Как правильно провести групповое собеседование. Методика проведения группового собеседования (Бизнес Класс)

Рекомендуем прочесть всем, кто никогда не проводил групповых собеседований или разочаровался в них. В статье описаны подготовка, структура этапов, кейсы и задания для кандидатов— систематично, по шагам и без воды. Всё, что нужно знать, чтобы провести групповое собеседование правильно.

Автор о себе

Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, побывала внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.

Описывала бизнес-процессы, строила системы обучения, разрабатывала системы мотивации персонала и управления проектами.

Сегодня поговорим о таком варианте группового собеседования, когда соискатели проявляют себя в разного рода активностях, решают кейсы и выполняют задания. На этом и строится оценка.

Какие плюсы у такого собеседования?

Мы экономим.

Во-первых, мы бережём время. Ведь на классическом собеседовании мы тратим часы, чтобы снова и снова презентовать компанию и вакансию каждому кандидату. Зачем рассказывать что-то семь раз, когда можно обойтись одним?

Во-вторых, мы экономим на адаптации. Зачастую люди увольняются на первом-втором месяце работы, нюхнув пороху и поняв: «это не моё». Особенно это характерно для продавцов. Как показывает практика, сложно изменить человека, его мироощущение и ценности, если он сам не принимает правил игры. Гораздо проще сформировать нужные компетенции у соискателей, ценности которых близки ценностям компании.

Обычно, чтобы компания и сотрудники притёрлись друг к другу, нужна пара месяцев. Можно сократить это время, если провести отбор с групповой активностью.

В-третьих, мы экономим на оценке , так как оценивать кандидата нам всё равно придётся на основании его умений, не только по резюме. А раз всё равно не обойтись без кейсов и заданий — проще сделать это в групповом формате. Особенно это актуально для кандидатов на фронт-линию общения с клиентами: продавцы, ресепшен, администраторы, фармацевты и так далее.

Ещё один плюс группового собеседования — оно повышает стартовую лояльность . Кандидаты видели реальную конкуренцию — и они прошли, это их первая победа в компании, то есть выше мотивация на работу именно у вас.

Для каких должностей подходит?

На мой взгляд, определяющим условием является не должность, а совпадение нескольких моментов.

Периодически у вас проходит массовый подбор. Например, вам довольно часто нужны продажники, вы набираете их на плановой основе.

Для успешной работы нужны заданные качества и навыки, то есть вам нужен определённый набор компетенций. Так, вашему продавцу точно необходимо умение поддерживать разговор, а это не оценишь по резюме. Если же отбор идёт по формальным измеримым параметрам (например, вам нужен сварщик именно шестого разряда), то групповое собеседование неактуально.

На рынке дефицит качественных (на ваш взгляд) кадров на эту вакансию. Групповое собеседование поможет вам быстрее увидеть уровень кандидатов и сделать лучший выбор.

Подготовка к собеседованию

Групповому собеседованию предшествует стандартный отбор откликов или резюме и приглашение соискателей. Рекомендую делать первичный фильтр широким и понятным, чтобы выбор по резюме был быстрым и однозначным. А это возраст, образование и опыт работы (статья 3 ТК РФ запрещает дискриминацию в сфере труда, в том числе и по возрасту. — Ред. HR - Journal ). Фильтруйте по принципу — ну очень важно, прямо критично. И ничего, что под эти критерии подходят многие. Наш фильтр второго порядка будет гораздо уже и точнее — мы будем оценивать компетенции и качества кандидатов.

Кстати, есть так называемая статистика дохождения на групповые собеседования. Если говорить о «злом варианте», то это один к двум. То есть если вы позвали трёх человек, то приходят один-два, если девятерых — то четыре-пять и так далее. Поэтому приглашайте больше людей, часть из них ТОЧНО не придут.

Так как организовывать и модерировать процесс будете вы, то вам точно нужно подготовить сценарий собеседования. Обычно он состоит из двух частей.

Часть 1. Презентационная

Первая часть — это презентация вашей компании и вакансии. Обратите внимание, что задачей этой части является «продажа» вакансии кандидатам. Это важный момент. Давайте исходить из идеи, что люди вам пока ничего не должны, не обязаны трепетать при одном упоминании вашего бренда. Вот если начнут трепетать после вашего рассказа — тогда да, вы мастер!

Здесь действенны инструменты подготовки хорошего шоу — а это заготовленный текст, ответы на актуальные вопросы, картинки, видео, сюрпризы, кролик... Простите, можно без кролика;)

Мы с вами знаем, что продающий текст часто строится по принципу «факт — выгода». Вы перечисляете факты о своей компании, расшифровывая для кандидатов — а что хорошего им даёт каждый. В этом ключе неплохо готовить и презентацию компании. Отлично, если она будет подкрепляться слайдами, роликами, фотографиями.

Примерная структура первой части

Организационные моменты встречи : формат, сколько времени займёт, что будет в результате. Важно обозначить регламент собеседования, ещё раз сказать, что будет практический блок, напомнить о праве задавать вопросы. Акцентируйте, что это не экзамен с правильными и неправильными ответами, а возможность для соискателя лучше узнать компанию и «примерить на себя» эту работу.

О компании : бренд, история, география, ваши фишки и преимущества (вы на главной странице сайта обычно их пишете), кто ваш клиент и почему он выбирает именно вас. Тут хороши фильмы о компании, проморолики, образцы продукции.

Ваш продукт. Если вы что-то производите или продаёте — представьте ваш продукт. Мы же понимаем: плохо, когда появляются сотрудники, которые нелояльны к продукту, даже если вы нанимаете грузчиков. К тому же это возможность продвинуть ваш продукт. Соискатель — тоже потребитель. Представьте, что перед вами покупатели: покажите, расскажите, проведите мини-экскурсию; поделитесь лайфхаком, как отличить ваш продукт от некачественных копий, дайте попробовать, загадайте загадку в конце концов.

Ваши ценности, принципы, миссия, ваша философия. Причём чем правдивее и реалистичнее — тем лучше. К тому же эта философия понадобится нам для второй части.

О должности : название, основные задачи, возможности на этой должности. Важно помнить, что свои плюсы есть у каждой должности. Небольшой оклад? Ну, зато это возможность получить бесплатную квалификацию и опыт. Много работы? Тогда стоит отметить карьерный рост, быстрое развитие и разнообразие задач (если что-то из этого предполагается, но сходу не очевидно).

О компенсации. Обязательно расскажите об оплате, условиях получения премиальной части, нематериальных бонусах. Максимально подробно осветите всё, что может получить у вас кандидат. Именно сюда хорошо вписываются фотографии с корпоративов, ролики о тренингах в компании, селфи сотрудников и образец полиса ДМС.

И организационные моменты для должности : график, условия найма, необходимые документы, как проходит испытательный срок и так далее.

Теперь дадим кандидатам возможность задать вопросы и покинуть нас, если условия им не подошли. Право уйти важно обозначать, иначе стеснительные и воспитанные люди просидят до конца: потратят своё время и на них уйдёт часть нашего внимания.

Часть 2. Активности

И вот начинается самое интересное — задания, в которых ваши кандидаты смогут проявить свои качества и умения.

Я рекомендую заранее подготовить лист оценки с качествами и заданиями. Надо понимать, проявление какого качества мы хотим увидеть. Потому что именно качества, которые необходимы вашему специалисту, и будут определять выбор заданий.

Например, мы хотим оценить умение человека говорить связно, свободно, быстро находить слова (мы подбираем менеджера по продажам). Мы можем дать задания:

• рассказать о своём рабочем достижении и профессиональной ошибке;
• подготовить одноминутное выступление на предложенную тему, проясняющее мнение и позицию (например, стоит ли хранить деньги в валюте?).

