Главная » Кассовые операции » Образовательный портал. Управленческие функции, уровни управления Одна из функций управления

Образовательный портал. Управленческие функции, уровни управления Одна из функций управления

В настоящее время любая производственная деятельность на предприятии основана на специализации и разделении труда. Не является исключением и управленческая деятельность. Она специализируется в виде функций управления.

Функция управления - это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда.

Основные функции управления были сформулированы еще в 1916 г. А. Файолем в работе «Основные черты промышленной администрации». В ней он показал, что управлять - это значит прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и контролировать.

В современной науке управления выделяют следующие основные функции управления:

планирование;
организация;
координация;
контроль;
мотивация.

Рассмотрим специфику каждой из них подробнее.

Планирование

А. Файоль полагал, что планирование является основной формой управления. Он писал: «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает - подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах» . Следовательно, планирование - это предварительное принятие решений до начала действий.

Планирование заключается в предвидении целей организации, ресурсов, необходимых для их достижения, и результатов деятельности.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса:

Что должна представлять собой организация?
Где организация находится в настоящее время?
Куда она собирается двигаться?
Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Таким образом, планирование включает в себя:

1. Постановку целей организации и конкретизацию их в виде задач.
2. Определение источника и способов распределения необходимых для решения задач ресурсов.
3. Разработку структуры управления организацией.
4. Создание координационных механизмов для согласования действий исполнителей.

Американский теоретик менеджмента Р. Акофф, в 1980-е гг. разработавший методологию интерактивного планирования, выделял несколько подходов к планированию, сложившихся в практике управления:

1. Реактивный подход.

Суть данного подхода заключается в выявлении проблем, возникающих в низовых звеньях организации, и планировании решения этих проблем. Планы подразделений, представляющие способы устранения недостатков и угроз, передаются на более высокий уровень управления, и так до самого высокого уровня, на котором и создается корпоративный план. Данный подход, таким образом, является тактическим и нс ведет к кардинальным переменам в организации, способствуя, скорее, консервации существующего положения.

Еще один недостаток реактивного планирования Р. Акофф видит в том, что такое планирование осуществляется различными частями организации независимо друг от друга и тем самым игнорируется тот факт, что организация представляет собой систему. Многие недостатки организации проявляются как результат взаимодействий ее частей, а не действий каждой части по отдельности.

2. Преактивный подход.

Такое планирование является стратегически ориентированным. Оно заключает в себе два аспекта: предвидение и подготовку. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне управления (предвидение), а тактические вопросы, связанные с реализацией общего плана, находятся в ведении руководителей среднего и низшего звена (подготовка). Последние формируют программы действий, которые направляются на вышестоящий уровень, где осуществляется их корректировка и согласование с общей программой развития организации.

Функция (лат. fundio- исполнение, осуществление). Сущность любого явления выражается в его функциях, т.е. тех задачах, для решения которых оно предназначено. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, выполняемых в рамках данной функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.

Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущности и роли отдельных функций управления, которые в современных условиях расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

Функции управления деятельностью фирмы, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой функции управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Впервые функции менеджмента были сформулированы в книге А. Файоля "Общий и промышленный менеджмент", вышедшей в 1916 г. А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, которые разделены на шесть групп:

1. Технические операции - производство, изготовление, переработка.
2. Коммерческие операции - купля, продажа, обмен.
3. Финансовые операции - привлечение капитала и управление им.
4. Операции по охране - охрана имущества и личности.
5. Учетные операции - баланс, затраты, статистика.
6. Административные операции - предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.

Администрирование - лишь одна из шести операций-функций, с помощью которых управление обязано обеспечить нормальный ход производства. А.Файоль считал, что администрирование занимает особое место в менеджменте.

Рассмотрим административные функции подробнее.

Предвидение - изучение будущего, определение программы действий, оно охватывает предыдущие пять операций. А. Файоль здесь обращал внимание на то, что для разработки эффективной программы действий руководитель должен обладать: умением управлять людьми, активностью, моральным мужеством, достаточной стойкостью, необходимой компетентностью в данной области деятельности.

Организация - обеспечение предприятия материалами, капиталами, персоналом. Здесь выделяются два аспекта - материальный и социальный т. е. обеспеченный всеми необходимыми материальными ресурсами персонал должен в социальном плане быть способным выполнить задание.

Распорядительство - приводит в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Это задача распорядительства. Цель распорядительства - получить наибольшую пользу от работающих. Во всех областях производственной деятельности распорядительство является важнейшим элементом работы, требующей определенных качеств.

Согласование имеет своей целью каждому элементу социального организма дать возможность выполнить свою часть работы во взаимодействии с другими элементами, т.е. связать и объединить все действия и все усилия.

Контроль - необходимо следить, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. Требуется отмечать недостатки и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и не допускать повторения в будущем. Контролер должен быть: компетентным, обладать чувством обязанности, иметь независимое положение относительно контролируемого объекта, быть рассудительным и тактичным.

Контроль должен быть действенным, т.е. проводиться своевременно и иметь практические последствия, если же на нарушения не обращается внимания, то такой контроль будет неэффективным.

Таким образом, пять вышеперечисленных функций явились основой административной доктрины А. Файоля и базой для всех последующих авторов по проблемам процесса управления. М. Мескон считает, что "процесс управления является общей суммой всех процессов" .

