonu 32 arabaya hizmet veriyor, bu nedenle talebin alındığı gün 16 arabaya servis verilmiyor - bazı müşteriler sırada bekliyor (2 ila 7 gün arası), geri kalanı yarışmacılara servis edilmek üzere gidiyor.

Ayrıca katılımcıların %21'i araba servis merkezini ziyaret etmek için en uygun zamanın gece olduğunu belirtti.

Bu bölümde servis istasyonunun gece çalışmasını organize etmek için personel tedbirleri alınacaktır.

Akaryakıt istasyonu alanı daha önce gece vardiyasında kullanılmadığından yeni alanların kullanım maliyeti olmayacaktır.

Ayrıca yeni ekipman satın almaya veya yatırım yapmaya gerek yoktur. Mevcut ekipmanlar kullanılacaktır.

Çalışma programı 2 gün mesai 2 gün izin şeklinde planlanmıştır. İş vardiyasının süresi 12 saattir.

Ek bir vardiya başlatmak için ek çalışanların işe alınması planlanmaktadır:

Araba tamircisi – 16 kişi;

Otoelektrodiagnostik - 2 kişi;

Tekerlek hizalama ayar uzmanı – 2 kişi;

Araba yıkama görevlisi – 4 kişi;

2 adet araç bakım ekibinin bulunacağı varsayılmaktadır. Her ekip aşağıdaki uzmanları içerir:

Araba tamircisi – 8 kişi;

Otoelektrodiagnostik - 1 kişi;

Tekerlek hizalama ayar uzmanı – 1 kişi;

Araba yıkama görevlisi – 2 kişi;

Ücretlendirme şekli sözleşme esasına dayanmaktadır. Ücret hesaplamasının temeli maaştır. Faaliyet sonuçlarına (iş kalitesi, müşteri derecelendirmeleri), planın uygulanmasına, General Motors standartlarına uygunluğuna, işletmenin siparişlerinin yerine getirilmesine bağlı olarak bir ikramiye verilir. Bonusun boyutu tutulan pozisyona bağlıdır.

Ayrıca İş Kanunu'na göre gece çalışmaları için (22:00 - 6:00 arası) tarifenin %20'si tutarında ek ücret ödenmesi gerekmektedir. Şirketin tüm çalışanlarının maaşları yeniden hesaplandı. Çünkü gece vardiyasında sadece yeni çalışanlar değil, eski çalışanlar da çalışacak. Bu nedenle tüm çalışanların maaşlarının yeniden hesaplanması gerekmektedir. Tablo, her meslek türü için birleşik sosyal vergi dahil işçilik maliyetlerini göstermektedir.

Her pozisyon için toplam aylık ücret maliyeti 31.750 ruble olacaktır.

Tüm yeni çalışanların yıl içindeki toplam maaş maliyeti 2.448.306 RUB olacaktır.

Önceki çalışanların ücretlerinin gece çalıştıkça artacağını da hesaba katmak gerekiyor.

Önceki çalışanların gece çalışması ödenekleri dikkate alınarak yıllık maaş maliyetleri şöyle olacaktır:

Ayrıca aşağıdaki masrafların karşılanması da gereklidir:

Eğitim maliyeti 290.000 ruble. yıl içinde;

Çalışanlar için giyim maliyeti 190.000 ruble. yıl içinde;

Bu nedenle toplam maliyet 3.035.406 ruble olacak. yıl içinde.

Ek çalışanların işe alınmasının verimliliğini hesaplamak için servis merkezi geceleri kaç araca servis verebilir? Hesaplama için önceki dönemlere ait istatistiksel veriler alınmıştır. Teknik servis istasyonunda her ay yaklaşık 960 araca bakım yapılıyor. Yani günde 32 araba. Sonuç olarak, servis 2 kat daha fazla arabaya servis verebilecek. Tüm müşterilerin belirtilen saatte araçlarını servise bırakmaya hazır olmayacağı, dolayısıyla müşteri sayısının daha az olacağı dikkate alınmalıdır. Ancak aynı zamanda daha uzun süre (örneğin 1-2 gün) onarım gerektiren arabalar da bir gecede bırakılır. Dolayısıyla servisli araç sayısı yaklaşık %35 oranında azalacak, servisli araç sayısı 21 adet olacak. vardiya başına, ayda 630 araba.

Tablo 33 - Her meslek türü için maaş hesaplaması, ovmak.

İş unvanı	Tamam tamam	Aylık normal tarifedeki saat sayısı	Tarife başına saat sayısı + %20 gece ek ücreti	Normal oran üzerinden saat başına tarife oranı	Tarife başına tarife oranı + gece için %20	Normal oran tutarı	Gece tarifesi tutarı +%20	Toplam
Atölye ustabaşı
Araba tamircisi
Otoelektrodiagnostik
Tekerlek hizalama uzmanı
Araba yıkayıcıları
Toplam				-	-

Tablo 34 - Yıllık toplam ücret maliyetleri, ovmak.

