» »

Tarasov Andrej Igorevič Centrocredit. Andrej Tarasov: »Kaj je zaščita državnih interesov? To je upravljanje tveganj na ravni Kremlja

Če želite zožiti rezultate iskanja, lahko poizvedbo izboljšate tako, da določite polja za iskanje. Seznam polj je predstavljen zgoraj. Na primer:

Iščete lahko po več poljih hkrati:

logični operaterji

Privzeti operater je IN.
Operater IN pomeni, da se mora dokument ujemati z vsemi elementi v skupini:

razvoj raziskav

Operater ALI pomeni, da se mora dokument ujemati z eno od vrednosti v skupini:

študij ALI razvoj

Operater NE izključuje dokumente, ki vsebujejo ta element:

študij NE razvoj

Vrsta iskanja

Ko pišete poizvedbo, lahko določite način, na katerega bo besedna zveza iskana. Podprte so štiri metode: iskanje po morfologiji, brez morfologije, iskanje predpone, iskanje besedne zveze.
Privzeto iskanje temelji na morfologiji.
Za iskanje brez morfologije je dovolj, da pred besedami v frazi postavite znak "dolar":

$ študij $ razvoj

Če želite poiskati predpono, morate za poizvedbo postaviti zvezdico:

študij *

Če želite poiskati besedno zvezo, morate poizvedbo zapreti v dvojne narekovaje:

" raziskave in razvoj "

Iskanje po sinonimih

Če želite v rezultate iskanja vključiti sinonime besede, postavite oznako " # " pred besedo ali pred izrazom v oklepaju.
Ko se uporabi za eno besedo, se zanjo najdejo do tri sopomenke.
Ko se uporabi za izraz v oklepaju, bo vsaki besedi dodan sinonim, če je bila najdena.
Ni združljivo z iskanji brez morfologije, predpone ali fraznih iskanj.

# študij

združevanje v skupine

Oklepaji se uporabljajo za združevanje iskalnih fraz. To vam omogoča nadzor nad logično logiko zahteve.
Na primer, zahtevati morate: poiščite dokumente, katerih avtor je Ivanov ali Petrov, naslov pa vsebuje besede raziskava ali razvoj:

Približno iskanje besed

Za približno iskanje morate postaviti tildo " ~ " na koncu besede v frazi. Na primer:

brom ~

Iskanje bo našlo besede, kot so "brom", "rum", "prom" itd.
Po želji lahko določite največje število možnih popravkov: 0, 1 ali 2. Na primer:

brom ~1

Privzeto je 2 urejanja.

Merilo bližine

Če želite iskati po bližini, morate postaviti tildo " ~ " na koncu besedne zveze. Če želite na primer poiskati dokumente z besedami raziskave in razvoj v 2 besedah, uporabite to poizvedbo:

" razvoj raziskav "~2

Relevantnost izraza

Če želite spremeniti ustreznost posameznih izrazov pri iskanju, uporabite znak " ^ " na koncu izraza in nato navedite stopnjo ustreznosti tega izraza glede na druge.
Višja kot je raven, bolj relevanten je podani izraz.
Na primer, v tem izrazu je beseda "raziskave" štirikrat pomembnejša od besede "razvoj":

študij ^4 razvoj

Privzeto je raven 1. Veljavne vrednosti so pozitivno realno število.

Iskanje v intervalu

Če želite določiti interval, v katerem naj bo vrednost nekega polja, morate določiti mejne vrednosti v oklepajih, ločene z operatorjem TO.
Izvedeno bo leksikografsko razvrščanje.

Takšna poizvedba bo vrnila rezultate z avtorjem, ki se začne z Ivanov in konča s Petrov, vendar Ivanov in Petrov ne bosta vključena v rezultat.
Če želite v interval vključiti vrednost, uporabite oglate oklepaje. Uporabite kodraste oklepaje, da se izognete vrednosti.

