Sberbank'ta bankacılık ürünlerini satmayı nasıl öğrenebilirim? Bankacılık ürünlerini satmak için etkili senaryo ve teknik

Sayfa
5

3. Müşterinin ihtiyaç ve isteklerini oluşturma yöntemi en karmaşık olanıdır ve özel beceri ve bilgi gerektirir. İlk olarak, ustaca formüle edilmiş, hedefe yönelik sorular ve cevapların aktif olarak dinlenmesi sayesinde yönetici, müşterinin işinin gerçek çıkarlarını ve ihtiyaçlarını belirler. Bu, açık uçlu ve açıklayıcı soru teknolojisinin, olumlu sinyal verme tekniklerinin veya dönüşlü dinleme tekniklerinin kullanılmasıyla gerçekleştirilir. Daha sonra özetleme tekniği kullanılarak problem formüle edilir ve bir çözüm önerisi sunulur.

Örneğin, işletmenin baş muhasebecisi ile yapılan toplantılarda genel giderlerdeki artış ve bunların azaltılması ihtiyacı ile ilgili bir sorun tespit edildi. Bu sorunu çözmek için yönetici bir çözüm sunuyor - bankadan nakit alma, işletmeye fon sağlama ve bunları çalışanlara verme maliyetlerini azaltacak bir maaş projesine katılım. İki seçenek vardır: çalışanların maaşlarını vadesiz mevduata veya plastik kart kullanarak depozitoya aktarmak.

Bu yöntemlerin herhangi birinde kullanılan genel kural, yöneticinin hizmetlerin özellikleri hakkında konuşarak müşterinin dikkatini, bunları kullanması durumunda alacağı faydalara ve değerlere odaklamasıdır.

OPT şemasını başarılı bir şekilde kullanmak için aşağıdaki iki formülün yönlendirilmesi önerilmektedir:

1. Bankacılık hizmetinin özellikleri ve/veya avantajları + Bağlantı ifadesi + Hizmetin müşteri için değeri (O + F + C)

2. Hizmetin müşteri açısından değeri + Bağlantı cümlesi + Özellikler ve/veya avantajları (C + F + O)

Bankacılık ürünlerinin etkin satışına ilişkin kurallar

Kural 1. Bankacılık ürünlerini satmak kişisel bir yöneticinin becerisidir.

Satış bir beceridir. Kişisel yönetici deneyimliyse ve işinin ustasıysa, bu doğal görünür ve doğası gereği verilir. Ancak satış becerileri ve yeterliliği kazanılır. Satış alanında profesyonelliği öğrenip bu işin ustası olmanın moda olduğunu belirtmekte fayda var. Sadece bilgi ve becerileri öğrenmeniz ve uygulamanız yeterlidir. Çok sayıda satış tekniği vardır, ancak uygun beceriler olmadan tek başına teknik, ilerlemenize yardımcı olmayacaktır. Bu nedenle yöneticinin becerilerini geliştirmesi gerekir.

Kural 2: Satış bilgiyle başlar.

Bilgi, kişisel bir yöneticinin profesyonelliğinin üzerine inşa edildiği temeldir, başarısının temelidir.

Profesyonel bir yönetici olarak aşağıdaki bilgiler gereklidir:

1. Bankanın müşterileri ve işlerinin ihtiyaçları hakkında. Bir yönetici bir toplantıya hazırlanırken müşteri ve tüm kilit yöneticiler hakkında bilgi toplamalı ve incelemelidir. Danışmanlıklı satışın sırrı, yöneticinin yalnızca bankacılık hizmetleri sağlayıcısı olarak değil, aynı zamanda güvenilebilecek bir danışman ve danışman olarak da hareket etmesidir. Sadece bir bankacılık ürünü satmakla kalmıyor, aynı zamanda her müşteriye bir sorunu çözmeye ve bir işi geliştirmeye yönelik fikirler getiriyor. Bir yönetici dikkatini yalnızca kararı veren lidere odaklamamalıdır. Elbette bu, son söz sahibi olduğu için ilişki kurmanız gereken kişidir ancak diğer çalışanlardan bilgi alabilmek önemlidir. Bunu yapmak için insanlarla iletişim kurmanız, işletmeleri ziyaret etmeniz, tanışmanız gerekir.

2. Yöneticinin müşterilere sunduğu bankacılık ürünü veya hizmeti hakkında. Yani: ürünün özelliklerini, özelliklerini, müşteri için değerini, müşteriye ne kadar uygun olduğunu, bankacılık ürününün rakip bankaların benzer ürünlerine göre avantajlarının neler olduğunu bilmek.

3. Rakip bankalar hakkında: ürün ve hizmetleri, fiyatları, rakiplerin avantajları ve dezavantajları.

4. Bankanızın güçlü ve zayıf yönleri hakkında.

Bu bilgiye dayanarak müşteriyle bir konuşma yapmanız gerekir.

Kural 3. Yönetici müşteriyi “dinleyebilmelidir”.

Birçok kişisel yönetici, güzel konuşma yeteneğinin, bankacılık hizmetlerini satarken onlara yardımcı olacağına inanıyor. Ancak yönetici için asıl zorluk müşteriyi konuşmaya teşvik etmektir. Bir yönetici zamanın %45'inden fazla konuşmamalı, daha çok dinlemelidir. Soru sormak ve müşterinin ihtiyaçlarını, "sıcak noktalarını" belirlemek gerekir, çünkü yönetici müşteriyi konuşturmayı başarırsa, bu müşterinin hangi ihtiyaçlarının olduğunu, neye ihtiyacı olduğunu bulmaya yardımcı olacaktır. Bundan sonra, bankacılık ürünlerinin arzu ve ihtiyaçlarını karşılamaya nasıl yardımcı olacağını göstererek sorusunu çözme yöntemine devam edebilirsiniz.

Kural 4. Müşteriler bankacılık ürünlerini satın almazlar, avantajlar satın alırlar.

Yönetici, bankacılık ürünlerini sunarken müşterilerin bankacılık ürün veya hizmetlerini satın almadıklarını, bu ürünlerden alabilecekleri memnuniyeti ve faydayı satın aldıklarını anlamalıdır. Bu nedenle sunum sırasında yalnızca ürünün özelliklerinden bahsetmemelisiniz. OPC şemasındaki özellikler veya özellikler ürünün kendisine odaklanmıştır. Faydalarından bahsetmek gerekiyor. OPC'deki fayda veya değer, aynı özelliklerin müşteri için anlamıdır. Fayda müşteriye “odaklıdır”. Bir bankacılık ürününü sunarken yöneticinin bu ürün özelliklerinin müşteriye ne gibi gerçek faydalar sağlayacağını göstermesi önemlidir.

Müşteriye hangi fayda ve değeri sunacağını bulmak için yöneticinin şunları yapması gerekir: öncelikle müşteriye kendisi için özellikle önemli olan şey hakkında konuşma fırsatı vermek ve ikinci olarak müzakereler sırasında onu dikkatlice dinlemek, karar vermek özellikle önemli olan müşteriyi endişelendiriyor. Daha sonra müşterinin bankacılık ürününün bu özelliklerini kullanarak ne gibi faydalar elde edeceğini gösterin.

Kural 5. Yönetici kendisini zihinsel olarak müşterinin yerine koyabilmelidir.

