Главная » Маркетинг » Развить филиал. Развитие региональных продаж

Развить филиал. Развитие региональных продаж

Благополучие и стабильность компании напрямую связаны с работой менеджеров и продуктивностью управления . Прежде чем заняться апгрейдом, необходимо проработать над политикой этого подразделения. Структурировать рабочий процесс и добиться невероятных высот поможет детально продуманный план мероприятий по повышению продаж.

План продаж – это комплексный документ, формулирующий базисные направления, принципы и методы достижения конкретных целей в рамках общей коммерческой стратегии компании.

К первостепенным причинам разработки плана развития по сбыту товара относятся:

Создание отдела продаж.
Отставание от имеющегося плана продаж.
Переход от к «горячим» клиентам.

Отсутствие плана развития продаж не критично для малогабаритных компаний, т.к. зачастую сотрудники выполняют функции нескольких специалистов. Для отражения сбыта товара достаточно пары схематичных диаграмм или графиков.

Отсутствие плана развития продаж не критично для небольших компаний, где зачастую сотрудники выполняют функции нескольких специалистов.

Для крупных организаций, где внушительная клиентская база, наличие плана – обязательное условие. В них отдел продаж занимается не только поиском потенциальных покупателей, но и оформлением договоров и иным сервисом. Таким образом реализовывается корпоративная стратегия компании, предусматривающая продвижение торговой марки и захват частичной доли рынка.

Основные требования

Чтобы составленный документ оказался полезным и рентабельным в работе, к его созданию необходимо подойти с должным вниманием и отношением. К ключевым аспектам плана увеличения продаж относятся:

Оценка ситуации. На основании макро- и микроэкономических тенденций рынка представляются проблемные участки работы компании, требующие незамедлительного вмешательства отдела продаж.
Постановка цели. Новая стратегия определяется согласно глобальному бизнес-плану компании.
Выбор стратегии. Выводится новая тактика работы, нацеленная на улучшение ситуации и корректировку существующих принципов и способов развития отдела продаж.
Перечень действий. Разрабатывается четко сформулированный список задач, способствующий оперативному достижению цели как помесячно, так и поквартально. Назначаются ответственные исполнители.
Определение хронологических рамок. Расписываются сроки выполнения каждой задачи в отдельности и период реализации всего плана в частности. Обычно это 3-5 лет.
Объективный анализ. Представленный алгоритм действий должен быть адекватным и соизмерим со временем, цифрами и возможностями компании.
Поиск оптимальных средств. Для воплощения плана продаж избираются максимально действенные методы и инструменты (планерка, отчеты и прочее).
Планирование кадрового состава. Выясняется необходимое количество кадрового персонала и его соответствие профессиональному уровню.
Автоматизация процесса. С целью экономии времени и упрощения работы предугадывается возможность модернизации оборудования или программного обеспечения.
Утверждение плана.

Пример на практике

Вариантов для развития работы по сбыту товара множество. Блестящий образец оптимизации отдела продаж одной организации может быть удачно применен и в другой, имеющей подобные цели. В качестве примерного плана развития продаж послужат две ситуации.

Первая стратегия – четкое разделение зон ответственности всех менеджеров, где за каждым закреплена конкретная задача по намеченному направлению. Вторая тактика – строгое разграничение отдела продаж на две отдельные структуры, каждая из которых занята исключительно своей сферой деятельности: либо поиском потенциальных клиентов, либо обслуживанием привлеченных покупателей.

Первая стратегия – четкое разделение зон ответственности всех менеджеров, где за каждым закреплена конкретная задача по намеченному направлению.

Специфика разработки плана развития продаж заключается в том, что для его составления важно обладать специальными знаниями, разбираться в вопросах оптимизации каждого инструмента в рекламной среде, анализировать маркетинговые составляющие. От выбора стратегии развития отдела продаж определяются стратегическое направление компании, возможности и риски реализации товара.

Руководить отделом продаж без чёткого плана невозможно - это как двигаться в непонятном направлении, опираясь только на «авось». План должен быть, особенно если вы собираетесь с нуля создать свой отдел продаж, если у вас уже есть отдел, но он отстаёт по всем пунктам, или если вы собираетесь немного переквалифицировать своих «продажников» - например, от активных продаж до работы с постоянными клиентами. В общем же смысле план нужен любой компании, которая хочет добиться успеха на рынке и получить прибыль.

План представляет из себя документ, который определяет принципы, направления и способы достижения целей в рамках корпоративной стратегии.