    Banka "CentroCredit" je v zadnjih letih večkrat pritegnila pozornost bančnih analitikov in bonitetnih agencij, čeprav ni naredila "drastičnih premikov" na trgu, se ni znašla v središču škandalov. Pravkar je zasedla vodilno mesto na lestvici najbolj zanesljivih ruskih bank.
    O posebnostih delovanja družbe je spregovoril naš gost Andrej Tarasov, predsednik uprave banke in eden njenih največjih delničarjev. Iskrenost, s katero je Tarasov pripravljen spregovoriti ne le o uspehih CentroCredita, ampak tudi o storjenih težavah, težavah in napakah, je navdušujoča, namesto da bi navdušeno kritiziral konkurente, kot to radi počnejo številni njegovi kolegi.
    V Tarasovi čakalnici na vidnem mestu, v čudovitem okvirju, visi risba, naslikana v abstraktnem slogu "kalyaki-malaki". Vljudno gledam in pri sebi razmišljam o nenavadnosti lastnikovega umetniškega okusa.
    Ko je opazil mojo zbeganost, Andrej Igorevič razloži, da je to ustvarjanje rok, bolje rečeno tač, vseh najljubših - orangutana Lichanyja, prebivalca moskovskega živalskega vrta. Pred nekaj leti je bila bančnikom smešna opica tako všeč, da so jo vzeli pod svoje varstvo in namenili finančno zavarovanje. Od leta 2001 je CentroCredit postal generalni sponzor celotnega moskovskega živalskega vrta. »Vsak ima otroke, ki jih peljemo v živalski vrt in jim rečemo, da moramo imeti radi svoje mlajše brate in skrbeti zanje.
    Dobro je, ko to niso prazne besede – večina otrok naših zaposlenih ve, da njihova mama ali oče na ta način pomaga živalim.«

HROŠČ |Andrey Igorevich, povejte nam o strukturi vodstva banke. Kakšne so značilnosti CentroCredita?

A.T.: Struktura upravljanja je najtežje vprašanje za ruske banke. Imam svoj odgovor na to. Imamo komsomolsko, družinsko vodstveno strukturo. Že zdavnaj so mi razložili, da je vsak sposoben upravljati največ osem ljudi, ki jim zaupa. Ta postulat sem sprejel. Zato imamo precej tog kontrolni graf. Vsak vodja ima podrejenih največ osem ljudi, ki jim zaupa in s katerimi lahko razpravlja o kakršnih koli vprašanjih, kar vsakemu od njih omogoča, da samostojno oblikuje svoj podgraf upravljanja. Po izobrazbi sem matematik in zdi se mi, da je takšna matematična kategorija, kot je graf, najprimernejša za opis krmilnega sistema. Ta sistem bi moral biti kot drevo: eno oglišče, veliko listov in brez križišč, to pomeni, da obstaja samo ena pot od vsakega "lista" (zaposleni, ki zaseda spodnji stopnič hierarhične lestve) do glave.
V idealnem primeru se upravni vpliv razširi na največ osem ljudi, ki so v neposrednem okolju. Vse težave se začnejo, ko v okviru vodstvene strukture vodja "skoči" dol in se izkaže, da "koren" neposredno poveljuje "listom" - to je še posebej značilno za pedantne ljudi. Druga napaka je, ko ljudje enake kompetence začnejo drug drugemu na nekaj opozarjati: v horizontalni vodstveni skupini se pripravljajo konflikti. Vse življenje si prizadevam za idealen nadzorni sistem, brez takšnih pomanjkljivosti. Seveda takšnega ideala v naši banki še nismo dosegli. A kljub dejstvu, da zaposlujemo 500 ljudi, se pravi sistem vodenja še vedno približuje tej sliki.

HROŠČ |Številni analitiki pričajo, da se je CentroCredit v zadnjih treh letih še posebej učinkovito razvijal in je v mnogih pogledih zasedel najvišje lestvice bonitetnih ocen. Katere korake ste naredili za to?

