Dom » registracija » Rješavanje problema u upravljanju osobljem. Problemi upravljanja kadrovima u trgovačkim društvima

Rješavanje problema u upravljanju osobljem. Problemi upravljanja kadrovima u trgovačkim društvima

Imate li kadrovskih problema? Prestaju predano raditi, hiroviti su, ne žele preuzeti odgovornost i pokazuju inicijativu u izvršavanju zadataka. Poznata situacija?

Imate li problema s osobljem? Naši klijenti nam često govore da im se s vremenom čini da njihovi zaposlenici “izgaraju” i gube svaki entuzijazam za svoj posao. Prestaju predano raditi, hiroviti su, ne žele preuzeti odgovornost i pokazuju inicijativu u izvršavanju zadataka. Poznata situacija? Kao što pokazuje praksa, prije ili kasnije svaki menadžer ima problema s upravljanjem osobljem. A sada ćemo pokušati razumjeti zašto se to događa.

Dugogodišnje iskustvo "Performije" to pokazuje kadrovski problemi uvijek su rezultat pogrešaka menadžmenta. Mnogi menadžeri vjeruju da je za postizanje učinkovite izvedbe tvrtke dovoljno zaposliti produktivne zaposlenike i instalirati ih. Stoga se, nakon toga, usmjeravaju na druga pitanja i očekuju da će zaposlenici uvijek dati željene rezultate rada. Ali, u pravilu, ta očekivanja nisu opravdana.

Mora se shvatiti da je upravljanje osobljem živi proces koji zahtijeva stalnu pažnju i trud menadžmenta. Ne obraćajući pažnju na upravljanje zaposlenicima, menadžer može uništi želju za radomčak i za najproduktivnije ljude. Kao rezultat toga, produktivnost će se neizbježno smanjiti, a time i profit cijele tvrtke. Međutim, vođa je taj koji svojim djelovanjem može promijeniti situaciju i učinkovito riješiti postojeće probleme u radu s osobljem. U ovom članku ćemo govoriti o tome kako to učiniti.

Pogledajmo najhitnije HR izazove s kojima se suočavaju menadžeri i kako ih riješiti:

PROBLEM #1: Pad motivacije zaposlenika

Prema riječima naših klijenata, jedan od najčešćih problema je pad motivacije zaposlenika. S vremenom gube želju za ulaganjem truda i postizanjem rezultata. Počinju raditi polovično, bez ikakve želje.

Naravno, moglo bi se pomisliti da su loši zaposlenici jednostavno zaposleni. Međutim, ako bolje pogledate situaciju, gotovo uvijek možete prepoznati grešku u menadžmentu koja je dovela do nestanka interesa za posao. Analizirajmo neke od njih.

Vrlo često zaposlenik gubi motivaciju kada ne osjeća da je njegov doprinos razvoju tvrtke zapažen i cijenjen. Sličan fenomen, ako se ne riješi na vrijeme, može dovesti do gubitka vrijednih zaposlenika.

Zamislite situaciju: novi zaposlenik dolazi u tvrtku i odlično radi na svojoj poziciji. Budući da sve zadatke obavlja vrlo učinkovito, s vremenom se raspon njegovih dužnosti širi, a on poduzeću donosi sve više koristi. Njegovi kolege ne rade toliko i rade manje učinkovito. Ipak, ni na koji način se ne uzimaju u obzir zasluge ovog zaposlenika: nitko ne bilježi kvalitetu njegovog rada i činjenicu da radi puno više od drugih. Kako biste se osjećali na njegovom mjestu? Tako je, razočaranje i nespremnost na daljnji rad.

Ako zaposlenik ne vidi vrijednost svog rada za tvrtku, neće uživati u obavljanju ovog posla. Svaka osoba mora shvatiti da radi nešto značajno i da se cijeni njegov trud. Tako, uvijek slavite postignuća zaposlenika i dobrobiti koje donose poduzeću svojim djelovanjem.

Pažnja menadžera jedan je od najučinkovitijih načina prepoznavanja zasluga zaposlenika i povećanja njegove motivacije. Stoga preporučamo da odvojite vrijeme za komunikaciju s najproduktivnijim zaposlenicima i svojom pažnjom potaknete njihove zasluge i postignuća. Osobna komunikacija također doprinosi izgradnji povjerljivijih odnosa sa zaposlenicima i pomaže vam da uvijek imate predodžbu o stanju u tvrtki.

Također pad motivacije zaposlenika često može biti uzrokovan nepravednim sustavom plaća.

Vratimo se vrijednom djelatniku iz našeg primjera. Tvrtki donosi puno veću vrijednost od nekih njegovih kolega, ali svi primaju istu plaću. To pokazuje da su njegov trud i značaj postignutih rezultata podcijenjeni.

Smatramo da je najučinkovitiji način motiviranja zaposlenika nagrađivanje, koje izravno ovisi o rezultatima njihova rada. Uvođenjem takve raspodjele plaća osoblju ćete pokazati da primjećujete korist koju oni donose tvrtki. Zaposlenici će znati da se trud svake osobe u timu pošteno ocjenjuje, a to će povećati njihovu motivaciju.

Drugi razlog koji dovodi do niske motivacije osoblja je nesklad između ciljeva zaposlenika i ciljeva tvrtke. Primjerice, osoba koja želi što učinkovitije raditi svoj posao dobiva posao mehaničara u salonu. A onda se ispostavi da tvrtka više nije zainteresirana za kvalitetu usluge, već za brzi promet toka kupaca. Stoga voditelji salona rade s dobavljačima nekvalitetnih dijelova kako bi smanjili troškove usluga. Takav sukob interesa očito će negativno utjecati na motivaciju novog zaposlenika.

S druge strane, moguća je situacija kada se kandidat u početku nije planirao razvijati s tvrtkom, već je jednostavno želio to iskoristiti za stjecanje iskustva ili statusa koji daje imidž tvrtke. Isti je mehaničar mogao dobiti posao u velikom salonu samo kako bi razvio vlastitu bazu kupaca i imidž vrijednog stručnjaka, a zatim se bez sumnje preselio na drugo mjesto rada. Stoga u početku nema motivacije da doprinese prosperitetu tvrtke.

Učinkovit rad osoblja moguć je samo kada se ciljevi vaše tvrtke podudaraju s ciljevima zaposlenika. Dakle, prvo pokušajte saznati motivaciju kandidata prije nego što se zaposli. I drugo, redovito objašnjavajte postojećem osoblju ciljeve vaše tvrtke. Zaposlenici će biti spremni pomoći tvrtki u ostvarenju svoje misije samo ako znaju čemu tvrtka teži i dijele njezine ciljeve.

PROBLEM #2: Osoblje se opire inovacijama

Previše je menadžera suočeno s činjenicom da se zaposlenici opiru svakoj inovaciji. Kao rezultat toga, zbog otpora osoblja, sve promjene u poduzeću se provode vrlo sporo i “s ogrebotine”. Naravno, menadžer može to pitanje riješiti autoritarnim metodama i jednostavno obvezati zaposlenike da slijede njegove upute. Ali to će negativno utjecati na učinkovitost njihovog rada, jer će se sve upute vezane uz inovacije provoditi "pod pritiskom".

Da bi čovjek mogao nešto dobro napraviti, prije svega mora to htjeti. Stoga je najbolji način da osigurate da se vaše nove ideje implementiraju što je brže i učinkovitije da se pobrinete da se zaposlenici slažu s potrebom za promjenom.

Zaposlenicima je moguće objasniti racionalnost i značaj inovacija samo objašnjavajući im bitciljevima tvrtkei njihovu vrijednost. Uostalom, želite uvesti neke inovacije jer mislite da će one pomoći tvrtki da ostvari svoje ciljeve, zar ne? Da bi se zaposlenici složili s vama, potrebno je da znaju što želite postići i da razumiju značaj tih postignuća za tvrtku.

