Ինչպես կազմել ընկերության բյուջեն: Ձեռնարկությունում բյուջետավորման կազմակերպում

Բյուջե- քանակական մարմնավորում, որը բնութագրում է եկամուտներն ու ծախսերը որոշակի ժամանակահատվածի համար: Դրա կազմման արդյունքում պարզ է դառնում, թե որն է ստանալու, երբ ընդունվի զարգացման այս կամ այն ​​պլանը։

Բյուջեն որոշակի ժամանակահատվածի եկամուտների և ծախսերի գնահատված և սահմանափակող նախահաշիվն է: Լինելով առաջիկա գործունեության կազմակերպման և կանոնակարգման կարևորագույն գործիք՝ բյուջեն ազատ ընդունված, հաստատված և կատարման ենթակա որոշման արդյունք է։ Բյուջեի մեթոդի էությունըկայանում է նրանում, որ ձեռնարկության բոլոր արտադրական և տնտեսական գործունեությունը բաղկացած է եկամուտների և ծախսերի հավասարակշռումից, դրանց առաջացման վայրերի հստակ սահմանումից և դրանք անհատ կամ կոլեկտիվ կապալառուին հատկացնելուց:

Այն կարող է արդյունավետ լինել միայն բյուջե մուտքագրվող բոլոր կատեգորիաների ծախսերի և եկամուտների ճիշտ գնահատմամբ։

Բյուջեները կարող են կազմվել ֆիրմաների, ձեռնարկությունների, ստորաբաժանումների համար:

Կախված նրանից, թե ծախսերի և եկամուտների որ կատեգորիայի վրա է կիրառվում բյուջեի հաշվարկը, ընկերությունը կազմում է բյուջեի տարբեր ձևեր. գործառնական, ֆինանսական, ներդրումային։Բյուջեի ձևավորման հաջորդականությունը որոշվում է ընկերության ղեկավարության կողմից:

Բյուջետավորման տեխնիկա

Բյուջետավորման տեխնիկան, կապված հայրենական ձեռնարկությունների պրակտիկայի հետ, նախատեսում է հետևյալ քայլերը.

1. Վաճառքի բյուջեն կազմվում է՝ հաշվի առնելով ապրանքների պահանջարկի մակարդակը, վաճառքի աշխարհագրությունը, գնորդների կատեգորիան, սեզոնային գործոնները և այլն։ Սա առաջին և ամենակարևոր քայլն է, քանի որ վաճառքի ծավալի գնահատումն ազդում է բոլոր հետագա բյուջեների վրա:
2. Վաճառքի ծախսերը հաշվարկվում են՝ հաշվի առնելով ապրանքների տեսակները, գնորդների տեսակները, վաճառքի տեսակները և այլն։ Վաճառքի ծախսերի մեծ մասը կազմում են ապրանքները շուկաներ առաջ մղելու, գովազդի, տրանսպորտի և այլնի ծախսերը:
3. Կազմվում է արտադրական բյուջե, որը պարտադիր կերպով հաշվի է առնում արտադրական հզորությունները, պաշարների ավելացումը կամ նվազումը, հումքի և նյութերի արտաքին գնումների քանակը։
4. Հաշվարկված են վարչական ծախսերը։ Կառավարման բյուջեն ներառում է բոլոր ծախսերը, որոնք կապված չեն ընկերության արտադրական կամ առևտրային գործունեության հետ, այսինքն. ծախսեր կառավարման բաժինների, լուսավորության, գրասենյակային ջեռուցման, կապի ծառայությունների պահպանման համար:
5. Հաշվեկշիռը (կանխատեսումը) բնութագրում է ձեռնարկության ֆինանսական վիճակը որոշակի ամսաթվով և ցույց է տալիս ձեռնարկության, ֆիրմայի ֆինանսական ռեսուրսները:
6. Դրամական միջոցների հոսքերի բյուջետավորումը բյուջետավորման ամենակարևոր և բարդ քայլերից մեկն է, քանի որ հիմնական, ներդրումային և ֆինանսական գործունեության համար դրամական միջոցների հոսքերը հաշվարկվում են առանձին:

Ձեռնարկությունում բյուջետավորում

Բյուջետավորման գործընթացձեռնարկությունում համատեղում է աշխատանքը գործառնական, ֆինանսական և ընդհանուր բյուջեների պատրաստման, բյուջետային ցուցանիշների կատարման կառավարման և վերահսկման վրա:

Կազմակերպության բյուջետավորման գործընթացը կոչվում է բյուջեի ցիկլըորը բաղկացած է հետևյալ քայլերից.

• պլանավորում բոլոր գերատեսչությունների մասնակցությամբ;
• ցուցանիշների սահմանում, որոնք պետք է օգտագործվեն կատարողականի գնահատման ժամանակ.
• նոր իրավիճակի հետ կապված պլանների հնարավոր փոփոխությունների քննարկում.
• պլանների ճշգրտում` հաշվի առնելով առաջարկվող փոփոխությունները:

Կախված առաջադրանքներից, առանձնանում են բյուջեների հետևյալ տեսակները.

1. Ընդհանուր և մասնավոր.
2. Ճկուն և ստատիկ:

Գործառնական պլանավորման ժամանակ անհրաժեշտ է մշակել նպատակներ և առաջադրանքներ դնել, որոնք հիմնված են ընթացիկ ցուցանիշների վրա: Այս դեպքում դրսևորվում է բյուջեի առավելությունը, որի օգնությամբ իրականացվում է ոչ միայն պլանավորում, այլև ընթացիկ գործունեության վերահսկում։

Բյուջեի օգտագործման առավելությունները

Պլանավորումը, ինչպես ռազմավարական, այնպես էլ մարտավարական, թույլ է տալիս վերահսկել արտադրական իրավիճակը: Բյուջեն, լինելով պլանի անբաժանելի մասը, նպաստում է ձեռնարկության հստակ և նպատակային գործունեությանը, հիմք է ծառայում պատասխանատվության կենտրոնների կողմից պլանի կատարման գնահատման համար, ինչը օբյեկտիվ հիմք է ստեղծում կազմակերպության գործունեության համար՝ որպես ամբողջությունը և դրա բաժանումները.

Բյուջեի հիմնական գործառույթները.

1. Պլանավորումգործողություններ, որոնք հասնում են կազմակերպության նպատակներին. Բյուջետավորումը հիմնված է բյուջեով սահմանված ժամանակահատվածի ռազմավարական պլանների ճշգրտման և մանրամասնության վրա:
2. Հաղորդակցություն և համակարգումձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումներ և գործունեություն. Գործառույթների այս տեսակը ներառում է ձեռնարկությունում առանձին աշխատողների և խմբերի շահերի միավորումը՝ նախատեսված նպատակներին հասնելու համար:
3. Կողմնորոշումբոլոր աստիճանների ղեկավարներին՝ իրենց պատասխանատվության կենտրոններին հանձնարարված առաջադրանքներին հասնելու համար:
4. Վերահսկողությունընթացիկ գործունեությունը` ապահովելով ծրագրված կարգապահություն. Որպես պատասխանատվության կենտրոնների կողմից պլանի կատարման գնահատման հիմք՝ ավելի լավ է օգտագործել բյուջեի տվյալները, այլ ոչ թե ներկայացնել նախորդ տարիների տվյալները։
5. Կառավարիչների պրոֆեսիոնալիզմի բարելավում.Բյուջետավորումը նպաստում է դրանց ստորաբաժանումների գործունեության և ձեռնարկությունում պատասխանատվության կենտրոնների փոխհարաբերությունների մանրամասն ուսումնասիրությանը:

Ձեռնարկությունում վերահսկման և վերլուծական աշխատանքը բաղկացած է ձեռնարկության բյուջեների կատարման համակարգված վերահսկողությունից: Բյուջեների կատարման նկատմամբ վերահսկողություն իրականացնելու համար օգտագործվում է երկաստիճան համակարգ. ստորին մակարդակը կառուցվածքային ստորաբաժանումների բյուջեների կատարման վերահսկողությունն է. վերին մակարդակը համախմբված բյուջեի կատարման նկատմամբ վերահսկողությունն է։

Կառավարման համակարգի տարրեր.

• վերահսկողության օբյեկտներ- կառուցվածքային ստորաբաժանումների բյուջեները.
• հսկողության սուբյեկտներ— բյուջեների կատարման նկատմամբ վերահսկողություն իրականացնող կառուցվածքային ստորաբաժանումները.
• վերահսկողության առարկաներ— բյուջետային ցուցանիշներ և բյուջեի ցուցանիշների իրականից շեղումների վերլուծություն.
• վերահսկման մեթոդներ– մաթեմատիկական ապարատի օգտագործում (հարաբերական և բացարձակ ցուցանիշների հաշվարկ), կանխատեսող մոդելների կառուցում, վիճակագրական ցուցանիշների վերլուծություն և այլն։

Վերահսկողությունը ներառում է բյուջեից փաստացի շեղումների վերլուծության և հիմնավորման վերաբերյալ հաշվետվությունների պատրաստում, ինչպես նաև հիմնական ֆինանսական ցուցանիշների հաշվարկը՝ կախված շեղումներից դրանց փոփոխության դեպքում, ինչպիսիք են.

• Վաճառքի հասույթը.
• և իրականացում։
• Զուտ շահույթը.
• Վերաներդրված շահույթ.
• Ներդրումների վերադարձը:
• Ակտիվների շրջանառություն.
• Շուկայի մասնաբաժինը.
• ձեռնարկություններ։

Որո՞նք են բյուջետավորման և ֆինանսական պլանավորման տեսական հիմքերը: Ինչպե՞ս իրականացնել բյուջետավորման համակարգ՝ օգտագործելով ձեռնարկության օրինակը: Որտե՞ղ կարող եմ օգնություն ստանալ ձեռնարկությունում բյուջետավորման կազմակերպման հարցում:

Փողը սիրում է հաշիվ: Իսկ բիզնեսի ակտիվները՝ հատկապես: Յուրաքանչյուր ձեռնարկատեր պետք է իմանա, թե որն է իր ձեռնարկության բյուջեն և ինչի վրա է այն ծախսվում։ Հակառակ դեպքում այն ​​պարզապես կսնանկանա և դուրս թռչի խողովակի մեջ: Ընկերության ֆինանսների ճիշտ բաշխումը կոչվում է բյուջետավորում:

Մասին, ինչպես սահմանել բյուջետավորումև թե ինչպես է ֆինանսական պլանավորումն օգնում մեծացնել բիզնեսի եկամուտը, այս հոդվածում կպատմեմ ես՝ Տնտեսական հարցերով փորձագետ Դենիս Կուդերինը:

Մենք կարդում ենք մինչև վերջ. վերջում դուք կգտնեք պրոֆեսիոնալ ընկերությունների ակնարկ, որոնք կօգնեն կազմակերպել բյուջետավորումը ձեռնարկությունում հաճախորդի համար բարենպաստ պայմաններով:

1. Ինչ է բյուջետավորումը և ֆինանսական պլանավորումը ձեռնարկությունում

Ընտանիքն ունի բյուջե, դպրոց, քաղաք, պետություն։

Եվ իհարկե, յուրաքանչյուր կոմերցիոն ձեռնարկություն ունի այն։ Առանց բյուջեի հնարավոր չէ նախագիծ սկսել և կազմակերպել դրա աշխատանքը։

Բյուջետավորում-Սա բյուջեի կառավարումն է, ֆինանսական պլանավորման անբաժանելի մասը։ Բյուջետավորման օգնությամբ տնտեսվարող սուբյեկտի ռեսուրսներն ու ակտիվները բաշխվում են ժամանակի ընթացքում։

Բյուջեն վերացական հասկացություն չէ, այլ կոնկրետ փաստաթուղթ, որում քանակականացված են ընկերության նպատակներն ու հնարավորությունները։ Խոշոր ձեռնարկություններում բյուջետավորումը և դրա կառավարումն իրականացվում են հատուկ կառույցների կողմից՝ ֆինանսական բաժինները և ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնները (CFD):

Չկա բյուջետավորման մեկ մոդել՝ յուրաքանչյուր ձեռնարկության համար մշակվում են անհատական ​​սխեմաներ՝ հաշվի առնելով ընկերության առանձնահատկությունները և նրա ֆինանսական հնարավորությունները:

Օրինակ

Փոքր Babyboom ընկերության համար, որը վաճառում է ճապոնական մանկական տակդիրներ և ունի երեք աշխատակից, բյուջետավորումը հասնում է պարզ եկամուտ-ծախսային բյուջեի կազմում. Սա բավական է. ֆինանսական պլանի չափազանց մանրամասն ուսումնասիրություն չի պահանջվում:

Մեծ նավթավերամշակման գործարանում՝ բյուջետավորում գործ ունի մի քանի գերատեսչությունների հետ, կան 10 անկախ CFD-ներ, բացի այդ, ընկերության գործերը պարբերաբար ենթարկվում են աուդիտի արտաքին խորհրդատվական ընկերության կողմից։

Բյուջետավորման բարդության մակարդակն ուղղակիորեն կախված է բիզնեսի չափից

տնտեսական պլանավորման և ֆինանսական կառավարման կարևոր մասն է: Նրա օգնությամբ որոշվում է օբյեկտի ընթացիկ և ապագա տնտեսական գործունեությունը։

Բյուջետավորման հիմնական խնդիրները.

• ծախսերի օպտիմալացում;
• համակարգել ձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումների աշխատանքը.
• պարզել, թե որ ոլորտներն ունեն հետագա զարգացման կարիք, և որոնցից ավելի լավ է ընդհանրապես հրաժարվել, քանի որ դրանք կորուստներ են բերում.
• վերլուծել ձեռնարկության ֆինանսական գործունեությունը որպես ամբողջություն.
• կատարել ֆինանսական կանխատեսում;
• ամրապնդել կարգապահությունը ընկերությունում և բարձրացնել աշխատակիցների մոտիվացիան.

Այն ժամանակահատվածը, որի համար մշակվում է կոնկրետ բյուջե, կոչվում է բյուջետային ժամանակաշրջան. Սովորաբար դա 1 տարի է։ Մասնագիտական ​​ֆինանսական պլանավորումը և կառավարումը հաջող աշխատանքի կարևորագույն բաղադրիչներն են:

Թեմայի վերաբերյալ կարևոր պայմաններ

Հոդված- բյուջեի մի մասը, որի համար նախատեսվում և հաշվառվում են նույն տեսակի բիզնես գործարքներ. Օրինակ՝ աշխատողների աշխատավարձը, ձեռնարկության տարածքի պահպանումը, ապրանքների տեղափոխման ծախսերը և այլն։

բիզնես գործարք- ձեռնարկության աշխատանքում մեկ իրադարձություն, որը առաջացնում է ռեսուրսների արժեքը կամ, ընդհակառակը, փողի, ապրանքների, նյութական արժեքների ստացում:

Եկամուտների և ծախսերի բյուջե ()- ձեռնարկության ֆինանսական արդյունքները.

Որպես կանոն, ձեռնարկությունում մասնագիտական ​​բյուջետավորման կազմակերպման անհրաժեշտություն է առաջանում, երբ ընկերության աշխատակիցների թիվը գերազանցում է 50-100 հոգին։

Ավելի ու ավելի դժվար է դառնում ֆինանսական հոսքերի «հին ձևով» կառավարելը, շահույթը դառնում է ավելի քիչ կանխատեսելի, ղեկավարությունը կորցնում է ընկերության ֆինանսական «զարկերակը» և տեղյակ չէ, թե ուր և ինչի համար են գնում այդ գումարները: Դա սերտորեն կապված է բյուջետավորման հետ. իրականում դրանք նույն գործընթացի երկու կողմերն են՝ ձեռնարկության տնտեսական կառավարումը։

2. Ի՞նչ գործառույթներ է կատարում բյուջետավորումը ձեռնարկությունում - 7 հիմնական գործառույթ

Բյուջետավորման հիմնական խնդիրը հաշվապահական հաշվառումն է և ֆինանսական լուծումների մշակում. Ներկա իրավիճակի վերլուծությունը կօգնի ապագայում ավելի լավ որոշումներ կայացնել, մինչդեռ պլանը իրական արդյունքների հետ համեմատելը կբացահայտի բիզնեսի ուժեղ և թույլ կողմերը:

Մասնագետները կարևորում են 7 տեղական բյուջետավորման գործառույթներ. Եկեք զբաղվենք նրանց հետ:

Գործառույթ 1. Ֆինանսական պլանավորում

Բյուջետավորումը, առաջին հերթին, շարունակական պլանավորման գործիք է, որն օգնում է գտնել ձեռնարկության առկա ռեսուրսների օգտագործման առավել ռացիոնալ և շահավետ տարբերակները:

Առանց պլանի բիզնես չկա. Սա ապագա հեռանկարային և ողջամիտ կառավարման որոշումների հիմքն է: Ֆինանսական պլանավորումը պատասխանում է այն հարցերին, թե որքա՞ն գումար կպահանջվի բիզնես վարելու համար: Կոնկրետ ո՞ւր են գնալու։

Պլանավորման մի քանի տեսակներ կան. ռազմավարական(երկարաժամկետ համար), մարտավարական(միջնաժամկետ՝ մեկ տարուց մինչև 5), գործառնական- ընթացիկ գործունեության պլանավորում. Համապարփակ ֆինանսական հաշվառումը իդեալականորեն ներառում է ձեռնարկության ինչպես երկարաժամկետ, այնպես էլ անմիջական նպատակները:

Գործառույթ 2. Կատարման մոնիտորինգ և գնահատում

Այս ֆունկցիան ոչ պակաս կարևոր է, քան պլանավորումը։ Նույնիսկ լավագույն պլանն անօգուտ կլինի, եթե չկազմակերպեք դրա իրականացման վերահսկողությունը և հետագա վերլուծությունը։ Համեմատելով փաստերը պլանավորված ցուցանիշների հետ՝ նրանք իրականացնում են աշխատանքի արդյունքների օբյեկտիվ գնահատում դրա բոլոր փուլերում։

Մասնագիտական ​​վերահսկողությունը կբարձրացնի աշխատանքի եկամտաբերությունը, կկանխի ավելորդ ծախսերը և կօգնի բացահայտել բիզնեսի առավել շահավետ ուղղությունները:

Գործառույթ 3. Ղեկավարների աշխատանքի գնահատում

Ընկերության մենեջերները զբաղվում են գաղափարների և ծրագրերի գործնական իրականացման մեջ: Օգնում է բյուջետավորումը գնահատել իրենց աշխատանքի արդյունքներըև ծառայում է որպես հիմնական աշխատողների նյութական խթանների հիմք:

Գործառույթ 4. Աշխատակիցների և ղեկավարների մոտիվացիա

Առանձին գերատեսչությունների և ամբողջ կազմակերպության բյուջեներում սահմանված ուղեցույցներղեկավարների և աշխատակիցների համար. Բյուջետավորումը պետք է մոտիվացնի ձեռնարկության աշխատակիցներին նպատակային արդյունքների հասնելու համար:

Այսպիսով, աշխատակիցներին բոնուսների և բոնուսների վճարումը կարող է և պետք է կապված լինի բյուջեի ցուցանիշների հետ։

Գործառույթ 5. Կապի միջավայրի ձևավորում

Աշխատակիցն իրավունք ունի և պետք է հստակ իմանա, թե ղեկավարությունն ինչ է ուզում իրենից։ Եթե ​​ընկերության բյուջետային ծրագրերն ու նպատակները գաղտնիք են հասարակ աշխատակիցների համար, ապա նրանց արտադրողականությունը նվազում է, աշխատանքի մեջ ներգրավվածությունը կորչում է, մոտիվացիայի մակարդակն ընկնում է։

Իրավասու ղեկավարները ձեռնարկությունում ներկայացնում են աճող և նվազող տեղեկատվական հոսքերի համադրման սկզբունքը: Հիմնական ստորաբաժանումները ամեն ինչ զեկուցում են բարձրագույն մարմիններին, սակայն ղեկավարները նաև աշխատակիցներին տեղեկացնում են ընկերության ֆինանսական գործերի մասին:

Գործառույթ 6. Համակարգում բաժինների միջև

Խոշոր ձեռնարկության բաժինները, արտադրամասերը և մասնաճյուղերը պետք է համակարգեն իրենց գործունեությունը միմյանց հետ բյուջետավորման շրջանակներում լավ համակարգված հստակ աշխատանքի համար:

Հասկանալի է, որ որոշ կառույցներ զբաղվում են ընկերության ծախսերով, իսկ մյուսները, օրինակ՝ վաճառքի բաժինը, զբաղված են բյուջեի եկամտային մասի ձևավորմամբ։ Առավել կարևոր է եկամուտները համապատասխանեցնել ծախսերինև օպտիմալացնել երկու ուղղությունները ձեռնարկության հիմնական նպատակներին համապատասխան:

Գործառույթ 7. Կառավարիչների վերապատրաստում

Պատահում է, որ ձեռնարկության ղեկավարները թշնամաբար են դիմավորում բյուջետավորման ձևակերպմանը։ Նրանք այս գործընթացը ընկալում են որպես լրացուցիչ պատասխանատվություն, որը ղեկավարությունն ուզում է իրենց վրա դնել, և նաև վախենում են, որ բյուջետավորումը կբացահայտի իրենց գերատեսչությունների բոլոր թերությունները։

Նման իրավիճակներում յուրաքանչյուր պատասխանատու անձին անհրաժեշտ է բացատրել բյուջետավորման անհրաժեշտությունը։ Փոխզիջում - հրավիրել փորձառու խորհրդատվական ընկերություն, որը կներդնի, կստեղծի և կգործարկի բյուջետավորման նոր համակարգ և միևնույն ժամանակ կպատրաստի աշխատակիցներին ֆինանսական կառավարման արդյունավետ մեթոդներին:

Ժամանակակից ֆինանսական հաշվառումն անհնար է առանց գործընթացի ավտոմատացում. Այժմ շատ ձեռնարկություններ արդեն աշխատում են (և բավականին հաջողությամբ) բյուջեի կառավարման վերջին ավտոմատացված ծրագրերը: Նրանց մասին ավելի մանրամասն՝ հոդվածի հաջորդ բաժիններից մեկում։

3. Ինչպես իրականացնել բյուջետավորման համակարգը ձեռնարկության օրինակով - 5 հիմնական փուլ

Այսպիսով, մենք գիտենք, թե ինչ է բյուջետավորումը և ինչ խնդիրներ է այն կատարում: Այժմ եկեք տեսնենք, թե ինչպես կարելի է գործնականում կազմակերպել բյուջետային համակարգը:

Ստորև բերված հրահանգը կոշտ սխեմա չէ, այլ ընդհանուր ալգորիթմ: Համակարգի ներդրումը միշտ համահունչ է կազմակերպության առանձնահատկություններին, ռեսուրսներին և մասշտաբներին:

Փուլ 1. Ֆինանսական կառուցվածքի նախագծում

Նախ, մշակեք ձեր ձեռնարկության բյուջետավորման սկզբունքները: Համակարգը չի կարող կուրորեն ներդրվել.

Ֆինանսական կառուցվածքի նախագիծ ստեղծելու համար անհրաժեշտ է.

• ուսումնասիրել ֆինանսատնտեսական փաստաթղթերը;
• վերլուծել գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության մեխանիզմները.
• վերանայել ընթացիկ ֆինանսական հաշվառման կանոնները և ստանդարտները.
• պատրաստել անձնակազմ ձեռնարկությունում բյուջետավորման նոր համակարգի ներդրման համար.

Հետո այն ստեղծում է բյուջետավորման մոդել, որը կվերահսկի և կբաշխի ծախսային հոդվածները և ֆինանսական հոսքերը։ Ֆինանսական գործարքների տեսակներին համապատասխան ձևավորվում են CFD-ներ (Հիշեցնում եմ, որ դրանք այսպես կոչված Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոններն են)։

Կենտրոնների թիվը կախված է ձեռնարկության շրջանակից և դրա մասշտաբից: CFD-ները միավորվում են մեկ կառույցում, որի աշխատանքը համակարգում են պատասխանատու անձինք:

Փուլ 2. Բյուջեների կառուցվածքի ստեղծում

Այս փուլում բյուջեների կառուցվածքը ձևավորվում է ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոններին համապատասխան։

Խոշոր ձեռնարկության բյուջեների օրինակներ.