İstatistiklere göre, bir araca servis vermenin yaklaşık maliyeti 2.500 ruble. Sonuç olarak, gece vardiyasında araç servisinden elde edilen aylık gelir 1.575.000 ruble olacak. Yeni işe alınan personelin 3.035.406 ruble tutarındaki maliyetlerini hesaba katarsak, yıllık gelir 18.900.000 ruble olacak. yıllık gelir 15.864.594 ruble olacak. yıl içinde.

Bu bölümde özel politikalarda geliştirilen 2 aşamada gerekli politikalar anlatılmış ve uygulanmıştır: MKU'nun açılması ve servis istasyonundaki iş vardiyasının arttırılması. MKU'nun işletme faaliyetleri yoluyla kredinin anapara tutarının geri ödenmesi için planlanan sürenin 1,53 yıl olduğunu gösteren hesaplamalar yapıldı ve önlemlerin analizi yapıldı.

Makul olmayan ve kontrol edilemeyen maliyetler çoğu şirketin en acil sorunlarından biridir. Maliyetleri azaltmak için çok çeşitli önlemleri içeren net bir programa ihtiyaç vardır. En önemli aşamalardan biri maliyet yapısı analizidir.

etkisini örneklendirelim maliyet azaltmaÖrneğin.

Alpha şirketler grubunun üretim maliyetlerinin azaltılmasına yönelik düzenlemeler

Malzemelerin herhangi bir şekilde kullanılmasına yalnızca hiper bağlantıyla izin verilir.

Giderler yalnızca belirli bir süre için kâr oluşumuna katılan maliyetlerdir ve maliyetlerin geri kalan kısmı şirketin varlıklarına bitmiş ürünler, devam eden işler, kendi tüketimi için yarı mamul kalıntıları şeklinde aktifleştirilir. , tamamlanmamış sermaye inşaat projeleri, maddi olmayan varlıklar vb. ( IFRS standartlarına dayalı basitleştirilmiş bir diyagram Şekil 2'de sunulmaktadır). Başka bir deyişle giderler, hissedarlara kâr dağıtımıyla ilgili olmayan, sermayede meydana gelen azalmaya neden olan varlıklarda azalma veya yükümlülüklerde artıştır.

Ödemeler, sağlanan kaynaklar için ödenen fonların hareketidir. Maliyetler ve ödemeler, incelenen dönem için stoklardaki ve ödenecek hesaplardaki değişiklik miktarına göre değişir.

Bir dizi hatadan kaçınmak için tüm bu kavramların ayırt edilmesi gerektiğini unutmayın. Örneğin giderlerin gelir tablosundaki bilgilere dayanarak kontrol edilmesi doğru değildir. Mamul stoklarındaki artış ve aynı zamanda satışlardaki düşüşle birlikte şirkete göre maliyetler düşüyor ve maliyetler artıyor. Ancak yöneticiler bu olumsuz duruma zamanında müdahale edemeyebilir.

"Maliyetler" ve "ödemeler" terimlerinin karıştırılması, işletme yönetiminin alacaklılara yapılan ödemeleri sınırlandırarak maliyetleri kontrol etmeye çalışmasına yol açmaktadır. Kural olarak, bu, yalnızca kaynakların kendisini değil aynı zamanda ticari bir krediyi de ödemek zorunda kalacağınız için, üretimde kullanılan kaynakların maliyetinde (maliyet hacmi) hacimlerini korurken bir artış gerektirir.

• Şirket maliyet yönetimi>>

Maliyet azaltıcı önlemler

Maliyetlerin azaltılması bir dizi önlemi içerir.

1. Maliyet yönetimi ile bütçe yönetimi sistemleri arasında bağlantı kurmak.
2. Maliyet azaltımı için umut verici alanların belirlenmesi.
3. Maliyetleri azaltmaya yönelik bir eylem planının geliştirilmesi.

Bu aşamaların her birine daha ayrıntılı olarak bakalım.

Yabancı şirketlerin deneyimi, maliyet yönetiminin ancak bütçeleme sistemine sıkı sıkıya bağlı olması durumunda etkili olduğunu göstermektedir. Bir bütçe geliştirirken, işletme planlanan maliyetlerin miktarını sınırlar ve böylece bunları yönetir. Şirketin bütçesi, maliyet standartları (rasyonlama) kullanılarak oluşturulabileceği gibi, yapısal bölümlerin maliyetleri sıkı bir şekilde sınırlandırılarak ve şirket yönetimi tarafından sınırlar belirlenerek (sınırlama) oluşturulabilir. Uygulamada görüldüğü gibi, bu yöntemlerin kombinasyonu optimaldir: standartların belirlenmediği maliyet kalemlerine (ticari ve genel giderler vb.) sınırlama uygulanır. Aynı zamanda sadece karneleme veya sadece sınırlama kullanan işletmeler de başarılı bir şekilde çalışmaktadır.