Kao što pokazuje praksa, pitanje entuzijazma osoblja za inovacije u poduzeću izravno ovisi o stupnju njihovauključenost. Upravo uključeni zaposlenici nastoje dati maksimalan doprinos razvoju tvrtke. Stoga će promjenu od koje će tvrtka imati koristi, oni će rado prihvatiti te će učiniti sve da vaše ideje provedu što brže i učinkovitije.

Postoji još jedan razlog zašto se zaposlenici opiru inovacijama u tvrtki. Prema svojim osobnim kvalitetama, mogu se odnositi prema ljudima koji ne vole promjene.. Stoga, svaki put kada moraju učiniti nešto novo, nađu se izvan svoje zone udobnosti. Zbog toga će se truditi da izbjegnu promjenu.

Analizirati osobne kvalitete njihovi zaposlenici. Možda ćete vidjeti da mnogi od njih radije rade u dobro poznatom okruženju i ne vole novo. U tom slučaju preporučamo da se promjene uvode ne naglo, već postupno. Objasniti osoblju nužnost i korisnost planiranih inovacija, kao i dajte im vremena da saznaju novo područje bolje.

Ako će, kao rezultat nadolazećih promjena, vaši zaposlenici morati raditi nove funkcionalne odgovornosti, bolje ih je unaprijed trenirati. Na taj će način imati priliku što više se pripremiti za promjene, te će ih lakše prihvatiti. Ako uspijete dobiti suglasnost i podršku zaposlenika u pogledu planiranih inovacija, iste će se implementirati što je brže i učinkovitije moguće.

PROBLEM #3: Zaposlenici ne žele učiti

Nespremnost zaposlenika za učenjem jedan je od gorućih problema osoblja. Edukacija osoblja neophodna je kako bi se tvrtka razvijala i išla u korak s vremenom. No, kao što potvrđuje iskustvo mnogih menadžera, jednostavno prisiljavanje zaposlenika na učenje neće donijeti nikakav pozitivan učinak. Osjećaj iz edukacije moguć je tek kada zaposlenici sami prepoznaju da im je to znanje potrebno i žele ga steći. Što vođa treba učiniti da bi to postigao?

Glavni razlog zašto ljudi ne žele naučiti nešto novo je taj što su imali iskustva s učenjem koja nisu uspjela. Znanje koje su dobili u školi i na sveučilištu pokazalo se praktički beskorisnim u životu. Isto se može reći i o raznim stručnim usavršavanjima. Vrlo često možete pronaći situaciju u kojoj je sam trening živ i zabavan, izaziva navalu pozitivnih emocija, ali praktički ne daje stvarno korisne i primjenjive podatke. Zato je za produktivne ljude koji su u svom radu orijentirani na rezultate učenje povezano s frustracijom i nedostatkom stvarne koristi.

Najbolje što možete učiniti u ovoj situaciji je razgovarati iskreno sa zaposlenicima. Objasnite im stvarnu potrebu za stjecanjem znanja u bilo kojem području. Samo ako se slože da im nedostaje određeno znanje, radnici će biti spremni razmotriti mogućnost učenja. Pokažite kako će im nova znanja pomoći ostvariti ciljeve tvrtke i poboljšati kvalitetu rada. Zatim nam recite zašto mislite da će ovaj trening, za razliku od svih prethodnih, donijeti stvarne koristi. Ako je moguće, upoznajte zaposlenike s programom obuke i povratnim informacijama onih koji su ga već prošli. Na taj način mogu biti sigurni da je prava prilika naučiti nešto korisno.

Ponekad se dešavaju situacije kada su ljudi prošli obuku, zaista dobili korisne podatke iz toga, ali su zbog manjka samodiscipline odgađali implementaciju u rad “za kasnije”. A onda se u pravilu pojavi još puno toga, a inspiracija za neke promjene vrlo brzo nestane. Kao rezultat toga, nemaju rezultata, a dolazi do razočaranja i nespremnosti da se nešto drugo nauči.

Kako biste izbjegli takve situacije u svojoj tvrtki, zahtijevati od zaposlenika plan implementacije znanja stečenog tijekom obuke. Postavite s njima vremenski okvir za dovršetak ovog zadatka i postavite nekoliko kontrolnih točaka koje vam omogućuju praćenje njihovog napretka. Kada će primjena novih podataka dati određene rezultate, svakako ih zabilježite. Ostvareni ciljevi najbolji su način motivacije. Vidjevši praktične rezultate koji su postali mogući kroz obuku, zaposlenici će se poželjeti razvijati i stjecati nova znanja.

Sada smo se dotakli samo malog dijela problema s kojima se suočavaju menadžeri kadrovskog upravljanja. Ovu temu ćemo detaljnije razvijati u budućnosti. Međutim, čak i ispravljanjem ovih točaka možete "oživjeti" entuzijazam zaposlenika za rad i povećati njihovu produktivnost.

Zapamti to učinkovito upravljanje zahtijeva vašu pažnju i stalnu interakciju sa zaposlenicima. Samo u tom slučaju moći ćete uspješno riješiti postojeće probleme s osobljem i spriječiti nastanak novih.

Uspjeh i prosperitet!
Aleksej Samojlenko

Sve naše članke s korisnim informacijama o radu s osobljem možete pročitati ovdje: http://performia.com.ua/library/

Ne bojimo se raditi: sjedimo i sjedimo.

"Narodna mudrost"

Osoblje tvrtke kao glavna imovina i potencijal poslovnog rasta.

Naša konzultantska praksa često izaziva pitanja, a ne odgovore. Pitanja se nakupljaju, "slažu na hrpu" i čekaju svoj najbolji čas da skupe potrebnu kritičnu masu za analizu te mase i shvaćanje.

Još jedno pitanje koje je čekalo u skorije vrijeme tiče se zapošljavanja osoblja u tvrtkama. Točnije, čak ni sama procedura zapošljavanja, nego dublji procesi, na ovaj ili onaj način vezani uz ovu problematiku koja je iznimno važna za svaki posao. Sada na stvar.

U razvijenim (ili čak, točnije, u promišljenim) poduzećima postoje standardne procedure koje se odnose na osoblje organizacije. To se obično razmatra:

Planiranje,
zapošljavanje,
Razvoj,
Obrazovanje,
Kontrolirati,
Motivacija,
rotacija,
Prilagodba,
Istraživanje,
Certifikacija.

Jednom riječju, aktivnosti koje se odnose na osoblje organizacije su prostrane, potrebne i iznimno odgovorne. Čini se da je sve vrlo jednostavno: stavite inteligentnu osobu na čelo kadrovskog odjela - i ovom smjeru"zatvoreno". Sve u svemu, to se uglavnom događa. Ali, kako kažu, postoje nijanse. O tome će se raspravljati.

Nijansa PRVO. Kadrovsko planiranje.

Vjerujte nam na riječ: vjerojatno samo jedna od deset tvrtki zna (i prijavi se!) da je potrebno planirati ne samo financije, nabavu, prodaju, logistiku itd., već i kadrove.

Vrlo tipičan primjer: tvrtka prikazuje Novi proizvod. Sukladno tome, “sve je po planu”: financije, logistika, oprema... A kada dođe vrijeme “H”, IZNENADA (!) (kako drugačije?) ispada da nema potrebnog stručnjaka koji će postaviti oprema (služit će, promovirati, savjetovati, prodavati itd.). Odnosno, nastaje situacija tipa "idemo na skijanje ako nađemo skije". Poznato? Dakle, kada bi se kadrovi planirali na sličan način kao iu drugim područjima djelovanja (recimo, financijama), onda takve situacije u principu ne bi bilo.