• վաճառքի բյուջե– հաշվարկում է վաճառքի ծավալը ընդհանուր առմամբ և առանձին ապրանքների համար.
• արտադրության բյուջե– արտադրության ծավալների հաշվարկ՝ ըստ պահանջարկի, իրացման ծավալի և պահեստներում պատրաստի արտադրանքի քանակի.
• գնումների բյուջեն- որքան հումք և սպառվող նյութեր կպահանջվեն.
• արտադրության ծախսերի բյուջե;
• հարկային բյուջե;
• կառավարման բյուջեն։

Սա ընդամենը բյուջեի բաշխման մոտավոր ալգորիթմ է. յուրաքանչյուր ընկերություն կունենա իր յուրահատուկ սխեման:

Փուլ 3. Հաշվապահական և ֆինանսական քաղաքականության մշակում

Ֆինանսական հաշվառման քաղաքականությունն է կոնկրետ կանոններհաշվապահական և արտադրական գրառումներ. Այս կանոնները համապատասխանում են բյուջեներով սահմանված սահմաններին։

Պատահում է պահպանողականֆինանսական քաղաքականությունը, բայց երբեմն ագրեսիվ. Խոսքը ռեսուրսների կառավարման մեթոդների, ընկերության ներդրումային գործունեության և այլ բիզնես գործընթացների մասին է։

Օրինակ

Ռուսաստանի ամենամեծ ընկերությունը Գազպրոմհավատարիմ է պահպանողական բյուջետավորմանը. Կորպորացիայի ֆինանսական քաղաքականությունը թույլ է տալիս դիմակայել ցանկացած տնտեսական ցնցումների։

Այնուամենայնիվ, պահպանողականությունը նշանակում է գործողությունների հետևողականություն: Օրինակ, «Գազպրոմը» շարունակում է զարգացնել և ֆինանսավորել իր բոլոր ներդրումային նախագծերը նույնիսկ շուկայի բացասական զարգացումների պայմաններում: Ընդ որում, կորպորացիան դրան հասնում է սեփական, ոչ թե փոխառու միջոցների օգնությամբ։

Գազպրոմի հաջողության մեկ այլ գաղտնիք ծախսերի նկատմամբ զգույշ վերահսկողությունն է: Այս կազմակերպության ֆինանսական բաժինը գիտի, թե երբ և ինչի վրա է ծախսվում կորպորատիվ ակտիվների յուրաքանչյուր ռուբլին։

Փուլ 4. Պլանավորման կանոնակարգի ձևավորում

Պատասխանատու անձինք մշակում են պլանավորման կանոնակարգեր, որոշում բյուջետավորման ընթացակարգերն ու մեթոդները: Հետո ստեղծել իրավական դաշտորը կկարգավորի ընկերությունում ֆինանսական հաշվառումը։

Պահանջվող փաստաթղթերի ցանկը ներառում է՝ ձեռնարկության ֆինանսական կառուցվածքի կանոնակարգ, Կենտրոնական դաշնային շրջանի կանոնակարգ, բյուջեների կարգավորում և այլն:

Ընկերությունները հաճախ հանդիպում են դժվարությունների այս փուլում: Դրանց հաղթահարման ողջամիտ միջոցը կանոնակարգերի մշակումը մասնագետներին պատվիրակելն է: Հաջորդ բաժինը պարունակում է ընկերությունների ակնարկ, որը կօգնի ոչ միայն փաստաթղթերով, այլև բյուջետավորման համակարգի ներդրմանը ընկերության գործունեության մեջ:

Փուլ 5. Գործառնական և ֆինանսական բյուջեի պատրաստում

Վերջնական փուլը նախատեսված ժամանակահատվածի բյուջեների կազմումն է։ Իդեալում, դուք պետք է կատարեք սցենարի վերլուծություն և դրա հիման վրա շտկեք բյուջետավորման համակարգը:

Ի՞նչ հեռանկարներ է բացում համակարգը։ Նա խնայում է ժամանակ և ռեսուրսներֆինանսական փաստաթղթերի կազմման և ձեռնարկության տնտեսական գործունեությունը ավելի թափանցիկ. Կան ավելի քիչ չնախատեսված կորուստներ, շրջանառու միջոցները բավարար են, բիզնեսի շահութաբերությունն աճում է, իսկ շահույթն աճում է:

Համակարգի արդյունավետությունը մեծապես կախված է նրանից, թե ինչպես է ընկերության կողմից ընտրված ծրագրային արտադրանքը համապատասխանում ձեռնարկության առանձնահատկություններին և նպատակներին: Բարեբախտաբար, այսօր շուկայում կան բավական համընդհանուր և հարմար ծրագրեր, որոնք հեշտ է սովորել և հեշտ հարմարվել ցանկալի ոլորտին:

Դիտեք հետաքրքիր տեսանյութ, որը կպատասխանի այն հարցին, թե ինչու բյուջետավորումը կարող է անարդյունավետ լինել:

4. Մասնագիտական ​​բյուջետավորման աջակցություն - ակնարկ TOP 3 ծառայություններ մատուցողների մասին

Ցանկանու՞մ եք ձեռնարկությունում արագ և պրոֆեսիոնալ ձևավորել բյուջետավորում: Ներգրավել փորձառու մասնագետների մասնագիտացված ընկերություններից:

HeatherBober ամսագրի փորձագիտական ​​բաժինը վերահսկել է ծառայությունների շուկան և ընտրել երեք ամենահուսալի ընկերություններըմասնագիտացած բյուջետավորման և ֆինանսական հաշվառման մեջ:

Ընկերությունը հիմնադրվել է 2003 թվականին: Այսօր այն առաջատարն է համակարգային ինտեգրման ոլորտում ոչ միայն Ռուսաստանի Դաշնությունում, այլև ողջ ԱՊՀ-ում: Ընկերությունն առաջարկում է բիզնեսի համար տեղեկատվական համակարգերի ամբողջական տեսականի: Աշխատակիցները կօգնեն ձեզ ընտրել ճիշտ համակարգը, տեղադրել, փորձարկել և գործարկել հաճախորդի ձեռնարկությունում:

Ընկերությունը կատարել է մի քանի հարյուր հաջողված նախագծերբյուջեի ավտոմատացման եւ բիզնեսի կառավարման իրականացման վերաբերյալ։ «West Concept»-ի աշխատակիցները ամենաբարձր մակարդակի մասնագետներ են՝ երկար տարիների գործնական փորձով։ Նրանք հաստատությունում կսահմանեն ընդհանուր բյուջետավորում կամ կստանձնեն կոնկրետ կառույցներ՝ վաճառքի բաժին, արտադրական կամ պահեստային գործընթացներ:

Ընկերությունն առաջարկում է բյուջետավորման ամբողջական վերահսկողություն և թափանցիկություն, ինչպես նաև սովորական հաշվարկներից և սխալներից զերծ: SoftProm-ը մասնագիտացած է բյուջեի ավտոմատացման եզակի հարթակների տեղադրման մեջ:

Այս կազմակերպության ծրագրակազմը ռուսական արտադրության արտադրանք է, որը համատեղում է կառավարման հեշտությունը հսկայական քանակությամբ տեղեկատվության մշակման ունակության հետ: Ընկերությունը կզարգանա ցանկացած բարդության անհատական ​​բյուջեի մոդել, կազմակերպել թրեյնինգ պատվիրատու ընկերության աշխատակիցների համար, ներդրել բանտապահով բյուջետավորման համակարգ։

Բիզնես նախագծերում տեղեկատվական լուծումների ներդրման սպասարկող ընկերություն։ Կառավարման, բյուջետավորման և այլ բիզնես գործընթացների ավտոմատացում: ARVO-ն զբաղվում է «a»-ից «z» պատվերներով՝ վերլուծում է ձեռնարկության աշխատանքը, ստեղծում բյուջեի կամ կառավարման ավտոմատացման նախագիծ, իրականացնում է լուծումը և վերահսկում դրա կատարումը:

5. Ինչպես հասնել արդյունավետ բյուջետավորման ձեռնարկությունում՝ 3 արդյունավետ ճանապարհ

Ինքնուրույն կազմակերպությունում բյուջետավորում սահմանելը հեշտ չէ:

Որպեսզի ֆինանսական հաշվառումը և պլանավորումը հաջող լինեն, հետևեք փորձագետների խորհրդին:

Մեթոդ 1. Օգտագործեք բյուջեի կառավարման ավտոմատացված համակարգեր

Առանց ավտոմատացված համակարգերի այսօր ոչ մի տեղ: Բոլոր ընկերությունները, որոնք քայլում են դարաշրջանին համընթաց, օգտագործում են ժամանակակից ծրագրեր բյուջետավորման և ֆինանսական կառավարման համար:

Բայց մինչ համակարգերը գործնականում կիրառելը, ուսումնասիրեք դրանց առանձնահատկությունները:

Օրինակներ

UPE ունիվերսալ հարթակբազմաֆունկցիոնալ տրամաբանական կոնստրուկտոր է, հաշվետվությունների գեներատոր և ճկուն ինտերֆեյսերի մի շարք: Ծրագիրը մոդելավորելու է ցանկացած բարդության բյուջե և զգալիորեն կպարզեցնի ֆինանսական վերահսկողությունը հաստատությունում:

1C Կորպորատիվ ֆինանսների կառավարում- ծրագիր, որը թույլ է տալիս հաջողությամբ կառավարել ցանկացած չափի ձեռնարկության ռեսուրսները՝ փոքր առևտրային ընկերությունից մինչև ամենամեծ հոլդինգը:

Այլ ծրագրեր - պլանի նախագծող , Microsoft Azure , SharePoint .

Բյուջետավորման ներդրման գործընթացը թույլ է տալիս ստեղծել միասնական և արդյունավետ կառավարման համակարգ: Ճիշտ կազմակերպված՝ այն ոչ միայն օգնում է գործառնական կառավարման գործառույթների իրականացմանը, այլև նպաստում է ադմինիստրացիայի կողմից նախանշված ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը:

Դու կսովորես:

• Ինչ է բյուջետավորման գործընթացը:
• Որո՞նք են ձեռնարկությունում բյուջետավորման գործընթացի գործառույթները:
• Ինչպես կազմակերպել բյուջետավորման գործընթացը ձեռնարկությունում:
• Որո՞նք են բյուջետավորման գործընթացի հիմնական մոտեցումները:
• Ինչ դժվարություններ են առաջանում բյուջետավորման գործընթացում.
• Ինչպե՞ս է վերլուծվում բյուջետավորման գործընթացը:
• Ո՞րն է ձեռնարկությունում բյուջետավորման գործընթացի ավտոմատացման առավելությունը:

Ինչ է բյուջետավորման գործընթացը

Պլանավորում- տարբեր խնդիրների լուծման հիմնական գործիքը: Ժամանակակից տնտեսության մեջ հենց նրան է տրվում կառավարման կենտրոնական դերը։ Միջազգային շուկան ողջունում է պլանավորումը, քանի որ բարձր մրցակցային միջավայրում անհնար է ձեր արտադրանքը շուկա դուրս բերել առանց կանխամտածված պլանի:

Ամսվա լավագույն հոդվածը

Հոդվածում կգտնեք մի բանաձև, որը կօգնի ձեզ չսխալվել ապագա ժամանակաշրջանի վաճառքի ծավալը հաշվարկելիս, և կարող եք ներբեռնել վաճառքի պլանի ձևանմուշ։

Պլանավորումը որպես հետագա պարտադիր գործողությունների կանխորոշման գործընթաց, վերահսկողության հետ մեկտեղ, համարվում է կառավարման հիմնական գործառույթներից մեկը:

Բյուջետավորումն ինքնին ձեռնարկության (ներառյալ նրա բոլոր ստորաբաժանումների) ընդհանուր աշխատանքի գործառնական պլանավորման համակարգն է գալիք ֆինանսական տարվա համար՝ եռամսյակների (ամիսներ, տասնամյակներ, շաբաթներ) համատեքստում՝ երկարաժամկետ խնդիրների նշանակմամբ բոլոր ոլորտներում: կազմակերպության ֆինանսատնտեսական գործունեությունը.

ԲյուջետավորումԱռևտրային կառույցի աշխատանքի միջոցների և արդյունքների կարճաժամկետ պլանավորման, ստուգման և հաշվառման մեթոդ է՝ հաշվի առնելով բիզնես ոլորտները և պատասխանատվության կենտրոնները։ Նրա օգնությամբ իրականացվում է բիզնեսի արդյունավետ կարգավորման պլանավորված և ձեռք բերված տնտեսական ցուցանիշների վերլուծություն։ Որպես կոլեկտիվ գործընթաց՝ բյուջետավորումն ապահովում է ընկերության ներքին ստորաբաժանումների գործողությունների հետևողականությունը՝ նրանց աշխատանքը ստորադասելով մեկ ռազմավարության։ Բյուջեները վերաբերում են տնտեսական գործունեության բոլոր ասպեկտներին, ինչպես նաև պարունակում են պլանավորված և փաստացի (հաշվետու) ցուցանիշներ: Ըստ էության, դրանք արտացոլում են ձեռնարկության նպատակներն ու խնդիրները:

Ընկերության ներսում պլանավորումը կարող է ձևավորվել տարբեր ձևերով. Սովորաբար օգտագործվում են երկուսը սխեմաներբյուջեի պատրաստում.

• վերևից ներքև բյուջետավորման գործընթաց, երբ վարչակազմը նախանշում է նպատակներն ու խնդիրները, ավելի ճիշտ՝ պլանավորված շահույթի տվյալները, որոնք այնուհետև կոնկրետացվում և ավելացվում են գերատեսչությունների խնդիրներին.
• «Ներքևից վեր» մեթոդը ներառում է գերատեսչություններում ֆինանսական պլանների պատրաստում, դրանք ղեկավարի քննարկմանը ներկայացնելը բյուջեն հետագայում հաստատելու համար:

Որպեսզի բյուջեն իսկապես օգնի ընկերությանը, դուք պետք է համեմատեք կանխատեսումները անցյալի պլանների իրականացման արդյունքների հետ, փնտրեք անհամապատասխանության աղբյուրներ և ճիշտ որոշումներ կայացնեք:

Պլանը պետք է հիմնված լինի ակնկալվող ժամանակահատվածում ծրագրված առաջադրանքների վրա: Այլ կերպ ասած, մարտավարական պլանը ձեռնարկության գլոբալ նպատակներին հասնելու մանրամասն սխեմա է։

Բյուջեի պլանավորման իմաստը եկամուտների և ծախսերի յուրաքանչյուր առանձին հոդվածի համար պատասխանատուներ նշանակելն է։ Բյուջետավորումն առավել կարևոր է դառնում, երբ ընկերության ֆինանսական գործունեությունը կայուն է: Եթե, ընդհակառակը, նրա աշխատանքի պայմանները հաճախ փոխվում են, նրանք սովորաբար օգտագործում են գլանվածքային բյուջետավորման մեթոդը մշտական ​​բյուջետավորման տեսքով, որն անհրաժեշտ է պլանավորման խնդիրները հստակեցնելու համար:

Բյուջետավորման գործընթացի հիմնական նպատակներն են.

• ապագա ծախսերի վերլուծություն ըստ ժամանակաշրջանների;
• ձեռնարկության աշխատանքային պլանների ժամանակին իրականացում.
• տարբեր տեսակի գործունեության մեջ ընկերության արդյունավետության հաշվարկային բազայի ստեղծում.

Բյուջեներ պատրաստելիս և իրականացնելիս հաշվի են առնվում մի շարք սահմանափակումներ. Որպես կարճաժամկետ (գործառնական) պլանավորման կարևոր բաղադրիչ, բյուջետավորումը պետք է համահունչ լինի կազմակերպության ռազմավարությանը, մարքեթինգին և այլ մտադրություններին: Դրա ներդրման պարտադիր չափանիշը տեղեկատվական տեխնոլոգիաների կիրառումն է։ Բացի այդ, այս համակարգը պետք է համապատասխանի ընկերության առանձնահատկություններին և գործունեության ոլորտին:

Հիմնարար սկզբունքներըբյուջեի պլանավորումն են՝ միասնությունը, կայունությունը, հարմարվողականությունը և ճշգրտությունը:

Միասնությունը ենթադրում է ընկերության համակարգված բյուջետավորում, և նրա բոլոր ստորաբաժանումները, որպես բյուջեների ձևավորման մեջ ներգրավված պատասխանատվության կենտրոններ, պետք է ձգտեն ընդհանուր և գլոբալ նպատակի ՝ գլխավոր պլան կազմելու, դրա կատարման ստուգման և հետագա ճշգրտումներ կատարելու տեսքով: վերահսկման արդյունքների հիման վրա իրականացվող նախագծերը, պլանավորվածների կատարման մոնիտորինգը:

Ճշգրտության սկզբունքը ձևավորված բյուջեներից պահանջում է ձեռնարկության գործառնական պլանների առավելագույն ճշգրտում:

Բացի այդ, դիտարկվում են բյուջեի պլանավորման այլ սկզբունքներ, ինչպիսիք են.

• բյուջեի պարամետրերի համատեղելիությունը պաշտոնական հաշվետվության ձևերի հետ.
• ձեռնարկությունների պլանների և կազմակերպչական ստորաբաժանումների պատրաստման բյուջետային ցիկլերի, ձևերի և ընթացակարգերի ստանդարտացում՝ առանց հաշվի առնելու դրանց տնտեսական գործունեության առանձնահատկությունները.
• ձեռնարկության ընդհանուր ծախսերի և դրա բաժինների ընդհանուր ծախսերի բաշխումը բոլորի համար մեկ բանաձևի համաձայն.
• յուրաքանչյուր ստորաբաժանման ֆինանսական նպատակների նախնական որոշում՝ ընդունելով եկամտաբերության հատուկ դրույքաչափեր.
• բյուջետավորման և բյուջետային գործընթացի կայունությունը, որը հանգեցնում է գալիք ժամանակաշրջանի նախորդ կանխատեսումների համակարգված վերանայման և ճշգրտման՝ չսպասելով ընթացիկի ավարտին.
• Եկամուտների (ծախսերի), վարկերի և դրամական միջոցների դեբետների հաշվառում հաշվապահական միավորներում ժամանակին համարժեք.
• ծախսերի առավել նշանակալի հոդվածների մանրամասն հաշվառում, որոնց տեսակարար կշիռը զուտ վաճառքում բավականին մեծ է։

Բյուջեն, ըստ իր բովանդակության, ընկերության կողմից ընդունված նմուշի ֆինանսական փաստաթուղթ է, որը պարունակում է սահմանված հոդվածներ և պլանավորված ցուցանիշներ որոշակի ժամանակային ընդմիջումով:

Ձեռնարկությունում բյուջետավորման գործընթացի կազմակերպում. առավելություններն ու թերությունները

Բյուջեի պլանավորման առավելությունները.

• դրականորեն ազդում է թիմի մոտիվացիայի և տրամադրվածության վրա.
• թույլ է տալիս համակարգել ամբողջ ձեռնարկության աշխատանքը.
• բյուջեների մոնիտորինգը հնարավորություն է տալիս ժամանակին ճշգրտումներ կատարել.
• օգնում է հաշվի առնել անցյալ բյուջեների ձևավորման փորձը.
• նպաստում է ռեսուրսների ռացիոնալ բաշխմանը.
• բարելավում է հաղորդակցման գործընթացները;
• թույլ է տալիս սկզբնական մակարդակի ղեկավարներին գիտակցել իրենց դերն ընկերությունում.
• ցույց է տալիս ակնկալվող և ձեռք բերված արդյունքների տարբերությունը:

Բյուջետավորման գործընթացի թերությունները.

• Տարբեր աշխատակիցների կողմից բյուջեների անհավասար ընկալումը (օրինակ, բյուջեները միշտ չէ, որ օգնում են լուծել ընթացիկ խնդիրները, միշտ չէ, որ նշում են շեղումների պատճառները, հազվադեպ են արտացոլում հանգամանքների փոփոխությունը.
• բարդություն և ծախսեր;
• բյուջեները, որոնց բոլոր աշխատակիցները ծանոթ չեն, գրեթե չեն ազդում նրանց մոտիվացիայի և աշխատանքի արդյունքների վրա, դրանք ընկալվում են որպես անձնակազմի կատարողականը գնահատելու և սխալները հայտնաբերելու գործիք.
• բյուջետավորումը աշխատողներից պահանջում է աշխատանքի բարձր արտադրողականություն. իսկ նրանք, իրենց հերթին, խանգարում են պլանավորմանը՝ փորձելով նվազեցնել իրենց ծանրաբեռնվածությունը, որն առաջացնում է անհանգստություն, դեպրեսիա և կոնֆլիկտ անձնակազմի միջև՝ նվազեցնելով նրանց արտադրողականությունը.
• նպատակների իրագործելիության և մոտիվացիայի ազդեցության միջև անհամապատասխանություն. եթե նախատեսված նպատակները հեշտությամբ հասանելի են, բյուջեն չի խթանում աշխատողներին ավելի արդյունավետ աշխատելու. եթե արդյունքները չափազանց դժվար են, ապա պլանի անմատչելիության պատճառով նույնպես հետաքրքրություն չկա։

Փորձագիտական ​​կարծիք

Բյուջետավորման գործընթացի անարդյունավետության պատճառները

Միխայիլ Ցվետկով,

Մոսկվայի Microtest-ի կառավարման խորհրդատվության բիզնես ոլորտի տնօրեն

Ցավոք սրտի, իմ փորձը ռուսական ձեռնարկությունների հետ (ներառյալ օտարերկրյա ընկերությունների տեղական ներկայացուցչությունները) ցույց է տալիս, որ ընդհանուր առմամբ (դեպքերի ավելի քան 80%) բյուջետավորման մեթոդի ներդրումը չի տալիս այն ցանկալի արդյունքը, որը հնարավոր է դրա կիրառման արդյունքում: Դրա պատճառները հետևյալն են.

• բյուջեի պլանավորումն օգտագործվում է միայն որպես ֆինանսական գործիք. Այսինքն՝ բյուջեների միջոցով ձեռնարկությունները վերահսկում են իրական շրջանառությունը, բայց վարչական որոշումներ չեն կայացնում.
• կազմված պլաններն ու հաշվետվությունները լի են ավելորդ տեղեկություններով.
• բյուջետավորման գործընթացը կազմակերպված է ոչ ռացիոնալ կերպով.
• բյուջեները միայն մակերեսորեն են ներկայացնում ընկերության աշխատանքը.
• Ղեկավարությունը չի ցանկանում ներգրավվել բյուջետավորման հետ:

Այս խնդիրները կարող են կարգավորվել ձեռնարկությունների մեծ մասի կողմից։ Այս տարբերակներից վերջինն ամենախնդրահարույցն է, բայց հազվադեպ հանդիպող: Այնուամենայնիվ, ամեն ինչ ձեր իշխանության մեջ է։ Եթե ​​դուք գործադիր տնօրեն կամ առևտրային տնօրեն եք, կարող եք հարկադրաբար իրականացնել բյուջետավորման լիարժեք գործընթաց, այնուհետև ապահովել, որ ձեր ենթակաները խթանվեն բյուջետավորումը մատչելի մակարդակով ներմուծելու և գրագետ օգտագործելու համար:

Որպես վարձատրություն ձեր բոլոր ջանքերի համար՝ դուք ձեռք կբերեք բարձրորակ բիզնես պլանավորման, ֆինանսական կառավարման և ընկերության աշխատանքի վերահսկման աշխատանքային գործիք՝ ի հավելումն վարչական որոշումների հաստատման ամուր հիմքերի:

Որո՞նք են ձեռնարկությունում բյուջետավորման գործընթացի գործառույթները

1. Տնտեսական կանխատեսումների բյուջե.

Ցանկացած չափի և ուղղության ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է իմանա, թե ապագայում ինչ տնտեսական խնդիրներ կարող են պլանավորվել: Քանի որ մարդկանց որոշակի շրջանակ ողջամտորեն հետաքրքրություն է ցուցաբերում ընկերության գործունեության նկատմամբ, նրանք նաև տարրական պահանջներ ունեն դրա աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ: Բացի այդ, մի շարք միջոցառումներ պլանավորելիս պետք է պատկերացնել տնտեսական ռեսուրսների չափը՝ նախատեսված առաջադրանքների իրականացման համար։ Օրինակ, դա վերաբերում է կապիտալի ներգրավման (վարկերի ստացում, սեփական կապիտալի ավելացում և այլն) պլանավորմանը և ներդրումների մասշտաբների գնահատմանը։

2. Բյուջեն որպես վերահսկողության հիմք.

Բյուջետավորման գործընթացում նախատեսված պլանների իրականացման ընթացքում պահանջվում է ամրագրել ձեռնարկության իրական ձեռքբերումները։ Նախատեսված ցուցանիշները ստացվածների հետ համեմատելով՝ հնարավոր է բյուջետային վերահսկողություն իրականացնել։ Հիմնական շեշտը դրվում է նախատեսվածից այլ տվյալների վրա, ուսումնասիրվում են հայտնաբերված շեղումների պատճառները: Այս կերպ տեղեկատվություն է հավաքվում ձեռնարկության բոլոր ոլորտների մասին։ Օրինակ՝ բյուջետային հսկողությունը կօգնի պարզել, թե աշխատանքի որ ոլորտներում չեն կատարվում ծրագրված պլանները։ Այնուամենայնիվ, կան իրավիճակներ, երբ բյուջեն ինքնին հիմնված է ոչ իրատեսական տվյալների վրա։ Նման դեպքերում վարչակազմը շահագրգռված է հավաստի տեղեկություններով՝ անհրաժեշտ միջոցներ ձեռնարկելու՝ կատարման մեթոդների ճշգրտման կամ բյուջեի հիմքում ամրագրված դրույթների ստուգման տեսքով։

3. Բյուջեն համակարգման գործիք է։

Բյուջեն սահմանում է արտադրության, ապրանքների (հումքի) գնումների, արտադրված ապրանքների վաճառքի և այլնի ոլորտում գործողությունների ծրագիրը՝ արտահայտված գնային ցուցանիշներով։ Այս ծրագիրը պետք է ապահովի կոնկրետ գործողությունների գործառական և ժամանակային բաշխումը (համակարգումը): Օրինակ, վաճառքի շահութաբերության վրա ազդում է մատակարարի գնահատված գնի չափը և թողարկման պայմանները. արտադրված արտադրանքի քանակի վրա՝ իրականացման պլանավորված սանդղակը. վաճառքի գնի համար` ձեռք բերված հումքի (նյութերի) ծավալները, որոնք նախատեսված են արտադրության և շուկայավարման պլանով.

4. Բյուջե՝ նպատակներ դնելու հիմքը:

Ապագա ժամանակաշրջանի բյուջեն պատրաստելիս որոշումները պետք է կայացվեն նախապես, նույնիսկ այս փուլից առաջ։ Այս դեպքում մեծ է հավանականությունը, որ պլանավորողները բավական ժամանակ կունենան այլընտրանքային առաջարկներ առաջադրելու և վերլուծելու համար։

5. Բյուջե փոխանցման համար:

Ընկերության ղեկավարի կողմից կազմակերպչական ստորաբաժանումների բյուջեների հաստատումը ցուցիչ է, որ հետագայում բոլոր գործառնական որոշումները կկայացվեն այդ ստորաբաժանումների կողմից ինքնուրույն (ապակենտրոնացված)՝ հաշվի առնելով բյուջետային շրջանակը: Եթե ​​գերատեսչությունների համար բյուջեներ չեն ձևավորվում, ապա վարչակազմը դժվար թե շահագրգռված լինի գործառնական կառավարման ապակենտրոնացմամբ:

Ինչպե՞ս է սկսվում ձեռնարկությունում բյուջետավորման գործընթացի կազմակերպումը:

Բյուջետավորման գործընթացի կազմակերպումը սկսելու համար դուք պետք է հասկանաք տարբերությունը՝ յուրաքանչյուր ֆինանսական պլան ստեղծելու համար: Բյուջեի որոշակի տեսակի համար կետերի ընտրության կանոնների խախտումը նման համակարգերի ձևավորման ստանդարտ սխալ է:

Դրամական հոսքերի բյուջե(այսուհետ՝ BDDS) ավելի ակնհայտ է, քանի որ այն հատուկ ուրվագծում և ամրագրում է իրական դրամական հոսքերը և բավականին պարզ ձևավորվում է: Այն ցույց է տալիս ընկերության վճարունակությունը տոկոսների ժամանակահատվածի համար ստացված գումարների ստացումների և պահումների տարբերության տեսքով:

Երկու առանցքային, գաղափարապես տարբեր տեսակի բյուջեները ներառում են «վերևից ներքև» բյուջետավորման գործընթացը և հակառակը՝ «ներքևից վեր»:

Դրանցից առաջինը պահանջում է վարչակազմից հստակ պատկերացում կազմել կազմակերպության հիմնական առանձնահատկությունների մասին և իրատեսական կանխատեսում ձևավորելու կարողություն՝ առնվազն քննարկվող ժամանակահատվածի համար։ Վերևից ստացված բյուջեն երաշխավորում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների տնտեսական պլանների համահունչությունը և սահմանում է իրացման, ծախսերի և այլ ցուցանիշներ՝ պատասխանատվության կենտրոնների արդյունավետությունը որոշելու համար:

Երկրորդ մոտեցումը ենթադրում է բյուջեի տվյալների հավաքագրում և մաղում կատարողներից մինչև ստորին ղեկավարություն, այնուհետև ընկերության բարձրաստիճան պաշտոնյաները: Ամենից հաճախ, այս մոտեցմամբ, մեծ ջանք և ժամանակ է ծախսվում բոլոր կազմակերպչական միավորների բյուջեները կապելու վրա: Բացի այդ, «ներքևից» ներկայացված թվերը հաճախ փոխվում են վարչակազմի կողմից բյուջեի համաձայնեցման ընթացքում, ինչը անհիմն որոշումներով կամ անհամոզիչ փաստարկներով հանգեցնում է ենթակաների բացասական արձագանքին։ Այս իրավիճակը հղի է վստահելիության և, հետևաբար, սկզբնական մակարդակի ղեկավարների բյուջետավորման գործընթացի նկատմամբ ուշադրության հետագա անկմամբ: Սա դրսևորվում է բյուջեի սկզբնական աղբյուրներում ոչ ճշգրիտ հավաքագրված տվյալներով կամ միտումնավոր ուռճացված թվերով։

Բյուջեի պլանավորման այս տեսակը մեզանում շատ տարածված է՝ շուկայի բարգավաճման հեռանկարների անորոշության և բարձրաստիճան պաշտոնյաների պլաններ կազմելու դժկամության պատճառով։ Ավաղ, հայրենական թոփ մենեջերների ճնշող մեծամասնության համար ռազմավարական դիզայնը դեռ գոյություն ունի որպես հաճելի արտասահմանյան տերմին:

Բյուջետավորման գործընթացի հիմնական մոտեցումները

Բյուջետավորման գործընթացին տարբեր մոտեցումներ կան: Ասենք «ելք/ներածում», որը հիմնված է գործունեության, գործընթացի և ռազմավարական բյուջետավորման, աճող ասպեկտի վրա և այլն:

1. «Ելք / մուտք».