Обзор литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок.

М. Мескон выделяет четыре первичных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, т.е. эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.

Функция планирования, по М. Мескону, предлагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, якобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих вопроса: где мы находимся в настоящее время? куда мы хотим двигаться? и как мы собираемся сделать это?

Функция организации предполагает формирование структуры организации, вначале распределение и координация работ сотрудников, а затем проектирование структуры организации в целом.

Функция мотивации представляет собой процесс, при помощи которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано.

Функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает: достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.

И. Н. Герчикова подходит к содержанию и развитию функций управления применительно к деятельности ТНК. Каждая из функций направлена на решение специфических и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Каждая из функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемым общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

И. Н. Герчикова выделяет три функции управления: внутрифирменное планирование, маркетинг и контроль. Интерес представляет функция маркетинга, назначение которой состоит в том, чтобы обеспечить деятельность фирмы исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших результатов: максимальной и устойчивой прибыли.

Для более глубокого понимания сути этой функции управления необходимо подчеркнуть, что важнейшая неотъемлемая черта маркетинга - это определенный образ мышления, подход к принятию конструкторских, производственно-сбытовых решений с позиций наиболее полного удовлетворения требования потребителей, рыночного спроса. Отсюда маркетинг - не только принципы, функции, методы, структуры организации, но и обязательное маркетинговое мышление. Без этого невозможно достижение высокого качества конкурентоспособности продукции, закрепления позиций на рынках. Поэтому маркетинг как теория, образ мышления, философия предпринимательской деятельности требует научного изучения и реалистического подхода к использованию в практике управления.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов. В зависимости от типов организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться минимально. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить определенное количество групп. О. С. Виханский, А. И. Наумов предполагают пять групп функциональных процессов, которые, по их мнению, охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциями являются; производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.

Производственная функция предполагает, что соответствующие службы, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в продукт, который организация предлагает внешней среде.

Функция маркетинга призвана посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Финансовая функция состоит в осуществлении управления процессом движения финансовых средств в организации.

Функция управления персоналом связана с использованием возможностей работников для достижения целей организации.

Функция учета и анализа хозяйственной деятельности предполагает управление процессом обработки и анализа информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Некоторые авторы выделяют также пять общих функций менеджмента: планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Интерес здесь представляет функция организовывания, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Вторая, не менее важная задача функции организовывания - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем.

Центральной функцией процесса управления авторы считают координацию, обеспечивающую его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.

B. Р. Веснин также выделяет пять функций менеджмента - планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Все перечисленные функции не просто составляют единое целое, они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

C. У. Олейники др. выделяют 4 функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

Несколько иной подход к функциям менеджмента представлен у С. Г. Попова . При выполнении любой управленческой функции осуществляется синтез (объединение) работников для выполнения поставленных задач, координация их деятельности. Вот этот элемент синтеза в управленческой деятельности и отличает функции управления от функций исполнительских. Функции управления производством представляют собой относительно самостоятельный вид синтезирующей деятельности, обусловленный наличием разделения труда в управлении производством. Относительность этой самостоятельности заключается в том, что любые управленческие решения и действия подчинены конечной цели управления.

Функции менеджмента здесь делятся на функции общего и специализированного управления.

Функции общего управления призваны обеспечить основной порядок функционирования производства, а также взаимодействие данного предприятия с внешними организациями и учреждениями. Эти функции выполняются органами управления производством, наделенными правами линейного распорядительства.

Функции специализированного управления делятся на три группы: технологические, обеспечивающие, координирующие.

Технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки.

Обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относится инженерное, материально-техническое, культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание.

Координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; контроль и регулирование хода производства.

Отдельно рассматривается функция маркетинга. Она включает в себя изучение конъюнктуры рынков сбыта (спроса, конкуренции, потребителей), выработку товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной стратегий поведения на рынках сбыта. Маркетинг позволяет связать интересы производителей и потребителей продукции. Так как потребителями являются все, то маркетинг позволяет определиться с выпуском только таких товаров, какие необходимы обществу.

Своеобразный подход к функциям управления производством представлен у В. В. Глухова. Он предлагает деление функций по следующим направлениям. По признаку управляемого объекта - предприятие, цех, участок, бригада, агрегат (рабочий); по признаку деятельности - экономическая, организационная, социальная; по признаку однородности - общие, специфические; по содержанию труда- научные исследования, подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико-экономическое планирование и анализ, бухгалтерский учет, управление кадрами, планирование и учет труда и заработной платы, планирование и учет финансов; по характеру задач - планирование, организация, регулирование, контроль, учет и анализ, стимулирование.

Изложенные функции внутрифирменного менеджмента позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какая-либо единая схема, единое содержание функций. Однако, несмотря на это, все девять вариантов функций имеют много общего. Характерной особенностью всех вариантов является то, что такие функции, как планирование, организация и контроль встречаются практически везде. Функция мотивация имеет широкое распространение, в ряде случаев она носит несколько другое название. Особняком стоят функции, предложенные С. Г. Поповым, хотя за специфическими названиями стоит обычное содержание .

МЕНЕДЖМЕНТ

1 Актуальность менеджмента в условиях рыночной экономики. Роль менеджера.

Менеджмент очень актуален в рыночной экономике. Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей работающих в организации – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Менеджмент - управление в условиях рынка.

Менеджер – это человек профессионально занимающийся управленческой деятельностью, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение.

Цель работы менеджера – обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. (в принятии управленческих решений)

В деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принять меры

Ключевые роли менеджера:

1. Роль по принятию решений – менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.

2. Информационная роль - сбор информации о внутренней и внешней среде, распространение этой информации в виде фактов и нормативных установок.

3. Роль руководителя – формирование отношений внутри и вне организации, мотивация членов организации на достижение целей, координация их усилий.

2 Основные черты и содержание управленческой деятельности.

Управленческая деятельность менеджера обеспечивает эффективное управление организацией различных организационно - правовых форм, экономическими процессами, производством и социальной инфраструктурой. Он организует и совершенствует систему управления, разрабатывает оптимальные управленческие решения и проекты. Менеджер осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере управления и бизнеса на государственных предприятиях, в акционерных обществах и частных фирмах. Его деятельность распространяется на научно – производственные объединения, научные и конструкторские организации, органы государственного управления.

Объектами профессиональной управленческой деятельности специалистов являются различные организации экономической, производственной и социальной сферы, органы государственного управления и социальной инфраструктуры народного хозяйства, подразделения систем управления государственных и частных предприятий различных организационно-правовых форм.

Весь процесс управленческой деятельности можно разделить на несколько составляющих, или этапов, взаимосвязанных между собой, проработка которых обеспечивает эффективность всего процесса в целом.

Анализ является первой ступенью любой управленческой деятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Проблема разбивается на множество отдельных частей, далее выявляются возможные взаимозависимости и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупность причин и следствий, определяются закономерности возникновения и существования системы. В рамках аналитической деятельности любой управленец должен стремиться конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большое количество относящейся к ней информации.

3 Понятие и сущность менеджмента.

Менеджмент- управление в условиях рынка, рыночной экономики.

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей работающих в организации – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Означает:

1. Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запрос конкретных потребителей и организацию производства тех видов товара (продукции) которые пользуются спросом и могут принести фирме большую намечаемую прибыль.

2. Постоянное стремление к повышению эффективности производства к получению оптимальных результатов с меньшими затратами

3. Хозяйственную самостоятельность обеспечивающую свободу принятия решения тем кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений.

4. Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка

5. Выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена.

4 Управление как вид деятельности.

Управлять –значит решать.

Для того, чтобы организация могла добиться своих целей, eё задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения.

Управление рассматривается как вид деятельности людей, направленный на достижение определенной цели или целей. Менеджмент должен задавать направление движения фирме, которой он управляет. Он должен продумать миссию фирмы, установить её цели и организовать ресурсы для получения результатов, которые фирма должна дать обществу.

Самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Как только в организации происходит горизонтальное и вертикальное разделение труда, появляется необходимость в управлении.

Управление как вид деятельности реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. К числу важнейших функций управления относятся: прогнозирование, планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учет и контроль. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности и их взаимосвязи в пространстве и во времени. Именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие.

5 Понятие «управление» и понятие «менеджмент».

В общем виде управление /менеджмент/ следует представлять как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

В Словаре иностранных слов "менеджмент" переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие "менеджмент" как процесс достижения целей организации руками других людей. Субъектом этого процесса является менеджер.

Управление - это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

6 Основные принципы менеджмента.

Основные принципы менеджмента – это общие правила управления. Они относятся к категории универсальных, соблюдение которых должно привести коллектив к общей цели: процветанию компании, предприятия, организации или другой структуры. Они являются руководством для управленцев, которое предлагает выбрать им наиболее универсальную стратегию для достижения целей.

Принципы стратегического менеджмента Здесь мы перечислим основные правила, которым должны следовать сотрудники организации, чтобы достичь поставленных целей.

Единое направление. Это означает, что группа сотрудников должна обладать ясным представлением общей цели и интересов.

Доминанта развития. Представление перспективы роста – еще один важный пункт в стратегическом менеджменте. Здесь сотрудники видят норму прибыли и технологии, и на основе этого представляют самые важные области хозяйствования

Научность. В этом пункте происходит применение ситуационного и системного подходов. На основе научных знаний выбираются самые оптимальные способы выполнения поставленных задач.

Подчинение личных интересов общим. Здесь просматривается иерархия интересов: стремления и интересы одного сотрудника или группы не должны быть более значимы, чем организационные.

Экономичность. Здесь решение задач происходит на основе оценки имеющихся ресурсов и в зависимости от этого выбирается способ их решения.

Разделение труда. Управленец должен поставить перед организацией два типа задач: краткосрочные (требуется немного времени на их выполнение) и стратегические (выполнение которых приводит в конечном итоге к рентабельности). Одна группа людей работает над первой категорией, а другая на второй.