A.T.: CentroCredit Bank ima svojo filozofijo delovanja na trgu. Mnogi jo kritizirajo, mnogi ji zavidajo. Toda njegova glavna prednost je, da obstaja. Čudno je, da velika večina ruskih bank nima nobene filozofije. Do jeseni lani smo se držali filozofije agresivnega investicijskega sklada z bančno lupino. Zato je razmerje med lastniškim in bilančnim kapitalom CentroCredita absolutno netipično za banke. Naš realni kapital je več kot 100 milijonov dolarjev, hkrati pa je bilančna valuta le 300-400 milijonov dolarjev.
Na splošno to še vedno ni banka, ampak investicijski sklad z dokaj kratkim finančnim vzvodom. Sprva smo se odločili za pozicioniranje na odprtih trgih - trgih delnic in obveznic, nikoli nismo igrali forexa, valute. Imeli smo dva trga: trg dolga (in formalni), obveznic in ruski delniški trg, kjer smo bili eni najboljših. Še več, za razliko od organizacij, kot je Trojka Dialog, ki je uspela predvsem zaradi močne baze strank, smo vedno igrali sami, na lastno nevarnost in tveganje. In ko je trg rasel, smo začeli prehitevati vse, saj smo imeli zelo močan lasten položaj. Kot zasebno podjetje si je CentroCredit vedno prizadeval in stremi k čim večjemu dobičku in v tem ne vidimo nobenega cinizma, čeprav so nas imenovali tako špekulanti kot vampirji. To banko smo kupili od prejšnjih lastnikov, v stečaju, s skupnim dolgom 7 milijonov dolarjev, in jo dejansko izvlekli iz luknje, jo očistili in naredili to, kar je zdaj. Ko se je trg dvignil, smo s te rasti posneli smetano in zdaj imamo velik ustvarjalni problem, kaj storiti naprej. Se pravi, do nedavnega smo delovali kot dokaj učinkovit zasebni sklad, ki ima vse licence za delovanje na medbančnem trgu.

HROŠČ |Kaj se je spremenilo lansko jesen?

A.T.: Lansko jesen se je hitra rast borze ustavila. Napovedovali smo, da bo trg dosegel določen lokalni maksimum, lani pa smo prodali veliko večino vrednostnih papirjev, ki so sestavljali naš portfelj. Zdaj se v Rusiji odpirajo druge smeri, ki bodo zanimive v naslednjih petih letih.

HROŠČ |Kako jih definirate sami?

A.T.: To bodo bolj konzervativni instrumenti. Nekatere sem že omenil: to so seveda podjetniške obveznice in zapletene kreditne transakcije (kar zadeva enostavne, je absolutno nemogoče konkurirati Sberbank in zahodnim bankam, ki vstopajo na naš trg). Za male in srednje velike ruske zasebne banke so preprosti kreditni instrumenti popolnoma zaprti - preprosto izgubljamo. Teoretično so izhod za ruske banke investicijske in kreditne operacije kompleksne narave (leasing, faktoring, morda forfeting, vendar je to že akrobatika, saj v Rusiji še ni strokovnjakov za forfating), pa tudi bolj tvegane potrošniških posojil. Letos se bomo osredotočili na te tri pozicije.

HROŠČ |Ali ne vidite nevarnosti v množičnem navdušenju bank za potrošniška posojila?

A.T.: Seveda je tveganje ogromno. Sovražim govoriti o makroekonomiji, v resnici pa se v ruskem bančnem sistemu dogajajo grozne stvari, grozne in tragične. Številne banke bodo imele do konca letošnjega leta negativno efektivno maržo, ravno zato, ker ne znajo pravilno oceniti rezervacij. Pravzaprav to velja za vse nas. Koncept poštene rezervacije v Rusiji žal še vedno ne obstaja. Obstaja uradni pridržek, ki ga narekuje Centralna banka. Vprašanje pozitivne učinkovitosti je velik problem za ruske banke; slabo izračunamo realne stroške, realne stroške sistema in stroške obveznosti, slabo izračunamo realno donosnost in še huje – tveganja.
Banka je hkrati zelo zapleten in zelo preprost sistem. Sestavljen je iz le treh parametrov: vrednosti obveznosti, donosa na sredstva in tveganj, merjenih v rezervah. Na stabilnih trgih v zahodni Evropi in Ameriki se vsi ti trije parametri na grafu zelo dobro prekrivajo, kar jasno kaže učinkovitost bančnega sistema, ki je lahko pozitivna ali negativna. Toda v razmerah razvijajočih se nestabilnih trgov so ti kazalniki negotovi in ​​subjektivni. Zdaj se stanje začenja izenačevati, vendar so naši ljudje navajeni delati naključno in ne razumejo, da če se ne naučijo izračunati teh treh glavnih kazalnikov, bodo njihove banke preprosto umrle. Nedvomno bo Sberbank preživela v vseh okoliščinah, preživele bodo zahodne "hčere" - še vedno izgubljajo proti ruskim bankam, a čez nekaj let bodo začele zmagovati ravno zaradi dejstva, da znajo računati; poleg tega imajo precejšnjo finančno maržo in bodo lahko več let "tolerirali" negativno učinkovitost. Vse ruske banke brez izjeme, tudi najboljše, bodo imele resne težave, če ne bodo premislile o svojih načelih delovanja in trgu pokazale, da so se naučile izračunati te tri kazalnike.

