» »

Satıcılar için bonus sistemi. Perakende ticaretin gelişimi bağlamında satış personelinin motivasyonu

"Satış elemanlarını" aktif olarak satış yapmaya motive ediyoruz!

Müşterilerle pasif çalışmaya alışkın olan insanları aktif satış yapmaya motive etmek kolay bir iş değil. Ancak birçok şirket için bu bir hayatta kalma meselesi haline geldi.

Ünlü mimarlık bürolarından birinin başkanı, "Satışlar önemli ölçüde düştü ve çalışanlar oturup müşterilerin tekrar sıraya girmesini bekliyor" diye şikayet etti. Uzmanların her zaman aktif satış yapma yeteneğine sahip ve en önemlisi istekli olması her yöneticinin hayali olduğu tartışılmaz bir gerçektir. Ancak çoğu zaman bu hayaller gerçekleşmedi. "Hiç aktif olarak satış yapacak müşteri aramamış kişileri bulmak oldukça zordur. Özellikle de bu çalışma formatına alışkın değillerse ve sonuç elde etmek için motivasyonları eksikse," diye belirtti Moskova İşletme Okulu'nun önde gelen öğretmeni ve İK danışmanı Elena Proskura.

Bu gizemli olgunun nedenleri basittir. İlgisiz bir kişiyle ilk teması başlatan kişi, tek bir şey isteyen "potansiyel alıcı"dan olumsuz bir tepki alma riskine maruz kalır: müdahaleci muhataptan hızla kurtulmak. Başkalarının görüşlerine duyarlı insanlar için bu, özgüvenlerine çok acı verici bir darbe olabilir. Sıradan bir satış elemanının aşması gereken diğer psikolojik engellerin yanı sıra, “Satış ve Müzakereler” yönünde iş koçu, RTC eğitim merkezi müdürü (personel - 20 kişi) Victor Krivizyuk şunları söylüyor: “Kapalı bir kapı korkusu, inisiyatif almak, bir yabancıyla iletişim kurmaktan korkmak, aktif satışı prestijsiz olarak görmek.”

Bu nedenle, iyi bir satış uzmanının temelde uyumsuz nitelikleri birleştirmesi gerekir: bir yandan müşteriyi anlayabilmeli ve hissedebilmeli (bu, empati olmadan, sosyal temaslara ve sosyal onaya duyulan ihtiyaç olmadan imkansızdır), diğer yandan müşteriyi anlayabilme ve hissedebilme. Kendisinin ve faaliyetlerinin olumsuz değerlendirilmesi. Ancak iş dünyasında duygusal olmak ve çalışanların ince duygusal deneyimlerine çok fazla dikkat etmek alışılmış bir şey değil. Yöneticiler çoğu zaman "havuç ve sopa" yöntemini kullanır.

Sıkışık koşullarda. Alınma yok mu?

Satış elemanlarını rahat ofislerinden ayrılmaya zorlamak için, bir İngiliz şirketinin yönetimi, satış departmanı için özel bir alan düzenleme yöntemi geliştirdi - "rahatsız oda". Bu şirketin tek bir yöneticisinin bile kendi kalıcı işyeri yoktu ve çalışan sayısı bu departmandaki iş sayısından bir buçuk kat fazlaydı. Bu nedenle yöneticiler müşterilerle daha fazla görüşmek zorunda kaldı. Şirket temsilcilerine göre bu basit yöntemle yeni müşteri sayısında %25'lik bir artış elde etmeyi başardılar.

Ancak üst düzey yöneticiler genellikle daha az yaratıcıdır. Victor Krivizyuk, "Herkes önemli olduğunu düşündüğü şeyleri ölçüyor: belirli bir dönemdeki ziyaretler, aktif müşteri sayısı, yeni müşteriler, bağımsız olarak çekilen müşteriler vb." dedi. Bununla birlikte, Forcrust LLC'nin satış departmanı başkanı Sergei Slipchenko'ya göre (otomotiv boyaları, yağlar ve emayelerin dağıtımı ve satışı, personel - 85 kişi), bu tür satış planlarının gerçek bir profesyonele yardım etmekten çok engelleme olasılığı daha yüksektir: “Zamanla , Satıştaki herkes kendi çalışma tarzını geliştirir. Bazıları müşterileri düzenli olarak "ziyaret etmeyi" tercih ederken, diğerleri bilgisayar başında oturup çeşitli forumlardan müşterileri "getirmeyi" ve planı gerçekleştirmeyi tercih ediyor. Bu nedenle satışların etkinliği için tek bir kriterin olması gerektiğine inanıyorum; satış hacmi." Organizasyon psikoloğu Olga Ostapenko da bu yaklaşımın psikolojik açıdan en kabul edilebilir yaklaşım olduğunu belirtiyor: “Kriz nedeniyle satış elemanlarının çalışma koşulları daha az konforlu hale geliyor. Maaşın sabit kısmı minimuma indiriliyor, yönetim kontrolü güçlendiriliyor, kurumsal mobil iletişim sınırlandırılıyor ve başka kısıtlamalar getiriliyor. Aynı zamanda potansiyel müşteri bulmak da çok daha zor hale geldi. Bu nedenle, herhangi bir baskıcı önlem, yalnızca durumun tırmanmasına ve bu "hastalığa" zaten diğerlerinden daha duyarlı olan satış temsilcilerinin hızlı duygusal tükenmesine katkıda bulunur.

İsteksiz satış elemanlarını sahaya zorlama ihtiyacını ortadan kaldırmanın bir yolu, pasif satışların zararlı, zayıflatıcı etkisinden henüz etkilenmemiş yeni gelenleri eğitmektir. “Artık deneyimli aktif satıcıların artık satış yapma arzusunun olmadığı, pasif olanların ise yeni koşullara hemen uyum sağlayamadığı veya yeni koşullara hızla uyum sağlayamadığı bir durumla karşı karşıyayım. Bu nedenle deneyimsiz uzmanlara yönelik bir eğitim ve mentorluk programı oluşturarak onlara güvenmek daha kolaydır. Arama deneyimimin gösterdiği gibi, sonuçlara ulaşma motivasyonu gençler arasında hala daha yüksek" dedi Elena Proskura. Ancak satışların doğası gereği karmaşık olduğu veya yüksek teknolojili ürün ve çözümlerin satışını içerdiği alanlarda bu yol imkansızdır: burada satış uzmanının aynı zamanda kendi sektöründe profesyonel olması gerekir.

Pasif satış yapan deneyimli satıcıları aktif aramaya dönüştürmek için Elena Proskura, öncelikle maddi motivasyon sistemini değiştirmeyi, ikinci olarak aktif satışlar için bir plan sunmayı ve üçüncü olarak satıcıları aktif olarak müşteri çekme becerileri konusunda eğitmeyi tavsiye ediyor.

Bir başarı için kurulum

Sergei Slipchenko'ya göre kriz sırasında satış işinin kalitesinin önemi kat kat artıyor. Sonuç olarak, Bay Slipchenko, "Daha akıllıca çalışmaya, yani yeni görevlere konsantre olmaya ve enerjimizi daha karlı projelere harcamaya çalışmalıyız" diye ekledi. Bunun için çalışanların eğitilmeleri ve işlerini başarmaları için ilham almaları gerekiyor. “Çalışanlarına ilham vermek için birçok yönetici, ne pahasına olursa olsun “mağlup edilmesi” gereken rakipler olan “dış düşman” kavramını kullanıyor. Olga Ostapenko, mali krizin çok muğlak bir "kötülüğün odağı" olması nedeniyle bu fikrin şu anda hâlâ geçerli olduğunu söylüyor.

Satış elemanlarının çalışmalarını daha etkili hale getirmek için özel eğitimler tasarlanmıştır. Ancak standart programların tümü gerçekten yararlı olmayabilir. “Pasif satış tarzından aktif satış tarzına geçmeniz gerekiyorsa programda şu blokların varlığına dikkat edin: müşteri arama, müşteri hakkında bilgi toplama, iletişim kurma, itirazlarla çalışma, satışı tamamlama. Pasif satış sırasında ihtiyaçları belirleme, sunum yapma ve satış sonrası hizmet gibi beceriler de iyi gelişmiştir," tavsiyesinde bulunuyor Victor Krivizyuk.

Ancak Sayın Krivizyuk'a göre çalışanın psikolojik özelliklerini de hesaba katmak gerekiyor: “Her halükarda “satıcı” tarzını aktif hale getirmeniz gerekiyorsa, o zaman burada aslında iki görev var: kişi ya da ona öğretmek. Öğretmek, görüşleri değiştirmekten çok daha gerçekçidir. Dolayısıyla aktif bir satış tarzına yönelme yoksa, durum elverdiği sürece çalışan mağdur olacaktır.”