Что будет, если работать без плана?

Ничего страшного, если ваша компания совсем маленькая - буквально на несколько сотрудников. В маленьких фирмах с небольшим количеством сотрудников на одного работника, как правило, возлагаются обязанности нескольких специалистов, а роль планировщика и оценщика отводится директору. Небольшие предприятия находятся в режиме постоянно поиска новых клиентов и удержания старых, потому что потеря даже одного партнёра может сказаться на будущем компании крайне негативно.

Иначе обстоят ситуации в больших фирмах с устоявшейся клиентской базой. Менеджеры по продажам в больших компаниях и перезаключают договоры, и занимаются отвоёвыванием части рынка, на которой можно будет продвигать и закреплять свой бренд. Если этого не делать, из большой компания очень быстро перейдёт в статус маленькой.

Такому предприятию планирование необходимо. Если нескольких сотрудников директор может контролировать сам, получая ежедневные устные отчёты, то в большой сразу возникает ряд проблем:

отдел продаж не получается контролировать, на это не хватает времени;
падает качество обслуживания, как следствие - уходят клиенты;
талантливы менеджеры переходят работать к конкурентам.

Планирование развития отдела продаж: подготовка

1. Поставка цели.

2. Разработка системы анализа.

3. Поиск средств, которые помогут добиться цели.

4. Оценка ситуации, в которой ваш отдел продаж находится на данный момент.

5. Подбор оптимальной стратегии.

6. Выбор конкретных действий, которые помогут быстро и эффективно решить поставленные задачи.

Планирование развития отдела продаж: написание плана

1. Определить, какая роль отводится отделу продаж в общей корпоративной стратегии. Да, корпоративная стратегия у компании тоже должна быть, причём план развития должен идти не в противовес ей, а как бы дополняя и служа общей цели.

2. Назначить временной промежуток, за который необходимо реализовать каждую из задач, а также весь план целиком. Чаще всего планы пишутся на ближайшие 3–5 лет.

3. Изучить кадровый состав, чтобы понять, соответствует ли он заявленной цели. Если нет - наметить пути решения проблемы, нанять новых специалистов или повысить квалификацию уже имеющихся.

4. Стандартизировать процессы - по возможности. Единый стандарт позволяет работать слаженнее, спокойнее, эффективнее.

5. Автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с другими отделами, а также с клиентами и партнёрами.

6. Составить конкретные этапы выполнения конкретных задач, назначить для них исполнителей и тех, кто будет исполнителей контролировать. Желательно расписывать этапы поквартально или помесячно.

Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето.

Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата.

20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота
20% покупателей приобретают 80% вашей продукции
20% продаж приносят 80% прибыли

План развития: анализируем свой бизнес

План развития: устанавливаем показатели

Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах.

Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:

Размер прибыли
Эффективность работы менеджеров
Количества звонков
Конверсия входящего трафика
Доля в клиенте
Количество стратегически важных клиентов
Эффективность бизнес-процессов
Рост базы клиентов

Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами – нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов – поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком.

План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность

План развития отела продаж должен включать в себя мероприятия по анализу его текущей структуры и , а также их коррекции в случае необходимости.

Принципы, которые следует использовать, исправляя ошибки в коммерческом подразделении, довольно просты и в то же самое время очень эффективны.

1. Если у вас нет компетентного руководителя отдела с релевантным опытом продаж () в нужной сфере, то можете быть уверены, что вы как собственник теряете деньги и упускаете время. Теряете деньги, так как просто не в состоянии уследить за всем, что происходит в коммерческой структуре. Теряете время, так как должны заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не оперативкой. Пока вы тоните в рутине повседневных забот, вас обходят конкуренты.

2. Всегда помните о норме управляемости. Один человек просто не в состоянии управлять более, чем 7 подчиненными. Это непреложный закон эффективного менеджмента.

3. Если в компании практикуют подход – «все занимаются всем», то, скорее всего, в отделе царит хаос, а собственник вообще не понимает, как его продавцы делают результат.

У коммерческой структуры компании 3 основные функции:

лидогенерация – поиск клиентов,
первичное – продажа новому клиенту,
обслуживание текущей базы.

Желательно, чтобы перечисленный функционал распределялся между разными лицами. Не допускайте ситуации, в которой продавец сам находит покупателя, потом продает, а после берет на текущее обслуживание.