7 Особенности российского менеджмента

Как и любой другой вид деятельности, менеджмент имеет свои особенности. Российская система управления, несомненно, отличается от европейской. Обусловлено это множеством факторов. В России менеджмент появился сравнительно недавно, с зарождением рыночных отношений и развитием предпринимательства. Основой его являются человеческие ресурсы (работники) и предпринимательская деятельность. - Читайте подробнее на FB.ru:

Особенности российского менеджмента заключаются в:

1. чрезвычайно высокой скорости протекания политических и социально-экономических процессов в стране, которые не могут не оказать значительного влияния на все сферы человеческой деятельности;

2. сочетании факторов, способствующих развитию и укреплению системы менеджмента или, наоборот, ей препятствующих;

3. особых чертах менталитета русского человека.

Особенности российского менеджмента заключаются еще и в том, что само понятие «менеджер» у нас в стране весьма размыто. В узком смысле этого слова менеджер – управленец, руководитель предприятия, крупной компании. В нашей стране сегодня данным термином обозначается разный вид деятельности. В российских компаниях секретарь, администратор, отвечающий за мелкую бумажную работу, также называется менеджером, что не совсем верно

Основная особенность это менталитет россиян- главное препятствие американизации России. Он является причиной провала экономических и социально-политических реформ Ельцина. Любые попытки осуществить перемены в России, если они пренебрегут менталитетом россиян обречены на неудачу.

По уровню развития рыночных отношений Россия отстает от западных стран как минимум на полвека. Сегодня наша страна проходит тот этап развития рыночных отношений, который Европа прошла несколько десятилетий назад. В России нет такого богатого опыта управления предприятиями в условиях свободной конкуренции, какой имеется на Западе, в связи с чем отмечаются такие проблемы российского менеджмента, как:

недостаточная изученность спроса. Спрос на тот или иной продукт определяется только по достижению конечного результата деятельности;

отсутствие долгосрочных целей развития бизнеса;

отсутствие независимой оценки деятельности российских менеджеров;

отсутствие школы руководящего резерва, коррупция, невозможность добиться желаемого результата своей предпринимательской деятельности без наличия связей в высоких кругах, денежных средств и т.п.

Особенности современного российского менеджмента более всего проявляются в четырех основных факторах:

инфраструктура управления, политические и социально-экономические условия его существования;

расстановка приоритетных задач и направление усилий на их выполнение;

комплекс мер, направленных на развитие сферы управления в России;

особенность общественного сознания, для изменения которого требуется очень длительный период времени.

Сегодня многие руководители российских предприятий стараются перенять опыт управления западных фирм, что не всегда заканчивается благополучно. Следует понимать, что некоторые успешно работающие в Европе законы и правила управления совершенно не пригодны для работы в российских условиях. Особенности российского менеджмента рассматриваются в качестве основного отличительного признака в управлении фирмой в России и на Западе. Человек, выросший в нашей стране и получивший российское образование, имеет свой подход к решению той или иной проблемы, по-своему реагирует на различные ситуации, что создает определенные трудности в следовании западной модели управления. Это вовсе не означает, что следует полностью отказаться от опыта развитых стран в области управления и искать его новые пути с нуля. Учитывая все основные особенности российского менеджмента, досконально изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно весьма преуспеть во многих сферах деятельности, доступных российскому предпринимателю и управленцу

8 Формирования концепции менеджмента в России.

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение. Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента.

1.Концепция копирования западной теории менеджмента . Она не учитывает особенностей российского менталитета. России “надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...”. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории “монетаризма”, концепций “шоковой терапии”, ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

2.Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: “ Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации”

3.Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: “ Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины” 3. На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета

Объектом менеджмента , его основополагающей категорией является организация (предприятие).

Природа, свойства и формальная структура организации как объекта управления зависят от ее вида, иерархического уровня и функциональной области деятельности.

Менеджеры (субъекты менеджмента) - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в принятии решений в определенных сферах деятельности организации.

* руководителей организации;

* руководитеей структурных звеньев;

* организаторов определенных видов работ (администраторов).

Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

Общий или генеральный менеджмент, заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельными хозяйственными звеньями.

Функциональный, или специальный менеджмент, заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев, например управление инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т.п.

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля над их реализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Можно выделить основные категории менеджмента , которые определяют эффективность управления.

Функции управления. На каждом этапе деятельности организации необходимо, чтобы состав функций управления соответствовал комплексам работ организации. По функциям управления должен выполняться минимальный, но необходимый состав реесурсов.

Структуры управления. В структуре управления организации должно быть обоснованное количество уровней управления и структурных подразделений. Структуры управления должны быть гибкими (при необходимости быстро перестраиваться). Периодически они должны подвергаться анализу. Причем, необходимо проводить отдельно анализ линейного и функционального управления. При проведении анализа линейного управления целесообразно выделять линейную структуру управления, в которой исключаются функциональные звенья (плановый отдел, бухгалтерия и т.п.) и рассматривать все сложившиеся в ней взаимосвязи работников управления разных уровней с точки зрения ресурсов, результатов и упущенных выгод.

Методы управления. Они должны применяться в единой системе: экономические, социально-психологические и административные и соотносится с определенными целями (задачами) организации.

Процессы управления и управленческие решения. Источники эффективности управления по этим категориям заключаются в оперативности выполнения этапов принятия управленческих решений и в качестве исполнения отдельных функций управления по отдельным этапам. Во многом качество и оперативность управленческих услуг зависит от квалификации работников управления, их опыта работы, активности и творчества.