Այս մեթոդը նախատեսում է նյութական ծախսերի բաշխում՝ հաշվի առնելով առևտրային ապրանքի մակարդակով նախատեսված գործողությունները։ Այն շատ տարածված է ծառայությունների մատուցման, արտադրության, առևտրի և բաշխման մեջ, որտեղ ջանքերի և ձեռքբերումների միջև հավասարակշռությունը կարևոր է:

Ենթադրենք, յուրաքանչյուր արտադրված միավորի կարիք ունի հիմնական նյութերի 2 փաթեթ, որոնց գինը 5000 ռուբլի է, իսկ ակնկալվող արտադրանքը 25 միավոր: Միևնույն ժամանակ, հիմնական նյութերի ձեռքբերման համար նախատեսված ծախսերը՝ 50 փաթեթ (25 միավոր × 2 տուփ / միավոր) և 250,000 ռուբլի: (50 փաթեթ × 5000 ռուբլի):

Բյուջեի եկամուտները («մուտքեր») սերտորեն կապված են պլանավորված արդյունքների («ելքերի» հետ): Արդյունք/մուտքագրման մեթոդը սկսվում է հաշվարկված ելքերից, որից հետո մուտքերի բյուջեն հաշվարկվում է հակառակ հերթականությամբ։ Այս ասպեկտի թերությունը կարելի է անվանել դրա կիրառման դժվարությունը անուղղակի ծախսերի համար, որոնք կապված չեն ապրանքի միավորի համար ծախսային գործակիցների հետ:

2. Գործողության վրա հիմնված մոտեցում:

Այս ուղին նման է մուտքային/ելքային բյուջետավորման գործընթացի նախորդ տեսակին: Այնուամենայնիվ, այն վերացնում է փոխակերպման աղավաղումները՝ կենտրոնանալով գերատեսչության, արտադրանքի և բյուջեի այլ թիրախների համար ձեռնարկվող ակնկալվող գործողությունների «ակնկալվող արժեքի» վրա: Այստեղ վերադիր ծախսերը պլանավորվում են բյուջեով` հաշվի առնելով տարբեր գործունեության գնահատված ծախսերը:

Յուրաքանչյուր ծախսային գործոնի արժեքը, որն օգտագործվում է որոշակի բյուջետային խնդիրների համար (օրինակ՝ ապրանքի, ծառայության բյուջեն) հաշվարկվում և բազմապատկվում է ծախսերի միավորի գնով: Արդյունքը յուրաքանչյուր ապրանքի (ծառայության) համար ծախսերի գնահատումն է՝ հիմնված ծախսերի ինդեքսի վրա, գումարած դասական ծավալի վրա հիմնված գործակիցները, ինչպիսիք են ակնհայտորեն սպառված նյութերի միավորները կամ ուղղակի աշխատուժի ծախսերը:

Բյուջետավորման գործընթացը, որը բաղկացած է հստակ գործողություններից, որոշում է ծախսերի կանխատեսումները բյուջեի թիրախների համար՝ օգտագործելով գործունեության վրա ծախսերի ինդեքսը, որն ազդում է յուրաքանչյուր ապրանքի (ծառայության) գնահատումների վրա: Ձևավորված բյուջեն դիտարկելիս ղեկավարությունը պետք է ուշադրություն դարձնի արտաքին տնտեսական գործունեության օպտիմալ համակցության ընտրությանը, այլ ոչ միայն «արտադրանք/ներածում» տեսակի փոխհարաբերություններին:

3. «Նվազագույն մակարդակ».

Անցած դարի ընթացքում շատ ձեռնարկությունների համար ֆիքսված ծախսերի աճի պատճառով ծախսերի աճող մասն արտացոլվել է բյուջեում աստիճանական, ոչ շատ ճշգրիտ մոտեցման միջոցով: Սա վկայում է ծախսերի հետագա աճի նկատմամբ ամբողջական բյուջետային վերահսկողության բացակայության մասին: Ղեկավարությունը փորձել է բարելավել ծախսերի հետագծումը բազմաչափ և աճող մոտեցման միջոցով: Նվազագույն մակարդակի մեթոդը ցույց է տալիս կառուցվածքային միավորի մակարդակով ծախսերի աճը վերահսկելու փորձերից մեկը:

Օգտագործելով այս մոտեցումը՝ ընկերությունը բյուջեի հոդվածների համար ընտրում է բազային գումար, այնուհետև պահանջում է հիմնավորում և բացատրություն բյուջեի յուրաքանչյուր հոդվածի համար, որը գերազանցում է սահմանված սահմանաչափը: Ամենայն հավանականությամբ, դա կլինի այն նվազագույն գումարը, որը բավարար է ծրագրի կենսունակությունը կամ կառուցվածքային ստորաբաժանման հետագա գործունեությունը պահպանելու համար։

Ենթադրենք, արտադրանքի ստեղծման կորպորատիվ տնօրենին անհրաժեշտ է որոշակի բազային գումար՝ գոյություն ունեցող նախագծերի փակումից խուսափելու համար: Բացի այդ, ձեռնարկության բյուջեն կարող է պարունակել լրացուցիչ միջոցներ՝ նախ՝ պահպանել ապրանքների արտադրանքի պատշաճ մակարդակը, ապա՝ իրականացնել նոր նախագծեր:

Փորձագիտական ​​կարծիք

Տնտեսական անկման ժամանակ բյուջետավորման մոտեցումները

Վադիմ Շտրակին,

անկախ փորձագետ, Մոսկվա

Արտաքին տնտեսության իրավիճակին արձագանքելու ընթացքում ընկերությունները առանձնացրել են տարբեր մոտեցումներ անկման պայմաններում բյուջետավորման բիզնես գործընթացի վերաբերյալ: Դիտարկենք հիմնականները.

1. Կյանքի արժեքի հիման վրա.

Ընկերությունը սկսում է ստուգված նվազագույն պահանջարկից և դրա հիման վրա ձևավորում արտադրական և առևտրային բյուջեն։ Հաշվի առնելով այս փաստաթղթերը՝ նա կառուցում է վարկային քաղաքականություն և ծրագրում է փոխառու միջոցներ: Ցանկացած ծախսերի առավելագույն նվազեցումը և ներդրումների օգտագործումը երաշխավորված է։ Բայց այս մեթոդն ունի նաև ակնհայտ թերություններ՝ պլանավորման հորիզոնի սահմանափակումը մեկ ամսով, ձեռնարկությունները զրկված են առնվազն 3-6 ամիս կանխատեսելու հնարավորությունից։ Այս տեխնիկան թույլ է տալիս դժվարություններ հաշվարկել ինչ-որ ռացիոնալ զարգացում:

2. Տարեսկզբի հաստատված թիրախների հիման վրա (6 ամիս):

Տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում որոշ ձեռնարկություններ չեն ցանկանում հրաժարվել տարեկան պլանավորումից։ Այնուամենայնիվ, անցած տարին ցույց տվեց ընկերությունների ճնշող մեծամասնության համար այս մոտեցման անարդյունավետությունը՝ հաշվի առնելով իրական ցուցանիշների ծրագրվածի նկատմամբ իրական ցուցանիշների բուն ամպլիտուդային շեղումները։ Ըստ էության, այս մեթոդը հարմար է միայն մենաշնորհատերերի համար, ովքեր ապրանքների (ծառայությունների) իրենց գները սահմանում են ընդարձակ պայմանագրերի միջոցով։ Այսպիսով, պետք չէ խորանալ դրա առանձնահատկությունների մեջ:

3. Սցենարների պլանավորում.

Որպես կանոն, յուրաքանչյուր ընկերություն նախապատրաստում է իրադարձությունների զարգացման երկու կամ երեք սցենար, այդ թվում՝ լավատեսական, հոռետեսական կամ կարդինալ։ Միևնույն ժամանակ տեղեկատվական բազան պարունակում է.

• հայտնի բանկերի կողմից պատրաստված վերլուծություն, ներառյալ արտասահմանյան;
• տարբեր ներդրողների (ընկերություններ, հիմնադրամներ) և միջազգային կարգավորիչների (ԱՄՀ, Համաշխարհային բանկ, ԱՀԿ և այլն) կանխատեսումներ.
• պետական ​​գործադիր մարմինների կանխատեսումները.

Այնուամենայնիվ, այս մոտեցումն ունի նաև թերություններ, քանի որ դրսից եկող նախնական տվյալները առավել հաճախ հատվածական են և տարբեր ձևաչափերի, իսկ տրվող կանխատեսումները՝ սխալ և, որպես կանոն, կողմնակալ։ Ինչ վերաբերում է բանկերին և ներդրումային ընկերություններին, նրանք տվյալներ են պատրաստում իրենց նպատակների համար։ Այսպիսով, ավելի լավ է, որ ձեռնարկությունները ինքնուրույն հավաքեն մակրոտնտեսական և այլ ցուցանիշներ հետագա պլանավորման համար, այլ ոչ թե հենվեն խորհրդատուների և երրորդ կողմի ընկերությունների կարծիքների վրա: Սա կպահանջի պրոֆեսիոնալ ըմբռնում ներքին և արտաքին տնտեսական պայմանների, դրանց դինամիկայի և կարգավորողների դերի մասին, ինչպես նաև միջազգային շուկան ապրանքների, ֆոնդերի և արժույթների առումով «կարդալու» կարողություն:

Ձեռնարկությունում բյուջետավորման գործընթացի փուլերը

Փուլ 1. Բիզնես մոդելի ստեղծում և կարգավորում.

Բյուջետավորման գործընթացում լուրջ տեղ է բիզնեսի ձևավորման պաշտոնական սխեմայի պատրաստումը, կանխատեսող մոդելներ և ռեսուրսների կուտակման և սպառման տարբեր սխեմաներ՝ բյուջետավորման մեթոդի և դրա տարրերի փոխհարաբերությունների մաթեմատիկական մեկնաբանությամբ ( Օրինակ, ակտիվը և պարտավորությունը միշտ պետք է հավասար լինեն):

Բիզնես մոդելի կիրառման արդյունավետությունը զգալիորեն մեծանում է բյուջետային համակարգը վերլուծական այլ գործիքների հետ համատեղելու գործընթացում։ Օրինակ, բանկային հաստատություններում իրացվելիության բացերը ուսումնասիրելու և ֆինանսական հոսքերը կանխատեսելու համար ռացիոնալ է օգտագործել SMB («Բանկերի կառավարման մոդել») կամ նմանատիպ տիպային մեխանիզմներ ակտիվների և պարտավորությունների կարգավորման համար:

Փուլ 2.Բյուջետավորում.

Որպես կանոն, բյուջեն կազմելիս ձեռնարկության կազմակերպական ստորաբաժանումները ստանում են վերահսկողական թվեր որոշակի ժամանակահատվածի համար նախատեսված ռեսուրսների բաշխման համար: Այս կառույցները կազմում են իրենց միկրոբյուջեները (առաջնային)՝ հաշվի առնելով սահմանված նպատակները (օրինակ՝ վարկային պորտֆելի 20% ընդլայնում) և իրական առկա ռեսուրսները՝ դրանք փոխանցելով ղեկավարությանը հաստատման և հաստատման համար։ Ընդունված առաջնային բյուջեները մի տեսակ բլոկներ են կազմակերպության համար բյուջետավորման միասնական գործընթաց կառուցելու համար: Հետագա վերահսկողության նպատակով բյուջեների ձևավորման հիմքում ընկած պլաններն ու կանխատեսումները և դրանց հետագա ճշգրտումները պետք է պահպանվեն համակարգում՝ պատասխանատու անձի անփոխարինելի նշանակմամբ։

Բյուջեի նախագծի պատրաստման փուլին բնորոշ են հետևյալ հատկանիշները.

• մեծ քանակությամբ նոր տեղեկություններ;
• դրա աղբյուրները, հնարավոր է, անկախ են և աշխարհագրորեն հեռավոր.
• տեղեկատվության հիմնական հոսքն ուղղված է մեկ ուղղությամբ՝ կազմակերպչական կառույցներից մինչև կառավարում.
• գործընթացը կուտակային է և միավորող։

Փուլ 3.բյուջեի ընդունում.

Նախագծի հաստատման ընթացքում առանձին հոդվածներ կարգավորվում են և շեշտադրումները վերափոխվում են: Բյուջեի պաշտոնական ձևը կարող է էականորեն փոխվել սկզբնական աղբյուրի համեմատ: Դրա վերջնական տարբերակի վրա ազդում են բազմաթիվ տարբեր գործոններ, այդ թվում՝ շուկայական պայմանները, սոցիալ-տնտեսական պայմանների կայունությունը և նույնիսկ անձնակազմի արձակուրդային գրաֆիկը: Այս փուլի արդյունքը ընկերության համապատասխան ժամանակահատվածի բյուջեն է։

Քանի որ գործոնների մեծ մասը (հատկապես շուկայի վիճակը և դրա տարրերը) սովորաբար երկար ժամանակ չեն ենթարկվում ճշգրիտ կանխատեսումների, որոշ դեպքերում օգտագործվում է բյուջեի ճկուն տեխնիկա, որն ի սկզբանե ուղղված է փոփոխության հեռանկարին` հաշվի առնելով. դրա տարբեր ցուցանիշների դինամիկան:

Այս փուլում մեկ տեղում կենտրոնացած բյուջետային նախագիծը ենթարկվում է քանակական և կառուցվածքային փոփոխությունների՝ իր տվյալները վերափոխելու առկա ռեսուրսների ռացիոնալ բաշխման համար առավել հարմարին:

Փուլ 4.Հենանիշների մասին տեղեկացում.

Բյուջեի առաջարկն ընդունելուց հետո դրա բոլոր փոփոխությունները պետք է հաղորդվեն առաջնային տարբերակների մշակողներին, այսինքն՝ տեղեկացնեն նրանց վերջնական նպատակային թվերի մասին և, անհրաժեշտության դեպքում, թույլ տան նրանց ճշգրտել սկզբնական բյուջեները: Այս գործընթացի իմաստը բյուջեից բաժիններ հատկացնելն է (ըստ էության և կառուցվածքի դրանք համարվում են առաջնային) և դրանք բերել կազմման մեջ ներգրավված կազմակերպական ստորաբաժանումներին։ Բնօրինակ բյուջեները ստեղծողները դրանք ճշգրտում են նպատակային թվերի համեմատ՝ ուղղելով թվերը 100% ռեսուրսների բաշխման համար: Վերևից իջեցված արժեքների վերջնական ձևակերպման նպատակն է փոխել բյուջեի հանգուցային հատվածներում և ստորին հիերարխիայում տեղակայված ռեսուրսների ծավալը: Կազմակերպչական կառույցների վերանայված բյուջեները վերամիավորվում են ընկերության ֆինանսական պլանավորումը թարմացնելու համար:

Այս փուլում բյուջետավորման գործընթացը կապված է բազմաթիվ գործողությունների հետ, որոնք մեկուսացնում են ենթասխեմաներն իրենց անկախ աշխատանքի համար հետագա համախմբմամբ՝ տվյալների հավաստիությունն ու ամբողջականությունը որոշելու համար: Իր գործառույթով դա բաշխման ընթացակարգ է:

Փուլ 5.բյուջեի կատարումը.

Բյուջետավորման գործընթացի ամենաերկար և ամենապատասխանատու քայլը դրա իրականացումն է: Այստեղ բյուջեն ենթակա է ճշգրտման՝ հաշվի առնելով արտաքին պայմանների կամ ներքին կարիքների փոփոխությունները՝ միջոցները կրճատվում և վերաբաշխվում են, բյուջեի հոդվածները համաչափորեն օպտիմիզացված են, փոխվում է ըստ հատուկ ալգորիթմների և այլն։

Գործնականում սա ընդհանրացված տեղեկատվության խմբագրումն է, որին հաջորդում է պատրաստի փաստաթուղթը պատասխանատու կողմերին:

Փուլ 6.Կատարման հսկողություն.

Փաստորեն, այս փուլը սկսվում է բյուջեի ստորագրումից անմիջապես հետո։ Քանի որ դրա տեւողությունը չի սահմանափակվում բյուջեի օրացուցային ժամկետով, այն բավականին երկար է տևում։ Այս պահին վերլուծվում են ձեռնարկության արդյունքները և ձեռք բերված ցուցանիշների ծրագրվածից շեղման պատճառները։ Այս փուլի արդյունքում կարող է փոխվել բյուջեի կատարման ընթացքը, բիզնես մոդելը, նույնիսկ ողջ բիզնեսի զարգացման վեկտորը։

Ընկերության բյուջետավորման գործընթացի հետ կապված դժվարություններ

Ընկերության բյուջետավորման գործընթացը, որը հիմնված է CFR-ի (ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների) վրա, բավականին բարդ է և անհանգիստ: Մեկ օրում հնարավոր չէ որակյալ բյուջե պատրաստել, քանի որ դա երկար գործընթաց է, որը պահանջում է մշտական ​​ուշադրություն և բանիմաց մասնագետների աջակցություն։

Դժվարություններից խուսափելու համար ավելի լավ է մշտական ​​օգնության համար ներգրավել երրորդ կողմի փորձագետների, որոնք կվերահսկեն բյուջետային համակարգը տվյալ հաճախականությամբ։ Որպես այլընտրանք, դուք կարող եք մասնագիտորեն վերապատրաստել ձեր սեփական աշխատակիցներին:

Որո՞նք են բյուջեի պատրաստման հիմնական մարտահրավերները: Կան մի քանիսը:

1. Եկամուտների թերագնահատում.

Ընկերության ֆինանսական պահուստները սահմանափակ են, սակայն շահույթի համառ թերզեկուցումը հանգեցնում է հաշիվների անհամապատասխանությունների:

2. Շահութաբերության ուռճացում.

Ավելի նուրբ իրավիճակ է ստեղծվում, երբ եկամուտները գերագնահատվում են։ CFD-ի ղեկավարությունը պետք է տեղյակ լինի, որ նման հանգամանքներում ծախսային կողմի համար անհրաժեշտ է փնտրել ֆինանսավորման լրացուցիչ ուղիներ կամ զուգահեռաբար կրճատել այն։

3. Մոռացված եկամուտների (ծախսերի) հոդվածների բյուջե չներառելը.

Պատահում է, որ որոշ եկամուտ-ծախսային հոդվածներ, որոնք սովորաբար գտնվում են տարբեր գերատեսչությունների հանգույցում, դուրս են գալիս հաշվապահությունից։ Այս սխալը վերացնելու համար ներդրվում է բյուջետավորման վերջին ավտոմատացված համակարգը, որը գրեթե զրոյի է հասցնում չհաշվառված ծախսերի հավանականությունը։

Բյուջետավորման գործընթացի վերլուծություն

Այժմ ձեռնարկության աշխատանքի պլանավորման և ընդունված բյուջեների կատարման ստուգման հիման վրա ստեղծվում է արդյունավետ կառավարում։ Կարևորագույն հսկողության գործիքը ձեռք բերված ցուցանիշների շեղումները պլանով հաստատված թվերից հայտնաբերելն է։ Ղեկավարությունը պետք է արդյունավետ որոշումներ կայացնի և ազդի ընկերության գործունեության վրա միայն այն դեպքում, եթե հայտնաբերված շեղումները կարևոր են: Էական անհամապատասխանությունների վրա վարչակազմի ուշադրությունը կենտրոնացնելու համար անհրաժեշտ է վերլուծել կազմակերպության նախորդ տարիների աշխատանքը, հաշվարկել ցուցանիշների թույլատրելի տատանումների միջակայքը և ներդնել ծանուցման համակարգ:

Համաշխարհային պրակտիկայում կառավարման համակարգը, որտեղ վարչակազմի (ներառյալ ֆինանսական տնօրենի) ուշադրությունը հատկացվում է միայն փաստացի ձեռք բերված ցուցանիշների և պլանավորված (նորմատիվ) թվերի միջև կարևոր անհամապատասխանություններին, կոչվում է «կառավարում բացառությամբ» (Management by exclusive). ): Ընդհանուր առմամբ, անհամապատասխանությունները կառավարելու համար մշակվում է հաշվետվություն, որտեղ որոշակի ձևով ընդգծվում են ընկերության աշխատանքի բնութագրերը պլանից մեծ շեղումներով (գույն, տառատեսակ և այլն): Այս մոտեցումը ֆինանսական մենեջերին թույլ կտա արագ գնահատել առկա իրավիճակը։ Բայց այս մեթոդի գործնական իրականացման համար անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչ տարբերություններ կարելի է թույլ տալ փաստի և պլանի միջև։

Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել, որ ընկերության կողմից ընդունված հնարավոր շեղումների շրջանակը, նախ, պետք է լինի հնարավորինս նեղ՝ նախատեսված առաջադրանքները կատարելու համար, և երկրորդ՝ անհամապատասխանության դեպքում չպետք է անտեղի անհանգստություն առաջացնի. կապված են կառավարվող գործունեության փաստացի առանձնահատկությունների հետ:

Հարկ է նշել, որ ձեռնարկությունների բյուջետավորման գործընթացում պլանավորումը հիմնականում իրականացվում է տարբեր ժամանակաշրջանների համար (եռամսյակ, տարի, ամիս): Նույն ընդմիջումով անհրաժեշտ է վերահսկել դրանց իրականացումը։ Հետևաբար, յուրաքանչյուր բյուջեի միջակայքի համար պետք է լինի մի շարք ընդունելի շեղումներ, որոնք պահանջում են հետևողականություն: Այսինքն, երբ ամսական տնտեսական ցուցանիշները գտնվում են ընդունելի սահմաններում, ապա փաստացի տարեկան արդյունքների և ծրագրվածի անհամապատասխանությունը նույնպես պետք է համընկնի ընդունված չափանիշների հետ։

Հաշվի առնելով շեղումների նշանակությունը՝ պետք է հաշվի առնել մի քանի կարևոր գործոն և առաջին հերթին ձեռնարկության առանձնահատկությունները։ Երկրորդ՝ կարևոր տեղ է զբաղեցնում պլանավորման շրջանը։ Ավելի երկար բյուջետային ժամանակահատվածի համար շեղումների մարժան պետք է արտահայտվի որպես տոկոս, այլ ոչ թե սովորական թվեր: Պետք է հաշվի առնել նաև կազմակերպության կայուն գործունեության վերաբերյալ ղեկավարության պնդումը։

Հաջորդ տարվա համար բյուջեի կատարման ճշգրտության համար կարող են սահմանվել ավելի խիստ պահանջներ, քան նախորդ տարում։ Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, թույլատրելի անհամապատասխանությունները որոշելիս, որպես կանոն, օգտագործվում են երկու մեթոդ.

1) փորձագիտական ​​գնահատականներ.

Հնարավոր շեղումների հաստատման այս մեթոդը գործնականում ամենատարածվածն է, քանի որ այն չի պահանջում բարդ հաշվարկներ, և անհամապատասխանությունների սահմանները ձևավորվում են ըստ փորձագիտական ​​եզրակացության: Փորձագետների գործառույթները սովորաբար կատարում են կազմակերպական ստորաբաժանումների ղեկավարները, որոնց վստահված է գործող բյուջեներից մեկը։ Ցավոք սրտի, այս կերպ հաշվարկված շեղումների սահմանները բնութագրվում են բավականին ցածր ճշգրտությամբ:

Փորձագիտական ​​գնահատումների օգտագործումը արդյունավետ է մանրածախ կամ փոքրածավալ արտադրություն ունեցող ձեռնարկությունների, նոր ծրագրեր իրականացնող կազմակերպությունների, շինարարական ընկերությունների և առաջատար գիտահետազոտական ​​ինստիտուտների համար:

2) վիճակագրական վերլուծություն բյուջետավորման գործընթացում.

Անցյալ բյուջեի միջակայքում նկատված շեղումների վիճակագրության վերլուծությունը հնարավորություն է տալիս ողջամտորեն գնահատել ընդունելի շեղումների սահմանները: Բայց հարկ է նշել, որ այս մեթոդը հարմար է միայն ներկառուցված և սերիական արտադրությամբ կառուցված կառույցների, տրանսպորտային ընկերությունների, հանքարդյունաբերական ձեռնարկությունների և այլնի համար: Այլ կերպ ասած, որտեղ կազմակերպության աշխատանքի առանձնահատկությունները ապահովում են տնտեսական գործառնությունների ցիկլային բնույթը: Սա ապահովում է մի քանի տարիների ընթացքում բյուջետային գործունեության մասին տեղեկատվության կուտակում, որն օգնում է բացահայտել շեղումները, որոնք առաջացրել են ֆինանսական կառավարչի մոտ հետաքրքրությունը:

Ամենից հաճախ ընկերության աշխատանքի արդյունքները չեն կարող ուրվագծվել բացարձակ ճշգրտությամբ, քանի որ դրանց վրա ազդում են բազմաթիվ պատահական գործոններ, որոնք հնարավոր չէ հաշվի առնել: Հետևաբար, ապագա շեղումների շրջանակը որոշելիս հնարավոր է կիրառել հավանականության տեսությունը և վիճակագրական վերլուծությունը՝ բյուջեի հոդվածների ցուցանիշները դիտարկելով որպես պատահական փոփոխականներ։

Փաստացի ձեռք բերված արդյունքների ծրագրվածի համեմատ շեղումների նշանակությունն ուսումնասիրելիս պետք է հաշվի առնել, որ անհամապատասխանությունները.

• նորմալ, եթե բյուջեի հոդվածներից որևէ մեկի համար փաստացի և ակնկալվող արժեքների տարբերությունը ստանդարտ շեղումից բարձր չէ.
• աննշան, եթե պլանի և փաստի միջև տարբերությունը ընկնում է 1-2 ստանդարտ շեղումների սահմաններում.
• նշանակալից և հրատապ կառավարման կարիք ունի, եթե փաստացի և գնահատված արժեքների միջև տարբերությունը կրկնակի է ստանդարտ տարածությունից:

Այս կերպ հայտնաբերված շեղումների միջակայքերը կօգնեն ղեկավարության համար հաշվետվություններ ստեղծել բյուջեների կատարման վերաբերյալ, որտեղ բաց կթողնվեն պլանավորված և փաստացի արժեքների բոլոր չնչին անհամապատասխանությունները, իսկ պլանը թերագնահատելու կամ գերազանցելու ամենակարևոր փաստերը, ընդհակառակը: , կընդգծվի. Փաստորեն, այս մոտեցումը կզտի շեղումների առնվազն 70%-ը, ինչը թույլ կտա ֆինանսական տնօրենին մանրամասն վերլուծել պլանավորված և իրական պարամետրերի միջև մեծ անհամապատասխանությունների պատճառները:

Վերահսկիչ համակարգի հիմնական բաղադրիչը շեղումների հաշվետվություններն են: Դրանք կարող են կազմվել ամեն օր, շաբաթ կամ ամիս՝ հաշվի առնելով ուսումնասիրված ցուցանիշների բնույթը և կառավարչին ներկայացվել անհամապատասխանությունների կամ հաշվետվությունների ձևաչափով, որտեղ փաստի և պլանի միջև էական տարբերությունների ցուցիչները հատուկ տարբերվում են. ընդհանուր զանգվածը.