Bir bankacılık ürününü veya hizmetini satmadan önce yöneticinin, müşteri için neyin önemli ve anlamlı olduğunu belirlemek için kendisini müşteri-alıcının yerinde hayal etmesi gerekir. Örneğin, bir ticaret şirketinin yöneticisi için iş geliştirme açısından en önemli olan şey nedir, onun için hangi fayda önemlidir ve sunulan hizmeti kullanma konusunda onu olumlu bir karar vermesi konusunda etkileyebilir; Bir yönetici hangi durumda kişisel yöneticiye zaman ayıracaktır? Bir ticaret şirketinin başkanı için paranın güvenliğinin, gelirlerin tahsili için uygun zamanın, cari hesaba zamanında teslimatın, makul fiyatların ve sorularını yöneltebilecek bir çalışanın önemli olacağını varsaymak mantıklı olacaktır.

Yönetici müşterinin pozisyonunu aldıktan sonra müşteriyi ve ihtiyaçlarını anlayabilecektir. Müşterilerin bankacılık hizmetlerini kendi ihtiyaçları doğrultusunda kullandıklarını unutmamak önemlidir. Müşteriye banka için önemli olduğunu hissettirmek önemlidir. Yöneticinin odak noktası bu olmalıdır. Bunun için onun ihtiyaçlarını, sorunlarını, yöneticinin onun için neler yapabileceğini konuşmak gerekir. Aynı zamanda karşılıklı faydalar da bulun. Müşteri için fayda, hizmetin değeridir; örneğin yönetici için, müşterinin önemli bir sorunu çözmesine yardımcı olduğu ve aynı zamanda bankacılık ürünlerinin satış hacmini arttırdığı bilgisidir. Bir yönetici kendisini müşterinin yerine koyduğunda, müşterilerinin sorunlarını ve bankacılık ürün ve hizmetlerinin bu sorunların çözümüne nasıl yardımcı olabileceğini anlayacaktır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Fark, ürün ve hizmetlerin satışındadır. Potansiyel müşterilerle toplantılar: hizmetlere aşinalık ve ilk adımın desteği. Satışın genel anatomisi. Müşterinin geçirdiği aşamalar. Daha etkili reklamların nasıl yapılacağına dair ipuçları.

sunum, 19.08.2013 eklendi


Hizmet ve kalite kavramı. Kalite göstergelerinin temel isimlendirilmesi. Hizmetler ve mallar arasındaki temel farklar. Hizmet kalitesini ölçmek için çeşitli yöntemlerin pratik avantajları ve dezavantajları. Çeşitli şirketlerin hizmet kalitesinin etkinliğinin karşılaştırılması.

kurs çalışması, eklendi 11/11/2014


Sberbank of Russia, çok çeşitli bankacılık hizmetlerinde çeşitli müşteri gruplarının ihtiyaçlarını karşılayan evrensel bir bankadır. İşletmenin misyonu, ekonomik ve muhasebe bloğu. Bilgi sistemi, yenilikçi yönler ve yaratıcılığın unsurları.

uygulama raporu, 30.05.2012 eklendi


Sberbank OJSC'nin Dalnerechensk'teki ofisinin çalışanlarını kontrol etme ve uyarma yöntemleri. Yöneticinin liderlik tarzı ve yönteminin analizi, personel hizmetlerinin organizasyonu. İşletmenin kurumsal yapısı. Bankacılık hizmetlerinin kalitesinin ve rekabet gücünün değerlendirilmesi.

uygulama raporu, 18.04.2015 eklendi


Şirketin hizmetlerinin kalitesinin analizi. Malzeme ve teknik tabanın güncellenmesine yönelik eylem planı. Personel geliştirme maliyetleri. Sunulan hizmetlerin kalitesini artırmaya yönelik tedbirlerin etkinliğinin teknik ve ekonomik göstergeleri.

tez, eklendi: 05/12/2011


Bilgi yönetiminin amaçları ve konusu üzerine araştırma. Bilgi teknolojilerinin gelişimindeki eğilimlerin özellikleri. Bilgi ürünleri ve hizmetleri pazarının yapısının analizi, yasal düzenlemesi. Bir yöneticinin mesleki faaliyet nesneleri.

özet, 06/12/2013 eklendi


Bankacılık hizmetlerinin kavramı, sınıflandırılması ve yönetimine pazarlama yaklaşımı. Oschadbank'ın Lugansk şehir şubesinin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Banka hizmet yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik faaliyetler.

tez, 29.03.2009 eklendi

Çoğu finansal kurumda, tüm maliyetlerin en az yarısı satışları organize etmeye harcanır. Şube veya acente ağının verimliliğini artırmak ve satışa daha fazla zaman ayırabilmek için birçok banka ve sigorta şirketi idari işlevlerini merkezileştirdi ve yeni BT araçlarını kullanıma sundu. Ancak bu çabalar büyük ölçüde başlangıçtaki beklentilerin gerisinde kaldı. Bazı önlemler esasen etkisizdi: Satış hacimleri neredeyse hiç değişmedi ve hatta kurumların serbest kalan zamanı gelir getiren faaliyet alanlarına yönlendirmede başarısız olması ve ağı yönetme maliyetlerinin artmaya devam etmesi nedeniyle bazı durumlarda azaldı.

Bu durumun nedeni nedir? Deneyimler, bu tür programları uygularken, tek bir satış ağı içindeki departmanların performans sonuçlarında devasa farklara neden olan faktörlerin göz ardı edildiğini göstermektedir. Farklı şirketlerin performansları karşılaştırıldığında büyük bir dağılım gözleniyor. Örneğin, Almanya'daki sigorta acenteleri üzerinde yapılan bir araştırma, sektördeki en başarılı oyuncuların en zayıf şirketlerden üç kat daha verimli olduğunu ortaya çıkardı.

Ancak daha da ciddi bir endişe, aynı finans kuruluşunun farklı şubeleri veya organizasyonel birimleri arasındaki performans farkıdır. Hem sigorta şirketlerinde hem de bankalarda satış performansı açısından en üst ve en alt çeyrekteki bölümler arasındaki fark ortalama %75'tir.

Performans farklılıklarının ele alınması

Performans farklılıkları her zaman kötü bir şey değildir. Örneğin gelecek vaat eden piyasalarda faaliyet gösteren banka ve sigorta acentelerinin şubelerinin daha yüksek kâr ve sigorta primi elde etmesi beklenebilir. Ancak dönüşüm oranları gibi işletme ölçümlerindeki farklılıklar, tüm geliştirme fırsatlarının değerlendirilmediğinin kesin bir işaretidir.

Örneğin, ana performans göstergelerinden birini ele alalım: müşterilerle yapılan toplantıların sayısı. Kuzey Avrupa'daki bir bankada şube performansındaki %60'ı aşan farklılıklar, satış elemanı başına düşen müşteri toplantısı sayısının aynı olmamasıyla açıklandı. Bu açığın kapatılması şube satışlarının yüzde 15-20 oranında artmasını sağladı.

Bu durum büyük ölçüde sigorta sektörünün tipik bir örneğidir: Oldukça etkili sigorta acenteleri müşterileriyle haftada 15-20 toplantı yaparken, daha az şanslı olan meslektaşları ise bu toplantılara ulaşmakta zorluk çekiyor. Ayrıca, yüksek performanslı çalışanlar, zamanlarının çoğunu potansiyel olarak daha kârlı müşterilerle çalışarak ve çok daha fazla sözleşme imzalayarak geçirdikleri için daha yüksek toplantı performansına sahiptirler. En başarılı sigorta acenteleri on sözleşmeden yedisini tamamlarken, geride kalanlar bu rakamın yarısından biraz fazlasını gösteriyor: bir sözleşmenin imzalanmasıyla sonuçlanan on tekliften dördünden azı var.