4. Помимо функционального деления и при должном уровне развития бизнеса следует начать выделять сотрудников под отдельные спецзадачи и проекты. Оснований для этого может быть, как минимум, 3.

Продукты слишком разные и их реализация плохо сочетается в руках одного продавца. Требуется более глубокая специализация
Целевые аудитории очень непохожи друг на друга.
Способы продаж на разных территориях отличаются кардинально.

5. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Так, если в отделе продаж уже более 6 сотрудников, то их необходимо разделить на 2 группы. Второй группе также потребуется РОП. Такой шаг самым благоприятным образом скажется на выручке. Во-первых, у вас появится полноценная альтернативная структура, а это страховка от невыполнения плана. Во-вторых, люди станут конкурировать друг с другом, то есть заниматься делом.

Получение прибыли – самая основная цель всех коммерческих предприятий. Поэтому сбыт товаров и услуг – наиболее важная функция фирмы, а план развития территории продаж – обязательная составляющая удачного бизнес-плана . Для самого четкого представления того, сколько ваше производство сможет реализовать товаров на данной территории, необходимо обязательно уяснить, что такое:

потенциал территории;
потенциал продаж на территории;
прогноз продаж на территории;
квота продаж на территории.

Максимальное количество товара или услуг, которое может быть реализовано на данной территории, называется потенциалом территории . Например, если город имеет население в 400 тысяч семей, проживающих в квартирах с электричеством, то они все могут приобрести по одному телевизору. Значит, потенциал данной территории по телевизорам составит 400 тысяч на всех участников рынка.

Количество товара или услуги, могущее быть реализовано конкретным предприятием, называется потенциалом продаж . Так как на определенной территории присутствуют конкуренты, то рынок сбыта будет поделен между ними и вы получите только какую-то часть потенциала территории.

План развития территории продаж в обязательном порядке должен содержать прогноз продаж . Этот фактор должен учитывать рыночные ограничения. Обычно расчет ведется с пессимистическим и оптимистичным прогнозами. В план следует закладывать пессимистический сценарий развития бизнеса , тогда вы будете надеяться на прибыль даже при самом плохом раскладе. Например, ваш поставщик может поставлять вам товар из своего единственного склада на расстояние не более 5 километров – это рыночные ограничения. В радиусе действия поставщика, допустим, проживает 2 тысячи ваших потенциальных покупателей, и, по оптимистическим прогнозам, вы сможете реализовать 2 тысячи телевизоров, а по пессимистическим прогнозам только 500 – эти цифры и должны быть занесены в бизнес-план.

Теперь представим себе, что на данной территории есть четыре продавца с равными возможностями, продающих телевизоры с того самого склада 2 тысячам покупателей. Так как у них одинаковые права, то каждый из них продаст по 500 единиц товара. Это значение является квотой продаж телевизоров на данной территории для каждого из реализаторов.

План развития территории продаж должен учитывать такие факторы как: рост населения, уровень его дохода, количество подобного вашему товара (или услуги) на территории, количество других продавцов подобного товара и услуги и так далее; учитывая все эти данные, вы сможете быстро реагировать на все изменения рынка сбыта.

Как рассчитать прогнозируемый объем продаж

Чтобы успешно развивать бизнес в той или иной отрасли необходимо предусмотреть ряд важнейших этапов, позволяющих достигнуть стратегических целей компании. Именно поэтому специалисты торговых предприятий составляют прогноз продаж, определяют бюджеты рекламы и продвижения, планируют закупку и детализируют весь процесс производства. Так как условия на современном рынке далеко не идеальны (конкуренция, процент покупательской способности, нормативные акты), производственный процесс требует постоянного внимания и своевременной корректировки.

Для того чтобы знать, как рассчитать прогнозируемый объем продаж, следует оценить его объем (по-ассортиментно) в предстоящем отчетном периоде . Нужно учитывать емкость рынка, настоящую потребность в данном продукте, ориентировочное количество покупателей и результаты правильной рекламы.

Прогнозирование объема продаж:

на основе анализа временных рядов (берут во внимание тренд, сезонные вариации, экономический цикл);
проведение анализа безубыточности (построение графика постоянных/переменных затрат и прибыли);
интуитивные методы (экспертная оценка);
формализованные методы (экстраполяция, моделирование);
программно-целевой метод.