На этом этапе всё просто. Кандидаты выполняют задание, показывают результаты, а вы наблюдаете, как проявляется нужное вам качество или умение.

Важный момент! Все задания должны быть довольно короткими: не больше пары минут на одного человека, если задание персональное, и до 15 минут — если групповое.

Повторюсь, важно чётко определить качество, которое вы хотите оценить, и спрогнозировать — как примерно оно может проявиться в поведении, отследить это проявление.

Например, вы хотите выявить лидерские качества. Тогда вы обращаете внимание на тех, кто первыми вызываются отвечать, задают вопросы, организовывают команду, распределяют роли и задачи.

Задания для группового собеседования

Посмотрим, какие качества и умения можно проверить с помощью разных заданий.

Письменные задачи с условиями и верным ответом

Например, вы даёте рассчитанную спецификацию заказа и просите определить, за счёт чего можно снизить стоимость. Или показываете перечень отчётных документов, которые подаются в налоговую, нужно проверить их корректность.

Что проверяется: подобные задания помогают подтвердить уровень компетентности кандидата по специальности и способ его мышления.

Самопрезентация

Попросите рассказать об опыте, о навыках, об образовании или об ожиданиях от работы.

Что проверяется:

Лидерство: кто будет выступать первым.

Речь: словарный запас и логика.

Тип мышления: «результат» — если говорит о конкретных фактах, о результатах, об измеримых показателях; «процесс» — если рассказывает о том, как протекало, что и в каком порядке происходило и так далее.

Ожидания и усилия

Попросите кандидата выбрать карточку из набора предложенных (а вы же подготовились) с самым важным, что он хочет получить от работы. Выбрать можно только одну карточку, именно самую-самую. (На карточках могут быть: высокая зарплата, удобный график, понимающий босс, весёлый коллектив и тому подобное.)

Потом попросите кандидата выбрать из другого набора, и тоже только одну — а что он готов дать компании взамен (например: вечернее время, работу в выходные, личную ответственность за результат и так далее). В другой версии — вторую карточку кандидат может заполнить сам.

Что проверяется: мотивационный профиль.

Продай предмет

Например, ваш продукт. Если он сложный — предложите что-то знакомое, чем пользуются все: сотовый телефон, сумка, расчёска, часы. Во время «продажи» не забывайте разыгравать сомнение, чтобы посмотреть, как кандидат реагирует на возражения, как снимает их.

Такие задания позволяют проверить:

умение презентовать.

доброжелательность.

способность вести диалог.

«Почему именно я?»

Кандидатам предлагается подготовить выступление на тему «Почему на работу стоит взять именно меня».

В подобных кейсах можно проверить:

Мотивацию на работу.

Стрессоустойчивость.

Стратегию поведения: соперничество, сотрудничество, уход.

Выбор решения

Кандидатам даётся проблемная задача с открытым решением. Она предполагает конфликт и несколько путей решения. Вот пример.

Кейс «Бригадир»

Вы — мастер бригады на линии фасовки мороженого. В подчинении у вас семь человек. В связи с оптимизацией численности сотрудников переводят с основных ставок на новую форму договора найма. Особенность такого договора: отсутствуют социальные льготы (больничные, отпускные, доплаты) и нет записи в трудовой книжке, что влияет на непрерывность трудового стажа и пенсионные накопления.

Вам предлагают только два варианта:

1. Вся бригада переводится на новый договор. В этом случае необходимы письменные заявления от каждого сотрудника.
2. В бригаде происходит сокращение двух работников, все остальные работают на прежних условиях.

Что выберете и как будете действовать? Почему?

В подобных кейсах проверяются готовность принимать решения и тип мышления : ищет ли выход, чем или кем жертвует, как обосновывает.

«Делалки»

Кандидатам предлагается что-то сделать руками, физически. Актуально, когда хотим проверить умение.

Например:

Из доступных элементов одежды собрать «look».

Из предложенных продуктов приготовить блюдо)))

На выданной заготовке сделать сварочный шов.

Заправить картридж.

Разобрать телефон.

Набрать текст.

Нарисовать макет на тему «Умения, необходимые для вакансии».

Командные задания

Кандидатам придётся поработать в команде. Предполагается групповое обсуждение, поиск решения, его воплощение и презентация результатов.

Кейс «Новейшее производство»

Вы — менеджеры холдинга «Рога и копыта», который поставляет на рынок Омска инновационный продукт — Ленеуловитель. Этот аппарат позволяет оценить уровень залежей природной лени в человеке. Индикатор лени показывает, насколько человек инертен и склонен к бездействию. Такой аппарат просто незаменим при оценке сотрудников и подборе персонала.

Аппарат производится в НИИ Новосибирска. Вы дилер этого НИИ. Стоит этот аппарат в розницу — 25 000 рублей; цена закупки — 13 800 рублей.

Ваш заказчик — крупная производственная компания, которая производит мороженое. Численность персонала — более 1 500 сотрудников. Подбор персонала идёт постоянно и компания старается оптимизировать затраты на этот процесс. Ваше ЛПР — это руководитель службы закупок Холодный Пётр Васильевич. Контакт инициировал заказчик, обратившись к вам с просьбой прислать КП (коммерческое предложение. — Ред. HR-Journal ) на вашу продукцию.

Вы точно знаете, что заказчик запросил КП и у ваших конкурентов.

Задача команды — подготовить предложение вашего товара и провести презентацию вашего предложения заказчику.

КП должно быть оформлено на бумаге (формат А4, не более двух листов) — и передано представителям заказчика до начала презентации.

Кейс «Кругосветное путешествие»

За отличную работу ваша компания награждается десятидневной туристической поездкой. Материальные затраты могут не волновать игроков — «за всё уплачено!».

Ваша задача — определить маршрут путешествия: все страны и города, которые хотите посетить. Единственное ограничение: ваш маршрут должен охватывать только 5 стран и не более 7 городов, больше вы просто не успеете.

Внимание! Так как заказ групповой, то он предусматривает 100%-ное согласие всех путешественников с программой круиза.

И снова внимание! Маршрут должен быть составлен быстро (с указанием сроков пребывания в каждом пункте). Продажа путёвок заканчивается через 10 минут!

В подобных кейсах проверяют:

лидерство;

роль, которую кандидат склонен выбирать в командной работе;

стратегии взаимодействия с другими участниками.

Часть 3. Взаимный выбор

Это заключительный этап собеседования. Тут вы даёте участникам обратную связь и сообщаете своё решение.

Сначала предложите участникам задать вопросы и снова напомните о праве уйти. И уже оставшимся сообщите, кого готовы пригласить на следующий этап.

Групповое или массовое интервью — это способ отбора персонала , при котором в собеседовании принимают участие сразу несколько кандидатов на должность, либо один кандидат и несколько представителей организации-работодателя.

Данный вид собеседования обычно используется при отборе кандидатур, к примеру, на должность курьера, продавца, менеджера по продажам и т.д. (подробно о том, какие бывают методы проведения предварительного собеседования, читайте ). Иными словами групповое собеседование целесообразно проводить в отношении тех должностей, которые требуют от работника наличие таких качеств, как коммуникабельность, стрессоустойчивость, уверенность в себе и др.

ВНИМАНИЕ! Командное интервью активно используется при поиске работников на вакансии, не требующие серьезной профессиональной подготовки.

Можно выделить три типа группового интервью:

Основные цели проведения данного вида собеседования заключаются в следующем:

• проверка стрессоустойчивости потенциального работника;
• анализ поведения кандидата в коллективе;
• оценка коммуникационных навыков и др.

Как проходит?

Проведение собеседования предполагает последовательное прохождение следующих трех этапов.

Презентация

На данном этапе происходит более близкое знакомство соискателей с компанией при помощи ее презентации.