Bundan kaçınmak için Victor Krivizyuk, şirketteki satış organizasyon şemasının gözden geçirilmesini tavsiye ediyor: “Tüm satış personelinin müşterileri kendi başına aramadığı durumlarda satış oluşturmanın bir ilkesi vardır. Prensip, herkesin kendine göre güçlü yanları olduğu ve eğer "sipariş avcısı" yeni müşteri çekmede daha iyiyse, kalıcı müşteri yaratmanın satış destek departmanının görevi olduğu görüşüne dayanıyor."

Ancak tüm uzmanlarımız asıl meselenin gerekli koşulları oluşturmak ve şirketten asıl gelir elde edenlere maksimum desteği sağlamak olduğu konusunda hemfikirdi. Ve ancak bu durumda satış departmanı çalışanları, onlara bildikleri her şeyi unutturan ve onları yeni bir tarım devriminin bayrağı altında çapa sallamaya itenin yeniden doğmuş Pol Pot olduğu duygusuna kapılmadan "tarlalara" gideceklerdir.

Natalya Naumenko

Bu yazı perakende mağazalarında çalışan ücretlerini maaş+faiz olarak hesaplamaya devam edenler içindir.

Ayrıca bu yazıda paylaşacağım diğer kuruluşların deneyimlerine bakmak isteyenler için.

Bir perakende satış noktasında bir veya en fazla iki yönetici-danışmanın çalışması bir şeydir. Ancak bu durumda bile ortalama çekte bir artışı, çekteki pozisyonlarda bir artışı vb. motive etmek gerekir.

Daha önce, ağımızdaki perakendecilerin motivasyonu, kişisel satışlardan bağımsız olarak, ücretin satış noktasının toplam hacmine dayanması şeklindeydi. Ancak bu durumda, böyle bir resim periyodik olarak gözlemlendi ki alıcı isteksiz hizmetle karşılaştı. Ve tembel yöneticiler mağazaya girerken müşterilerden saklandı. Bu resim bize hiç yakışmadı. Daha sonra kişisel satışı başlattık. Muhtemelen birçok kuruluş bu örneği perakende zincirlerindeki satış elemanlarını motive etmek için kullanıyor. Durum iyiye doğru değişmeye başladı; artık para kazanmak isteyenler bu fırsata kavuştu. Ve başkalarının maaşlarını da ödemediler.

Ancak bu bize yetmedi ve yine yenilik yapmaya karar verdik. Toptan satış departmanı dışında (burada motive edici bir oyun başlattık) şirket genelinde nokta sistemi. Bu sistem, şimdi size bir örneğini anlatacağım çevrimiçi perakende satıcıların motivasyonunu atlamadı.

Bir puanın maliyeti, satışlarınız, sezonluk durumunuz, plan uygulamanız vb. temel alınarak hesaplanır. Herkes "topun bedeli" gibi bir değere katılır - bu onların kolektif sorumluluğu ve kolektif görevidir. Ama kimin ne kadar puanı varsa o herkesin liyakatidir. Şunlar için puan veriyoruz:

  • çekteki her pozisyon için - bu bir noktadır;
  • satış hacmi için - her 1000 ruble için. kontrol topunda;
  • haftalık olarak hesaplanan maksimum satışlar için 50 puanlık ek bonus;
  • Maksimum ortalama kontrol için ek bonus – haftalık olarak hesaplanan 50 puan;
  • yöneticinin takdirine bağlı olarak ek ikramiyeler veya ruble indirimleri.

Ve bu sistemdeki en önemli şey, örneklerin gösterdiği gibi, perakende ağlarında satıcıları motive ederken şeffaf ve anlaşılır bir ödeme planı oluşturmaktır.

Satıcılarımız maaşlarını, ne kadar ve ne kadar kazandıklarını neredeyse çevrimiçi olarak takip ediyor. Ticaret programında raporlar hazırladık.

Verilen örnekleri kullanarak farklı insanların farklı motive edici etkenlere yanıt verdiğini gördük. Her bölümde yöneticiler için sunulan spesifik pratik ipuçlarını burada bulabilirsiniz.

Bunları mantıklı olan yere uygulayın, sizin yararınıza çalışacaktır.

İhtiyaçlar hiyerarşisini kullanarak motivasyon
1. Motivatörler doğrudan çalışanın neye ihtiyacı olduğunu düşündüğüne bağlıdır.
2. Bir yönetici bu ihtiyaçları dinleyerek ve gözlemleyerek fark edebilir.
3. Çalışan ihtiyaçları yapılandırılmıştır: üst düzey ihtiyaçlar ele alınmadan önce alt düzey ihtiyaçlar karşılanmalıdır.
4. Bir yöneticinin ihtiyaçları bir çalışanın ihtiyaçlarından tamamen farklı olabilir.

Beklentilerin motivasyonu
1. Çalışanlar, hedeflerin ulaşılabilir olduğunu düşünürlerse hedeflere ulaşmak için daha fazla çaba göstereceklerdir.
2. Hedefe ulaşmak kaçınılmaz göründüğünde çaba zayıflar.
3. Çalışanların en yüksek motivasyona sahip olabilmesi için alacakları ödülleri değerlendirmeleri gerekir.

Adaletin motivasyonu
1. Yöneticilerin, karşılaştırma yapmak için çalışanların hangi işleri, unvanları ve maaşları kullandıklarını bilmeleri gerekir.
2. Yöneticiler, organizasyonu verimsiz karşılaştırmaları önleyecek şekilde yapılandırmalıdır.
3. Yöneticiler karşılaştırmaları etkilemek için bilgi akışını kontrol edebilir.
4. Yöneticiler, kaçınılmaz karşılaştırmanın etkisini azaltmak için ödül beklentisinin etkilerini kullanabilirler.

İş tatmini ile motivasyon

1. Yöneticiler Hawthorne etkisine karşı dikkatli olmalıdır: özel ilgi için seçilen çalışan grupları buna üretkenlikte geçici artışlarla karşılık verir.
2. Kötü çalışma koşulları çalışanın yeteneklerini sınırlayabilir.
3. Kötü koşulların iyileştirilmesi, otomatik olarak tatmin edici ve motive edici bir iklim yaratmaz.
4. Yöneticiler motivasyon önceliklerini çalışanlara empoze etmemelidir.

Yöneticilerin varsayımlarına dayalı motivasyon
1. Yöneticiler çalışanlara iş sorunları hakkında ne düşündüklerini sormalıdır.
2. Yöneticiler tartışma ve değerlendirmeye ilham vermelidir.
3. Yöneticiler varsayımsal tahminleri ve tahminleri memnuniyetle karşılamalıdır.
4. Çalışanlara teşekkür edilmeli ve güvenilmelidir.
5. Çalışanlar işlerinin değerlendirilmesine dahil edilmelidir.

Grup tutumu yoluyla motivasyon
1. Yöneticiler, çalışanların düşünce ve duygularını anlamak için şirkette dolaşan söylentilere kulak vermelidir.
2. Yöneticiler asılsız söylentilere ve yanlış bilgilere derhal karşı çıkmalıdır.
3. Yöneticiler, organizasyonlarını olumsuz güç gruplaşmalarını önleyecek şekilde yapılandırmalıdır.

Kendini algılama yoluyla motivasyon
1. Yöneticiler çalışanlarına işini iyi yapan insanlar gibi davranmalıdır.
2. Yöneticiler değerlendirme yaparken kişiliklere değil eylemlere odaklanmalıdır.
3. Yöneticiler çalışanların mesleki gelişimi için fırsatları vurgulamalı ve buna yönelik planlama yapmalıdır.
4. Yöneticiler çalışanları çok fazla kontrol etmemeli ve takım bilincini teşvik etmelidir.
5. Yöneticiler çalışanları adil bir şekilde övmeli ve ödüllendirmelidir.
6. Yöneticiler, durum gerektiriyorsa affedebilmeli ve unutabilmelidir.

Hedeflere göre yönetim yoluyla motivasyon
1. Yöneticiler, çalışanlarla iş hedeflerinin bağlamını ve anlamını tartışmak için zaman ayırmalıdır.
2. Yöneticiler belirli bir çalışanla onun becerilerine, deneyimine ve ilgi alanlarına göre pazarlık yapmalıdır.
3. Yöneticiler performans değerlendirmelerini çalışanla üzerinde anlaşılan hedeflere bağlamalıdır.
4. Yöneticiler, ulaşılan hedeflere göre ödülleri adil bir şekilde dağıtmalıdır.

Sosyal etkileşim yoluyla motivasyon
1.

Perakende mağaza satış elemanlarını daha iyi performans göstermeye nasıl motive edersiniz?