• Haklı tasarruf. Sabit maliyetler ağrısız bir şekilde nasıl azaltılır

Kişisel deneyim
Andrey Galaida, Norilsk Nickel şirketinin AHR Bütçe Departmanı Başkanı

Kurumsal maliyet planlaması, bunları yönetmenin en etkili araçlarından biridir, ancak ne yazık ki tamamen unutulmaktadır. İlerici bir gelişme için işletmenin planlarının gerçekçi ama sağlam olması gerekir.

Şirketimizde maliyet yönetimi, departmanların kendilerine verilen görevleri yerine getirebilmeleri için gerekli fonların tahsisi için başvuruda bulunmaları aşamasında başlamaktadır. Etkili araçlardan biri ticari uzmanlıktır. Piyasa durumunu bilen uzmanlar, başvurunun geçerliliğini satın alınan malların (hizmetlerin) maliyetine uygunluk açısından analiz eder.

Bütçeleme ve maliyet yönetimi sistemlerini birbirine bağlamanın gerekli koşulu, tek bir yönetim organının (bütçe komitesi) varlığıdır. Maliyetleri yönetmek için, her bir maliyet kalemi hem bütçe merkezi başkanı hem de işlevsel merkezin başkanı tarafından kontrol edildiğinde, bütçe komitesinin bir matris yapısının oluşturulması en tavsiye edilir (bkz. Şekil 3). Bütçe komitesinin başkanı şirketin CEO'sudur. Bu, kurumsal yönetimin maliyet yönetimine katılmasına ve aynı derecede önemli olarak kaynakların kullanımından sorumlu olanları belirlemesine olanak tanır.

Referans
İşlevsel bir merkez, işlevselliğe göre birleştirilmiş bir grup bütçe kalemidir. Fonksiyonel merkezin başkanı, işletme genelinde belirli bir yönetim alanından sorumlu bir şirket yöneticisidir; örneğin, İK direktörü, şirket genelinde personel yönetiminden sorumludur. Bütçe merkezlerinin başkanları (mali sorumluluk merkezleri) kural olarak departman başkanlarıdır (örneğin, satış departmanı başkanı). Sonuç olarak, "Satış uzmanlarının maaşları" kaleminin maliyetleri hem satış departmanı başkanı hem de İK direktörü tarafından kontrol edilmektedir. (Bilgiler “Mali Direktör” editörleri tarafından hazırlanmıştır.)

Maliyet yönetimi, şirket bütçesinin ilk versiyonunun hazırlanmasıyla başlar. Bu seçenek şirketin yönetimine veya sahiplerine uygun değilse, maliyet de dahil olmak üzere planlanan bütçe kalemleri ayarlanır.

Kişisel deneyim
Andrey Galayda

Maliyetlerin düşürülmesi gerekiyorsa aşağıdaki şekilde ilerliyoruz.

Herhangi bir departmanın tüm maliyet kalemlerini üç gruba ayırıyoruz:

• işletmenin katı yükümlülükleri nedeniyle revizyona tabi olmayan maliyetler (maaşlar, yapılan sözleşmeler);
• revize edilebilecek yükümlülüklerle ilgili maliyetler (sözleşmelerin feshedilmesi olasılığı vardır, ancak bunu cezalar takip edebilir);
• işletmeye ciddi zarar vermeden reddedilebilecek veya başka dönemlere ertelenebilecek maliyetler.

Bu sınıflandırmaya dayanarak, maliyet optimizasyonu, maliyet gruplarının kademeli olarak ortadan kaldırılmasıyla gerçekleşir: önce üçüncü gruptaki maliyetler, ardından ikinci gruptan ve yalnızca son çare olarak birinci gruptan maliyetler azaltılır. İlk grubun maliyetlerinde yapılacak bir revizyonun yapısal değişikliklere ihtiyaç duyulmasına yol açacağını unutmayın: personel, ücretler, vb.

Bölüm başkanları, kural olarak, maliyetleri yönetimin gerektirdiği düzeye indirmek için gerekli bir dizi önlemi geliştirmekle görevlendirilir. Başka bir deyişle şu soruyu yanıtlamaları gerekiyor: Maliyetlerin belirli bir tutarı aşmamasını sağlamak için ne yapılması gerekiyor? Uygulamada görüldüğü gibi çoğu durumda şirkette organizasyonel değişiklikler yaparak maliyetleri optimize etmek mümkündür. Ancak bazen maliyetleri azaltmak için daha sert önlemler gerekebilir: ekipmanı daha verimli olanlarla değiştirmek, enerji tasarrufu sağlayan teknolojileri uygulamaya koymak vb.

IBS'deki OFER projeleri başkanı Elena Mitrofanova tarafından maliyetlerin azaltılmasına yönelik hangi yaklaşımlar öneriliyor, videoyu izleyin.