İnsanların beceri düzeyleri her zaman farklılık gösterse de, iş süreçlerini kolaylaştırmak, en iyi uygulamaları uygulamak ve paylaşmak ve müşterilere değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırmak için yalın yönetim teknikleri uygulanarak önemli verimlilik kazanımları elde edilebilir. Deneyimlerimize göre, bu yöntemler arka ofis ortamında olduğu kadar ön ofis ortamında da etkilidir. Bir Latin Amerika bankası, satış departmanında yalın yönetim ilkelerini uyguladıktan sonra müşteri görüşmelerinin sayısını %50 ve genel satışları %20 artırmayı başardı; Aynı zamanda satış dışı çalışanların sayısını da %20'den fazla azaltmak mümkün oldu. Ve Avrupalı ​​bir sigorta şirketi, sigorta acentelerinin verimliliğinde %15-50 oranında sürdürülebilir bir artış elde etti.

Yalın yönetim ilkelerinin satışlara dahil edilmesiyle elde edilebilecek tek fayda, artan verimlilik ve azalan maliyetler değildir. Yalın ilkelere dayalı bir satış süreci düzenlemek, çalışan bağlılığını artırarak müşteri hizmetlerinin kalitesini artırmanın yanı sıra dönüşümlerin uzun vadeli sürdürülebilir etkisini de sağlar. Bu makalenin ilerleyen kısımlarında finansal kurumlarda yalın satış süreçlerinin nasıl uygulanabileceğine bakacağız ve değişimin uygulanmasına yönelik bazı temel başarı faktörlerini inceleyeceğiz.

Satış departmanındaki çalışma yöntemlerinin değiştirilmesi

Şube veya temsilci ağlarının maliyet etkinliğini en üst düzeye çıkarmak isteyen finans kurumları, yalın yönetimin satış sürecine daha fazla zaman ayırmalarına, satış yaklaşımını standartlaştırmalarına ve ön saflardaki çalışanlarının performansı üzerinde daha fazla kontrol sağlamalarına olanak sağladığını görecekler.

Satış sürecine daha fazla zaman ayırın

Ön büro çalışanlarının çalışmalarında değer, müşterilerle doğrudan etkileşim yoluyla yaratılır. Bununla birlikte, perakende banka satış uzmanları ortalama olarak çalışma sürelerinin yarısından azını müşterilere ürün ve hizmet sunmaya veya satış yönetimi faaliyetlerine (mentorluk, planlama veya beceri geliştirme) katılarak geçirirler. Zamanın geri kalanı kural olarak bakım ve idari işlevlere harcanır. Yalın yönetim yöntemleri, idari yükü azaltmanın ve satış verimliliğini %20-30 oranında artırmanın en iyi yoludur.

Yalın yönetim ilkelerine göre çalışan kuruluşlar, satışlara zaman kazandırmak amacıyla aynı bilgilerin birden fazla farklı sisteme (arka ofis, müşteri ilişkileri yönetimi, muhasebe ve satış kontrolü) girilmesi gibi gereksiz iş faaliyetlerini ortadan kaldırır. Bu tür kuruluşlar, rutin işlemleri otomatik hale getirir ve müşterileri basit sorgulamalar yapmak için İnternet'i kullanmaya teşvik eder veya müşterilere hizmet vermekle meşgul olmadıklarında, genellikle gişe gibi diğer işlevleri yerine getiren çalışanlara satış atamayı teşvik eder.

Diğer satış faaliyetlerini optimize etmek için müşterilerle toplantı hazırlama metodolojisini standartlaştırabilir, kredi başvuruları hakkında bilgi sağlama sürecini otomatikleştirebilir, ürün ve hizmet satışına yönelik basit prosedürler geliştirebilir ve potansiyel müşterilerle çalışmaya yönelik işlevleri merkezileştirebilirsiniz. Satış personelinin idari iş yükünün özellikle yüksek olduğu bazı finansal kuruluşlar, bu yöntemleri birleştirerek satış hacimlerini ikiye, hatta bazı durumlarda üçe katlamayı başardılar.

Yalın yönetim teknikleri sigorta acentelerine ve varlık yönetimi ofislerine eşit derecede iyi uygulanabilir. Müşteriyle yüz yüze gelen 10.000'den fazla danışmana sahip büyük bir satış organizasyonu, temel süreçleri ve faaliyetleri yönetmek için yalın yöntemler kullanarak şube işletme maliyetlerini %10-15 oranında azaltmayı başardı. Örneğin, hesap açma işleminin optimize edilmesi ve otomatikleştirilmesiyle, bu operasyon için harcanan toplam sürenin yılda 19.000 saatten 13.000 saate düşürülmesi ve aynı zamanda müşteri hizmetlerinin süresinin de %33 oranında azaltılması mümkün oldu. Satışlara ayrılan ek süre, her şubede bir buçuk tam zamanlı pozisyona eşdeğerdi.

Çoğu durumda yalın yöntemler, finansal kuruluşların satış dışı faaliyetlere harcadıkları zamanın en az yarısını serbest bırakmasına olanak tanır. Ancak uzatmalar madalyonun sadece bir yüzü. Bir sonraki görev bu zamanı karlı bir şekilde kullanmaktır: maliyetleri azaltmak, hizmet kalitesini artırmak ve satışları artırmak. Ancak iyileştirmeler tek başına gerçekleşmeyeceğinden bu faaliyetlerin dikkatlice düşünülmesi ve önceden planlanması gerekir. Satışlara ek zaman kazandırmak amacıyla idari işlevlerin merkezileştirildiği bir Avrupa bankasında sonuç tam tersi oldu: satış süresi, şubenin toplam çalışma süresinin %32'sinden %29'una düştü. Yeni davranışları şekillendirmeye yardımcı olacak yapılar ve sistemler oluşturulmadıkça ve yeni şekillerde çalışmak için uygun motivasyon yaratılmadıkça, insanlar kısa sürede tanıdık çalışma yöntemlerine geri dönecektir.

Personel verimliliğinin ve banka ürünlerinin rekabet gücünün arttırılması: sigortacılık alanına yalın üretim ilkelerinin getirilmesine bir örnek

Pavel Bolshakov, Semyon Yakovlev

Yalın üretim sistemi (Yalın), ürün satışı, hizmet verme, müşterileri elde tutma veya işletme maliyetlerini düşürme gibi süreçlerin verimliliğini artırmayla ilgili hemen hemen her banka sorununun çözümünde başarıyla uygulanabilir. Bu makale, bir bankanın perakende kredilendirme yüklenimi bölümünde yalın ilkelerin uygulanmasının, işletme maliyetlerinin azaltılmasına ve bankanın ürün tekliflerinin rekabet gücünün artırılmasına yardımcı olduğu bir örnek olay incelemesi sunmaktadır.