Պլանից էականորեն շեղված հաշվետվության ցուցանիշները նշելու ամենատարրական եղանակը գույնն է: Բայց դուք կարող եք օգտագործել այլ եղանակներ՝ ճիշտ թվերը պատկերացնելու համար՝ ղեկավարության ուշադրությունը գրավելու համար: Օրինակ՝ հաշվետվության մեկնաբանությունները և տարբեր տառատեսակներ, որոնք կստիպեն ղեկավարին ավելի մոտիկից նայել ցանկալի օբյեկտին:

Նախքան բյուջետավորման գործընթացում շեղումները վերահսկելու մեթոդաբանություն ներդնելը, նպատակահարմար է մշակել այս աշխատանքի պատվերը, որը պետք է բաղկացած լինի մի շարք առանցքային դիրքերից.

• անհամապատասխանությունների վերահսկման մեթոդի վերաբերյալ ուղեցույց, որը հասկանալի է ոչ միայն ֆինանսիստների, այլև այլ գերատեսչությունների աշխատակիցների համար (օրինակ, վաճառքի տնօրեն, շուկայավարներ և այլն);
• հաշվետվությունների շեղումների ձևեր, ավելի բացահայտ և արդյունավետ, քան ստանդարտ հաշվետվություններում սովորական նշանները.
• տվյալների տրամադրման պայմանները և կանոնները.
• հետադարձ կապի ընթացակարգ (անհրաժեշտության դեպքում, օժանդակ վերլուծական տեղեկատվության ստացում);
• Կարևոր որոշումների համար պատասխանատուների լրիվ անվանումը (այդ որոշումների կայացման համար լիազորությունների տարանջատումը ընդունելի է՝ հաշվի առնելով շեղման աստիճանը).
• հայտնաբերված անհամապատասխանությունների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու ժամկետը.

Շեղումների կառավարման մեթոդաբանությունը կարող է ավտոմատացվել ցանկացած հասանելի ծրագրի միջոցով, որը թույլ կտա ձեզ ստեղծել բյուջեներ և ստանալ տեղեկատվություն իրականացման մասին: Բայց տեղեկատվական և վերլուծական համակարգերը կդառնան ամենաարդյունավետը ֆինանսական մենեջերի համար, քանի որ նրանք ունեն հաշվետվություններ կազմելու և վերանայելու հատուկ հնարավորություններ, ունեն մոդելավորման և կանխատեսումներ պատրաստելու գործառույթներ: Այսինքն՝ բյուջետավորման գործընթացում ֆինանսական տնօրենը ոչ միայն տեղյակ կլինի բյուջեների կատարման ընթացքում առաջացած առավել շոշափելի անհամապատասխանություններին, այլև կկարողանա կանխատեսել հայտնաբերված շեղումները վերացնելու համար ընդունված որոշումների արդյունքները։

Պլանավորված թվերի և իրական արդյունքների միջև ստեղծված անհամապատասխանությունները ներկայացվում են միջին մակարդակի ղեկավարների գործառնական հանդիպումներին կամ քննարկվում են բարձրագույն ղեկավարության ռազմավարական նիստերում: Այդ հանդիպումներում մանրամասն վերլուծվում է ձեռնարկության իրական գործունեությունը, առավելագույն շեղումների պատճառները, ընդունվում են կարևոր վարչական որոշումներ։

Շեղումների համակարգված կարգավորումը կարող է զգալիորեն նվազեցնել ֆինանսական մենեջերին ուղղված տեղեկատվության հոսքը, նվազեցնել նրա ընթացիկ որոշումների քանակն ու որակը և ժամանակին բացահայտել ձեռնարկության գործունեության ամենախնդրահարույց կողմերը:

Ձեռնարկությունում բյուջետավորման գործընթացի ավտոմատացում

Բյուջետավորման ներդրման գործընթացը տեղին է այն ընկերությունների համար, որտեղ ժամանակին տեղեկատվությունը իրենց ֆինանսական վիճակի մասին կարող է (պետք է) հիմք հանդիսանա ղեկավարության համար՝ ձևավորելու առաջադրանքների իրականացման և համապատասխան փոփոխություններ կատարելու մեթոդներ:

Հետևաբար, բյուջետավորման գործընթացի ավտոմատացումը ռացիոնալ է ձեռնարկությունների համար, որտեղ.

• կա առնվազն երեք բաժին.
• կա տնտեսական կամ պլանավորման բաժին;
• հաստիքացուցակը պարունակում է առնվազն հինգ բարձր պաշտոններ (գլխավոր տնօրեն, ֆինանսական մենեջեր, գերատեսչությունների ղեկավարներ և այլն):

Պատահում է, որ ընկերության զարգացման ընթացքում դժվար է ժամանակին հավաքագրել իրական հաշվետվություններ բյուջեների կատարման վերաբերյալ։ Այս իրավիճակներում բյուջետավորումը դառնում է ոչ թե կառավարման գործիք, այլ կայացած, բայց անօգուտ բիզնես գործընթաց: Այն կազմակերպությունները, որոնք չեն կարողանում ժամանակին վերլուծել պլանավորված ցուցանիշները և փաստը, պետք է միջոցներ ձեռնարկեն այդ գործողությունները համակարգչայինացնելու համար:

Բյուջետավորման գործընթացի ավտոմատացումն ունի մի շարք ակնհայտ առավելություններ և թույլ է տալիս.

• ներգրավվել ցանկացած մակարդակի պլանավորման մեջ՝ ստորաբաժանումների բիզնես պլաններից մինչև հոլդինգի ընդհանուր բյուջեները,
• դյուրացնել փաստացի հաշվետվությունների տվյալների հավաքագրումը,
• բյուջեները և դրանց կատարման աստիճանը դիտարկել արտադրության և ֆինանսական պլանավորման վերլուծական համատեքստում.
• հարմար է կարգավորել թարգմանության կարգը։

Ավտոմատացումն իրականացվում է հատուկ տեղեկատվական համակարգերի ներդրման միջոցով, որոնք ընկերությանը տալիս են լուրջ առավելություններ.

• կառավարչական խնդիրները լուծելու ողջամիտ ուղիներ մաթեմատիկական հաշվարկների և խելացի համակարգերի միջոցով.
• տեղեկատվության 100% հուսալիություն;
• Անձնակազմի դուրսբերում սովորական գործառնություններից՝ նրանց համակարգչայինացման շնորհիվ.
• Տեղեկատվության ավելի հարմար և որակյալ մշակման, ինչպես նաև սովորական փաստաթղթերի հոսքի ծավալը նվազեցնելու համար թղթայինի փոխարեն էլեկտրոնային տվյալների կրիչների ներդրում.
• տեղեկատվական հոսքերի կառուցվածքի և ընկերության փաստաթղթերի մշակման համակարգի արդիականացում։

Ձեռնարկության արտադրության և ֆինանսական պլանավորման ավտոմատացումը թույլ կտա ձեզ, առանց ծրագրավորողների և ծրագրավորողների ծառայություններին դիմելու, իրականացնել բյուջետավորման գործընթացը պատասխանատվության կենտրոնների ակտիվ մասնակցությամբ, հեշտացնել այն «վերևից», «ներքևից»: և խառը ձևով կանխատեսումներ անել, բյուջեների փոխազդեցությունն ու հաստատումը ավտոմատացնել, վերլուծել «ինչ կլիներ, եթե», հաշվապահական համակարգերից տվյալներ հանել և այլն, գնահատել պլան-փաստը։

Նախևառաջ, տեղեկատվական համակարգի ընտրությունը կախված է դրա առանձնահատկություններից.

• ֆունկցիոնալությունը և արժեքը;
• իրականացման արագություն;
• հարմարվողականության ծախսերը.

Ժամանակակից համակարգչային համակարգը ոչ միայն պետք է ապահովի հաշվապահական ծրագրերից արդի տվյալների ճկուն կազմաձևում և ներմուծում, այլև պետք է վերահսկի ապրանքների, կարևոր ցուցանիշների և ստանդարտների սահմանափակումները, ինչպես նաև թողարկի ծանուցումները: Իրականացման արժեքը և ժամկետները պետք է համապատասխանեն համակարգի օգտագործման արդյունավետությանը:

Գործընթացի ավտոմատացումը կարող է իրականացվել երկու եղանակով.

1. Բյուջետավորման գոյություն ունեցող կամ ընտրված մեթոդի հիման վրա որոնվում է տեղեկատվության առավել համապատասխան համակարգը:
2. Որոշելով տեղեկատվական համակարգը՝ կարող եք կիրառել դրան կից բյուջետավորման մեթոդաբանությունը։

Ընտրված ծրագրին ոչ բնորոշ մեթոդի վրա աշխատելը ամենից հաճախ բերում է գնի բազմակի թանկացման և իրականացման ժամկետի երկարացման։

Տեղեկություններ փորձագետների մասին

Միխայիլ Ցվետկով«Միկրոտեստ» կառավարման խորհրդատվական ընկերության բիզնես ուղղության տնօրեն, Մոսկվա։ Միխայիլ Ցվետկովը Microtest-ում աշխատում է 2006 թվականի նոյեմբերից։ Իր կարիերայի ընթացքում նա աշխատել է ռուսական խոշորագույն խորհրդատվական ընկերություններում՝ խորհրդատուից մինչև բաժնի տնօրեն: Աշխատանքային փորձ ֆինանսական խորհրդատվության ոլորտում - 10 տարի: «Միկրոթեստ». Գործունեության ոլորտը՝ կառավարման խորհրդատվություն, բիզնես հավելվածների ներդրում, ՏՏ ենթակառուցվածքների կառուցում, մասնագիտական ​​ՏՏ ծառայություններ։ Կազմակերպման ձևը. Տարածք՝ կենտրոնական գրասենյակ - Մոսկվայում; լիարժեք ֆունկցիոնալ տարածքային գրասենյակներ՝ Սանկտ Պետերբուրգում, Եկատերինբուրգում, Կրասնոդարում, Նիժնի Նովգորոդում, Նովոսիբիրսկում: Աշխատակիցների թիվը՝ 800: Հիմնական հաճախորդներ՝ Բանկ Ռուսաստանի, ՕԱՕ Լեբեդյանսկի, OAO Lukoil, Ռուսաստանի Դաշնության կենսաթոշակային հիմնադրամ, Raiffeisenbank, OAO Russian Railways, OOO Toyota Motor:

Վադիմ Շտրակին, անկախ փորձագետ, Մոսկվա. Վադիմ Շտրակինը ավարտել է Մոսկվայի ավիացիոն ինստիտուտը և պետական ​​համալսարանը` Տնտեսագիտության բարձրագույն դպրոցը: Կառավարման փորձ - ավելի քան 15 տարի: Մինչև 2007 թվականի սեպտեմբերը զբաղեցրել է «Էսթար» մետալուրգիական հոլդինգի գործադիր տնօրենի պաշտոնը, նախկինում ղեկավար պաշտոններ է զբաղեցրել «Էվրազ գրուպ» հոլդինգում։

Ինչպես գիտեք, բյուջետավորումը ձեռնարկության արտադրական և ֆինանսական պլանավորումն է՝ կազմելով ձեռնարկության ընդհանուր բյուջեն, ինչպես նաև առանձին գերատեսչությունների բյուջեները՝ դրանց ֆինանսական ծախսերն ու արդյունքները որոշելու համար: Ձեռնարկությունում բյուջետավորման նպատակն այն է, որ այն հիմք է հանդիսանում ձեռնարկությունում կառավարչական որոշումներ պլանավորելու և կայացնելու, ձեռնարկության ֆինանսական կենսունակության բոլոր ասպեկտները գնահատելու, ձեռնարկության նյութական և ֆինանսական ռեսուրսների վերահսկման և կառավարման, ֆինանսական կարգապահության ամրապնդման և. առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների շահերը ստորադասելով ձեռնարկության շահերին որպես ամբողջություն, իսկ սեփականատերերը՝ նրա կապիտալը:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն կարող է ունենալ բյուջետավորման իր առանձնահատկությունները՝ կախված ինչպես ֆինանսական պլանավորման օբյեկտից, այնպես էլ ֆինանսական և ոչ ֆինանսական նպատակների համակարգից: Ուստի, խոսելով բյուջետավորման նշանակման մասին, պետք է հիշել, որ յուրաքանչյուր ընկերությունում, որպես կառավարման տեխնոլոգիա, այն կարող է հետապնդել իր նպատակները և օգտագործել իր միջոցները, իր գործիքները։

Բյուջեները կարող են կազմվել ինչպես ձեռնարկության համար որպես ամբողջություն, այնպես էլ նրա գերատեսչությունների համար:

Ընդհանուր (հիմնական) բյուջեն ձեռնարկության աշխատանքային պլանն է որպես ամբողջություն, որը համակարգված է բոլոր գերատեսչությունների և գործառույթների միջև, համատեղելով առանձին բյուջեների բլոկները և բնութագրում է տեղեկատվության հոսքը ֆինանսական պլանավորման ոլորտում կառավարման որոշումներ կայացնելու և վերահսկելու համար:

Հիմնական բյուջեն քանակականացնում է ապագա շահույթը, դրամական հոսքերը և օժանդակ ծրագրերը: Հիմնական բյուջեն ներկայացնում է ձեռնարկության ապագայի վերաբերյալ բազմաթիվ քննարկումների և որոշումների արդյունք, ապահովում է ինչպես գործառնական, այնպես էլ ֆինանսական կառավարում:

Ձեռնարկության բյուջեի ձևավորման գործընթացում կատարված հաշվարկները հնարավորություն են տալիս ամբողջությամբ և ժամանակին որոշել ընդունված որոշումների իրականացման համար անհրաժեշտ միջոցների չափը, ինչպես նաև այդ միջոցների աղբյուրները (սեփական, վարկային, ներդրողների միջոցներ և այլն): .).

Նշում!

Բյուջեի մշակման էֆեկտը ձեռնարկության ճկունության աստիճանի բարձրացումն է՝ կառավարման գործողությունների արդյունքները կանխատեսելու, ձեռնարկության յուրաքանչյուր ոլորտի համար հիմնական պարամետրերը որոշելու և տարբեր տարբերակների հաշվարկման ունակության շնորհիվ՝ նախապես պատրաստվելով հնարավորին արձագանքելու համար: փոփոխություններ ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին միջավայրում.

Բացի այդ, բյուջեի գործառույթները փոխվում են՝ կախված նրանից, թե կազմավորման և իրականացման որ փուլում է այն գտնվում։ Հաշվետու ժամանակաշրջանի սկզբում բյուջեն իրենից ներկայացնում է գալիք ժամանակաշրջանի վաճառքի, ծախսերի և այլ ֆինանսական գործարքների պլան: Ի վերջո, նա խաղում է հաշվիչի դերը, որը թույլ է տալիս համեմատել արդյունքները պլանավորված ցուցանիշների հետ և հարմարեցնել հետագա գործողությունները:

Բյուջետավորումը լիովին հասկանալու համար անհրաժեշտ է թվարկել այն գործառույթները, որոնք այն իրականացնում է.

1) վերլուծական.

բիզնես գաղափարների վերաիմաստավորում;

ռազմավարության ուղղում;

լրացուցիչ նպատակների սահմանում;

գործառնական այլընտրանքների վերլուծություն;

2) ֆինանսական պլանավորում. ստիպում է ձեզ պլանավորել և այդպիսով մտածել ապագայի մասին.

3) ֆինանսական հաշվառում. ստիպում է հաշվի առնել և մտածել անցյալում կատարված գործողությունների մասին և դրանով իսկ օգնում է ապագայում ճիշտ որոշումներ կայացնել.

4) ֆինանսական վերահսկողություն.

թույլ է տալիս համեմատել ստացված առաջադրանքները և արդյունքները.

բացահայտում է ուժեղ և թույլ կողմերը.

5) մոտիվացիոն.

պլանի իմաստալից ընդունում;

նպատակների սահմանման հստակություն;

ձախողման տուգանք;

պարգևատրում կատարման և գերակատարման համար;

6) համակարգում` գործառնական պլանավորման ֆունկցիոնալ բլոկների համակարգում.

7) հաղորդակցություն.

ընկերության ստորաբաժանումների պլանների համակարգում.

փոխզիջումների որոնում;

կատարողների պատասխանատվության ամրագրում.

Ընդհանուր դեպքում կարելի է առանձնացնել կազմակերպությունում բյուջետավորման համակարգի ստեղծման հինգ փուլ (նկ. 1):

Առաջին փուլի (ֆինանսական կառուցվածքի ձևավորում) նպատակը կառուցվածքի մոդելի մշակումն է, որը հնարավորություն կտա պատասխանատվություն սահմանել բյուջեների կատարման համար և վերահսկել եկամուտների և ծախսերի աղբյուրները:

Երկրորդ փուլում (բյուջեի կառուցվածքի ստեղծում) որոշվում է ձեռնարկության համախմբված բյուջեի ձևավորման ընդհանուր սխեման:

Երրորդ փուլի արդյունքում ձևավորվում է կազմակերպության հաշվապահական և ֆինանսական քաղաքականությունը, այսինքն՝ հաշվապահական հաշվառման, արտադրական և գործառնական հաշվառման վարման և համախմբման կանոնները՝ համաձայն բյուջեի կազմման և վերահսկման (մոնիթորինգի) ընդունված սահմանափակումների։ իրականացումը։

Բրինձ. 1. Բյուջետավորման համակարգի ստեղծման փուլերը

Չորրորդ փուլն ուղղված է պլանավորման կանոնակարգի մշակմանը, որը սահմանում է բյուջեների չկատարման պատճառների պլանավորման, մոնիտորինգի և վերլուծության, ինչպես նաև բյուջեների ընթացիկ ճշգրտման ընթացակարգերը:

Հինգերորդ փուլը (բյուջետավորման համակարգի ներդրումը) ներառում է պլանավորված ժամանակահատվածի գործառնական և ֆինանսական բյուջեների կազմման, սցենարների վերլուծության և բյուջետավորման համակարգի ճշգրտման աշխատանքները՝ հիմնվելով դրա համապատասխանության կարիքների վերլուծության արդյունքների վրա:

Բյուջետավորման գործընթացի երեք հիմնական մոտեցում կա.

«վերևից ներքև»;

«վերև»;

ներքևից վեր/վերևից ներքև.

Վերևից վար մոտեցումը նշանակում է, որ բարձրագույն ղեկավարությունն իրականացնում է բյուջետավորման գործընթացը՝ ցածր մակարդակի ստորաբաժանման և ստորաբաժանման ղեկավարների նվազագույն ներգրավմամբ: Այս մոտեցումը հնարավորություն է տալիս լիովին հաշվի առնել ընկերության ռազմավարական նպատակները, նվազեցնել ժամանակի ծախսերը և խուսափել առանձին բյուջեների համակարգման և համախմբման հետ կապված խնդիրներից: Միևնույն ժամանակ, այս մոտեցման թերությունը ցածր և միջին մենեջերների թույլ մոտիվացիան է նպատակներին հասնելու հարցում:

Ներքևից վեր մոտեցումը կիրառվում է խոշոր ձեռնարկություններում, որտեղ բաժնի պետերը կազմում են բաժինների, բաժինների բյուջեները, որոնք այնուհետև ամփոփվում են համապատասխանաբար արտադրամասի, արտադրության և գործարանի բյուջեներում: Այս դեպքում միջին և բարձր մակարդակի մենեջերները ստիպված կլինեն համաձայնեցնել և համակարգել տարբեր բյուջետային ցուցանիշներ։ Այս մոտեցման թերություններից մեկն այն է, որ ծախսերի թիրախները գերագնահատված են, իսկ եկամուտների թիրախները թերագնահատվում են՝ դրանց հասնելու դեպքում անարժան պարգևներ ստանալու համար:

Ներքևից վեր/վերևից վար մոտեցումը ամենահավասարակշռվածն է և խուսափում է իր երկու նախորդների բացասական հետևանքներից: Այս մոտեցման մեջ բարձրագույն ղեկավարությունը տալիս է ընդհանուր ցուցումներ՝ կապված ընկերության նպատակների հետ, իսկ ստորին և միջին մենեջերները կազմում են բյուջե՝ ուղղված ընկերության նպատակներին հասնելու համար:

Կարևոր!

Ձեռնարկության գործունեության բյուջետավորումն իրականացվում է միջոցառումների, փաստաթղթերի և կառավարչական ազդեցությունների համակարգի հիման վրա և ներառում է փոխկապակցված պլանավորման փաստաթղթերի մի շարք, որոնցում, ցուցիչների ողջամիտ մանրամասնությամբ, երկու առանձին ֆինանսական կենտրոնների պլանավորված գործունեությունը. պատասխանատվությունը (CFD) և ամբողջ ձեռնարկությունը արտացոլված են. կառավարչական ազդեցությունները Կենտրոնական դաշնային շրջանի վրա, կենտրոնացած բյուջեից շեղումները նվազագույնի հասցնելու վրա՝ հաշվի առնելով արտաքին միջավայրի փոփոխությունները. Կենտրոնական դաշնային շրջանի հաշվետվությունը, որը թույլ է տալիս արագ, որոշակի ժամանակային ընդմիջումով, վերլուծել և վերահսկել առանձին Կենտրոնական դաշնային շրջանների բյուջեների կատարումը և ձեռնարկության կողմից պլանավորված ֆինանսական արդյունքների ձեռքբերումը որպես ամբողջություն:

Ինչպես ցանկացած երևույթ, բյուջետավորումն էլ ունի իր դրական և բացասական կողմերը։

Բյուջետավորման առավելությունները.

Դա դրական է ազդում թիմի մոտիվացիայի և տրամադրության վրա.

Թույլ է տալիս համակարգել ձեռնարկության աշխատանքը որպես ամբողջություն.

բյուջեի վերլուծությունը թույլ է տալիս ժամանակին կատարել ուղղիչ փոփոխություններ.

Թույլ է տալիս սովորել անցյալ ժամանակաշրջանների բյուջետավորման փորձից.

թույլ է տալիս բարելավել ռեսուրսների բաշխման գործընթացը.

խթանում է հաղորդակցման գործընթացները;

օգնում է գծի ղեկավարներին հասկանալ իրենց դերը կազմակերպությունում.

ծառայում է որպես ձեռք բերված և ցանկալի արդյունքները համեմատելու գործիք:

Բյուջետավորման թերությունները.

տարբեր մարդկանց կողմից բյուջեների տարբեր ընկալումները (օրինակ՝ բյուջեները միշտ չէ, որ կարողանում են օգնել լուծելու առօրյա, ընթացիկ խնդիրները, միշտ չէ, որ արտացոլում են իրադարձությունների և շեղումների պատճառները, միշտ չէ, որ հաշվի են առնում պայմանների փոփոխությունները. բոլոր ղեկավարներն ունեն բավարար պատրաստվածություն ֆինանսական տեղեկատվությունը վերլուծելու համար):

Բյուջետավորման համակարգի բարդությունն ու բարձր արժեքը.

Եթե ​​բյուջեները չեն հաղորդվում յուրաքանչյուր աշխատակցին, ապա դրանք գրեթե չեն ազդում մոտիվացիայի և կատարողականի վրա, և փոխարենը ընկալվում են բացառապես որպես աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու և սխալները հետևելու միջոց.

բյուջեն աշխատողներից պահանջում է բարձր արտադրողականություն. Իր հերթին, աշխատակիցները հակազդում են դրան՝ փորձելով նվազագույնի հասցնել իրենց ծանրաբեռնվածությունը, ինչը հանգեցնում է կոնֆլիկտների, առաջացնում է դեպրեսիա, վախ և, հետևաբար, նվազեցնում է աշխատանքի արդյունավետությունը.

· Նպատակների իրագործելիության և դրանց խթանիչ ազդեցության հակասությունը. եթե սահմանված նպատակներին հասնելը չափազանց հեշտ է, ապա բյուջեն արտադրողականությունը բարձրացնելու խթանիչ ազդեցություն չունի. եթե դա չափազանց դժվար է, ապա խթանող ազդեցությունը անհետանում է, քանի որ ոչ ոք չի հավատում նպատակներին հասնելու հնարավորությանը:

Ձեռնարկությունում բյուջետավորման կազմակերպում

Ձեռնարկության բյուջեն միշտ մշակվում է որոշակի ժամանակային ընդմիջումով, որը կոչվում է բյուջետային ժամանակաշրջան. Բյուջետային ժամանակաշրջանի տևողության ճիշտ ընտրությունը կարևոր գործոն է ձեռնարկության բյուջեի պլանավորման արդյունավետության համար:

Նշում!

Որպես կանոն, կազմակերպության համախմբված բյուջեն կազմվում և հաստատվում է ամբողջ բյուջետային ժամանակահատվածի համար (սովորաբար մեկ օրացուցային տարի): Դա պայմանավորված է նրանով, որ նման ժամանակահատվածում կոնյունկտուրայի սեզոնային տատանումները հարթվում են։ Ինդիկատիվ կերպով, այսինքն՝ առանց որպես թիրախային ցուցանիշների և պարտադիր չափորոշիչների համակարգ հաստատվելու, որոշ բյուջետային ցուցանիշներ կարող են սահմանվել ավելի երկար ժամկետով (երեքից հինգ տարի):

Բյուջետային ժամանակահատվածում բյուջեներից յուրաքանչյուրը բաժանվում է ենթաշրջանների: Բյուջետավորումը ձեռնարկության գործնական գործունեության մեջ այս փաստաթղթի կազմման և ներդրման գործընթացն է: Բյուջետային գործընթացը չի սահմանափակվում համախմբված բյուջեի կազմման փուլով։ Ընդհանուր առմամբ, գործընթացը ֆինանսական կառավարման փակ օղակ է, որը ներառում է երեք հաջորդական փուլեր՝ մշակման փուլ և համախմբված բյուջեի նախագիծ; բյուջեի նախագծի հաստատումը և դրա ընդգրկումը կազմակերպության գիտականորեն հիմնավորված բիզնես պլանի կառուցվածքում. բյուջեի կատարողականի վերլուծություն՝ հիմնված ընթացիկ տարվա արդյունքների վրա (նկ. 2):

Բյուջեի ցիկլը ներառում է առաջին փուլի սկզբից մինչև երրորդի ավարտը ընկած ժամանակահատվածը: Բյուջետային գործընթացը պետք է լինի շարունակական, այսինքն՝ ընթացիկ տարվա բյուջեի կատարողականի վերլուծության ավարտը ժամանակին համընկնի հաջորդ տարվա բյուջեի զարգացման հետ։ Այսպիսով, բյուջեի կատարման վերլուծությունը բյուջետային ցիկլի և՛ մեկնարկային, և՛ վերջնական փուլն է։

Բրինձ. 2. Ձեռնարկության բյուջետային գործընթացի փուլերը

Եկեք մանրամասն նայենք փուլերի բովանդակությանը:

Առաջին քայլը(Համախմբված բյուջեի նախագծի մշակման փուլ) բաղկացած է հաջորդ պլանային տարվա բյուջեի նախնական նախագծի կազմումից: Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում շահույթի և շահութաբերության պլանների իրականացման գնահատմանը: Նման գնահատումը հիմնված է արտադրության ինքնարժեքում ներառված ծախսերի կազմի մանրակրկիտ մշակման վրա: Այս փուլում գնահատվում է արտադրական ծրագիրը (դրա որակական և քանակական պարամետրերը, գնային և վարկային քաղաքականության փոփոխությունները) և առևտրային կազմակերպության նոր արտադրական ներուժը որոշվում է ակտիվների ռացիոնալ օգտագործման, նոր տեխնոլոգիաների զարգացման վերլուծության հիման վրա: և ապրանքների տեսակները: Պատրաստված բյուջեի նախնական նախագիծը ճշգրտվում է արտաքին և ներքին պայմանների փոփոխությունների հետ կապված։

Այս փուլում պահանջվում է պլանային և տնտեսական ծառայությունների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների մեծ թվով ներգրավված սովորական անձնակազմի աշխատանքը, որը հաստատում է բյուջեի խնդիրները՝ հիմնական արտադրական խանութներ, առևտրային տնօրինություն (վաճառքի բաժին), լոգիստիկ բաժին և այլն:

Երկրորդ փուլ(հաստատման փուլ) կրճատվում է բյուջեի վերջնական նախագծի պատրաստմամբ և ձեռնարկության գիտականորեն հիմնավորված բիզնես պլանի կառուցվածքում ընդգրկմամբ:

Փոքր ձեռնարկություններում համախմբված բյուջեն սովորաբար մշակվում է հաշվապահական հաշվառման բաժնի կողմից և հաստատվում կազմակերպության նախագահի կողմից:

Միջին և խոշոր ձեռնարկություններում համախմբված բյուջեն հաստատելու որոշումը կարող է կայացվել.