Структура данного этапа включает:

Выполнение заданий

Соискателям предлагается выполнить несколько несложных заданий. Следует отметить, что данные задачи выступают в качестве инструмента, при помощи которого работодатель имеет возможность:

1. оценить поведение соискателей в коллективе;
2. их коммуникативные навыки;
3. умение работать в команде;
4. способность спокойно действовать в стрессовой ситуации и т.д.

Подведение итогов

На данном этапе представители фирмы, проводившие собеседование, оглашают его результаты, указав лиц, которые приглашены на следующий этап (индивидуальное собеседование с руководством компании).

ВНИМАНИЕ! Всех остальных участников необходимо поблагодарить за участие, а также в корректной форме указать основные причины, по которым они не прошли собеседование.

Плюсы и минусы коллективного интервью

Групповое интервью обладает существенными плюсами, которые заключаются в следующем:

• экономия времени при отборе подходящих кандидатур;
• сокращается время адаптации сотрудников на новом рабочем месте;
• есть возможность дать предварительную оценку соответствия того или иного кандидата, должности, на которую он претендует;
• соискатель имеет возможность познакомиться с соперниками и оценить свои силы;
• успешное пройденное групповое собеседование, выступает мощным стимулом к достижению новых побед в данной компании.

В то же время нельзя оставить без внимания и некоторые негативные моменты, которые связаны с проведением группового интервью:

• занимает много времени (в среднем, 2-3 часа), особенно это сложно для соискателя, так как ему приходится большую часть времени концентрировать свое внимание на монотонных ответах других претендентов;
• у кандидатов появляется ложное чувство безопасности, и в определенный момент они могут расслабиться, что в конечном итоге сыграет не в их пользу;
• стрессовое состояние претендентов;
• интервьюер должен обладать большим опытом управления группой;
• не дает возможности оценить индивидуальные особенности кандидатов на должность.

Как правильно провести такое собеседование? Лучше проводить в три этапа. При этом, как правило, больше всего вопросов возникает о порядке проведения второго этапа, предполагающего выполнение соискателями определенных заданий.

Итак, на данном этапе, всех участников собеседования рекомендуется разделить на несколько групп и предложить выполнить определенные задания. Как правило, формированием групп занимается интервьюер. Разделение на команды можно произвести, например, при помощи алфавитного метода (А-М первая команда, Н-Я-вторая).

Листы с заданиями рекомендуется подготовить заранее. Причем под каждым заданием необходимо указать, какие качества оно позволяет оценить. К примеру, для того, чтобы определить способность соискателя говорить складно, быстро и свободно можно дать задание, включающее рассказ о своем предыдущем рабочем месте и короткое выступление на заданную тему (к примеру, почему деньги не должны лежать без дела?).

В ходе проведения группового интервью можно дать соискателям следующие задания:

• в виде тестов, содержащих условие и правильный ответ;
• предложить рассказать о себе;
• попросить соискателя выбрать карточку с наиболее важными для него характеристиками будущей работы (например, гибкий рабочий график, высокая оплата труда, дружный коллектив и др.);
• предложить рассказать, почему на работу стоит взять именно его;
• дать командные задания, предполагающие поиск решения определенной проблемы, ее активное обсуждение, а также презентацию, полученных результатов.

В настоящее время наметилась тенденция использовать различные нестандартные способы оценки кандидатов. Придя на собеседование уже сложно предсказать, как оно пройдет, сколько времени займет. Менеджеры по подбору сотрудников используют различные профессиональные хитрости, чтобы снизить риск ошибки выбрать неподходящего кандидата. Я хочу рассказать о нашей методике, которая профессионально нами применяется уже несколько лет и, по нашему мнению, позволила сократить стоимость подбора и временные сроки.

Прежде, чем описать нашу методику, хочу немного рассказать о своем видении рынка труда и проблем поиска.

Рынок труда как и любой иной рынок подчинен законам спроса и предложения. На рынке труда присутсвует большое количество сотрудников и большое количество вакансий. Первое, что очень важно при поиске Сотрудника, это объявление. Объявление должно привлекать свою целевую аудиторию. При этом, если Вы предалагаете условия чуть выше рынка, вероятность найти специалиста чуть лучше гораздо выше. При работе с вакансиями мы применяем это правило, стараемся, чтобы наши условия смотрелись и были лучше, чем условия конкурентных предложений. Помимо этого, при публикации вакансии мы часто расширяем круг поисков. Например, мы не так строги в требованиях. Очень часто в нашем опыте были случаи, когда резюме хорошо составленное не соответсвует характеристике кандидата. Умение грамотно составить резюме, к сожалению, мало коррелирует с упешностью выполнеения функций должности. При работе с соискателями в резюме мы смотрим уже в самом конце, когда мы проверили кандидата по другим поведенческим особенностям, которые непосредственно будут задействованы в работе. А проверяем кандидата, на то, как он будет справляться, мы в групповом собеседовании, на котором основана наша методика подбора сотрудников.

Собеседование сотрудников строится на технологиях тренинга. Применяем мы этот способ уже 7 лет. На основе такой методики было создано агентство "Бизнес Класс". Наша особенность и конкурентное преимущество состоит в этом нестадартном способе оценки кандидата. Собеседования в нашем агентстве мы проводим только в групповом формате, применение нашей методики рассчитано на группу, в индивидуальном формате оно не проводится. Я опишу поэтапно ее применение.

1 Этап. Публикация вакансии .

Ранее я уже описала важность объявляения. Поскольку нам важно, чтобы собеседование прошло в групповом формате, чтобы откликнулось достаточное количество соискателей, мы очень трепетно относимся к тексту вакансии. Публикуем вакансию на одном из крупных ресурсов поиска работы. Вакансию публикуем в особом статусе, чтобы в верхних границах поиска она держалась хотя бы неделю.

Есть одна маленькая профессиональная хитрость. Мы очень любим соискателей самостоятельных и тех, которые внимательно читают объявление о вакансии. В конце текста объявления мы пишем, когда, во сколько и где будет проходить собеседование. На некоторые позиции мы не рассылаем приглашения, а ждем именно таких соискателей. По нашему опыту такие самостоятельные и внимательные кандидаты большая редкость, но это особенные люди и, если они проходят дальнейшие этапы собеседований успешно, то они проявляют эти свои качества при выполнении задач руководителей.

Через неделю после публикации вакансии мы проводим собеседование с кандидатами, которые откликнулись на нашу вакансию. Самостоятельно мы не проявляем инициативы, активного поиска кандидатов наша методика не предусматривает. Если мы видим, что объявление не дает должного результата, а вакансия достаточно стандартна, мы работаем над условиями. Конечно, в работе с вакансиями, где требуются редкие профессиональные качества, мы проявляем свою гибкость и расширяем способы поиска кандидатов.

2 этап. Проведение группового собеседования.

Мы проводим групповые собеседования, т.к. это позволяет использовать технологии тренинга, в которых, по нашему мнению, проще разглядеть личностные качества кандидатов. Помимо этого, наше собеседование со всем пулом кандидатов длится всего 3 часа, что гораздо меньше, если работать с каждым подходящим по формальным признакам кандидатом.

Групповое собседование можно разделить на 3 стадии.

1 - Рассказ о вакансии.

Мы рассаживаем в удобной аудитории пришедших кандидатов. Чтобы снять волнение, начинаем чуть позже собеседование. За это время приходят немного опаздавшие люди.

В начале мы говорим соискателям о том, как мы будем проводить собеседование. Этот этап очень важен. Не все привыкли к такому формату, поэтому важно, чтобы на этом этапе люди поняли, что намерения у нас вполне серьезные.