Büyük Rus bankalarından biri yüksek bir CIR (maliyet-gelir oranı) ile karşı karşıya kaldığında, üretkenliği ve hizmet kalitesini artırmak için bankanın tüm operasyonel ve destek bölümlerinde Yalın bir sistemin uygulanmasına karar verildi. Bireylerin kredi başvurularını inceleyen bölüm, yalın üretim ilkelerini uygulayan ilk bölümlerden biri olarak seçildi.

Sürecin ilk teşhisi birçok önemli eksikliği ortaya çıkardı: başvurular için uzun işlem süreleri, çalışanlar arasındaki işgücü verimliliğinde (%100'e kadar) ve onaylanan başvuruların payında (%75'e kadar) önemli farklılıklar, üretim aşamasında yüksek düzeyde hatalar. veri girişi aşamasında (%50'ye kadar) ve ayrıca büyük miktarda manuel işlemler bulunmaktadır. Bölümün yönetimi, kredi başvurularının farklı aşamaları arasındaki büyük ve öngörülemeyen kuyruklar, sistematik fazla mesai ve düzensiz çalışan çalışma programları nedeniyle karmaşık hale geliyordu; bu da müşteri ve çalışan sadakatini artıracak süreç değişikliklerine olan ihtiyacı yansıtıyordu. Listelenen eksikliklerin çoğu, kredi başvuru sürecinin organizasyonunun, sürecin farklı bölümlerinden sorumlu birkaç gruba (aşamalara) bölünmesinin sonucuydu: verilerin doğruluğunun girilmesi ve kontrol edilmesi; borçlunun kontrol edilmesi ve karar verilmesi; Borçluyu karar hakkında bilgilendirmek ve kredinin verilmesini organize etmek. Bu çalışma yapısı, banka çalışanlarının tüm süreci görmesine ve yaptıkları işin kalitesinin nihai sonucu nasıl etkilediğini anlamalarına izin vermiyordu. Ayrıca, sigortacılık alanındaki faaliyetlerin belirgin bir mevsimselliği vardır ve bu, bölümün iş yükü planlanırken dikkate alınmamıştır. Bu bağlamda, yoğun olmayan dönemlerde yapısal çalışan fazlalığı yaşanırken, yükün yoğun olduğu dönemlerde kredi başvurularının işlem süresinin artması nedeniyle hizmet düzeyi önemli ölçüde azaldı.

Organizasyonel faktörlerin analizi ve süreç teşhisinin sonuçları, ilk ay içinde birimin organizasyon yapısının değiştirilmesine ilişkin etkili ve uygulaması hızlı bir çözüm formüle edilmesini mümkün kıldı. Bu çözüm, uçtan uca süreç iş hücreleri oluşturmaktı. Bu hücrelerde, sürecin her bir aşaması için uzmanlar, aşamalar arasındaki kuyrukların boyutu minimum düzeyde olacak şekilde birleştirilir. Yaklaşımın bir örneği Diyagram 1'de gösterilmektedir.

Uçtan uca süreç hücrelerinin tanıtılmasının etkisi birkaç unsurdan oluşur:

• Sürecin farklı aşamaları arasındaki kuyrukları ve aksama sürelerini azaltarak, kredi başvurularını işleme koymak için gereken toplam süreyi ve verimliliği artırdık;
• Bir departman içindeki aşamalar arasında sürekli geri bildirim nedeniyle yeniden çalışma ve hataların payının azaltılması;
• Yeni roller için öğrenme fırsatlarından ve farklı roller arasında geçiş yaparak beceri seviyelerini artırın ve yıpranmayı azaltın.

Yeni bir organizasyonel yaklaşım kullanılarak süreç verimliliğindeki artışa ilişkin hipotezleri test etmek amacıyla, sigortalama bölümü ve ilgili fonksiyonel hizmetler için bir pilot proje geliştirildi ve üç ay içinde başarıyla uygulandı. Pilot projenin bir parçası olarak, sürecin tüm önemli aşamalarını - veri girişi, başvuru hakkında değerlendirme ve karar vermenin yanı sıra, bir kredi - bir birim içinde. Aynı zamanda, çalışanların maksimum işlevsel değiştirilebilirliği, yani kuyruklar veya yetersiz uygulama akışı durumunda çalışanları bir rolden diğerine geçirme yeteneği sağlandı. Diyagram 2, uçtan uca bir süreç hücresi içindeki süreç organizasyonunun bir gösterimini sağlar.

Pilot proje iki aşamada düzenlendi. İlk olarak test hücresinin planlanması ve tasarımı bir ay içerisinde gerçekleştirildi, ardından gelen iki ay boyunca hücrenin çalışmaları organize edildi, desteği gerçekleştirildi ve sonuç ölçüldü. Test hücresinin hızlı bir şekilde konuşlandırılması ve operasyonunun desteklenmesi, aşağıdaki özel olarak geliştirilen araçlar sayesinde organize edildi:

• BT sistemlerinin uygulama akışını yönetmeye hazır olmasını, çalışanların test hücresi içinde çalışmaya hazır olmasını, tesislerin hazır olmasını ve gerekli çalışma koşullarını sağlamak için bir dizi gerekli organizasyonel ve teknik gereksinimler;
• Akışı yönetmeye ve uçtan uca sürecin çeşitli aşamalarında gerekli işçilik maliyetlerini değerlendirmeye yönelik modeller, gerekli hücre boyutunu - akışın yoğunluğuna ve seviyeye bağlı olarak her bir fonksiyonel alandaki personel sayısını - anlamanıza olanak tanır seçilen ürünün onaylanması;
• Çalışanların değiştirilebilirlik matrisleri, sırasıyla personel nitelikleri ve deneyim matrisi temelinde derlenir;
• Uygulama akışını yönetme kuralları ve çalışanları yeniden dağıtma kuralları. Bu araç, hücre yöneticisi için özel olarak tasarlandı ve belirli sayıda çalışanın bir rolden diğerine geçirilmesi ihtiyacı konusunda 3-5 dakika içinde karar verilmesini mümkün kıldı;
• Bir dizi yönetim aracı: vizyon kurulları, düzenli sabah toplantıları, raporlama sistemleri.

Pilot projenin uygulanması, bankanın teşhis aşamasında belirlenen neredeyse tüm sorunlu alanlarda performansta önemli bir iyileşme elde etmesine olanak sağladı. Veri girişi kalitesinin iyileştirilmesi ve aşamalar arasındaki kuyrukların azaltılması, büyük miktarda kredi başvurusu akışı olması durumunda rollerin yeniden dağıtılması nedeniyle çalışanlar üzerindeki yükün dengelenmesinden kaynaklandı. Sürecin standartlaştırılması ve vizyon tahtaları gibi araçların kullanılması, bireysel performans göstergelerindeki değişkenliği azaltmıştır. Sonuç, başvuru inceleme süresinin kısalması ve ortalama onay oranının artması oldu. Pilot projenin ana sonuçları Diyagram 3'te gösterilmektedir.

Bu projenin sonuçları Yalın araçların Rusya koşullarında başarıyla kullanılabileceğini göstermektedir. Aynı zamanda yukarıdaki örneğin gösterdiği gibi hem yenilikçi hem de temel Yalın araçların (vizyon panoları, raporlama sistemi, düzenli operasyonel toplantılar, motivasyon sistemi vb.) kullanımıyla olumlu bir sonuç elde edilir. Üstelik bu yaklaşım bankalar, sigorta, telekomünikasyon ve diğer hizmet şirketlerindeki çok çeşitli süreçlere uygulanabilir; işgücü verimliliğini ve piyasadaki ürünlerin rekabet gücünü mümkün olan en kısa sürede ve önemli yatırımlar yapmadan önemli ölçüde artırmanıza olanak tanır.