Maliyet analizi

Azaltılabilecek maliyetleri belirlemek için aşağıdaki analiz türlerinin (veya bunların bir kombinasyonunun) kullanılması tavsiye edilir:

• maliyet yapısı analizi;
• Karşılaştırmalı analiz;
• maliyet etkeni analizi.

Maliyet yapısı analizi. Bir işletmenin maliyet yapısını analiz etmek amacıyla dikey, yatay ve trend analizleri kullanılmaktadır. Dikey analiz kullanılarak maliyet yapısı belirlenir: Her maliyet kaleminin işletmenin toplam maliyeti içindeki payı hesaplanır ve en önemli kalemler belirlenir. Dolayısıyla tüm işletme giderlerinin %1'i kadar olan bir maliyet kaleminin azaltılması sonucunda ciddi bir tasarruf beklememelisiniz.

Dikey analiz sonuçlarına göre, her bir kalemin şirketin toplam maliyetleri içindeki payını gösteren maliyet diyagramları derlenir.

Yatay analiz, raporlama maliyetinin her bir kaleminin önceki dönemle (ay, çeyrek, yıl) karşılaştırılmasına dayanır, yani raporlama veya planlanan dönem göstergelerinin bir öncekinden sapmaları belirlenir.

Dikey ve yatay analizler yapıldıktan sonra maliyet kalemlerindeki değişimlerin eğilimleri analiz edilmeli, yani trend analizi yapılmalıdır. Göstergelerin gelecekteki olası değerlerini belirlemenize, yani mevcut dinamikleri korumak koşuluyla çeşitli göstergelerin (gelir hacmi, maliyet miktarı vb.) değerlerini tahmin etmenize olanak tanır.

Yararlı makale? Sayfayı yer imlerine ekleyin, kaydedin, yazdırın veya iş arkadaşlarınıza iletin.

Karşılaştırmalı analiz. Bu analiz, şirketin en önemli göstergelerinin rakiplerin benzer göstergeleri veya sektör ortalamalarıyla karşılaştırılmasına dayanmaktadır. İşletmenin rekabet gücünün yanı sıra maliyet azaltma rezervlerinin mevcudiyeti hakkında sonuçlar çıkarmanıza olanak tanır. Piyasa koşullarında, karşılaştırmalı bir analiz yapmak için rakiplerin faaliyetleri hakkında gerekli verileri elde etmenin oldukça zor olduğunu unutmayın. Maliyet yapısı analizi ve karşılaştırmalı analiz, maliyet optimizasyonu alanlarının belirlenmesini mümkün kılar. Spesifik yönetim kararları almak için maliyet taşıyıcılarını tanımlamaya ve analiz etmeye yönelik bir metodoloji kullanılır.

Maliyet etkenlerinin belirlenmesi ve analizi. Maliyet taşıyıcıları, belirli bir kalemin maliyet miktarı üzerinde doğrudan etkisi olan faktörlerdir. Tüm maliyet etkenleri üç gruba ayrılabilir: Üretilen ürünün tasarımı (ne üretiyorsunuz), üretim teknolojisi (nasıl üretip satıyorsunuz) ve üretim yönetimi (şirketi nasıl yönettiğiniz).

Her grupta hangi maliyet taşıyıcılarının tanımlanabileceğini düşünelim (bkz. Tablo 1). Maliyet taşıyıcılarını analiz etmek için teşhis anketleri kullanılır (bkz. örnek 1). Hem maliyet azaltma önlemlerinin geliştirilmesinden sorumlu yöneticiler hem de üçüncü taraf danışmanlar tarafından geliştirilebilirler. Anket şirket çalışanları arasında yapılmaktadır. Her yapısal birim, çözümü kendi yetki alanına giren soruları yanıtlıyor.

Tablo 1. Maliyet nesnelerinin gruplandırılması

Örnek

Maliyet Nesnesi Teşhis Anketi (alıntı)

I. Maliyet taşıyıcıları – ürünlerin tasarımı ve özellikleri

Sorular.

1. Ürün tasarımınız şunları içeriyor mu:

• kaliteden ödün vermeden çıkarılabilen;
• hangisi daha ucuz parçalarla değiştirilebilir?

2. Farklı bir tasarım kullanarak hammaddeden (elektrik, işçilik) tasarruf sağlamak mümkün müdür? Daha az çalışan ve daha az makine ile daha basit bir ürün üretmek mümkün müdür?
3. Ürünler daha fazla standartlaştırılabilir mi?

4. Yeni, basitleştirilmiş ve daha ucuz tasarımı kullanmanın aşağıdakilerle ilgili etkisi ne olacaktır:

• tüketici isteklerinin karşılanması;
• maliyet azaltma;
• kalite/maliyet?