HROŠČ |Kako se ta problem rešuje v vaši banki?

A.T.: Slabo nam je, tako kot vsem drugim. Pri nas je še huje, saj pravzaprav nikoli nismo bili banka v običajnem pomenu besede, ampak smo bili investicijski sklad in zelo dober VIP butik. Toda prednost CentroCredita je, da je popolnoma zasebna in zelo kompaktna struktura. Hitro obračamo v pravo smer, predvsem pa razumemo probleme današnjega časa in smo se pripravljeni učiti in se jim prilagajati.
Obstaja še en pomemben plus. Strukture, kot je CentroCredit, imajo vedno skrajni izhod, negativna učinkovitost pa za nas ni usodna: projekt bomo preprosto zaprli kot banko, če bomo ugotovili, da ne delamo v smeri pozitivne učinkovitosti. Vedeti, da imate ta izhod vedno v rezervi, je velika prednost.

HROŠČ |Torej vam to ni velik problem.

A.T.: Vsekakor. Glede na to, da imamo, ne bojim se te besede, ogromen kapital glede na obveznosti, bomo denar vedno brez težav vračali vsem, od katerih smo si ga izposodili, in vedno bomo ostali v Črna. Vprašanje je le, kako objektivno bomo izračunali, ali moramo to narediti ali ne. Predvidevam, da bo leto 2005 najverjetneje leto propadov bank. Ne napovedujem krize v obsegu iz leta 1998, vendar bi se lahko razvila situacija, podobna tisti, ki se je zgodila leta 1995: ljudje preprosto spoznajo, da že nekaj mesecev poslujejo z izgubo. Vprašanje je, koliko ima kdo potrpljenja.
Mimogrede, na trgu je veliko ponudb pametnih lastnikov za prodajo bank. Že zdaj je popolnoma nemogoče prodati banko za kapital. In še ena zanimiva točka: večina "srednjih" bank v Rusiji je bila podjetja, del neke industrijske skupine. Zdaj se te banke aktivno prodajajo, saj lastniki industrijskih skupin vidijo, da njihova finančna komponenta drastično izgublja dobičkonosnost, ki bo kmalu postala nižja od osnovnih stroškov.

HROŠČ |Ali to pripisujete dejstvu, da obrestne mere ves čas padajo?

A.T.: Da, donosi padajo in stroški so napačno izračunani. Ne morejo izračunati realne vrednosti obveznosti, tehtane s tveganji in korelirane z donosnostjo sredstev. Obrestne mere ves čas padajo. Zahodne banke vstopajo na trg in velike ruske izvozno usmerjene korporacije že dolgo služijo. Konkurenca narašča. In to je normalna situacija. Ne morem kritizirati podjetij, da gredo v Evropo po posojila: tam si lahko izposodijo denar pod 5%. Katera od ruskih bank jim lahko ponudi enake pogoje?

HROŠČ |In kakšen je izhod?

A.T.: Tvegajte ali se zaprite. In če želite tvegati, morate biti pravi profesionalec.

HROŠČ |Kako se oblikuje naložbena politika CentroCredita, na kaj se zanašate?