Pavel Bolşakov
Semyon Yakovlev- McKinsey ortağı, Moskova

Satış yöntemlerini standartlaştırın

Geleneksel satış teşvikleri genellikle yalnızca zaten iyi performans gösteren çalışanları etkiler ve teşvikler verildiğinde daha da iyi performans göstermeye başlarlar; bu teşvikleri daha az performans gösteren çalışanların performanslarını artırmak için ihtiyaç duydukları becerilerle donatmak için kullanmak daha önemli olacaktır. Yönetim, tüm satış profesyonellerinin sürekli olarak yüksek sonuçlar elde etmesini sağlamaya kararlıysa, insanları basitçe "serbest yolculuğa" göndermemeli ve onları müşteri bulmaya, kaynakları tahsis etmeye ve kendi çalışma yöntemlerini geliştirmeye zorlamamalıdır. Bunun yerine, en iyi uygulamalara dayalı olarak tasarlanmış ve performans farklılıklarını gidermeyi amaçlayan standart satış prosedürlerinin uygulanması gerekmektedir. Pek çok kuruluş, halihazırda standart satış prosedürlerinin yürürlükte olduğuna inanmaktadır, ancak satış profesyonellerinin gerçekte ne yaptığına daha yakından bakarsanız, çoğu zaman bu prosedürlerin gerçekte pratikte uygulanmadığını göreceksiniz.

En etkili çalışma prosedürlerini geliştirmek ve satış elemanlarını bunları takip etmeye ikna etmek için öncelikle mevcut sürece adım adım bakmanız ve ön büro çalışanlarının müşterilerle nasıl ilişki kurduğunu, randevu aldığını, müzakere ettiğini, danıştığını, müzakere ettiğini analiz etmeniz gerekir. müşterilerle sözleşmeler yapın ve daha fazla çalışma yapın. Aynı zamanda analiz sırasında daha fazla kullanım için en etkili yöntemleri not etmek gerekir. Yöneticiler daha sonra çalışanların kullanmasını istedikleri satış süreci yaklaşımını adım adım tasarlar, ihtiyaç duyulan becerileri, araçları ve sistemleri belirler ve optimum standartlaştırma düzeyini belirler.

Bir örnek verelim. Bazı kurumların müşterilerle randevu planlamaya ilişkin prosedürleri sıkı bir şekilde düzenlenmiştir. Bu işlev genellikle satış dışı çalışanlar, çağrı merkezi temsilcileri veya dışarıdan bir yüklenici tarafından gerçekleştirilir. Aynı zamanda müvekkillerle yapılan görüşmelerde her müvekkilin özel koşulları ve ihtiyaçları dikkate alınarak çok daha esnek bir yaklaşım kullanılmaktadır.

Diğer kurumlar, ortak toplantı konuları için standart gündemler geliştirerek müzakere sürecinin kendisini standartlaştırıyor; örneğin, tam bir ürün incelemesi veya belirli ürün ve hizmetleri satmak için kısa bir toplantı. Danışmanların daha etkili bir şekilde pazarlık yapmasına yardımcı olmak için, sunulan ürünlerin satın alınması lehine ikna edici argümanların bir listesini içeren ürün kılavuzlarının yanı sıra müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olan anketler gibi araçlar da tanıtılmaktadır. Kuzey Amerikalı bir hayat sigortası şirketi, sigorta acentelerinin müşterilerle pazarlık yaparken kullanması için bir dizi senaryo geliştirdi. Her senaryo için temsilcinin müşteriyle diyalog kurmaya yönelik hazır bir dizi cümlesi veya bir toplantı planı vardı. Bu araçlar, müşteri memnuniyetini artırırken uzun süredir çalışan temsilcilerin üretkenliğini %15'ten fazla artırdı.

Bir Asya bankasında, giden telefon görüşmelerindeki satış performansı şubeler arasında ve şubeler arasında büyük farklılıklar gösteriyordu. Bu durum ciddi ve büyük çaplı değişiklikleri gerektiriyordu. Örneğin, bir şubede, benzer hizmet süresine ve benzer müşteri tabanına sahip çalışanlar arasında, en etkili çalışanın üretkenliği, en az etkili çalışanın üretkenliğinden beş kat daha yüksekti. Daha az üretken personelin performansını artırmak için banka, kimin aranacağını ve ne zaman söyleneceğini belirten standart bir müşteri hizmetleri prosedürünü uygulamaya koydu. Bu önlem, bölüm yöneticisinin kişisel müşteri portföyünü azaltmayı mümkün kıldı; bu sayede astlarına daha fazla zaman ayırabildi, onların eylemlerini gözlemleyebildi ve onları çalışma sürecinde günlük olarak eğitebildi.

Bir finans kurumu, çalışanlarla yapılan aramalar, toplantılar, idari görevler ve performans tartışmalarından oluşan standart bir haftalık program geliştirmek için mevcut iş ve müşteri planlama modellerini gözden geçirdi. İlk başta, tüm satış temsilcileri belirlenen programa sıkı bir şekilde uymak zorundaydı, ancak bir süre sonra daha etkili olanların bunu kendi ihtiyaçlarına göre ayarlamalarına izin verildi (bkz. Diyagram 1).

Bağımsız çalışmaya alışkın olan satış profesyonelleri, belirlenmiş bir programa uyum sağlamakta zorlanabilirler. Avrupalı ​​bir sigorta şirketi, en başarılı sigorta acentelerinden meslektaşlarıyla kendi haftalık programlarında işbirliği içinde çalışmalarını isteyerek başlangıçtaki personel direncini aştı. Bu programı denedikten ve daha iyi sonuçlar elde ettikten sonra diğer temsilciler yeniliği daha kolay kabul ettiler.

Satış sürecinin sistematik analizi ve değerlendirilmesi yoluyla finansal kurumlar daha fazla gelişme için bir kanıt tabanı oluşturur. Satış sürecini yeni kurallara göre düzenlerken yönetim, müşterilerle haftalık görüşme sayısı, müşteri toplantılarının sıklığı ve ürün edinme hızı gibi temel göstergelerin elde edilmesine yönelik zorunlu hedefleri belirlemek için nihai satış planlarını dikkate almalıdır.

İş sonuçları üzerindeki kontrolü güçlendirin

Bir finans kurumu satış için daha fazla zaman ayırabildiğinde ve süreci en iyi uygulamalarla standartlaştırabildiğinde, satış liderleri yeni geliştirilen kriterleri ve hedefleri kullanarak raporlarının performansını değerlendirebilir ve yeni çalışma yöntemlerini öğrenmelerine yardımcı olabilir. Performans izleme açısından dikkate alınması gereken iki ana husus vardır: yalnızca sonuçların değil, belirli eylemlerin de değerlendirilmesi ve performansa ilişkin bilgilerin şeffaflığının sağlanması. Çalışanların belirli eylemlerini değerlendirmek gerekir, çünkü satış yönetimi sürecinde ve performans konularını tartışırken dikkat yalnızca sonuçlara odaklanırsa, yöneticiler satış organizasyonu sürecinin kendisindeki zayıf halkaları göremezler. Sonuçlar geldiğinde durumu düzeltmek için çok geç olabilir. Ancak yöneticiler mevcut iş akışını (örneğin, bu hafta tamamlanan müşteri toplantılarının sayısı ve bir sonraki için planlanan toplantıların sayısı) izlediklerinde hızlı bir şekilde harekete geçebilirler.