Каждый из вышеперечисленных методов позволяет, как субъективно оценить текущую ситуацию, так и спрогнозировать перспективы дальнейшего развития . Анализируя количественные показатели при помощи экономико-математического моделирования, можно определить поведение экономического объекта на определенный временной отрезок. Таким образом, менеджеры компании наиболее эффективно прогнозируют деятельность производства, распределяя ее ресурсы и обеспечивая ожидаемые продажи. Известные схемы прогнозирования обладают достоинствами и недостатками, поэтому зачастую применяются для краткосрочных прогнозов (месяц, неделя, квартал).

Точный прогноз продаж для разных промежутков времени:

Чтобы более наглядно зафиксировать деятельность предприятия, нужно составить точный прогноз продаж, имеющий отклонение от реального объема не более 10% . Для этого рассчитывают коэффициент сезонности и анализируют ежемесячную результативность работы компании на протяжении последнего года. Если дополнительно учитывать рост производственных мощностей, уровень влияния внешних факторов и прогноз продаж каждого работника из отдела сбыта, то можно стопроцентно оптимизировать функции компании и сократить имеющиеся расходы.

Услуги по расчёту прогнозируемых объемов продаж

Прогнозируемый объем зависит от экономической ситуации и политического развития страны . Если его значения далеки от реального количества продаж, то все бюджеты требуют изменений.

Порядок оплаты за оказание услуг, которые находятся на счету министерства социального развития и здравоохранения, разрабатывается для единой системы формирования цен, общепринятой для предоставление платных услуг . Подобные правила необходимы для оплаты за сверх установленные задания, находящиеся на государственном содержании. Соответствовать данному уставу вынуждены, как юридические, так и физические лица на одинаковых условиях.

Платные услуги могут быть оказаны учреждением только по установленным ценам, которые целиком покрывают все издержки . Организация имеет право самостоятельно определять возможность предоставления платных услуг, основываясь на своей материальной базе и учитывая квалификацию и численность персонала, а также спроса непосредственно на услугу.

Учреждение имеет право самостоятельно определить цены за платные услуги, руководствуясь установленным порядком . Однако стоимость не должна быть больше предельной цены, предопределенную государством.

Организация, предоставляющая платные услуги, в обязательном порядке должна своевременно доносить до юридических лиц и граждан достоверную информацию с наличием перечня услуг на платной основе и стоимости за каждую отдельно по определенной форме.

Чтобы иметь возможность предсказывать объемы продаж, необходимо руководствоваться основными группами.

Точечный прогноз основывается на конкретных цифрах. Его считают наиболее простым, так как он содержит наименьшее количество информации. Правда, на практике обычно применяются другие методы прогнозирования. Интервальный прогноз предполагает установление границ, где будут располагаться значения с определенным уровнем значимости. Вероятностный прогноз связан с фактическим значением нескольких групп, для которых установлены интервалы. Однако при создании прогноза существует вероятность несоответствия фактического объема с указанным интервалом. Хотя прогнозисты убеждены, что доля вероятности незначительна, поэтому чаще всего игнорируется в момент планирования.

Какие ключевые аспекты развития отдела продаж в регионе.
Как провесит анализ территории и бизнеса в регионе.
Как разработать план развития отдела продаж.
Как внедрить разработанный план в работу предприятия.

Резкое падение прибыли, потеря ключевых клиентов, снижение чистой прибыли и постоянная текучка кадров – таковы последствия отсутствия плана развития отдела продаж в регионе. С помощью этой статьи вы сможете успешно развивать бизнес на всей территории присутствия компании.

Разработка плана развития отдела продаж

Заниматься разработкой плана развития отдела продаж должен опытный сотрудник из штата компании.

В компании есть ряд лиц, которые справятся с этой задачей:

Коммерческий директор . Понимает общую структуру бизнеса, прямо заинтересован в результате. Минус – занятость коммерческого директора , поэтому чаще он выступает как контролирующее лицо.
Директор по развитию . Управленец высшего звена, в обязанности которого как раз и входит разработка стратегий бизнеса.
Региональный руководитель . Руководитель отвечающий за продажи в регионе, хорошо знает структуру предприятия и местный рынок.

После выбора ответственного лица, нужно приступить к изучению основных аспектов бизнеса и анализу его структуры. Специалист должен обладать знаниями по всем бизнес-процессам компании. Непосредственную проработку блоков программы можно делегировать профильным руководителям . Итоговый результат проверяет руководство высшего звена или собственник.

Почему бонусы за продажи не работают и чем их заменить

Узнайте, каким образом выстроить эффективную систему мотивации в отделе продаж, в статье журнала «Генеральный Директор».