A.T.: Vlagamo v najbolj likvidne instrumente, ki obstajajo na trgu danes. Banka si žal še vedno ne more privoščiti razkošja financiranja industrije in dajanja komercialnih posojil. Kupujemo podjetniške obveznice, delnice podjetij, usmerjenih na domače povpraševanje, izdajamo faktoring posojila podjetjem, ki so spet usmerjena prav na domače povpraševanje. V zvezi s tem imamo trden položaj na trgu: banka je izključno domača, torej deluje samo za Rusijo; imamo svoje razumevanje dinamike rublja in dinamike razvoja nacionalne industrije v naslednjih treh letih in v skladu s tem poskušamo vlagati v instrumente in panoge, ki so v teh treh letih najbolj varne. .
Še enkrat poudarjam, da bi z veseljem posojali neposredno podjetjem, a tam ne smemo, zato služimo trgovcem, veliko delamo na faktoringu in lizingu, saj so takšne operacije praviloma tri do štiri točke več dobičkonosno kot običajno komercialno posojilo. Toda to so bolj zapletene transakcije, velike banke pa zaradi svoje počasnosti v tej niši praviloma niso zelo aktivne. Kaj pa potrošniška posojila? To je zelo zapletena in nevarna tema. Čeprav imam morda o tej zadevi subjektivno mnenje. CentroCredit vstopa na ta trg zelo previdno. Pripravljeni smo delati samo s tistim blagom, ki ima povečano likvidnost. V bistvu so to avtomobili in morda v nekaterih primerih - zasebna stanovanja. Ampak ne množične hipoteke in potrošniško blago. Radi bi ostali nekje na sredini, torej naši programi so zasnovani za blago v vrednosti od 10 tisoč do 50 tisoč dolarjev, srednja niša je vsaj nekako likvidno zaščitena. Ne kritiziram kolegov, a teh iger ne igramo. Ogromni dohodki iz posojil za nakupe pralnih strojev niso nič drugega kot miti. In naš trg še vedno absolutno ni pripravljen na pravo hipoteko.

HROŠČ |Vas zanima maloprodaja?

A.T.: Zanimivo, samo ne vemo kako. K tako zapletenemu poslu je treba pristopiti odgovorno, saj gre za delo z veliko množico živih ljudi. Tisti, ki mislijo, da je zelo preprosto, se motijo. Treba je razumeti družbeno odgovornost takšnega posla. Strukture, ki gredo v maloprodajo, bi morale razmišljati o svoji državljanski poziciji, o tem, da lahko zavedejo ljudi, in to je škoda. Trenutno ne morem prevzeti takšne odgovornosti.
Ampak naučili se bomo. In prvi korak v tej smeri je že narejen. Marca je CentroCredit začel sodelovati s posamezniki prek internetnega bančništva. Dve leti smo financirali razvoj tega sistema, ki je po mojem mnenju eden najboljših v Rusiji. V projekt vzdrževanja na daljavo bomo poskušali vključiti več tisoč ljudi. Komaj začenja delovati – poglejmo, kako se bodo ljudje na to odzvali, ali bo šla mladina, ali bo šel srednji sloj, ali bodo odšli trgovci in top managerji, na katere smo računali pri razvoju programa. Ne morem reči, da je projekt nekakšen zelo ambiciozen: ni zasnovan za desetine in sto tisoče, ampak le za nekaj tisoč strank, ki so za nas zanimive in obetavne. Torej lahko rečemo, da gremo v maloprodajo, vendar to počnemo prek interneta. Nočem dajati napovedi vnaprej. Medtem ko k nam prihaja na stotine strank; če pride čez tisoč na mesec, bomo dosegli svoj cilj.
Zdaj šele preučujemo, kako se trg odziva na ta projekt. Trg je zainteresiran. Sistem daje stranki ogromno možnosti. Na splošno nasprotujem anglicizmom, a v Ameriki obstaja zelo dober izraz za opredelitev takega sistema: finančne storitve, težko je najti ekvivalent v ruščini za to. To je določen nabor storitev na področju financ: potrošniška posojila, skrbniško upravljanje, komunalne storitve, posredniške storitve itd. Določeni skupini ljudi poskušamo zagotoviti celotno paleto finančnih storitev.

HROŠČ |Kako ste sami opredelili to skupino ljudi?

A.T.: Naročili smo družbene raziskave in, kot se nam zdi, izračunali parametre te ciljne publike: po starosti, po poklicni usmerjenosti, po stopnji izobrazbe, torej naredili smo zelo strog vzorec. V državi je nekaj sto tisoč ljudi, ki nas zanimajo, in želimo pokriti 5% njihovega števila - približno 30 tisoč ljudi. Ne potrebujemo več: če privabimo 15-20 tisoč ljudi, bomo zelo zadovoljni.

HROŠČ |Kako se sprejemajo bančne odločitve? Koliko je vaša osebna vpetost v vprašanja upravljanja?