• կազմակերպության խորհուրդը, որը ներառում է բարձրագույն ղեկավարություն.

• կազմակերպության նախագահ (այս դեպքում կազմակերպության խորհուրդը նախագահի խորհրդատվական մարմինն է)
• կազմակերպության տնօրենների խորհուրդ;
• բաժնետերերի ընդհանուր ժողով (տնօրենների խորհուրդը բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի հաստատմանը ներկայացնում է համախմբված բյուջեի նախագիծ):

Հաստատված բյուջեն դիտվում է որպես գործողությունների ուղեցույց:

Երրորդ փուլ- բյուջեի կատարողականի վերլուծություն՝ հիմնվելով անցած տարվա արդյունքների վրա. Այս փուլում կատարվում է ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վերլուծություն, որի հիման վրա կատարվում են անհրաժեշտ ճշգրտումներ կազմակերպության տնտեսական զարգացման մարտավարության և ռազմավարության մեջ: Որպեսզի բյուջետավորման համակարգը արդյունավետ լինի, անհրաժեշտ են մի շարք նախադրյալներ, առանց որոնց այդ համակարգը պարզապես չի կարող աշխատել։

Նախ, ձեռնարկությունը պետք է ունենա համապատասխան մեթոդաբանական և մեթոդական բազա համախմբված բյուջեի կատարման մշակման, վերահսկման և վերլուծության համար, իսկ կառավարման ծառայությունների աշխատակիցները պետք է բավարար որակավորում ունենան, որպեսզի կարողանան կիրառել այս մեթոդաբանությունը գործնականում:

Երկրորդ, բյուջե մշակելու, դրա կատարումը վերահսկելու և վերլուծելու համար մեզ անհրաժեշտ է համապատասխան քանակական տեղեկատվություն ձեռնարկության գործունեության մասին, որը բավարար է պատկերացնելու նրա իրական ֆինանսական վիճակը, գույքագրման և ֆինանսական հոսքերի շարժը և հիմնական բիզնես գործառնությունները: Հետևաբար, ձեռնարկությունը պետք է ունենա կառավարման հաշվառման համակարգ, որը գրանցում է տնտեսական գործունեության փաստերը, որոնք անհրաժեշտ են համախմբված բյուջեի կազմման, մոնիտորինգի և վերլուծության գործընթացն ապահովելու համար: Ձեռնարկությունում կառավարման հաշվառման համակարգը կազմում է բյուջետային գործընթացի հաշվապահական բլոկի (բաղադրիչի) հիմքը:

Երրորդ, բյուջետային գործընթացը տեղի չի ունենում «վակուումային տարածքում», այն միշտ իրականացվում է ձեռնարկությունում գոյություն ունեցող համապատասխան կազմակերպչական կառուցվածքի և կառավարման համակարգի միջոցով:

Կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը ներառում է կառավարման ապարատի ծառայությունների քանակը և գործառույթները, որոնց պարտականությունները ներառում են ձեռնարկության բյուջեի մշակումը, վերահսկումը և վերլուծությունը. կառուցվածքային ստորաբաժանումների մի շարք, որոնք բյուջետավորման օբյեկտ են, այսինքն՝ այն պատասխանատու կենտրոնները, որոնք հանձնարարում են բյուջեի պլանը և պատասխանատու են դրա իրականացման համար։

Նշում!

Բյուջեի կառավարման համակարգը կառավարման ապարատի ծառայությունների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների փոխգործակցության կանոնակարգ է, որը համապատասխան ներքին կանոնակարգերում և հրահանգներում ամրագրելով բյուջետային գործընթացի յուրաքանչյուր փուլում յուրաքանչյուր ստորաբաժանման պարտականությունները: Բյուջեի գործընթացը շարունակական է և կրկնվող (կանոնավոր): Նմանապես, կանոնավոր հիմունքներով, համապատասխան ժամանակին, այն ապահովելու համար անհրաժեշտ հաշվապահական տեղեկատվությունը պետք է ստացվի կառավարման ապարատից՝ կառուցվածքային ստորաբաժանումներից:

Մյուս կողմից, կառուցվածքային ստորաբաժանումները պետք է ժամանակին կառավարման ապարատից ստանան բյուջետային առաջադրանքը և բյուջետային ժամանակահատվածում դրանում կատարված ճշգրտումները։ Հետևաբար, բյուջետային գործընթացի կարգավորման ամենակարևոր բաղադրիչը ներքին փաստաթղթերի հոսքն է՝ համապատասխան ներքին ակտերում և հրահանգներում ամրագրված կանոնավոր, ձեռնարկությունների ստորաբաժանումների տեղեկատվական հոսքերը՝ մշակման, մոնիտորինգի և կատարման վերլուծության գործընթացում: համախմբված բյուջեն։

Չորրորդ՝ բյուջեի կատարման մշակման, վերահսկման և վերլուծության գործընթացը ենթադրում է մեծ քանակությամբ տեղեկատվության գրանցում և մշակում, ինչը դժվար է ձեռքով անել: Բյուջետային գործընթացում զգալիորեն բարձրանում է հաշվապահական և վերլուծական աշխատանքի արդյունավետության և որակի մակարդակը, իսկ ծրագրային ապահովման և սարքավորումների օգտագործման ժամանակ սխալների թիվը կրճատվում է: Բյուջետային գործընթացում ներգրավված ձեռնարկության կառույցների կողմից օգտագործվող ծրագրային և ապարատային գործիքները կազմում են բյուջետավորման համակարգի ծրագրային և ապարատային բլոկը:

Բյուջեի գործընթացը ներառում է.

1) վերլուծական բլոկ, որը ներառում է.

· Համախմբված բյուջեի կազմման, վերահսկման և վերլուծության մեթոդիկա.

Մեթոդներ առանձին ենթաբյուջեների համար;

2) ուսումնական բլոկ, որը ներառում է.

· Հաշվապահություն;

գործառնական հաշվառում;

շուկայի վիճակի մասին տեղեկատվության հավաքագրում;

3) կազմակերպչական բլոկ, որը ներառում է.

գերատեսչությունների գործառույթները;

փոխգործակցության կանոններ;

Փոխազդեցության համակարգը

4) ծրագրային և ապարատային բլոկ, որը ներառում է.

· տեխնիկական միջոցներ;

· ծրագրային ապահովում.

Բյուջետային գործընթացի բոլոր չորս բաղադրիչները սերտորեն կապված են և կազմում են ձեռնարկությունում բյուջետավորման համակարգի ենթակառուցվածքը:

Այսպիսով, օրինակ, ներքին փաստաթղթերի կառավարումը գտնվում է հաշվապահական և կազմակերպչական բլոկների հանգույցում, քանի որ, մի կողմից, այն ընդգրկում է տեղեկատվական հոսքերի մի շարք, որոնք ուղղակիորեն որոշվում են ընթացիկ կառավարման հաշվապահական համակարգով, մյուս կողմից, այն խստորեն ամրագրված է: ներքին կանոնակարգով մի շարք ներքին կանոնակարգերի տեսքով, և սա արդեն վերահսկողության համակարգի մաս է կազմում։

եզրակացություններ

Բյուջետավորման գործընթացի արդյունավետությունը որոշող կարևոր գործոն է նպատակների, թիրախների, գործունեության և բյուջեների հիերարխիայի խստիվ պահպանումը, որն ազդում է կառավարման մի քանի մակարդակների վրա: Այս դեպքում հիմնական տարրը նպատակների հիերարխիան է։

Կառավարման ստորին մակարդակի նպատակները պետք է համապատասխանեն կառավարման վերին մակարդակի նպատակներին: Միայն այս կերպ կարելի է ձեռնարկությունում մշակել արդյունավետ զարգացման ռազմավարություն: Նպատակային ցուցանիշները, որոնք նպատակների քանակական ցուցանիշներ են, պետք է փոխկապակցվեն նաև հստակ հիերարխիկ հարաբերություններով: Սակայն դա չի նշանակում, որ կառավարման բոլոր մակարդակներում ցուցանիշները պետք է նույնը լինեն։ Ցուցանիշների միջև կապը պետք է կառուցվի համապատասխան տնտեսական երևույթների փոխհարաբերություններին, որոնք արտացոլում են այդ ցուցանիշները:

Ինչ վերաբերում է իրադարձություններին, ապա այստեղ հիերարխիկ հարաբերությունները կարող են լինել երկու տեսակի. Գործողությունների առաջին տեսակն իրականացվում է կենտրոնական մակարդակով կառավարման բարձրագույն մակարդակում և ազդում է մի շարք ստորաբաժանումների վրա, որոնցում զարգանում են նրանց գործունեությունը, բայց համահունչ «վերևում» իրականացվողներին: Երկրորդ տեսակն իրականացվում է միայն ստորին մակարդակում և կապված է բյուջեների միջոցով կառավարման վերին մակարդակի հետ։

Ա.Ի.Կուչերենկո, դոց. REA նրանց. Գ.Վ.Պլեխանովա, բ.գ.թ. տնտ գիտություններ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Շուկայական պայմաններում ձեռնարկության հիմնական տնտեսական նպատակներն են արտադրության արդյունավետության բարձրացումը, շահույթի առավելագույնի հասցումը, նոր շուկաների նվաճումը և թիմի կարիքների բավարարումը: Միաժամանակ մեծանում է տնտեսական ռիսկի գործոնների ազդեցությունը, ի հայտ է գալիս ազատ գնագոյացման առավելությունը, մատակարարների և սպառողների անկախ ընտրության հնարավորությունը։ Միևնույն ժամանակ, պետությունն ազատվում է ձեռնարկությանը հումքով և նյութերով ապահովելու, արտադրանքի իրացման և աշխատավարձի չափի համար պատասխանատվությունից։

Այսօր գործող ձեռնարկությունների հիմնական տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ նրանք աշխատում են անընդհատ փոփոխվող տնտեսական միջավայրում:

Ինչ վերաբերում է անցումային փուլում գտնվող տնտեսությանը, ապա արդյունաբերության կառուցվածքը մշտապես փոփոխվում է։ Ձեռնարկության գոյատևման պայմաններն այլևս այնքան էլ պարզ ու ակնհայտ չեն։

Շուկայական տնտեսության ձևավորումը պահանջում է ոչ միայն (և գուցե ոչ այնքան) կառավարման ձևերի և մեթոդների վերակառուցում, այլև դրա մասնակիցների մտածողությունը ձեռնարկության բոլոր տնտեսական և ֆինանսական գործընթացների հետ կապված:

Ձեռնարկության ֆինանսական գործունեությունը ֆինանսական հարաբերությունների կազմակերպումն է, որն առաջանում է նրանում այլ իրավաբանական և ֆիզիկական անձանց հետ աշխատելու ընթացքում: Հենց ձեռնարկության գործունեության փաստը ենթադրում է նման ֆինանսական հարաբերությունների առկայություն։ Դրանք առաջանում են գույքի և դրա ֆինանսավորման աղբյուրների ձևավորման և օգտագործման, հիմնական և այլ գործունեության իրականացման, ինչպես նաև ֆինանսական արդյունքների բաշխման գործընթացում, ներառյալ դրանց ուղղորդումը որոշակի նպատակներով:

Ֆինանսական հարաբերությունները դրամական հարաբերությունների մի մասն են, առաջանում են միայն դրամական միջոցների հոսքերի ժամանակ և ուղեկցվում են դրամական միջոցների ձևավորմամբ և օգտագործումով:

Ձեռնարկության գործունեության տեսակների հետ կապված հարաբերություններ, որոնց արդյունքները ազդում են մինչև հարկումը շահույթի չափի վրա. գույքի վաճառք կամ վարձակալություն. արտարժույթի գործարքներում փոխարժեքի տարբերությունները որոշող գործոններ. ֆինանսական ներդրումների իրականացման պայմանները և այլն։

Ձեռնարկությունների հիմնական գործունեությունն է շահույթ ստանալը։

Շահույթի հիման վրա կատարվում է ձեռնարկության ընթացիկ ֆինանսական վիճակի վերլուծություն: Հետևաբար, շատ կարևոր է շահույթի պլանավորումը:

Այս աշխատանքի նպատակն է որոշել ձեռնարկության բյուջեի կազմման մեխանիզմի կատարելագործման ուղղությունները։

Աշխատանքի օբյեկտը «Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ն է։

Աշխատանքի առարկան կազմակերպության բյուջեի կազմումն է։

Ուսումնասիրության նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ էր լուծել հետևյալ խնդիրները, որոնք որոշեցին ուսումնասիրության կառուցվածքը.

ձեռնարկության բյուջեի պատրաստման տեսական ասպեկտները.

վերլուծել է ձեռնարկության հիմնական ֆինանսական ցուցանիշները.

բացահայտվում են վերլուծված ձեռնարկության բյուջեի պլանավորման խնդիրները և որոշվում դրանց լուծման ուղիները։

Աշխատանքի մեթոդական հիմքը նախորդ շրջանի հետ համեմատության մեթոդն է, թեմայի տեսական ասպեկտների ուսումնասիրության դիալեկտիկական մեթոդը, ուսումնասիրված բոլոր գործընթացների և երևույթների համակարգված մոտեցումը, տնտեսագիտական ​​և մաթեմատիկական, վիճակագրական, սոցիոլոգիական և երևույթների օգտագործումը: շուկայավարման մեթոդներ թեմայի կիրառական ասպեկտների ուսումնասիրության մեջ:

Ուսումնասիրության տեսական հիմքը կազմել են ձեռնարկությունների ֆինանսական կառավարման ոլորտում կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերը, տեղական և արտասահմանյան առաջատար տնտեսագետների հիմնարար հետազոտությունները՝ նվիրված ձեռնարկությունների ֆինանսական վիճակի վերլուծությանը:

Աշխատանքի տեղեկատվական բազան եղել է ձեռնարկության վիճակագրական տվյալները, արտասահմանյան և հայրենական պարբերականների երկրորդական տեղեկատվությունը։

1. Ձեռնարկությունների բյուջետավորման տեսական ասպեկտները

1.1 Կազմակերպչական բյուջե. հայեցակարգ և էություն

Բյուջեն ձեռնարկության եկամուտների և ծախսերի գնահատումն է: Բյուջեների մշակումը ընդհանուր պլանավորման գործընթացի անբաժանելի տարրն է, և ոչ միայն դրա ֆինանսական մասը: Ցանկալի է ներդնել եկամուտների և ծախսերի բյուջետային պլանավորման համակարգ՝ ապահովելու փողի խնայողություն, կառավարման ավելի մեծ ճկունություն, արտադրության ծախսերի կրճատում, ինչպես նաև պլանավորված ցուցանիշների հուսալիությունը բարձրացնելու համար:

Սովորաբար բյուջեները պատրաստվում են տարվա համար՝ առավել հաճախ բաշխված ըստ եռամսյակների:

Դիտարկենք բյուջեի պլանավորման սկզբունքների իրականացման հիմնական առավելությունները.

որպես ամսական բյուջեների հաստատման մաս՝ կառուցվածքային ստորաբաժանումներին կտրվի ավելի մեծ անկախություն ծախսերում՝ խնայելով աշխատավարձային ֆոնդի բյուջեն, ինչը կբարձրացնի անձնակազմի նյութական հետաքրքրությունը պլանավորված թիրախների հաջող իրականացման հարցում.

Կառուցվածքային ստորաբաժանումների բյուջեների ամսական պլանավորումը ավելի ճշգրիտ է արտացոլում ծախսերի չափի և կառուցվածքի ցուցանիշները (քան ֆինանսական հաշվետվությունների հաշվառման համակարգը), շահույթի պլանավորված արժեքը.

բյուջեի պլանավորումը թույլ է տալիս իրականացնել ընկերության ֆինանսական ռեսուրսների խնայողության ռեժիմ:

Ֆինանսական պլանավորման համակարգում բյուջեները դասակարգվում են ըստ մի շարք չափանիշների.

Ըստ ծախսերի անվանացանկի լայնության՝ առանձնանում են գործառական և բարդ բյուջեները։ Որպես կանոն, գործառնական բյուջեն կազմվում է մեկ, ավելի քիչ հաճախ ծախսերի երկու հոդվածի, մասնավորապես, մաշվածության բյուջեի, աշխատավարձի բյուջեի համար: Միաժամանակ մշակվում է համապարփակ բյուջե ծախսերի լայն շրջանակի, մասնավորապես՝ ոչ արտադրական ծախսերի բյուջեի համար։

Ըստ զարգացման մեթոդների՝ առանձնանում են կայուն և ճկուն բյուջեներ։ Այսպիսով, կայուն բյուջեն չի փոխվում, երբ փոխվում է ձեռնարկության գործունեության ծավալը, մասնավորապես՝ մաշվածության բյուջեն։ Ճկուն բյուջեն նախատեսում է պլանավորված ընթացիկ կամ կապիտալ ծախսերի սահմանում ոչ թե ֆիքսված չափերով, այլ ծախսերի ստանդարտների տեսքով, որոնք փոխկապակցված են ձեռնարկության ծավալային ցուցանիշների հետ, օրինակ՝ արտադրանքի կամ արտադրանքի վաճառքի ծավալի հետ:

Ներքին պրակտիկայում ձեռնարկության գործունեության համար բյուջետային պլանավորման արդյունավետ համակարգ կազմակերպելու համար օգտագործվում է բյուջեների հետևյալ վերջնական համակարգը՝ նյութական ծախսերի բյուջե. էներգիայի սպառման բյուջե; ամորտիզացիոն բյուջե; աշխատավարձի բյուջե, այլ ծախսերի բյուջե; հարկային բյուջե; բանկային վարկի մարման բյուջե.

Բյուջեների այս համակարգը ամբողջությամբ ծածկում է ձեռնարկության ֆինանսական հաշվարկների ամբողջ բազան։ Աշխատավարձի ֆոնդի ճիշտ բյուջետավորման կարևորությունը որոշվում է նրանով, որ դրա հետ կապված են հարկային նվազեցումների մի մասը, ինչպես նաև արտաբյուջետային ֆոնդերին կատարված վճարումները: Արժեզրկման բյուջեն մեծապես որոշում է ձեռնարկության մաշվածության քաղաքականությունը, իսկ այլ ծախսերի բյուջեն պայմաններ է ստեղծում նվազագույն կարևոր ֆինանսական ծախսերի խնայողության համար: Նյութական և էներգետիկ բյուջեները արտացոլում են ձեռնարկության երրորդ կողմի վճարումների հիմնական մասը:

Հարկային բյուջեն պետք է ներառի բոլոր հարկերը և պարտադիր վճարումները հանրապետական ​​և տեղական բյուջեներին, ինչպես նաև արտաբյուջետային միջոցներին։ Դիտարկվող բյուջեն նախատեսված է միայն ամբողջ ձեռնարկության համար։

Ձեռնարկության համախմբված բյուջեն սահմանվում է որպես կառուցվածքային ստորաբաժանումների բյուջեների, հարկային և վարկային բյուջեների հանրագումար: Ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է ձգտի բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների առավել ակտիվ մասնակցությունը բիզնես պլանի և համախմբված բյուջեի պատրաստմանը: Ձեռնարկությունների կառուցվածքային ստորաբաժանումների և ծառայությունների բյուջեների ձևավորման գործընթացում անհրաժեշտ է առաջնորդվել մանրամասնելու սկզբունքով։ Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ ավելի ցածր մակարդակի յուրաքանչյուր բյուջե ավելի բարձր մակարդակի բյուջեի դետալն է, այսինքն. խանութների և բաժանմունքների բյուջեները ներառված են ձեռնարկության համախմբված (համախմբված) բյուջեում: Ենթադրվում է, որ օպտիմալ բյուջեն այն բյուջեն է, որտեղ եկամուտների և ծախսերի բաժինները հավասար են: Համախմբված բյուջեի դեֆիցիտի դեպքում անհրաժեշտություն է առաջանում ճշգրտման՝ եկամուտների ավելացման կամ ծախսերի կրճատման միջոցով։

Բյուջեի պլանավորումը սկսվում է վաճառքի կանխատեսմամբ, այնուհետև կազմվում է նյութական բյուջե, որը որոշում է հումքի և նյութերի տեսակներն ու քանակը, որոնք անհրաժեշտ են վաճառքի հատուկ պլան իրականացնելու համար. գնումների բյուջեն բնութագրում է բոլոր նյութերի գնման ծախսերը. աշխատանքային բյուջեն արտացոլում է աշխատանքային ուղղակի ծախսերը, որոնք անհրաժեշտ են պլանավորված գործողությունների կազմակերպման համար: Այնուհետև կազմվում է բյուջե վարչական, վերադիր ծախսերի համար, ձեռնարկության արտադրանքի վաճառքի ծավալում ապրանքների փոխանակման և փոխադարձ փոխհատուցումների մասնաբաժնի կանխատեսում. հարկային վճարումների, բանկային վարկերի կանխատեսում և դրանց վերադարձի հնարավորությունը։ Բացի այդ, բյուջեի պլանավորման ընթացքում վերլուծվում են ձեռնարկության հիմնական արտադրական և պահուստային ֆոնդերի վերաբերյալ տվյալները:

Համախմբված բյուջեի ծախսերը պլանավորվում են հետևյալ նախնական տվյալների հիման վրա. աշխատավարձի բյուջե; այլ ծախսերի բյուջե; հարկային վճարումների ժամանակացույց; արտաբյուջետային ֆոնդերին վճարումների պլան-ժամանակացույց; վարկի մարման ժամանակացույցը.