Nijansa DRUGA. Razvoj osoblja.

Postoji takvo zapažanje: što je vođa jači, to su podređeni slabiji. Logika je sljedeća: vođa je osoba koja nije samo opterećena moći, već podrazumijeva i visoku razinu kompetencije. Ako vođa ima autoritet potiskivanja, tada je njegovo mišljenje uvijek iznad svega i gledište je najispravnije. S vremenom to dovodi do izvjesnog nedostatka volje podređenih, koji se pretvaraju u izvođače tipa “Rečeno mi je da radim – radim, kažu da mislim – razmišljat ću”. Problem je, i to značajan, u tome što ako takav vođa napusti tvrtku, tada ga nitko od njegovih podređenih više ne može u potpunosti zamijeniti zbog nevjere u vlastite snage i brzog navikavanja na ulogu slabovolja. izvođač. Svaki novopridošli vođa sa “naslijeđene” strane dobiva “upravljano stado” zaposlenika koji mogu raditi samo “kako vama, šefu, treba”. Dakle, da se u poduzeću redovito održavaju događanja za razvoj kadrova (tečajevi, edukacije, teorijska obuka, provjera znanja o bilo čemu, mentorstvo i sl.), njegovih kompetencija i vještina, tada bi, prvo, takva situacija brzo bila otkriveno, a drugo, znanje uvijek daje povjerenje. Sukladno tome, kompetentnog je zaposlenika teže slomiti autoritetom, a iskusni HR menadžer pravovremeno dobiva kadrovsku pričuvu.

Kadrovska pričuva je svojevrsni "zračni jastuk", koji je vrlo koristan kada:

planirana ili iznenadna rotacija osoblja (godišnji odmor, dekret, otkaz, bolest, dugo poslovno putovanje itd.);
povećanje narudžbi i, sukladno tome, intenzitet i obujam rada;
pojava projekata za čiju će realizaciju biti potrebne određene kompetencije zaposlenika.

Nijansa TREĆA. Ne znam tko, ali netko treba.

Vrlo uobičajena situacija za mnoge organizacije. Logika ovakvih odluka je da se s rastom obima poslovanja javlja osjećaj da se netko već ne može nositi. Drugo objašnjenje je: možemo si priuštiti zapošljavanje dodatno osoblje. Kao ovo. Ni više ni manje. Naime, umjesto analize poslovnih procesa i mjerenja opterećenja radnog osoblja, uprava tvrtke odlučuje zaposliti zaposlenike “za svaki slučaj”. Osobito često se na taj način povećava broj zamjenika za razne čelnike. U našoj praksi susreli smo se s činjenicom da je u prosječnoj tvrtki po prometu i veličini broj zamjenika za razne menadžere dosezao pet!

Mi, kao konzultanti, uvijek preporučujemo da se u ovom pitanju polazi od razumijevanja što točno nema vremena za napraviti u organizaciji i, zapravo, zašto? Pronalaženje odgovora na ova pitanja stavlja točke na E i često zatvara pitanje potrebe za zapošljavanjem "nekog drugog".

Nijansa ČETIRI. Zapošljavanje.

Glavni problem vezan uz osoblje u tvrtkama je nedostatak kadrovskog planiranja i najpromišljenije procedure (sustava) zapošljavanja. Rekli smo o planiranju, mislim da je suština jasna. Ali što se tiče samog SISTEMA zapošljavanja, problem je i dalje isti...

Sustav zapošljavanja je dobro promišljen lanac traženja, odabira, testiranja i zapošljavanja stručnjaka. Za stručnjake različitih razina odgovornosti (menadžere, odnosno menadžere), iz očitih razloga, trebao bi se razlikovati od sustava zapošljavanja običnih zaposlenika: pretpostavlja se ne samo drugačiji postupak intervjuiranja i proučavanja kandidata, već i drugačiji postupak za prolazne intervjue: intervju se u pravilu vodi u nekoliko faza uz povećanje ranga anketara. Više o tome u nastavku.

Najznačajnije, po našem mišljenju, greške koje, poput poznate grablje, čekaju organizaciju u kojoj nije propisana procedura zapošljavanja zaposlenika su sljedeće:

1) TOP menadžment ne navodi (ne propisuje) profil angažiranog stručnjaka: njegovo iskustvo, pripadnost industriji, kompetencije, tip osobnosti, karakter, tip vodstva (ako govorimo o menadžeru);

2) Ne propisuju se proučavane kvalitete kandidata, njegovo iskustvo, kao ni druga bitna pitanja. Razine intervjuiranja (tj. kada i od koga) na kojima se proučavaju nisu definirane;

3) nisu definirane ovlasti svake od razina intervjuiranja;

4) Ne izrađuje se jedinstveni obrazac izvješća o intervjuiranju kandidata od strane stručnjaka tvrtke. Ne postoji veza između kadrovske službe i najvišeg menadžmenta organizacije;

5) Podaci koji se dostavljaju kandidatu nisu usklađeni (što dovodi do oprečnih odgovora i pojave nepovjerenja od strane kandidata).

Što može dovesti do gore navedenih pogrešaka u postupku zapošljavanja:

1) Ako jedna osoba zapošljava (češće - voditelja kadrovskog odjela), onda osoba to čini prema VLASTITOJ viziji. Sukladno tome, sve se banalno može svesti na “sviđa mi se – ne sviđa”. Drugim riječima, odabir osoblja (uključujući ključno osoblje) je u milosti JEDNE osobe, njezinog razumijevanja i vizije, njegove kompetencije, ljudskih kvaliteta i ciljeva kojima se teži;

2) Ako procedura zapošljavanja nije regulirana i nije optimalna za danu organizaciju, onda se neka radna mjesta mogu “zatvarati” mjesecima. Može se pretpostaviti što je, na primjer, odsutnost ključnog stručnjaka prepuna organizacije. Iako, vidjeli smo primjere u našoj praksi kada su i velike proizvodne tvrtke bile u velikoj groznici zbog nedostatka samo jednog (!) potrebnog stručnjaka;

3) Tvrtka može izgubiti potencijalno vrijedne kandidate zbog činjenice da nisu definirane ovlasti svake od razina intervjuiranja;

4) Tvrtka može steći nepovoljan imidž zbog nedosljednosti u informacijama koje se daju kandidatima: takve se informacije brzo prelijevaju u mrežu na posebnim resursima namijenjenim pregledima poslodavaca, čime se povećava vrijeme potrebno za pronalaženje potrebnih kandidata .

U našoj praksi nailazili smo na situacije kada se pokazalo da mnoge (!) probleme u poduzeću uzrokuje upravo rad kadrovske službe tvrtke. Upravo iz tog razloga ne biste trebali dopustiti da procesi povezani s osobljem idu svojim tijekom ili prepušteni na milost i nemilost voditelju kadrovske službe. Samo trebate dobro shvatiti da lidera treba prihvatiti lider, procjenjujući na sastancima ne samo podatke „tablice“, već i poslovni smisao kandidata, opću tržišnu orijentaciju, sustav vrijednosti, poznavanje tržišta profila itd.

Poseban i vrlo značajan problem je zapošljavanje vrhunskog kadra. U velikoj većini tvrtki zapošljavanje vrhova provodi se po istoj proceduri kao i zapošljavanje ostalih zaposlenika. Problem je u tome što bi ih, osim upitnika-provjera najboljeg kandidata od strane kadrovske službe, trebali rješavati i viši menadžeri kako bi razumjeli njegov životni i poslovni pogled, vrstu vodstva, psihološku stabilnost itd. Osim toga, izuzetno je preporučljivo uključiti stručnjake za sigurnost kako bi provjerili kandidata za povijest. Upravo iz ovog razloga kadrovska služba, radeći po drugačijoj shemi rada s TOP kandidatima, ne bi smjela imati mogućnost odbijanja kandidata na svojoj razini.