Yöneticiler, baskın ebeveyn kişiliğine sahip bir çalışanı, risk almaya ve yaratıcı düşünmeye değer olduğuna ikna etmek için Yetişkinin rasyonelliğini ve mantığını kullanabilir.
2. Yöneticiler, yaratıcı çalışmaya ilgilerini kaybetmiş, yetişkin bileşeni baskın olan çalışanlar için iş yerinde duygularını uygun şekilde ifade etmelerine yardımcı olabilir.
3. Yöneticiler, Çocuk bileşeni baskın olan bir çalışana, eylemlerinin sonucunu göstererek, eylemlerini etkileyebilir.

Motivasyon ve Psikolojik Oyunlar
1. Yöneticiler, tekrarlanan eylemleri ve kaybetme senaryolarını fark ederek "kumarbazları" tanıyabilirler.
2. Yöneticiler, şirketin başarısı için kritik olan pozisyonlardan "oyuncuları" çıkarmalıdır.
3. Yöneticiler dikkat, tanınma ve anlayış yoluyla "oyuncuları" daha üretken davranmaya motive edebilir.

Radmilo Lukic Laboratuvarı tarafından sağlanan materyal.

Amerika'yı açıp satış elemanlarının finansal motivasyonu için sihirli bir formül bulduğumuzu iddia etmeyelim: "maaş + satış yüzdesi." Elbette işe yarıyor, ancak her zaman olduğu gibi her şey nüanslarla ilgili. Maaş-prim oranı ne olmalı? Prim tutarını hesaplamak için hangi parametreler kullanılır? Yüzdeler hangi göstergelere dayanmaktadır? Başka nelerin dikkate alınması gerekiyor? Cep telefonu, lüks yat ve arsa satıcılarını fabrika inşaatı için eşit derecede motive etmenin imkansız olduğu gibi, evrensel bir plan oluşturmak da imkansızdır. Ancak bazı kurallar hala mevcut. Bunları tartışalım.

Maaş büyüklüğü

Çoğu zaman maaşın satış yöneticisinin toplam kazancının %30'u olarak belirlenmesi tavsiye edilir. Genel olarak büyüklüğü sektöre bağlı olarak %20 ile %50 arasında değişmektedir. Maaş ödememek veya asgariye indirmek mümkün mü? Teorik olarak evet ve başarılı olan şirketler var. Ancak bunlar kuralı kanıtlayan istisnalardır.

Temel maaşa neden ihtiyaç duyulur? İlk olarak, stabilite hissi ve korumalı arka kısım için. Satış yöneticileri, çocukları beslemesi ve kredileri ödemesi gereken sıradan insanlardır, işler nasıl sonuçlanırsa sonuçlansın "geçim ücreti" olmadan bırakılmayacaklarından emin olmak isterler. İkincisi, satış hacmi neredeyse hiçbir zaman yalnızca satıcıya bağlı değildir; popüler bir ürünün eksikliğinden (her şey satıldı, yeni bir parti teslim edilmedi) reklamın miktarına ve kalitesine kadar birçok faktörden etkilenir. Üçüncüsü, şirketin güvenilirliğini doğrulamak. Satıcıların çıkarlarını doğrudan göz önünde bulunduran bir işverenin, otomatik olarak kötü niyetli veya kötü niyetli olduğundan şüphelenilir.

Maaşın büyüklüğünü ne belirleyebilir?:

  • Satış hacimlerinde mevsimsellik, teslimatların düzenliliği ve diğer faktörlere bağlı dalgalanmaların varlığı/yokluğu.
  • Potansiyel müşterilerin sayısı yöneticinin kendisine bağlıdır. Bir satış elemanı soğuk satış yaptığında her şey onun elindedir. Diğer alanlarda düzenli müşterilerden oluşan bir taban oluşturabilirsiniz, ardından süreç her zamanki gibi devam edecektir. Ancak örneğin konut amaçlı gayrimenkul alanında satıcılar gelen taleplere bağlıdır ve bu taleplerin sayısını yalnızca çok dolaylı olarak etkileyebilirler.
  • İşlem döngüsünün süresine bağlı olarak. Bir tür ürünü satmak için müşteriyle tek bir iletişime ihtiyacınız vardır, başka bir ürün türü için süreç birkaç hafta sürer, diğer durumlarda yönetici yılda bir satış yapabilir, ancak onlarca ve yüz milyonlarca ruble karşılığında.

Satıcının geliri dış etkenlerden dolayı ne kadar istikrarsızsa, maaşının da o kadar yüksek olması gerekir.

Satış bonusu tutarı

Bonusların boyutunu belirlemede üç yaklaşım vardır:

  1. Sabit yüzde. Basittir, herkes anlar, dikkate alması kolaydır, ancak yöneticileri yeteneklerinin "tavanını aşmaya" motive etmez.
  2. Ücretin yüzdesi planın uygulanmasına bağlıdır. Nispeten konuşursak, eğer plan yerine getirilmezse, satıcı yerine getirilirse %5, aşılırsa %7, aşılırsa %10 alır. Farklı derecelendirmeler tanımlayabilirsiniz: plan %50'den az tamamlanırsa sıfır bonus, planın %120 aşılması durumunda süper bonus vb. Faiz yerine belli prim miktarları da söz konusu olabilir. Doğal olarak bir satış planının olması gerektiği anlaşılmaktadır.

Bu plan aktif ve iddialı satıcılar arasında oldukça popülerdir. Nispeten az para kazanmaya hazır olanların sırf kendilerini yormamak için "kıçlarının üstüne oturmalarına" izin vermiyor.

İşlem döngüsü uzun (haftalar veya aylar) olan ürünlerde bu dönemde planı yerine getiremeyeceğini anlayan satıcının son müşterileri bir sonraki aya sürüklemeye başlaması tehlikesi vardır. Ancak bu risk, bu planın faydalarından vazgeçecek kadar önemli değildir.

İkinci tehlike tamamen farklı türdendir. Bu, bir satış görevlisi gerildiğinde, planı %200 aştığında ve üst düzey yöneticininkinden daha fazla maaş ödemek zorunda kaldığında yönetimi boğabilecek kötü şöhretli "kurbağa"dır. Çoğu zaman, satış departmanı bir sonraki ay yeni bir plan alır - öncekinden 2 kat daha yüksek. Bu da yöneticiler arasında bu sınırı aşma arzusunu ortadan kaldırır. Yönetimin uyduruk bahanelerle süper ikramiyeyi kesmesi ve söz verdiği miktarda ücret ödememesi daha da kötü. Daha sonra satıcılar prensip olarak bu şirket için çalışma arzusunu kaybederler.

  1. Ücret yüzdesi yalnızca kişisel planın değil aynı zamanda departman planının yerine getirilmesine de bağlıdır. Bu, yöneticilerin birlikte bireysel olarak yapabileceklerinden daha fazlasını yapabileceklerini anlamaları ve müşterileri paylaşmaya ve birbirlerine yardım etmeye hazır olmaları ve müşteriler ve diğer entrikalar için bir savaş başlatmamaları için yapılır. Tüm şirketlerin böyle bir programa ihtiyacı yoktur, ancak müşterinin satın alma süreci sırasında birden fazla çalışanla iletişime geçmesi çok arzu edilir.
  1. Satışların yapıldığı toplam tutardan (satış hacmi). Yine basit, herkes için anlaşılır, hesaplanması kolay.
  2. Kâr miktarından (gelir eksi üretim maliyetleri ve diğer tüm maliyetler). Satıcıların, ürünün satış fiyatını veya indirimin boyutunu belirleme hakkına sahip olduğu şirketlerde uygulanır. Daha sonra düşük fiyat nedeniyle daha fazla satış yapma teşvikini kaybederler.
  3. Makbuz miktarından. Mal bedelinin hemen alınmadığı, ancak ön ödeme veya taksitli ödemelerin yapıldığı firmalarda uygulanır. Buna bazen "alacak hesapları azaltma ikramiyesi" denir. Daha sonra satış yöneticisinin sorumlulukları, müşterileri aramayı ve bir sonraki ödemenin zamanı geldiğini hatırlatmayı içerebilir.

Plan ne için ayarlanmalı?

Görünüşe göre her şey basit - hangi miktardan (satış hacmi, kar, gelir) bir yüzde ödediğimizden bir plan belirliyoruz. Ancak bazen yöneticileri en az direnç gösteren yolu takip etmemeye teşvik etmek gerekir: yalnızca en popüler ürünü satmakla kalmayıp, yalnızca en büyük müşterileri yalamamak vb.

Perakende satış elemanlarını nasıl motive edersiniz?

Bunu yapmak için plan, örneğin bir ürünün tam birim sayısı, satılması gereken ürün grubu (veya payı) veya işlem sayısı gibi ek göstergeler içerebilir.