A.T.: Imamo dva odbora z zelo velikimi pooblastili – kreditni in finančni. Kot član upravnega odbora, predsednik uprave in eden večjih delničarjev poskušam v banki prevzeti vlogo hiperprodajalca, osebe, ki dela z velikimi potencialnimi strankami. In mislim, da je to najboljša stvar. Če je predsednik uprave uspel organizirati sistem tako, da deluje tako rekoč sam od sebe z minimalnim njegovim posredovanjem, je dobro opravljeno. Prizadevam si, da bi CentroCredit Bank delovala na ta način in bi se zaposleni name obračali zgolj kot pokrovitelja, ki rešuje določene probleme. Tako banka sama deluje učinkovito, jaz pa vodim dvajset največjih komitentov, od tega jih je deset že v banki, deset pa bo kmalu k nam. Toda na žalost se moram pogosto potopiti v preobrat - in to je moj poraz.

HROŠČ |Ali je res, da ima CentroCredit veliko delničarjev in delež vsakega ne presega 5 %?

A.T.: Seveda ne. Pravo sliko poznajo vse bonitetne agencije in nasprotne stranke. Ko smo tako rekli, so bile to le pravne težave. CentroCredit Bank ima zelo majhen krog pravih gospodarskih lastnikov, kot jim pravijo v Švici, in jaz sem eden izmed njih. Tako kot v večini bank so delničarji razdeljeni v dve skupini - insajderje, ki delajo v banki, in zunanje osebe. Imamo 40 % delnic pod nadzorom notranjih in 60 % zunanjih. Vsak mesec se zbiramo na sejah upravnega odbora in rešujemo vsa vprašanja. Dividende dejansko izplačujemo že tretje leto. V tej zadevi je pri nas vse lepo in uradno. Vse se odraža v trenutnem poročanju.

HROŠČ |V takem sistemu do konflikta interesov najverjetneje sploh ne pride?

A.T.:Če ni navzkrižja interesov med vodstvom in lastniki, potem je sistem mrtev. Ti konflikti so povsem organski, morajo se zgoditi. So v interesu obeh strani. To je kot nasprotja med moškim in žensko, kar bi pravzaprav moralo biti vedno. Imamo tudi nasprotja in spore, vendar najdemo soglasje. Zunaj imajo vprašanja za vodstvo, mi pa nanje odgovorimo. To je normalno delo. Do zdaj so trgi omogočali izkazovanje takšne dobičkonosnosti, pri kateri so bili vlagatelji-outsiders, ki ne delajo v banki, ampak so preprosto vložili denar v ta posel, zadovoljni z rezultati, dividendami in rastjo kapitalizacije. Zdaj smo blizu situacije, ko se bodo donosi močno zmanjšali; tujci so o tem opozorjeni in pravilno razumejo situacijo. Razpravlja se že o tem, da bi morda morali glede na predviden močan padec dobičkonosnosti razširiti krog delničarjev. Na to smo pripravljeni in o tem govorimo iskreno in odkrito.

HROŠČ |Si zadate nalogo širitve v regije? Kaj je bil rezultat poskusa CentroCredita, da vstopi na bančni trg Uzbekistana?

A.T.: Glede na profil naše banke imamo na področju regionalne politike popoln propad. Obstajata dve oddaljeni podružnici v Vologdi in Nalčiku. Nalčik je zaprt, Kavkaz je popoln propad, izgube znašajo 150 tisoč dolarjev Vologda je stara podružnica, ki smo jo leta 1996 podedovali od prejšnjih lastnikov; ni v izgubi, ampak v ničelnem stanju. Menim, da bi morale v Moskvi poslovati banke takšne velikosti in profila, kot je naša. V regijah nimamo možnosti. In uzbekistanski projekt je popoln neuspeh. Enostavno nas niso pustili v Uzbekistan. Centralna banka Uzbekistana je blokirala naš posel z banko Ravnak. Šli smo z odprtim vizirjem in iskreno rekli, da želimo postati izvozno-uvozna banka, ki bo podpirala pretok ruskega blaga v Uzbekistan in uzbekistanskega blaga v Rusijo. Toda Uzbekistan ni pripravljen sprejeti ruskih vlagateljev. Čeprav, priznam, s tem nismo izgubili niti centa, če ne štejemo stroškov moje službene poti v Taškent.