5. Alıcılar neye daha çok değer veriyor; kaliteye mi yoksa fiyata mı? Bunu destekleyecek birincil araştırmalar var mı?
6. Ürünün tüm özellikleri (beden, renk vb.) önemli mi?
7. Ürün, tüketicilerin para ödemeye razı olmayacağı niteliklere sahip mi?
8. Ürünün pazardaki konumu maliyetine uygun mu?
9. Kalitede bir azalma, tasarım karmaşıklığında bir azalma ve ürün rasyonelleştirmenin etkisi ne olacaktır?

• satışlar için (yani tüketiciler için);
• maliyetler hakkında;
• karlılık konusunda mı?

...
IV. Maliyet taşıyıcısı - üretim ölçeği

Sorular.

1. Mevcut kapasite kullanım yüzdesi nedir?
2. Kapasite tamamen kullanılırsa maliyeti ne olur?
3. Üretim ölçeğinin arttırılması ürün rekabet gücünün veya kârlılığın artmasını etkiler mi?
4. Fazla kapasiteyi değerlendirip maliyet tasarrufundan faydalanmak için yeni dağıtım kanalları bulunabilir mi?

Araştırma sonucunda firma tarafından verimsiz kullanılan veya ürün kalitesinden ödün vermeden ve satış hacimlerini düşürmeden vazgeçilebilecek maliyet taşıyıcıları tespit ediliyor.

Böylece, maliyet analizini kullanarak, aylık olarak büyüyen maliyetlerin yanı sıra şirketin toplam maliyetlerinde ana payı alan maliyetleri belirledik, şirketin önemli göstergelerini rakiplerinkilerle karşılaştırdık ve son olarak etkileyen maliyet taşıyıcılarını belirledik. onların değeri.

Maliyet azaltma eylem planı

Bir sonraki adım maliyetleri azaltmak için bir eylem planı geliştirmektir.

2. Kaynak kullanımında verimliliğin artırılmasına yönelik eylem planı

Maliyet azaltma eylem planı aşağıdaki hükümleri içermektedir.

1. Etkinliğin adı.
2. Etkinliğin odağı (hangi maliyet kaleminin optimize edileceği).
3. Bir maliyet kalemini etkileyen faktörler (maliyet taşıyıcıları).
4. Etkinliğin özü (maliyetleri optimize etme kararı).
5. Etkinliğin maliyeti.
6. Olayın etkisi.
7. Etkinliğin uygulanmasından sorumlu kişiler.
8. Uygulama son tarihleri.

Örnek
FES uzmanları, maliyet analizine göre en hızlı artan personel maliyetlerinin aynı zamanda tüm işletme maliyetlerinin önemli bir kısmını oluşturduğunu ortaya çıkardı. İnsan kaynağı kullanımında verimliliğin artırılması ve işgücü maliyetlerinin düşürülmesine yönelik bir eylem planı hazırlandı (bkz. Tablo 2).

Tablo 2. Kaynak kullanımında verimliliğin artırılmasına yönelik eylem planı

1. Etkinliğin adı	“Yeni bir üretim hattı devreye alınarak işçilik maliyetlerinin düşürülmesi”
2. Maliyet kaleminin adı	"Personel maliyetleri"
3. Ana maliyet faktörleri. “Personel maliyetleri” kalemini etkileyen
“Personel giderleri” makalesinin detayı	“Personel maliyetleri” kalemini etkileyen faktörler
	Personel sayısı	Teklif etmek	Fazla mesai saati sayısı	Çıktı. birimler zaman
Maaşlar	X	X		X
Ödüller	X			X
Mesai		X	X	X
Sosyal ödemeler	X
Yıl sonunda ücret	X	X
4. Olayın özü	Yeni bir üretim hattının devreye alınması ve böylece üretimin artırılması, fazla mesainin ortadan kaldırılması ve personel sayısının %20 oranında azaltılması. Oran değişmeden kalıyor
5. Etkinliğin maliyeti	Yeni üretim hattı ve kurulum maliyeti 300 bin dolar
6. Olayın etkisi	yıllık 600 bin ABD doları işletme maliyetinden tasarruf. Ekipman geri ödemesi 5 yıl
7. Bu aktivitenin uygulanmasından sorumlu	Teknik Direktör Ivanov S.P. İK Direktörü Zhavoronkova Z.I.
8. Uygulama zaman dilimi	2003 yılının ikinci çeyreğinin sonu

Maliyetleri azaltmak için bir eylem planı geliştirirken, her bir faaliyetin uygulanmasından sorumlu kişilerin doğru şekilde atanması önemlidir. Maliyetlerden ekonomistlerin, finansçıların ve muhasebecilerin sorumlu olduğu gerçeğiyle sıklıkla karşılaşıyoruz. Bu doğru değil. Şirket yöneticileri (üretim departman başkanları, fonksiyonel direktörler), yalnızca teknolojiye sahip oldukları, üretimi ve diğer iş süreçlerini yönettikleri ve işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetleri çerçevesinde kararlar aldıkları için sorumlu olmalıdırlar. Mali ve ekonomik hizmetin rolü oyunun kurallarını belirlemektir: sınıflandırıcılar ve referans kitapları geliştirmek, yönetim muhasebesi ve bütçelemeyi tanıtmak ve yöneticilere karar verme konusunda bilgi sağlamak. Ve en önemlisi, şirketin genel müdürü maliyetler ve bunların azaltılmasıyla ilgilenmeli ve bunlara dahil olmalıdır - tüm süreç onun liderliğinde gerçekleşmelidir.