Departmandaki işlerin ilerleyişini günlük olarak takip etmenizi sağlayan vizyon panoları gibi görsel performans yönetimi araçlarının ortaya çıkmasıyla şeffaflığı sağlamak çok daha kolay hale geldi. Bir diğer güçlü araç ise performans tablolarıdır - hem bireysel çalışanların hem de bir bütün olarak tüm departmanın performansının net bir resmini veren ve aynı zamanda çalışanların veya aynı seviyedeki departmanların (satış uzmanları) performansını karşılaştırmanıza olanak tanıyan etkileşimli bir yönetim aracı. karşılaştırılabilir eğitim ve iş deneyimine sahip veya benzer pazar fırsatlarına ve başlangıç ​​​​işletme koşullarına sahip branşlar (bkz. Diyagram 2).

Yöneticiler, şube performansını ölçmek için bir puan kartı kullanarak öncelikle finansal performansa ilişkin genel bir bakış elde edebilir ve daha sonra bu rakamların ardındaki belirli faaliyet alanlarını derinlemesine inceleyebilir. Bölüm yöneticileri, altlarındaki satış profesyonelleri için hangi eğitim ve desteğin gerekli olduğunu belirlemek için performans tablolarını kullanır ve üst düzey yöneticiler bunları, organizasyonu bir bütün olarak etkileyen genel insan kaynakları durumunu analiz etmek için kullanır.

Yalın organizasyonlar mentorluk ve eğitime odaklanır, bölüm yöneticilerine net hedefler sağlar ve onlara yardımcı olacak basit araçlar ve prosedürler sağlar. Yöneticiler iş sürecinde zamanlarının çoğunu astlarıyla birlikte geçirir, onların eylemlerini gözlemler ve geri bildirimde bulunurlar. İdeal olarak, her ekip üyesi için belirli beceri boşluklarını belirlemeli ve bireysel gelişim planları oluşturmalıdırlar. Çalışanların hizmet süresi ve becerileri hakkındaki bilgiler, eğitimin niteliğini ve sıklığını belirlemeye yardımcı olur (bkz. Şekil 3). Bir perakende bankada, bölüm yöneticilerinin astlarına iki alanda koçluk yapması gerekmektedir: beceri geliştirme (çalışanın müşterilerle telefonda ve yüz yüze etkileşimlerinin gözlemlerine dayalı olarak) ve performans (çalışanın temel göstergelere ilişkin performansına dayalı olarak). Her ay her çalışanla becerileri tartışmak için en az bir toplantı ve performans sorunlarını tartışmak için başka bir toplantı yapılır. Her toplantının sonunda yönetici ve satış uzmanı kısa bir gelişim planı hazırlar ve bu planın uygulanması bir sonraki toplantının başında kontrol edilir. Bankada bu yaklaşımın uygulamaya konulmasının ardından satışlar %20'den fazla arttı.

Ancak mentorluğa yaklaşımlarını değiştirmesi gerekenler yalnızca bölüm yöneticileri değildir. Üst düzey yöneticilerin astlarını nasıl yönetip geliştireceklerini de yeniden düşünmeleri gerekiyor. Örneğin, çoğu üst düzey yönetici, çalışanlara bir görev verirken, onların bu görevi tamamlamak için gerekli niteliklere sahip olduklarını varsayar. Tipik olarak, astlarının belirli bir görevi ne kadar etkili bir şekilde tamamlayabileceklerini analiz etmezler ve becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak için zaman ayırmazlar.

Açıklayıcı bir örneğe bakalım. Avrupalı ​​bir sigorta şirketindeki satış müdürü, performans toplantısı becerilerini geliştirmekle görevlendirildi. O zamanlar tüm tartışma, yöneticinin astlarının (dört bölgesel bölüm müdürü) çalışmalarından memnuniyetsizliğini ifade etmesi ve onların yanıt olarak bahaneler aradıkları gerçeğine dayanıyordu. Yalın dönüşüm programının bir parçası olarak satış yöneticisi, bölge müdürlerindeki beceri boşluklarını belirlemesine ve bu boşlukları kapatmanın yollarını bulmasına yardımcı olmak için haftada 30 dakikayı ziyaret eden bir uzmanla çalışarak geçirdi. Eğitim, yöneticiye gerekli bilgiyi sağladı ve astlarıyla yapılan görüşmeler yoluyla, müşteri hizmetleri çalışanlarının düşük performansının temel nedenlerini ele alarak sorunları gerçekten çözmeye başladı. Ayrıca bölge müdürlerinin satış müdürleriyle yaptığı görüşmelerde yer aldı. Yeni çalışma yöntemlerine alışmak kolay olmadı. İki bölge müdürünün değiştirilmesi gerekti, ancak sonuçlar gerçekten etkileyiciydi: Yalın dönüşümün başlamasından bir yıl sonra prim geliri %20'den fazla arttı ve ertesi yıl da %10 daha arttı.

Çoğu finansal kurum arasında satış performansındaki eşitsizlik o kadar büyüktür ki, düşük performans gösteren çalışanların becerilerini geliştirmek için yalın yönetim tekniklerini uygulamak çok büyük faydalar sağlayabilir. Yalın yönetim sistemi ayrıca, temel iş süreçlerinin sıkı bir şekilde düzenlenmesine ve iş sonuçlarına ilişkin bilgilerin şeffaflığının arttırılmasına olanak tanıdığından, daha fazla iyileştirme için sağlam bir temel sağlar. Arka ofiste yalın yönetimi zaten uygulamış olan kurumlar, satış performansını artırmak için öğrendikleri becerileri ve dönüşüm deneyimini kullanmak için altın bir fırsata sahipler. Öte yandan yalın kavramına yeni yeni alışmaya başlayan şirketler için satışlar, dönüşüm yolculuğunda iyi bir başlangıç ​​noktası olabilir. Öyle ya da böyle, yalın yönetim sisteminden maksimum faydayı elde etmek için, bunu satışları teşvik etmeye yönelik tek seferlik bir önlem olarak değil, süreci bir bütün olarak yönetmeye yönelik temelde yeni bir yaklaşım olarak algılamak gerekir.

Pavel Bolşakov- McKinsey danışmanı, Moskova
Stefan Roggenhofer- McKinsey, Münih'te ortak
Semyon Yakovlev- McKinsey ortağı, Moskova

Amacı bir ürünü tüketiciye satmak olan herhangi bir işlemde beş temel aşama vardır. Her aşamada basit kuralları takip ettiğiniz takdirde işlem başarılı olacaktır.. Her aşama için bunlardan yalnızca birkaçı vardır. Bunlar, birçok başarılı satış profesyonelinin deneyimiyle kanıtlanmış basit ama etkili tekniklerdir. Uygulamadaki uygulamaları, acemi bir satış çalışanının bile kredi kartlarını başarılı bir şekilde müzakere etmesine ve satmasına yardımcı olacaktır. Bir röportaj sırasında yeni birisine bunlardan bahsetmeniz yeterli. Bu kurallar sadece kredi kartı satışında değil, ticaretin her alanında uygulanabilir. Bu kurallar soğuk aramalar için bile geçerlidir.