После этого мы рассказываем коротко о вакансии. Предлагаем соискателям задать свои вопросы о должности. Нередко на данный этап мы приглашаем будущего руководителя, чтобы у соискателей была возможность узнать все из первооисточника. В зависимости от количества вопросов эта стадия длится от 10 до 20 минут.

Для нас важно, чтобы соискатели понимали, чем им предстоит заниматься, на каких условиях, справятся ли они. Иными словами, после рассказа о вакансии соискатель должен понять, стоит ли ему оставаться на собеседовании дальше.

После первой стадии мы делаем короткий перерыв 5 - 7 минут. Во время этого перерыва те, кто решит, что вакансия перстала быть интересной уходят "по-английски", а те кто остается - это те, кому вакансия действительно интересна. Обычно уходят после первой части 1 - 3 человека.

2 - Тестирование.

Основная задача для нас на 2 стадии - выбрать среди заинтересованных тех кандидатов, которые интересны нам. Мы делаем это посредством теста на логику. Мы не применяем психометрических тестов или тестов профессиональных. Нам важно, чтобы соискатели были в равных условиях.

После теста (у нас он занимает 30 минут + 10 организация и инструкция) у соискателей объявляется перерыв на 10 минут. Во время перерыва они общаются, пьют чай-кофе, а мы проверяем результаты.

3 - Мини-тренинг

Мы оглашаем список тех кандидатов, с которыми готовы к дальнейшему общению. Для остальных собеседование закончено.

Задача этой стадии собеседования - оценить поведение участников с точки зрения компетенций вакансии. Иными словами, увидеть то, как человек будет проявляться при решении реальных задач, которые будут ему ставиться в данной должности.

Детально трудно описать 3 стадию, т.к. ее программа подбирается под каждого конкретного заказчика. Обычно мы даем групповую дискуссию, в которой участники должны прийти к общему мнению. Здесь мы обращаем внимание на лидерские качества. Если задание требует специфических знаний, то смотрим, на логику рассуждений, на уровень владения информацией. Дискуссии могут быть разными. За время проведения таких собеседований у нас накопилась солидная коллекция, многие из дискуссий имеют особенности предоставления участникам информации, некоторые - особенности оценки поведения участников, поэтому не публикую примеры здесь, т.к. применение этих дискуссий требует особых компетенций.

Кроме дискуссии мы даем ситуации, где участникам нужно вести переговоры друг с другом. Мы даем ситуации неоднозначные, в которых много путей решения, есть примеры кейсов, где требуется принять на себя ответсвенность за риск. В целом, мы смотрим на здравый смысл кандидатов, на способности идти на встречу друг другу. Моделируя такие ситуации, мы, конечно, ориентируемся на список требований к кандидату, на то, что оцениваем.

В заключении этого этапа мы благодарим участников и говорим о дальнейшем пордяке действий.

После этого участники собеседования уходят. Мы очень часто слышим благодарность от соискателей за проведенное с интересом время. Имидж работодателя в этом случае приобретает дополнительный плюс. Соискатель понимает, что в организации серьезно относятся к работе с персоналом.

По итогам этого этапа мы отбираем тех кандидатов, для которых уже готовы организовать индивидуальное собеседование с работодателем.

4 этап. Характеристики соискателей от предыдущих работодателей

Чтобы подтвердить благонадежность кандидата мы проверяем рекомендации с предыдущего места работы. К ним мы относимся осторожно, т.к. это субъективное мнение. Последние тенденции в трудовом законодательстве обеспечивают сохранность персональных данных сотрудников, поэтому информацию о том, у кого можно уточнить характеристику на кандидата, мы запрашиваем у самого кандидата и только при его согласии уточняем характеристики.

5 этап. Собеседование с работодателем.

Отобранные кандидаты проходят индивидуальное собеседование с руководителем, который прнимает решение, кого он возьмет на работу.

При использовании данной методики оценки соискателей есть небольшой бонус, можно увидеть потенциал кандидата. Те руководители, которые склонны обучать сотрудников, развивать их, понимают на сколько ценным может быть этот бонус.

За время применения этой методики мы не провели ни одного одинакового собеседования. Ее проведение требует большой выкладки ведущего и организатора, но эффект того стоит.

• Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Добрый день, ув.участники.
Преимущество и КОНКУРЕНТНАЯ особенность? На рынке рекрутмента в какой области (строительство, клининг и т.д.)?
Какова Ваша целевая аудитория?
Вы применяете данный метод и для закрытия VIP-позиций?
Я уверяю, что ни один уважающий себя соискатель на позицию ТОПа (с выс.уровнем проф. компетенций), не станет учавствовать в подобного рода спектакле (цитата-определение вашего сайта).
В виду того, что на рынке труда наблюдается катастрофическая нехватка ПРОФЕССИОНАЛОВ (я о качестве компетенций и компетентости), как на позиции ТОП-менеджмента, так и ЛИН. Именно поэтому у нас растет количество экспатов в компаниях.
Как вы оцениваете уровень проф. компетентности? Тестами? Дешевый конечно, но не профессиональный метод! Вы не можете измерить тестами, реальный уровень компетенций кандидата.
Присутствие руководителя-работодателя (владельца, ТОПа) в подобном мероприятии?
Ну это уже вообще за рамками креативности.
Статья на мой взгляд, не достигла ожидаемого (PR) автором эффекта.

2) практические кейсы, которые близки к реальным ситуациям, мы оцениваем не то, что человек думает, и как он думает он бы поступил, а то, как он действует в этой ситуации исходя из тех умений, ценностей, которые уже есть.

3) естественно, коммуникативные навыки и умения работать в группе

Есть, конечно, недостатки у методов. Однако все понимают, что методов и методик масса и важна адекватность применения того или иного средства, поэтому под понятием "умение применять.... методику" понимается не только владение технологией, но и понимание сильных-слабых сторон и выбор наиболее оптимального решения для той или иной задачи.

Касаемо конкуренции. Мы пока не встретили агентств, применяющих групповые методы оценки кандидатов.

2. Целевая аудитория.

Сейчас нам актуальны вакансии среднего и высшего менеджмента.

Ранее подбирали персонал на линейные позиции. Сейчас для нашего бизнеса это не столь актуально, и такие вакансии мы закрываем текущим клиентам и хорошим знакомым.

3. При закрытии VIP-позиций?

Смотря, что Вы понимаете под такими позициями.

Мы можем применять, но рассматрвиаем каждый случай отдельно.

Есть примеры по зацрытию таким способом вакансий высокого уровня. Просто осторожнее применяем и проводим подгтовительную работу с кандидатами.

Ваше мнение про спектакль я не буду комментировать, т.к. не является целью моего поста (как и Вашего).

4. Оцениваем профессиональную компетентность не тестами. Об этом я писала в статье.

5. Нам, видимо, везет с заказчиками. Однако со стороны работодателя присуствует интерес к такому процессу, в связи с этим 70 - 80% собеседований мы проводим совместно с работодателем. Мы их не заставляем, мы просто приглашаем, а они, почему-то соглашаются.

Цели группового собеседования

Нередко при приеме на работу с кандидатом беседуют одновременно несколько представителей компании — это могут быть, например, HR-специалист, начальник отдела и руководитель организации.