Satış yöneticileri için KPI'lar

Çoğu durumda, satış görevlilerinin aldığı ikramiyeyi iki parçaya bölmek mantıklıdır: satış yüzdesi ve hedef göstergelerin elde edilmesi karşılığında verilen ödül. Temel göstergeler şunlar olabilir:

  • Yapılan aramaların sayısı (hem potansiyel hem de mevcut müşterilere)
  • Gönderilen ticari teklif sayısı
  • Yapılan toplantı sayısı
  • Çekilen yeni müşteri sayısı
  • İşlenen taleplerin ve işlemlerin oranı (potansiyel müşteriden müşteriye dönüşüm) - yöneticilerin gelen aramaları ve mektupları yanıtladığı şirketler için
  • Müşterilerden şikayet veya şikayet yok
  • Belgeleri oluştururken hata yok
  • Verilerin CRM'e eksiksiz ve zamanında girilmesi
  • Raporların zamanında sunulması
  • Komut dosyaları bilgisi ve müşterilerle yapılan görüşmelerde bunları takip etme
  • İş disiplinine uyum

Bu sistem bir taşla iki kuş vurmaya yardımcı olur:

  1. Tüm satış elemanları, satış hunisini kendileri denetleyecek kadar deneyimli, disiplinli veya tembel değildir. Bazı insanlar ortalama olarak bir alıcı bulmak için 100 görüşme yapmanız/yapmanız ve 10 toplantı yapmanız gerektiğini anlamıyor (sayılar elbette koşullu; bunlar her sektör ve şirket için farklı). Böylece gerekli zaman diliminde gerekli sayıda talebi hesapladım ve bir baktım, anlaşmalar akmaya başladı.
  2. Bir yönetici satışların yalnızca bir yüzdesini alıyorsa, ilgili sonucu getirmeyen eylemlere harcanan zamanı ve çabayı en aza indirmeye çalışır. Sonuç olarak, CRM bir güdük ile dolduruluyor, raporlar geç gönderiliyor ve "kurtulun" ve Federal Reserve, yapılan hatalar nedeniyle daire alım satım sözleşmesini kaydetmeyi reddediyor.

Bu göstergelere göre bir ceza sistemi geliştirmek mümkün ancak “kazanılmamış” kavramı her zaman “alınmış” kavramından daha iyi algılanıyor.

Olumsuz motivasyon

Evet, bazen ağır ihlallerden dolayı satıcılara ceza vermek mümkün ve gerekli olabilir. Örneğin, yönetici müşteriye bağırdı veya kıyafet kuralını kabul edilemez derecede ihlal etti. Önemli olan, para cezalarının ilke ve miktarlarının tüm çalışanlara önceden iletilmesi ve olaydan sonra ortaya çıkmamasıdır.

Olumsuz motivasyonun ikinci görevi satıcıları tetikte tutmak ve aralarındaki rekabeti teşvik etmektir. Bu amaçla, çoğu zaman bir kural getirilir - eğer yönetici planı arka arkaya 3-6 ay boyunca yerine getirmezse, ondan ayrılırlar. İnsanlar bazen tesadüfen satış işine girdikleri ve bu alanda etkili bir şekilde çalışmak istemedikleri (veya karakter özellikleri nedeniyle yapamadıkları) için bu mantıklıdır. Çalışmalarının sonucu sadece sıfır değil, aynı zamanda olumsuzdur, çünkü diğer çalışanlar kayıp müşterileri (reklam bütçesi onları çekmek için harcanmıştır) alıcılara dönüştürürdü.

Önemli olan çok ileri gitmemek. Bir şirket, üst üste üç ay boyunca en kötü sonuçları gösteren yöneticileri kovdu. Aynı zamanda satış departmanında sadece üç kişi çalışıyordu, “ayın en kötü çalışanı” planı gerçekleştirilebildi ve dış faktörler (örneğin hastalık izni) dikkate alınmadı. Sonuç olarak insanlar tatile gitmekten korkuyorlardı, departmandaki durum son derece gergindi ve ilişkiler dostane değil, gerçekten kurt gibi idi.

Satış motivasyon sistemlerinin Scylla ve Charybdis'i

Satış yöneticileri için motivasyon sisteminin çok basit hale getirilmesi yukarıda bahsedilen çarpıklıklara yol açabilir. Eğer işi çok karmaşık hale getirirseniz, yöneticiler artık ne kadar kazandıklarını ve nedenini anlayamazlar ve bu da onların motivasyonunu düşürür.

İdeal motivasyon sistemi, elinde bir hesap makinesi olan (ya da daha iyisi hesap makinesi olmayan) herhangi bir satış görevlisinin, ay sonunda ne kadar para alacağını herhangi bir zamanda birkaç dakika içinde hesaplayabildiği sistemdir. Gerçekte bunu başarmak her zaman mümkün değildir, ancak ikincil olan her şeyi bir kenara bırakarak şirketiniz için en önemli parametrelere odaklanmanız gerekir. Aşağıdaki kuralı takip edebilirsiniz:

  1. Satış planı en fazla iki göstergeye göre belirlenir.
  2. Aşamalı satış yüzdesi ölçeğinde en fazla 5 ve tercihen 3 derece vardır.
  3. Çalışanlara 3-4'ten fazla KPI atanmaz.

Duvardaki veya özel bir programdaki maaş tabloları anlaşılmasını kolaylaştırabilir. Aynı zamanda rekabet etkisi de artacaktır.

Sadece para değil

Yöneticiler arasında satıcıların yalnızca parayla ilgilendiğine dair bir görüş var. Bu kısmen doğrudur, çünkü bu durumda maaşın büyüklüğü çalışanın profesyonelliğinin ve başarısının bir ölçüsüdür. İyi bir satış yöneticisi tutkulu ve sonuç odaklıdır.

Ancak bu, satıcılara karşı insani tavrı boşa çıkarmamalı. Ancak ülkemizde "bu sizin paranız" bahanesiyle yöneticileri hafta sonları izinlerinden tamamen mahrum bırakmayı seviyorlar, böylece aileleri ve arkadaşlarıyla vakit geçirme fırsatını neredeyse tamamen kaybediyorlar. Veya gece saat 12'de bile müşteri çağrılarına evden cevap vermek zorunda kalacaklar. Sonra da gemide neden isyan çıktığını merak ediyorlar.

Satıcılar müşterilerden çok fazla olumsuzluk alıyor. Eğer şirket açısından da çoğunlukla sadece olumsuzluk görüyorlarsa (açıkça gerçekçi olmayan planları yerine getiremedikleri için "dümdüz edilirler", en ufak bir hata için para cezasına çarptırılırlar, sürekli azarlanırlar), o zaman mesleki tükenmişlik ve personel değişimi kaçınılmazdır. Çalışanları arasında olumlu bir tutum sürdürmek, satış departmanı başkanının doğrudan sorumluluğundadır, ancak diğer üst düzey yöneticilerin de buna katılması ve en azından bazen "teşekkür ederim" demesi gerekir.

Son şey. Satıcılar sattıkları ürüne inanmalıdır. Şirketin kalitesi veya bütünlüğü konusunda şüpheleri varsa (örneğin hizmet satarken) ve "kokluyor" gibi hissediyorlarsa, en iyi düşünülmüş motivasyon sistemi yardımcı olmayacaktır.

Satış yöneticileri bu konuda ne düşünüyor?

Ekaterina, B2B pazarında ticari gayrimenkul ve arsa satışı: “Bonusların alınmasının gerçek olması heyecan verici. Benim alanımda, çoğu zaman işverenin vaatleri ilk başta iyi görünüyor, ancak aslında onları tam olarak almak imkansız. Anlaşmalara uymayı takdir ediyorum. Ek performans için bonuslara ihtiyaç var mı? Hayır diye düşünüyorum; sonuç olmazsa ne fark eder, ne kadar telefon görüşmesi yaptım, ne kadar toplantı yaptım.”

Elvira, ev tekstili satışı: “Bence asgari maaş ve sabit bir gelir yüzdesi olmalı. Farklı derecelendirmeler ve ek koşullar başlar başlamaz ay sonunda ne kadar alacağımı anlayamıyorum. Beni endişelendiriyor."

Tatyana, sergilerde perakende satış: “Ne kadar çok ürün satarsam o kadar çok yüzde kazanıyorum, motive oluyorum. Ek satışlar çaba gerektirir: Müşterilerle daha aktif iletişim kurmanız, onlara farklı seçenekler sunmanız, ürünlerimizi detaylı olarak anlatmanız gerekir. Bunun ödüllendirilmesi lazım."

Mikhail, kır evi ve arsa satışı: “Daha fazla para kazanma fırsatı beni motive ediyor. Bizde bonusun büyüklüğü hem genel hem de bireysel satış planının yerine getirilmesine bağlıdır. Ancak genel plan yerine getirilmezse ve katkınız %50'den fazlaysa, tam tersine artan bir bonus alırsınız. Örneğin, yalnızca tek bir yerde ev veya arsa satıyorsanız, indirim faktörleri de vardır.

Yöneticiler genel planın yerine getirilmediğini ve kişisel payın %50'nin altına düştüğünü gördüklerinde, işlemleri bir sonraki aya ertelemek için her türlü hak ve sahtekarlıkla işlemleri geciktirmeye başlarlar. Bu, yönetimin daha esnek olması durumunda farklı bir yöne yönlendirilebilecek enerjiyi boşa harcar."

Oksana'da satılık daireler: “İlerleyen ölçek beni teşvik ediyor. Bir işlem karşılığında genellikle daire maliyetinin %0,3-0,4'ünü ve planı aştığınızda da %0,7'sini alırsanız, o zaman gerçek yolculuk başlar."

Ancak yönetici için iyi olan her şey şirket için de iyi değildir. Altın ortalamayı bulmak genellikle biraz zaman alır ama buna değer. Etkisizliğini kanıtlamış çözümleri bırakıp yeni bir şeyler denemekten korkmanıza gerek yok.

Satış müdürü için doldurulmamış bir pozisyonunuz mu var? Avantajlardan yararlanın yeni işe alım ajansı hizmetiİş Yardımı"Hedeflenen Yanıtlar". Daha umut verici adaylar elde etmenize ve hedeflenmemiş adaylardan kurtulmanıza yardımcı olacak bir ürün geliştirdik.

Hedefli Yanıtların Faydaları:

  • Yalnızca şirketiniz ve açık pozisyonunuzla ilgilenen uygun adaylar sizi arar.
  • Şu anda iş arayan ve beklentilerinizi karşılayan tek bir uzmanı bile kaçırmadığımızdan emin olabilirsiniz.
  • Normalde iş başvurularını incelemek için harcayacağınız zamanın %90'ına kadar tasarruf edersiniz.

“Hedefli Yanıtlar” hizmetinin maliyeti– 7000 ovmak.

Bir mağazadaki satış personelini motive etmek

Personel çalışmasının kalitesi mağazanın verimliliğini ve kârını etkiler. Hizmet seviyesini korumak için çalışanlarınızı sık sık ödüllendirmeniz gerekir. Satış personelini motive etmek, çalışanlarda etkili bir şekilde çalışma arzusu yaratmayı ve işlerinin sonuçlarına ilgi göstermeyi içerir. Bu, kişinin kendisine verilen görevleri çözmeyi amaçlayan bilinçli eylem arzusu olmalıdır. Personel kendilerine verilen görevlerin tamamlanmasıyla kişisel olarak ilgilenir ve işlerini büyük bir şevkle yerine getirir. Motivasyonun iç ve dış faktörleri vardır; birincisi kendini gerçekleştirme, merak ve kendini onaylamayı içerir, ikincisi ise arkadaşlardan, meslektaşlardan ve üstlerden gelen onay ve teşviktir. Aynı zamanda tüm dış etkenler çalışanın içsel algısından geçer. Her göreve kendi çıkarı ve ihtiyaçlarını karşılama yeteneği perspektifinden bakar. Küçük bir ekipte bile personeli motive etmek oldukça karmaşık bir süreçtir. Bazı mağazalar çalışanları motive etme yoluna gider, bazıları ise teşviklerden yararlanır.

Çalışan teşvikleri

Latince'den tercüme edilen "uyaran", sopa anlamına gelir, eşekleri sürmek için kullanılan sopaya verilen isimdir. Mağaza yönetimi genellikle çalışanlarını ikramiye, ikramiye ve ödeneklerle verimli çalışmaya teşvik eder. Olumlu bir mağaza imajı, güler yüzlü hizmet ve müşteri desteği, müşterinin size tekrar geleceğini garanti eder. Ve eğer insanlara karşı bu kadar kibar bir davranış örneği sergilerseniz, çalışanlarınızı kaliteli müşteri hizmeti sunma konusunda motive edersiniz. Mükemmel hizmet sayesinde mağaza geliri artar.

Ancak motivasyon olmadan uyarılmanın hiçbir etkisi olmayabilir. İnsanların işyerinde kendilerine ihtiyaç duyulduğunu hissetmeleri gerekir. Maddi teşvikler (ikramiyeler ve ikramiyeler) bir kişinin belirli bir ekipte çalışmasının tek nedeni olabilir ve motive olmuş bir çalışan için ikramiye, ortak amaca dahil olma duygusu kadar önemli değildir.

Mağaza satış personelini motive etmek incelikli bir yaklaşım gerektirir. Satış profesyonelleri genellikle hedeflerini gerçekleştirmek gibi güçlü bir motivasyona ihtiyaç duyarken aynı zamanda işlerinde özgürlük ve bağımsızlığa değer verirler. Ancak işçiler rekabet ettiğinde takım ruhu ve takım birliği çoğu zaman zarar görür.

Bireysel ödüller ve motive edici faktörler

Çalışanlarınızın her biri benzersizdir ve her birinin motive etmek için kendi yöntemine ihtiyacı vardır.. Örneğin, bir kişi bir kuruluştaki üst düzey liderlerin takdirini isteyebilirken, bir diğeri ailesiyle vakit geçirmek için fazladan bir gün izin almayı tercih edebilir. Bu nedenle bir lider olarak her kişinin kişiliğine dikkat etmeli ve neye değer verdiğini öğrenmelisiniz.

Olası motivasyon unsurları şunları içerir:

  • ikramiyeler ve ikramiyeler;
  • ücretli çalışma dışı süre;
  • ileri eğitim veya kariyer gelişimi;
  • eğitim ve sertifika verilmesi;
  • prestijli bir iş projesine üyelik;
  • küçük hediyeler.

Rekabet yaratmak

Ekip üyelerinizin doğal rekabet gücünden yararlanın ve çalışmayı eğlenceli hale getirmenin ve morali yükseltmenin bir yolu olarak sağlıklı rekabeti teşvik edin. Yarışmalar satış performansını artırmaya yardımcı olur. Ekibinizi rekabetin sonuçlarına alıştırmak için çalışanlarınızın başarılarıyla ilgili haber materyalleri yayınlayabileceğiniz bir onur panosu oluşturun. Özellikle kendilerini öne çıkaranlara ödüller veya ödüller verin. Çalışanları ödüllendirmede yaratıcı olun.

Ekip üyeleriniz birbirleriyle rekabet etmeli ancak iyi ilişkiler sürdürmelidir. Sağlıklı ilişkiler birçok fayda sağlar ve üretkenliği artırır, fırsatlara odaklanmanıza olanak tanır. Güçlü bağlantılar kurmak ve ekip üyelerinin iletişim kurması için fırsatlar yaratmak için, kurumsal toplantılar ve mesai saatleri dışında dinlenmeler düzenlemek faydalı olacaktır.

Başarıların tanınması

Satış ekibi üyelerini motive etmenin en iyi yollarından biri onların başarılarını sürekli takdir etmektir. Övmek ve örnek olmak zor değil. Tanınma, özellikle akranlardan geldiğinde güçlü bir motivasyon kaynağıdır. Bir ekibin başarısını sağlamak için tüm ekip üyelerinin teşvik edilmesi gerekir. Çalışanlarınızdan meslektaşlarının başarılarını ve başarılarını kutlamalarını isteyin; bu, ekipteki atmosfer üzerinde olumlu bir etki yaratacak ve ekip üyeleri arasındaki ilişkileri güçlendirecektir.

Doğru ve net görev beyanı

Tüm ekip üyelerinin mağazada çalışma kurallarını bildiğinden, disiplinli olduğundan ve çalışma saatleri içerisinde gereksiz hiçbir şey yapmadığından emin olun. Çalışanlara danışarak hedefler belirleyin; ulaşılması muhtemel olmayan iddialı hedefler belirlemiş olabilirsiniz. Çalışanların tüm yeniliklerden haberdar olması gerekmektedir. Müşterilerle yalnızca satış görevlileri yakın temasta bulunduğundan, çalışanlardan alınan geri bildirimler mağaza stratejisinin şekillenmesine yardımcı olabilir.

Ortak çıkarlarla birleşen herhangi bir insan grubunda er ya da geç bir üstünlük mücadelesi başlar. Her çalışan kariyer yapmaya çalışır. Ancak çoğu zaman bir ekipte, eylemleriyle tüm ekibin motivasyonunu düşüren motivasyonsuz satış görevlileri bulunur. Örneğin yönetici, satış elemanını harekete geçmeye teşvik etmedi. Herkes çalışırken bu işçinin bilgisayar solitaire oynaması kurumun inisiyatif çalışanlarının cesaretini kırıyor ve cesaretini kırıyor. Bu çok geçmeden büyük bir sorun haline gelebilir ve en iyi satış elemanlarınızı kaybetme riskiyle karşı karşıya kalabilirsiniz. Bu nedenle ekiple yapıcı bir diyalog zamanında yürütülmeli, ekibin her üyesi kendisine değer verildiğini ve saygı duyulduğunu hissetmelidir.

Perakende satış elemanlarının motivasyonu

Bu durumda yetkin bir personel politikası, kişiyi denize atmayı değil, onun yeteneklerine ve ilgi alanlarına uygun bir iş bulmasını mümkün kılacaktır.

Bir mağazada verimli çalışmaya yönelik motivasyon araçları şunlar olabilir:

  • dost canlısı bir ekibin desteği;
  • genel ekonomik kriz sırasında güvenlik duygusu;
  • yüksek bir sosyal konum elde etme olasılığı;
  • risk almadan refaha ulaşma fırsatı;
  • İstenmeme ve unutulma korkusunu yenmek.

Birçok girişimci aylık veya üç ayda bir bireysel ve takım yarışmaları düzenlemektedir. Birçok çalışan için bu, kariyerlerini ilerletme fırsatıdır. Buna ek olarak, kazananlar büyük bir ikramiye, seyahat, ücretli izin vb. alabilirler. Özellikle motive edici bir faktör, mağaza başarılarına verilen kolektif bonustur.

  • çalışılan süre için;
  • gelir miktarı;
  • satılan malların miktarı;
  • rasyonelleştirme önerileri;
  • ekibin kurumsal yaşamına aktif katılım vb.


Çalışanların coşkusu hem maddi hem de manevi faydalarla sürdürülebilir.İyi organize edilmiş bir iş gücü, şirketin büyük başarıya ulaşmasını sağlayacaktır. Aşağıdaki organizasyonlarda satış personelinin orta düzeyde motivasyonu hissedilir:

  • çalışanların beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi, geliştirilmesi için iyi bir ortam sağlanır;
  • iyi geri bildirimler var (iyi iş için övgü ve ödüller);
  • Başkalarına yardım eli uzatabilen, ilgi ve bilgi alışverişinde bulunabilen dost canlısı bir ekip;
  • hoş çalışma atmosferi;
  • sosyal yardımlar sağlanmaktadır.

Çalışanlarınızın, onlara sizin denetiminiz altında gelişme fırsatı verdiğinizi bilmeleri için yatırım önemlidir. Çalışanlarla iletişim öncelikler listenizin üst sıralarında yer almalıdır. Her çalışan kendisine ihtiyaç duyulduğunu ve saygı duyulduğunu hissetmekten hoşlanır ve bu şekilde hissetme sorumluluğuna sahiptir.

Satış Motivasyonunu Etkisiz Kılan 6 Hata ~ Seçilmiş Kariyer Makaleleri

Vologda ve bölgedeki en büyük özgeçmiş ve açık pozisyon veritabanı.

Ana sayfa » Bilgi » İş ve kariyerle ilgili makaleler.

Perakende mağaza satış elemanlarının maddi olmayan motivasyonu

Başarılı istihdam ve terfi ile ilgili her şey

Satıcı motivasyonunu etkisiz hale getiren 6 hata

Satış büyümesi ile sonuçlara ulaşmaktan sorumlu kişiler için doğru motivasyon sistemi arasında doğrudan bir ilişki vardır. Bu yazımızda satış departmanınızın performansını artırmanıza olanak sağlayacak bir motivasyon sistemi oluşturmak için hatalara, ilkelere bakacağız ve adım adım bir algoritma vereceğiz.

Hata 1. Sadece sabit maaş ödüyoruz

Maaş teşvik sistemi kullanılıyorsa yöneticinin %100 vermesi için hiçbir neden yoktur. Terliklerinden atlasa da, düşünceli bir şekilde gün batımına baksa da, sonuçları ne olursa olsun maaşı değişmeyecek. Sonuç olarak, daha fazla kazanmak isteyen aktif yöneticiler şirketinizden ayrılacak ve yalnızca beklentileri olmayan ve gelirlerini artırma fırsatı olmadan çalışmayı kabul edenler kalacak.

Maaş sisteminde mevcut olan tek kaldıraç işten çıkarılmadır. Sonuç olarak şirket, güçlü faaliyetleri taklit eden ve sorumluluktan kaçan insanlardan oluşan bir ekip alacak.

Sonuç: bunu yapmayın.

Hata 2. Bir şeyin parasını ödüyoruz, başka bir şey talep ediyoruz.

Brüt kar artışı beklerken, yöneticilere satış hacmine göre ödeme yapıldığı durumlar sıklıkla vardır. Maddi ödül sisteminde boşluk var.

Şirketin hedefi ile çalışanın menfaati arasındaki bağlantı mantıklı olmalıdır. Mantık şu şekildedir: Eğer şirketin hedefi brüt kârı artırmaksa, o zaman çalışana brüt kâr elde ettiği için ödeme yaparız. Basit bir prensip gibi görünüyor: Ne almak istiyorsan onu öde. Ancak sıklıkla ihlal edilir. Bir şey istiyorlar ama başka bir şeyin bedelini ödüyorlar.

Sonuç: İstediğiniz şeyin parasını ödeyin.

Hata 3. Açıklaması zor, hesaplaması zor

Bir yönetici motivasyonunu parmaklarıyla anlatamıyorsa ve motivasyonunu hesap makinesinde hesaplayamıyorsa, sanki yokmuş gibi olur. Daha doğrusu, kağıt üzerinde veya kelimelerle resmi olarak mevcuttur, ancak kendisi için geliştirildiği icracılar onu bilmiyor ve anlamıyorsa, var olmadığını düşünün. Yöneticinin maaşlı olduğu duruma benzer bir durum: Motivasyon sistemi çalışmıyor. Bu nedenle maddi motivasyon sisteminin nedenlerini anlayıp değiştirmek, yöneticilere anlatmak ve motivasyon sisteminin bilgisine yönelik kredili eğitimler yapmak gerekir.

Sonuç: motivasyon kullanıcı için açık olmalıdır. Tek tıklamayla hesaplama yapmanızı sağlayan bir sistem geliştirin.

Hata 4. Maaş + sabit gelir yüzdesi

Uygun bir motivasyon sistemi güçlü yöneticiler için cazip olmalı ve zayıf olanları ayıklanmalıdır. “Maaş + gelirin yüzdesi” motivasyonunda temel sorun, zamanla belirli bir satış hacmine ulaşan ve belirli bir gelir elde eden ortalama yöneticinin durması ve maddi etki gücünü kaybetmenizdir. Örneğin, yıldız yöneticiler piyasadan birkaç kat daha fazla kazanmaya başlarlar ve eğer gelirlerinin yüzdesini değiştirmek isterseniz, olumsuz geri bildirimler alırsınız ve bazı güçlü çalışanların işten ayrılmasıyla karşılaşırsınız.

Motivasyon sistemindeki bu çelişki nasıl çözülür? Yüzdeyi planın uygulanmasına bağlayın. Şunun gibi bir şeye benziyor:

Planın tamamlanma yüzdesi %150'den fazlaysa KPI (marj, gelir) yüzdesi %2'dir;
%120'den fazla ise %1,5;
%100 ila 120 arasında ise %1;
%80 ila 100 arasında ise %0,8;
%80'e kadarsa %0.

Böyle bir motivasyonla, güçlü yöneticiler için piyasanın üzerinde kazanma fırsatı teşvik edici olurken, zayıf yöneticiler için maaşta kalma planını yerine getirememe riski motivasyon kırıcı olacak ve kendi başlarına ayrılacaklardır. Ancak burada da bir nüans var. Bu prensibi uygulamak doğru planlamayı gerektirir. Planları hafife alırsanız veya fazla tahmin ederseniz, bu yetersiz fazla ödemeye yol açabilir veya tam tersine aynı miktarda iş için daha düşük bir ücret alınacaktır. Planlama yaparken bunu dikkate alın.

Sonuç: Yüzdeyi planın uygulanmasına bağlayın, göstergeleri doğru planlayın.

Hata 5. Satıcının ulaşmada hiçbir etkisinin olmadığı hedefler koyarız.

Çoğu zaman, bir satış müdürü brüt kârı artırmayı hedefler ancak fiyatı yönetecek araçlara sahip değildir. Bir başka hata da, bir yöneticiyi kişisel sonuçlarından ziyade takım sonuçlarına göre motive etmektir. Bu durumda her çalışanın genel sonuca katkısı belirsiz olacaktır. Proje satışlarında takım bonusları uygundur.

Çıkarım: Çalışanınızı etkileyebilecekleri bir şey yapmaya motive edin.

Hata 6. Sonuç getiren eylemler için motivasyon yoktur.

Elbette bunun tersi de olmalı. Satışlarda parayı doğrudan etkileyen göstergeler vardır (gelir, brüt kâr). Bu ölçümleri etkileyen açıkça tanımlanmış bir dizi eylem vardır. Örneğin, yeni müşterilerden elde edilen gelir, çağrıların, toplantıların sayısından ve bunların siparişe dönüştürülmesinden etkilenir. Bu, yöneticilerin, çağrıların sayısı ve yeni müşterilere dönüşmeleri için motive edilmesi ve ödeme yapılması gerektiği anlamına gelir. Bu şekilde yalnızca sonucu değil, aynı zamanda bu sonuca ulaşmak için gereken eylem sayısını da motive edebilirsiniz.

Esasen bu, “çağrı yoksa müşteri de yok” arasındaki neden-sonuç ilişkisinin bir göstergesidir. Böyle bir durum yöneticinin tembel olduğu veya başka işlerle aşırı yüklendiği anlamına gelir. Ve eğer çağrılar varsa ama müşteri yoksa, bu onun nasıl satış yapacağını bilmediği, ürünü bilmediği anlamına gelir. Her iki durum da tedavi edilebilir ancak bu artık motivasyon alanında değil, organizasyon yapısı, iş süreçleri ve çalışanların eğitimi alanındadır.

Sonuç: Çalışanları sonuçlara yol açacak eylemlerde bulunmaya motive edin.

Satış departmanında motivasyon sistemi oluşturma algoritması

1. Hedefleri ve göstergeleri tanımlayın

Maddi motivasyon şirketin hedefleriyle, daha doğrusu büyüme stratejisiyle ilişkilendirilmelidir. Çalışanlarınızı ne yapmaya motive edeceğinizi ve hangi amaç ve hedefler için ikramiye ödeyeceğinizi belirleyin. Finansal hedefler müşteriler, satış kanalları, ürünler ve bölgeler için operasyonel planlara ayrıştırılmalıdır. Planların, belirli dönüşüm parametrelerini sonuçlara dönüştürerek bir dizi eyleme ayrıştırılması gerekir.

Motivasyon sistemi için hedefler ve göstergeler: Finansal hedefler Planlar Eylemler Verimlilik.

2. KPI göstergeleri matrisinin geliştirilmesi (resim 1)

Her satış pozisyonu için bir dizi temel performans göstergesi oluşturmak gerekir. Genel olarak KPI göstergelerinin matrisi dört bileşen içermelidir: finansal göstergeler, performans, dönüşüm, verimlilik.

Temel göstergeler çalışanın işlevselliğine bağlıdır. Satış departmanının üç işlevi vardır: yeni müşterilerle çalışmak, düzenli müşterilerle çalışmak, kaybedilen müşterilerle çalışmak. Bu nedenle, örneğin gelen çağrıları alan yeni müşterilerle çalışan bir yönetici için bu, aşağıdaki göstergelerden oluşan bir dizi olabilir:

Brüt kazanç.
Siparişe göre dönüşüm.
Öncelikli mal grubu.
Satış senaryosuna uygunluk.
Müşteri tabanının NPS'si.

3. Gelirin büyüklüğünü ve yapısını belirleyin

Asgari maaş düzeyi işgücü piyasası tarafından sınırlandırılacaktır. Piyasanın altında bir maaş teklif ederseniz, bu gerçeği piyasadan daha fazla kazanma fırsatıyla telafi edin. Sabit ve değişken parçalar arasındaki optimal oran 40/60'tır.

4. Motivasyonu hesaplamak için bir form geliştirilmesi (resim 2)

Bu formu kullanarak, yeşil renkle vurgulanan alanları doldurarak bir çalışan, görevlere ve planın uygulanmasına yönelik farklı senaryolara bağlı olarak gelirinin miktarını bir dakika içinde hesaplayabilir. Verilen örnek form makalede tartışılan tüm ilkeleri dikkate almaktadır.

Bir düzeltme var ve finansal göstergeler var: brüt kar ve nakit akışı. Böyle bir gösterge kombinasyonu, yöneticinin düşüncelerini ve eylemlerini doğru yöne yönlendirecektir - indirim yapmamak ve yalnızca sevkiyat hacminin büyümesini değil, aynı zamanda para toplamayı da düşünmek. “Öncelikli ürün” göstergesi ise şirketin yeni ürünlerini ve yüksek marjlı ürünlerini satmaya motive ediyor.

Kişisel etkinliğin göstergeleri vardır: aramaların sayısı ve bunların dönüşümü. Bir yönetici, satış becerilerini geliştirerek çağrılarının miktarını ve kalitesini etkileyebilir.

Çalışanın gelişim alanından görevleri ayarlayabileceğiniz AKILLI görevler bölümü bulunmaktadır. İşte bir satış yöneticisinin geliştirme alanındaki görevlere bir örnek: müşterinin ihtiyacını belirleme aşamasını iyileştirmek ve müşteriye uygun olmayan bir ürünün satışından kaynaklanan itirazların sayısını azaltmak.

Ve son olarak bu işaretin kullanımı oldukça kolaydır. Benim uygulamamda, yönetici bunun yardımıyla planın farklı uygulamaları için maaşını sadece bir dakika içinde hesaplıyor.

KPI göstergelerinin ve kişisel performans görevlerinin sayısını "brüt kar" gibi tek bir değere düşürebilir veya ona artırabilirsiniz. Tavsiyemiz motivasyon sistemine beşten fazla parametrenin dahil edilmemesidir. Göstergelerin sayısının artmasıyla çalışan, hedefler arasında odaklanmayı kaybeder.

Motivasyon sisteminin, satışlarda patlama yaratacak sihirli bir değnek olmadığını unutmamak önemlidir. Bu etki yöneticilerin doğru organizasyon yapısı, süreçleri, ürün bilgisi ve satış becerileri ile sağlanır. Ancak motivasyon sistemi, satış departmanı oluşturmanın en iyi 5 aracından biridir. Bu nedenle gelişim ilkelerini takip etmek ve tartıştığımız hatalardan kaçınmak çok önemlidir.

Satış en önemli faktördür. Bu, herhangi bir işletmenin başarısını veya başarısızlığını belirler. Satışlar var - bu, işletmenin başarılı olduğu anlamına gelir. Satış olmaması ne yazık ki pazarın sizin ürünlerinize veya hizmetlerinize ihtiyacı olmadığı anlamına geliyor. Yoksa buna ihtiyacı mı var? Belki satış departmanı doğru yapılandırılmamıştır ya da yanlış kişiler çalışmaktadır?

Bildiğiniz gibi her iyi sonucun temeli güçlü motivasyondur. Şirketin satış departmanı bir istisna değildir. İşlerinin etkinliği, satış elemanlarınızı çalışmaya hangi teşviklerin motive ettiğine bağlıdır. Ve burada liderlerin görüş ayrılığı var.

Bazıları paranın bir çalışanın etkili bir şekilde çalışması için en güçlü teşvik olduğuna inanıyor. Diğerleri ise çalışanları yalnızca maddi olmayan yollarla motive etmeyi tercih ediyor. Öyle görünüyor ki, her iki yaklaşım da aşırı uçlardadır ve gerçek her zaman ortadadır. Aslında her insanın her zaman bazı hedefleri vardır. Birisi bunları çalışmalarının yardımıyla uygulayabilir. Bir kişinin küçük ve istikrarlı bir maaşı varsa, o zaman bu, kişinin kendi hedeflerine ulaşmasının iyi bir yolu olabilir. Ancak paranın yanı sıra sizi bir işe ilgi duymaya devam ettirebilecek başka faktörler de var.

Peki satış departmanındaki satış elemanlarını etkili çalışmaya teşvik edecek motivasyon şeması ne olmalıdır?

En anlaşılır ve pratik motivasyon şeması Amerikalı bilim adamı ve filozof L. Ron Hubbard tarafından oluşturulmuştur. Her biri diğerlerine göre daha yüksek veya daha düşük bir seviyede yer alan dört motivasyon türü belirledi: 1) PARA - bu en düşük seviyedir, 2) KİŞİSEL FAYDA - biraz daha yüksek bir seviye, 3) KİŞİSEL GÜVEN - daha da fazlası ileri düzey, 4) BORÇ motivasyonun en üst düzeyidir. Şimdi her türü daha ayrıntılı olarak açıklayalım.

Para

Motivasyon türü olarak PARA neden en düşük seviyede? Sonuçta, her şey basit gibi görünüyor: bir çalışana daha fazla ödeme yapın - daha iyi çalışacaktır. Başka ne bulursunuz... Ama gerçek şu ki, eğer bir çalışan sadece parayla ilgileniyorsa, kendisine daha fazla para sözü verildiği anda kolaylıkla şirketinden ayrılacak ve başka bir şirkete geçecektir. Böyle bir çalışanı başka bir şirkete çekmek çok kolaydır, ona güvenemezsiniz. Peki, şirket zor bir dönemden geçiyorsa ilk fırsatta kaçacaktır. Bu, parayla motivasyonun ana, ancak tek dezavantajından çok uzaktır.