Nijansa PETA. Motivacija kao izvor dinamike.

Čini se da je uobičajena istina pri vođenju intervjua i proučavanju kandidata: identificiranje njihove motivacije. Međutim, to često nalazimo ovaj posao specijalisti kadrovskog odjela ili se ne obavljaju, ili se obavljaju formalno. Želim napomenuti da je ovo pitanje vrlo važno kako za tvrtku u cjelini, tako i za konkretne kandidate posebno. Razlozi za to su jednostavni:

1) Tvrtka (točnije, njezin menadžment) mora točno razumjeti motivacijsku komponentu svakog zaposlenika. To je potrebno kako bi se optimalno organizirao rad za svakog zaposlenika (rotacija, obuka itd.), tako i kako bi se razvila najispravnija verzija sustava motivacije;

2) Menadžment tvrtke mora proizvoditi "kretanje" kadrova u poduzeću, vodeći računa o motivaciji svakog pojedinog zaposlenika. Treba uzeti u obzir da bi, u najmanju ruku, radna mjesta koja “zarađuju” novac tvrtki trebali popuniti zaposlenici kojima je materijalna motivacija najvažnija.

Motivacija je izvjesno jamstvo da će ciljevi poduzeća postati ciljevi zaposlenika. Upravo iz tog razloga ne treba podcjenjivati samu činjenicu pojašnjenja intrinzična motivacija zaposlenika, kao i stvarno stvaranje punopravnog sustava motivacije osoblja.

Nijansa ŠEST. Certifikacija osoblja.

Koliko su puta rekli svijetu da razina znanja i vještina osoblja UVIJEK ima tendenciju pada. To je zbog određene „mirnosti“ zaposlenika, povezane s uvjerenjem da, budući da radim ovdje, znači da svima odgovaram. Pa, naravno, i samopouzdanje u vlastiti "profesionalizam", temeljeno na iskustvu i radnom iskustvu (u industriji, u poduzeću ili u specijalnosti općenito).

Certifikacija osoblja, kao sustav, neophodna je kako bi se:

1) Razina znanja i vještina zaposlenika ne samo da se nije smanjivala, već se postupno povećavala;

2) Identificirajte najobrazovanije, kompetentnije zaposlenike kako biste se razvijali ljudski resursi tvrtke;

3) Izmijeniti sustav motivacije osoblja u vidu povećanja kategorije, kategorije itd. Ispravnim i transparentnim pristupom to će se pozitivno odraziti i na ostale zaposlenike tvrtke.

U odnosu na ovu nijansu, potrebno je razumjeti da ako se osoblje ne održava u određenom tonu, onda nakon nekog vremena situacija počinje nalikovati tako mirnoj močvari sa svim posljedicama koje proizlaze. Mora se shvatiti da vrlo često poduzeće, kao organizacija, i zaposlenici imaju međusobno suprotne ciljeve. Dakle, tvrtka treba dati sve od sebe da ostvari svoje ciljeve kako bi poslovanje barem opstalo, a maksimalno se aktivno razvijalo. To, između ostalog, osigurava sve veća učinkovitost rada osoblja, sve veća razina znanja i vještina osoblja. Iz tog razloga vrijedi posvetiti povećanu pozornost pitanju certificiranja osoblja organizacije. Jasno je da je certificiranje osoblja periodičan i sporedni postupak u odnosu na osposobljavanje i usavršavanje zaposlenika.

Nijansa SEDMA. Prilagodba osoblja.

Iskusni kadrovi znaju da su za novoprimljene djelatnike najopasnije razdoblje prva dva mjeseca rada. Tijekom tog razdoblja ne samo da se ocjenjuje novi zaposlenik, već zaposlenik ocjenjuje i usklađenost organizacije i njezinog tima s njihovim vrijednosnim sustavom, te također traži određenu „zonu udobnosti“ za sebe: utvrđivanje potencijalne psihološke i poslovne kompatibilnosti s menadžerima. , tim, a također donosi ocjenu vlastitog prof. prikladnost na novoj lokaciji.

Da bi novi zaposlenik PROŠAO ovo razdoblje i prošao s maksimalnom dobrom za organizaciju i sebe, potrebno je da cijelo razdoblje probni rok(ili prijelazni rok, ako ne postoji probni rad kao takav) bio je sljedbenik (koliko je to moguće) zaposlenika (ili više od jednog) odgovornog za njegovu prilagodbu.

Iz iskustva kažemo da je za najbržu i najučinkovitiju prilagodbu novih zaposlenika potrebno unaprijed pripremiti (i odobriti) program prilagodbe uz obaveznu naznaku:

zaposlenik(i) koji su odgovorni za uvod u rad;
parametri i rezultati koje bi novi zaposlenik trebao postići na kraju razdoblja prilagodbe;
kalendarski raspored komisioniranje (tko, gdje, što, u koje vrijeme koje znanje / vještine daje / provjerava itd.);
međurezultati koje bi novi zaposlenik trebao postići (recimo svaki mjesec u prva tri do pet mjeseci);
parametri materijalnih i/ili nematerijalnih poticaja za zaposlenike uključene u proces prilagodbe u slučaju uspješnog certificiranja novog zaposlenika.

Novi zaposlenik mora od trenutka prijema u radni odnos imati popis teorijska pitanja te praktične vještine koje će se testirati na kraju razdoblja prilagodbe (ili probnog razdoblja). To će konkretizirati njegovo razdoblje prilagodbe i odrediti mjerila.

Nijansa OSMA. Rotacija osoblja.

Rotacija - proces kretanja radnika u organizaciji. Odnosno, radi se o korištenju osobe u različitim proizvodnim područjima i/ili na različitim pozicijama u interesu organizacije. Vrijedno je dogovoriti uvjete: rotacija bez promocije - horizontalna rotacija, rotacija s promocijom - vertikalna rotacija.

Osnova rotacije osoblja je sposobnost korištenja radnih resursa poduzeća na optimalan način za organizaciju. Kako bi imali više mogućnosti rotacije kadrova, potrebno je osposobljavati kadrove u srodnim (i ne samo) zanimanjima, dajući vještine, znanja i provjeravajući njihovu razinu. Proces je uspješniji u slučaju svojih materijalnih poticaja, kada organizacija dodatno plaća ili stimulira zaposlenika za posjedovanje dodatne profesije (profesije) ili stimulira na neki drugi osjetljiv način (npr. dodavanjem dana godišnjeg odmora). Naše iskustvo u konzultantskim projektima na proizvodna poduzeća sugerira da ova mjera može istovremeno smanjiti troškove osoblja i zaštititi organizaciju od situacija u kojima se "pilot razbolio, neće biti zrakoplovstva". Odnosno, zahvaljujući dodatnim kompetencijama osoblja, organizacija ima priliku za fleksibilnije i racionalnije upravljanje osobljem.

Vertikalna rotacija je proces "kultiviranja" vlastitih vođa u organizaciji. Ako se osoba izdvaja iz opće mase zaposlenika, ako pokazuje rezultate i nastoji razumjeti više i raditi bolje, onda se vrijedi kladiti na takve zaposlenike, promovirati ih u organizaciji. Takvi se zaposlenici u pravilu brzo integriraju u novu funkcionalnost i pronalaze zajednički jezik s kolegama nego s vanjskim osobljem.

* * * * *

Kao sažetak

1. Osoblje je jedan od najvažnijih (ako ne i najznačajnijih) resursa (točnije, IMOVINA!) svake organizacije. Ni zgrade i građevine, ni oprema i mehanizmi, ni financije – osoblje je temelj svake organizacije i njezina pokretačka snaga. Iz tog razloga, rad s osobljem je izuzetno važno i odgovorno područje rada koje TOP menadžment mora planirati, koordinirati i kontrolirati. Najvrjednije što organizacija ima jesu njeni zaposlenici, vjerujte nam na riječ. Zapamtite ovo.