Bir alıcıyla ilk görüşme, hemen kredi kartı satın alma teklifiyle başlamamalıdır. Öncelikle muhatabınızla aranızda rahat ve güvene dayalı bir ilişki kurmanız gerekir. Bu daha fazla satış için en iyi zemin olacaktır.. Bir iş görüşmesi bile bir gülümsemeyle başlamalıdır. Görüşme sırasında müşteriye iltifat etmeye çalışın; insanlar övülmeyi severler. Onunla iş, iş, iş, aile hakkında konuşun. Müşteriyle iletişim, işlemin önemli bir parçasıdır. İlk olarak, potansiyel alıcıya kendileriyle gerçekten ilgilendikleri hissini verecektir. İkinci olarak, onun ihtiyaçlarını tanımlayacak ve müşteriye bankanızdan daha fazla yararlı hizmetler sunmanıza olanak sağlayacak bilgiler alacaksınız. İyi bir ruh halinde olan bir kişi, anlaşma yapmaya daha isteklidir ve muhatabının önerilerini kabul etmeye daha yatkındır.

İkinci aşama: Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi

Bu aşamanın temel amacı, karşınızdaki kişinin ihtiyacını belirlemek ve aynı zamanda onu bağımsız olarak ihtiyacınız olan kararı vermeye zorlamaktır. Bu nedenle müşteriye ne yaptığını ve mali durumunu nasıl harcadığını sormanız gerekir. Örneğin maaşı az ama giderleri yüksek olan bir kişiye kredi kartı teklif etmek oldukça basit olacaktır. Eğer tasarrufa yatkınsa, banka kartıyla birlikte paket halinde kredi kartı da sunabilirsiniz. Müşterinin size söylediklerine ilgi gösterdiğinizden emin olun. Muhatabınızın hikayesi sırasında başını sallayarak, onu onaylayarak aktif ilgi gösterebilirsiniz.. Başka sözcüklerle ifade etmenin psikolojik tekniği de işe yarar. Yani muhatabın ifadesi alınır ve ondan bir soru formüle edilir. Şu ifadeyle başlayabilir: “Doğru anladıysam...?”

Üçüncü aşama: hizmet teklifi

Bu nedenle ikinci aşamada formüle edilen istek ve ihtiyacın gerçekleşmesi gerekmektedir. Ve burası müşteriye ürünler sunabileceğiniz yerdir. Bizim durumumuzda bu bir kredi kartıdır. Size dile getirilen tüm sorunlarının bankanızdan kredi kartı alarak kolaylıkla çözülebileceğini anlatmak gerekir.. Müşteriye kredi kartlarının nasıl çalıştığı hakkında ayrıntılı bilgi verin. Hele ki onun bunu anlamadığını görürseniz. Bu aşamada sadece muhatabınızın anlayabileceği kelime ve ifadeleri kullanmak çok önemlidir. Terimleri ve özel ifadeleri aşırı kullanmayın. Müşteri, teklifinizin kendisine bir kredi kartı "satma" arzusundan değil, kendi ihtiyaçlarından geldiğini hissetmelidir.

Sunulan ürünün başarılı bir şekilde sunulması için aşağıdaki basit satış tekniği kurallarının kullanılması önemlidir:

• Müşteri bilgilerinizden en iyi şekilde yararlanın. Birinci ve ikinci aşamada kendisinden alınan tüm bilgileri uygulayın. Kredi kartını en karlı şekilde sunabilmeniz için mümkün olduğunca bilgi sahibi olmanız gerekmektedir. Bu bilgiyi bulmak için mümkün olan tüm yolları deneyin.
• Sayıları ve istatistikleri kullanın. İstatistiksel veriler, tasarruf yüzdeleri, derecelendirmeler, rakiplerin rakamlarıyla olumlu karşılaştırmalar - tüm bunlar sunumu ikna edici hale getirecek ve potansiyel bir alıcının gözünde size ağırlık katacaktır. Kişisel deneyimlerden örnekler verin. Hatta bunları uydurabilirsiniz, ancak asıl önemli olan ikna edicidir. Rakamları kullanan bir yönetici, onları hiç kullanmayan bir yöneticiden her zaman daha ikna edici görünür. Ancak aşırıya kaçmayın, konuşmanız anlaşılır kalmalıdır.
• Sunduğunuz şeyin kalitesine kendiniz inanmalısınız. Müşteriye, kendisi için faydalı olacak ve bazı sorunlarını çözmeye gerçekten yardımcı olacak, gerçekten avantajlı bir kart sunduğunuzdan emin değilseniz, hiçbir şey işe yaramayacaktır. Sözlerinize inanmadığınızı hissedecek ve böyle bir kazanımın faydalarından şüphe duyacaktır.

Dördüncü aşama: müşteri itirazlarıyla ilgilenmek

İtiraz etmeyen veya tartışmayan müşteri ilgili müşteri değildir. Hiçbir durumda yorum ve itirazlar göz ardı edilmemelidir. Bunları cesurca üstlenmeniz ve muhatabınızı güvenle ikna etmeniz gerekiyor. Boğayı tabiri caizse boynuzlarından tutun. Bu aşamada iyi niyet atmosferinin sürdürülmesi de önemlidir. Ona yalnızca en iyisini dilediğinizi, bir sorunu çözmesine yardımcı olmak istediğinizi ve bir satış planını gerçekleştirmek için kredi kartını zorunlu kılmadığınızı hissetmelidir.

Beşinci aşama: anlaşmanın tamamlanması

Bankacılık sektörü oldukça rekabetçidir ve bu aşamanın ana görevi, işlemi tamamlamak için müşteriden onay almaktır.. Sonuçta, önceki dört aşamanın mükemmel geçtiği, ancak anlaşmanın gerçekleşmediği ve potansiyel alıcının şu sözlerle ayrıldığı bir durum ortaya çıkabilir: "Peki, ne olduğunu ve nasıl olduğunu öğreneceğim." Hayır, göreviniz dördüncü aşamada müşteriyi ikna etmektir; daha iyi bir teklif aramamalısınız. Bunun nasıl doğru bir şekilde yapılacağı yukarıda açıklanmıştır.

Onay alındıktan sonra başvurunuzu gönderebilirsiniz. Başvurunun tamamlanması, kartın başarıyla satışının gerçekleştirildiğinin sinyalini veren son aşamadır. Müşteri bankaya pasaport ve iletişim bilgilerini verir ve sadece bir kredi kartı satın alarak müşteri tabanının bir parçası haline gelir.

Memnun müşterilerden tavsiye aldığınızdan emin olun. Gelecekte diğer müşterilerle çalışmak için faydalıdırlar. Bu tür önerileri bankacılık şirketinin web sitesinde ve sosyal ağlarında yayınlamak faydalıdır. Alıcıya, hizmetle ilgili sağladığınız bilgilerden yararlanabilecek arkadaşları olup olmadığını sormalısınız. Bu, tabanınızı genişletmenize ve yeni müşteriler çekmenize yardımcı olacaktır. Bankanızın bu gibi durumlar için özel bir sadakat programının olması çok iyidir; sistemde aktif bir katılımcı, hizmet almak için arkadaşlarını bankaya getirerek karşılığında kendisi için faydalı bonuslar alır.