Групповая беседа (также ее называют «панельным» или «командным» интервью) проводится для того, чтобы:

1. проверить коммуникационные навыки кандидата и способности к публичному выступлению;

2. изучить поведение в коллективе;

3. оценить умение соискателя правильно вести себя в напряженной обстановке и его устойчивость к стрессовым ситуациям;

4. удостовериться в профессиональных знаниях и навыках претендента;

5. проверить и оценить личностные качества кандидата;

6. снизить субъективизм в оценке кандидата (интервьюер часто попадает в зависимость от собственного субъективного восприятия личности соискателя, что негативно сказывается на результате оценки. Это приводит к тому, что на следующий этап рекомендуются не самые компетентные специалисты, а достойные этой роли, напротив, рекомендации не получают. Коллективная оценка призвана снизить уровень субъективизма);

7. проверить сведения (представители некоторых компаний являются любителями проводить разного рода околонаучные эксперименты, когда, например, одни и те же вопросы несколько раз задаются разными людьми. Целью является проверка кандидата: не предоставил ли он ложных сведений о себе или о своих достижениях?);

8. сэкономить время (в целях экономии времени вместо нескольких встреч проводится одна групповая).

Необходимость в проведении «панельной» беседы также может возникнуть тогда, когда нужно рассмотреть кандидата на руководящую позицию либо на должность, имеющую стратегическое значение для компании, — например, это может быть директор по маркетингу, руководитель подразделения по развитию бизнеса.

Плюсы и минусы

Если говорить о положительных сторонах группового интервью, то оно экономит время обеих сторон — компании и кандидата. Еще одним положительным качеством «панельной» беседы для соискателя является возможность продемонстрировать навыки ораторского мастерства, умение работать в команде. Также в ходе такого интервью у кандидата более отчетливо может сложиться впечатление о будущем коллективе.

Для работодателя проведение группового собеседования с кандидатом тоже имеет ряд преимуществ. Например, каждый интервьюер может задать претенденту вопросы по «своей» тематике. Поскольку оценивают кандидата несколько представителей компании, то оценка происходит коллегиально, а главное — более объективно.

Что касается минусов группового интервью, то данная форма собеседования является более продолжительной, нежели стандартная встреча с кандидатом. Конечно же, «панельное» собеседование является и дополнительным стрессом для соискателя — не каждый чувствует себя комфортно в такой обстановке.

Для интервьюеров недостатки проявляются в ограниченности во времени для каждого конкретного участника собеседования. Иногда получается так, что не каждый из участников успевает задать все вопросы, которые хотелось бы задать.

Однако стоит отметить, что при квалифицированном проведении группового интервью каких-то существенных минусов нет. Работодатель имеет возможность быстро принять коллегиальное решение, а соискатель может составить мнение о команде и культуре потенциального работодателя.

1. Соискатель всегда должен иметь в виду главный рецепт успеха: вести себя следует естественно. На собеседовании можно напрячься и сыграть некую "желательную" роль, но работать потом придется долго, и эффект может быть неожиданный. Если вас интервьюируют несколько человек, то нужно понять, кто они и какую информацию им необходимо получить для принятия решения, а также какую информацию они могут предоставить для принятия решения соискателем.

2. Необходимо соблюдать баланс взглядов, улыбаться, говорить уверенно и четко. Особое внимание требуется уделить мимике и позе. Для уверенного прохождения такого рода интервью хорошо подходят навыки ораторского искусства.

3. Необходимо подготовиться к встрече, настроиться на позитив, постараться не волноваться. Отвечая на вопросы, старайтесь не фокусировать взгляд строго на том человеке, который задал вопрос в данный момент, а уделять внимание всем участникам, присутствующим на встрече.

4. Перед началом собеседования постарайтесь поинтересоваться, как зовут каждого члена «комиссии», а отвечая на поставленный вопрос, акцентируйте свое внимание как на том человеке, который к вам обратился, так и на других экспертах, обращая во время ответа внимание на их реакцию. И самое главное — сохраняйте спокойствие.

Независимо от количества присутствующих интервьюеров на собеседовании, помните о главном — всегда будьте уверены в себе и будьте настроены оптимистично. Ваша цель — продемонстрировать свои профессиональные и личные качества. А групповое интервью добавит в вашу копилку ценный опыт прохождения собеседований.

Ваш поиск работы увенчался первым успехом — специалист по подбору персонала позвонил и назначил встречу. Теперь предстоит самый сложный этап — собеседование, где надо доказать, что в реальной жизни вы так же хороши, как на бумаге. Чтобы не ударить в грязь лицом, подготовьтесь на все 100%. Портал Rabota.ru дает советы, как это сделать.

Соберите информацию о компании

Первым делом соберите информацию о компании, в которую вам предстоит идти. Полученные сведения позволят продемонстрировать заинтересованность в будущей работе, покажут, что вы внимательный и компетентный специалист. И помогут сориентироваться, как лучше себя подать. Но имейте в виду, что вплетать информацию о компании в нить разговора нужно ненавязчиво и к месту.

Сведения, которые могут быть полезны:

1. Какую продукцию или услуги предлагает организация, как и куда их реализует?

2. Сколько лет она присутствует на рынке, как развивается?

3. Какое место в своей сфере занимает?

4. Каков руководящий состав компании, часто ли меняется начальство?

5. Сколько человек в штате компании, есть ли текучесть персонала?

6. Проводилось ли сокращение штата в последние три года? Почему?

7. Какие новые проекты идут в организации?

8. Государственная она или частная? Работает только в России или есть зарубежные подразделения и связи за границей?

9. В какие крупные, известные, профессиональные, общественные объединения входит компания?

10. Часто ли упоминается в СМИ, как ее оценивают — положительно или отрицательно? Почему?

Неплохо бы узнать и о том, как обстоят дела в отрасли, где работает интересующая вас фирма: растет она или находится в стагнации, какие перспективы и проблемы имеет.

Сведения можно добывать из разных источников. Почитайте прессу — газеты, специализированные журналы. Обязательно задействуйте интернет. Внимательно изучите корпоративный сайт. Найдите ежегодные отчеты (у многих компаний они сейчас находятся в открытом доступе), рекламные проспекты и брошюры. Обратите внимание не только на содержание официального сайта, но и на оформление, стиль подачи материала, регулярность обновления информации. Наберите название компании в поисковике и узнайте, что о ней пишут в электронных СМИ, в блогах и на форумах.

Займитесь самоподготовкой

Подготовьте небольшой рассказ о себе. Стройте повествование в русле будущей вакансии. Ориентируйтесь на полученные о компании сведения. Продумайте, как будете отвечать на коварные вопросы рекрутеров.

Хорошенько поройтесь в памяти и подготовьте несколько ярких историй из вашего профессионального прошлого: работодателей часто интересуют конкретные примеры того, как вы действуете в реальных ситуациях. Будьте готовы к тому, что вас попросят поведать не только об успехах, но и о неудачах. Каждую историю нужно суметь рассказать в течение 1-3 минут, длинные рассказы со множеством деталей будут неуместны. В ходе повествования подчеркните, какие профессиональные навыки использовали при решении задачи, чему научились, какую пользу смогли принести компании.

Помните, при ответе на вопрос имеет значение не только то, что вы говорите, но и как. Опытные рекрутеры оценивают личностные качества кандидатов именно на основе невербального общения: интонации, мимики, жестов.

Составьте перечень вопросов, которые надо задать кадровику на собеседовании. По поводу должностных обязанностей, оформления на работу, испытательного срока, зарплаты, соцпакета, работы в выходные и праздники. Запишите все вопросы, чтобы в нужный момент ничего не забыть.

Соберите комплект документов , которые нужно иметь при себе. Заранее уточните у специалиста по подбору персонала, что он желает увидеть. Одним бывает достаточно паспорта, другие требуют полный набор:

• документ, удостоверяющий личность;
• резюме;
• трудовая книжка;
• диплом об образовании;
• премии, сертификаты, награды;
• рекомендательные письма;
• портфолио.

Прошерстите гардероб

Заранее подготовьте одежду, в которой отправитесь на собеседование. Главный совет: выбирая наряд, ориентируйтесь на особенности будущей работы.