2. Potrebno je pokušati privući zaposlenike:

sa POZITIVNIM stavom u životu, koji su prihvaćeni za svaki posao s internim stavom" sve će uspjeti", ali ne " to je nemoguće»;
sposobni, koji su sposobni brzo razumjeti i ispravno i brzo učiniti;
koji očito idu na novo mjesto DA BIJU KORISNI, a ne da služe broj (da idu na posao);
koji žele zaraditi novac ili zaraditi VELIKI NOVAC. Točno ZARADI!;
koji su sposobni živjeti i raditi SUSTAVNO;
koji razumiju i vole RED (u glavi, na poslu, na radnom mjestu);
koji su sposobni raditi ZA REZULTAT;
koji se "ne odriču svog i ne gledaju u tuđe" - oni koji su u stanju poštivati vrijednosti i imovinu organizacije i racionalno se prema njima odnositi.

Za one koji pročitaju do kraja mali bonus u obliku promišljenog obrasca za prijavu zapošljavanja. Možeš uzeti.

Sretno u teškom zadatku upravljanja osobljem!

Upravljanje osobljem ustanove trenutno je važna tema. Riječ je o skupu načela, metoda i oblika utjecaja na aktivnosti zaposlenika radi poboljšanja rezultata u obavljanju radnih dužnosti. Problemi upravljanja osobljem su akutni ne samo za menadžment, već i za ljude koji rade u poduzeću.

Idealan scenarij za razvoj situacije je kada ljudi u tvrtki rade kvalitetno i rade na vrijeme, a poslodavac ih ne tretira striktno s pretjeranim zahtjevima. Ali takav razvoj događaja može se susresti iznimno rijetko iz raznih razloga koji ga sprječavaju. Menadžer koji želi postići maksimalni rezultat produktivnosti u poduzeću mora imati na zalihama, osim svog iskustva, i razne tehnologije usmjerene na formiranje sustava učinkovitost odnosa u organizaciji i brzu analizu novonastalih problema, izazova i poteškoća.

Upravljanje osobljem poduzeća je višestruka i složena zadaća čije rješavanje zahtijeva velike financijske, vremenske i organizacijske troškove. Problemi upravljanja kadrovima povezani su s činjenicom da šef mora upravljati ne samo timom običnih ljudi, što je već težak zadatak, već timom profesionalaca koji uglavnom imaju praktične vještine, a često i više obrazovanje.

Koji se stvarni problemi upravljanja osobljem mogu pojaviti

S pogrešnim vodstvom mogu nastati takvi stvarni problemi u upravljanju osobljem:

nije baš dobra reputacija tvrtke)
nezadovoljavajuća kvaliteta robe)
povećavaju šanse za bankrot.

U većini slučajeva problemi u upravljanju kadrovima nastaju krivnjom uprave (prema statistici, oko 71%). Sve je to zbog činjenice da menadžeri nisu uvijek u stanju kompetentno i dobro upravljati zaposlenicima.

Učinkovitost osoblja u tvrtki uvijek u određenoj mjeri ovisi o čelniku. Odavde može proizaći niz problema: neuočavanje krize od strane menadžera u ranoj fazi, pretpostavka da su svi problemi privremene poteškoće, pooštravanje discipline zaposlenika, pojačane kazne za zaposlenike, donošenje ishitrenih odluka menadžmenta zbog stresa , krađa osoblja, masovni egzodus.

U naše vrijeme krše se mnoga prava zaposlenika, ali za to može biti kriv ne samo menadžer, već i zaposlenik, koji svoj posao može obavljati loše ili ne kvalitetno. Upravo zbog toga može doći do sukoba. Da bi se postigao dobar rezultat u tako delikatnoj stvari kao što je upravljanje osobljem, potrebno je stalno pratiti postojeće probleme u ustanovi. Potrebno je stalno učiti vještinu upravljanja radnom snagom kako bi se izbjegli različiti problemi.

Postoji niz problema koji se javljaju u upravljanju zaposlenicima:

Svi ovi aktualni problemi upravljanja kadrovima koje smo razmatrali upućuju na to da ih je potrebno rješavati i ne ponavljati, a s tim se samo dobar voditelj može nositi teorijskim i praktičnim metodama. glavni cilj upravljanje osobljem je sposobnost učinkovitog korištenja vještina zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije. Ali pritom uvijek treba paziti na uvjete rada, očuvanje zdravlja svakog zaposlenika i uspostavljanje pravih odnosa u timu.

Stvarni problem suvremene radne osobe je trošenje, prekomjerna profesionalna opterećenja i nervozno naprezanje. Kao rezultat - profesionalno i emocionalno izgaranje, kronična depresija, umor, apatija, ravnodušnost prema životu. U utrci za priznanjem, novcem ili visokim činom čovjek daje sve od sebe, ide do svog cilja, teži onome što želi svim srcem. Međutim, često, kada dođe u svoj san, ne doživi sreću - emocionalno je osoba toliko iscrpljena da jednostavno ne osjeća radost.

Sindrom izgaranja zaposlenika nije izmišljen. Riječ je o pravoj "bolesti 21. stoljeća", koja pogađa poduzetnike, zaposlenike velikih tvrtki i strastvene radoholičare. Ako se "ponovno pokretanje" ne uključi na vrijeme, "bolest" će napredovati, povlačeći osobu na samo dno. Kako na vrijeme prepoznati i spriječiti emocionalno i profesionalno izgaranje zaposlenika u vašoj tvrtki?

Čuvajte se visokog napona: izgaranje profesionalnih zaposlenika

Prvi put se o opasnoj dijagnozi "izgaranja" raspravljalo 1974. godine. Američki specijalist psihijatrije G. Fredenberg proveo je istraživanje u osoblju veliko društvo i otkrili simptome postupnog smanjenja radnog entuzijazma, psihičke iscrpljenosti. Zaposlenici su se žalili na gubitak interesa za svoj uobičajeni posao, smanjenje produktivnosti rada, blijeđenje aktivnosti, radni žar. Štoviše, ovo stanje nije imalo nikakve veze s običnim tjelesnim umorom – emocionalno izgaranje bilo je usko povezano sa zaposlenjem, poslom, a njegovi znakovi nisu nestajali ni nakon odmora ni spavanja.

Profesionalno izgaranje- ovo je opće negativno stanje osobe koje se razvija u pozadini kroničnog stresa u uvjetima profesionalna djelatnost i dovodi do mentalnog i emocionalnog iscrpljivanja unutarnjih resursa pojedinca.

U procesu rada svaki zaposlenik doživljava opterećenja bilo koje vrste – fizičke, emocionalne, psihičke. Život nije bez njih modernog čovjeka. Međutim, uz lagani redoviti stres, tijelo se samostalno nosi sa stresom, prirodno "ponovno pokretanje" dolazi brzo, bez izazivanja značajnih deformacija u umu i svakodnevnom životu osobe. Ali kada je zaposlenik stalno podvrgnut snažnim opterećenjima, negativne situacije se "navijaju" u čvrstu loptu, odgađaju se i nakupljaju u ogromnu "snježnu grudvu". Bez "pražnjenja", negativnost vrši pritisak na svijest, iscrpljuje osobu i kao rezultat toga dolazi do profesionalnog izgaranja.

Emocionalno izgaranje u profesionalnoj djelatnosti rezultat je dugotrajne prisutnosti osobe u stresnoj atmosferi koja je nastala kao rezultat nagomilanih unutarnjih proturječnosti s čimbenicima koji ga okružuju.