Sonuç olarak maliyetleri azaltacak tedbirlerin geliştirilmesinin yeterli olmadığını belirtiyoruz. Çoğu zaman, bu süreç için ek çaba harcamaya değmeyeceğine inanan kendi çalışanlarınızın direncinin üstesinden gelmeniz gerekir. Bu nedenle, çalışanların tasarruflarının ödüllendirilmesine yönelik hükümlerin geliştirilmesi önemlidir.

Örneğin işletmelerden birinde aşağıdaki personel motivasyon sistemi bulunmaktadır. Raporlama döneminden sonra geliştirilen önlemleri uygularken ve maliyetleri düşürürken, bölüm tasarruf edilen tutarın %50'sini alır, alınan miktarın bir kısmı (%60'a kadar) geliştirmeye gider ve geri kalanı maddi teşvik olarak kullanılır. çalışanlar için.

Kişisel deneyim
Yuri Gorlin, Norilsk Nickel Çalışma ve Sosyal Programlar Departmanı Başkanı

Şirketimiz, maliyet optimizasyon önlemlerini kolaylaştıracak bir dizi çalışan teşvik sistemi kullanmaktadır. Bu sistemler hem yöneticiler hem de çalışanlar için geçerlidir.

Çalışanları motive etmeye yönelik bir mekanizmaya örnek olarak, 2003 yılında uygulamaya konulan kolektif teşvik fonunun oluşturulması ve dağıtılmasına ilişkin prosedür gösterilebilir. Varlık oluşturucu ana göstergeler, planlanan hedeflerde öngörülen üretim maliyetlerine ve stok bakiyelerine uyumu içerir. Ek olarak, kolektif teşvik fonu için ayarlama katsayıları oluşturulmuştur: planlanan seviyeye göre maliyetlerdeki her yüzde düşüş için teşvik fonu artar.

Bu nedenle, şirketin hem sıradan çalışanları hem de üst düzey yöneticileri maliyetleri azaltmakla ilgileniyorsa, maliyet yönetimi olumlu sonuçlar vermelidir.

Bir işletmenin verimliliğini artıran temel faaliyetlerden bazılarına bakalım.

Reklam verimliliği artırmanın bir aracıdır. Mal satışını teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Reklamın amacı firmanın, markanın olumlu imajını oluşturmak veya firmanın organizasyon kültürünü oluşturmaktır.

Reklam yalnızca aşağıdaki gereksinimleri karşıladığında etkili olduğundan, herhangi bir kuruluş reklamın etkinliğini değerlendirmelidir:

• - ürünün pazar konumunu açıkça formüle eder;
• - olumlu bir imaj yaratır;
• -Başarılı bir reklam fikri içerir.

Reklamın etkisi altındaki ek ciro şu formülle belirlenir: reklam döneminden önceki ortalama ciro * reklam sonrası ciro artışı * reklam gün sayısı / 100.

Ekonomik etkiyi hesaplamak için aşağıdaki formülü kullanabilirsiniz: reklamın etkisi altındaki ciro * mallar üzerindeki ticari marka artışı / 100.

Reklam, bir kuruluş tarafından ürünlerinin pazarını genişletmek ve daha fazla kar elde etmek için kullanılır. İşletmeler genellikle faaliyetlerini ayrıntılı olarak anlatan kendi web sitelerini oluştururlar. Televizyon ve radyo reklamlarının yanı sıra sokak standları ve posterler de popülerdir.

Teknik yeniden ekipman, ileri ekipman ve teknolojinin getirilmesi, mekanizasyon, üretim otomasyonu, modernizasyon ve eski ve fiziksel olarak yıpranmış ekipmanların yeni, daha verimli olanlarla değiştirilmesine dayalı olarak sabit varlıkların teknik ve ekonomik göstergelerini iyileştirmeye yönelik bir dizi önlemdir. olanlar.

Duran varlıkların etkin yönetimi açısından makul değerlendirilmesi büyük önem taşımaktadır.

Sabit varlıkları değerlendirmek için hem doğal hem de parasal ölçü birimleri kullanılabilir. Doğal ölçüm, ekipmanın teknik bileşimini, üretim kapasitesini ve ekipman dengesinin derlenmesini belirlemek için kullanılır. Değerleme, sabit varlıkların yapısını ve dinamiklerini bir bütün olarak incelemek, amortismanlarını (amortisman maliyeti) hesaplamak, üretimin maliyetini ve karlılığını belirlemek için kullanılır.

Genişletilmiş yeniden üretim sürecinde sabit varlıklar güncellenir ve geliştirilir, fiyatlar ve tarifeler değişir. Bütün bunlar, sabit varlıkların yeniden değerlemesini ve bunların ikame maliyeti üzerinden değerlendirilmesini gerektirir.

Eskimenin muhasebesi giderek daha önemli hale geliyor. Daha yüksek üretkenlik, daha iyi hizmet ve çalışma koşulları sağlayan yeni makinelerin ve daha gelişmiş ekipmanların ortaya çıkışı, mevcut sabit varlıkların fiziksel aşınma ve yıpranmalarından önce bile değiştirilmesini tavsiye edilebilir hale getiriyor. Eskiyen sabit kıymetlerin yenilenmesinin gecikmesi, modern makine ve teçhizat kullanan işletmelere göre daha pahalı ve daha kalitesiz ürünlerin üretilmesine yol açmaktadır. Rekabetçi bir piyasa ortamında bu durum kabul edilemez. İşletmenin verimliliğini artırmak için sabit varlıkların güncellenmesi gereklidir /12/

Bir işletmenin verimliliğini artırmak için önemli bir ölçüt personel motivasyonudur. Bir yönetim fonksiyonu olarak motivasyon, bir teşvik sistemi aracılığıyla uygulanır; Bir astın herhangi bir eyleminin, ihtiyaçlarının karşılanması veya hedeflerine ulaşması açısından kendisi için olumlu veya olumsuz sonuçları olması gerekir.

Ekibi incelemek, liderin ekibi doğru yönde eğiteceği motivasyonel bir yapı oluşturmasına olanak tanıyabilir.

Düşük personel motivasyonuyla ilişkili kuruluşlardaki tipik sorunlar şunlardır: yüksek personel değişimi, yüksek çatışma, düşük düzeyde yönetici disiplini, düşük kaliteli iş (kusurlar), işe karşı ihmalkar tutum, üretim sürecindeki başarısızlıklar vb. Personeli teşvik etme yöntemleri çok çeşitli olabilir ve işletmedeki teşvik sisteminin detaylandırılmasına, genel yönetim sistemine ve işletmenin kendi faaliyet özelliklerine bağlı olabilir. Belirli ihtiyaçları etkilemeye yönelik yönelime bağlı olarak, yönetim yöntemleri aşağıdakilere ayrılır:

Ekonomik teşviklerle yönlendirilen ekonomik yönetim yöntemleri. Maddi motivasyonu, yani belirli göstergelerin veya görevlerin tamamlanmasına yönelik bir yönelimi ve bunların tamamlanmasından sonra iş sonuçları için ekonomik ödüllerin uygulanmasını içerirler.

Direktiflere dayalı organizasyonel ve idari yöntemler. Bu yöntemler güç motivasyonuna, kanuna, hukuk düzenine, üst düzey pozisyonlara vb. boyun eğmeye dayalı ve zorlama ihtimaline dayanmaktadır.

Çalışanların sosyal aktivitelerini arttırmak için kullanılan sosyal ve psikolojik yöntemler. Bu yöntemlerin yardımıyla öncelikle işçilerin bilincini, insanların sosyal, estetik, dini ve diğer çıkarlarını etkiler ve çalışma faaliyetinin sosyal olarak uyarılmasını sağlarlar.

Operasyonel verimliliği artırmak için gerekli bir önlem, tedarikçinin doğru seçimidir. Bir tedarikçi seçmenin önemi, modern pazarda yalnızca aynı malzeme kaynaklarına sahip çok sayıda tedarikçinin faaliyet göstermesiyle değil, aynı zamanda her şeyden önce üreticinin güvenilir bir ortağı olması gerektiği gerçeğiyle de açıklanmaktadır. Üretim organizasyonu stratejisinin uygulanması.

Tedarikçi seçimi iki şekilde gerçekleştirilir.

İlk yöntem, işletmenin satın alma işleminden sorumlu satış temsilcisi tarafından olası seçenek ve tekliflerin analizidir. Tedarikçiyi öncelikle en düşük satın alma fiyatlarına göre seçer, sipariş verir, uygulanmasını izler ve ortaya çıkan sorunları çözmeye çalışır.

İkinci yöntem ise tedarik fırsatları ve ihtiyaçların ortaklaşa tartışılmasıdır. Analiz hem işletmenin satın alma departmanı düzeyinde hem de bu departmanın üretim, kalite kontrol veya satış departmanı ile etkileşimi düzeyinde gerçekleştirilir.