Իրականում հաճախ լինում է իրավիճակ, երբ առաքված ապրանքների համար վճարումների ուշացում կա կամ փոխադարձ վճարումների փոխհատուցում։ Ըստ այդմ, նման իրավիճակում կրճատվում է բյուջեի փաստացի եկամտային մասը, և բյուջեի դեֆիցիտը վերացնելու համար անհրաժեշտ է դառնում բյուջեի օպերատիվ վերանայում (ճշգրտում):

1.2 Ձեռնարկությունների բյուջետային համակարգերի հայեցակարգը

Բյուջետային հաշվառման համակարգերը լայնորեն օգտագործվող կառավարման գործիք են, որը թույլ է տալիս կուտակել տեղեկատվությունը, որն անհրաժեշտ է կառավարման տարբեր գործառույթներ իրականացնելու համար: Այս համակարգերի առաջացումը և օգտագործումը պայմանավորված է կառավարման հրատապ կարիքներով, և հետագա զարգացումը մեծապես պայմանավորված է կառավարման տեսության և պրակտիկայի նոր միտումներով, հիմնականում՝ ժամանակակից որակի համակարգերով (TQM): Այլ կերպ ասած, բյուջետային համակարգերը զարգանում են կառավարման նոր գաղափարների ազդեցության ներքո և փոփոխվում՝ կապված դրա առաջացող տեղեկատվական կարիքների հետ: Բացի այդ, առանձին ձեռնարկությունների աշխատանքի առանձնահատկությունները և դրանց կառավարման ոճը, ինչպես վկայում է այդ համակարգերի ներդրման և օգտագործման պրակտիկան, իրենց հետքն են թողնում բյուջետային համակարգերի հնարավորությունների օգտագործման բնույթի վրա: Հետևաբար, բյուջետային համակարգերի ներդրման ժամանակ կարևոր է հասկանալ դրանց դերը կառավարման գործառույթների իրականացման գործում, բյուջետային գործընթացի կազմակերպման սկզբունքները և կառավարման այլ գործիքների հետ առկա հարաբերությունները:

Հաշվի առնելով վերը նշվածը, մենք նախ կանդրադառնանք բյուջետային համակարգերի գործառույթների ցանկին, որոնց հավաքածուն որոշում է բյուջետային գործընթացի սխեման և դրանց օգտագործման ժամանակ իրականացվող կառավարման գործառույթների ցանկը:

Բյուջետային համակարգերի գործառույթներից առաջինը, որը որոշել է դրանց անվանումը, ձեռնարկության պլանավորումն է։ Որովհետև, ըստ սահմանման, բյուջեն ձեռնարկության մանրամասն պլանն է: Այս գործառույթը կրճատվում է ձեռնարկության հիմնական բյուջեի (գլխավոր բյուջեի) ձևավորման վրա, որն արտացոլում է իր գործունեության մատակարարման, արտադրության, շուկայավարման, ֆինանսական և ներդրումային գործընթացները իրենց փոխկապակցվածության և փոխկապակցվածության մեջ՝ հիմնվելով ընդունված հաշվապահական հասկացությունների վրա: Չնայած համակարգի այս գործառույթը կարող է իրականացվել տեղեկատվության համախմբման տարբեր մակարդակներում, ամեն դեպքում, այն նախատեսված է համակարգելու տարբեր գործողություններ (գործողություններ) ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար:

Այս գործառույթի իրականացման շնորհիվ ձեռնարկության գործունեության տարբեր ասպեկտները փոխկապակցված են, համակարգվում են պլանավորված ծրագրի իրականացման համար անհրաժեշտ նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսների ծավալները, համակարգվում են տարբեր գործողություններ և իրականացվում է դիսպետչերական աշխատանք: Միևնույն ժամանակ, բյուջեների ուղղահայաց և հորիզոնական մանրամասնելը (ինտեգրումը) հնարավորություն է տալիս տեղեկատվություն ստանալ գործունեության ոլորտների, պատասխանատվության կենտրոնների և այլ վերլուծական հատկանիշների մասին, համակարգել ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործողությունները:

Բյուջետային համակարգի պլանավորման գործառույթի իրականացումը նաև հնարավորություն է տալիս ղեկավարների տեղեկատվական կարիքներին համապատասխան ձևավորել ձեռնարկության նպատակներին հասնելու ցանկացած քանակական ցուցանիշ (նպատակային կատարողականի ցուցիչներ), գնահատել նպատակներին հասնելու աստիճանը: նախատեսվող ծրագրի, ինչպես նաև ձեռնարկության գործունեության և ապագա ֆինանսական վիճակի նախնական վերլուծություն:

Ձեռնարկության նպատակների մի շարք ձևավորումը հիմնարար պահ է դիտարկվող գործառույթի իրականացման համար, քանի որ ձեռնարկության նպատակները որոշում են բյուջետավորման վերջնական կետը: Ավանդաբար, ձեռնարկության նպատակը փոխկապակցված է նրա շահույթի և ֆինանսական վիճակի մակարդակի հետ, քանի որ դա այն է, ինչը հետաքրքրում է ձեռնարկության հետ գործարար համագործակցության մեջ ներգրավված իրավաբանական և ֆիզիկական անձանց մեծամասնությանը:

Հետևաբար, գործառույթի իրականացման վերջնական փուլը նախնական հաշվետվությունների (մասնավորապես՝ հաշվեկշռի և շահույթի և վնասի մասին հաշվետվություն) պատրաստելն է՝ համոզվելու համար, որ պլանավորված արտադրական ծրագիրն ապահովում է բավարար հաշվեկշռային կառուցվածք և բարձր ֆինանսական։ արդյունք. Հաշվետվության այս ձևերն ընտրվել են այնքանով, որքանով որոշ շահագրգիռ կողմեր ​​կարող են դատել այս նպատակների իրագործման մասին միայն արտաքին հրապարակված հաշվետվություններից: Այսպիսով, ստանալով այս թիրախային ցուցանիշները բյուջետային համակարգում, ղեկավարությունը հնարավորություն ունի ձեռնարկության գործունեության արդյունքներին նայել սեփականատերերի, ներդրողների, մատակարարների, սպառողների և այլ շահագրգիռ կողմերի աչքերով:

Մենեջերների ուշադրության կենտրոնում ևս մեկ կարևոր նպատակ է՝ ձեռնարկության իրացվելիությունը։ Ձեռնարկության վճարունակությունն ապահովելու նպատակով պլանավորման ընթացքում իրականացվում են նաև դրամական միջոցների հոսքերի կառավարում, վճարումների և դրամական մուտքերի համակարգում:

Նկատի ունեցեք, որ իրական նպատակների հավաքածուն ավելի բազմազան է: Օրինակ, վերջերս նպատակային ծառի ձևավորման շեշտադրումը տեղափոխվել է որակի կառավարման և ռազմավարական կառավարման ոլորտներ: Մի կողմից, դա պայմանավորված է որակի կառավարման գործառույթի զարգացմամբ և դրա անցումով կառավարման համատեքստում որակապես այլ ներկայացման՝ հիմնված ընդհանուր որակի վրա, ինչը մեծապես ցնցել է ավանդական կառավարման հայեցակարգային դրույթները: Մյուս կողմից, ռազմավարական կառավարման միտումները ազդում են ձեռնարկության հաջող փոխգործակցության վրա արտաքին միջավայրի հետ՝ մշակելով այնպիսի ռազմավարություն, որն ապահովում է մրցակցային առավելություն և զարգացնում ձեռնարկության ներուժը այսօր և երկարաժամկետ հեռանկարում:

Ձեռնարկության գործունեությունը պլանավորելը ազդում է կառավարման գործառույթի վրա՝ կապված կառուցվածքային ստորաբաժանումների, դրանց ղեկավարների և աշխատակիցների գործունեության մոտիվացիայի հետ: Դրան նպաստում է. հատկացված պատասխանատվության կենտրոնների համատեքստում անհրաժեշտ մանրամասնությամբ ներկայացված պլանավորված ցուցանիշների ձեռքբերումը. պատասխանատվության կենտրոնների շահերի բյուջեների մշակման համակարգում և դրանց ստորադասում ձեռնարկության նպատակներին. յուրաքանչյուրի պատասխանատվության և ներդրման հստակ սահմանումը թիրախային ցուցանիշների հասնելու գործում, կախված նրանից, թե որից է գնահատվելու նրանց գործունեությունը: Բացի այդ, բյուջետավորման գործընթացում աշխատողների ներգրավումը ակտիվացնում է ոչ վարձատրության դրդապատճառները, որոնք խրախուսում են յուրաքանչյուր աշխատողի ձգտել կատարել իրենց պարտավորությունները:

Միաժամանակ իրականացվում է իրազեկման (հաղորդակցման) գործառույթը, քանի որ նպատակներին հասնելու պատասխանատվությունը բաշխելիս յուրաքանչյուր մենեջեր բյուջեների օգնությամբ տեղեկացվում է պլանավորված ծրագրում իր ղեկավարած ստորաբաժանման դերի մասին:

Բյուջետային համակարգերի երկրորդ գործառույթը` բյուջեի տարբեր տարբերակների սխալ հաշվարկը, սերտորեն կապված է կառավարչական որոշումների ընդունման և ձեռնարկության համար լավագույն արտադրական ծրագրի ընտրության հետ: Այն թույլ է տալիս հստակ ներկայացնել որոշումների և թիրախային ցուցանիշների միջև կապը, գնահատել դրանց կուտակային ազդեցությունը և յուրաքանչյուր որոշման ներդրումը վերջնական արդյունքի մեջ, բացահայտել որոշումները, որոնք խախտում են արտադրության և տնտեսական գործունեության ներդաշնակությունը:

Ձեռնարկության գործունեության պլանավորման բնական հետևանքը գործունեության իրական արդյունքների համապատասխանությունը պլանավորվածներին վերլուծելու ցանկությունն է:

Բյուջետային համակարգերի երրորդ հիմնական գործառույթը` բյուջեների կատարման և արտադրության և տնտեսական գործունեության գործընթացների մոնիտորինգը, թույլ է տալիս բացահայտել իրական կատարողականի շեղումները պլանավորվածներից, գնահատել դրանց ազդեցությունը թիրախների վրա (սովորաբար ֆինանսական արդյունքների վրա): Հետևաբար, ամբողջական բյուջետային համակարգերը տեղեկատվական համակարգեր են, որոնք ներառում են կանխատեսող, պլանավորված և փաստացի տեղեկատվություն ձեռնարկության գործունեության տարբեր ասպեկտների վերաբերյալ՝ ներկայացված համադրելի տեսքով: Շեղումների պատճառների և չափերի բացահայտման մեխանիզմը կախված է այդ տեղեկատվության կուտակման և տեղեկատվական հաշվետվությունների ստեղծման եղանակից:

Բյուջետային համակարգերի չորրորդ գործառույթը՝ բյուջեի կատարման վերլուծությունը, հաճախ զուգակցվում է համակարգի նախորդ գործառույթի հետ։ Հայտնաբերված շեղումները կարևոր են ուսումնասիրելու և պատասխանատվության կենտրոնների հետ փոխկապակցելու համար: Բյուջեի կատարման վերլուծությունը կարող է իրականացվել նաև տարբեր մակարդակներում՝ կախված ժամանակից և յուրաքանչյուր մակարդակում լուծվող տարբեր խնդիրներից, ինչը որոշում է իրականացման բարդության աստիճանը: Իրականացման մակարդակը կախված է կառավարման այնպիսի գործառույթների իրականացման ամբողջականությունից, խորությունից և մեթոդից, ինչպիսիք են ձեռնարկության գործունեությունը որպես ամբողջություն և պատասխանատվության յուրաքանչյուր կենտրոնի ներդրում, շեղումներ առաջացրած գործոնների (պատճառների) բացահայտում, գործունեության դրդապատճառներ, գնահատում: յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը ծրագրի իրականացման, գործունեության կանոնակարգման գործում. Բյուջետային համակարգերի վերջին երկու գործառույթները թույլ են տալիս կայացնել տեղեկացված ուղղիչ (կարգավորող) որոշումներ: Կախված տեղեկատվության համախմբման աստիճանից և այդ գործառույթների հաճախականությունից՝ որոշումները կարող են լինել գործառնական, մարտավարական կամ ռազմավարական: Նկատի ունեցեք, սակայն, որ բյուջետային համակարգերի շրջանակներում գործառնական կառավարման իրականացման համար կարևոր է ճիշտ կազմակերպել իրական կատարողականի արդյունքների հաշվառումը: Մասնավորապես, հաշվապահական հաշվառումը պետք է կենտրոնանա բիզնես գործարքի պահին անմիջապես բացահայտելու շեղման չափը, որը պայմանավորված է կուտակային շեղման հնարավոր գործոններից (պատճառներով) միայն մեկով, որը որոշվում է այս գործառնությամբ: Դրա համար մշակվում է ստանդարտ ծախսերի հաշվառման համապատասխան սխեման և կառավարման հաշվապահական հաշվառման հաշիվներում իրական ծախսերի ստանդարտ ծախսերից շեղումները:

Նշենք, որ բյուջետային համակարգերի թվարկված գործառույթներից յուրաքանչյուրն իրականացնելու տարբեր եղանակներ կան: Այս կամ այն ​​տեխնոլոգիայի ընտրությունը կախված է կառավարման գործառույթների ցանկից, որոնք ղեկավարությունը հույս ունի իրականացնել բյուջետային համակարգերի միջոցով, քանի որ բյուջետային համակարգերի գործառույթների բուն տեսքը պայմանավորված է գործնական կառավարման անհրաժեշտությամբ:

Այսպիսով, ակնթարթային նպատակահարմարության պատճառով հանպատրաստից ստացված սխալ որոշումների հավանականությունը նվազագույնի հասցնելու և այդ որոշումների իրականացումն ու ազդեցությունը կանխատեսելու ցանկությունը խրախուսում է ղեկավարներին օգտագործել բյուջետային համակարգեր ձեռնարկությունն արդյունավետ կառավարելու համար: Այս համակարգերը թույլ են տալիս. պլանավորել ձեռնարկության գործունեությունը որպես ամբողջություն և առանձին բաժինների կամ բիզնես նախագծերի համար՝ հարաբերություններում արտացոլելով ձեռնարկությունում տեղի ունեցող բոլոր գործընթացները. համակարգել կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեությունը` ապահովելով դրանց գործունեության ներդաշնակությունը. խրախուսել անձնակազմին ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար. անհապաղ կառավարել մատակարարման և շուկայավարման, արտադրության, ֆինանսական, ներդրումային և այլ գործընթացները. գնահատել հատուկ պատասխանատվության կենտրոնների և բիզնես նախագծերի աշխատանքը:

Բյուջետավորման գործընթացը բաղկացած է ապագայի համար գործողությունների ընթացքի համակարգված մշակումից, որն արտացոլում է մի կողմից ձեռնարկությանը հասանելի սահմանափակ արտադրական, ֆինանսական և մարդկային ռեսուրսների օգտագործումը, մյուս կողմից՝ կանխատեսվող շուկայական պայմանները: Բյուջեի մշակման գործընթացում անհատական ​​գործունեությունը համակարգվում է այնպես, որ ձեռնարկության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումները համատեղ աշխատում են ընդհանուր նպատակին հասնելու համար:

Հիմնական բյուջեն ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության աշխատանքի պլանն է, որը համակարգվում է բոլոր գերատեսչությունների կողմից: Հիմնական բյուջեի կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Գծապատկեր 1.1. Հիմնական բյուջեի կառուցվածքը

Այն բաղկացած է երկու հիմնական տեսակի բյուջեներից՝ գործառնական և ֆինանսական:

Գործառնական բյուջեները պատրաստված են՝ արտացոլելու գալիք տարվա համար նախատեսված գործառնությունները: Դրանց պատրաստման գործընթացում վաճառքի և արտադրության կանխատեսված ծավալները վերածվում են ձեռնարկության յուրաքանչյուր գործառնական ստորաբաժանումների եկամուտների և ծախսերի քանակական գնահատականների:

Գործառնական բյուջեները ներառում են այնպիսի բյուջեներ, ինչպիսիք են վաճառքի բյուջեն (եկամտի բյուջեն), արտադրության բյուջեն բնական միավորներով, նյութերի և պատրաստի արտադրանքի պաշարների բյուջեները, արտադրության ծախսերի բյուջեն, որը մանրամասն ներկայացված է առանձին բյուջեներում արտադրության ծախսերի բոլոր հիմնական տարրերի համար (նյութ. ծախսերի բյուջե, աշխատուժի ծախսերի բյուջե, ընդհանուր ծախսերի բյուջե), վաճառքի բյուջեներ, ընդհանուր և վարչական ծախսեր:

Դրանց կազմման մեկնարկային կետը վաճառքի կանխատեսումն է և ձեռնարկության վաճառքը սահմանափակող գործոնի որոշումը։ Հաճախ նման գործոն սպառողների պահանջարկն է՝ արտահայտված բնական միավորներով վաճառվող արտադրանքի ծավալի կանխատեսված արժեքով։ Այս դեպքում հիմնական բյուջեի մշակումը սկսվում է վաճառքի ծրագրի (վաճառքի բյուջե) ձևավորմամբ, քանի որ վաճառքի ծավալը և շրջանակը կորոշեն ձեռնարկության արտադրության մակարդակը և ամբողջ արտադրական ծրագիրը: Ավելի հազվադեպ, անսահմանափակ պահանջարկի դեպքում, վաճառքը սահմանափակվում է առկա արտադրական հզորությամբ, որի դեպքում արտադրական բյուջեն ձևավորվում է մինչև վաճառքի բյուջեի պատրաստումը: Գործառնական բյուջեները կազմելիս համակարգվում են մատակարարման, արտադրության և շուկայավարման գործընթացները:

Բյուջեի կոնկրետ հոդվածը քանակականացնելու մեկ տարբերակ չկա: Որպես բյուջետավորման ելակետ՝ կարող են օգտագործվել պատմական տվյալները: Այնուամենայնիվ, պետք է հիշել, որ եթե որևէ իրադարձություն տեղի է ունեցել անցյալում, ապա դա պարտադիր չէ, որ տեղի ունենա ապագայում: Հետևաբար, անցյալի մասին տեղեկատվությունը կարող է օգտակար լինել ապագայում, եթե հաշվի առնվեն միայն աշխատանքային պայմանների փոփոխությունները: Բացի այդ, ղեկավարները կարող են հետևել բարձրագույն ղեկավարության ուղեցույցներին, ինչպիսիք են գնված նյութերի և ծառայությունների գների փոփոխության հատուկ հրահանգները, երբ սահմանում են իրենց բյուջեները: Արտադրության և տնտեսական գործունեության ցուցանիշների պլանավորված կամ կանխատեսվող արժեքները կարող են որոշվել ինչպես արտադրանքի միավորի (կատարված աշխատանք, մատուցված ծառայություններ), այնպես էլ ընդհանուր ծավալի համար: Արտադրական գործունեության մեջ դուք կարող եք կենտրոնանալ ստանդարտ ծախսերի վրա՝ որպես բյուջեում նախատեսված արտադրանքի արժեքը հաշվարկելու հիմք:

Ակնհայտ է, որ բյուջետային համակարգի համար կառավարման գործառույթների ամբողջական ցանկը կատարելու պարտադիր պայմանը ծավալի միավորի համար ծախսերի պլանավորված արժեքների օգտագործումն է, որոնք կոչվում են ստանդարտ ծախսեր, որպես բյուջետավորման հիմք՝ հիմք ընդունելով: որը հաշվարկվում է արտադրանքի մեկ միավորի ստանդարտ արժեքը: Միևնույն ժամանակ, համակարգը անպայման պարունակում է պլանավորված ծախսերի արժեքներ՝ կապված ամբողջ ծավալի հետ: Վերջիններս, որոնք հաճախ կոչվում են նախահաշիվներ կամ բյուջեներ, հաշվարկվում են մեկ միավորի համար ստանդարտ ծախսերի և արտադրության (վաճառքի) պլանավորված ծավալի հիման վրա:

Ֆինանսական բյուջեները ներառում են բյուջեներ, որոնք բնութագրում են կամ ձեռնարկության ֆինանսական վիճակը կամ նրա գործունեության ֆինանսական արդյունքները: Դրանք կազմվում են գործող բյուջեներից ստացված տեղեկատվության հիման վրա՝ այն ամփոփելով կամ ներկայացնելով անհրաժեշտ համատեքստում: Մասնավորապես, դրանք ներառում են հրապարակված ֆինանսական հաշվետվությունների ձևերի բյուջեները (նախագծերը): Առաջին ֆինանսական բյուջեն, որը կազմվում է գործառնական բյուջեների ամբողջ փաթեթը ստանալուց հետո և ներկայացնում է տեղեկատվության մշակման հաջորդ տրամաբանական փուլը, եկամուտների հաշվետվության անալոգն է, որը որոշում է արտադրանքի վաճառքից ծրագրված շահույթը: Այնուհետև կազմվում է կանխիկ բյուջե և հաշվեկշռի նախագիծ, որոնք նույնպես ֆինանսական բյուջեներ են։

Հաճախ բյուջեների այս խմբին ավելանում են ձեռնարկության կապիտալ ծախսերի (ներդրումային) բյուջեները՝ կազմելով ֆինանսական և ներդրումային բյուջեների համակցված խումբ: Այնուամենայնիվ, ավելի տրամաբանական է դրանք առանձնացնել առանձին խմբի մեջ։ Ներդրումային բյուջեները կարող են մուտքագրվել հիմնական բյուջեի ներկայացված սխեմայի մեջ ցանկացած փուլում՝ կախված ներդրման տեսակից, ամենակարևորը՝ մինչև կանխիկ բյուջեի պատրաստումը, քանի որ ներդրումային որոշումները որոշում են դրամական միջոցների համապատասխան բաժնում ներկայացված դրամական միջոցների արտահոսքը։ բյուջեն։ Երկարաժամկետ ներդրումների դեպքում, որոնք չեն ավարտվի որոշակի բյուջետային ժամանակահատվածում, սա հիմնարար նշանակություն չունի, սակայն, եթե դրանք ազդեն այս ժամանակահատվածում արտադրական հզորությունների (և արտադրական ծրագրի) վրա, ապա կարևոր է կազմել նշված բյուջեն։ մինչև բնական ագրեգատներում արտադրական ծրագիրը որոշելը.

Ամենից հաճախ բյուջեները մշակվում են մեկ տարվա համար՝ բաժանված ավելի կարճ ժամանակահատվածների՝ եռամսյակներ, ամիսներ և այլն: Ֆինանսական տարվա ընտրությունը որպես բյուջետային ժամանակաշրջան բացատրվում է, առաջին հերթին, ղեկավարության հետաքրքրությամբ ապագա ֆինանսական արդյունքների և հրապարակված հաշվետվական ձևերի նկատմամբ, որոնք իրականում որոշում են ձեռնարկության դեմքը և պետք է համապատասխանեն որոշակի պահանջներին: Այսպիսով, արտադրական ծրագիր պլանավորելիս այս ընտրությունը օգնում է կանխատեսել ինչպես հաշվեկշռի կառուցվածքը, այնպես էլ եկամուտների հաշվետվության հիմնական ցուցանիշները: Տարեկան բյուջետավորումն օգնում է գնահատել ընտրված այլընտրանքի իրականացման ապագա ֆինանսական արդյունքները և, միևնույն ժամանակ, համոզվել, որ ներդրումային կապիտալը պահելու համար բավարար հաշվեկշռային կառուցվածք է ձեռք բերվել, հաշվարկել շահութաբերության և իրացվելիության հնարավոր ցուցանիշները: ձեռնարկությունը, որը համապատասխանում է այս այլընտրանքային տարբերակին, այսինքն պատասխանել գլխավոր հարցին, որը հետաքրքրում է ղեկավարներին կառավարչական որոշումներ կայացնելիս. Նշենք, սակայն, որ բյուջեի մշակման հաճախականությունը որոշվում է պլանավորված տվյալների ծավալով և կոնկրետ ձեռնարկության կարիքներով:

Բյուջետային համակարգի ստեղծման համար հիմք են հանդիսանում հետևյալ դրույթները.

· բյուջեն կարող է ունենալ անսահման թվով տեսակներ և ձևեր։ Ի տարբերություն պաշտոնական հաշվեկշռի և ֆինանսական արդյունքների մասին հաշվետվության, բյուջեն չունի ստանդարտացված ձև, որը պետք է խստորեն պահպանվի: Բյուջեի կառուցվածքը կախված է նրանից, թե որն է բյուջեի առարկան, կազմակերպության չափը, ուսումնասիրության մանրամասնությունը, պլանավորման գործընթացի շարունակականությունը և այլ բաներ.

· բյուջեն կարող է ամբողջությամբ կազմվել ոչ դրամական արտահայտությամբ, այսինքն՝ օգտագործել այնպիսի հաշվիչներ, ինչպիսիք են արտադրության միավորները, աշխատանքի ժամերը, ծառայությունների քանակը և այլն։

· բյուջեն պետք է տեղեկատվություն ներկայացնի մատչելի և հստակ ձևով, որպեսզի դրա բովանդակությունը հասկանալի լինի օգտագործողին: Տեղեկատվության ավելցուկը դժվարացնում է տվյալների իմաստը և ճշգրտությունը հասկանալը, անբավարար տեղեկատվությունը կարող է հանգեցնել փաստաթղթում ընդունված հիմնական հարաբերությունների և սահմանափակումների թյուրիմացության.

· ձեռնարկությունում բյուջետային համակարգի կիրառությունից ավելի մեծ ազդեցություն է ձեռք բերվում՝ ապահովելով նրա տվյալների սերտ կապը և համադրելիությունը, առաջին հերթին, ֆինանսական հաշվառման համակարգի տվյալների հետ, մասնավորապես՝ առաջնային տեղեկատվության ինտեգրված օգտագործմամբ։ ձեռնարկության իրական գործունեությունը, տեղեկատու տեղեկատվություն և հաշվապահական հաշվառման սկզբունքներ: Բյուջետավորումը պետք է հիմնված լինի նույն հաշվապահական սկզբունքների վրա, որոնք օգտագործվում են ձեռնարկությունում` գործունեության իրական իրականացման մասին տեղեկատվություն ստեղծելիս: Հակառակ դեպքում, տարբեր հաշվապահական սկզբունքներով ստացված տվյալները չեն կարող ճիշտ համեմատվել:

Արդյունավետ կատարողական բյուջետավորում ապահովելու համար կարևոր է, որ բյուջեի մշակման և ընդունման համար համապատասխան վարչական ընթացակարգեր սահմանվեն՝ բյուջեի պատրաստման գործում ղեկավարներին օգնելու համար: Պետք է մշակվեն բյուջեների ուղղահայաց և հորիզոնական մանրամասնման (ինտեգրման) խնդիրները և բացահայտվեն այն նշանները, որոնց վրա այն կիրականացվի։ Պետք է ձևավորել պատասխանատվության կենտրոններ և սահմանել պատասխանատվության բաշխման մեխանիզմ։ Այսպես թե այնպես, բայց գործնականում վերը նշված կետերը պետք է հստակ ձևակերպվեն (ուրվագծվեն), և ընթացակարգերը հարմարեցվեն կոնկրետ ձեռնարկության պահանջներին և բնութագրերին: Քանի որ, չնայած բյուջեի պատրաստման և վերլուծության համար գործողությունների սովորական և միատեսակությանը, յուրաքանչյուր կոնկրետ ձեռնարկություն ունի ընդգծված առանձնահատկություն՝ պայմանավորված իր գործունեության ծավալով, օգտագործվող տեխնոլոգիաներով, արտադրական գործունեության բնութագրերով և հաշվառմամբ, ինչպես նաև բազմաթիվ այլ գործոններ: Ուստի յուրաքանչյուր ձեռնարկության համար բյուջետավորման գործընթացը անհատական ​​է, իսկ բյուջետային համակարգը՝ եզակի։

Բյուջետային գործընթացը կառավարելու համար ձեռնարկությունը ստեղծում է կառույց, որը կսահմանի բյուջետավորման ընթացակարգը, կմշակի բյուջետային ձևեր, կհամակարգի իրատեսական բյուջեների մշակումն ու ընդունումը, որոնք համապատասխանում են ձեռնարկության նպատակներին, վերահսկում են բյուջեի կատարումը և կվերահսկեն կառավարման կատարումը: գործառույթները։ Նրա անունը որոշվում է ղեկավարության ցանկությամբ։ Մենք կհամաձայնվենք այն անվանել բյուջետային խումբ։ Ակնհայտ է, որ այն պետք է բաղկացած լինի բարձրակարգ մասնագետներից, ովքեր լավ պատկերացնում են ձեռնարկության գործունեությունը, կարող են մտածել ձեռնարկության մասշտաբների մասին և բացահայտել խնդիրները և կարող են առաջարկել դրանց լուծման տարբերակներ։ Դրանում հարմար և նպատակահարմար է առանձնացնել երկու ենթախումբ։ Դրանցից մեկը՝ ժամանակավոր խումբը, գործում է միայն բյուջեների մշակման ժամանակ և հավաքում է կոլեկտիվ առաջարկներ, ներդաշնակեցնում է հատկացված պատասխանատու կենտրոնների շահերը և մշակում բյուջեների համակարգ՝ վերջիններիս պահանջվող մանրամասնությամբ։ Տրամաբանական է յուրաքանչյուր պատասխանատվության կենտրոնի ներկայացուցիչներ ներառել ժամանակավոր գործող խմբում, ինչը կբարձրացնի նրանց գործունեության մոտիվացիան, կխթանի անձնակազմի ակտիվ մասնակցությունը ձեռնարկության կառավարմանը և ավելի գրագետ բյուջետավորմանը: Այս խմբի խնդիրն է ուսումնասիրել ձեռնարկության ստորաբաժանումների գործունեության հնարավորությունները, խնդիրներն ու սահմանափակումները, համակարգել նրանց շահերը ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար և պլանավորել նրանց գործունեությունը: Մեկ այլ խումբ՝ բյուջետային հանձնաժողովը կամ բյուջետային հանձնաժողովը, գործում է մշտապես և բաղկացած է ձեռնարկության գործունեության համար պատասխանատու բարձրագույն ղեկավարներից: Այս խումբը մշակում և տարածում է բյուջետավորման ուղեցույց նյութեր, տրամադրում է օգտակար տեղեկատվություն մշակվող բյուջեի պատրաստման համար, արժեքավոր խորհրդատվական և տեխնիկական ծառայություններ է տրամադրում ֆունկցիոնալ ղեկավարներին, որոշում է բյուջետավորման ճշգրիտ ընթացակարգը և որոշակի պլանավորված թվերի ներկայացման ժամկետները: Բացի այդ, այն միավորում է անհատական ​​բյուջեները ձեռնարկության ընդհանուր (հիմնական) բյուջեում՝ ցույց տալով դրանցից յուրաքանչյուրի ներդրումը, գնահատում է պլանավորված արտադրական ծրագիրը և հաստատում այն։

