Dom » registracija » Metodologija strateškog planiranja. Metode strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja. Metode strateškog planiranja

Uvod

I. Planiranje kao funkcija upravljanja preduzećem (osnove strateškog planiranja)

II. Metodologija strateškog planiranja

Zaključak

Uvod

Krajem 1960-ih, ekonomsko okruženje u mnogim industrijaliziranim zemljama značajno se promijenilo. Kako je kriza eskalirala i međunarodna konkurencija se intenzivirala, projekcije ekstrapolacije su počele da se sve više odmiču od stvarnih brojki, a najtipičnija pojava je postavljanje optimističnih ciljeva koji nisu odgovarali stvarnim rezultatima. Najviše rukovodstvo kompanije obično je polazilo od toga da će se budući rezultati poboljšati, ali često kompanija nije postigla planirane rezultate. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcioniše u dinamično promenljivom spoljašnjem okruženju i oštroj konkurenciji. Kristalizacija temeljnih elemenata koncepta strateškog planiranja u velikoj je mjeri povezana sa traženjem načina za prevazilaženje ograničenja sistema dugoročnog planiranja, koja se jasno manifestuju u neizvjesnosti parametara opšteg ekonomskog razvoja. U sistemu strateškog planiranja ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa da je budućnost moguće proučavati ekstrapolacijom. Zapravo, različito razumijevanje uloge eksternih faktora od strane menadžera je glavna razlika između dugoročnog ekstrapolativnog planiranja i strateškog planiranja. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutrašnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga i traženje načina za korištenje eksternih mogućnosti, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Dakle, može se reći da je svrha strateškog planiranja poboljšati odgovor preduzeća na dinamiku tržišta i ponašanje konkurenata.

I. Planiranje kao funkcija upravljanja preduzećem (Osnove strateškog planiranja)

1.Koncept strateškog planiranja

Planiranje je proces određivanja ciljeva, strategija i mjera za njihovo postizanje u određenom vremenskom periodu, na osnovu pretpostavki o budućim vjerovatnim uslovima za implementaciju plana.

Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su sve menadžerske funkcije zaštićene, bez iskorišćavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci će biti lišeni jasnog načina da procijene svrhu i smjer korporativnog preduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projektujući sve gore napisano na realnosti situacije u našoj zemlji, može se primetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska preduzeća koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

Koncept "planiranja" uključuje definiciju ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje preduzeća provodi u važnim oblastima kao što su prodaja, finansije, proizvodnja i nabavka. U ovom slučaju, naravno, svi privatni planovi su međusobno povezani.

Izrada strateškog plana zasniva se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje. Najvažniji element ove analize je utvrđivanje pozicije organizacije u konkurenciji za tržišta njenih proizvoda. Na osnovu takve analize formiraju se razvojni ciljevi organizacije, formiraju strateške poslovne jedinice i odabiru strategije za njihovo postizanje.

Zahtjevi strateškog plana

Nekoliko ključnih poruka koje se odnose na strategiju treba razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti najviši menadžment. Prije svega, strategiju uglavnom formuliše i razvija najviši menadžment, ali njena implementacija uključuje učešće svih nivoa menadžmenta. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Da bi se efikasno nadmetalo u današnjem poslovnom svijetu, preduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji i drugim faktorima.

Konačno, strateški planovi moraju biti osmišljeni ne samo da ostanu konzistentni tokom dugog vremenskog perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da se modificiraju i preusmjere prema potrebi. Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uvažavajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.

Strategija je detaljan sveobuhvatni sveobuhvatni plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne konkretnog pojedinca. Rijetko koji osnivač kompanije može sebi priuštiti kombiniranje ličnih planova sa organizacijskim strategijama. Strategija podrazumeva izradu razumnih mera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji treba da uzmu u obzir naučni i tehnički potencijal kompanije i njene proizvodne i marketinške potrebe. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalne ekonomije, tržištu, konkurenciji itd. Pored toga, strateški plan daje kompaniji sigurnost, ličnost koja joj omogućava da privuče određene vrste zaposlenih i pomogne u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti osmišljeni na takav način da ne samo da ostanu koherentni na dugi rok, već i da ostanu fleksibilni. Sveukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, podložan stalnim prilagodbama zbog poslovnog i društvenog okruženja koje se stalno mijenja.

Samo strateško planiranje ne garantuje uspjeh, a organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog grešaka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih faktora za organizaciju preduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže u razjašnjavanju najprikladnijeg pravca djelovanja. Donošenjem informiranih i sistematskih planskih odluka, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Na ovaj način planiranje pomaže da se stvori jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije.

2.Proces strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju menadžerskih odluka. Njen zadatak je da u dovoljnoj meri obezbedi inovacije i promene u organizaciji.

Svaki lider mora zamisliti kako bi se trebalo provesti strateško planiranje (slika 1).

Rice. 1. Proces strateškog planiranja.

Organizacijske misije

Proces planiranja u preduzeću počinje definisanjem početnih ciljeva njegovog razvoja i aktivnosti, u čiju osnovu mnoga preduzeća postavljaju ciljeve misije (Sl. 1). U suštini, ciljevi misije, ili glavni strateški ciljevi, su vizija o tome kakva kompanija treba da bude ili za šta treba da se bori. Oni treba da odražavaju interese svih grupa uticaja (akcionari, menadžeri, zaposleni i radnici, dobavljači, banke, vladine agencije, lokalne samouprave, javne organizacije itd.). Ciljevi misije trebaju naglasiti društveni značaj kompanije i poslužiti kao sredstvo za konsolidaciju i motivaciju osoblja kompanije. Interesi stejkholdera i organizacija (grupa uticaja) takođe se uzimaju u obzir prilikom izrade početnih ciljeva kompanije.

Početni ciljevi prolaze kroz trostruki filter: raspoloživi resursi u zemlji i inostranstvu, okruženje, interne mogućnosti i performanse kompanije. Posljednja dva filtera su u suštini analiza situacije. Rezultati situacijske analize se često sumiraju u dijelu marketinškog plana koji se zove "SWOT analiza". Rezultati situacione analize uključuju i pretpostavke o budućim uslovima aktivnosti organizacije, kao i prognoze očekivane potražnje na potencijalnim tržištima za period marketinškog plana. Na osnovu ovih pretpostavki i procjena, sljedeći dijelovi marketinškog plana postavljaju marketinške ciljeve, biraju strategije i razvijaju marketinške programe.

Rice. 2. Razvoj poslovnih ciljeva u kompaniji

Ciljevi organizacije

Organizacioni ciljevi (u cijeloj kompaniji) su krajnje tačke izjave o misiji organizacije kojoj ona teži.

Opšti ciljevi kompanije dijele se na:

Općenito (globalno), razvijeno za kompaniju u cjelini:

a) odražavaju koncept kompanije;

b) dizajnirani za dugoročni period;

c) utvrđuje glavne pravce razvojnih programa preduzeća;

d) treba biti jasno artikulisan i povezan sa resursima;

e) rangiranje ciljeva po principu prioriteta.

Specifični ciljevi se razvijaju u okviru opštih ciljeva za glavne aktivnosti u svakoj proizvodnoj jedinici preduzeća i izražavaju se u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, profitna marža).

Korporativni ciljevi se formulišu i uspostavljaju na osnovu sveukupne misije organizacije i određenih vrednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski doprinijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

Ciljevi bi trebali biti konkretni i mjerljivi. Izražavajući svoje ciljeve u specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasnu osnovu za buduće odluke i napredak.

Specifični horizont prognoze je još jedna karakteristika efektivnih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju na duge ili kratke vremenske periode. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od približno pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije, koji bi trebalo da bude završen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

Cilj mora biti dostižan – da služi povećanju efektivnosti organizacije.

Da bi bili efikasni, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati – to jest, radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih ciljeva.

Ciljevi će biti značajan dio procesa strateškog upravljanja samo ako ih top menadžment pravilno artikuliše, a zatim ih efikasno institucionalizira, komunicira i pokreće njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji. Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u formuliranje ciljeva i u onoj mjeri u kojoj ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarnost firme.

Procjena i analiza vanjskog okruženja

Procjena i analiza vanjskog okruženja je proces kojim kreatori strateškog plana kontroliraju faktore van organizacije kako bi odredili mogućnosti i prijetnje za firmu.

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, menadžment preduzeća započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na ovom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

· procjena promjena koje utiču na različite aspekte postojeće strategije;

· identifikaciju faktora koji predstavljaju prijetnju postojećoj strategiji kompanije;

· kontrola i analiza aktivnosti konkurenata;

· identifikaciju faktora koji pružaju više mogućnosti za postizanje ciljeva cijele kompanije prilagođavanjem planova.

Analiza eksternog okruženja pomaže da se kontrolišu faktori eksterni za firmu, da se dobiju važni rezultati (vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za planiranje nepredviđenih situacija i vrijeme za razvoj strategija). Da biste to učinili, potrebno je saznati gdje se nalazi organizacija, gdje bi trebala biti u budućnosti i šta menadžment treba da uradi da bi to postigao. Prijetnje i prilike s kojima se firma suočava mogu se podijeliti u sedam područja:

.Ekonomske snage. Određeni faktori u ekonomskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i vrednovati kao oni Stanje privrede utiče na ciljeve firme. To su stope inflacije, međunarodni platni bilans, nivoi zaposlenosti i tako dalje. Svaki od njih može predstavljati pretnju ili novu priliku za preduzeće.

.politički faktori. Aktivno učešće poduzetničkih firmi u političkom procesu pokazatelj je važnosti javne politike za organizaciju, stoga država treba da poštuje propise lokalnih vlasti, državnih organa i savezne vlade.

.tržišni faktori. Tržišno okruženje je stalna opasnost za firmu. Faktori koji utiču na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda, nivo konkurencije u industriji, promjenjivu demografiju i lakoću ulaska na tržište.

.Tehnološki faktori. Analiza tehnološkog okruženja može barem uzeti u obzir promjene u tehnologiji proizvodnje, korištenje kompjutera u dizajnu i pružanju roba i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Šef svake firme mora osigurati da nije izložen budući šok uništavanje organizacije.

.Faktori konkurencije. Svaka organizacija mora ispitati postupke svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procjenu trenutne strategije konkurenata, pregled premisa o konkurentima i industriji u kojoj te kompanije posluju, dubinsko proučavanje snaga i slabosti konkurenata.

.Faktori društvenog ponašanja. Ovi faktori uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i nacionalnih manjina u društvu, pokret za zaštitu interesa potrošača).

.međunarodni faktori. Menadžment firmi koje posluju na međunarodnom tržištu mora stalno procjenjivati i pratiti promjene u ovom širokom okruženju.

Dakle, analiza eksternog okruženja omogućava organizaciji da napravi listu opasnosti i mogućnosti sa kojima se suočava u ovom okruženju. Za uspješno planiranje, menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih eksternih problema, već i unutrašnjih potencijala i nedostataka organizacije.

Menadžment istraživanje snaga i slabosti

Uspješan odabir strategije zahtijeva utvrđivanje da li firma ima internu snagu da iskoristi eksterne prilike, kao i identifikaciju unutrašnjih slabosti koje mogu zakomplikovati probleme povezane sa vanjskim opasnostima. Istražite pet unutrašnjih oblasti:

1.Marketing je vrsta ljudske aktivnosti koja ima za cilj zadovoljavanje potreba i zahtjeva putem razmjene (prema Kotleru).

tržišni udio i konkurentnost;

raznolikost i kvalitet asortimana proizvoda;

demografska statistika (u smislu roba i usluga);

istraživanje i razvoj novih tržišta i proizvoda;

pretprodajne i postprodajne usluge;

profit (treba da bude - inače nema smisla).

.Finansije (revizija i preraspodjela sredstava). Osnovni zadatak finansijskog upravljanja je finansijska podrška implementaciji korporativne strategije. Najbolja strategija može propasti ako nema dovoljno novca za njeno izvođenje.

.Operacije (proizvodnja). Tip proizvodnog sistema ima veći uticaj na strategiju. Postoje četiri vrste proizvodnih sistema:

a) pojedinačna i mala proizvodnja, pri čemu se istovremeno proizvodi jedan ili manja serija identičnih proizvoda;

b) Masovna proizvodnja, podrazumeva proizvodnju velikog broja identičnih proizvoda;

c) Serijska proizvodnja, koju karakteriše proizvodnja velikih serija iste vrste proizvoda;

d) Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi non-stop kako bi kontinuirano proizvodila isti proizvod u velikim količinama.

.Ljudski resursi

.Kultura i imidž (imidž) kompanije. Kultura - preovlađujući običaji, običaji i očekivanja koja su se razvila u firmi. Imidž – utisak koji kompanija stvara uz pomoć zaposlenih i kupaca u javnom mnjenju.

Analiza i odabir strateških alternativa

Na osnovu postojeće baze strateških podataka, prognoza i pretpostavki, kompanija prelazi na izbor strateških alternativa za svoj razvoj.

Postoje četiri vrste alternativa:

·Rast;

· ograničeni rast;

·Smanjenje;

· Kombinacija tri prethodne alternative u različitim omjerima.

Strategija rasta uključuje godišnji rast glavnih indikatora organizacije. Najčešće ga koriste preduzeća u sektorima nacionalne ekonomije koji se dinamično razvijaju, sa tehnologijama koje se brzo menjaju, kao i preduzeća koja žele diverzifikaciju (široko prodor u nove oblasti delatnosti). Dešava se da firme ne mogu da izdrže brz i kratkoročni rast, pa odu u stečaj, pa se većina firmi pridržava ograničene strategije rasta, proširujući svoje aktivnosti, vodeći računa o realnim mogućnostima dostignutog nivoa i eksternih napora. Ovo je najmanje rizičan način djelovanja.

Ograničen rast. Ciljevi su postavljeni kao u prethodnom periodu plus inflacija. Statičke industrije sa statičkom tehnologijom, menadžment ne voli promjene i rizik.

Strateško smanjenje se ogleda u činjenici da se očekuje da će rezultati rada kompanije u planskom periodu biti niži nego u prethodnom periodu. Ova strategija se koristi kada je u pitanju temeljno restrukturiranje organizacije. I, ako kratkovidi lideri pokušaju da ponovo izgrade aktivnosti organizacije uz održavanje istog rasta, onda su rezultati obično negativni.

Smanjenje se vrši na različite načine:

· potpuna likvidacija preduzeća i stvaranje novog na njegovom mestu;

· oslobađanje od nepotrebnih elemenata;

· sužavanje obima kompanije, njenih aktivnosti uz istovremenu preorijentaciju (ovu strategiju biraju firme ako stvari idu loše ili je potrebno sakriti prihode).

Kombinaciju tri vrste strategija praktikuju firme koje istovremeno posluju u različitim industrijama sa različitim tehnološkim i ekonomskim uslovima.

Odabir strategije

Da bi napravili efikasne strateške odluke, viši lideri moraju imati jasnu, zajedničku viziju firme i njene budućnosti. Strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen.

Na strateške izbore koje donose lideri utiču različiti faktori. Evo nekih od njih:

· Rizik. To je faktor u životu kompanije, ali visok stepen rizika može uništiti kompaniju;

· Poznavanje prošlih strategija. Često, svjesno ili nesvjesno, menadžment je pod utjecajem prošlih strateških alternativa koje je odabrala firma;

· Reakcija vlasnicima. Vrlo često, vlasnici akcija ograničavaju fleksibilnost menadžmenta u izboru određene strateške alternative;

· Faktor vremena. Može doprinijeti uspjehu ili neuspjehu organizacije. Implementacija čak i dobre ideje u pogrešno vrijeme može dovesti do kolapsa organizacije.

Dok je izbor ukupne strategije pravo i odgovornost najvišeg menadžmenta, konačni izbor ima dubok uticaj na cijelu organizaciju. Stoga bi odluka trebala biti podvrgnuta pažljivom istraživanju i evaluaciji.

Implementacija strategije

Nakon izrade strategije organizacije, počinje faza njene implementacije.

Glavne faze implementacije strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika je kratkoročni plan akcije usklađen sa strateškim planom. Za razliku od strategije, koju češće razvija viši menadžment:

taktike razvijaju srednji menadžeri;

taktika je kratkoročnija od strategije;

rezultati taktike se pojavljuju mnogo brže od rezultata strategije.

Razvoj politike je sljedeći korak u implementaciji strateškog plana. Sadrži opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje ciljeva organizacije. Politika je dugoročna. Politika se formira kako bi se izbjeglo odstupanje u donošenju svakodnevnih upravljačkih odluka od osnovnih ciljeva organizacije. Pokazuje prihvatljive načine za postizanje ovih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure, uzimajući u obzir prethodno iskustvo u donošenju odluka. Postupak se koristi u slučaju čestog ponavljanja situacije. Uključuje opis konkretnih radnji koje treba poduzeti u datoj situaciji.

Tamo gdje je potpuni nedostatak slobode izbora svrsishodan, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposleni tačno obavljaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila se, za razliku od procedure koja opisuje niz situacija koje se ponavljaju, primjenjuju na određenu pojedinačnu situaciju.

Dakle, strategija, taktike, prognoze, pravila, procedure i pretpostavke su osnova na kojoj se može provesti proces planiranja.

Evaluacija strategije

Evaluacija strategije se vrši upoređivanjem rezultata rada sa ciljevima. Da bi bila efektivna, evaluacija se mora sprovoditi sistematski i kontinuirano na odgovarajući način, razvijeni proces mora pokrivati sve nivoe - od vrha do dna. Prilikom evaluacije procesa strateškog planiranja treba odgovoriti na pet pitanja:

.Da li je strategija interno konzistentna sa mogućnostima organizacije;

.Da li strategija uključuje prihvatljiv stepen rizika;

.Da li organizacija ima dovoljno resursa za implementaciju strategije;

.Da li strategija uzima u obzir vanjske prijetnje i prilike;

.Da li je ova strategija najbolji način da se koriste resursi firme?

Istovremeno se ocjenjuje niz kvalitativnih (sposobnost privlačenja visokokvalifikovanih menadžera, produbljivanje znanja o tržištu) i kvantitativnih (udio u rangu, profit, cijena dionica, fluktuacija osoblja, izostanak) kriterija.

Procjena strukture. Strategija definiše strukturu. Potrebno je provjeriti da li struktura organizacije doprinosi postizanju njenih ciljeva. Ne možete jednostavno nametnuti novu strategiju suštinskoj strukturi organizacije.

3.Vrste strateškog planiranja

Postoje sljedeće vrste strateškog planiranja:

Dugoročno (perspektivno) planiranje. Budući da razvoj planova ide od budućnosti do sadašnjosti, planovi osmišljeni za kraći period postaju sastavni dio dugoročnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Alternativne strategije koje se razvijaju nisu uključene u plan, ali se odražavaju u posebnim programima sadržanim u aneksima. Dugoročni planovi uključuju indikatore i prijedloge, koji se ogledaju u generaliziranim, najčešće finansijskim, indikatorima. Dugoročni planovi se izrađuju za period od 5 do 10 godina.

Srednjoročno planiranje. Zasnivaju se na realnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njenih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, finansijskim ograničenjima, tržišnim uslovima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se izrađuju za određeni period. od 1 do 5 godina.

Kratkoročno planiranje. Takvo planiranje pokriva period od nekoliko sedmica ili mjeseci. Usmjeren je na regulisanje tekućeg korištenja resursa i realizuje se kroz izradu kalendarskih programa proizvodnje i kontrole nad njom, upravljanja zalihama i primljenih kredita.

operativno planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje praćenje dnevnog utovara opreme, redoslijeda operacija, rasporeda radnika itd.

II Metodologija strateškog planiranja

1.Sistem metodologije strateškog planiranja

Metodologija svake nauke je organsko jedinstvo opšteg pogleda na svet, opštih metodoloških principa, opštih naučnih metoda spoznaje i specifične, privatne metodologije.

Metodologija strateškog planiranja zasniva se na četiri nivoa znanja:

Opći filozofski nivo - skup pogleda, znanja o pojavama okolnog svijeta (filozofija, kulturološke studije, matematika; teorija sistema; teorija organizacije; političke nauke);

Opštenaučni nivo - koji daje razumevanje opštih pristupa, principa, oblika organizacije, sistema (kibernetika; teorija organizacije, teorija sistema, posmatranje, analiza i sinteza, itd.);

Specifična metodologija nauka - formira ukupna znanja o menadžmentu u društveno-ekonomskim sistemima (makroekonomija; pravo; sociologija; statistika, menadžment itd.);

Metodologija, metodologija i tehnologija strateškog planiranja je nauka o strateškom planiranju, koja je najbliža praktičnim aktivnostima, a namenjena je implementaciji dostignuća drugih nauka.

Sistem metodologije strateškog planiranja je naučna osnova za izradu sistema prognoza, projekata, programa i planova.

Metodološka osnova strateškog planiranja su sistemski i situacioni pristupi. Prema sistemskom pristupu, svaku organizaciju treba posmatrati kao sistem koji se sastoji od određenih međusobno povezanih elemenata koji obezbeđuju njenu vitalnu aktivnost i elemenata većeg sistema čije funkcionisanje i razvoj određuju ekonomski zakoni i obrasci karakteristični za ovu vrstu sistema. sistemi.

Za svaku specifičnu organizaciju, sistemi višeg reda djeluju kao specifično okruženje, koje se sastoji od ekonomskih i vladinih kontrola; tržište, domaći i strani konkurenti, mediji i infrastruktura.

Model organizacionog sistema

Strateško planiranje od strane organizacija zasniva se na sljedećim odredbama:

Prva pozicija

Organizacije su složeni društveno-ekonomski sistemi koje karakteriše niz karakteristika:

a) Organizacije se stvaraju radi postizanja određenih ciljeva;

b) Dostupnost određenih resursa i njihova transformacija u materijalna dobra;

v) Poređenje troškova proizvodnje i upotrebe robe sa rezultatima aktivnosti;

G) Složenost unutrašnjeg okruženja organizacije;

e) Višekriterijski zadaci upravljanja;

e) Veća dinamika procesa koji se odvijaju u sistemu;

g) Potreba za upravljanjem organizacijom, za koju se stvara poseban organ upravljanja koji ima specifičnu funkciju i organizacionu strukturu. Sistem odobrenih normi za praćenje njihovog poštovanja.