Satın alma ve tedarik kaynaklarının belirlenmesi ve incelenmesi tek seferlik bir olay değildir; çeşitli bilgi kaynaklarına dayalı olarak sistematik bir şekilde gerçekleştirilmelidir.

Potansiyel tedarikçilerin ve gerekli maddi kaynakların çok sayıda ve çeşitliliği, işletmenin başarılı üretim ve pazarlama faaliyetlerini en etkili şekilde sağlayabilecek olanların seçilmesi sorununa özel önem verilmesine yol açmaktadır.

Bir tedarikçiyi seçmenin iki olası yönü vardır:

• 1. Halihazırda tedarikçiniz olan (veya olan) ve iş ilişkileri kurulmuş firmalar arasından tedarikçi seçmek. Bu, şirketin satın alma departmanının bu şirketlerin faaliyetleri hakkında doğru verilere sahip olması nedeniyle seçimi kolaylaştırır.
• 2. Gerekli pazarın araştırılması ve analizi sonucunda yeni bir tedarikçinin seçilmesi: Şirketin halihazırda çalışmakta olduğu bir pazar veya tamamen yeni bir pazar (faaliyetlerini çeşitlendirmeye karar verilmişse). Potansiyel bir tedarikçiyi incelemek çoğu zaman çok fazla zaman ve kaynak gerektirir, bu nedenle bu işlem yalnızca kısa listede yer alan ve büyük bir sipariş kazanma şansı ciddi olan tedarikçiler üzerinde yapılmalıdır.

Mevcut tedarikçilerle rekabet eden potansiyel bir tedarikçiden daha yüksek verimlilik beklenir /13/

Tedarikçi seçim kriterleri. Malzeme kaynağı tedarikçilerini değerlendirme ve seçme kriterleri, sistem tüketicilerinin gereksinimlerine bağlıdır ve farklı olabilir:

• 1. Arzın güvenilirliği.
• 2. Tedarik edilen ürünlerin kalitesi.
• 3. Uygun fiyat.
• 4. Mevcut ve acil durum emirlerinin yerine getirilmesi için son tarihler.
• 5. Tedarik edilen ekipmanın tüm hizmet ömrü boyunca yedek parça teminini sağlama yeteneği.
• 6. Tedarikçinin işgücündeki psikolojik iklim.
• 7. Tedarikçide ürün kalite yönetiminin organizasyonu.
• 8. Tedarikçinin kredibilitesi ve mali durumu.
• 9. Sektörünüzdeki itibar ve rol.
• 10. Resim.

Tedarikçi seçiminin ana aşamaları. Tedarikçi seçimi, mal satın alırken ortaya çıkan temel sorunlardan biridir. Bir tedarikçi seçmenin ana aşamalarını ele alalım:

• 1. Ürüne ilişkin miktar, kalite, teslimat süresi ve hizmete ilişkin müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.
• 2. Satın alma türlerinin belirlenmesi: yerleşik (kalıcı) satın almalar, değiştirilmiş satın almalar (satın alınan malların tedarikçisinin veya parametrelerinin değiştiği), yeni satın almalar (piyasa koşullarındaki değişikliklerle ilgili satın almalar).
• 3. Piyasa davranışının analizi. Tedarikçi farklı pazar ortamlarında ve pazar türlerinde faaliyet gösterebilir: tekelci, oligopolistik, son derece rekabetçi. Tedarikçi pazarına ilişkin bilgi ve analiz, şirket personelinin olası tedarikçilerin sayısını, pazar konumunu, profesyonelliğini ve satın almayı uygun şekilde organize etmelerine olanak tanıyan diğer faktörleri belirlemesine yardımcı olur.
• 4. Tüm olası tedarikçilerin belirlenmesi ve ön değerlendirmeleri.
• 5. En uygun ürün tedarikçilerinin seçilmesinin ardından tedarikçinin son seçimi gerçekleşir. Bu durumda fiyat seviyesi, tedarik güvenilirliği, ilgili hizmetlerin kalitesi vb. göstergeleri içeren çok kriterli bir değerlendirme yöntemi kullanılır.
• 6. Tedarikçiden aracı şirkete belirli bir ürün yelpazesinin tedarik edilmesi sürecinin uygulanması: sözleşmeye dayalı ilişkilerin tescili, ürünlerin mülkiyetinin devri, nakliye, kargo elleçleme, depolama, depolama vb.
• 7. İhale uygulamasının izlenmesi ve değerlendirilmesi. Teslimat sürecinin tamamlanmasının ardından gelen ürünün kalite kontrolü organize edilmelidir (bu prosedür, özellikle JIT teknolojisi kullanıldığında güvenilir tedarikçiler için mevcut olmayabilir).

Tedarik yönetiminin etkinliği, sözleşme şartlarının şartlar, fiyatlar, teslimat parametreleri, ürün kalitesi ve hizmet açısından yerine getirilmesinin sürekli izlenmesi ve denetlenmesi sonucunda değerlendirilir /14/