Այնուհետև, փաստացի գործունեության ընթացքում այս խումբը վերլուծում է բյուջեի կատարումը, բացահայտում է իրականում պլանավորված ցուցանիշներից շեղումների մեծությունը, սահմանում այդ շեղումների պատճառները և անհրաժեշտության դեպքում նշում ուղղիչ որոշումների կարևորությունը: Այս խումբը նաև հավաքում և ամփոփում է թիմի բոլոր առաջարկները՝ բարելավելու բյուջետային գործընթացը կամ ձեռնարկության գործունեությունը:

Բյուջետային խմբի այս կազմակերպությունն ապահովում է մի շարք առավելություններ. Նախ, յուրաքանչյուր պատասխանատվության կենտրոնի ղեկավարների ներգրավվածությունը գործունեության պլանավորման մեջ մեծացնում է նրանցից յուրաքանչյուրի պատասխանատվությունը նախատեսված ցուցանիշների համար և դրանով իսկ խթանում դրանց ձեռքբերումը: Կարևոր է, որ կառավարիչները, մասնակցելով բյուջեի մշակմանը, համաձայնեն դրա կատարման հնարավորության հետ, ինչի արդյունքում բացառեն պլանավորված ցուցանիշների գնահատումը` հաշվի չառնելով նրանց հնարավորությունները, խնդիրները և պահանջները, ինչպես նաև. բյուջեի չկատարման պատճառ նշելով նախատեսված ցուցանիշների անիրականությունը։ Քիչ հավանական է, որ ինչ-որ մեկին հաճելի է ընդունել իր անվճարունակությունը: Հակառակ դեպքում, կառավարման ցածր մակարդակների ղեկավարները չունեն այդ շարժառիթը նպատակներին հասնելու համար, և բյուջեն կարող է չծառայել որպես գործունեության խթանման միջոց: Երկրորդ, ենթակա պատասխանատվության կենտրոնների ղեկավարներն ավելի լավ են պատկերացնում իրենց ստորաբաժանման աշխատանքի առանձնահատկությունները, խնդիրները և սահմանափակումները: Այսպիսով, նրանք հնարավորություն ունեն ժամանակին բացահայտել բացասաբար ազդող գործոնները և միջոցներ ձեռնարկել դրանց վերացման ուղղությամբ։ Երրորդ, բյուջետավորման հիերարխիկ ընթացակարգը թույլ է տալիս բարձրագույն պատասխանատվության կենտրոնին համակարգել ստորինների շահերը և գնահատել նրանց ներդրումը ձեռնարկության նպատակներին հասնելու գործում, նվազեցնում է դրանցից որոշների կողմից պլանավորված ցուցանիշները թերագնահատելու հավանականությունը (եթե բյուջեն չի արտացոլում). արտադրողականության ողջամիտ մակարդակ, ապա այն չի հաստատվի, կպահանջվեն ճշգրտումներ և այն կրկին կներկայացվի հանձնաժողովին):

Մեկ այլ խնդիր, որը կարևոր է անդրադառնալ բյուջետավորման մոտեցումներին, քանի որ հնարավոր են այս գործընթացի տարբեր սխեմաներ (վերևից վար, ներքևից վեր, բարդ): Ամենաընդունելի կրկնվող բյուջետավորման ընթացակարգը, որը ներառում է մի շարք պայմանական փուլեր, որոնցում տեղեկատվությունը բաշխվում է բարձրագույն ղեկավարությունից մինչև կառավարման ցածր մակարդակ, այնուհետև մի քանի անգամ ամփոփվում է ներքևից վեր հիերարխիկ կառավարման կառուցվածքի միջոցով՝ կախված իրավիճակից:

Սկզբում բարձրագույն ղեկավարությունը բյուջետավորման քաղաքականությունը և դրա հիմնական ուղղությունները հաղորդում է բյուջետավորման համար պատասխանատուներին: Այս տեղեկատվությունը կարող է ազդել վաճառվող ապրանքների տեսականու պլանավորված փոփոխությունների կամ որոշակի տեսակի ապրանքների արտադրության ընդլայնման կամ կրճատման վրա: Բացի այդ, պետք է որոշվեն բյուջեի պատրաստման վրա ազդող այլ կարևոր պայմաններ, ինչպիսիք են գների և աշխատավարձերի բարձրացումների և արտադրողականության ակնկալվող փոփոխությունների համար կատարվող ճշգրտումները: Արդյունաբերության պահանջարկի և արտադրանքի ցանկացած ակնկալվող փոփոխություն պետք է նաև հաղորդվի բարձրագույն ղեկավարության կողմից բյուջեի ղեկավարներին: Գործունեության հիմնական ուղղությունները նախանշելիս կարևոր է, որ բոլոր ղեկավարները հասկանան ընթացիկ տարվա բյուջեի դերը երկարաժամկետ պլանի իրականացման համար և ինչպես պետք է արձագանքեն արտաքին պայմանների ակնկալվող փոփոխություններին:

Երկրորդ փուլում որոշվում են ձեռնարկության արտադրությունը և տնտեսական գործունեությունը սահմանափակող գործոնները, որոնք կարևոր է որոշել նախքան բյուջեն պատրաստելը, քանի որ դրանից է կախված տարեկան բյուջեի պատրաստման մեկնարկային կետը: Հաճախորդի պահանջարկից բացի, կան նաև այլ սահմանափակող գործոններ, որոնք պետք է հաշվի առնել (օրինակ՝ արտադրական հզորությունները):

Երրորդ փուլը գործառնական, ֆինանսական և ներդրումային բյուջեների նախնական պատրաստումն է։ Բյուջեի պատրաստման գործընթացի ներքևից վեր կազմակերպումն առավել ընդունելի է:

Սա նշանակում է, որ բյուջեն ծնվում է կառավարման ամենացածր մակարդակում, բարելավվում և համակարգվում է ավելի բարձր մակարդակներում: Կառավարիչները, ովքեր պատասխանատու են բյուջեի կատարման համար, կազմում են բյուջեն գործունեության այն ոլորտների համար, որոնց համար նրանք պատասխանատու են: Այս մոտեցումը թույլ է տալիս ղեկավարներին, մասնակցելով իրենց բյուջեների պատրաստմանը, կիրառել կուտակված փորձը, առարկայի էության և խնդիրների իմացությունը: Սա մեծացնում է հավանականությունը, որ նրանք կընդունեն բյուջեն և կձգտեն հասնել նախատեսված նպատակներին։

Ներքևից վեր բյուջետավորման չորրորդ քայլը բյուջեի քննարկումն է ավագ ղեկավարի հետ, որը միավորում է իրեն ներկայացված բյուջեները մեկում: Քննարկումը բյուջեի պատրաստման կենսական գործընթաց է, որի ընթացքը որոշում է, թե արդյոք բյուջեն կդառնա իսկապես արդյունավետ կառավարման գործիք, թե կլինի ընդամենը տեխնիկա: Ակնհայտ է, որ բանակցային գործընթացը զգալի բարելավումներ կկատարի բյուջեի պատրաստման հարցում, եթե ավագ և կրտսեր ղեկավարների միջև հաստատվի վստահության հարաբերություններ: Քննարկումից հետո ավագ մենեջերները պատասխանատու են իրենց մակարդակով բյուջետավորման համար և պատասխանատու են բյուջեի հոդվածների ցուցանիշների համակարգման և ենթակաների գործունեությունը համակարգելու համար: Նրանք համոզվում են, որ բյուջեի թվերը թերագնահատելու միտումնավոր փորձ չի արվում՝ վերջնական բյուջեի հեշտ կատարման ակնկալիքով։ Քանի որ բյուջեն շարժվում է ներքևից վեր՝ կառավարման հիերարխիայի երկայնքով, քննարկման գործընթացում, անհրաժեշտ է ուսումնասիրել բյուջեի ցուցանիշների հարաբերակցությունը: Նման ուսումնասիրությունը կարող է ցույց տալ, որ որոշ բյուջեներ հավասարակշռված չեն այլ բյուջեների հետ և կարիք ունեն բարելավման: Նման անհամապատասխանությունները պետք է բացահայտվեն, ինչպես նաև հաշվի առնվեն այլ պայմաններ, սահմանափակումներ և ծրագրեր, որոնց մասին ղեկավարը չգիտի կամ չի կարող ազդել դրանց վրա: Այս փոփոխությունները կատարելը կարող է պահանջել երկրորդ կամ նույնիսկ երրորդ անգամ բյուջեն վարել ներքևից վեր, մինչև բյուջեն համաձայնեցվի և ընդունելի լինի բոլոր կողմերի համար: Ի վերջո, պետք է պատրաստվեն կանխատեսումների հաշվետվություններ, որոնցում պլանավորված արտադրական ծրագիրը գնահատվում է նպատակներին հասնելու համեմատ՝ ապահովելու համար, որ այն հասնում է ցանկալի նպատակներին: Հակառակ դեպքում, բոլոր ատյաններում բյուջեի հետագա վերանայումներ և վերահաշվարկներ կպահանջվեն այնքան ժամանակ, քանի դեռ, ի թիվս այլոց, նախնական եկամուտների հաշվետվությունը, հաշվեկշիռը և դրամական միջոցների հոսքերի մասին հաշվետվությունը ընդունելի չեն: Շատ կարևոր է, որ բյուջեն պատրաստողները մասնակցեն դրա վերջնական տարբերակի ընդունմանը, իսկ կառավարիչը չի վերանայում բյուջեն՝ առանց ենթակաների փաստարկները ուշադիր վերլուծելու: Բյուջեն վերանայելիս այն կազմողները պետք է բավարար ուշադրություն զգան ղեկավարության կողմից իրենց կարծիքին։

Բյուջեի վերջնական ընդունումը հաջորդ փուլն է, որի ժամանակ ճշգրտված բյուջեները կրճատվում են ձեռնարկության ընդհանրացված բյուջեի (հիմնական բյուջեի) վրա: Ձեռնարկության հիմնական բյուջեն հաստատվում է տնօրենի կողմից և ուղարկվում ձեռնարկության բոլոր պատասխանատվության կենտրոններին՝ կատարման:

Մենք նաև նշում ենք, որ բյուջետավորման համակարգերը, որոնք կառավարման հաշվառման և վերլուծության գործիքներից են, այժմ ավելի ու ավելի են դիտարկվում ռազմավարական համատեքստում: Հետևաբար, առաջին պլան են մղվում ռազմավարական նպատակների տարրալուծումը հատկացված պատասխանատվության կենտրոնների համատեքստում և յուրաքանչյուր աշխատակցին բերված հավասարակշռված գնահատականի կառուցումը։

Բյուջետային համակարգերը արդյունավետ կառավարման գործիք են, ուստի ձեռնարկությունը չունի ցանկացած գնով և անկախ որևէ հանգամանքից ծրագրեր իրականացնելու խնդիր: Կարևոր է դրանց շրջանակներում համապատասխան տեղեկատվություն կուտակել՝ արտադրության և տնտեսական գործունեության գործընթացները հստակ և համարժեք ներկայացնելու և ընդունված որոշումների և նպատակային արդյունքների միջև կապը հասկանալու համար:

2 ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅԱՆ ԲՅՈՒՋԵԱՅԻՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ

2.1 Ձեռնարկության տեխնիկական և տնտեսական բնութագրերը

«Ինտերէներգո»-ն ստեղծվել է որպես սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն:

Ձեռնարկության գործունեության ապահովման, կառավարման և վերահսկողության մարմինների ձևավորման, լիազորությունների սահմանազատման կարգը սահմանվում է նրա կանոնադրությամբ՝ գործող օրենսդրության պահանջներին համապատասխան:

Ձեռնարկությունում աշխատողների միջին թիվը 2010 թվականի հունվարի 1-ի դրությամբ կազմում է 88 մարդ։ Աշխատավարձի ֆոնդը միջին աշխատավարձի համար կազմում է ամսական մոտ 50 միլիոն ռուբլի:

Հիմնական արտադրական միջոցների սկզբնական արժեքը 2009 թվականի դեկտեմբերի 1-ի դրությամբ կազմում է $82,7 հազ.

Հիմնական միջոցների մաշվածությունը վերջին տարիներին կազմել է 28%:

Ձեռնարկության վերջին երեք տարիների ֆինանսատնտեսական գործունեության ցուցանիշները բնութագրվում են աղյուսակ 2.1-ում բերված տվյալներով:

Աղյուսակ 2.1. «Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ի ֆինանսատնտեսական գործունեության ցուցանիշները

Ցուցանիշներ 2007 2008 2009 Արտադրանքի վաճառքից հասույթ, միլիոն ռուբլի 235427332739 Արտադրության արժեքը, միլիոն ռուբլի 188720882294 Բյուջե վճարված հարկեր, միլիոն ռուբլի 406272209 Ոչ գործառնական եկամուտներ և ծախսեր, միլիոն ռուբլի 15-12-25 Հաշվետու ժամանակաշրջանի շահույթ, մլն ռուբ. Ելնելով վերը նշված աղյուսակից՝ ակնհայտ է արտադրության ծավալների կայուն աճի միտումը։ Արտադրված արտադրանքի շահութաբերությունը որոշակի տատանումներ ունի՝ կապված 2009 թվականին գունավոր մետաղի ինքնարժեքի զգալի (ավելի քան 20%) աճի հետ, այլ կերպ ասած, եթե ապրանքն արտադրվել է հումքով՝ դրա գնման գների մակարդակով։ 2008-ին, ապա 2009-ին շահութաբերությունը կունենար առնվազն 21% ցուցանիշ։

Նկար 2.1-ում ներկայացված է ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը:

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ի կառավարումն իրականացվում է գործող օրենսդրությանը և կանոնադրությանը համապատասխան՝ աշխատանքային կոլեկտիվի և գույքի սեփականատերերի իրավունքների և շահերի համակցության հիման վրա: Ձեռնարկությունն ինքնուրույն որոշում է կառավարման կառուցվածքը, սահմանում անձնակազմի և կառավարման ծախսերը: Գույքի սեփականատերերն իրականացնում են ձեռնարկությունը ուղղակիորեն ղեկավարելու իրենց իրավունքները՝ նշանակելով բարձրագույն ղեկավարություն:

ձեռնարկության բյուջեն

Նկար 2.1 - «Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ի կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը

Աշխատակիցների ցուցակը 01.01-ի դրությամբ. 2010 - 88 մարդ

Ընկերությունը գլխավորում է գործադիր տնօրենը։ Ձեռնարկությունում ողջ իշխանությունը պատկանում է նրան։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ ձեռնարկության գործունեության համար պատասխանատու է հենց գործադիր տնօրենը:

Հարկ է հատկապես նշել, որ առանձին ստորաբաժանման կառավարման կազմակերպական կառուցվածքում հատկացվում է որակյալ ծառայություն։ Ձեռնարկությունում արտադրանքի որակը շատ կարևոր է։ «Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ն մշակել է որակի քաղաքականություն, որի իրականացումը որոշակիորեն ապահովում է ձեռնարկության կոմերցիոն հաջողությունը։ Ընկերության արտադրանքը սերտիֆիկացված է:

Ձեռնարկության հիմնական արտադրանքներն են գործիքավորումը, դրանց հարակից կցամասերը, հարակից արտադրանքները (աղյուսակ 2.2)

Աղյուսակ 2.2 - «Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ի արտադրանքի բնութագրերը

Ապրանքի համարը Ապրանքների անվանումը, համառոտ նկարագրությունը Ապրանքի նպատակը 1. Տեխնիկական ճնշման չափիչներ MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 ճշգրտության դաս 1.5; 2.5 Նախատեսված է ոչ ագրեսիվ չբյուրեղացնող հեղուկների, գոլորշու և գազի չափիչ և վակուումային ճնշումը չափելու համար2: Ճնշման չափիչներ տեխնիկական MVT-100, MVT-160, ճշգրտության դաս 1.5; 2.5 3. Տեխնիկական էլեկտրակոնտակտային ճնշման չափիչներ MTE-160 ճշգրտության դաս 1.5; 2.5 Նախատեսված է ոչ ագրեսիվ չբյուրեղացնող հեղուկների, գազի և գոլորշու ավելցուկային ճնշումը և վակուումային ճնշումը չափելու և ուղղակի ազդանշանային սարքից արտաքին էլեկտրական սխեմաները կառավարելու համար. Պաշտպանիչ շրջանակ ապակե ջերմաչափի OZTS 1-ի համար (աշխատանքային պայմաններ Ru մինչև 2,5 ՄՊա, ջերմաստիճան՝ մինչև 300 0C. Նախատեսված է ջերմաստիճանի չափման վայրում շահագործման ընթացքում ապակե ջերմաչափերի ոչնչացումը կանխելու համար6. Ընտրովի սարքեր UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 0Նախատեսված է մանոմետրիկ գործիքների աշխատանքային խոռոչներ մտնող չափված միջավայրը սառեցնելու, ինչպես նաև չափված միջավայրով տեխնոլոգիական ցանցերին դրանց միացման համար 7. Bosses BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06: մինչեւ 2,5 ՄՊա, ջերմաստիճանը՝ մինչեւ 300 0Նախատեսված է դրանց վրա ջերմաստիճանի չափման համար ընկղմված ջերմափոխանակիչների, ճնշում չափող գործիքների, ինչպես նաև իմպուլսային գծերի ընտրովի սարքերի և կանգառի փականների տեղադրման համար8: Օժանդակ կցամասեր (ադապտերներ, կրկնակի խուլ) Ադապտորները նախատեսված են առկա մոնտաժային վարդակից սարքերը տեղադրելու համար: Կրկնակի խուլը օգտագործվում է ընտրովի սարքը եռակողմ փականով միացնելու համար

Աղյուսակ 2.2-ում թվարկված որակյալ արտադրանքները որոշում են դրանց օգտագործման տնտեսական ազդեցությունը, որն արտահայտվում է ջերմության/էլեկտրաէներգիայի ճիշտ և ռացիոնալ օգտագործման նկատմամբ վերահսկողության, դրա խնայողության և, որպես հետևանք, ազգային տնտեսության էներգախնայող ոլորտներում ծախսերի կրճատման մեջ: .

2.2 Ձեռնարկությունում պլանավորման կազմակերպման վերլուծություն

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ն մշակում է երկարաժամկետ, միջնաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակներ։ Ամենաբարձր մակարդակով մշակված նպատակները վերածվում են նպատակների և նպատակների ավելի ցածր մակարդակների համար: Նպատակները վերանայվում են ամեն տարի՝ համոզվելու համար, որ ներքին հնարավորությունները համապատասխանում են առկա պայմաններին: Ձեռնարկությունը զարգացնում է ոչ թե մեկ նպատակ, այլ նպատակների համակարգ։ Նպատակները ներառում են ձեռնարկության բոլոր ոլորտները:

Ձեռնարկությունն առանձնացնում է գծային և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներ, որոնք պատասխանատու են համապատասխան մակարդակի նպատակների կազմակերպչական աջակցության համար, ստեղծվել են ձեռնարկության վերջնական նպատակներին հասնելու աշխատանքների հաջորդականությունն ու բնույթը. գնահատվում է կազմակերպչական որոշումների տարբեր տարբերակների արդյունավետությունը. կա աշխատանքի գնահատման և խթանման համակարգ՝ հիմնված ստորաբաժանման աշխատանքի վերջնական արդյունքների վրա։

Նպատակների պլանավորման ալգորիթմը ներառում է դրանց ճշգրտումը ձեռնարկության տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշներում և հիմնական խնդիրների ձևակերպումը, որոնք պետք է լուծվեն նպատակներին հասնելու համար:

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ի հիմնական նպատակը շահույթ ստանալն է։ Այս նպատակին հասնելու համար ձեռնարկությունը մշակում է ստորադաս մակարդակի նպատակներ, օրինակ՝ վաճառքի ծավալների ավելացում կամ դրանք նախորդ ժամանակաշրջանի մակարդակի պահպանում։ Եթե ​​այս նպատակին հասնելու համար պահանջվում է շուկայական մասնաբաժնի ավելացում, ապա նախորդին ստորադասվող նպատակը կլինի շուկայի մասնաբաժնի ավելացումը։

Այսպիսով, ձեռնարկությունն ունի նպատակների հիերարխիա, որոնց հասնելու համար իրականացվում է նրա գործունեության պլանավորումը։

Ընկերությունը մշակում է երկարաժամկետ, միջնաժամկետ, կարճաժամկետ ծրագրեր։ Կատարվում է նաև բիզնես պլանավորում։

Ձեռնարկության պլանն իր բովանդակությամբ փոխկապակցված միջոցառումների մի շարք է` շահույթը մեծացնելու համար` մեծացնելով օգտագործվող բոլոր ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը և ապրանքների վաճառքը: Պլանավորման համակարգի հաջողությունն ու արդյունավետությունը մեծապես որոշվում է դրա կազմակերպման մակարդակով, որն ուղղված է պլանավորման համակարգի հիմնական տարրերի համակարգված համադրությանը. պլանավորման մեխանիզմ; պլանավորված որոշումների հիմնավորման, ընդունման և իրականացման գործընթացը (պլանավորման գործընթաց); գործիքներ, որոնք աջակցում են պլանավորման գործընթացին (տեղեկատվական, տեխնիկական, մաթեմատիկական, ծրագրային, կազմակերպչական և լեզվական աջակցություն):

Պլանավորման կազմակերպման ամբողջ համակարգը պետք է ուղղված լինի արտադրական գործընթացների և ձեռնարկությունների կառավարման բարելավման համար առավել բարենպաստ պայմանների ստեղծմանը: Եթե ​​պլանավորման տեսությունը բացահայտում է պլանավորման որոշումների հիմնավորման օրենքներն ու սկզբունքները, ապա պլանավորման կազմակերպումն ուսումնասիրում է գործընթաց-կառուցվածքային ասպեկտը։

Դիտարկենք պլանավորման մեջ ներգրավված մասնագետների կազմը:

Պլանավորված անձնակազմ. Սա ներառում է բոլոր մասնագետներին, ովքեր այս կամ այն ​​չափով կատարում են պլանավորման գործառույթներ։ Քանի որ ձեռնարկությունը չունի պլանավորման ստորաբաժանում, մասնագետները համատեղում են պլանավորման գործառույթը իրենց վերապահված այլ գործառույթների կատարման հետ՝ համաձայն աշխատանքի նկարագրությունների և ստորաբաժանումների կանոնակարգերի: (օրինակ, դիզայնի բաժնի մասնագետները կարող են արտադրության նախագծային նախապատրաստման պլանավորման հետ մեկտեղ, նախագծել նոր ապրանքներ):

Ֆինանսական աշխատողները, արտադրության մասնագետները պետք է լուծեն բազմաթիվ խնդիրներ. սահմանել և հավասարակշռել ձեռնարկության կարճ և երկարաժամկետ նպատակները. որոշել, թե որն է ավելի կարևոր՝ ավելացնել իր շուկայական մասնաբաժինը կամ բարձրացնել ներդրված կապիտալի արտադրողականությունը. եթե մենք խոսում ենք ներդրված կապիտալի վերադարձի մասին, ապա որոշեք, թե որտեղ ներդնել նոր միջոցներ՝ առկա արտադրության շահութաբերության բարձրացման կամ նոր տեսակի ապրանքների և ծառայությունների արտադրության մեջ և այլն:

Ձեռնարկությունում տարբեր ծառայություններ ձևավորելիս նախապատվությունը տրվում է բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներին, ովքեր ունեն ոչ միայն կրթություն իրենց մասնագիտությամբ, այլև տնտեսական կրթություն: Ձեռնարկությունում պլանավորողների ապարատը սահմանում է պլանավորողների անհրաժեշտ թվաքանակը և դրանց բաշխումը կառավարման ապարատի ստորաբաժանումների միջև, որոշում է պլանավորման մարմինների կազմը, կարգավորում է պլանավորողների և գերատեսչությունների միջև գծային, գործառական և տեղեկատվական հաղորդակցությունը, սահմանում է իրավունքները, պարտականությունները և պլանավորողների պարտականությունները, որոշում է նրանց մասնագիտական ​​մակարդակի պահանջները և այլն:

Բիզնես պլանը ոչ միայն ձեռնարկության ներքին փաստաթուղթ է, այլ նաև օգտագործվում է որպես արտաքին փաստաթուղթ, օրինակ՝ գործընկերների հետ կապեր հաստատելիս կամ ընդլայնելիս, վարկ ստանալու համար բանկ դիմելիս:

Առաջին հերթին բիզնես պլանը կարող է օգնել լուծելու ֆինանսավորման խնդիրը։ Երբ ներկայացվում է բանկին, ներդրումային հիմնադրամին կամ այլ պոտենցիալ ներդրողին, բիզնես ծրագիրը պետք է վստահեցնի պոտենցիալ վարկատուին, որ ներկայացված է բիզնես գաղափարը կյանքի կոչելու համահունչ և իրատեսական ծրագիր:

Ձեռնարկության գործընկերները, նախքան նրա հետ հարաբերություններ հաստատելը կամ ընդլայնելը, բիզնես պլանի օգնությամբ կկարողանան համոզվել, որ կան առևտրային հաջողության և շահութաբերության և վճարունակության բարձր մակարդակ ապահովելու հնարավորություն:

Ենթադրվում է, որ բիզնես պլանում պարունակվող տեղեկատվությունը օգնում է պոտենցիալ գործընկերներին որոշել ձեռնարկության հետ բիզնես վարելու իրագործելիությունը և պայմանները, գնահատել նրա ֆինանսական կայունությունը և հաշվի առնել բոլոր հնարավոր ռիսկերը և խուսափել վարկեր տրամադրելուց անվստահելի հաճախորդներին: Բիզնես պլանը (հատկապես դրա ամփոփումը) կարող է դիտվել նաև որպես ձեռնարկատիրոջը, ընկերության ղեկավարներին և նրանց գործունեությունը ներկայացնող մանրամասն գովազդային փաստաթուղթ:

Ձեռնարկության համար պլանավորման պահանջվող մակարդակի և որակի ապահովումը որոշվում է հետևյալով. պլանավորման մեջ ներգրավված մասնագետների որակավորում. հուսալի տեղեկատվության առկայությունը, ինչպես նաև ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների համալրումը ժամանակակից կազմակերպչական և համակարգչային տեխնիկայով:

Ծրագրի ֆինանսատնտեսական բաղադրիչի գնահատումը թույլ է տալիս եզրակացնել, որ ձեռնարկություն ստեղծելու գաղափարը հետաքրքիր է, շահութաբեր, արդարացված շուկայում և շահավետ և կայուն ներդրում է ներդրողների և վարկային հաստատությունների համար: Ֆինանսական հաշվարկների արդյունքը հաստատվել է նոր բիզնեսի ունակության՝ ստեղծելու դրամական հոսքեր, որոնք բավարար են ընթացիկ ծախսերը ծածկելու և շահույթ ստանալու համար:

2.3 Ձեռնարկությունում բիզնես պլանի տեղի և դերի գնահատում. Վերլուծության արդյունքները

Պլանավորման համակարգի հաջողությունն ու արդյունավետությունը մեծապես որոշվում է դրա կազմակերպման մակարդակով, որն ուղղված է պլանավորման համակարգի հիմնական տարրերի համակարգված համադրությանը.

պլանավորված անձնակազմ, որը ձևավորվել է կազմակերպչական կառուցվածքի մեջ.