В любое время года под запретом: мини-юбки, маечки и блузки, даже частично открывающие живот, спину или грудь. Не подойдет и одежда в подчеркнуто спортивном стиле: на интервью не место потертым джинсам, майкам с надписями, кроссовкам и пляжным шлепанцам. Другая крайность — одежда с рюшами, воланами.

Все, конечно, понимают, что внешний вид — не самое главное в работнике, но все же перед собеседованием следует более тщательно привести себя в порядок. К сожалению, пока еще встречаются на свете люди, внешний вид которых становится неодолимой преградой при трудоустройстве. Это мятые, пятнистые от грязи соискатели-неряхи. В их нестройные ряды часто попадают кандидаты с неухоженными руками и ногтями. Им, конечно, следует вспомнить известный лозунг «Да здравствует мыло душистое и полотенце пушистое!» хотя бы перед собеседованием. Шутки-шутками, но, скажем, в кадровых агентствах сразу отказывают секретарям без маникюра, ведь их руки — это первое, что видит посетитель. К будущим операторам ПК чуть больше лояльности: их сначала отправляют сделать маникюр, а потом приглашают на повторное собеседование.

Кстати, бывает и так, что шел на собеседование с иголочки, и вдруг лужа, проезжающая машина, фонтан грязи... Это не смертельно. Просто в начале встречи вкратце объясните, что произошло. В такой ситуации оказывался каждый, и ваши перепачканные брюки, скорее всего, вызовут сочувствие, а не осуждение.

Позаботьтесь о мелочах

Заранее выясните, как добраться до офиса и попасть в него, чтобы в последний момент не метаться по переулкам в поисках нужного здания и не ломиться сквозь кордон охранников, настойчиво требующих пропуск.

В день собеседования рассчитайте время так, чтобы появиться в офисе за 10-15 минут до начала. Взмыленные соискатели, вбегающие в кабинет с опозданием на полчаса, крайне раздражают рекрутеров в агентствах. Кадровики в компаниях тоже их не особо приветствуют. Но если случилось, что вы все-таки опаздываете, обязательно позвоните и предупредите.

Запомните имя и должность человека, на собеседование к которому вы идете. Просто взять с собой записку с именем недостаточно. Человек, судорожно копающийся в карманах со словами: «Я пришел на собеседование... с этим... как его там... минутку...» не производит впечатление надежного сотрудника.

И вот еще что. Заходя в офис, где будет проходить собеседование, не забудьте выключить звук мобильника. Вряд ли сотруднику по подбору персонала придется по душе пронзительная трель звонка в середине разговора. Да и телефонных переговоров со знакомыми во время собеседования лучше не затевать. Но если есть острая необходимость быть на связи (допустим, какие-то проблемы в семье), необходимо предупредить интервьюера заранее.

Прислушайтесь к опыту бывалых

Побродив по блогам и форумам о трудоустройстве, обнаружили еще несколько советов, которыми соискатели делятся друг с другом. Хоть эти рекомендации и кажутся на первый взгляд смешными, в них есть разумное зерно.

• Не пейте алкогольных напитков накануне собеседования, даже в небольших дозах. На следующий день концентрация внимания будет значительно хуже, да и «посталкогольный» аромат, хоть и легкий, может насторожить кадровика.

• Не пейте перед собеседованием много чая, кофе или воды. Были случаи, когда взволнованные соискатели безуспешно метались по офису в поисках туалета, а обратиться за помощью было неудобно или не к кому.

• Хорошо выспитесь перед тем, как идти на интервью. Полусонное состояние уж точно не прибавит бодрости и уверенности в себе.

И последний, очень важный совет. Собеседование — это не бой за жизнь и не смертельно опасный трюк. Это всего лишь встреча с человеком, который, возможно, станет будущим коллегой. А может и не станет, но тогда найдется кто-то другой.

Издание: Интервью и опросник: формы, процедуры, результаты

Предисловие

В непрерывно меняющемся мире предприятия должны располагать оперативной информацией, которая позволит им контролировать ситуацию на рынке. Существуют различные источники данных, но зачастую оказывается необходимо провести опрос потребителей. Техники наблюдения и эксперимента обычно дают много информации. Тем не менее применение в исследованиях интервью или опросников (анкет) представляет собой наиболее гибкую методику; она является приоритетным инструментом исследований рынка.

Для осуществления такого типа исследований необходимо обладать широкой компетенцией. Прежде всего важно хорошо знать фундаментальные понятия маркетинга; без этого невозможно обойтись, поскольку полезность исследования зависит прежде всего от актуальности проблематики, которая легла в его основу. Также необходимо владеть методологией исследования и знать статистику (выборки, обработка данных и т. д.). Концептуальные и статистические аспекты обычно выдвигаются начинающими на первый план, поскольку, по их мнению, опрос является относительно простой операцией, в которой достаточно соблюдать некоторые правила. Это ошибочное мнение. Специалисты по исследованиям рынка единодушно признают важность этапа сбора данных, наличие многочисленных трудностей, возникающих в процессе этой работы. Именно поэтому создаются учебники и учебные пособия по данной проблеме. Настоящая работа посвящена исключительно обучению техникам опросов. Она представляет основные правила , анализирует психосоциологические аспекты опроса и акцентирует внимание на различных смещениях, которые могут внести искажения в сбор данных. Объяснения и рекомендации, данные в этой работе, проиллюстрированы многочисленными примерами.

Мы предлагаем вниманию читателя различные формы опросов, но прежде всего - используемые в качественных исследованиях техники интервью , основная цель которых - наиболее полное описание явлений и предоставление различных «наметок» для интерпретации поведения. Затем - опросы при помощи опросников с количественной доминантой, которые предназначены для сбора стандартизированных данных, позволяющих осуществить статистический анализ.

Две первые главы посвящены интервью. В первую очередь представлены классические методы индивидуального интервью (глава I); рассмотрены все элементы, необходимые для их проведения. В главе II рассказывается о коллективных интервью; она также представляет два дополнительных приема, используемых в изучении рынка.

Три последние главы описывают шаг за шагом этапы, необходимые для осуществления опроса при помощи опросника. Подготовительная работа, роль которой очень важна, рассматривается в главе III (определение информации, которую необходимо собрать, выбор типа заполнения опросника, выбор формата вопросов). Глава IV посвящена формулировке вопросов. Анализируются основные искажения, причиной которых может послужить некорректная формулировка, и указывается, что нужно сделать во избежание этих смещений. Глава V информирует, в каком порядке необходимо распределять вопросы, какова процедура тестирования опросника.

Глава II

Использование групповых техник и другие основные формы интервью

Интервью также могут принимать форму коллективной дискуссии, в которой каждому из участников предоставляется возможность высказаться. Эта техника имеет свои особенности, поскольку информация, собранная на групповых собраниях, сильно зависит от взаимодействия между участниками. Опыт показывает, что при индивидуальном или коллективном опрашивании мы получаем неодинаковые результаты. Таким образом, существуют разнообразные формы интервью, разработанные исследователями и практиками сферы социальных наук. Мы рассмотрим два из них: метод триад по Келли и технику номинальных групп.

I. Групповое интервью

Групповые (коллективные) интервью обладают характерными особенностями, вследствие чего они используются только в определенных типах исследований; их подготовка и проведение также имеют свои особенности.