Ответственность работников (органов) управления. Необходимо разрабатывать систему ответственности и четко регламентировать в должностных инструкциях работников обязанности, взаимосвязи, права и меру ответственности за общие и индивидуальные результаты труда.

Кадры менеджмента. В новых условиях необходимо изменять методы отбора кадров при приеме их в организацию, улучшать систему оценок их деятельности, стиля руководства и методы вознаграждения руководителей.

10 Функции менеджмента: назначение, разнообразие, состав.

Функция управления – вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект

Все функции менеджмента можно разделить на две группы по следующим признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Общие (основные) функции управления.

К ним относятся:

1) планирование;

2) организация;

3) руководство;

4) мотивация;

Контроль.

Число конкретных функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления. Для управления той или иной сферой деятельности создается орган управления (отдел, служба, бюро). Формулирование конкретной функции управления начинается со слова «управление». К конкретным функциям управления относятся: управление научно технической подготовкой производства; управление основным производством; управление вспомогательным и обслуживающим производством; управление качеством продукции; управление трудом и заработной платой; управление кадрами; управление материально-техническим снабжением; управление финансами и кредитом; управление сбытом продукции; управление капитальным строительством; управление социальным развитием коллектива. Конкретной функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления. Каждая конкретная функция на предприятии является комплексной по содержанию и включает в свой состав пять общих функции управления (планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль) для осуществления воздействия на организационно обособленные объекты управл

Носителем общих (основных) функций управления является вся управляющая система, а носителем конкретных (специфических) функций управления являются части (отделы, службы) управляющей системы

се общие (основные) функции взаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и т. д. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно взаимодействуют между собой во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления. Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формирует содержание процесса управления, который будет рассмотрен в отдельной теме.

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано.

Функция организации – это заблаговременная подготовка всего того, что необходимо для выполнения плана.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Связующим звеном всех функций являются управленческие решения. После анализа при контроле происходит коррекция планирования – это обратная связь.

11 Виды коммуникации и критерии их классификации.

Коммуникация- процесс передачи информации.

Основная цель коммуникационного процесса - сводится к обмену информацией между двумя и более людьми, обеспечение понимания информации.

Основные методы коммуникаций:

1. Методы межличностных коммуникаций.

2. Методы сбора, обработки и передачи информации.

3. Методы принятия и реализации управленческих решений.

Виды коммуникаций организации:

А) Внешнеорганизационные:

1. С потребителями.

2. С общественностью.

3. Отчетность государственным органам.

Б) Внутриорганизационные:

1.Коммуникации между организацией и средой.

2.Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Коммуникации по нисходящей линии.

С целью повышения эффективности управления информационными потоками организационные коммуникации предполагают, чтобы каждый менеджер имел представление о возникающих преградах на пути обмена информацией в организациях и методах совершенствования такого обмена.

Основные преграды в организационных коммуникациях:

1.Искажение сообщений:

· непреднамеренное;

· сознательное искажение;

· фильтрация;

· несовпадение статусов уровней организации;

· страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела.

2. Информационные перегрузки.

3. Неудовлетворительная структура организации.

4. Совершенствование и снижение преград:

* к качественному и количественному определению внутренней структуры коммуникаций, т.е. систематизации переда чи информации между структурными элементами системы уп равления;

*к обоснованию внешней структуры коммуникаций, т.е. ту систему каналов, по которой будет передаваться информация между элементами системы управления и внешней средой;

*к определению для каждого канала передачи информа ции, состав и объем передаваемых по нему сообщений и уровня их конфиденциальности;

*к совершенствованию управленческих действий, коротких встреч с подчиненными, оперативных совещаний.

Коммуникационный процесс можно представить как сово купность базовых элементов, обеспечивающих передачу сообщений компонентов:

1. Отправитель (коммуникатор) - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию, выбирает канал для передачи, кодирует сообщение и передает.

2. Сообщение - это информация, которую передает отпра витель получателю. При этом сообщение может передаваться в вертикальной, т.е. словесной форме, невертикальной (жес ты, мимика или графические изображения), а также может быть закодировано, т.е. преобразовано в систему знаков, им пульсов.

3. Канал - это средство передачи информации. Обычно в их качестве выступают средства массовой коммуникации (печать, радио, телевидение) и межличностные каналы - непосредственно личностный обмен сообщениями между отправителем и получателем информации.

4. Получатель (реципиент) - лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель прохо дят несколько взаимосвязанных этапов:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование информации и формирование сообщения. Для передачи сформулированной идеи, отправитель должен закоди ровать ее с помощью символов, понятных получателю, придав ей определенную форму. Наиболее часто используемыми символами являются слова, жесты, графики и т.п., что превращает идею в сообщение.

3. Выбор канала связи и передача информации. Для отправки сообщения отправитель должен выбрать канал связи, совмести мый с типом символов, используемых для кодирования. К наибо лее часто используемым каналам относятся: телефон, факс, пере дача речи и письменных материалов, электронные средства свя зи, включая компьютерные связи, электронную почту и т.д.

4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует ее, т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя.

Однако в результате различного рода помех и искажений (шум) получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщения. Для повышения эффективности обмена информацией, компенсации негативных искажений, в коммуникациях используется обратная связь.

4. Обратная связь - это ответная реакция получателя на сооб щение. Другими словами обратная связь - это реакция на то, что услы шано, прочитано и увидено.

12 Научные подходы к управлению: системный, ситуационный, процессуальный, целевой, управления по результату .

Общенаучные методы менеджмента.

Процессуальный подход – деятельность по выполнению функции является процессом, требующим определенных затрат, ресурсов и времени. – процесс менеджмента отражает последовательность выполнения основных функций управления. Функция управления – конкретный вид управленческой деятельности который осуществляется спец. Приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности (планирование, организация, мотивация, контроль)

1960г. Согласно процессному подходу, управление - это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы - процесс коммуникации и процесс принятия решения). Эти процессы менеджмент называет управленческими функциями, а процесс управления - это сумма перечисленных управленческих функций (рис. 1.

«Отец» процессного подхода - Анри Файоль - утверждал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Системный подход – предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов) – основная идея системной теории заключается в то, что любое решение имеет последствия для всей страны.

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

восхождение от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза логического и исторического;

проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Ситуационный подход – концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий. – пытается определить значимые, переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятий.

20 век. Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация - это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.

Центральный момент подхода - ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.

Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.

Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.

Подход управления по результату . Еще на стадии формулирования желаемых целей возникает обобщенная модель организации. Затем рассматриваются альтернативные варианты управленческих решений, выбирается одно из них, и начинается разработка программ. На каждом этапе программы стратегическая цель организации подразделяется на подцели, выделяются основные задачи и приоритеты их решения, которые увязываются с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оценка итогов реализации этапа проводится по следующим показателям: основной результат, объем и срок.

новными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлению главных должностных лиц местного самоуправления, проявляются в виде конечных результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого муниципального служащего проявляются в свою очередь в виде планов продвижения по службе и в целом по жизни.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.

Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность органов местного самоуправления и муниципальных служащих (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;

в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение. При управлении по результатам возможности органов местного самоуправления используются таким образом, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени каждым муниципальным служащим. Уже на этапе планирования активизируется использование желания и способности всех муниципальных служащих.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность органов местного самоуправления, следует отнести и так называемое чувство ситуации.

Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы

13 Сущность и виды управленческих решений.

Управлять – значит решать

Ключевые понятия:

Решение – это выбор альтернативы

Принятие решения – это интегральная часть управления организацией любого рода

Проблемма – это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

1. Уровень масштаба

6. Уникальность

Виды решений:

1. Организационное решение: запрограммированное, незапрограммированное

2. Компромисы

3. Интуитивное решение

4. Решение основанное на суждении

5. Рационально решение

Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:

какими должны быть цели организации?

как улучшить продукцию?

Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.

Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.

Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.

Рациональные решения

14 Классификация методов разработки управленческих решений.

СХЕМА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Анализ ситуации, выявление проблемы

2. Оценка проблемы

3. Определение критериев выбора

4. Разработка вариантов решения

5. Выбор наилучшего результата

6. Согласование ипринятие решения

7. Организация выполнения решения

8. Контроль и оценка результатов --------переход к пункту1.

Управленческие решения квалифицируются по следующим признакам:

1. Уровень масштаба

2. Сфера деятельности (пример нет подходящего сотрудника приходится нанимать)

3. Время действия (мало времени ядля принятия решения)

4. Решение по форме (возможность возникновения последствий при решении)

5. Сепень структуированности (повторяющаяся проблема)

6 Уникальность

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений . Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

Функция (дословно - действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

М. Мескон выделяет четыре общие функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль . Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, т.е. эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.

Функция планирования, по М. Мескону, предлагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, якобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих вопроса: где мы находимся в настоящее время? куда мы хотим двигаться? и как мы собираемся сделать это?

Функция организации предполагает формирование структуры организации, вначале распределение и координация работ сотрудников, а затем проектирование структуры организации в целом.

Функция мотивации представляет собой процесс, при помощи которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано.

«Функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает: достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов. В зависимости от типов организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться минимально. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить определенное количество групп. О. С. Виханский, А. И. Наумов и др. предлагают пять групп функциональных процессов, которые, по их мнению, охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Специальными функциями управления определенным ресурсом являются: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.

Производственная функция предполагает, что соответствующие службы, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в продукт, который организация предлагает внешней среде.

Функция маркетинга призвана посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Финансовая функция состоит в осуществлении управления процессом движения финансовых средств в организации.

Функция управления персоналом связана с использованием возможностей работников для достижения целей организации.

Функция учета и анализа хозяйственной деятельности предполагает управление процессом обработки и анализа информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

24. Функция планирования

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на: стратегический, тактический и оперативный уровни.

Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

Разрабатывается миссия организации.

Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

Определяются стратегические альтернативы.

Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы и оперативный планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (тактический – на 1 год – бизнес-план развития организации на один год, например; оперативный план - на текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена;

политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);

планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное;

финансовое;

кадровое;

маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

планирование ассортимента;

планирование продаж.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более;

среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;

оперативное;

тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

"сверху вниз";

"снизу вверх";

"цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Функция организации

Цель функции организации - подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей.

Проектирование работы - в ходе него решается, кому и как следует действовать. Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать участок работы, обеспечить реализацию функций организации.

Проектирование работы включает этапы:

1. Анализ работы.

2. Установление ее параметров.

3. Определение технологии выполнения работы.

4. Восприятие исполнителями содержания работы.

Цель анализа работы - это дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Существует много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющих любой работы.

В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движения руки или тела.

Функциональный анализ работы (ФАР) включает в себя описание того:

Что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

Какие методы и операции следует использовать;

Какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

Какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая - с результатом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки так называемых штатных расписаний.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества

Для составления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросника (ДАВ).

Метод «ДАВ» предполагает описание указанных характеристик индивида путем анализа следующих параметров работы:

Информационные источники, важные для выполнения работы;

Обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы;

Физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;

Характер межличностных отношений, желательных для работы;

характер реакции индивида на условия работы.

Применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.

Контекст работы составляют внешние по отношению к работе факторы физического, социального и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться, а также права и ответственность

Параметры работы определяются на основе результатов ее анализа.

К параметрам работы относятся:

ее масштаб;

сложность;

отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.

Масштаб работы ассоциируется с содержательной стороной работы и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Обычно, чем больше задач или операций должен выполнить работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы носит преимущественно качественный характер и отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. Зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению.

Можно встретить людей, занимающих формально одинаковые должности в организации, но выполняющих разную по сложности работу.

Отношения по работе при ее проектировании - установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.

Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зрения понимания ее природы отдельным исполнителем. Существует различие между объективными и субъективными свойствами работы, отражаемыми в восприятиях людей. Чтобы улучшить результат выполнения работы, необходимо изменить восприятие содержания работы. Изменения при этом могут касаться проектирования работы, личностных качеств или социальной среды, т.е. всего того, что влияет на воспринятое содержание работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различных условиях используется ряд методов. Обычно это вопросники, заполняемые опрашиваемыми, с помощью которых измеряется восприятие определенных характеристик работы.

Американцы Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют 6 таких характеристик: разнообразие, автономность, законченносшь, результативность, взаимодействие и общительность

Разнообразие - уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы.

Анонимность - уровень самостоятельности при принятии решений по планированию своей работы, а также выбору средств по ее выполнению.

Законченность - уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы.

Результативность (обратная связь) - уровень информированности исполнителя через работу о результативности произведенных им действий.

Взаимодействие - уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работниками для завершения работы.

Общительность - уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения.

Технология – это действия, знания, методы и физические предметы (техника), используемые в работе для получения результата (продукции или услуг).

Отношение между технологией и проектированием работы может быть рассмотрено с точки зрения:

знания работником того, когда и где работа должна выполняться и как ее выполнять;

с точки зрения взаимозависимости работ.

Информирование работника о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы.

Так, сборщик на конвейере обладает очень малой степенью такой свободы в силу того, что он должен начать работу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом.

Информирование работника о том, как должна выполняться работа, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат.

Так, дизайнер в конструкторском бюро видимо обладает высокой степенью такой свободы по причине того, что он создает новое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассудительность, интуиция и способность решать проблемы.

Третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирование работы, является взаимозависимость работ в организации - она определяет степень, с которой осуществляется взаимодействие между двумя или более работниками (или группами работников), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач.

Существуют четыре типа взаимозависимости работ:

Складывающаяся

Последовательная

Связанная

Групповая

Складывающаяся взаимозависимость появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом.

Последовательная взаимозависимость предполагает, что прежде, чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд операций, позволяющих сделать это. То, что является для одного началом в работе, для другого - это окончание работы. Пример: производство автомобилей.

Связанная взаимозависимость - ситуация, когда конец работы одного становится началом работы другого, и наоборот.

Пример: работа хирурга с ассистентами во время операции, вратаря с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения и т.п.

Данный тип взаимозависимости обычно требует четкости и преемственности в работе.

Групповая взаимозависимость строится на одновременном участии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие взаимозависимости вместе.

Групповой подход используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.

Модели проектирования работы. Существующие на практике модели проектирования работы делят на 3 группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению.

На выбор модели влияют внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.

Модель построения работы включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной.

Эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.

В основу построения работы кладутся специализация и эффективность выполнения работы.

Модель расширения масштаба работы расширяется количество операций или задач, выполняемых работником.

Пример: на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы.

Цель модели - разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой.

Ротация работы - заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции.

Ротация работы тесно связана с моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе.

Обогащение работы означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы.

Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы.

Функции мотивации.

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:

наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).

Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.

Мотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.

Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями руководителя.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.

Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.

Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).

Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.

Существует достаточно большое количество мотивационных теорий, которые пытаются дать научное объяснение феномену мотивации.

иерархия потребностей по А. Маслоу;

двухфакторная теория Ф. Герцберга;

теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности уважения

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Выводы:

Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.

Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.

После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором. Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

Процессуальные теории мотивации. В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

теорию ожидания Виктора Врума;

теорию справедливости С. Адамса;

комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

ожидаемого результата работы;

ожидаемого вознаграждения от этого результата;

ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Рассматриваемые вопросы:

Выделение в управлении отдельных функций - объективный процесс, порождаемый сложностью производства и управления им. Возникновение функций управления - результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления.

В общем виде под функцией управления понимается совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся, действий, объединенных одинаковостью содержания и целевой направленностью.

В настоящее время существует множество квалификаций функций управления. Однако управление - это всегда множество циклов, взаимосвязанных, во многих случаях повторяющихся, которые можно выделить в качестве общих функций управления. К ним относятся: планирование, организация, мотивация (в т.ч. подбор и расстановка кадров), контроль и координация . Причем работы, относимые к функции координации присущи работам по другим функциям в той или иной степени, как бы вплетены в них. Поэтому графически целесообразно перечисленные функции изобразить так, как это приведено на рис. 6.1.

В какой-то мере, обособляя эти функции, следует помнить о том, что:

В процессе выполнения одной из них обязательно выполняются другие;

Без выполнения любой из них процесс управления оказывается нарушенным.

Рассмотрим подробно эти функции и работы, составляющие их .

Планирование - проектирование достижения целей организации в условиях существующих ограничений (определение того, что и когда должно и может быть сделано). Планирование обычно предполагает выполнение следующих работ:

1) прогнозирование - оценка перспектив развития ситуации, в которой находится управляемая организация и возможностей осуществления её деятельности в данной ситуации;

2) определение целей означает определение желаемых результатов деятельности управляемой организации, как определенной её реакции на воздействия внешней среды (вышестоящих, взаимодействующих и общественных организаций, а также социальных групп и отдельных членов общества), обусловленные действующими экономическими, политическими, научно-техническими, социальными и другими условиями развития общества. Определение характера и спектра работ на перспективу;

3) конкретизация целей - формулирование конкретных целей деятельности управляемой организации с уточнением необходимых для этого ресурсов;

4) разработка плана работ (программирование) - формирование плана действий по достижению целей, осуществляемое, как правило, на основании разработанной ранее стратегии . Оценка ресурсных и временных затрат на отдельные этапы работ. Определение временной последовательности работ по достижению цели. Расчет объема затрат и распределение ресурсов по этапам этих работ с увязкой по всем другим действующим планам.

Организация - определение форм, правил и методов выполнения работ по достижению целей, создание организационной среды. Организовывание обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

1) структуризация - разбивка (дифференциация) работ по достижению цели на элементы и соответствующая разбивка имеющихся ресурсов. Уточнение функций, выполняемых ими. Технологическая группировка этих ресурсов относительно подцелей и в соответствии с выполняемыми функциями;

2) формирование процедур - отработка целесообразных и систематизированных методов выполнения работ;

3) установление организационной политики - окончательное формирование структуры управления (проверка соответствия действующей структуры управления организацией, намеченному плану деятельности), установление общих правил действий, составление руководящих документов (формализация структуры управления).

Мотивация - создание условий для выполнения коллективами и отдельными работниками действий, необходимых для достижения целей организации, что обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

1) подбор и расстановка кадров . Анализ работ и определение требований к их исполнителям. Выявление и назначение на должности лиц, обладающих необходимой квалификацией;

2) подготовка кадров - обучение методам и приемам работы. Создание условий для повышения квалификации работников;

3) направленное воздействие на кадры заключается в организации рабочих мест и труда отдельных исполнителей с целью обеспечения требуемой эффективности их деятельности. Воздействие на людей с целью выполнения ими желаемых для организации действий;

4) формирование благоприятной внутренней культуры коллектива связано с развитием межличностных отношений, стереотипов поведения работников и их благоприятных неформальных взаимоотношений, единения относительно производственно-экономических и социальных целей.

Контроль - сопоставление фактического состояния или функционирования с заданными целями, выявление причин отклонений и вариантов их устранения. Обычно реализация функции контроля предполагает выполнение следующих работ (действий):

1) создание критериев оценки направлено на определение регистрируемых и оцениваемых параметров (показателей) деятельности организации и выполнения работ по достижению целей, на установление методов оценки и формирования шкалы измерения результатов этих работ;

2) измерение параметров работ - оценка соответствия фактических результатов работ тому, что установлено в плановых заданиях и иных регламентирующих документах;

3) корректирующие действия - выявление причин возникающих отклонений и разработка предложений по улучшению параметров работ по достижению целей.

Координация - установление гармонии между участниками выполнения работ, что обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

1) обеспечение коммуникаций - создание социально-психологического климата и условий обмена информацией для эффективной совместной работы взаимосвязанных организованных единиц;

2) распределение заданий - возложение на конкретных исполнителей ответственности за порученные им работы;

3) с огласование - предупреждение диспропорций в работах, направленных на достижение групповых целей.

Функцию координации выделяют не все авторы (например, присутствует её понятие в учебнике В.Р. Веснина «Менеджмент »). Действительно, функция «координация» является как бы вспомогательной и, видимо, её роль и место правильнее отражать так, как приведено на рис. 4.1. Более того, в широко известном учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф.Хедоури «Основы менеджмента» речь идет только о четырех основных функциях управления, а один из самых популярных в США учебников С. Робинса и П. Коултера «Менеджмент» разбит на 6 частей, из которых 4 части посвящены функциям: планирования, организации, руководства («координация» в ней), контроля.

Образовательный портал. Управленческие функции, уровни управления Одна из функций управления

Планирование

Рассматриваемые вопросы:

В какой-то мере, обособляя эти функции, следует помнить о том, что:

Координация - установление гармонии между участниками выполнения работ, что обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

Популярное