Merhaba sevgili dostlar ve finans ve nakit akışı ile ilgili blogun okuyucuları. Satış aşamaları- bunlar hizmetlerinizi veya ürünlerinizi başarılı bir şekilde tanıtmaya yönelik adımlardır. Herhangi bir şeyi başarılı bir şekilde satmak için öncelikle sıralı satış konusunda uzmanlaşmalısınız. satış aşamaları. Bugün bir banka çalışanının kredi için gelen bir müşteriye danışmanlık yapma konusundaki çalışmalarından bahsedeceğim. Bu bilgilerin sadece bir bankacıya değil, hizmet sektöründe çalışan her uzmana da faydalı olacağını düşünüyorum.

Mal ve hizmetlerin tanıtımı psikolojiye, insan ruhunun bilgisine dayandığından, yalnızca satış danışmanları için değil, aynı zamanda satış sürecine katılan herhangi bir kişi için de ilginç olacaktır. Ve buradaki herkes okumayı ve psikoloji hakkında konuşmayı seviyor. Bilgileri tanıtım adımlarına uygun olarak birkaç bloğa böleceğim, burada deneyim ve gözlemlerimi de paylaşacağım.

Bir bankada satışın ana aşamaları

Bu adımlar, her biri birbirini tamamlayan ve bir önceki düzeyin mantıksal devamı olan yedi aşamadan oluşur.
Bu tekniği düzenli olarak uygularsanız, hem acemi bir danışman hem de deneyimli bir satıcı için faydalı olacak hizmetleri başarılı bir şekilde tanıtma becerisini geliştirebilirsiniz. Aşağıda bu aşamaların bir listesi bulunmaktadır.

• İletişim kurmak.

Bu aşamada müşterinin ziyaretine hazırlık yapmak önemlidir. Borçluyla nasıl tanışacağınız diyaloğun nasıl ilerleyeceğini belirler. Müşteri olarak geldiğinizde ilgisizlik veya bilgisizlikle karşılanmanın hoş olmadığını kabul edin. Pek çok danışman bu seviyede hata yaparak müşteriye olumsuz sinyaller gönderir. Bu, özellikle alıcılara yönelik rekabetin özellikle yüksek olduğu günümüzde geçerlidir.

Aynı durum, satıcının kendisinin müşteriyi, müşteriyi ziyaret etmesi durumu için de geçerlidir. Burada sadece sözel olmayan beceriler değil, görünüş de rol oynuyor. Ancak takım elbise hazırlanabiliyorsa, o zaman psikolojide her şey daha karmaşıktır. İtiraf ediyorum ki, bazen borçluyu ikna etmek için bir müşteriye zihinsel olarak hazırlanmak, gerekli duyguyu yaratmak için kendim çaba harcamam gerekiyor.

Ancak bu bir alışkanlık haline geldiğinde insanlar size gelmeye başlar. Kabul ediyorum, güzel. Elbette kredi vermekten bahsedecek olursak bu pek de iyiye işaret olmayabilir çünkü insanların sizin aracılığınızla kolaylıkla kredi alabileceği anlaşılabilmektedir. Ancak nezaket ve iyi niyete her zaman ihtiyaç vardır. Bu aşama yaklaşık bir dakika sürer.

• İhtiyaçların belirlenmesi.

Burada doğru tarife planını seçmek veya potansiyel bir VIP müşteriyi belirlemek için doğru soruları sormanız gerekir. Bu aşamada müşterinin iş yerini, kredi geçmişini, gelir düzeyini, kredi alma hedeflerini öğrenmeniz gerekir. Bir banka çalışanının, müşterinin sizin sorularınızdan dolayı strese girmeyeceği şekilde soru sorabilmesi için müzakere becerilerine sahip olması gerekir. Bu adım ortalama 3-4 dakika sürer. Bu adımın başlangıcı şu şekilde olabilir: “Sizin için doğru tarife planını bulmam için size birkaç soru sormam gerekiyor. Sakıncası var mı?

• Ürün tanıtımı.

Bir bankanın ön saflardaki çalışanı kendi alanında yetkin olmalıdır: bankasının ürünleri hakkında başarılı bir şekilde konuşabilmek ve kredi alıcısına çeşitli seçenekler sunabilmek için tarife planlarını, düzenleyici belgeleri ve banka düzenlemelerini bilmelidir. Hizmetlerinizin avantajlarını olumlu bir şekilde göstermeniz, borçlunun gereksinimlerinden bahsetmeniz ve her müşterinin önemini vurgulamanız gerekir: "Her müşteriye bireysel bir yaklaşımımız var." Adım 3-4 dakika kadar sürer.

• İtirazlarla çalışın.

Bu belki de satışın en zor aşamasıdır. Burada soğukkanlı ve sakin kalmanız ve her müşterinin organizasyon için önemli olduğunu hatırlamanız gerekir. Bunu retorik olsun diye söylemiyorum. Şirkete kâr getiren müşteridir. Bu adım, rakiplerinizin ürünlerine ilişkin esneklik ve bilgi sahibi olduğunuzu göstermenizi gerektirir. Bir gün kredi kartı bilgilerimi almak için başka bankalara gittim. Daha sonra bu bilgi, müşterilere kart satarken işime yaradı. Bunu rahatlıkla yaptım çünkü hem kendi bankamın avantajlarını hem de bu ürünün diğer bankalardaki avantajlarını biliyordum. Artık faiz oranı kredi almada her zaman belirleyici bir rol oynamıyor. Bu aşama 1 dakikadan 3 dakikaya kadar devam eder.

• Anlaşmayı bitirmek.

İtirazlarla uğraştıktan sonra sıra meyveleri toplamaya geldi. Bir kişi yeni konsültasyon için gelmiş olsa bile, tekrar geri gelmesi için böyle bir izlenim bırakmanız gerekir. Bu aşamada daha önce söylenenleri özetlemeniz, ürününüzün avantajlarını tekrarlamanız ve borçlunun gereksinimlerinden bir kez daha bahsetmeniz gerekiyor. Bu satış seviyesi tüm danışmanlığınız boyunca yaklaşık bir dakika sürer.

• Ek satış.

Bankacılıkta bu aşamaya çapraz satış, yani ek bir ürün veya hizmetin paralel satışı da denir. Bir yerlerde McDonald's'ta her satıcının daha önce satın alınmış olana ek bir şeyler sunması gerektiğini okuduğumu hatırlıyorum. Böylece şirketin geliri artar ve mesele sadece müşteriye bakmak değildir. 😉 Bir bankada bu, herhangi bir banka çalışanının sunabileceği, üçüncü taraf bankalardan alınan kredilerin, transferlerin, mevduatların ödenmesine yönelik bir hizmet olabilir.

• İletişimin sonlandırılması.

Ve görüşmenin en sonunda şunu sormalısınız: müşteri için her şey açık mı, herhangi bir sorusu var mı, ilgisi için ona teşekkür edin ve onu tekrar şirketinize davet edin. Ayrıca potansiyel alıcıya ürünleriniz hakkında bilgi içeren bir tür kitapçık vermek de harika olurdu.

Bunlar bankadaki hizmet satışının ana aşamalarıydı. Bu bilgiyi, bir müşterinin ve bir alıcının bulunduğu işletmenizin merceğinden uygulayabilirsiniz. Hizmetlerinizi nasıl tanıttığınız ve kendi fikir ve planlarınızdan bazılarını nasıl uyguladığınızla ilgileniyorum? Yorumlarınıza yazın.