Žrtve sindroma najčešće su zaposlenici čije su aktivnosti povezane s stalnom, osobnom komunikacijom s ljudima i nervoznim naprezanjem. Ova kategorija zaposlenih uključuje:

Voditelji prodaje
liječnici
Psiholozi
Socijalni radnici
Čelnici poduzeća
učitelji
Odvjetnici

Osobe s određenim karakternim osobinama sklonije su sindromu izgaranja. Riječ je o humanim idealističkim pojedincima, introvertima, osjetljivim, ranjivim osobama koje karakterizira niska razina mentalne otpornosti na negativan utjecaj okoline. Također je otkriveno da su žene sklonije profesionalnom izgaranju od muškaraca, zbog svoje urođene emocionalnosti.

Prema statističkim istraživanjima (časopis "Kadrovik", 2011.), sljedeće kategorije ljudi su najsklonije profesionalnom izgaranju:

Menadžment (43%)
Aktivni zaposlenici, radoholičari (40%)
Kreativni pojedinci (35%)
Voditelji prodaje (28%)
Specijalisti blizu dobi za umirovljenje (22%)
Radnici koji se bave svakodnevnim rutinskim poslovima (20%)
Početnici koji nemaju trenera, mentora (5%)

Profesionalno izgaranje: uzroci problema “opasnog od požara”.

Prema mnogim psiholozima, izgaranje je svojevrsni obrambeni mehanizam koji tijelo aktivira kao odgovor na stresne čimbenike. U pravilu, ljudski živčani sustav ima svoju granicu tekućih psiholoških procesa, na primjer, komunikacija, percepcija, pažnja, rješavanje nekih problema. Tijekom dana određena osoba može obratiti pozornost na ograničen broj ljudi, percipirati određenu količinu informacija, riješiti niz zadataka. Ako osoba redovito prelazi ovu granicu, dolazi do prenaprezanja živčanog sustava, zatim iscrpljenosti i emocionalnog izgaranja. "Svijetle boje dana" blijede, postaju sive, dolazi apatija, ravnodušnost, razdražljivost.
Osim toga, profesionalno izgaranje u slučaju aktivnosti povezanih s intenzivnom komunikacijom s ljudima događa se vrlo brzo. U procesu komunikacije svaka osoba razmjenjuje energiju s protivnikom i zauzvrat očekuje pozitivan povrat. No, u nekim slučajevima sugovornik "odgovara" šutnjom, neprijateljstvom, ravnodušnošću. Od takve komunikacije aktivna strana se jednostavno troši, prska svoju energiju koja ispari poput gutljaja čiste vode pod užarenim suncem. Kao rezultat - moralna i emocionalna devastacija, otuđenje, cinizam, stanje potpune ravnodušnosti.

Glavni uzroci sindroma profesionalno izgaranje:

Rutina, monotonija radnog dana
Preopterećenost poslom ili, obrnuto, prisutnost slobodnog vremena koje nije ispunjeno radnim poslovima
Negativna, nezdrava atmosfera u timu (arogantna komunikacija ili podmetanje)
Posao vezan uz stalnu komunikaciju sa strancima
Slabo plaćena aktivnost, nedostatak profesionalnog rasta, razvoj karijere
Niska samoorganizacija
Nedostatak sustava motivacije u organizaciji
Redovita promjena rukovodstva, stalne promjene radnih obaveza, nepravilno delegiranje dužnosti, odgovornosti

Emocionalno izgaranje zaposlenika: simptomi "trovanja" poslom

Sindrom emocionalnog izgaranja zaposlenika u tvrtki ne prolazi nezapaženo. Simptomi "patologije" ne pokazuju se samo u emocionalnom smislu, već utječu i na druge važne aspekte osobe.

Znakovi sindroma izgaranja zaposlenika uvjetno su podijeljeni u tri bloka:

1. Simptomi psihofizičkog plana:

Stalni umor, koji se očituje ne samo navečer, već i ne nestaje ujutro, nakon buđenja
Osjećaj iscrpljenosti (fizičke i emocionalne), smanjen tonus i energija
Nedostatak radoznalosti, osjećaj novosti
Smanjena obrambena reakcija, nedostatak straha opasnoj situaciji
fluktuacije težine (gubitak ili debljanje bez vidljivog razloga)
Nesanica
Poremećaji u radu nekih tjelesnih sustava (probavne smetnje, glavobolje, respiratorna disfunkcija)
Letargija, pospanost tijekom dana
Gubitak vida, dodira, mirisa

2. Socio-psihološki znakovi:

Anksioznost bez razloga, nerazumna tjeskoba, strah
Živčani slomovi
Ravnodušnost, apatija, pasivnost, depresija
Razdražljivost, izljevi bijesa čak i kod manjih nevolja
Stalno kopanje po emocijama koje se pojavljuju (krivnja, sram, ogorčenost, izoliranost) Podcjenjivanje vlastitih sposobnosti
Negativan stav prema profesionalnim i osobnim izgledima

3. Promjene u području ljudskog ponašanja:

Osjećaj besmisla i napornog rada
Nemogućnost obavljanja važnih zadataka tijekom radnog dana, gubljenje vremena na sitne detalje, "stupor" u procesima koji ne zahtijevaju povećanu pažnju
Distanca od kolega, neadekvatna, negativna reakcija na komunikaciju, agresivnost, povećana kritičnost
Stabilno slabljenje motivacije za rad, ravnodušnost prema vlastitim postignućima
Redovito kršenje režima rada (dolazak kasnije, odlazak ranije od očekivanog) Poteškoće u donošenju odluka
Pojava loših navika (zlouporaba alkohola, droga, pušenje)

Emocionalno izgaranje zaposlenika opasno je i za njih i za organizaciju. Posljedica toga mogu biti problemi kao što su sustavna fluktuacija osoblja, pojava negativne atmosfere u timu i pad produktivnosti cijele tvrtke. Naravno, nisu svi zaposlenici u tvrtki skloni emocionalnom izgaranju – jesu strastveni aktivisti i optimisti visok stupanj otpornost na ovaj sindrom. Međutim, nemaju svi takve kvalitete i osebujan pristup poslu. Što uraditi? Pravovremeno spriječite izgaranje zaposlenika i iskorijenite problem u fazi njegovog nastanka – a to ne bi trebala činiti samo tvrtka, već i sami zaposlenici.

Ne izgarajte do temelja: sprječavanje profesionalnog izgaranja

Nemoguće je potpuno eliminirati utjecaj negativnih i štetnih čimbenika u procesu rada. No, pravilno provedena prevencija profesionalnog izgaranja pomoći će spriječiti posljedice sindroma, pomoći zaposlenicima da steknu povjerenje u svoje sposobnosti i iznova sagledaju svoje, čak i rutinske i dosadne dužnosti. Glavna stvar je ispravna instalacija i pozitivan pristup problemu! Sve u našim rukama!

Od strane organizacije dominantna preventivna područja koja sprječavaju izgaranje zaposlenika su:

Važna misija menadžmenta je pravilno rasporediti prioritete, istaknuti ciljeve tvrtke i prenijeti ih zaposlenicima. Kao primjer možemo uzeti staru prispodobu o graditeljima koji su se bavili jednom stvari, ali su je povezivali na različite načine. Prvi je jednostavno „vukao tešku, prokletu kolicu Građevinski materijal“, drugi je “zaradio sredstva za svoju obitelj”, a treći je “sudjelovao u jedinstvenoj gradnji prekrasne katedrale”. Ispravna izjava zadatka glavni je uvjet koji motivira zaposlenike.

I sami zaposlenici moraju uložiti napore da posao ne bude težak teret, emocionalno i psihički iscrpljujući, već ugodna i nagrađivana aktivnost. Prevencija emocionalnog izgaranja od strane zaposlenika sastoji se u pravilnom pozicioniranju problema, gledanju na probleme u novom smjeru i odvlačenju pažnje:

Tijekom rada prijeđite na druge teme, napravite kratke pauze. Psiholozi preporučuju razgledavanje, bilježenje najsitnijih detalja unutrašnjosti prirode, mentalno ih izgovarajući sebi. Takva jednostavna tehnika omogućit će vam uklanjanje stresnih trenutaka iz svijesti, prebacivanje na pozitivnu notu i opuštanje.
Tretirajte stresore s pozitivnim stavom, a također smanjite značaj neugodnih, traumatskih situacija, ma koliko teške bile. Zapamtite: uzrok vašeg stresa nisu ljudi, već vaš stav prema situaciji. Lakše je sagledati stvari, "otpustiti" problem, s humorom tretirati postojeće probleme.
Povežite opterećenja fizičkog plana. Lagana tjelovježba, fitnes prije posla, aktivna šetnja u večernje vrijeme (ručak), oslobađanje energije udaranjem jastuka (kruške) - svaka metoda je dobra, samo nakon nje osjetite nalet energije i vedrine.
Apstraktno od radnih misli kod kuće, tijekom odmora. Vaš bi se mozak trebao moći prebaciti na odmor, ostaviti profesionalne zadatke što je dalje moguće unutar zidova ureda.
Pravilno distribuirati radno vrijeme, pokušajte se ne “zatrpavati” poslom, dozirati posao, moći nešto odložiti “za sutra”.
Budite kreativni, pronađite novi hobi, zanimljivu aktivnost za vas. Pleši sambu, crtaj vanzemaljce, slikaj slike po brojevima, slagaj zagonetke - u slobodno vrijeme ometaj se i radi ono što ti donosi radost.
Koristite učinkovite metode samoregulacije. Pokušajte koristiti antistresno disanje, zapisujte i ponavljajte fraze autogenog treninga koje pomažu u stabilizaciji emocija i meditirajte.
Čak i u najtežoj situaciji izbjegavajte, pokušajte izgraditi i obraniti svoju poziciju, budite sposobni voditi dijalog. Prijavite se na učinkovite treninge koji će vam pomoći da sagledate svoj problem izvana, prepoznate nedostatke ili greške u komunikaciji i upravljanju. Najzanimljiviji tečaj"Idealni podređeni" Vladimira Tarasova pomoći će vam da naučite o metodama interakcije između vođe i podređenog, naučite umjetnost podređenosti i dobijete alate za upravljanje koji će biti korisni ne samo u poslu, na poslu, već iu svakodnevnom životu.

Zapamtite: život nije samo rad. Mnogo je ugodnijih aktivnosti koje će vam pružiti izvanredne osjećaje emocionalnog užitka, užitka i pomoći u vraćanju osjećaja novosti i sreće. Komunicirajte s rodbinom, provodite slobodno vrijeme sa svojom obitelji, putujte, dijelite pozitivne emocije, nemojte se fokusirati samo na posao. Uostalom, život je lijep: i samo ga imaš!

Koji su zaposlenici najskloniji izgaranju?
U nekim slučajevima pomaže samo razgovor od srca do srca
Kako organizirati emocionalno rasterećenje zaposlenika
5 poznatih uzroka profesionalnog izgaranja na koje svi zaboravljaju

Profesionalno izgaranje je proces koji se očituje sve većom ravnodušnošću svojim dužnostima i što se događa na poslu, osjećaj vlastitog profesionalnog neuspjeha, nezadovoljstvo poslom, a u konačnici i naglo pogoršanje kvalitete života. U ovom članku razmotrit ćemo 5 glavnih razloga koji mogu izazvati profesionalno izgaranje među zaposlenicima te kako se to može spriječiti.

Uzroci profesionalnog izgaranja

Razlog 1. Istrošenost. Kad zaposlenici moraju raditi na granici svojih mogućnosti, stalno je prisutan stres. U nekom trenutku zbog toga dolazi do profesionalnog izgaranja. Identificirati takvo izgaranje, najviše učinkovit način je voditi povjerljive razgovore.

Kako bi se spriječile negativne posljedice za početno stanje, za zaposlenika možete ponuditi dodatni slobodan dan ili ga poslati na plaćeni dopust. Takav odmor daje priliku da obnove svoju snagu. Primjerice, nedavno sam primijetio značajan pad u radu jednog od top menadžera. Afirmirao se kao pravi profesionalac, uspješno odradivši mnoge projekte. Ali takav aktivan rad stručnjaka negativno je utjecao na njegovo stanje, došlo je do profesionalnog izgaranja. Na temelju rezultata razgovora s njim, ponudio sam putovanje u Tajland radi sudjelovanja na događaju koji smo organizirali zajedno s poslovnim partnerima tvrtke. Takav poslovni odmor pokazao se stvarno učinkovit za stručnjaka koji je uspio savršeno vratiti snagu i počeo učinkovito raditi.

Emocionalna inteligencija moćno je oružje pravog vođe.

Svaki mjesec organiziram sastanke na kojima sudjeluje cijeli menadžerski tim naše tvrtke. U ugodnoj neformalnoj atmosferi razgovara se o situaciji u našoj tvrtki, uz traženje optimalnih rješenja i načina otklanjanja aktualnih problema. Ne organiziramo samo sastanak, već i svojevrsnu majstorsku klasu - svaki od naših voditelja dijeli svoje iskustvo s kolegama, dok dobiva priliku učiti od drugih. Probleme rješavamo zajednički sve dok jednog od zaposlenika pojedinačno ne izlože profesionalnom izgaranju.

Razlog 2. Nestabilan financijski položaj poduzeća. Moramo priznati da u mnogim tvrtkama zaposlenici kasne s plaćama. Ako se slična situacija dogodi u našoj tvrtki, bolje je odmah okupiti zaposlenike i objasniti razloge problema s isplatama i očekivani vremenski okvir za normalizaciju situacije. Iz iskustva se može govoriti o spremnosti mnogih zaposlenika da razumiju poziciju svog menadžmenta.

Na primjer, na tržištu nekretnina, glavni dio neuspjeha s plaćanjem novca dogodio se tijekom krize. I mi smo se morali suočiti s ovim problemom. Tada sam odlučio okupiti tim, iskreno objasnivši buduće izglede tvrtke, pozvao svakog od njih da odluči za sebe - tražiti novi posao Ili čekati novac. Mnogi su tada ostali. Pokazalo se da su to najpouzdaniji kadrovi za tvrtku, što bi menadžer posebno trebao cijeniti.

Razlog 3. Rutina. Svakodnevni zadaci većine zaposlenika ostaju isti iz dana u dan. Nakon 1-1,5 godina postoji želja da se rad nadopuni nečim novim, ali takva prilika ne postoji uvijek. Ukupan broj naših zaposlenika je preko 3,5 tisuće ljudi, pa smo se redovito susreli sa sličnom situacijom.

Optimalna prevencija profesionalnog izgaranja je emocionalno rasterećenje. Stoga redovito provodimo razne kulturne izlete (u kazalište, na izložbe), uz organizaciju zanimljivosti korporativni događaji(sportska natjecanja, piknici u prirodi). Konkretno, za Dan graditelja planiramo organizirati igru sličnu "Fort Boyardu". Sve neobično povećava interes zaposlenika, dajući im dodatnu vitalnost.

Da biste to učinili, korisne su sljedeće mjere za održavanje tona vašeg tima:

Provođenje treninga.
Proširenje funkcije. Ako se zaposlenik u razgovoru od srca požali na umor od monotonije i njegove vještine su već dosegle fazu automatizma, mogu predložiti da svoje znanje i vještine podijeli s manje iskusnim kolegama – npr. postane voditelj mini odjel.
Povećanje plaće ili pozicije (takve se odluke donose u skladu s postizanjem pojedinačnih KPI-ja.
Praksa u drugim odjelima naše tvrtke, u inozemstvu ili u regijama zemlje (npr. svom glavnom arhitektu ponudili su sudjelovanje na tečajevima zelene gradnje koji se održavaju u Irskoj. Danas uspješno koristi znanje stečeno na tečajevima u praksi, pomažući kompaniji razviti).

Razlog 4. Nezadovoljstvo nadređenima i kolegama. Zaposlenici u srednjim tvrtkama često nemaju dovoljan autoritet, bez mogućnosti samostalnog odlučivanja. Posljedica nedostatka dovoljne slobode u radu je profesionalno izgaranje. Razmotrimo primjer takve situacije - šef jednog od odjela suočio se s problemom delegiranja ovlasti nakon povećanja broja svojih podređenih. Prije je sve radio sam i bojao se da će se prilikom delegiranja zadataka pokazati nepotrebnim. Mnogi se ljudi suočavaju sa sličnim strahovima. Smatraju da su nezamjenjivi, a posao nitko neće obaviti na odgovarajućoj razini. Morao sam sudjelovati u ovom pitanju, objašnjavajući našem zaposleniku da je delegiranje njihovih ovlasti potrebno u multifunkcionalnom načinu rada. Ovakve promjene potrebno je planirati tako da svaki zaposlenik bude odgovoran za dio posla koji može obaviti. Uostalom, ne morate odmah preopteretiti zaposlenike obvezama, trebali biste povećavati njihovo radno opterećenje u fazama - samo vam ovaj uvjet omogućuje održavanje stabilnog rasta i daljnji razvoj vašeg odjela. Takva komunikacija i razjašnjenje situacije omogućilo je našem zaposleniku da se nosi s problemom.

Sukobi među zaposlenicima: zašto nastaju i kako ih riješiti

Osobni sukobi među zaposlenicima nastaju u radu bilo koje tvrtke. Osobno smatram da u isto vrijeme učinkovit menadžer ne može stajati po strani – on mora znati rješavati takve probleme. Razmotrimo primjer iz prakse naše tvrtke. 2 šefa jednog od odjela toliko su se posvađala da je sukob izravno utjecao na kvalitetu njihovog rada. Odlučio sam razgraničiti područje odgovornosti svakog od njih - za jednu, Moskvu i Moskovsku oblast, za drugu, sve ostale regije. Posljedično, postojao je određeni natjecateljsko okruženje između njih. Zahvaljujući ovakvom pristupu bilo je moguće zadržati važne zaposlenike, postižući učinkovitost poduzeća.

Razlog 5. Nemogućnost napredovanja u karijeri. Počevši raditi u tvrtki, mnogi mladi ljudi vjeruju da će nakon šest mjeseci uspjeti postići promaknuće, počevši brzo svladavati stepenice na ljestvici karijere. Kada se takav uspjeh ne postigne, tada je učinkovitost njihova rada značajno smanjena. Kako bi izbjegli ovu situaciju, HR stručnjaci bi se trebali uključiti u razgovore s objašnjenjima o izgledima za karijeru, promatrajući stvarne primjere kako je određeni stručnjak uspio ostvariti karijeru u tvrtki i što je za to potrebno.

npr

4 češća uzroka profesionalnog izgaranja

Vođa radoholičar. Uz stalnu prisutnost voditelja na radnom mjestu, njegovi podređeni imaju osjećaj krivnje što mogu otići na vrijeme. Postupno počinju i oni ostati na poslu, iako se takva potreba ne javlja. Ova situacija dovodi do povećanog nezadovoljstva profesionalnim izgaranjem u budućnosti.

Nestabilni uvjeti rada.Često slobodnjake i slobodnjake karakterizira suspendirano stanje - kada danas ima posla, a sutra može biti "prozor" bez narudžbi. Ovaj stres nije za svakoga. Suočeni s takvim strahovima članovi stariji od 45 godina – uostalom, bit će teže pronaći posao na novom mjestu nego mladima.

intrapersonalni sukob. Primjerice, u poduzeću radi samostalno pošten menadžer o prodaji, ali je prisiljen baviti se prodajom robe koja ne odgovara deklariranim svojstvima. Zbog toga je suočen s unutarnjim proturječnostima koje izazivaju nestabilne pokazatelje. Ovaj sukob je također uobičajen za mnoge žene koje moraju birati između obitelji i karijere – nemaju vremena posvetiti dužnu pažnju svakoj strani svog života.

Neudobni uvjeti rada. Bučno okruženje tijekom cijelog radnog dana bit će ozbiljan test za osjetljivog na zvukove trećih strana, nekomunikativnog zaposlenika. Mora potrošiti puno svoje energije da bi se koncentrirao na posao.

Prevencija profesionalnog izgaranja zaposlenika

Ako govorimo o načinima sprječavanja profesionalnog izgaranja, morate uzeti u obzir da ne postoje jedinstvena sredstva za rješavanje problema, svaka osoba pojedinačno odabire najprikladniju opciju za sebe.

Doziranje radnog opterećenja.
Apstraktno i ne uzimajte sve previše k srcu.
Biti sposoban mijenjati, mijenjati aktivnosti.
Nemoguće je uvijek biti na vrhu, nadmašiti druge.
Prihvatite da su greške u vašem poslu i životu neizbježne.
Pobrinite se da se dovoljno odmarate.
Odvojite vrijeme za sport.
Budite jasni u pogledu vlastitih ciljeva.
Pregledajte svoje ciljeve i ciljeve.
Pokušajte češće komunicirati s kolegama iz drugog tima kako biste povećali svoje samopoštovanje.

Profesionalno izgaranje postaje određeni poziv za buđenje, koji vas podsjeća na potrebu da se brinete o sebi kako ne biste bili pod utjecajem sindroma izgaranja. Kako bi se postigla prevencija neugodnog stanja, potrebno je osigurati pauzu od rada od najmanje tjedan dana. Najbolja opcija- napustite prostor u kojem postoji osjećaj nelagode isključivanjem telefona. Sport, joga, meditacija ili opuštanje u prirodi bit će vrlo korisni.

Priča generalni direktor

Mihail Žukov, generalni direktor Lovac na glave, Moskva

Prema rezultatima istraživanja, uspjeli su utvrditi da tek nekoliko domaćih poslodavaca prati emocionalno stanje zaposlenika u svom timu kako bi na njega na vrijeme utjecali. Većina ispitanika (oko 80%) istaknula je da osjeća profesionalno sagorijevanje – u obliku umora, razdražljivosti i gubitka motivacije za rad.

Sustav motivacije može utjecati na pojavu sindroma profesionalnog izgaranja. Na pravilnu organizaciju sustav motivacije dugi niz godina uspijeva održati borbenost svojih zaposlenika, držeći ih u težnji za postizanjem visokih rezultata. Ako tvrtka ne posveti dužnu pozornost pitanjima motivacije, zaposlenici će često tražiti napredovanje ili plaću - samo će takve mjere pridonijeti njihovoj želji da daju sve najbolje na poslu. Još gore od zanemarivanja motivacije je pogrešno organizacijski sustav. Posljedica 2-3 pogreške u pitanjima emocionalnog ili financijskog poticaja je gubitak čovjekove želje za radom.

Kada zaposlenik ima sindrom sagorijevanja, nema potrebe žuriti s otpuštanjem. Uvijek je potrebno razumjeti razloge za takvu situaciju. Uostalom, u slučaju kada se u tvrtki nešto napravi krivo, često ćete morati razmišljati o promjeni zaposlenika. Treba uzeti u obzir da zaposlenici razgovor s voditeljem često nazivaju jednim od načina rješavanja svojih problema. Stoga je važno da zaposlenici razumiju da je menadžer svjestan njihovih profesionalnih poteškoća.