պլանավորման մեխանիզմ;

պլանավորված որոշումների հիմնավորման, ընդունման և իրականացման գործընթացը (պլանավորման գործընթաց);

գործիքներ, որոնք աջակցում են պլանավորման գործընթացին (տեղեկատվական, տեխնիկական, մաթեմատիկական, ծրագրային, կազմակերպչական և լեզվական աջակցություն):

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ն չունի հատուկ պլանավորման միավոր, սակայն դա չի նշանակում, որ պլանավորում չի իրականացվում։ Դիտարկենք այս ձեռնարկությունում պլանավորման մեջ ներգրավված մասնագետների կազմը:

Պլանավորված անձնակազմ. Սա ներառում է բոլոր մասնագետներին, ովքեր այս կամ այն ​​չափով կատարում են պլանավորման գործառույթներ։

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ն ռազմավարական պլանավորում չի իրականացնում.

Ձեռնարկությունում մարտավարական պլանավորում է իրականացվում։

Տակտիկական պլանի կազմմանը մասնակցում են թոփ-մենեջերներ՝ ձեռնարկության տնօրենը, կոմերցիոն հարցերով փոխտնօրենը, գլխավոր հաշվապահը, մատակարարման բաժնի պետը, արտադրության գծով փոխտնօրենը։ Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում ձեռնարկության տարեկան ֆինանսական պլանի մշակմանը։

Տարեկան ֆինանսական պլանի մշակմանն անմիջականորեն ներգրավված են կոմերցիոն տնօրենը, լոգիստիկայի բաժնի (OMTS) ղեկավարը, գլխավոր տեխնոլոգը, արտադրության ղեկավարը, ինչպես նաև շահագրգիռ բոլոր ծառայությունների ղեկավարները։ Արտադրության համար մշակվում է արտադրական ծրագիր՝ բաշխված ըստ եռամսյակների և ամիսների։ Արտադրության ղեկավարը պատասխանատու է դրա զարգացման համար։

Շահույթի պլանը մշակվում է ընկերության տնտեսագետների կողմից։

Ընկերությունը միջոցներ է մշակում ծախսերը նվազեցնելու համար։ Այս աշխատանքը ընդգրկում է գրեթե բոլոր բաժինները, քանի որ արժեքը ներառում է այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են հումքի, նյութերի, աշխատավարձի, էներգակիրների, աշխատավարձի հարկի, ընդհանուր բիզնեսի ծախսերը, ընդհանուր արտադրության ծախսերը: Գների պլանավորումն իրականացնում է կոմերցիոն տնօրենը: Պետք է նշել որոշակի թերություններ գների պլանավորման մեջ: Ապրանքների գները սահմանվում են ծախսատար մեթոդով, առանց վաճառքի շուկայի պատշաճ վերլուծության, ինչի պատճառով ընկերությունը կորցնում է իր շահույթի մի մասը, ի վերջո, մրցակիցների գները շատ ավելի բարձր են: Սակայն ներկայումս իրացման շուկայի, հատկապես արտաքին շուկայի վերլուծության համար ձեռնարկությունը չունի բավարար աշխատանքային ռեսուրսներ։ Ընկերության աշխատակազմում մարքեթոլոգներ չկան, իսկ կոմերցիոն տնօրենը, ով ներկայումս շուկայի հետազոտություն է իրականացնում, արդեն չափազանց շատ պարտականություններ ունի։

Ինչ վերաբերում է ֆինանսական պլանավորմանը, ապա այն նույնպես միշտ չէ, որ հուսալի է։ Հաճախ է պատահում, որ պլանը չի համապատասխանում իրական վիճակին։ Սա տարբեր դեպքերում՝ տարբեր պատճառներով, բայց այս դեպքում պարզ է, որ հնարավոր չէ կազմել պլանի միայն մեկ տարբերակ։ Պետք է դրա մի քանի տարբերակ կազմել՝ լավատեսական, հոռետեսական և, հնարավոր է, միջանկյալ տարբերակ։ Սակայն նման պլանավորման համար ձեռնարկությունը նույնպես չունի բավարար ռեսուրսներ։ Հետամուտ լինելով տնտեսական պլանավորման և արտադրության ինքնարժեքի նվազեցմանը, ձեռնարկության ղեկավարությունը չի ընդլայնում պլանավորված աշխատողների անձնակազմը:

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ ձեռնարկությունում պլանավորման այլ թերություններ կան: Օրինակ, նման թերություն. Ձեռնարկությունում արտադրվող ապրանքները հաճախ եզակի են և պահանջարկ ունեն շուկայում:

Ընկերությունը շահագրգռված է դրանց արտադրության արտադրական ցիկլը կրճատելու մեջ։ Տեղամասերի վարպետները ձգտում են ապահովել, որ աշխատաժամանակը ռացիոնալ օգտագործվի, լոգիստիկ ծառայությունը պլանավորում է ժամանակին առաքումներ տեղամասեր, սեմինարները ռացիոնալացնում են աշխատաժամանակի արժեքը, բայց արտադրության ցիկլի էական նվազում չկա: Միևնույն ժամանակ, կա պլանավորման այնպիսի տեսակ, ինչպիսին է ցանցային պլանավորումը, որը թույլ է տալիս հասնել արտադրության ցիկլի կրճատման, բայց այն չի օգտագործվում ձեռնարկությունում:

Մեր ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունը ներառում է հետևյալ հիմնական տարրերը.

արտադրությունը կենտրոնացած է ներքին և արտասահմանյան սպառողների լայն շրջանակի վրա.

Վաճառելիս կկիրառվի ճկուն գնային քաղաքականություն.

Ներքին շուկան գրավելու համար պետք է նվազագույնը 10-15 տոկոս առավելություն ապահովել ներկրողների նկատմամբ.

առաքումների զգալի ծավալներով (ավելի քան 10 տոննա) և երկարաժամկետ պայմանագրերի կնքմամբ կսահմանվեն նվազագույն հաշվարկային գներ՝ մինչև 10% զեղչերով։

նոր բարձր եկամտաբեր ապրանքների արտադրությանն անցնելիս և արտադրության ֆիզիկական ծավալները մեծացնելիս հնարավոր է մինչև 10%-ով իջեցնել պատրաստի արտադրանքի գները՝ պահպանելով առնվազն 15% շահութաբերության մակարդակը։

Այսպիսով, «Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ում պլանավորման գործառույթի իրականացման ընթացքում կարելի է նշել հետևյալ թերությունները.

1.Գործնականում ուսումնասիրված չեն արտաքին վաճառքի շուկաները, մրցակիցները, ինչը թույլ չի տալիս արդյունավետ պլանավորել վաճառքի ծավալները, հետևաբար նաև այլ ցուցանիշներ՝ շահույթ, շահութաբերություն և այլն։

2.Ձեռնարկությունների պլանները բազմաչափ չեն, ինչը նվազեցնում է դրանց հուսալիությունը:

.Արտադրությունը չի օգտագործում ցանցային պլանավորում, ինչը թույլ է տալիս կրճատել արտադրության ժամանակը։

Այս թերությունները կարելի է վերացնել՝ իրականացնելով հետևյալ առաջարկությունները.

Դիտարկենք ձեռնարկությունում մարքեթինգային ծառայության ստեղծման հնարավորությունը կամ գոնե շուկայավարի պաշտոնը ձեռնարկության անձնակազմին ներկայացնելու հնարավորությունը: Սա թույլ կտա վերլուծել ապրանքների շուկաները, մրցակիցները, ուսումնասիրել ապրանքների գները, մշակել գնային քաղաքականություն, որը առավելագույնի է հասցնում շահույթը, ինչը, ի վերջո, կբարձրացնի ձեռնարկության շահույթը և շահութաբերությունը:

Արտադրական արտադրանքի արտադրական ցիկլը նվազեցնելու համար առաջարկում եմ արտադրության մեջ օգտագործել ցանցային պլանավորում։

3. ԱՌԱՋԱՐԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅՈՒՆՈՒՄ ԲՅՈՒՋԵՏԱՅԻՆ ԿԱՐԳԸ ԲԱՐԵԼԱՎԵԼՈՒ ՀԱՄԱՐ.

3.1 Երկարաժամկետ պլանավորման ներդրման առաջարկներ

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ում պլանավորման համակարգի վերլուծության ընթացքում հայտնաբերված թերությունները կարելի է վերացնել՝ իրականացնելով հետևյալ առաջարկությունները.

Դիտարկենք ձեռնարկությունում մարքեթինգային ծառայության ստեղծման հնարավորությունը կամ գոնե շուկայավարի պաշտոնը ձեռնարկության անձնակազմին ներկայացնելու հնարավորությունը: Սա թույլ կտա վերլուծել ապրանքների շուկաները, մրցակիցները, ուսումնասիրել ապրանքների գները, մշակել գնային քաղաքականություն, որը առավելագույնի է հասցնում շահույթը, ինչը, ի վերջո, կբարձրացնի ձեռնարկության շահույթը և շահութաբերությունը: Կազմակերպչական կառուցվածքը նախագծելիս պետք է հաշվարկել դրա արդյունավետությունը: Կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության գործակիցը (Կ հա ) հաշվարկվում է բանաձևով.

TO հա = Պ n/w ժամը (3.1)

որտեղ Պ Պ - կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի գործունեությունից ստացված վերջնական արդյունքը (ազդեցությունը).

Վ ժամը - կառավարման ծախսեր.

* 12 * 1.3 \u003d 8271276 (ռուբլի) կամ 8.271 միլիոն ռուբլի:

ապա Ke \u003d 20: 8.271 \u003d 2.41 կամ 241%

Պետք է նկատի ունենալ, որ կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի և կառավարման գործունեության արդյունքների միջև հարաբերությունների որոնումը շատ դժվար է: Սակայն այս դեպքում այդ հարաբերությունները կարող են հաստատվել։

Օրինակ, մարքեթոլոգը մարքեթինգային հետազոտություն է անցկացրել, որի արդյունքում առաջարկվել է գործընկերություն հաստատել մետաղի մատակարարի հետ, որի արտադրանքի գները 10%-ով ցածր են: Հասկանալի է, որ այս դեպքում նյութերի ինքնարժեքը կնվազի, իսկ շահույթը կաճի։ Շահույթի այս աճը կլինի ձեռնարկության անձնակազմին շուկայավարի պաշտոնը ներկայացնելու տնտեսական էֆեկտը:

Մարքեթոլոգի աշխատանքը դրական գնահատվելու դեպքում ապագայում հնարավոր կլինի բարելավել կազմակերպչական կառուցվածքը՝ դրա կազմում ստեղծելով մարքեթինգի բաժին։

Բազմատեսակ տակտիկական պլանների ստեղծումը աշխատատար խնդիր է։ Ձեռնարկությունում հատուկ պլանավորման ծառայության ստեղծումը չի համապատասխանում տնտեսական պլանավորման սկզբունքին։ Ուստի ես առաջարկում եմ կատարելագործել պլանավորման գործիքները, որոնք կօգնեն նվազեցնել պլանավորման բարդությունը: Վաճառքում կան համակարգչային ծրագրեր, որոնցով կարող եք բիզնես պլաններ կազմել։ Ձեռնարկությունների համար դրանց գնումը անտանելի ֆինանսական բեռ չէ։ Նման ծրագրերի օգնությամբ պլանավորման որակը կարող է զգալիորեն բարելավվել։

Արտադրական արտադրանքի արտադրական ցիկլը նվազեցնելու համար առաջարկում եմ արտադրության մեջ օգտագործել ցանցային պլանավորում։ Ցանցի պլանավորումը և կառավարումը հիմնված է աշխատանքների ամբողջ համալիրի պատկերի վրա՝ ուղղորդված գրաֆիկի տեսքով, որն արտացոլում է աշխատանքների համալիրի տրամաբանական հաջորդականությունը, փոխկապակցվածությունը և տևողությունը, որին հաջորդում է մշակված ժամանակացույցի օպտիմալացումը:

Համաձայն «Ցանցային պլանավորման և կառավարման համակարգերի մշակման և կիրառման հիմնական դրույթների»՝ խորհուրդ է տրվում SPM-ի վրա աշխատանքների ողջ շրջանակը բաժանել յոթ փուլերի:

Փուլ 1. Վերջնական նպատակին հասնելու համար օբյեկտի վրա կատարված աշխատանքների ցանկի կազմում:

Փուլ 2. Ցանցի տոպոլոգիայի ստեղծում, այսինքն. բոլոր աշխատանքների հստակ հաջորդականություն և փոխկապակցվածություն:

Փուլ 3. Ցանցային դիագրամի կամ մոդելի կառուցում` օգտագործելով կանոններ, որոնք սահմանում են տվյալ օբյեկտի համար մի շարք աշխատանքների և իրադարձությունների ուրվագիծը:

Փուլ 4. Աշխատանքի տեւողության որոշում.

Փուլ 5. Ցանցային մոդելի պարամետրերի հաշվարկ:

Փուլ 6. Ցանցի վերլուծություն և ցանցի օպտիմալացում:

Փուլ 7. Ցանցային մոդելի գործարկում.

STC-ի արդյունավետ կիրառման հիմնական ոլորտներն են.

նպատակային զարգացումներ՝ մեծ թվով կատարողների ներգրավմամբ բարդ տեխնիկական համակարգեր ստեղծելու համար.

Գոյություն ունեցող արտադրության պայմաններում նոր տեսակի արտադրանքի արտադրության պատրաստում և զարգացում, գիտահետազոտական ​​ինստիտուտներում, նախագծային բյուրոներում, միայնակ և փորձնական արտադրության ձեռնարկություններում ամենակարևոր և բարդ պատվերների իրականացում.

խոշոր արդյունաբերական օբյեկտների կառուցում և տեղադրում, շենքերի, շինությունների, համալիր սարքավորումների վերակառուցում և վերանորոգում.

խոշոր կազմակերպչական միջոցառումների նախապատրաստում և անցկացում.

3.2 Առաջարկությունների կատարման տնտեսական էֆեկտի գնահատում

Մարքեթինգի մասնագետի կառավարման պրակտիկայում կիրառելու և օգտագործելու համար ձեռնարկությունը պետք է որոշակի գումար ծախսի:

Նախ, դա սարքավորումների ձեռքբերման արժեքն է (համակարգիչ, ծրագրային ապահովում, գրասեղան, տպիչ, ֆաքս):

Աղյուսակ 3.1 Կապիտալ ծախսեր

Տեխնիկական սարքավորումներ Մեկ միավորի գինը, հազար ռուբլի Անհրաժեշտ սարքավորումների քանակը, կտորներ Արժեքը, հազար ռուբլի

Սեղանից. 3.1 երևում է, որ տեխնիկական (Kts) միջոցներով և կահույքով լրացուցիչ սարքավորումների ընդհանուր արժեքը կազմում է 8280 հազար ռուբլի:

Ծրագրային գործիք ստեղծելու համար անհրաժեշտ ծախսերը (Ksoz) ամփոփված են Աղյուսակում: 3.2.

Աղյուսակ 3.2 Ծրագրային գործիք ստեղծելու ծախսերը

Ցուցանիշ գումարի ֆոնդ այս ծրագրաշարի տեղադրման մասնագետի վարձատրության համար, հազար ռուբլի 200 ներդրում սոցիալական պաշտպանության հիմնադրամին, հազար ռուբլի 70 ներդրում Ռոսգոսստրախում, հազար ռուբլի 1,2 ԸՆԴԱՄԵՆԸ՝ 271,2

Ծրագրային ապահովման ներդրման ընդհանուր կապիտալ ծախսերը եղել են.

Ko \u003d 8280 + 271,2 \u003d 8551,2 հազար ռուբլի:

Նոր սարքավորումների ձեռքբերման և ներդրման արդյունքում ծախսերն ավելանում են մաշվածության նվազեցումների և էլեկտրաէներգիայի ընդհանուր արժեքի չափով։ Ztot-ի արտադրության և վաճառքի ծախսերի հաշվարկն իրականացվում է բանաձևի համաձայն.

Զտոտ=Աո+Զել+Զակ+Զոբսլ(3.1)

որտեղ Ao - մաշվածության արժեքը,

Zel - էլեկտրաէներգիայի ընդհանուր ծախսերը,

Zach - պարագաների արժեքը,

Zobs - այս ծրագրի պահպանման ամսական արժեքը:

Արժեզրկման նվազեցումների չափը որոշվում է բանաձևով.

Ao \u003d Kts * Na (3.2)

որտեղ Kts - լրացուցիչ սարքավորումների արժեքը տեխնիկական միջոցներով,

Na - մաշվածության տոկոսադրույք,%:

Համակարգչային տեխնիկայի մաշվածության մակարդակը կազմում է 10%:

Ao \u003d 8280 * 0.10 \u003d 828 հազար ռուբլի:

Այժմ դուք պետք է հաշվարկեք էլեկտրաէներգիայի արժեքը: Պետք է հաշվի առնել, որ համակարգիչը ցանցին կմիանա միայն աշխատանքային օրվա ընթացքում։ Տարեկան աշխատանքային ժամանակի ֆոնդը 2020 ժամ է: Մեկ համակարգչի էներգիայի սպառումը 0,4 կՎտժ է (չորս համակարգչի համար՝ 1,2 կՎտժ)։ Էլեկտրաէներգիայի ծախսերը հաշվարկվում են 3.3 բանաձևով:

Zel=Ech*Ne(3.3)

որտեղ Ech - էլեկտրաէներգիայի սպառումը ցանցից,

Ne-ն ձեռնարկությունների համար էլեկտրաէներգիայի ստանդարտ արժեքն է:

Ձեռնարկությունների համար էլեկտրաէներգիայի ստանդարտ արժեքը 220,6 ռուբլի է: 1 կՎտ-ի համար:

Ze \u003d (2020 * 1.2) * 220.6 \u003d 535 հազար ռուբլի:

Աքսեսուարների արժեքը (Zach) հաշվարկվում է բանաձևով.

Zak \u003d Zb + Zk + Z (3.4)

որտեղ Zb - թղթի գնման արժեքը,

Zk - քարթրիջի գնման արժեքը,

Zd - անգործունյա սկավառակների ձեռքբերման արժեքը:

Zach \u003d 100 + 200 + 20 \u003d 320 հազար ռուբլի:

Ծրագրային ապահովման պահպանման համար տարվա վճարը կկազմի 4200 հազար ռուբլի: (350 հազար ռուբլի x 12 ամիս):

Մարքեթոլոգների աշխատավարձը կլինի

x12 \u003d 15600000 ռուբլի: կամ 15600 հազար ռուբլի:

3.1 բանաձևի համաձայն մենք ունենք.

Զտոտալ \u003d 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 \u003d 21483 հազար ռուբլի:

Մարքեթինգի մասնագետի ներդրումը աշխատակազմ թույլ է տալիս մոտավորապես 3 անգամ կրճատել տեղեկատվության մշակման ժամանակը։

Եթե ​​հաշվի առնենք, որ աշխատողներն ամբողջ աշխատանքային ժամանակի կեսը ծախսում են անձնակազմի հետ կապված տեղեկատվության մշակման վրա, և նրանց միջին աշխատավարձը կազմում է 1,300,000 ռուբլի, ապա առաջարկվող միջոցառումների ազդեցությունը տարեկան կլինի 2020 ժամ աշխատաժամանակի ֆոնդի վրա.

տեղեկատվության մշակման համար ծախսված ընդհանուր ժամանակը.

(4x2020)/(2x3) = 1347 ժամ

Այսպիսով, խնայողությունները կլինեն.

x4/2 - 1347 = 2693 ժամ:

Հետևաբար, մեկ աշխատող ազատվում է ներկառուցված ծրագրաշարի միջոցով տեղեկատվություն մշակելիս.

x (1300000 x12) / 2020 = 20797,4 հազար ռուբլի

Ընկերության ծառայությունների մատուցման համար կնքված պայմանագրերի ծավալը կավելանա 30%-ով։ Այսպիսով, լրացուցիչ շահույթը կլինի.

* 0,3 \u003d 16700 հազար ռուբլի:

Ընդհանուր առմամբ մենք ստանում ենք՝ 20797,4 + 16700 = 37497,4 հազար ռուբլի:

Եկամտահարկը կլինի.

4x0.24 = 8999.4 (հազար ռուբլի)

Զուտ շահույթը:

4 - 8999.4 \u003d 28498 (հազար ռուբլի)

Մենք հաշվարկում ենք վերադարձման ժամկետը մեթոդով, օգտագործելով նվազեցման գործակիցը, որն ավելի ճշգրիտ է: Աշխատանքի ընթացքում ստացված էֆեկտը ի վերջո փոխհատուցում է կապիտալ ծախսերը։ Այնուամենայնիվ, ըստ տարիների ստացված արդյունքների և ծախսերի գումարները հանգեցնում են մեկ ժամանակի՝ հաշվարկային տարին (2009 թվականը վերցվում է որպես հաշվարկային տարի)՝ յուրաքանչյուր տարվա արդյունքներն ու ծախսերը բազմապատկելով ուրվական գործակցով (ա), որը հաշվարկվում է. բանաձեւը:

?տ = (1+Ek) -t (3.7)

որտեղ ?տ - ընթացիկ տարվա զեղչի գործակիցը;

Ек - զեղչի դրույքաչափ (ենթադրվում է, որ հավասար է 15%);

t-ն ընթացիկ տարին է:

Այսպիսով, հետևյալ արժեքները կհամապատասխանեն կրճատման գործակիցներին ըստ տարիների. ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Այս գործիքի ներդրման արդյունավետության հաշվարկը տրված է աղյուսակում: 3.2.

Աղյուսակ 3.2 Տնտեսական էֆեկտի հաշվարկ

Ցուցանիշը ըստ 2010 թ. գ.2011 գ., հազար ռուբլի -18690.2116327.0814178.78Կապիտալ ներդրումներ, հազար ռուբլի -8280Զուտ ներկա արժեք, հազար ռուբլի -8280-2176.953154.435778:

Սեղանի հիման վրա. 3.2 մենք կառուցում ենք շահույթի և վնասի կոր (նկ. 3.2):

Բրինձ. 3.2 Շահույթի և վնասի կոր

Սկսած թզ. 3.2-ը հստակ ցույց է տալիս, որ միջոցառման իրականացումից ստացված շահույթը, հաշվի առնելով զեղչումը, անընդհատ աճում է դեպի վեր, ինչը վկայում է դրական տնտեսական էֆեկտի մասին: Միևնույն ժամանակ, վերադարձի դինամիկ ժամկետը կազմում է 1,1417 տարի:

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Այս աշխատանքի ավարտին պետք է արվեն հետևյալ եզրակացությունները.

Բյուջետավորումը կազմակերպության գործունեության համակարգված պլանավորման և կառավարման գործընթաց է՝ օգտագործելով բյուջեները (գնահատումները) և տնտեսական ցուցանիշները, որոնք թույլ են տալիս որոշել յուրաքանչյուր միավորի և յուրաքանչյուր ղեկավարի ներդրումը ընդհանուր նպատակների իրականացման գործում:

Պլանավորման գործառույթը ծառայում է որպես կառավարման որոշումներ կայացնելու հիմք և կառավարչական գործունեություն է, որը նախատեսում է արտադրության կառավարման նպատակների և խնդիրների մշակում, ինչպես նաև նպատակներին հասնելու ծրագրերի իրականացման ուղիների որոշում:

Ցանկացած ձեռնարկությունում պլանավորումը հիմնված է թերի տվյալների վրա, նույնիսկ եթե կա հաշվապահական և վիճակագրական հաշվառման լավ համակարգ:

Բիզնես պլան - ձեռնարկության, ձեռնարկության բիզնես պլան; շուկայական տնտեսության մեջ, անհրաժեշտ գործիք տեխնիկատնտեսական հիմնավորման և բիզնեսի կազմակերպման համար, ներառյալ բանկերի և ներդրումների, շուկայավարման կազմակերպությունների, միջնորդների, սպառողների հետ հարաբերությունները:

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ի գործունեության վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ձեռնարկության աշխատողների միջին թիվը 2010թ. հունվարի 1-ի դրությամբ կազմում է 88 մարդ: Աշխատավարձի ֆոնդը միջին աշխատավարձի համար կազմում է ամսական մոտ 50 միլիոն ռուբլի: Հիմնական արտադրական միջոցների սկզբնական արժեքը 2009 թվականի դեկտեմբերի 1-ի դրությամբ կազմում է $82,7 հազ.

Հիմնական միջոցների մաշվածությունը վերջին տարիներին կազմել է 28%: Արտադրված արտադրանքի շահութաբերությունը որոշակի տատանումներ ունի՝ կապված 2009 թվականին գունավոր մետաղի ինքնարժեքի զգալի (ավելի քան 20%) աճի հետ, այլ կերպ ասած, եթե ապրանքն արտադրվել է հումքով՝ դրա գնման գների մակարդակով։ 2008-ին, ապա 2009-ին շահութաբերությունը կունենար առնվազն 21% ցուցանիշ։

«Ինտերէներգո» ՍՊԸ-ն մշակում է երկարաժամկետ, միջնաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակներ։ Ամենաբարձր մակարդակով մշակված նպատակները վերածվում են նպատակների և նպատակների ավելի ցածր մակարդակների համար: Նպատակները վերանայվում են ամեն տարի՝ համոզվելու համար, որ ներքին հնարավորությունները համապատասխանում են առկա պայմաններին: Ձեռնարկությունը զարգացնում է ոչ թե մեկ նպատակ, այլ նպատակների համակարգ։ Նպատակները ներառում են ձեռնարկության բոլոր ոլորտները:

ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ԱՂԲՅՈՒՐՆԵՐԻ ՑԱՆԿ

1.Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի և ներդրումային գրավչության վերլուծություն. Պրոց. Նպաստ / E.I. Կռիլովը, Վ.Մ. Վլասովա, Մ.Գ. Եգորովա, 2003. 192 էջ.

.Վիշնյակով Վ.Ա. Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների հիմունքները կառավարման մեջ - Մն.: MIU Publishing House, 2003. - 256 p.

3.Գոնչարով Ա. Համակարգիչ մենեջերի համար - Սանկտ Պետերբուրգ: «Պիտեր», 2002 թ. - 464 էջ.

.Գոնչարով Վ.Ի. Կառավարում. - Mn., 2003. - 624 p.

5.Զոլոտոգորով Վ.Գ. Արտադրության կազմակերպում և պլանավորում: - Մինսկ: FUAinform, 2001. - 345 p.

6.Կովալևա Ա.Մ. Ֆիրմայի ֆինանսներ. Դասագիրք. - Մ.: INFRA - M, 2005 թ

7.Լոկտև Վ.Գ. Կարգավորում և աշխատավարձ: - Մինսկ: ՍՊԸ «Ժամանակակից դպրոց», 2006 թ. - 180 էջ.

8.Շևչուկ Դ.Ա. Բիզնեսի պլանավորում, «Ֆենիքս», 2007 թ. - 519 էջ..

9.Ձեռնարկությունների տնտեսագիտություն Էդ. Լ.Ն. Լավ չէ: - Mn .: «Նոր գիտելիք», 2005. - 383 էջ.

.Ձեռնարկությունների տնտեսագիտություն Էդ. Ա.Ի. Իլյինա.- Մինսկ: «Նոր գիտելիքներ», 2006 թ. - 698 էջ.

.Ձեռնարկությունների տնտեսագիտություն Էդ. Վ.Յա. Սեմենովա.- Սանկտ Պետերբուրգ: «Պետեր», 2004 թ. - 389 էջ.

կրկնուսուցում

Թեմա սովորելու օգնության կարիք ունե՞ք:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար: