Dom » Porez » Kakav je odnos prema organizaciji. Neformalni odnosi: prednosti i nedostaci neformalnih odnosa u organizaciji

Kakav je odnos prema organizaciji. Neformalni odnosi: prednosti i nedostaci neformalnih odnosa u organizaciji

Koncept "društvenih odnosa"

Osoba je društveno biće koje svoje aktivnosti i interese ostvaruje u okviru društva. Dakle, osoba može procijeniti svoja svojstva i karakteristike samo u okviru društvenih odnosa koji se razvijaju u društvenoj organizaciji. U društvenim odnosima ispoljavaju se najznačajnije osobine ljudskog karaktera koje će ili pomoći osobi da se realizuje, ili otežati ostvarivanje njegovih potreba, interesa i, uopšte, samopotvrđivanja.

Definicija 1

Javni (drugim riječima, društveni) odnosi su različiti oblici međusobne povezanosti i zavisnosti koji se javljaju kada osoba stupa u interakciju s drugim članovima društva. Društveni odnosi, za razliku od međuljudskih i drugih vrsta odnosa, su oni odnosi u kojima se ljudi pojavljuju kao društveno „ja“. Odnosno, oni ne odražavaju u potpunosti svoju suštinu kao člana organizacije, ali istovremeno pokazuju karakteristike koje organizacija ili društvo zahtijeva od njih.

Društveni odnosi se mogu klasificirati prema sljedećim glavnim karakteristikama:

Društveni odnosi u zavisnosti od količine moći koju imaju učesnici u organizaciji i odnosa - i vertikalno i horizontalno;
Društveni odnosi, raspoređeni prema vlasništvu i raspolaganju imovinom - imanje, staleški društveni odnosi;
Po sferama ispoljavanja - ekonomski, politički, društveni, verski odnosi na različitim nivoima razvoja organizacije. Svaki tip društvenog odnosa odražava potrebu osobe za samoostvarenjem kao dio duhovne zajednice, dio društvenih odnosa ili dio ekonomske strukture;
Što se tiče regulacije, odnosi mogu biti i formalni (formalni, izgrađeni prema unapred utvrđenom sistemu normi i pravila) i neformalni (neformalni, koji nastaju u nekim organizacijama, kao i jednostavno u odnosima među ljudima na nivou prijateljskih odnosa itd. .).

Službeni (formalni) i neformalni (neformalni) odnosi također mogu biti nekoliko vrsta: dugoročni (odnosi između kolega i prijatelja), kratkoročni (slučajni poznanici, suputnici), funkcionalni (izvršilac narudžbe i sam kupac). ), obrazovni odnosi (formirani u obrazovnom i naučnom okruženju između učenika i nastavnika, kao i između kolega koji su upućeni u određenu naučnu oblast), podređeni (šef i podređeni koji regulišu svoje odnose i ne dozvoljavaju im da odu dalje od toga). radni kolektiv). Druga vrsta odnosa u ovoj grupi je uzročna (na primjer, žrtva i počinitelj).

Karakterizacija društvenih odnosa u organizaciji

Društveni odnosi u okviru jedne organizacije imaju svoje specifičnosti. Prvo, takvi odnosi su hijerarhijski (ako su gornji i niži slojevi menadžment i podređeni). Drugo, to je samoregulacija odnosa. Karakteriše ga činjenica da odnos u početku podleže pravilima i zakonima, o čemu se zaposleni obaveštava. U skladu sa ovim pravilima ostvaruje svoju djelatnost, obavlja određene poslove za koje ima privilegije (povećane plate, plaćeni godišnji odmor). Odnosi u organizaciji su otvoreni, jer je samo pod takvim uslovima moguće efikasno razvijati odnose između menadžmenta i zaposlenih, ostvarivati postavljene ciljeve.

Društveni odnosi u grupi i organizaciji određuju se u zavisnosti od vrste društvenih veza. Dakle, to mogu biti sljedeće vrste:

Društveni kontakti su jednostavne, elementarne veze koje nastaju između pojedinaca. Takvi kontakti mogu biti kratkoročni ili dugoročni. Sve zavisi od ciljeva koje organizacija i njeni članovi teže, i koliko dugoročna saradnja može biti;
Društvene akcije su one akcije koje vode drugi članovi organizacije (pojedinci). Društvene akcije su racionalne, razumljive svim članovima i teže određenim ciljevima;
Društvene interakcije su sistematske, redovite (možda i svakodnevne) međuzavisne akcije subjekata koje su usmjerene jedni na druge. Naravno, interakcije se ne dešavaju tek tako – članovi teže zajedničkom cilju, a ja se mogu ponovo razdvojiti nakon što postignu željeni rezultat;
Društveni odnosi su odnosi koji se razvijaju između ljudi (ili širih grupa ljudi). Društveni odnosi se ostvaruju u skladu sa zakonima koji su propisani u okviru društvenog uređenja društva.

Društveni odnosi u velikoj mjeri zavise od tipologije društvenog djelovanja. Napominjemo da danas u sociološkoj nauci postoji jedinstvena tipologija društvenog djelovanja osobe ili šire grupe ljudi:

Ciljno-racionalno djelovanje - ovaj tip pretpostavlja prilično jasnu svijest o postavljenom cilju za članove organizacije. Ona je u korelaciji ne samo sa njenom neposrednom svešću, već i sa racionalnim shvatanjem svih sredstava koja su neophodna da se to postigne;
Racionalno djelovanje zasnovano na vrijednostima je vrsta djelovanja koja je usmjerena na određene ljudske vrijednosti (etičke, vjerske, estetske, duhovne, moralne). Ove vrednosti pojedinac prihvata, ostvaruje i razvija u zavisnosti od toga koliko snažno teži njihovom poznavanju i prihvatanju;
Tradicionalna akcija – formira se na osnovu imitacije određenih obrazaca ponašanja. Obrasci su ugrađeni u tradicionalnu kulturu i nisu podložni kritici. Ako ih osoba ne podržava, može biti isključena iz društva zbog neposlušnosti;
Afektivno djelovanje - njegova glavna karakteristika je određivanje emocionalnog stanja pojedinca. Osoba može obavljati radnje u stanju strasti bez kontrole svojih emocija, au budućnosti takve radnje mogu naštetiti društvu.

Šta su neformalni odnosi u organizaciji? To su odnosi koji prestaju biti samo poslovni i postaju lični. Ovo se stalno dešava. Zaista, ponekad se kolege mogu vidjeti čak i češće nego članovi porodice. Nije iznenađujuće da osoba pokušava izgraditi odnos na poslu, zahvaljujući kojem će poželjeti ići u ured.

Definicija

Neformalni odnosi su oni koji se teško mogu nazvati poslovnim. Obično se javljaju u malim organizacijama. Zaposleni u takvim kompanijama suviše blisko komuniciraju, a ponekad su rođaci ili najbolji prijatelji. Često se dešavaju slučajevi da se dobri prijatelji počnu graditi.Mladi ljudi pozdravljaju bliskost u timu, čak je i podstiču. Kako se to može izraziti? U zajedničkom proslavljanju praznika, korporativnih zabava i samo provođenju vikenda u uskom krugu.

Zaposleni koji se pridržavaju neformalnih odnosa poznaju ne samo poslovnu sposobnost svojih kolega, već i njihov lični život. Ljudi su svjesni ko s kim izlazi, ko ima koliko djece i ko provodi svoje slobodno vrijeme. Neformalni odnosi su češći u ženskim grupama. To nije iznenađujuće kada se uzme u obzir da se bliskost među zaposlenima postiže čestim, iskrenim razgovorima.

Formacija

Ljudi koji su primorani da budu u bliskom kontaktu sa svojim kolegama 5 dana u sedmici htjeli-ne htjeli postaju dio istog tima. U nekim uredima se izbjegavaju neformalni odnosi, au drugim ne. Od čega zavisi formiranje previše bliske veze?

Osjecaj pripadnosti. Osoba voli biti dio tima. Sama spoznaja činjenice da niste samo osoba, već zupčanik u mehanizmu zajedničkog uzroka podiže samopoštovanje. Čovjek se tješi mišlju da njegove kolege ne mogu bez njega, a to je često slučaj.
Interes. Kada osoba voli radno mjesto i organizaciju u cjelini, usmjerit će sve svoje napore na pomoć kompaniji da raste. Interes za zajednički cilj snažno ujedinjuje ljude.
Uzajamna pomoć. Čovjek osjeća saosjećanje prema onima koji mu priteknu u pomoć. A kada je član tima siguran u svoje kolege, povjerenje se gradi. A povjerenje je osnova svakog bliskog odnosa.
Bliska komunikacija. Ljudi koji svaki dan komuniciraju jedni s drugima uz šoljicu čaja ili kafe jednostavno ne mogu da zadrže lične probleme za sebe. Oni ih dijele s drugima, traže savjet i rade zajedno na pronalaženju rješenja.
Međusobna zaštita. Kada osoba osjeća simpatiju i povjerenje u svog kolegu, pokušat će je zaštititi. Međusobno pokrivanje jedni drugih pred vlastima zbližava jedni druge.

Karakteristično

U svakom bliskom timu, njegovi članovi će održavati dobre odnose. A koje se karakteristike neformalne komunikacije mogu dati?

Identifikacija sa grupom. Ljudi koji rade u timu bliskih prijatelja plod aktivnosti neće doživljavati kao svoj, već kao grupu. Od članova takve grupe možete čuti ne riječ "ja", već riječ "mi". Osoba će se identifikovati kao član jedne velike porodice.
Lični kontakt. Kakav tim može stvoriti tople odnose? U onom u kojem svi imaju priliku da iskreno razgovaraju jedni sa drugima. Ako ljudi ne zavole naklonost svojim prijateljima, njihova će veza biti neformalna.
Raspodjela uloga. Kao iu svakom kolektivu, neformalni će imati jasnu gradaciju ličnosti. Svaka osoba je jedinstvena i to će se vidjeti. Jedan pojedinac će se ponašati oprezno, drugi je previše otvoren, treći će teško sakriti svoju iskrenost.

Per

I formalni i neformalni odnosi imaju prednosti i nedostatke. Ispod su zasluge onih timova u kojima se potiče bliska komunikacija.

Lijepa atmosfera. Ljudi sa zadovoljstvom idu na posao. Svoju uslugu doživljavaju kao odlazak u kafić sa prijateljima. Zahvaljujući tome, rijetko dolazi do nesuglasica i svađa u timu. Generalni stav kolega je najčešće pozitivan.
Odanost kompaniji. Dobri stručnjaci koji su našli prave prijatelje u kompaniji dvaput će razmisliti prije nego da daju otkaz. Čak i ako se stručnom predradniku ponudi veća plata u drugoj organizaciji, on će najvjerovatnije odbiti ponudu, jer neće biti zainteresiran za stvaranje novih društvenih veza.
Težnja ka razvoju kompanije. Svaki član tima, u kojem dominiraju neformalni odnosi, nastojat će razviti svoju organizaciju. Zašto? Dobri odnosi sa menadžmentom i kolegama doprineće efikasnijem radu.

Protiv

Neformalni odnosi nisu nešto čemu treba težiti. Većina rukovodilaca tako misli. Zašto se drže ovakvog mišljenja?

Nedostatak samospoznaje. Kada osoba zna da je voljena i cijenjena, gubi interesovanje za razvoj. Tim je kao porodica. Ako neko od kolega u nečemu ne uspije, svi ostali će na nedostatke gledati zatvorenih očiju. Često se dešava ova situacija: zaposlenik je dobar pripovjedač, ali loš zaposlenik.
Trač. Tamo gdje postoji bliska komunikacija, uvijek ima mjesta za glasine i propuste. Ne samo žene, već i muškarci vole da prenose tračeve jedni drugima. Kleveta i kleveta mogu potkopati zdrave odnose u bilo kojoj zajednici.
Usporavanje napretka. Usko povezan tim se često opire bilo kojoj inovaciji. Ljudi smatraju da bi njihov krhki svijet, koji su se borili da izgrade, mogao urušiti ako šef zaposli još nekoliko radnika, pošalje nekoga na obuku ili kupi novu opremu.

Struktura

Neformalni odnosi u organizaciji mogu se posmatrati i kao blagoslov i kao napad. Bliska povezanost kolega utiče na njihov radni učinak i, kao rezultat, efikasnost. Da bi uspješno upravljao takvim timom, šef mora biti dobar psiholog. Direktor mora analizirati odnos koji se razvio između njegovih podređenih. Struktura neformalnih odnosa je sljedeća:

Naši i drugi. U grupi koja dominira, postoji jasna granica koja leži između njih i ostalih. Članovi tima imaju uloge koje su prećutno dodijeljene. Čovjeku je teško ući u takav društveni krug izvana, a ponekad je to jednostavno nemoguće učiniti.
Kretanje na hijerarhijskoj lestvici. Svaka grupa ima vođe i autsajdere. U timu u kojem vlada neformalna komunikacija, neće biti teško promijeniti svoju društvenu ulogu.
Ugnjetavanje nižih klasa. Vlasti često iskorištavaju svoj privilegovani položaj. Stoga su često pridošlice ili oni ljudi koji još nisu imali vremena da postanu članovi tima ugnjetavani od strane ostalih.
Poštivanje neizrečenih pravila. "Kodeks časti", kojeg moraju poštovati svi članovi tima, nije nigdje zapisan, ali njegovo kršenje može dovesti do ozbiljnih nesuglasica u timu.

Lideri

Neformalna priroda odnosa doprinosi tome da se u grupi pojavljuju pojedinci koji zauzimaju dominantan položaj. Takva osoba se neformalno smatra vođom. On rješava sva pitanja koja se pojave, od njega se traži pomoć i on je taj koji komunicira s nadležnima bolje od drugih. Koje su kvalitete lidera? Mora biti aktivan i sposoban da uđe u povjerenje. Društvena osoba zna sve o svakome. On je taj koji širi glasine i stvara raspoloženje u timu. Ako je potrebno, vođa može natjerati kolege da se "sprijatelje" protiv jednog ili drugog člana njihove oborene grupe. Niko ne bira lidere. Stoga, ako se timu nešto ne sviđa, osoba može izgubiti autoritet, a neko drugi će zauzeti upražnjeno mjesto.

Šefovi

Neformalne radne odnose oblikuje menadžment. Direktor je taj koji doprinosi zbližavanju svojih podređenih. Ako menadžment ne podržava neformalnu komunikaciju, ona neće moći zaživjeti. Druga je stvar kad je direktor liberal. On može potaknuti upoznavanje i komunicirati sa svojim podređenima o vama bez ikakvog oklijevanja. Ova bliska veza dovodi do toga da šef postaje direktni član grupe. On će poznavati slabe i jake strane svakog člana radnog kolektiva. Šef će također biti svjestan svih ličnih problema. Direktor može pomoći, moralno i finansijski, da prebrode životne poteškoće svim svojim štićenicima.

Romani

Scenario neformalne veze obično uključuje ljubavni trougao koji se formira od kolega. Zaposleni pokazuju slobode jedni prema drugima, zbog čega između dvoje kolega dolazi do burne romanse. Ali obično takve priče nemaju srećan kraj. Zaposleni ili zaposleni već ima muža ili ženu, ali i dijete. Romansa na poslu doživljava se kao zabava ili afera. Postoji čak i simpatija između dvoje kolega koji nisu u braku, nije im suđeno da žive dug i srećan zajednički život. Stalna komunikacija na poslu, tračevi i nesporazumi, problemi koji će se prenositi iz kancelarije u kuću, brzo će uništiti sreću ljudi. I dalja komunikacija između bivših ljubavnika bit će veoma napeta.

Primjeri

Mnogo je primjera scena neformalnih odnosa. Koleginice koje su u kancelariji duže od godinu dana mogu zajedno provoditi vikende. Upoznat će svoje porodice, posjetiti jedni druge ili ići zajedno na more tokom odmora.

Primjer neformalne komunikacije u timu su česte korporativne zabave. Ovakvi događaji se ne odvijaju u restoranu, gdje je mogućnost komunikacije svedena na minimum, već direktno u samoj kancelariji. Direktor, zajedno sa svojim podređenima, može piti alkoholna pića, šaliti se, pričati nepristojne anegdote i raspravljati o smiješnim slučajevima iz njihove prakse.

Dobro ili loše

Biti ili ne biti neformalna komunikacija - odlučuje uprava. I najčešće direktori kompanija dolaze do mišljenja da je prijateljstvo prijateljstvo, a usluga usluga. Samo neiskusni biznismeni podstiču familijarnost. Direktor koji želi da ima jak i stabilan posao tražiće poštovanje od svojih podređenih. Zauzvrat, menadžer će osigurati da svaki od zaposlenih poštuje jedni druge. Ljudi dolaze na posao da rade, a ne da razgovaraju o ličnim problemima. Specijalisti bi se prije svega trebali baviti podizanjem svojih kvalifikacija, a ne razgovorom o hitnim stvarima. Samo mali biznis, čije rukovodstvo ne nastoji da se širi, može dozvoliti neformalnu komunikaciju između podređenih.

Službeni odnosi između zaposlenih u organizaciji uspostavljaju se u fazi formiranja organizacione strukture, a određuju se sferom nadležnosti svakog specijaliste, veličinom moći i odgovornosti.

Dakle, formalni odnos određuju tri glavna uslova"
odgovornost,
S snaga,
S odgovornost.
I
I Odgovornost je obaveza zaposlenog da obavlja postavljeni posao i da bude odgovoran za zadovoljavajuće rješavanje postavljenih zadataka.
Odgovornost može biti opća i funkcionalna. Opću odgovornost za stvaranje potrebnih uslova za rad snosi rukovodilac, a funkcionalnu odgovornost za konkretan rezultat - izvođač.
Odgovornost je određena položajem i odnosima koji su s njim povezani, može biti eksplicitna (direktna), implicitna (indirektna) i delegirana.
Eksplicitna (direktna) odgovornost se dodjeljuje u skladu sa nalogom za prijem u radni odnos na određeno radno mjesto i funkcionalni opis poslova (FDI).
Implicitna (indirektna) odgovornost djeluje kao faktor profesionalnog razvoja. Distribuira se lično, uzimajući u obzir individualnost u skladu sa personalizovanim SDI.Ova vrsta odgovornosti je od velikog značaja za razvoj karijere specijalista.
Delegirana odgovornost je, po pravilu, odgovornost koju zaposleniku prebacuje njegov neposredni rukovodilac za obavljanje određenih poslova.
Pored odgovornosti, moć i ovlasti se mogu delegirati.
I
Moć je prava prilika da se utiče na ponašanje drugih ljudi.
Razlikuje se najmanje 7 kanala moći: prinuda - manifestuje se u podsticanju ljudi da postupaju protiv svojih želja komentarisanjem, prelaskom na slabije plaćeni posao, itd.;
- uticaj - osećaju podređeni, komunicirajući sa svojim neposrednim rukovodiocem; kompetentnost – karakteristika dobro obučenih profesionalnih lidera; informacija - manifestuje se u svojoj "dozi"; službeni položaj - zavisi od nivoa hijerarhije: što je viši službeni položaj šefa, to je veći stepen njegovog uticaja moći na članove organizacije; autoritet - igra važnu ulogu u ispoljavanju liderskih pozicija; ohrabrenje – daje vođi više moći da utiče na podređene.
Yumochie je organizaciono osigurano ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenih na izvršavanje određenih zadataka.
Upravljačke ovlasti – skup službeno dodijeljenih prava i odgovornosti za donošenje odluka u interesu organizacije ili njenih strukturnih pod- | razdvajanje.
U „’“, u skladu sa korišćenim kriterijumom klasifikacije, ovlašćenja se mogu podeliti na tipove i podvrste. 2.4).
Delegiranje može biti jednokratno i dugoročno.

Masiggabovi i tipovi delegiranja su određeni stepenom centralizacije sistema menadžmenta organizacije.
І
Centralizacija je koncentracija funkcija moći donošenja menadžerskih odluka na najvišem hijerarhijskom nivou upravljanja organizacijom.
Stepen centralizacije upravljanja izražava se, prije svega, u prirodi organizacione strukture upravljanja, u organizaciji. Smanjuje se prelaskom sa linije "na linijsko-osobne i funkcionalne strukture Pn puna centralizacija, menadžer delegira minimalan broj funkcija i ovlaštenja, sa decentralizacijom-CHI11 - maksimum.

540 Menadžment i ekonomija farmacije Tabela 2.4. Klasifikacija ovlasti
Way
realizacija
cije
Osoblje
paralele
slatko
upozoriti
upečatljiv
Oni se direktno prenose sa menadžera na menadžera koji je njemu podređen, a zatim na drugog podređenog. Izraziti sistem odnosa moći organizacije i stvoriti hijerarhiju nivoa upravljanja
Izražava pravo da savjetuje ili pomaže linijskim rukovodiocima i osoblju Savjetovanje linijskog menadžmenta
Vanresornom rukovodstvu da koordinira određeni spektar odluka sa štabnim osobljem Davanje prava štabu da predlaže i zabranjuje određene radnje iz svoje nadležnosti Davanje prava da odbije određene odluke resornog rukovodstva
Procjena usklađenosti dokumenata sa zakonskim propisima
Administrativno
Kontrola
izvještavanje
problemi

Kriterijumi za centralizaciju i decentralizaciju su parametri kao što su procedure za akciju; kontrolni objekt; faza rješavanja problema (priprema odluke, usvajanje> implementacija, kontrola); priroda zadataka (ponavljajući, inovativni, itd.); prostor, vrijeme, kvalitet i kvantitet; funkcionalno područje u kojem se rješavaju zadaci (nabavka, proizvodnja, prodaja, marketing, menadžment).
Table 2.5 predstavlja prednosti i nedostatke centralizovanih i decentralizovanih sistema upravljanja
Tabela 2.5. Uporedne karakteristike centralizacije i decentralizacije sistema upravljanja organizacijom
Prednosti

CENTRALIZACIJA

Pružanje strateškog smjera upravljanja
Donošenje odluka je u rukama onih koji dobro vladaju cjelokupnom situacijom
Uklonite dupliranje funkcija upravljanja
Pružanje fleksibilnosti i manevarske kontrole
~ informacije o razmjeni poruka PI
Spavanje; t preopterećenost manjim problemima Donošenje odluka od strane ljudi koji dobro poznaju konkretnu situaciju 64
Veliki dugotrajan prijenos informacija, njihovo izobličenje
Donošenje odluka od strane osoba koje slabo poznaju konkretnu situaciju
Nefleksibilan proces upravljanja
Odluci daje taktički karakter
Ometa koordinaciju aktivnosti menadžmenta Ignoriše korporativne interese
Može dovesti do uništenja organizacije

Procedura delegiranja ovlaštenja uključuje sljedeće korake:
1 - dodeljivanje pojedincu ili grupi zaposlenih pojedinačnih specifičnih poslova;
II - davanje odgovarajućih ovlašćenja i resursa podređenima; - formiranje obaveza podređenih za izvršavanje zadataka koji su im dodijeljeni.
Delegiranje u hijerarhijskoj upravljačkoj strukturi vrši se „od vrha do dna“, stoga se na svakom nivou dešava preraspodjela i konsolidacija funkcija i zadataka za određeni odjel ili službenika.
Uslovi za efektivnu raspodelu ovlašćenja su: dovoljnost ovlašćenja za rešavanje postavljenih zadataka; ravnotežu delegiranih ovlaštenja sa ovlaštenjima subjekata s kojima morate komunicirati;
... jasnoća linije vlasti, tj. svaki zaposleni mora znati od koga prima, kome delegira ovlaštenja, kome je odgovoran i ko mu odgovara.
Ostvarivanje uslova za efektivnost delegiranja obezbeđuje se primenom sledećih principa u procesu utvrđivanja prenetog dela ovlašćenja, ovlašćenja i odgovornosti: jednočlano upravljanje (zaposleni prima zadatke i odgovoran je za njihovo sprovođenje pred jednim rukovodiocem). ); ograničenje norme upravljivosti (po pravilu, na najvišem i srednjem nivou upravljanja, ova norma je 5-10 ljudi);
Stopa kontrole je maksimalni broj kontrolisanih
dostojanstveni i odgovorni radnici, čijim aktivnostima može uspješno upravljati jedan lider određene organizacije. usklađenost (obim ovlaštenja treba da odgovara delegiranoj odgovornosti). U slučaju prekoračenja OVLAŠĆENJA nad odgovornošću, organizacija se može suočiti sa administrativnom samovoljom, a u slučaju prevage odgovornosti nad ovlašćenjima - * paraliza aktivnosti upravljanja;
koordinacija (sastav ovlašćenja treba dinamički prilagođavati u skladu sa novim zadatkom zaposlenog); dovoljnost (obim odgovornosti ne bi trebao prelaziti individualne sposobnosti zaposlenog); motivacija (povećana odgovornost treba da bude motivisana povećanjem plate, uticaja ili vođstva).
Efekat delegiranja ovlašćenja najčešće se manifestuje kroz stepen zadovoljstva njihovih izvršilaca (slika 2.4). Efekat delegiranja i stepen zadovoljstva u velikoj meri zavise od dve komponente: nespremnosti lidera da delegira ovlašćenja i nespremnosti podređenog da preuzme odgovornost.
Nespremnost menadžera da delegira ovlasti objašnjava se nedostatkom povjerenja u njegove podređene; strah od rizika; teže vršiti kontrolu; činjenica da "jaki" pojedinci predstavljaju prijetnju; kompliciranje procesa donošenja odluka; razvoj veza sa podređenima. Zauzvrat, nespremnost podređenih da preuzmu odgovornost diktira strah od kritike za greške koje su napravili; moguće poteškoće u rješavanju problema; nedostatak informacija
Šef organizacije -
spremnost za delegiranje ovlasti
Motivator
delegacija
ovlasti

"Lavina
efekat"
Šema 2.4. Efekat delegiranja
ї
Izvođač -
spremnost da prihvate nove moći

macije i resursi neophodni za uspješan završetak zadatka; overworked; nedostatak samopouzdanja; nedostatak podsticaja za dodatnu odgovornost.
Delegiranje optimizuje rad menadžera, omogućavajući povećanje njegove efikasnosti, ali ga ne oslobađa odgovornosti donošenja konačnih odluka i opšte odgovornosti za sve što se dešava u organizaciji.

1. Linearni odnos- odnos između vođe i njegovih podređenih.

2. Funkcionalni odnos- odnos zaposlenog koji je ovlašćen da obavlja određenu funkciju u celoj organizaciji, sa ostalim članovima tima. Tipično, takva proizvodna misija je savjetodavne prirode, a funkcionalni vođa je unutar svoje linijske organizacije.

3. Odnosi upravljačkog aparata postoje u slučaju zastupanja nečijih prava i ovlašćenja. Istovremeno, radna obaveza je davanje preporuka, savjeta.

Prednosti: metoda je efikasna za obrazovanje i obuku budućih lidera. To štedi radno vrijeme višim menadžerima i oslobađa ih svakodnevnog čisto administrativnog posla.

Nedostaci: pomoćnici lidera često prekoračuju svoja ovlašćenja, neformalno stičući dodatnu moć i uticaj.

4. Lateralni odnosi. Dvije vrste bočnih odnosa:

o kolegijalni - odnosi između zaposlenih (zaposlenih) jednog odjeljenja, podređenih jednom šefu;

o paralelni - odnosi koji su uzrokovani potrebom za razmjenom informacija, ideja i mišljenja između zaposlenih koji zauzimaju istu poziciju u organizaciji, ali rade u različitim odjeljenjima i odjeljenjima.

Šta su linearni i funkcionalni odnosi unutar organizacije

Linearni odnos- ovo je odnos između vođe i njegovih podređenih. Na primjer, voditelj trgovine je predradnik, glavni računovođa je kalkulator.

Funkcionalni odnos je odnos specijaliste koji je ovlašten za obavljanje određene funkcije unutar cijele organizacije, sa drugim članovima organizacije. Tipično, takva proizvodna misija je savjetodavne prirode. Na primjer, šef kadrovske službe održava funkcionalan odnos sa šefom radnje po pitanju zapošljavanja, obuke i socijalne sigurnosti radnika. Računovođa može imati funkcionalan odnos sa šefom odjela prodaje po pitanjima finansiranja prodaje, oglašavanja itd. Štaviše, sam funkcionalni menadžer je u okviru svoje linijske organizacije, na primjer, šef kadrovske službe u odnosu zaposlenima u njegovom odjeljenju.

Linearni oblik komunikacije

U organizacionoj strukturi menadžmenta značajno mjesto zauzimaju linearne i funkcionalne veze. Postojeći tipovi organizacionih struktura za upravljanje proizvodnjom razlikuju se jedni od drugih po načinu na koji implementiraju linearne i funkcionalne odnose. Prevladavanje veza ove ili one vrste unaprijed je određeno zahtjevima razvoja proizvodnje. Izbor određenog načina međusobnog povezivanja u organizacionoj strukturi menadžmenta je složen proces razvoja same proizvodnje i upravljanja njom.

Najjednostavniji oblik komunikacije u upravljanju proizvodnjom je linearni (hijerarhijski). Suština linearnog oblika povezivanja u upravljačkoj strukturi je da je na čelu svakog tima vođa (tijelo) koji je odgovoran nadređenom vođi (tijelo). Podređeni izvršavaju samo naloge svog neposrednog rukovodioca. Nadređeni rukovodilac nema pravo da naređuje zaposlenima, zaobilazeći svog neposrednog pretpostavljenog. Ova struktura podređenosti i odgovornosti je glavna karakteristika linearnog upravljanja. U ovom slučaju, veze linearne kontrole, općenito, odgovaraju karikama proizvodnje, između kojih se uspostavljaju jasni i jednostavni odnosi. To je jedna od glavnih prednosti ove vrste komunikacije i linearne kontrole općenito.

Prednosti linearne komunikacije u upravljačkoj strukturi mogu uključiti i prijem konzistentnih i koordinisanih zadataka i naređenja od strane podređenih; puna odgovornost svakog rukovodioca za rezultate rada; obezbeđivanje jedinstva vodstva od vrha do dna, odnosno sprovođenje principa jedinstva menadžmenta.

Nedostatak linearne forme komunikacije u upravljačkoj strukturi je u tome što menadžer mora imati svestrano znanje neophodno za upravljanje odgovarajućim objektom. Osim toga, uz linearni oblik komunikacije u upravljačkoj strukturi, nema stručnjaka za implementaciju pojedinačnih funkcija upravljanja. Upotreba linearnog oblika komunikacije ne zadovoljava u potpunosti rastuće zahtjeve moderne proizvodnje, glavne trendove u razvoju njene tehnologije, ekonomije i organizacije.

Organizacioni odnosi se formiraju u procesima organizacije: proizvodnje u celini ili njenih grana; rad u preduzeću; sfera cirkulacije; stvaranje, reforma, reorganizacija, restrukturiranje i likvidacija.

Organizacioni odnosi su uticaj, interakcija ili suprotnost između elemenata organizacije unutar i izvan nje tokom stvaranja, funkcionisanja, razvoja i uništenja.

Uticaj se definiše kao jednosmjerna radnja za prijenos naloga, uputstva, savjeta, zahtjeva sa jednog objekta (subjekta) upravljanja na drugi. Na primjer, glava predaje rad izvođaču - to je utjecaj od subjekta do objekta; ili majstor radionice zamoli glavnog inženjera organizacije da mu pomogne - to je utjecaj od objekta do subjekta.

interakcija - ovo je pozitivna povratna reakcija (pozitivna reakcija) od strane osobe (kontrolnog objekta) na udar.

Protivljenje - to je negativno djelovanje ljudske povratne informacije na utjecaj.

Elementi organizacije - integralni nedjeljivi dijelovi koji leže u osnovi određene organizacije, odnosno njenih primarnih komponenti, a koji su dovoljni za nastanak organizacije kao nove integralne pojave.

Organizacioni odnosi se mogu razvijati na nivou: zdravog razuma; međusobno uništavanje; unaprijed dizajnirane interakcije.

Eksterno okruženje u proučavanju organizacionih odnosa uključuje uslove i organizacije, uključujući političke, ekonomske i životne uslove; konkurentske organizacije, dobavljači i potrošači, društvena infrastruktura itd. Eksterni organizacioni odnosi nastaju sa službenicima raznih opštinskih i federalnih službi, sponzorima, dobavljačima i potrošačima itd. Interno okruženje organizacije su njeni pododjeli, hijerarhijski nivoi, osoblje itd.

Stvaranje povoljne atmosfere za interakciju organizacije sa eksternim i internim okruženjem je zadatak profesionalnog menadžmenta.

Društveni faktor sada dobija veliki značaj u sistemu organizacionih odnosa. Kombinovanje kreativnog potencijala ljudi, stvaranje uslova za njegov razvoj jedna je od važnih funkcija neformalne sfere organizacije. Za uspješno funkcionisanje organizacionih odnosa neophodna je kombinacija formalne i neformalne sfere organizacije. Za efikasno djelovanje organizacije razvijaju se posebne tehnologije i principi. Organizaciona strategija sve više dobija fokus na korišćenju unutrašnjih snaga, resursa i kreativnog potencijala same organizacije. Strategija prioriteta počinje se smatrati strategijom usmjerenom na istraživanje društvenih resursa, razvoj društvenih tehnologija i društveni razvoj. Za postizanje ovih ciljeva organizacija koristi kreativne sposobnosti subjekata menadžmenta, kao i posebnu granu znanja – organizacionu kulturu, koja je dio kulture upravljanja. U procesu organizacione delatnosti subjekti upravljanja i društvene organizacije stupaju u posebne odnose – organizacione, zbog čega se i odvija donošenje i sprovođenje upravljačkih odluka.

Organizacioni odnosi se mogu podijeliti na subordinaciju, koordinaciju, kontrolu. Ovi odnosi, kao i nivo profesionalizma rukovodećeg osoblja, pomažu u realizaciji važne funkcije organizacije – očuvanja i održavanja stanja uređenosti sistema upravljanja.

Veza podređenosti su odnos između nadređenog i podređenog. Ovdje se mogu razlikovati linearni i funkcionalni odnosi. U linearnom odnosu, izvršavaju se samo instrukcije njihovog vođe. U funkcionalnim odnosima postoji grupa kvalifikovanih stručnjaka na osnovu kojih se grade specijalizovani organizacioni odnosi. Ovdje se odnos između vođe i podređenih gradi na odvojenim grupama problema za čije je rješavanje potrebna određena znanja.

Organizacioni odnosi koordinacija usmjereni su na korelaciju djelovanja subjekata upravljanja, koordinaciju ciljeva i zadataka različitih nivoa društvenog upravljanja, metoda i oblika ostvarivanja glavnih ciljeva. Treba napomenuti da će efikasnost izgradnje sistema upravljanja zavisiti od profesionalizma subjekata upravljanja na različitim nivoima sistema upravljanja.

Organizacioni odnosi kontrolu su odnos između nadređenog i podređenog u svrhu kažnjavanja ili nagrađivanja podređenog.

Osim toga, organizacijski odnosi mogu biti vertikalni (po nivoima upravljanja) i horizontalni (po funkcijama koje se obavljaju). U tom smislu razlikuju se strukturni i procesorski odnosi.

TO strukturalni odnosi već opisani gore odnosi uticaja, interakcije, reakcije.

TO procesor obuhvataju: jednakost subordinacije, zavisne i nezavisne; trajni i nasumični; serijski i paralelni; međuorganizacijski i unutarorganizacijski; ekonomski, politički, pravni itd.

Organizacioni odnosi se zasnivaju na redu, tj. odozgo doneseni ili utvrđeni propisi za pronalaženje predmeta u vremenu i prostoru. Naredbe su abecedne, numerisane, službene, ustanovljene, resorne, posebne (u vanrednim situacijama), statutarne, po zakonu itd.

Uspostavljeni poredak je obično dio tradicije organizacije i potreban je veliki trud da se on zamijeni, ako je potrebno. Prije formiranja stabilnih odnosa, svaka potencijalna strana treba da identifikuje ključni skup naloga u datoj organizaciji. Poštivanje prihvaćenog reda u stranoj organizaciji odgovornost je ega svake osobe.

Atribut društvene organizacije nije toliko neformalan koliko formaliziran i, prije svega, podređen moralni i odnos moći koji se uspostavlja između elemenata koji je formiraju – pojedinaca i grupa. Njihovo djelovanje kao članova organizacije podliježe pravilima koja su u njoj usvojena, a takođe ih kontroliše i koordinira administracija, čije prisustvo je i znak društvene organizacije.

Zahvaljujući tome, društvena organizacija ima integritet, one. sposobnost da funkcioniše kao jedan organizam. Ideja organizovanog preduzeća kao društvenog organizma, koji se sastoji od mnogih njegovih društvenih organizama i koji je podložan stavovima, navikama, zahtevima i sukobima kulturnog okruženja ljudi, pokazala se korisnom i za teoretičare menadžmenta i za administratore. Takođe je bilo korisno shvatiti postojanje institucionalnih osnova moći u organizaciji, uzeti u obzir uticaj neformalne organizacije.

Sličan fenomen društvene organizacije, kada cjelina formirana od različitih elemenata funkcionira kao jedan organizam, uočava se i u živoj prirodi, na primjer, u "metropoli" mrava, čije su pojedine grupe funkcionalno specijalizirane. Ali u ljudskoj organizaciji, svaki njen element ispunjava određenu ulogu, čiji je koncept širi od uslužne funkcije ili radnih obaveza. Uloga je skup ideja pohranjenih u umu osobe o tome kako bi se on i drugi trebali ponašati u određenim okolnostima. To je također skup radnji koje mora izvršiti pojedinac koji ima određeni status u datom društvenom sistemu.