1. Характеристики коллективных интервью

Особенности этой техники, как достоинства, так и недостатки, обусловлены феноменами группы . Как и для индивидуальных интервью, существуют различные варианты, классифицирующиеся в зависимости от используемой степени направленности.
Динамика группы и особенности групповых интервью

Особенности данного типа интервью связаны с динамикой группы . Эта динамика является равнодействующей положительных и отрицательных напряжений, которые наблюдаются, когда индивиды объединены в коллектив. Положительное напряжение возникает, когда некоторые личности выдвигают свои идеи, стараются объединить других и пытаются придать группе когерентность, беря на себя роль лидера. Негативные тенденции возникают, когда лидеры противостоят друг другу и отказываются от принятия коллективных норм, которые обычно появляются в группе. Динамика соответствует последовательному приспособлению , которое индивиды вынуждены осуществлять для противостояния этому напряжению. Когда этот процесс протекает удовлетворительно, он приводит к более или менее стабильному равновесию, которое смягчает противостояния и делает их терпимыми для различных членов группы. Дивергенции по-прежнему существуют, но индивиды получают некоторое количество общих точек отсчета. Групповые интервью позволяют проанализировать, каким образом мнения и поведение меняются в ходе взаимодействий индивидов. Они дают ценный инструмент для изучения влияния коллективных норм .
Преимущества и недостатки групповых интервью

Данная техника отличается не только тем, что позволяет изучать коллективные феномены, она также имеет противоречивые характеристики, которые необходимо проанализировать, если мы хотим определить, опрашивать индивидов коллективно или по отдельности. Коллективное интервью имеет важные преимущества и во многих аспектах облегчает проведение исследования:

• присутствие и воздействие других членов группы оказывает благотворное воздействие, поощряя людей высказываться. Если интервью касается тягостных (грустных) тем (которые заставляют людей ощутить страх, одиночество: болезни, смерть и т. п.), присутствие других людей, обуреваемых аналогичными чувствами, оказывает успокаивающее воздействие, способствует высказыванию. Позиция других людей, кроме того, стимулирует реакции индивидов;
• коллективные интервью позволяют получить информацию быстро и с наименьшими затратами. В ходе одного собрания длительностью 2–3 часа можно собрать высказывания десятка человек. Понадобилось бы, разумеется, намного больше времени, если бы этих лиц опрашивали по отдельности.

Техника группового интервью обладает также недостатками и некоторыми ограничениями:

• каждый из участников обладает лишь ограниченным временем для высказывания. Информация, которую он успевает сообщить, менее богата, чем в случае, если бы он был один на один с интервьюером;
• высказываясь публично, индивиды более склонны к конформности. Некоторые «прячутся» за доминирующими высказываниями, чтобы «сохранить лицо» или избежать вопросов (обвинений) остальных;
• неуверенные в себе индивиды в группе говорят очень мало. У таких людей, когда они противостоят лидерам, защищающим противоположные убеждения, вступают в действие процессы торможения;
• большинство интервьюируемых опасаются упоминать в группе о том, что касается их личной жизни или интимной сферы (гигиена тела и т. д.);
• для проведения групповых интервью необходимо достаточно большое помещение, оборудованное всем необходимым для видеозаписи. В этом типе интервью использования магнитофона недостаточно; необходимо также фиксировать невербальную информацию, которая позволит проанализировать функционирование динамики группы (позы, жесты, мимика и т. д.). Если это невозможно, прибегают к помощи наблюдателя, который располагается немного сзади, в таком месте, где он может видеть всех участников. Наблюдатель хранит молчание и только делает заметки. Перед началом заседания интервьюер представляет его участникам, указывая на его функцию;
• анализ информации, полученной в ходе групповых интервью, достаточно сложен. Если мы хотим полностью использовать собранный материал, то не можем ограничиться общим изучением высказываний в группе, необходимо также отдельно рассмотреть высказывания каждого участника и выявить взаимодействия между высказываниями различных лиц. Анализ дискурса должен быть дополнен изучением невербальной информации, собранной в ходе сеанса (эта информация может быть расшифрована только специалистами, обладающими психологическим образованием).

Направленность и ненаправленность
в групповых интервью

В групповых интервью, как и в интервью индивидуальных, интервьюер (модератор) может придерживаться позиции большей или меньшей направленности. Ненаправленные техники используются в том случае, если проблематика исследования требует изучения всей совокупности коллективных феноменов.

Наиболее часто используется техника группового полунаправленного интервью (фокус-группы ). В этом случае интервьюер обращается к руководству, в котором указаны темы, обязательные для обсуждения в группе. В интервью данного типа направленность не только ориентирует участников на темы, которые интересуют руководителя исследования; она также предназначена для регулирования функционирования группы. Интервьюер вмешивается, чтобы избежать излишне длинных речей и блокировок, следит за тем, чтобы лидеры не мешали высказываться другим участникам, и делает так, чтобы слово переходило внутри группы от одного участника к другому. Некоторые варианты коллективных интервью основаны на направленном подходе: интервьюер не довольствуется регулятивной ролью, он также дает инструкции участникам.

В данном типе интервью на людей влияют только идеи других членов группы, а не их поведение. Эти техники позволяют изучить взаимодействие мнений участников, избегая негативных эффектов, проявляющихся в присутствии лидеров.

2. Подготовка и проведение групповых интервью

Как и в случае индивидуальных техник, необходимо владеть обстановкой, в которой происходит интервью. Большинство принципов, изложенных в предыдущей главе, применяются и здесь. Тем не менее есть некоторые особенности, которые касаются прежде всего человеческого контекста, в котором развиваются коллективные интервью. Основная трудность лежит в определении размера и состава групп.

Размер и состав группы

Группы должны быть небольшого размера, в среднем 10 человек (в большинстве случаев 6–12). Это дает двойное преимущество. Во-первых, необходимое число участников для сбора достаточного количества данных. Во-вторых, невысокий риск возникновения блокировки (чтобы высказаться перед группой из 10 человек, не обязательно иметь опыт публичных выступлений). Когда интервьюер хочет опросить большее количество лиц, организуются параллельно несколько групп.

Состав групп определяется путем компромисса двух противоречий. Прежде всего, необходимо следить за тем, чтобы группа не была слишком неоднородной. Если люди почувствуют, что их разделяют значительные социальные барьеры, они не станут свободно высказываться и займутся формированием группировок. В то же время нужно избегать чрезмерной однородности: противоречия и напряжение необходимы, чтобы задействовать динамику группы. Руководитель исследования обычно пытается соблюсти оба условия, действуя следующим образом. Прежде всего выделяются факторы дифференциации, которые грозят породить блокировку. Затем производится выделение критериев, которые позволят ввести в каждую группу плодотворную неоднородность. Эти критерии зачастую относятся к социодемографическому типу (возраст, пол, социопрофессиональная категория и т. п.).

Пример . В одном из исследований рынка необходимо было опросить как потребителей, использующих продукт, так и тех, кто никогда его не покупал. При этом руководители сочли, что эти две категории лиц имеют очень разные представления о данной теме и что в случае одновременного опроса обеих категорий дискуссия была бы короткой, поэтому организовали две группы: одну - из лиц, потребляющих продукт, другую - из тех, кто никогда его не покупали. В группе отребляющих продукт представлены одновременно мужчины и женщины, а также основные возрастные категории. Состав второй группы определяется по тому же принципу.

Проведение фокус-групп

Интервьюер (модератор) начинает сеанс группового интервью, представившись и сказав несколько слов о пользе исследования. Он напоминает правила собраний подобного типа (свобода слова, необходимость дать слово каждому), просит участников кратко представиться. Зачастую он предлагает им назвать только имя, поскольку это устанавливает непринужденную атмосферу и показывает, что условие анонимности будет соблюдено. Затем интервьюер зачитывает инструкцию, как это происходит и в индивидуальных интервью, а потом дает слово членам группы.