HROŠČ |In katere naloge rešuje vaše predstavništvo v Londonu?

A.T.:Žal je napaka tudi predstavništvo v Londonu, bolje bi bilo, če ga ne bi bilo. Imamo ga zamrznjenega. Ruskim bankam ne priporočam nobene aktivne stalne prisotnosti v zahodni Evropi: dovolj je, kako je Evropa zastopana v Moskvi. In tam preprosto nimamo kaj početi - samo izgube. Bolj zanimivo doma. Tukaj morate poslovati, na Zahod pa iti samo na počitnice.

HROŠČ |In kako pogosto greste na dopust?

A.T.: London v povprečju obiščem dvakrat na leto. Ni razloga za pogostejši obisk, čeprav je to moje najljubše mesto po Moskvi. Zdaj gremo na dopust trije: z ženo in najmlajšo hčerko. Dopust razdelim na štiri tedne in to priporočam svojim zaposlenim: tako mi uspe štirikrat letno priti na dopust. Radi potujemo v različne države sveta.

HROŠČ |Imate raje aktivne počitnice?

A.T.: Samo ne "šotor". Obožujem udobje. Glede tega sem precej sibaričen: rad imam dobre hotele, okusno hrano. Najraje imam italijansko kot vse druge kuhinje – v vsaki državi vedno iščem najboljšo italijansko restavracijo.

HROŠČ |Zdaj ne podpirate modnih odvisnosti od športa?

A.T.: zakaj? Sem kar aktivna oseba ... Rada pa vse počnem na muho, po svojem razpoloženju in ne po urniku. Zato se občasno ukvarjam s športom. Če že govorimo o modi, obožujem smučanje ... Razen tega, da se še nisem potapljala s potapljaško opremo, čeprav je zdaj to tudi moden hobi.

HROŠČ |Kako ste prišli v bančni posel?

A.T.: Smešno je reči, a zgodilo se je čisto po naključju. Leta 1982 sem diplomiral na Moskovskem letalskem inštitutu in več kot sedem let delal v obrambni industriji. Nato se je začelo prestrukturiranje. Poskušal sem tudi "obnoviti" - čisto po naključju sem postal ena od VIP strank ruske kreditne banke. Bil sem opažen in kot mlad, predrzen in podjeten človek sem bil povabljen na delo v banko kot najeti vodja. Tam sem res nekaj časa delal – bilo je leta 1994. Potem sem poskušal ustvariti svojo banko in že tesno povezal svoje življenje z bančnim poslom.

HROŠČ |Kako dolgo že delate v CentroCreditu?

A.T.: Od 2. oktobra 1996 Po ameriških merilih je sedem let krizno obdobje, ko je čas za menjavo službe. Ampak nisem Američan in nimam takšnih načrtov.

HROŠČ |Ali delo vzame veliko časa?

A.T.: Vedno delam od 9.00 do 18.30 in se trudim, da moji zaposleni delajo enako. To bodo vsi potrdili. Po 18.30 je moj osebni čas. Vsak bi moral imeti svoje zasebno življenje. Zelo redko hodim na službena potovanja. Na splošno sem po slogu in odnosu do dela bolj "zahodnjaški" človek: menim, da je delo več, kot je pričakovano, tudi kršitev režima: delati je treba znotraj svojega delovnega časa. In točno ob 18.30 zapustiti službo in se odpraviti po svojem poslu.

HROŠČ |Imate veliko družino. kaj počnejo vaši otroci?

A.T.: Ja, imam ženo, dve hčerki, vnuke. Najstarejša hči, preden nam je dala dve vnukinji dvojčici, je diplomirala na inštitutu Stroganov in delala kot oblikovalka. Najmlajša hči je stara 14 let, študira na moskovski ekonomski šoli. Vnukinje so zelo majhne, ​​nimajo niti enega leta. Obstaja tudi najljubši pes - šestletni labradorec.

HROŠČ |Povejte nam o svoji slavni zbirki.

A.T.: Zbiram stare ruske lastniške vrednostne papirje - delnice in obveznice. Vse se je začelo pred tremi leti z deležem v Theological Mining Society, kupljenim v Londonu za en funt. Zdaj zbirka vsebuje več kot 700 listin 600 različnih izdajateljev druge polovice 19. - začetka 20. stoletja, najstarejši je 1853. Ne bom skromen, imam eno največjih tovrstnih zbirk.

HROŠČ |Že na začetku pogovora ste omenili komsomolsko zagnanost in družinsko vzdušje. Ali ima banka korporativno tradicijo?

A.T.: Prirejamo tradicionalno novoletno maškarado. Imamo tradicijo, da skupaj praznujemo rojstne dneve, tudi s pijačo - po šestih zvečer se zberemo in praznujemo. Ohranjamo normalen korporativni duh v najboljših komsomolskih tradicijah. Včasih se mi zdi, da so naši odnosi preveč demokratični. Zaradi tega smo lahko celo kritizirani. Starost top managerjev je od 40 do 50 let, torej imajo vsi skupne izlete po krompir, za seboj gradbene ekipe? Ne moreš nas spremeniti. Ja, in naši mladini je to všeč, vlečejo k nam.

Pogovarjala Rimma Avshalumova

Biografija

Izobraževanje

Leta 1982 je diplomiral na Moskovskem letalskem inštitutu. S. Ordzhonikidze, smer "elektronski računalniki".

Oktobra 2005 je na Akademiji za narodno gospodarstvo pri Vladi Ruske federacije zagovarjal disertacijo na temo: "Razvoj bančnih oblik in način vključevanja prihrankov prebivalstva v investicijski proces."

Aprila 2006 - diplomiral na Akademiji za narodno gospodarstvo pri Vladi Ruske federacije - po programu MBA "Banke" in prejel kvalifikacijo "Magister poslovne administracije".

Akademska stopnja

Kandidat ekonomskih znanosti.

Dosežki

Marca 2006 je s sklepom organizacijskega odbora letnega javnega natečaja Strokovnega svetovalnega sveta pri Računski zbornici Ruske federacije za naziv "Najboljši bankir Rusije" prejel častni naziv "Najboljši bančnik Rusije". - 2005« in podelili diplomo 1. stopnje.

Kariera

1982 - 1992 - delal na inženirskih delovnih mestih.

1992 - 1993 - višji asistent projektantskega in gradbenega podjetja "Fais".

1993 - 1994 - generalni direktor CJSC Novy Vek.

1995 - 1996 - vodja oddelka za vrednostne papirje Ruske kreditne banke.

1996 -1998 - namestnik predsednika uprave banke JSCB "CentroCredit".

Od leta 1998 - predsednik uprave Banke CentroCredit.

Družinski status

Poročen, ima dve hčerki.

Zanimanja

Tenis, smučanje, zbiranje starih ruskih vrednostnih papirjev.

Tarasov Andrej Igorevič

Sredstva

  • v finančnem sektorju (CentroCredit, River Management LLC).

Država

Biografija

Izobraževanje

Leta 1982 je diplomiral na Moskovskem letalskem inštitutu. S. Ordzhonikidze, smer "elektronski računalniki".

Oktobra 2005 je na Akademiji za narodno gospodarstvo pri Vladi Ruske federacije zagovarjal disertacijo na temo: "Razvoj bančnih oblik in način vključevanja prihrankov prebivalstva v investicijski proces."

Aprila 2006 - diplomiral na Akademiji za narodno gospodarstvo pri Vladi Ruske federacije - po programu MBA "Banke" in prejel kvalifikacijo "Magister poslovne administracije".

Akademska stopnja

Kandidat ekonomskih znanosti.

Dosežki

Marca 2006 je s sklepom organizacijskega odbora letnega javnega natečaja Strokovnega svetovalnega sveta pri Računski zbornici Ruske federacije za naziv "Najboljši bankir Rusije" prejel častni naziv "Najboljši bančnik Rusije". - 2005« in podelili diplomo 1. stopnje.

Kariera

1982 - 1992 - delal na inženirskih delovnih mestih.

1992 - 1993 - višji asistent projektantskega in gradbenega podjetja "Fais".

1993 - 1994 - generalni direktor CJSC Novy Vek.

1995 - 1996 - vodja oddelka za vrednostne papirje Ruske kreditne banke.

1996-1998 - namestnik predsednika uprave banke "AKB"