Ispod status razumije individualnu poziciju koja se manifestuje u stabilnoj težnji da se u određenoj situaciji govori i djeluje na sasvim određen način i pretpostavlja postojanje određenih dužnosti, prava i ličnih potraživanja. Uloga vodi člana organizacije šta da očekuje od kontakta sa drugima i kako da se ponaša u skladu sa očekivanjima. Ulaskom u organizaciju pojedinac očekuje da od nje dobije interesantan, društveno prestižan i visoko plaćen posao, priznanje i podsticanje savjesnog odnosa prema poslu, druženje i podršku kolega, sigurnost i druge socijalne beneficije. Zauzvrat, organizacija očekuje da se pojedinac pokaže kao:

specijalista u određenoj oblasti sa određenim znanjima i kvalifikacijama;
član organizacije koji doprinosi uspješnom funkcionisanju i razvoju organizacije;
osoba sa određenim ličnim i moralnim kvalitetima;
član tima sposoban za komunikaciju, tj. uspostaviti kontakte i održavati dobre odnose sa kolegama;
član organizacije koji dijeli njene vrijednosti;
zaposlenik koji želi poboljšati svoje vještine rada;
osoba odana organizaciji i spremna da brani njene interese itd.

U organizacijama u kojima ne postoji harmonija u međusobnim očekivanjima pojedinca, s jedne strane, i administracije organizacije i (ili) njene radne snage, s druge strane, postoji velika fluktuacija osoblja. Gateway organizacije pate od nedostatka kontinuiteta vodstva, korporativne kulture i vlastite tradicije. Brzo gube tlo pod nogama. Ovo ne važi samo za organizaciju kao preduzeće ili instituciju, već i za čitavo društvo. Odavno je zapaženo da sve dok većina građana jednog društva ne iznese sva osjećanja i uvjerenja koja su u skladu sa društvenom organizacijom, ova organizacija neće moći postojati.

Kao što napominju poznati stručnjaci za menadžment, organizacije nisu običan zbir pojedinaca koji djeluju na promjenjivi tok, već kombinacija ljudi koji imaju složene veze jedni s drugima i sa svojim okruženjem. Stoga, da bi se osiguralo njihovo efikasno funkcionisanje, prije svega je potreban razvoj:

1) motivacione osnove ponašanja u organizacijama;
2) određena načela rukovođenja;
3) organizacione ciljeve i uslove za donošenje odluka;
4) konfliktne situacije i načini njihovog rješavanja;
5) efikasnost i produktivnost rada;
6) optimizacija konstrukcije;
7) spisak organizacija i njihove karakteristike;
8) principe interakcije organizacije sa okruženjem.

Naravno, značaj ovih problema za određenu organizaciju nije isti. Izvodi se iz usvojene strategije organizacionog razvoja, iz novonastale situacije unutar organizacije i van nje, iz faze životnog ciklusa koju je organizacija dostigla itd.

Grupe u organizacijama. Realnost postojanja društvenih grupa manifestuje se u njihovom delovanju, što je moguće u okviru društvene organizacije, gde se društvene grupe formiraju u kolektive. Članstvo u grupi može biti urođeno (porodica, socijalno porijeklo, itd.), stečeno (rad na puno radno vrijeme, djelovanje u političkoj stranci i sl.), a jedan pojedinac može istovremeno biti član više društvenih grupa. U društvenom sistemu grupa djeluje kao osnova društvenog organizma, koju čine pojedinci koji su mu se pridružili, njeni članovi. Pojedinci koji su u stanju da grupi ponude cilj, formulišu rešenje ili podrže njenu težnju za nečim, postaju lideri.

Grupe su formalne, neformalne i poluformalne. Formalnim grupama upravljaju formalni šefovi, a na neformalne grupe utiče vođa. I te i druge mogu biti trajne i privremene formacije. Primjer stalne formalne grupe može biti tim koji se formira u okviru strukturne jedinice upravljačkog aparata organizacije, ili proizvodni tim na gradilištu, tim radnika u radnji. Primjer privremene formalne grupe može biti privremeni kreativni tim koji se formira radi rješavanja određenog problema i raspušta se nakon što se pronađe.

Moguće su i samostalne neorganizacione privremene grupe, koje su u stvari male organizacije, iako ne predstavljaju pravna lica, poput artela koji su ugovorili obavljanje ugovornih poslova i nakon njihovog završetka prestali sa radom. Neformalne grupe se formiraju uzajamnim privlačenjem svojih članova na osnovu zajednice interesa i hobija, prijateljske naklonosti. Primjer poluformalne grupe je tim menadžera formiran u velikim organizacijama za proučavanje originalnog projekta ili razvoj inovativnog programa, ili grupa stručnjaka pod komandom generalnog stručnjaka u organizaciji sa matričnom upravljačkom strukturom.

Održivom društvu je potrebna društvena organizacija. Položaj pojedinaca u grupi i uloge koje u njoj igraju odražavaju funkcionalnu podelu rada i moći i elementi su društvene zajednice. Grupa je zacementirana u njoj prihvaćenim normama ponašanja, koje pojedinac slijedi u svojim postupcima, osjećajući potrebu za stabilnošću, oponašajući zbog sličnosti ideja sa ostalim članovima i plašeći se sankcija. Pritisci i prinude u odnosu na sve članove grupe se sprovode različito. Postoje konformisti i devijatori, ali što je grupa privlačnija pojedincu, što su mu ciljevi grupe bliži, on više razmatra njene zahtjeve. Zauzvrat, što je više takvih pojedinaca u grupi, lakše ju je voditi.