Ключевые аспекты при составлении плана развития отдела продаж

Перед тем, как начать формировать документ, необходимо провести анализ бизнеса . Анализ проводится в рамках территории, для которой будут подбираться решения.

Чтобы документ был качественным и применимым к другим регионам, нужно учесть ключевые факторы и собрать их в едином отчете:

Провести маркетинговый анализ территории и изучить тенденции рынка. Анализ даст понимание слабых сторон и проблемных направлений в работе компании, а также точек для роста бизнеса .
Задать цели . Установить каждую цель стратегии по SMART в процентном и денежном эквиваленте.
Разработать стратегию и заполнить предварительный рисунок конкретных действий (ПКД). От него будет проще отталкиваться при определении ответственных лиц. Результатом этого пункта должен стать документ с предварительными задачами и ответственными лицами.
Определить необходимый бюджет. Реализация ПКД потребует финансовых вложений и затрат, нужно заранее проанализировать возможности компании и заложить их в бюджет .
Проанализировать финансовые отчеты . Цифры по выручке, прибыли и рентабельности будут основой для всей работы. Данные необходимы для принятия решений и постановки целей.

Анализ территории и бизнеса

Проведение SWOT и ABC-анализа и даст картину точек роста и слабых мест. Будет разумно при выборе использовать принцип Паррето и оставить только самый эффективный минимум. Что нужно проанализировать:

Клиентскую базу . Провести ABC-анализ АКБ региона. Определить клиентов, которые дают 95 % продаж на текущий момент (ТОП-95 клиентской базы). Проанализировать, через какие каналы трафика эти клиенты пришли в воронку. Определить рабочие каналы, которые приносят крупных клиентов. Составьте портрет клиента из ТОП-95. Проведите повторный анализ клиентской базы по полученным параметрам.
Анализ рентабельности товаров. Проанализировать дистрибуцию продуктов по клиентам из ТОП-95. Определите, какие товары продаются чаще. Оценить рентабельность продуктов. Сделать выборку из самых прибыльных, сравнить ее с дистрибуцией по базе.
Проверка готовности подразделений . Посчитать, какой объем продукции готов отгружать склад без сбоев. На какое количество изделий производство сможет увеличить выпуск. Провести аттестацию отдела сбыта. Нужно узнать, какое количество клиентов готов обслуживать бизнес. Верно ли выставлен KPI на текущий момент, справляются ли менеджеры с его выполнением.
Объем рынка и конкуренция. Оценить, какую долю рынка компания занимает на текущий момент. Для этого достаточно посмотреть годовые отчеты по сбыту за 3-5 лет. И сравнить их с потребностью рынка в производимой продукции. Провести сравнительный анализ бизнеса относительно ведущих конкурентов . Основные факторы для сравнения:

услуги и сервис;
узнаваемость бренда, доверие к бренду.

Формирование целей

После определения позиций компании в регионе, нужно задать цели. Должен получится ряд критериев: точки роста и слабые стороны, которые снижают успех.

Эти показатели используются для формирования плана развития продаж. Но для начала необходимо определить цели и зафиксировать их в документе. В таблице ниже приведен пример целей в цифровом выражении для стратегии, которая составлена с уклоном на экспансию бизнеса в рынок и рост клиентской базы.

Показатель	Текущий	В план развития	Дата выполнения
Объем выручки	5,4 млн руб.	7,3 млн руб.
Объем прибыли	900 тыс. руб.	1,4 млн руб.
Количество звонков на одного менеджера в день			Ежемесячно
Количество выставленных коммерческих предложений			Ежемесячно
Конверсия входящего трафика
Количество стратегически важных клиентов
	5 % в квартал	10 % в квартал	Ежеквартально
Дистрибуция товаров по клиентам	Показатель пенетрации по каждой группе не менее 60 %	Показатель пенетрации по каждой группе не менее 80 %	Ежеквартально

Показатели сформированы с учетом потребности в росте и слабых мест в бизнесе.

План отдела продаж как инструмент развития территории

Иногда для развития бизнеса на территории достаточно просто «поиграть» показателями в задачах и KPI . Схема опирается на условную цифру валовой прибыли, которую хочет получить компания. Для начала работы нужно получить некоторые данные:

План по прибыли на текущий год.
Процент конверсии в существующей воронке продаж.
Отчет по марже в разрезе товаров компании.
Отчет по этапам воронки. На каких из них лучшая конверсия.
Количество лидов, которое может генерировать компания. Стоимость лида.
Средний чек по сделкам.
Рейтинг активности менеджеров: звонки, встречи, коммерческие предложения, счета.

Когда данные получены, можно начать применять их в обратном направлении по воронке продаж. Сначала нужно поставить цель по прибыли в месяц. Следующий этап воронки – задать % конверсии, который обеспечит нужную прибыль. И так по всем этапам воронки продаж снизу-вверх.

Шаг 1. Определить какой объем выручки нужно сгенерировать, чтобы получить запланированный рост прибыли.

Шаг 2. Исходя из данных по среднему чеку, посчитать, какое количество сделок принесет заданный объем выручки. Если считаем не в сделках, а в объеме по клиентам – какое количество клиентов нужно привлечь или активировать.

Шаг 3. Определить необходимое количество контактов с клиентами, коммерческих предложений и выставленных счетов. Цель – получить цифру, необходимую для заключения сделок на объем из шага 2.

Шаг 4. Имея на руках план по активностям, посчитать, какое количество лидов нужно сгенерировать для обеспечения каждого этапа воронки активностью.

Шаг 5. Цифры заносятся в индивидуальные планы менеджеров по продажам и в общий план отдела продаж. Отслеживаются на ежедневной основе руководителем.

Вы можете скачать образец плана развития отдела продаж тут ↓

План развития отдела продаж с учетом структурных изменений

Мы рассмотрели план развития продаж на базе факторов прямого роста за счет развития клиентской базы. Для полноты картины давайте разберем методику планирования с учетом внутренних факторов развития компании.

В первую очередь стоит рассмотреть необходимость структурных изменений в бизнесе. Для этого оценивается 5 внутренних факторов:

Компетенции руководителя отдела продажи и менеджеров. Составляется простой чек-лист для проверки . Проводится оценка навыков работы в полевых условиях. Если по результатам компетенции не соответствуют ожиданиям компании, то вполне вероятно, что именно из-за этого уровень выручки снижается. Из-за слабых компетенций РОПа страдает и управление бизнесом. Менеджеры в отделе слабо контролируются, это приводит к ошибкам и потерям клиентов.
Функциональность коммерческой структуры. В идеале ОП должен заниматься поддержанием клиентской базы, поиском новых клиентов и работой с дебиторской задолженностью. Бывает, что в норму работы ОП входит ряд других функций: работа с транспортными, складом, с возвратами и т. д. В такой ситуации продажи неизбежно падают, потому что торговый персонал ими не занимается или занимается не в полную силу. В этой ситуации оценивается KPI сотрудников отдела продаж . Иногда для осуществления роста, достаточно просто правильно расставить акценты.
Автоматизация процессов и развитие проектов. Автоматизация существенно увеличивает скорость и качество обслуживания клиентов. СРМ система позволит фиксировать все контакты клиентов и контролировать каждый этап воронки продаж. Реализация крупных проектов дает резкий толчок продажам. Примером крупного регионального проекта может быть участие в тематической выставке с целью поиска клиентов.

Пример плана развития отдела продаж на территории с уклоном на совершенствования структуры компании:

Показатель	Текущий	В план развития территории	Дата
Найм, обучение менеджеров по поиску новых клиентов	2 человека на территорию	4 человека на территорию
Обучение руководителя продаж по МBA		Провести в начале квартала
Разделить структуру ОП	ОП несет полный функционал по АКБ	ОП – лидогенерация. Клиентский центр – поддержание и обслуживание клиентской базы.
Внедрение системы СРМ	Минимальная облачная версия	Внедрить пакетную версию с установкой на наш сервер
Внедрение автоворонки для лидогенерации клиентов через сайт и соц. сети	Отсутствует	Подготовить маркетинг. Внедрить авто воронки.

Мы разобрали 2 методики формирования целей по результатам анализа. Полный образец плана развития продаж с целями и схемой вы можете скачать тут –

Внедрение плана развития отдела продаж в работу: пошаговая инструкция

Рассмотрим вариант с внедрением плана с изменениями в структуре и в системе продаж. В стандартном варианте, отдел продаж выглядит так:

Такой вариант ОП имеет много уязвимостей при выборе стратегии на развитие. В частности, с поиском новых клиентов. Поэтому поставлена задача: преобразовать структуру отдела под общим управлением коммерческой службы. У каждого подразделения будет своя функция – генерация новых клиентов и работа с действующей базой.