В ходе коллективного интервью обычно выделяют три классических этапа (стереотипная речь, высказывание-поиск и повторяющаяся речь). Данные интервью начинаются и заканчиваются особым образом. Начало коллективного интервью отмечено периодом, в котором индивиды держатся настороже и наблюдают за другими, чтобы понять, с кем они имеют дело. В конце коллективного интервью интервьюер зачастую осуществляет детальный синтез: говорит о вкладе каждого, соблюдая различия; он также выделяет пункты, явившиеся объектом консенсуса, чтобы удостовериться, что они действительно были таким образом восприняты (этому подведению итогов обычно предшествует несколько частичных обобщений, осуществляемых в ходе дискуссии). Кроме того, во время такого интервью наблюдается чередование периодов оживления и спада активности - проявления уже упомянутой динамики группы.

Интервьюер ведет сеанс в соответствии с утвержденным руководством по проведению интервью. Этот документ включает в себя иногда довольно длинный список тем и подпунктов, по которым руководитель исследования хочет знать мнения участников. В коллективных интервью интервьюер зачастую предлагает группе различные темы обсуждения, соблюдая порядок, определенный заранее. Это позволяет избежать беспорядочного обмена мнениями. Однако интервьюер может проявить и некоторую гибкость. Если участники хотят вернуться к ранее сказанному или проявляют желание обсудить тему, не обозначенную в руководстве интервью, но которая представляется интересной для текущего исследования, интервьюер может позволить им это сделать. Иногда это позволяет получить интересные данные.

Когда члены группы спорят на тему, связанную с опросом, интервьюер принимает ненаправленную установку: он старается не влиять на содержание дискуссии. Ненаправленность, тем не менее, в данном типе интервью имеет особую форму, поскольку участники испытывают давление других членов группы, которые задают вопросы и обращаются к ним.

Хотя в инструкции сказано, что интервьюер не должен принимать участие в дискуссии, он отнюдь не обречен на молчание. Он может, например, воспользоваться приемом реконцентрации, если чувствует, что группа уклонилась от темы. Он также может взять слово, чтобы помочь кому-либо развить свою мысль. Когда интервьюер обращается лично к участнику, он использует техники вмешательства, тождественные используемым в индивидуальных интервью (повторение эхом, специальный вопрос и т. д.). Интервьюер может также вмешаться, чтобы управлять функционированием группы. В коллективном полунаправленном интервью он должен гарантировать определенное равенство между участниками. Чтобы этого достичь, ему зачастую приходится предлагать высказаться застенчивым участникам, задавая им вопросы (интервьюер прерывает лидера или человека, монополизировавшего право слова, напоминает, о чем шла речь, и задает вопрос человеку, которому не удается быть услышанным). В фокус-группах интервьюер также должен делать все возможное, чтобы напряжение не превратилось в блокировку. Для достижения этого результата он может предложить тем, кто замыкается на бесплодном конфликте, расширить горизонт своего анализа, стараясь не сосредотачиваться на противоречиях; попросить тех, кто сохранил нейтралитет, выделить позитивные элементы и точки соприкосновения в противоположных точках зрения.

II. Другие основные формы интервью, используемые в изучении рынка

Ниже нами будут рассмотрены два дополнительных приема, используемых в исследованиях. Метод триад Келли - частный случай индивидуального направленного интервью. Техника номинальных групп является формой коллективного направленного интервью.

1. Метод Келли

Американский психолог Келли разработал в 1950-е гг. методику, позволяющую выделять и анализировать ментальные структуры («конструкты»), определяющие способ восприятия одушевленных и неодушевленных объектов.

В методе Келли первый этап предназначен для идентификации «конструктов». Мы начинаем с объединения объектов, затем отдельно опрашиваем небольшое количество лиц, действуя следующим образом: интервьюер выбирает случайным образом три объекта, представляет их опрашиваемому лицу и при этом просит указать, почему два из них кажутся ему похожими и что их отличает от третьего. Ответ позволяет выделить «конструкт», основанный на противопоставлении двух элементов: «полюса конструкта», который соответствует тому, что кажется схожим в двух объектах, оцениваемых как близкие, и «противоположный полюс», который выражает отличие третьего объекта. Затем человеку представляют новую триаду. Процесс теоретически должен продолжаться, пока не будут рассмотрены все триады; на практике он заканчивается, когда опрашиваемый уже не в состоянии идентифицировать новые «конструкты». Когда опрошены все участники, осуществляется синтез и выделяются конструкты, которые часто упоминались.

Пример . Маркетинговое исследование проводится с целью выяснить, как покупатели спортивной одежды оценивают продукцию различных фирм. Точнее, опрос должен позволить выделить критерии оценки, которые они используют; метод Келли употребляется для выделения этих критериев. В ходе опроса выделяются следующие основные «конструкты»:

Когда первый этап завершен, Келли рекомендует переходить ко второму - сбору информации: участников просят оценить объекты при помощи предварительно выделенных «конструктов». Анализируя полученные таким образом данные, можно затем выделить ассоциации между «конструктами» и выявить различные когнитивные структуры.

Когда мы готовим анкетный опрос, можно ограничиться первым этапом. В таком случае триады Келли используются для того, чтобы идентифицировать основные категории, структурирующие восприятие людей, которых мы желаем опросить при помощи анкет; действуя таким образом, мы избегаем навязывания чуждой им системы восприятия.

Метод Келли достаточно сложен в использовании, но он позволяет провести систематическое изучение на ментальном уровне. Существуют более простые техники: сравнение по парам (а не по триадам) и метод стержня, в ходе которого опрашиваемых просят принять за основу один из предметов и сравнить его со всеми остальными (в этой методике все объекты, каждый в свою очередь, используются в качестве «стержня»).

2. Техника номинальных групп

Техника номинальных групп является методом, который позволяет выявить идеи или мнения людей по определенной теме. Она основана на направленной процедуре, позволяющей определить влияние, осуществляемое группой на индивидов, избегая при этом феноменов лидерства и негативных эффектов, которые их сопровождают. Применение этой техники включает шесть этапов:

1. интервьюер просит каждого из членов группы молча подумать над определенной темой, делая заметки на бумаге;
2. интервьюер предлагает одному из участников сформулировать идею, которая, по мнению последнего, является наиболее интересной. Интервьюер записывает эту идею на доске и затем наугад вызывает другого человека и обращается к нему с той же просьбой. Он повторяет эту операцию, пока все идеи, отмеченные участниками, не будут записаны на доске. Участники также знакомятся со всей совокупностью идей, которые появились в группе. Но идеи не имеют авторства, поскольку они представлены в произвольном порядке. Никто не может претендовать на лидерство, навязывая группе блок своих идей;
3. интервьюер проводит опрос участников, чтобы удостовериться, что все поняли одинаково зафиксированные идеи. Он группирует идеи по принципу подобия. В ходе этого этапа участников просят объяснить, как они понимают различные идеи, но не критиковать их. Это позволяет избежать давления на участников возможными авторитетами;
4. участники должны письменно оценить важность каждой из идей, записанных на доске. Это представляет собой разновидность голосования по важности идей. Интервьюер собирает оценки, выставленные участниками, не сообщая их другим, затем высчитывает среднюю оценку, полученную каждой идеей, и информирует об этом группу. Участники, таким образом, узнают, какой важностью они коллективно наделили каждую идею. Здесь действительно работает феномен группы: выставляя оценки, люди находятся под влиянием комментариев, которые были сформулированы другими участниками, но на них не влияет их поведение, поскольку прием, использованный интервьюером, не допускает ни давления, ни убеждения;
5. интервьюер организует новую дискуссию, предлагая каждому указать, как тот понимает результаты голосования группы. Он предоставляет участникам ограниченное время для высказывания, чтобы помешать полемике и избежать утверждения лидеров;
6. наконец, интервьюер организует заключительное голосование по важности идей и анализирует ответы. Перед голосованием он напоминает, что участники свободны в выборе: сохранить или изменить предыдущую оценку. Изучение результатов нового голосования позволяет выделить, какие идеи были внушены группой после столкновения точек зрения.