Druga pozicija

Organizacije su otvoreni sistemi na koje utiču brojni faktori okoline. Stoga je efikasnost organizacije i njena strategija u velikoj mjeri određena njenim adaptivnim sposobnostima.

Treća pozicija

Strategije organizacija su po mnogo čemu jedinstvene, stoga ne postoje univerzalna rješenja za sve prilike, ne postoje standardni setovi pravila i procedure za rješavanje strateških problema.

2.Principi metodologije strateškog planiranja

Principe planiranja treba shvatiti kao objektivnu kategoriju nauke o planiranju, koja djeluje kao polazni temeljni koncept koji izražava kumulativni učinak niza zakona razvoja kao objekta planiranja, te određuje zadatke, smjer i prirodu pripreme, mogućnost ispunjavanja planskih ciljeva, kao i provjeru njihove realizacije.

Strateško planiranje je centralni element sistema upravljanja društvom, kompanijom, za njega su generalno značajna i četiri opšta principa upravljanja, koji uključuju:

.Princip jedinstva ekonomije i politike sa prioritetom politike. Sadržaj ovog principa je uslov. Prema tome, kreatori prognoza, strateških programa i planova treba da polaze od ciljeva politike planirane za implementaciju od strane relevantnih subjekata upravljanja. Politika nije ništa drugo do institucionalizovan sistem interesa relevantnih zajednica ljudi. Izražava njihov odnos jedni prema drugima i prema državi, usmjerenje njenih aktivnosti u pravcu koji omogućava ostvarivanje ovih interesa. U sistemu interesa ekonomski interesi zauzimaju centralno mjesto, oni su odlučujući u odnosu na sve druge i u tom smislu politika ne može a da ne bude koncentrisani izraz ekonomije. Istovremeno, za nesmetan razvoj privrede potrebni su odgovarajući politički uslovi, potrebna je država sa svim svojim institucijama i ovlašćenjima. Dakle, politika djeluje kao vodeći kanal unutar kojeg funkcionira ekonomija svake zemlje. Shodno tome, bez prioritetnog početka politike u upravljanju privredom, potonja se ne može uspješno razvijati, što određuje odnos između ekonomije i politike. Na mikro nivou, komercijalni vlasnici formiraju politiku koja određuje pravac njihovog razvoja, distribuciju finansijskog učinka u skladu sa njihovim interesima.

.Princip jedinstva centralizma i nezavisnosti. Suština ove pravilnosti strateškog planiranja leži u činjenici da nacrti odluka koje pripremaju regulatorni organi u vidu prognoza, strateških programa i planova, s jedne strane, treba da budu zasnovani na informacijama o namjerama privrednih subjekata, uzimajući vodi računa o njihovim interesima, a s druge strane, da na njih utiče u pravcu društva. U okviru firme, korporacije, centralizam i autonomija u strateškom planiranju svoju konkretnu primenu nalaze u davanju svojih filijala najveće moguće slobode u privrednim aktivnostima, uklj. i u planiranju, ali u okviru ukupne strategije firme, korporacije.

.Načelo naučne valjanosti i efektivnosti upravljačkih odluka podrazumijeva potrebu da se u procesu njihove pripreme uzmu u obzir sljedeći zahtjevi:

a) djelovanje cjelokupnog sistema zakonitosti razvoja društva koje određuju sadržaj i smjer pojedinih elemenata i područja djelovanja. Prilikom izrade prognoza, nacrta strateških programa i planova, njihovi sastavljači moraju polaziti od suštine, sadržaja i oblika ispoljavanja u praksi kako ekonomskih zakona tržišne privrede, tako i zakona razvoja društvenih odnosa i zakona razvoj nauke i tehnologije;

b) dubinsko proučavanje i praktična upotreba u planiranom radu dostignuća savremene domaće i strane nauke i tehnologije, u cilju blagovremenog sprovođenja strukturnog prestrukturiranja privrede. Materijalizacija u ekonomskoj praksi najvažnijih oblasti naučnog i tehnološkog napretka, ozelenjavanje proizvodnje, obezbeđivanje njene društvene orijentacije, kao i visokog stepena intenziviranja i efikasnosti;

c) na osnovu široko rasprostranjene upotrebe ekonomskih instrumenata, da orijentiše firme i korporacije ka blagovremenoj tehničkoj opremljenosti, projektovanju i obnavljanju proizvodnje i podložnosti naučnom napretku. Brz odgovor na potrebe društva koje se stalno mijenjaju;

d) obezbjeđivanje organskog jedinstva strateških i taktičkih planova, programa i prognoza u procesu strateškog planiranja;

e) povećanje stepena pouzdanosti planskih i računovodstvenih informacija, koje su informaciona baza za izračunavanje indikatora prognoza, strateških programa i planova;

f) kontinuirano unapređenje tehnologije za izradu svih planskih dokumenata;

g) obezbeđivanje integrisane upotrebe svih ostalih elemenata metodologije strateškog planiranja.

.Princip spajanja opštih i lokalnih interesa sa prioritetom interesa višeg ranga i podsticanja ličnog i kolektivnog interesa za sprovođenje upravljačkih odluka. Ovaj princip znači: prvo, objektivnu potrebu da se interesi različitih klasa, društvenih slojeva, kolektivno komercijalnih organizacija i pojedinačnih zaposlenih organski povežu u jedinstven sistem i osiguraju strateški ciljevi programa i nacrta planova u procesu upravljanja, kao i priprema mjera koje doprinose njihovom ostvarivanju; drugo, prilikom regulisanja reprodukcionih procesa koji se odvijaju u nacionalnoj privredi uz pomoć saveznih i regionalnih ciljanih, sveobuhvatnih strateških programa i planova, rešavati ove probleme na osnovu prioriteta za sve članove društva interesa jačanja njegove bezbednosti i drugih opšte ljudske vrednosti; treće, stvaranje uz pomoć sistema ekonomskih podsticaja, u vidu različitih oblika zarada, bonusa, poreskih i kreditnih olakšica, obezbeđivanje potrebnih materijalnih sredstava, ličnog kolektivnog interesa radnika za uspešno ispunjenje planiranog. mete. Neusklađenost interesa privrednih subjekata u okviru radnih kolektiva ne dozvoljava upravljanje ekonomskim i društvenim procesima, postizanje postavljenih ciljeva, a nedostatak ekonomskih podsticaja za radnu aktivnost ljudi dovodi do niske efikasnosti rada, do razaranja privrednog sistema. sama.

Zaključak

Strateško planiranje se pokazalo kao jedan od najefikasnijih alata savremenog menadžmenta. Na rukovodstvu svih nivoa je zadatak da učini sve što je moguće kako bi osigurali najbolju opciju za budući razvoj i ne dozvolili da budu uvučeni u vrtlog neuspjeha. Organi koji upravljaju privredom jednostavno treba da predvide tok razvoja privatizacije i demonopolizacije, rezultate formiranja različitih oblika svojine, posledice tehnološke obnove proizvodnje itd.

Strateški plan daje preduzeću sigurnost, individualnost, što mu omogućava da privuče određene vrste radnika, a da istovremeno ne privlači druge vrste radnika. Ovaj plan otvara vrata preduzeću koje usmjerava svoje zaposlenike, privlači nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga. Konačno, strateški planovi moraju biti osmišljeni ne samo da ostanu konzistentni tokom dugog vremenskog perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da se modificiraju i preusmjere prema potrebi. Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uvažavajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.

Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uvažavajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.

Organizaciono planiranje i uspjeh. Neke organizacije, poput pojedinaca, mogu postići određeni nivo uspjeha bez mnogo formalnog planiranja. Štaviše, samo strateško planiranje ne garantuje uspjeh. Kao što automobil sa odličnim dizajnom motora neće moći da se kreće ako je napunjen benzinom lošeg kvaliteta, tako i organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog grešaka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz važnih i često značajnih faktora koji omogućavaju organizaciju. Trenutni tempo promjena i povećanja znanja je toliki da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvidi budući problemi i prilike. On daje višem menadžmentu sredstva za kreiranje dugoročnog plana. Strateško planiranje takođe pruža osnovu za donošenje odluka. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže u razjašnjavanju najprikladnijeg pravca djelovanja. Formalno planiranje pomaže u smanjenju rizika u donošenju odluka. Donošenjem informiranih i sistematskih planskih odluka, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Planiranje, u meri u kojoj služi formulisanju utvrđenih ciljeva, pomaže da se stvori jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije. Danas strateško planiranje postaje pravilo, a ne izuzetak.

strateško planiranje menadžment preduzeća

Bibliografija

Petrov A.N. Strateško planiranje razvoja preduzeća: udžbenik - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Ekonomskog univerziteta u Sankt Peterburgu, 1993.
Gusev Yu.V. Strategija razvoja preduzeća - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 1992.
Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli M., 1991
Alekseeva M.A. Planiranje aktivnosti kompanije. M., Finansije i statistika, 2003. 403 str.
Abrosimov I.D. Menadžment kao sistem poslovnog upravljanja - M.: Znanje, 1996
Balabanov I.T. Analiza i planiranje finansija privrednog subjekta. M., Finansije i statistika, 2002. 112 str.
Balabanov I.T. Osnove menadžmenta. Tutorial. M., Finansije i statistika, 1997. 480 str.
Vinokurov V. Organizacija strateškog menadžmenta u preduzeću. M., Centar za ekonomiju i marketing, 1996. 234 str.
Gradov A.N. Ekonomska strategija firme. Sankt Peterburg, Spetsliterature, 1995. 87 str.
Poslovno planiranje (metode, organizacija, savremena praksa): udžbenik, ur. V.M. Popova - M: Finansije i statistika, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Osnovi strateškog menadžmenta: studijski vodič - M: Marketing Information and Implementation Center, 1997.
Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strateški menadžment. Kurs predavanja. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2008. - 288s. (Više obrazovanje).

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

U strateškom planiranju preduzeća, kako pokazuje domaće i strano iskustvo, koriste se različite metode i modeli.

Metodologija strateškog planiranja je skup metoda, tehnika za izradu, utemeljenje i analizu prognoza, strateških programa i planova svih nivoa i vremenskih horizonata, sistem za izračunavanje planiranih indikatora i njihovo međusobno povezivanje. Metoda strateškog planiranja podrazumijeva se kao specifična metoda, tehnika kojom se rješava bilo koji planski problem, izračunavaju se numeričke vrijednosti pokazatelja prognoza, strateških programa i planova.

Postoje sljedeće metode strateškog planiranja:

- obračunsko-analitičke, koje obuhvataju bilansne, regulatorne, inženjersko-ekonomske i dr.;
- grafsko-analitički, na primjer, ekstrapolacija (trend), mreža, regresijsko-analitička, metode korelacije trendova, itd.;
- ekonomsko-matematički, uključujući metode linearnog, nelinearnog i dinamičkog programiranja, modele teorije igara i teorije čekanja itd.;
- heuristički, koji uključuje metode peer review (individualne, kolektivne, sistematske, masovne, itd.), metodu scenarija itd.

Metoda ravnoteže je skup tehnika, načina da se identifikuju i obezbede proporcije i odnosi kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ova metoda je osmišljena tako da poveže obim i strukturu društvenih potreba sa materijalnim, radnim i finansijskim resursima i uskladi sve dijelove i pokazatelje plana kako ekonomskog tako i društvenog razvoja. Primena ove metode omogućava da se identifikuju i povežu prirodno-materijalni i troškovni odnosi u razvoju privrede.

Bilansi razvijeni u procesu planiranja mogu se klasificirati prema sljedećim kriterijima:

- na osnovu faze planiranja (prognoza, planirana i izvještajna stanja)
- po roku važenja (trenutni, budući)
- na osnovu namjene (materijalne, radne, finansijske)

Bilansi koji se koriste na nivou preduzeća omogućavaju da se sudi o raspoloživim proizvodnim kapacitetima, njihovoj dinamici u prognoziranom periodu, stepenu korišćenja, da se planira proizvodnja proizvoda kompanije u marketinškom praćenju; dobiti jasnu predstavu o resursima fonda radnog vremena opreme i proizvodnih objekata i njegovom korištenju u proizvodnji, kao i fondu radnog vremena osoblja, njegovoj strukturi i načinima uštede; priprema planirani budžet preduzeća, rešava druge zadatke koji stoje pred njim.

Pogrešno je brkati metodu ravnoteže sa razvojem samo jedne ravnoteže. Sistem bilansa obuhvata sve dijelove programa i planova, pri čemu se u njihovoj izradi koriste kako bilansna metoda, tako i svi ostali metodi strateškog planiranja.

Normativni metod se zasniva na definisanju i primeni normi i standarda. Norme i standardi za određeni skup indikatora su međusobno povezani. Norma je naučno utemeljena mjera potrebnog utroška resursa za proizvodnju jedinice proizvoda određenog kvaliteta. Standard je naučno opravdan omjer u proporcijama, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih veza, koji pokriva dvije veličine: potrošnju materijala po jedinici proizvodnje i utrošenih proizvoda po glavi stanovnika. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i stvarni, uzimati u obzir dostignuća naučnog i tehnološkog napretka, organizaciona, tehnološka i društveno-ekonomska ograničenja određenog perioda.

Svi tehnički, ekonomski i bilansni proračuni su zasnovani na normama i standardima. Neophodan uslov za progresivnost normi je njihova revizija, u vezi sa promenljivim uslovima proizvodnje. U planiranju aktivnosti preduzeća obično se koriste sledeći pokazatelji: standardi zaliha i specifične potrošnje sirovina, materijala, goriva, električne energije, kao i standardi za specifična kapitalna ulaganja, finansijski troškovi po jedinici proizvodnje, stope amortizacije, transportne tarife, zakupnine, kamate na kredite, prirodni gubitak materijalnih resursa.

Ekspertske (evaluativne) ili heurističke metode. Zasnivaju se na korištenju indirektnih i nepotpunih informacija, iskustvu stručnjaka specijalista i intuiciji. Stručne ocjene se definiraju kao kolektivno mišljenje grupe stručnjaka specijalista. Obim stručnih procjena određuje se u zavisnosti od ograničenja vezanih za teškoće ili nemogućnost prikupljanja informacija na uobičajen način (izvještavanje, potpuna ili uzorkovana istraživanja i sl.). Razvijene su posebne metode za dobijanje stručnih procjena i provjeru njihove pouzdanosti. Najpoznatije su Delphi metoda, metoda brainstorminga, sinektika i druge. Pojednostavljena verzija stručnih procjena su tržišni sastanci. Kvalitet stručnih procjena u velikoj mjeri je određen profesionalnim iskustvom stručnjaka.

Uz pomoć linearnog programiranja uspješno se rješavaju zadaci planiranja proizvodnje: izrada - optimalnog programa proizvodnje proizvoda za date radne i materijalne resurse, optimalno opterećenje opreme. Posebnu grupu čine zadaci racionalnog rezanja industrijskih materijala i zadaci sastavljanja mješavina koje se koriste u mnogim industrijama (metalurška, naftna, hemijska, prehrambena i dr.).

Velika većina zavisnosti u privredi je nelinearna. Stoga su razvijene i druge vrste programiranja: nelinearno (numeričko, parametarsko), dinamičko, stohastičko.

Grupa ekonomsko-matematičkih metoda planiranja razlikuje se po tome što pruža mogućnost optimizacije planskih odluka. Ekonomsko-matematičke metode u planiranju omogućavaju procjenu i uzimanje u obzir efekata određenih radnji zaposlenih na postizanje cilja, uključujući:

- moguće je izvršiti proračune za pojedinačne radne operacije zaposlenih, uzimajući u obzir produktivnost rada i produktivnost opreme;
- moguće je ekstrapolirati trendove efikasnosti rada u proteklom periodu za naredni period.

Grafičko-analitička metoda omogućava da se rezultati ekonomske analize prikažu grafičkim sredstvima. Uz pomoć grafikona otkriva se kvantitativni odnos između povezanih indikatora, na primjer, između stope promjene kapitalne produktivnosti, odnosa kapitala i rada i produktivnosti rada. Mrežni grafovi su vrsta grafičko-analitičkih metoda. Uz njihovu pomoć simulira se paralelno izvođenje radova u prostoru i vremenu na složenim objektima, na primjer, rekonstrukcija radionice, razvoj i savladavanje nove opreme itd.

Metoda prekida se široko koristi. Glavni zadatak ove metode je da se utvrdi nesklad ili jaz između ciljeva preduzeća i njegovih mogućnosti. Ako postoji takva praznina, onda je preporučljivo utvrditi kako je popuniti.

Metoda prekida se može koristiti za:

- iznalaženje stvarnih mogućnosti preduzeća u smislu situacione analize trenutnog i očekivanog budućeg stanja životne sredine;
- utvrđivanje specifičnih indikatora strateškog plana koji odgovaraju glavnim ciljevima preduzeća;
- utvrđivanje odstupanja mogućnosti realnog stanja preduzeća od pokazatelja strateškog plana;
- razvoj posebnih programa za popunjavanje praznine (rast produktivnosti, unapređenje organizacije proizvodnje, itd.).

Takođe u strateškom planiranju se široko koriste metode strateške analize. U srž izrade strategije postavljamo obaveznu metodu strateške analize – to je strateška analiza koja prethodi formiranju strateškog plana.

Strateška analiza je najvažniji element procedure za formiranje strateškog plana razvoja preduzeća. Strateška analiza je „faza unapred planiranog istraživanja, u kojoj se sistematski analiziraju faktori eksternog, poslovnog okruženja i resursnog potencijala preduzeća kako bi se identifikovali uslovi za njegov dalji uspešan razvoj u tržišnoj ekonomiji“.

Zahvaljujući strateškoj analizi stvara se neophodna informaciona baza koja omogućava da se proces postavljanja ciljeva i odabira alternativa odvija na najefikasniji način.

Razmotrimo glavne pravce analize eksternih i internih faktora koji utiču na položaj kompanije.

Analiza eksternog okruženja (eksterna analiza) je skup akcija dizajniranih za proučavanje makro-okruženja i konkurentskog okruženja. Snaga uticaja i stepen značaja pojedinih faktora makrookruženja nisu isti i zavise od geografske lokacije preduzeća, prirode njegove delatnosti, od važećih zakonskih akata i propisa lokalnog, nacionalnog i međunarodnog. nivoa, stepena dostupnosti kvalifikovane radne snage, kao i veličine preduzeća.

Kako bi se olakšala identifikacija eksternog okruženja organizacije i njegovog uticaja na aktivnosti preduzeća, eksterno okruženje se može podeliti na ekonomsko, tehnološko, socijalno, političko i etičko.

Ekonomsko spoljno okruženje obuhvata tržište rada, nivo cena, produktivnost, visokokvalifikovane preduzetnike i menadžere, finansijsku i poresku politiku države, kupce.

Tehnološko okruženje implicira sljedeće. Tehnologija je jedan od najvažnijih faktora ne samo u dizajniranju proizvoda i usluga, poboljšanju načina njihovog razvoja, već i u kreiranju organizacijskih struktura. U tom smislu, svako preduzeće koje teži uspjehu na tržištu mora biti svjesno najnovijih dostignuća u tehnologiji.

Društveno spoljašnje okruženje čine pogledi, očekivanja, želje, stepen inteligencije i obrazovanja, verovanja i običaji ljudi u datoj grupi društva. U svakoj državi se ne poklapaju pogledi, uvjerenja i vrijednosti, očekivanja, stepen obrazovanja i sl., pa se o ovim pitanjima treba obavezno voditi računa. Društveno okruženje je usko povezano sa etičkim okruženjem koje uključuje skupove opšteprihvaćenih, primenjenih u praksi standarda ličnog ponašanja.

Političko spoljno okruženje je kompleks koji se sastoji od zakona, propisa, aktivnosti državnih organa koji utiče na sve vrste organizacija. Uključuje zakone Republike Bjelorusije, koji regulišu aktivnosti preduzeća; Rješenja Vijeća ministara, resorna rješenja; vladine mjere (o privatizaciji, socijalnoj zaštiti i tako dalje). Sve navedeno definiše „pravila igre“ koja svaka organizacija u Republici Bjelorusiji mora slijediti.

Nakon analize eksternog okruženja, vrši se analiza unutrašnjih faktora svojstvenih organizaciji. Unutrašnje okruženje uključuje ciljeve, strukturu, zadatke, tehnologiju, ljude.

Jedna od najčešćih metoda za analizu i evaluaciju unutrašnjih i eksternih faktora koji utiču na poziciju organizacije je SWOT analiza. Pored nje, koristi se i PEST analiza, koja predstavlja konstrukciju ekonomskih, društveno-političkih i tehnoloških prognoza za određivanje dugoročnih sposobnosti preduzeća u uslovima predvidljivih ekoloških poremećaja. PEST analiza je dobila ime po velikim slovima četiri pravca eksternih faktora koji utiču na organizaciju: političkih, ekonomskih, društvenih i tehnoloških faktora. PEST analiza je tabela predstavljena u Dodatku A.

„Procjena snaga i slabosti organizacije i njenih vanjskih prilika i prijetnji obično se naziva SWOT analiza“.

SWOT metoda je usmjerena na analizu vanjskog i internog okruženja i dizajnirana je da identifikuje linije komunikacije između snaga i slabosti koje su svojstvene organizaciji, kao i između prijetnji i mogućnosti organizacije. Metoda se zasniva na početnoj fiksaciji (u obliku liste) prednosti i slabosti, prijetnji i prilika, a zatim - na identifikaciji lanaca komunikacije između njih. Metoda je dobila ime po prvim slovima engleskih riječi: S (Strengths) - snage kompanije; W (weaknesses) - slabosti kompanije; O (prilike) - šanse, mogućnosti dostupne u vanjskom okruženju; T (prijetnje) - prijetnje koje vrebaju u vanjskom okruženju. Opšti princip analize kaže: „prilikom izrade strategije potrebno je obezbediti da unutrašnje sposobnosti organizacije odgovaraju spoljašnjoj situaciji“, budući da strategija razvoja preduzeća treba da bude usmerena na što efikasnije korišćenje resursi dostupni organizaciji, korištenje tržišnih prilika i izbjegavanje prijetnji.

Dakle, analizom unutrašnjeg okruženja, organizacija analizira i identifikuje prednosti i slabosti. Jake strane organizacije po pravilu uključuju: reputaciju čvrste, pouzdane, finansijski stabilne proizvodne strukture, fleksibilnost u odgovoru na promjene, koncentraciju napora na proizvodnju perspektivnih proizvoda, raznoliku prirodu proizvodnje, svestranost, raspršenost funkcionalnog kapitala, dostupnost portfelja proizvoda (takve „rezervne“ robe, čijoj proizvodnji se organizacija može obratiti u slučaju pada interesa za trenutno proizvedeni proizvod), visok kvalitet robe, visok nivo standardne dobiti, dostupnost fleksibilnih proizvodnih linija, prisustvo eksternog tržišta za prodaju proizvoda, prisustvo visokokvalifikovanog rukovodnog i izvršnog osoblja i dr. Slabosti organizacije su: loš kvalitet proizvoda, visoki troškovi, krhka tržišna pozicija, nedostatak efikasne strategije, nedovoljna profesionalnost zaposlenih, ograničeni resursi i pristup njima, nedostatak vlasničkog kapitala, nedostatak jakih partnerstava i sl.

Analizirajući eksterno okruženje, organizacija za sebe identifikuje sledeće mogućnosti: visoka kupovna moć stanovništva, nedovoljan stepen zadovoljstva kupaca, identifikacija perspektivnih tržišta, pristup izvorima pozajmljenih sredstava, prisustvo visokokvalifikovanog tržišta rada i dr. . Osim toga, organizacija identifikuje sljedeće prijetnje svom postojanju (opasnosti koje čekaju kompaniju): jaka konkurencija, nemogućnost radikalnog poboljšanja kvaliteta robe, nepredvidivost djelovanja moćnih javnih institucija, kriza stanje u privredi, inflacija sa malim predvidljivim stopama i tako dalje.

Smisao i svrha analize zasnovane na SWOT metodi je pronalaženje stabilne konkurentske prednosti organizacije (koja joj je već inherentna ili poželjna za konsolidaciju). Takva prednost, sa stanovišta menadžera, jeste ona osobina organizacije koju vodi, kojom se može upravljati i koja se može iskoristiti na način da se ostvari veći profit od konkurencije.

Na osnovu identifikovanih snaga i slabosti, kao i prilika i pretnji, sastavlja se SWOT matrica koja je prikazana na slici 1.1.

Slika 1.1 – Konačna matrica SWOT analize

Karakteristika analize vanjskih faktora je činjenica da se prilike vrlo lako mogu pretvoriti u prijetnje: ako organizacija ne iskoristi nijednu priliku, onda će je konkurent iskoristiti. Za dublju analizu eksternih prilika i prijetnji koristi se konstrukcija pomoćnih matričnih oblika – matrice prilika i matrice prijetnji.

Tabela 1.1 predstavlja najčešće prilike i prijetnje koje je identificirao Thompson A.A. u strateškom menadžmentu.

Tabela 1.1 – Mogućnosti i prijetnje organizaciji u konkurentskom okruženju

Eksterne sposobnosti organizacije	Vanjske prijetnje organizaciji
Usluživanje novih grupa kupaca ili ulazak na nova geografska tržišta ili segmente proizvoda	Prijetnja ulaska novih konkurenata na tržište
Proširenje asortimana kako bi se zadovoljile nove potrebe kupaca	Rast prodaje zamjenskih proizvoda
Korištenje vlastite tehnologije i znanja organizacije za proizvodnju novih proizvoda ili pokretanje novog posla	Povećana konkurencija novih Internet organizacija koje implementiraju strategije e-trgovine
Upotreba interneta i tehnologija e-trgovine za radikalno smanjenje troškova i dalje povećanje prodaje.	Povećanje konkurencije među postojećim organizacijama dovodi do nižeg profita
Vertikalna integracija	Tehnološke promjene ili inovacije koje dovode do pada potražnje za starim proizvodima
Smanjenje trgovinskih barijera na atraktivnim stranim tržištima	Usporavanje tržišta
Nove mogućnosti za osvajanje tržišnog udjela konkurenata	Negativne promjene u deviznim kursevima ili trgovinskim politikama u drugim zemljama
Mogućnost brzog rasta zbog naglog povećanja potražnje u jednom ili više segmenata tržišta	Uvođenje novih regulatornih zahtjeva koji povećavaju troškove organizacije
Stjecanje konkurentskih ili naprednih znanja i tehnoloških organizacija	Rastući pritisak organizacija potrošača i dobavljača
Prilika za eksploataciju novih tehnologija	Smanjena potražnja za proizvodima organizacije zbog promjena potreba i ukusa kupaca
Prilika za širenje brenda organizacije na nova geografska tržišta, jačanje reputacije kompanije	Negativne demografske promjene koje uzrokuju smanjenje potražnje za proizvodima organizacije

Pre svega se utvrđuje uticaj prilika na organizaciju, a zatim se utvrđuje verovatnoća realizacije mogućnosti. Dakle, može se reći da organizacija određuje rizik realizacije mogućnosti.

Pored matričnih metoda SWOT analize, u uslovima neizvesnosti i rizika koji je sa njom povezan, odluke se donose korišćenjem različitih pravila zasnovanih na verovatnoći nastanka određenih uslova okoline i na principu matematičkog očekivanja (Bayesov princip). Ovaj princip zahtijeva da se izabere akciona alternativa koja pokazuje najveću vrijednost očekivanja u odnosu na obim u kojem je cilj postignut. Istovremeno, matematičko očekivanje se shvaća kao zbir svih stupnjeva postizanja cilja, usmjerenog na vjerovatnoću njihove realizacije. Takve metode donošenja odluka u uslovima rizika zasnivaju se na matematičkim očekivanjima, kao što su pravilo minimaksa, pravilo maksimaksa, Gurvičovo pravilo, pravilo Savage-Niehansa, Laplaceovo pravilo itd.

Dakle, najvažnija preliminarna faza u izradi strategije je strateška analiza, koja daje početne informacije za donošenje informisane odluke o optimalnoj strategiji razvoja preduzeća korišćenjem savremenih primenjenih tehnika razvoja strategije.

1. Uvod

2. Koncept strateškog planiranja

3. Organizacioni ciljevi

4. Procjena i analiza vanjskog okruženja

5. Analiza stanja i koeficijenata strateškog razvoja

6. Vrste strateškog planiranja

7. Izbor strategije razvoja

8. Metodologija strateškog planiranja

9. Metode strateškog planiranja

10. Zaključak

11. Spisak korištene literature

1. Uvod

Za preduzeće bilo kog oblika vlasništva i bilo kojeg obima privredne aktivnosti, neophodno je upravljati privrednim aktivnostima, odrediti strategiju i planirati. Trenutno su čelnici ruskih preduzeća prinuđeni da donose poslovne odluke suočeni sa neizvjesnošću posljedica takvih odluka, osim toga, s nedostatkom ekonomskog, komercijalnog znanja i praktičnog iskustva u novim uslovima.

Mnoge ekonomske zone u kojima posluju preduzeća karakteriše povećan rizik, jer nema dovoljno znanja o ponašanju potrošača, poziciji konkurenata, o ispravnom izboru partnera, nema pouzdanih izvora za dobijanje komercijalnih i drugih informacija. Osim toga, ruski menadžeri nemaju iskustva u upravljanju firmama u tržišnim uslovima. Mnogo je problema u marketinškim aktivnostima ruskih preduzeća. Rukovodioci preduzeća koja proizvode finalne ili poluproizvode osećaju se ograničenim efektivnom potražnjom stanovništva i potrošačkih preduzeća. Pitanje marketinga ušlo je u sferu direktne kontrole menadžmenta preduzeća. Državna preduzeća po pravilu nisu imala i nemaju kvalifikovano prodajno osoblje. Sada su skoro sva preduzeća shvatila važnost prodajnog programa. Većina njih mora rješavati taktička pitanja, jer. mnogi su se već suočili sa problemom pretrpanosti skladišta svojim proizvodima i naglim padom potražnje za njima. Strategija marketinga proizvoda na tržištu ostala je nejasna. Pokušavajući promijeniti asortiman, mnoga poduzeća koja su proizvodila industrijske proizvode počinju prelaziti na robu široke potrošnje. Ako se proizvode proizvodni proizvodi, onda u nekim slučajevima preduzeća razvijaju pododjele koje konzumiraju te proizvode. Obnavljajući asortiman, preduzeća su počela da predviđaju prodaju unapred i pronalaze potrošače svojih proizvoda.

Prilikom odabira potrošača, menadžeri vode računa o: direktnom kontaktu, komunikaciji sa krajnjim potrošačem, solventnosti kupca. Potraga za novim potrošačima, razvoj novih tržišta postao je veoma relevantan za preduzeće (neki menadžeri sami traže nove potrošače).

Uočen je i novi fenomen - odnos preduzeća sa novim komercijalnim strukturama, koje često prodaju dio proizvoda preduzeća, a ostatak se prodaje starim kanalima. Pored toga, preduzeće se može obratiti firmi za sva složena pitanja podrške proizvodnji. Jedna od taktika za osiguranje prodaje proizvoda u savremenoj ruskoj stvarnosti, u uslovima kada je domaća efektivna potražnja za proizvodima ograničena, postao je izlazak na međunarodno tržište. Međutim, to je moguće samo za preduzeća sa visokim nivoom proizvodne tehnologije koja obezbeđuje konkurentnost njihovih proizvoda.

Dakle, upravljanje i strateško upravljanje aktivnostima preduzeća su neophodni u bilo kojoj oblasti ekonomske aktivnosti. Istovremeno, još uvijek postoje mnogi problemi i značajni nedostaci koje treba što prije riješiti, što će zauzvrat omogućiti da ruska ekonomija postigne stabilizaciju i progresivan razvoj.

2. Koncept strateškog planiranja.

Planiranje- proces određivanja ciljeva, strategija, kao i aktivnosti za njihovo postizanje u određenom vremenskom periodu, na osnovu pretpostavki o budućim verovatnim uslovima za realizaciju plana.

Strateško planiranje- ovo je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su sve menadžerske funkcije zaštićene, bez iskorišćavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci će biti lišeni jasnog načina da procijene svrhu i smjer korporativnog preduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projektujući sve gore napisano na realnosti situacije u našoj zemlji, može se primetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska preduzeća koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

Zahtjevi strateškog plana

Strategija je detaljan sveobuhvatni sveobuhvatni plan. Treba ga razvijati sa stanovišta cijele korporacije, a ne pojedinca. Rijetko koji osnivač kompanije može sebi priuštiti kombiniranje ličnih planova sa organizacijskim strategijama. Strategija podrazumeva izradu razumnih mera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji treba da uzmu u obzir naučni i tehnički potencijal kompanije i njene proizvodne i marketinške potrebe. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalne ekonomije, tržištu, konkurenciji itd. Pored toga, strateški plan daje kompaniji sigurnost, ličnost koja joj omogućava da privuče određene vrste zaposlenih i pomogne u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti dizajnirani na takav način da ne samo da ostanu kohezivni tokom vremena, već i da ostanu fleksibilni. Sveukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, podložan stalnim prilagodbama zbog poslovnog i društvenog okruženja koje se stalno mijenja.

Samo strateško planiranje ne garantuje uspjeh, a organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog grešaka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Ipak, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih faktora za organizaciju preduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže u razjašnjavanju najprikladnijeg pravca djelovanja. Donošenjem informiranih i sistematskih planskih odluka, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Na taj način planiranje pomaže da se stvori jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije.

Rice. 1. Razvoj poslovnih ciljeva u kompaniji.

Dijagram 1. Proces strateškog planiranja

Svaki lider mora zamisliti kako bi se trebalo provesti strateško planiranje (dijagram 1).

3. Organizacioni ciljevi

Organizacioni ciljevi (u cijeloj kompaniji) su krajnje tačke izjave o misiji organizacije kojoj ona teži.

1. Prvo, ciljevi moraju biti specifične i mjerljive. Izražavajući svoje ciljeve u specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasnu osnovu za kasnije odluke i napredak.

2. Specifičan horizont prognoze je još jedna karakteristika efektivnih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju na duge ili kratke vremenske periode. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od otprilike pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije, koji bi trebalo da bude završen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

3. Cilj mora biti ostvarivo - da služe poboljšanju efikasnosti organizacije.

4. Da bi bila efikasna, višestruki ciljevi organizacije moraju biti uzajamno se podržavaju tj. radnje i odluke neophodne za postizanje jednog cilja ne bi trebalo da ometaju postizanje drugih ciljeva.

Opšti proizvodni ciljevi se formulišu i postavljaju na osnovu sveukupne misije preduzeća i određenih vrednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi dali istinski doprinos uspehu preduzeća, ciljevi moraju imati niz karakteristika:

specifični i mjerljivi ciljevi / ciljna orijentacija u vremenu / ostvarivi ciljevi.

1. Generalno (globalno) razvijen za firmu kao celinu: a) odražava koncept firme; b) dizajnirani za dugoročni period; c) utvrđuje glavne pravce razvojnih programa preduzeća; d) treba biti jasno artikulisan i povezan sa resursima; e) rangiranje ciljeva po principu prioriteta.

2. Specifični ciljevi razvijaju se u okviru opštih ciljeva za glavne aktivnosti u svakoj proizvodnoj jedinici preduzeća i izražavaju se u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, profitna marža).

4. Procjena i analiza vanjskog okruženja.

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, menadžment preduzeća započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na ovom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

procjena promjena koje utiču na različite aspekte postojeće strategije;

identifikaciju faktora koji predstavljaju prijetnju postojećoj strategiji kompanije; kontrola i analiza aktivnosti konkurenata; identifikaciju faktora koji pružaju više mogućnosti za postizanje ciljeva cijele kompanije prilagođavanjem planova.

1. Ekonomske snage . Određeni faktori u ekonomskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i vrednovati kao oni Stanje privrede utiče na ciljeve firme. To su stope inflacije, međunarodni platni bilans, nivoi zaposlenosti i tako dalje. Svaki od njih može predstavljati pretnju ili novu priliku za preduzeće.

2. Politički faktori . Aktivno učešće preduzetničkih firmi u političkom procesu je pokazatelj važnosti javne politike za organizaciju; dakle, država mora poštovati propise lokalnih vlasti, državnih organa i savezne vlade.

3. Tržišni faktori . Tržišno okruženje je stalna opasnost za firmu. Faktori koji utiču na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda, nivo konkurencije u industriji, promjenjivu demografiju i lakoću ulaska na tržište.

4. Tehnološki faktori. Analiza tehnološkog okruženja može barem uzeti u obzir promjene u tehnologiji proizvodnje, korištenje kompjutera u dizajnu i pružanju roba i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Šef bilo koje firme mora paziti da ne bude podvrgnut "budućem šoku" koji uništava organizaciju.

5. Faktori konkurencije . Svaka organizacija mora ispitati postupke svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procjenu trenutne strategije konkurenata, pregled premisa o konkurentima i industriji u kojoj te kompanije posluju, dubinsko proučavanje snaga i slabosti konkurenata.

6. Faktori društvenog ponašanja . Ovi faktori uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i nacionalnih manjina u društvu, pokret za zaštitu interesa potrošača).

7. Međunarodni faktori . Menadžment firmi koje posluju na međunarodnom tržištu mora stalno procjenjivati i pratiti promjene u ovom širokom okruženju.

To. analiza eksternog okruženja omogućava organizaciji da napravi listu opasnosti i mogućnosti sa kojima se suočava u ovom okruženju. Za uspješno planiranje, menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih eksternih problema, već i unutrašnjih potencijala i nedostataka organizacije.

5. Analiza stanja i koeficijenata razvijenosti strateškog planiranja

Uspješan izbor strategije zahtijeva duboku analizu trenutnih pravaca u organizaciji, njenu poziciju u borbi, izglede za budućnost, kao i trendove njenog razvoja. Na osnovu analize razvijaju se prioriteti u raspodjeli resursa. Predmet analize je strateška baza podataka, koja predstavlja najznačajnije karakteristike unutrašnjih i eksternih uslova organizacije i njenih glavnih partnera. Na osnovu analize izvode se zaključci u vezi sa 10-15 najznačajnijih faktora koji utiču na aktivnosti organizacije, identifikujući snage i slabosti, kao i uticaj na nju i koji su trendovi tog uticaja, čime se pravi pouzdan portret budućnost organizacije.

Analiza strateške baze podataka vrši se u tri oblasti:

Objektivna procjena položaja organizacije u cjelini.

Studija efektivnosti njenog rada u prošlosti i sadašnjosti; vitalnost organizacione strukture, sistema upravljanja.

Model funkcionisanja tehničko-tehnološkog potencijala, preferencija liderstva; specifičnosti poslovne moralne atmosfere i druga pitanja života kompanije.

Eksterno okruženje organizacije . Ispostavlja svoju pravu reputaciju, proizvedene proizvode u očima poslovnih partnera i potrošača, istražuje tržišne trendove, stvarne potencijalne potrošače, određuje asortiman roba i usluga na koje se ima smisla fokusirati.

Identificiraju se prepreke koje koče razvoj, nedosljednost ciljeva i sredstava za njihovo postizanje, mogući proizvodni sukobi.

6. Vrste strateškog planiranja

Postoje sljedeće vrste strateškog planiranja:

Dugoročno (perspektivno) planiranje. Budući da razvoj planova ide od budućnosti do sadašnjosti, planovi osmišljeni za kraći period postaju sastavni dio dugoročnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Alternativne strategije koje se razvijaju nisu uključene u plan, ali se odražavaju u posebnim programima sadržanim u aneksima. Dugoročni planovi uključuju indikatore i prijedloge, koji se ogledaju u generaliziranim, najčešće finansijskim, indikatorima. Dugoročni planovi se izrađuju za period od 5 do 10 godina.

srednjoročno planiranje. Zasnivaju se na realnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njenih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, finansijskim ograničenjima, tržišnim uslovima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se izrađuju za određeni period. od 1 do 5 godina.

Kratkoročno planiranje. Takvo planiranje pokriva period od nekoliko sedmica ili mjeseci. Usmjeren je na regulisanje tekućeg korištenja resursa i realizuje se kroz izradu kalendarskih programa proizvodnje i kontrole nad njom, upravljanja zalihama i primljenih kredita.

Operativni planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje praćenje dnevnog utovara opreme, redoslijeda operacija, rasporeda radnika itd.

7. Izbor strategije razvoja

Na osnovu postojeće baze strateških podataka, prognoza i pretpostavki, kompanija prelazi na izbor strateških alternativa za svoj razvoj.

Postoje četiri vrste alternativa:

ograničeni rast;

Redukcija;

Kombinacija tri prethodne alternative u različitim omjerima.

Strategija rasta uključuje godišnji rast glavnih indikatora organizacije, najčešće ga koriste preduzeća u sektorima nacionalne ekonomije koji se dinamično razvijaju, sa tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i preduzeća koja žele diverzifikaciju (široko prodor u nova područja djelatnosti). Dešava se da firme ne mogu da izdrže brz i kratkoročni rast, pa odu u stečaj, pa se većina firmi pridržava ograničene strategije rasta, proširujući svoje aktivnosti, vodeći računa o realnim mogućnostima dostignutog nivoa i eksternih napora. Ovo je najmanje rizičan način djelovanja.

Strateško smanjenje izraženo u činjenici da se očekuje da će rezultati rada kompanije u planskom periodu biti niži nego u prethodnom periodu. Ova strategija se koristi kada je u pitanju temeljno restrukturiranje organizacije. A ako kratkovidi lideri pokušaju da restrukturiraju aktivnosti organizacije uz održavanje istog rasta, onda su rezultati obično negativni.

Smanjenje se provodi na različite načine :

Potpuna likvidacija preduzeća i stvaranje novog na njegovom mjestu;

Uklanjanje nepotrebnih elemenata;

Sužavanje obima kompanije, njenih aktivnosti uz istovremenu preorijentaciju (ovu strategiju biraju firme ako stvari idu loše ili je potrebno sakriti prihode).

Kombinaciju tri vrste strategija praktikuju firme koje istovremeno posluju u različitim industrijama sa veoma različitim tehnološkim i ekonomskim uslovima.

Uspješna implementacija strategije zahtijeva pouzdane povratne informacije i odgovarajuće alate. Jedno od oruđa je i taktika, kada su oblici i metode djelovanja usmjereni na postizanje neposrednih ciljeva. Razvija se na nivou srednjeg menadžmenta, i to za kratko vrijeme. Za postizanje strateških i taktičkih ciljeva, menadžment firme razvija trenutne politike koje uključuju diskriminaciju pri zapošljavanju, povećanje profita naduvavanjem cijena, korištenje niskih cijena za izbacivanje konkurenata itd.

Ulogu vodilja u organizovanju ciljeva i zadataka kompanije obavljaju pravila koja propisuju strogo regulisano postupanje u određenim situacijama, isključujući slobodu izbora. Pravila koja se izvršavaju u strogom nizu nazivaju se procedure. Procedure se primjenjuju u standardnim situacijama, čime se štedi novac.

Dakle, strategija, taktike, prognoze, pravila, procedure i pretpostavke su osnova na kojoj se može provesti proces planiranja.

8. Metodologija strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja zasniva se na četiri nivoa znanja:

Opći filozofski nivo - skup pogleda, znanja o pojavama okolnog svijeta (filozofija, kulturološke studije, matematika; teorija sistema; teorija organizacije; političke nauke);

Opštenaučni nivo - koji daje razumijevanje opštih pristupa, principa, oblika organizacije, sistema (kibernetika; teorija organizacije, teorija sistema itd.);

Konkretna metodologija nauka - formira ukupna znanja o menadžmentu u društveno-ekonomskim sistemima (makroekonomija; pravo; sociologija; statistika, menadžment itd.);

Metodologija, tehnika i tehnologija strateškog planiranja - nauka o strateškom planiranju, koja je najbliža praktičnoj delatnosti, a namenjena je implementaciji dostignuća drugih nauka.

Otvarajući metodologiju strateškog planiranja, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

a) Koja je metodološka osnova?

b) Koje su opšte metode strateškog planiranja?

c) Šta je sistemski model organizacije i kako ga treba tumačiti?

d) Koji su principi strateškog planiranja?

Strateško planiranje od strane organizacija zasniva se na sljedećim odredbama:

Prva pozicija

Organizacije su složeni društveno-ekonomski sistemi koje karakteriše niz karakteristika:

a) Organizacije se stvaraju radi postizanja određenih ciljeva;

b) dostupnost određenih resursa i njihovo pretvaranje u materijalna dobra;

c) Poređenje troškova proizvodnje i upotrebe dobara sa rezultatima aktivnosti;

d) Složenost unutrašnjeg okruženja organizacije;

e) Poslovi upravljanja sa više kriterijuma;

f) Veća dinamika procesa koji se odvijaju u sistemu;

g) Potreba za upravljanjem organizacijom, za koju se formira poseban organ upravljanja koji ima specifičnu funkciju i organizacionu strukturu. Sistem odobrenih normi za praćenje njihovog poštovanja.

Druga pozicija

Organizacije su otvoreni sistemi na koje utiču brojni faktori okoline. Stoga je efikasnost organizacije i njena strategija u velikoj mjeri određena njenim adaptivnim sposobnostima.

Treća pozicija

Strategije organizacija su po mnogo čemu jedinstvene, stoga ne postoje univerzalna rješenja za sve prilike, ne postoje standardni setovi pravila i procedure za rješavanje strateških problema.

Metodologija planiranja zasniva se na sljedećim principima:

Opravdan i svjestan izbor ciljeva i strategije razvoja organizacije;

Konstantna potraga za novim oblicima i aktivnostima za unapređenje konkurentnosti organizacije;

Osiguravanje usklađenosti između organizacije i vanjskog okruženja koje kontrolira i upravlja podsistemima i elementima organizacije;

Individualizacija strategije, pri čemu svaka organizacija ima svoje karakteristike, zbog postojećeg sastava kadrova, materijalno-tehničke baze, kulture i drugih karakteristika, pa izradu strategija treba vršiti uzimajući u obzir ove karakteristike;

Jasno organizaciono odvajanje zadataka strateškog planiranja od zadataka operativnog planiranja.

9. Metode strateškog planiranja

Dodijeli dvije glavne metode planiranja - uravnoteženost i normativnost.

balansna metoda- ovo je skup tehnika, načina da se identifikuju i obezbede proporcije i odnosi kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ova metoda je osmišljena tako da poveže obim i strukturu društvenih potreba sa materijalnim, radnim i finansijskim resursima i uskladi sve dijelove i pokazatelje plana kako ekonomskog tako i društvenog razvoja. Primena ove metode omogućava da se identifikuju i povežu prirodno-materijalni i troškovni odnosi u razvoju privrede.

Planirani bilansi razvijeni u procesu mogu se klasificirati prema sljedećim kriterijima:

a) na osnovu faze planiranja (prognoza, planirana i izvještajna stanja)

b) po trajanju (trenutni, budući)

c) na osnovu namjene (materijalne, radne, finansijske)

Normativna metoda na osnovu definisanja i primene normi i standarda. Norme i standardi za određeni skup indikatora su međusobno povezani. Norma je naučno utemeljena mjera potrebnog utroška resursa za proizvodnju jedinice proizvoda određenog kvaliteta. Standard je naučno opravdan omjer u proporcijama, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih odnosa, koji pokriva dvije veličine: potrošnju materijala po jedinici proizvodnje i utrošenih proizvoda po glavi stanovnika. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i realni, uzeti u obzir dostignuća naučnog i tehničkog napretka, organizaciona, tehnološka i društveno-ekonomska ograničenja određenog perioda.

Cijeli skup normi i standarda može se podijeliti u grupe:

a) norme i standardi koji odražavaju potrošnju usluga stanovništva

b) ekonomski standardi

c) norme i standardi koji se koriste u tehničkim i ekonomskim proračunima.

Svi tehnički, ekonomski i bilansni proračuni su zasnovani na normama i standardima. Neophodan uslov za progresivnost normi je njihova revizija, u vezi sa promenljivim uslovima proizvodnje.

Ova metoda se koristi u izradi svih planova društveno-ekonomskog razvoja. Stoga, prije izrade plana, za svaki od njegovih dijelova, treba formulisati svoj regulatorni okvir.

10. Zaključak

U cijelom svijetu uobičajeno je da se posao započinje strateškim planiranjem. U Rusiji se trenutno koristi i strateško planiranje, ali se njegova suština svodi na jedno: „naša strategija i sve što je s njom povezano mora biti isplativo“. Ali tu ide potrošač i okolina, nije jasno. Takva pitanja se ne postavljaju često u Rusiji.

Svođenje strategije na profit nije strateško planiranje, kako bi trebalo da bude – to je jednostavno konstatacija činjenice da se cijeli svijet već smatra strategijom drugog plana.

Menadžeri moraju shvatiti da je ostvarivanje profita kao da je jednom izgraditi kuću, a ne popraviti je. Evo ga i to je to, takodjer sa profitom, evo ga, a sta ce dalje, kuda da ide vise nije vazno, mozda i izvadi. Prilikom pokretanja posla uvijek morate vidjeti čemu težiti, koje ciljeve možete postići. Sve firme na Zapadu već dugo rade po ovom principu i donose u Rusiju svoje znanje o ovoj temi, pokušavajući da nauče naše lidere kako da sprovode strateško planiranje.

Sve to traži svaka investiciona firma, a ona zna gde da uloži novac da bi ostvarila profit. Stoga najviši nivo u preduzeću uvek treba da sprovodi strateško planiranje svojih aktivnosti.

11. Spisak korištene literature

1. Petrov A.N. Strateško planiranje razvoja preduzeća: udžbenik - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Ekonomskog univerziteta u Sankt Peterburgu, 1993.

2. Gusev Yu.V. Strategija razvoja preduzeća - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Strateški menadžment.-M.: Ekonomija, 1989

4. Kralj U., Klilaved D. Strateško planiranje i ekonomija

politika. M., 1988

5. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli M., 1991

6. SAD: stanje i tržište / A. Parkansky, S. Dubinin i dr. M., 1991.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Faze procesa strateškog planiranja. Glavne karakteristike strateškog planiranja. Razlike između strateškog upravljanja i taktičkog i operativnog upravljanja. Pojam i glavne vrste ciljeva. Strategija i ciljevi. Alati za analizu spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

prezentacija, dodano 05.01.2016

Koncepti strateškog menadžmenta, evolucija njegovih teorija, karakteristike i principi. Faze strateškog menadžmenta. Pojam strateškog planiranja, njegove funkcije i struktura. Prednosti i nedostaci strateškog planiranja.

seminarski rad, dodan 11.10.2010

Koncept i glavni objekti proučavanja strateškog menadžmenta, njegova svrha su faze implementacije u preduzeću. Osobine i principi klasičnog modela strateške analize i planiranja ADL/LC. Faze zrelosti industrije i mogućnosti za rad u njoj.

test, dodano 15.11.2009

Pojam, suština, vrste, zadaci, funkcije, principi, objekti i metode planiranja. Koncept strateškog planiranja, ciljevi i faze, kao i karakteristike njegove primene u različitim oblastima preduzeća, predlozi za njegovo unapređenje.

seminarski rad, dodan 05.03.2010

Suština, principi i metode planiranja. Kratak opis, analiza tehničko-ekonomskih pokazatelja i strateško planiranje OAO "Kommash". Izbor prioritetnog pravca strateškog planiranja na osnovu metode analize hijerarhija.

seminarski rad, dodan 01.03.2012

Unapređenje sistema strateškog planiranja. Modeli i metode strateškog upravljanja i upravljanja projektima. Klasifikacija i rangiranje problema u projektu unapređenja sistema strateškog planiranja OOO "Tehnička oprema".

seminarski rad, dodan 14.01.2015

Predmet strateškog planiranja; škola strateškog menadžmenta. Formiranje strateškog menadžmenta kao samostalnog istraživačkog područja i upravljačke prakse. Definicije, glavne faze procesa strateškog upravljanja.

seminarski rad, dodan 16.01.2010

Osnovni pristupi u strateškom planiranju i predviđanju. Organizacione i ekonomske karakteristike Yandex-a. Problemi u sistemu strateškog menadžmenta kompanije. Unapređenje efikasnosti strateškog planiranja u preduzeću.

rad, dodato 31.01.2018

Naučna osnova za strateško planiranje je metodologija planiranja. Metodologija strateškog planiranja je alat za proučavanje potencijala primjene u praksi zakona koji određuju razvoj privrede; razvijanje metoda za rješavanje pitanja strateškog planiranja i metoda za njihovu praktičnu implementaciju.

Metodologija strateškog planiranja razmatra:

1) metodološki pristupi;
2) metodologija;
3) metode strateškog planiranja.

Metodološki pristup je holistički pravac primjene logike, principa i metoda strateškog planiranja u izradi prognoza, strateških programa i planova svih nivoa i interesa.

Strateško planiranje ne odbacuje korištenje općih metodoloških pristupa planiranju, ali u njih unosi izmjene koje određuje funkcija strateškog planiranja, kao što su:

1) sistematski pristup;
2) samorazvijajuća interaktivna planska šema;
3) koncept samoučećeg adaptivnog sistema planiranja.

Reaktivizam je orijentacija ka prethodniku. Prilikom korišćenja reaktivnog planiranja, izrada plana se sprovodi na osnovu rezultata postignutih u prethodnom periodu. Procedura planiranja će se odvijati po shemi „odozdo prema gore“, a upravljanje i upravljanje ovim procesom „odozgo prema dolje“.

Prednost reaktivnog pristupa planiranju je uvažavanje prethodnog iskustva, kao i kontinuitet planskih odluka. Nedostaci reaktivnog planiranja uključuju:

1) neusklađenost strukturnih elemenata sistema planiranja;
2) smanjenje ukupnog obavljanja privrednih aktivnosti preduzeća;
3) - birokratija sistema upravljanja;

Neaktivizam - orijentacija na sadašnjost. Uz neaktivno planiranje, postoji želja da se održi status quo ekonomskih struktura. Nedostatak neaktivnog pristupa planiranju je nedostatak inovativnosti, nemogućnost prilagođavanja promjenama u okruženju.

Reaktivizam je orijentacija ka budućnosti. Planiranje se sastoji u predviđanju budućih transformacija spoljašnjeg okruženja i unutrašnjih aktivnosti subjekata planiranja. Procedura ovog tipa planiranja sprovodi se „odozgo prema dole“.

Loša strana proaktivnog pristupa planiranju je mala primjena postojećeg iskustva i pretjerana upotreba metoda za proučavanje budućih perioda. Metodologija planiranja zasnovana je na „projektiranju“ željene budućnosti i istraživanju načina da se ona izgradi.

Interaktivno planiranje je bliže idealnom nego praktičnom modelu upravljanja i planiranja, jer način planiranja budućnosti nije ograničen njegovim dizajnom, već prilagođavanjem, efektivnim prilagođavanjem privrednih subjekata okolnostima budućnosti.

Da bi se formirao najbolji razvojni plan koji uzima u obzir i koristi sve modifikacije okruženja, koristi se „optimizacijski“ pristup. Metodologija optimizacijskog pristupa planiranju, usmjerenog na pronalaženje najboljih rješenja, po mnogo čemu je slična preaktivnom pristupu.

Upotreba metodoloških pristupa omogućava uključivanje strateškog planiranja u opštu uporednu šemu tipova planiranja (tabela 1) i klasifikacionu strukturu sistema planiranja (tabela 2).

Tabela 1. Glavne vrste planiranja

Vrsta planiranja				Objekti	Orijentacija
taktički			su izabrani	su izabrani	neaktivizam
Operating				su izabrani	reaktivizam
Regulatorno	su izabrani	su izabrani	su izabrani	su izabrani	interaktivno
strateški		su izabrani	su izabrani	su izabrani	preaktivizam

Tabela 2. Klasifikacija sistema planiranja

Klasifikacioni znak	Tip sistema planiranja	Bilješka
Opća planska orijentacija	Interaktivno planiranje Preaktivno planiranje Neaktivno planiranje Reaktivno planiranje
Vremenski horizont planiranja	Dugoročno planiranje (unaprijed ili strateško) Srednjoročno planiranje (taktičko) Kratkoročno planiranje Operativno planiranje	10-15 godina do 5 godina 1 godina, 0,5 godina, 3 mjeseca. sedmica, dan, sat
Centralizacija funkcija planiranja	Centralizirano planiranje Decentralizirano planiranje	Karakterizira ga hijerarhija funkcija Nezavisnost u donošenju odluka
Ciljna orijentacija planova	Regulatorno planiranje Strateško planiranje Taktičko planiranje Operativno planiranje
Tehnologije za formiranje planova	Diskretno planiranje Trajno (stalno) zakazivanje	Planovi za određeni vremenski period Formiraju se prijelazni planovi
karakter funkcionalne veze	Integrirano planiranje Lokalno planiranje	Vertikalna ili horizontalna koordinacija planova Autonomizacija planova
Metodologija izrade planova	Funkcionalno planiranje Situaciono planiranje	Uključuje tradicionalni razvoj planova u kontekstu funkcija upravljanja. Predviđena je izrada potencijalnih razvojnih scenarija i sistema alternativnih planova
Priroda planiranih indikatora	Direktiva planiranja Indikativno planiranje	Planovi su obavezni, implementacija se prati. Planovi sadrže najvažnije pozicije i indikatore, koji su uglavnom savjetodavne prirode
Objekat planiranja	Generalno planiranje Planiranje na nivou poslovne jedinice	Plan pokriva sve aktivnosti općenito Obim plana je ograničen na strukturnu jedinicu

U strateškom planiranju, ciljevi se shvataju kao željeno stanje ili ishod funkcionisanja objekta planiranja u datom trenutku. Ciljevi su ciljevi koje je poželjno postići do određenog vremenskog perioda u okviru strateškog planskog perioda. Ciljevi moraju biti ostvarivi u periodu planiranja. Idealan - cilj koji je nemoguće postići, ali kome treba težiti.

U strateškom planiranju na makro nivou, ciljevi i zadaci sadržani su u konceptu društveno-ekonomskog razvoja države. Za subjekte mikroekonomskog stepena, jedinstvo ciljeva i misija čini koncept razvoja predmeta, preferencija utvrđene strategije.

Taktičko planiranje pretpostavlja izbor taktičkih zadataka i sredstava za njihovo postizanje u granicama poznate strategije i ideala. Operativno planiranje je odabir sredstava za postizanje određenih ciljeva. Normativno planiranje je određeno maksimalnom slobodom u sprovođenju planiranja.

Koncept strateškog planiranja u okviru sistematskog pristupa koristi mogućnosti:

1) sistemski integrisani pristup;
2) sistemsko-softverski pristup;
3) sistemski multiplikatorski pristup;
4) sistemsko-normativni pristup;
5) pristup sistemskom načinu privređivanja;
6) sistemsko-dinamički pristup.

Sistemsko integrisani pristup je konkretizacija i primena sistemskog pristupa na društvene sisteme (komplekse). Svaki kompleks je složen sistem i kao komponenta sistema višeg nivoa.

Takve komponente koje se koriste u jedinstvu uključuju:

1) elementarni;
2) strukturni;
3) funkcionalni;
4) cilj;
5) resurs;
6) integrativni;
7) komunikativna;
8) istorijski aspekti.

Sistemsko-programski (programsko-ciljni) pristup je konkretizacija i primjena sistemskog pristupa u rješavanju lokalnih naučnih, tehničkih, ekonomskih, ekoloških i drugih zadataka objekata strateškog planiranja. Karakteristike sistemsko-programskog pristupa: integritet ciljne orijentacije, složenost aktivnosti, sigurnost vremena implementacije, ciljanje i izvor resursa.

U toku praktične implementacije pristupa potrebno je osigurati:

1) naučno određenje cilja ili sistema ciljeva planiranog sistema;
2) razvoj alternativnih varijacija za postizanje cilja;
3) utvrđivanje obima i strukture resursa;
4) razvoj modela funkcionisanja planiranog sistema;
5) traženje kriterijuma preferencija iz dostupnih osnovnih rješenja.

Sistemsko-animacijski pristup (animacija - umnožavanje) - konkretizacija i primjena sistematskog pristupa u proučavanju procesa povezanih sa pojavom i umnožavanjem efekata.

Sistemsko-normativni pristup - konkretizacija sistemskog pristupa strateškom planiranju zahtjeva subjekata planiranja prema njegovim objektima za što bolje korištenje resursa. Pristup će se implementirati kroz tri kursa:

1) utvrđivanje društvenih smernica (izrada strateških planova i programa ciljnih indikacija za postizanje utvrđenog stepena stanja društvenog sistema);
2) primjena sistema normi u upravljanju proizvodnjom iu drugim oblastima.

Razvoj i primjena sistema standarda. Standard je element po element komponenta norme, koja određuje stepen korišćenja resursa ili njegovu specifičnu potrošnju po jedinici mere. Ekonomski standardi reprodukuju društvene zahteve za rezultatima aktivnosti i određuju potreban nivo korišćenja resursa za konačni rezultat ili uspostavljaju odnose za distribuciju rezultata aktivnosti (odbici amortizacije, poreske stope, standardi upravljanja).

Sistemski – ekonomični pristup – konkretizacija i primjena sistematskog pristupa proučavanju, razvoju i opravdavanju mjera koje osiguravaju ispunjenje zahtjeva zakona privrede u svim oblastima djelatnosti. Pristup se koristi u svrhu razvoja mjera i definisanja zadataka za uštedu, za zamjenu nekih resursa drugim, zastarjelih tehnologija novim. Ekonomični režim odgovara takvom smanjenju troškova, gdje se oni smanjuju po jedinici korisnog učinka, tj. specifični troškovi.

Centralni pravci ovog pristupa su smanjenje troškova osnovnih i obrtnih sredstava, ušteda živog rada, prirodnih resursa, ušteda u prometu i korišćenju dobara i neproizvodnih sredstava, ušteda van radnog vremena.

Sistemsko-dinamički pristup je konkretizacija, konkretizacija i primjena sistematskog pristupa proučavanju, razvoj mjera za ubrzanje razvoja objekata strateškog planiranja, rast kvalitativnih karakteristika.

Važan dio metodologije strateškog planiranja je logika planiranja. Logika planiranja - uređen redoslijed, međusobna konzistentnost i opravdanost procedura vezanih za ukrštanje bilo kakvih problema strateškog planiranja.

Glavni strukturni elementi logike strateškog planiranja:

1) pronalaženje i iskazivanje cilja ili sistema ciljeva subjekta strateškog planiranja u planskom periodu;
2) razmatranje početnog nivoa razvoja objekta strateškog planiranja u periodu koji prethodi planiranom, analiza parametara dostignutog nivoa i njegove strukture do početka ovog perioda;
3) utvrđivanje strukture i obima potreba društva u planskom periodu;
4) otkrivanje obima i strukture resursa na početku planskog perioda i ponovo formiranog u planskom periodu;
5) koordinaciju, balansiranje potreba i resursa društveno-ekonomskih podsistema različitih nivoa prevazilaženjem privremenih suprotnosti, neslaganja među njima na osnovu skaliranja, rangiranja, potreba i pripremanja upravljačkih odluka u vidu strateških prognoza, programa i planova.

Prvi element logike će se implementirati u toku izrade programa, planova subjekata strateškog planiranja. Drugi element logike strateškog planiranja (sagledavanje početnog stepena objekta strateškog planiranja) određen je stanjem resursnih mogućnosti privrednih subjekata i uticajem faktora reprodukcije na subjekt u predplanskom periodu. Treći element logike strateškog planiranja je proučavanje obima i strukture potreba društva i njegovih podsistema u planskom periodu.

Četvrti element logike strateškog planiranja su resursi društva. Resursi društva su njegove sposobnosti: prirodni resursi, radna, naučno-tehnička, ekonomska, društvena, duhovna, spoljna politika:

Peti element logike strateškog planiranja je koordinacija resursa i potreba, dovodeći ih u najbolju međusobnu korespondenciju. U ovoj fazi se vrši skaliranje, rangiranje potreba na osnovu maksimalne važnosti, alokacija sistema prioriteta u zadovoljavanju potreba. Na osnovu korespondencije između potreba i resursa, mogu se razviti prognoze i strateški planovi.

Logika strateškog planiranja zasniva se na nizu pozicija. Princip planiranja je objektivna kategorija koja formuliše opšte delovanje zakonitosti razvoja i utvrđuje zadatke, pravce i potencijale za realizaciju strateških programa, projekata i planova.

Prvi princip planiranja je kontinuitet, on se manifestuje u sukcesiji planova, korekciji planova sa transformacijom unutrašnjih i spoljašnjih uslova.

Drugi princip je jedinstvo, on pretpostavlja sistemsku prirodu planiranja i implementacije kroz koordinaciju (definisanje funkcionalnih interakcija jednog nivoa upravljanja) i integraciju (međustepeno povezivanje planova).

Treći princip je fleksibilnost planiranja - modifikacija pravca planova u zavisnosti od unutrašnjih i eksternih okolnosti.

Četvrti princip je integritet ekonomije i politike. Planski dokumenti se analiziraju u ulozi društveno-ekonomskih, organizacionih, tehničkih i političkih odluka. Peti princip – integritet centralizma i nezavisnosti sadržan je u činjenici da se u projektima strateških odluka državnih organa vode računa o interesima privrednih subjekata koji mogu samostalno da obavljaju privredne aktivnosti.

Šesti princip je naučna valjanost i efektivnost strateških programa. Princip je izražen na sljedeći način:

1) praktična primena u planiranju dostignuća napretka u cilju restrukturiranja privrede, ozelenjavanja proizvodnje, snabdevanja njenih društvenih aspiracija, značajnog nivoa napetosti i produktivnosti rada;
2) brzo reagovanje na promenljive potrebe društva;
3) povećanje nivoa tačnosti planskih informacija za izradu i proračun strateških planova;
4) unapređenje tehnologija u izradi planova.

Metodologija strateškog planiranja. Metode strateškog planiranja

Tutoring

1. Uvod

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Slični dokumenti

Popularno