Özellikle satış departmanı hakkında konuşursak, parayla motive olan bir satış elemanının müşterilerle törene katılması pek mümkün değildir - sonuçta ne pahasına olursa olsun para kazanması gerekir. Müşteri, satış elemanından daha az ilgi görecek ancak daha fazla baskı hissedecektir. Sonuç olarak kesinlikle kendisine kaliteli hizmet sağlayacak rakiplere gidecektir.

Elbette şu ifadeyi duymuşsunuzdur: “Böyle bir maaş için yeterince yapıyorum! Daha fazla maaş alsaydım daha çok çalışırdım." Bu, paraya dayalı motivasyona sahip bir çalışanın önce almak, ancak o zaman bir şeyler vermek istediği anlamına gelir. Önce ona para verirsin, ancak o zaman hareket eder.

Böyle bir satıcıya ihtiyacınız yok çünkü onun hiçbir faydası yok. Şirketler, her şeyden önce müşteriler için, şirketleri için fayda yaratan satıcılara ihtiyaç duyar ve bunun için onlardan işbirliği, sadakat ve para şeklinde faydalar alırlar.

Kişisel fayda

Kişisel kazanca dayalı motivasyon, bir kişi için paranın yanı sıra şirketten elde ettiği diğer bazı faydaların da önemli olması durumunda ortaya çıkar.Bu, ofisin eve yakın konumu, prestijli bir pozisyon veya her türlü avantaj olabilir. Bir şirketin çalışanlarının yararlandığı ikramiyeler: Örneğin, bir şirket, çalışanına orada çalışırken konut sağlıyor veya arabasının benzin parasını ödüyor.

Bir kişinin bir şirkette çalışmaktan doğan kendi çıkarlarını dikkate almasında yanlış bir şey yoktur. Ancak yalnızca kişisel kazanca odaklanmışsa, kendini bir kez daha zorlamayacaktır. Böyle bir satış elemanı, bu müşteriyi metodik olarak yönlendirmek - onu aramak, ikna etmek, ona bir sunum yapmak, itirazlarla ilgilenmek vb. - yerine sadece müşterinin kendisini aramasını beklemeyi tercih eder. Bu yine retorik soruyu akla getiriyor - böyle bir şeyin gerekli olup olmadığı. ? şirket satış elemanı?

Kişisel kanaat

Kişisel inancına dayalı motivasyona sahip bir satış elemanı zaten şirkete değer katar. Neden? Gerçek şu ki, böyle bir kişi için en önemli şey şirkete verebileceği şeydir ve ancak o zaman kişisel kazancı düşünür. Bu tür insanlar çalışma sürecinin kendisini severler - hedefler belirlemek ve onlara ulaşmak, alınan görevlerle başa çıkmak. Psikolojik olarak zorluklara ve zor zamanlara arkadaşlarıyla birlikte katlanmaya hazırdırlar.

Böyle bir motivasyona sahip bir satıcı için sattığı ürünün ne kadar değerli olduğu, firmanın hangi politikalara bağlı kaldığı, kendisi hakkında nasıl bir dedikodu yarattığı, müşterilerin firmadan aldıkları şeyden ne kadar memnun oldukları önemli olacaktır. Bütün bunların onun için değerli olduğu söylenebilir, bir öncelik. Kişisel olarak kendisi için daha iyi koşullara sahip, daha yüksek maaşlı bir iş teklif edilebilir, ancak aynı zamanda ortakları veya müşterileriyle tamamen dürüst bir politikası olmayan bir şirkette. Bu durumda, kişisel inançla hareket eden bir satıcının teklifi kabul etmektense reddetme olasılığı daha yüksektir.

Üstelik bu satıcı gruba yani ekibine destek konusunda daha istekli olacaktır. Çünkü yeteneklerine ve çalıştığı şirkete güveniyor. Çalışmayı seviyor, bu şirkette çalışmaktan gurur duyuyor, ortak amaca katkıda bulunmak, üretmek istiyor.

Görev

Görev temelli motivasyon, bir kişinin şirketinin performansından kişisel olarak sorumlu hissettiğinde ortaya çıkar. Zor zamanlara katlanır ve ortak davanın başarısına büyük katkı sağlar. Kural olarak, bu tür bir motivasyon şirketin sahibi veya yöneticisinin doğasında vardır. Özellikle işin ilk aşamasında, tamamen coşkuyla çalışmanız gerektiğinde. Bu nedenle bu kişiler geç saatlere kadar iş başında kalırlar ve astlarının verebileceği birçok işi yaparlar.

Rakiplerinizin böyle bir çalışanı şirketten çekmesi pek mümkün değildir. Büyük olasılıkla bu tür teklifleri dikkate bile almayacak.

Artık tüm motivasyon türleri dikkate alındığında makul bir soru ortaya çıkıyor: Halihazırda sizin için çalışan satış elemanlarını çalışmaya nasıl motive edebilirsiniz? Satışlar nasıl teşvik edilir?

Genel olarak, başlangıçta satış elemanlarının motivasyonunun düşük olmasının, yalnızca para açısından düşünmelerinin tüm suçu yöneticinin kendisine aittir. Sonuçta, satış hacimlerine, ödül ikramiyelerine vb. bağlı olarak çeşitli ödeme planları oluşturan yöneticidir. Üstelik, yalnızca parayla ödüllendirme uygulamasını geliştirdiyseniz, o zaman kesinlikle çalışanlarınız hala memnuniyetsiz kalacaktır. her zaman az paradır. Ödül alan çalışan daha fazlasını hak ettiğine inanıyor. Ne yapmalıyım?

Çıkış yolu, yalnızca parayla ödüllendirmeyi bırakmak ve personel için maddi olmayan bir motivasyon sistemi kullanmaktır.. Ay sonunda, minnettarlık mektubundan restoran gezisine ve hatta tatil gezisine kadar çeşitli ödüllerle ödül verme uygulamasını başlatabilirsiniz. Ödülün pahalı olması gerekmiyor. Önemli olan, satış departmanı çalışanının erdemlerini ve şirkete paha biçilmez katkısını herkese vurgulamaktır. Bir çalışanın ihtiyacı olan şey tanınmadır. Eğer şirketteki değerini, otoritesini hissediyorsa bu onun için en önemli şeydir.

Ayrıca ödül vermek, satıcılar arasında rekabet ruhunu doğurur ve onları daha fazla satış yapmaya teşvik eder. Ve bu tür enerjik faaliyetler, çalışanlara da memnuniyet duygusu getiriyor.

Buna göre satıcıların motivasyonunu artırmak için yüksek düzeyde bir satış düzenlemek gerekiyor ki onların aptalca konuşmalara, işle ilgisi olmayan anlamsız faaliyetlere bile zamanları kalmasın. Şirketiniz, müşterileriniz ve meslektaşlarınız için daha fazla sorumluluk almanıza yardımcı olun. Aynı zamanda sonuçları ödüllendirin ve oyunun ruhunu koruyun.

Yeni bir seviyeye ulaşmanıza veya mevcut konumlarınızı güçlendirmenize yardımcı olacak motivasyonu yüksek kişileri bulun ve destekleyin.

Market perakendesinde her geçen yıl artan rekabet, mağazanızın satışlarının satış elemanlarının çalışmalarına bağımlılığını artırıyor. Sadece mağazada bulunmak yerine özenle çalışmalarını nasıl sağlayabilirsiniz? Mağaza sahiplerinin bana en sık sorduğu soru bu. Bu yapılabilir. Sadece satış elemanlarının her gün kendileri üzerinde çaba harcadıkları arzularını ve isteklerini yönetmeyi öğrenmeniz gerekiyor: sabah yataktan kalkarlar, işe giderler, büyürler ve gelişirler. Herkesin kendi nedenleri vardır:

  • faiz;
  • kariyer gelişimi;
  • iletişim kurma fırsatı;
  • deneyim kazanmak;
  • para.

Çoğu mağaza sahibine göre bu sorunun en iyi çözümü, satılan malların hacminin belirli bir yüzdesini çalışanların maaşlarına eklemektir. Ne kadar çok satarsanız o kadar çok alırsınız. Ancak bu yalnızca tüm satıcılarınız aşağıdaki gereksinimleri karşılıyorsa yapılabilir:

  • satılan mal hacminin belirli bir yüzdesini sürekli olarak kazanabilmek için tam olarak ne yapılması gerektiğini ve nasıl davranması gerektiğini analiz edebilir;
  • ürünlerini tanıyın ve onu rakiplerin ürünleriyle nasıl olumlu bir şekilde karşılaştıracağınızı bilin; sahip olmak ; ne zaman ve hangi alıcıya yaklaşılacağını anlamak;
  • mağaza ziyaretçilerinin olumsuz duygularını nasıl söndüreceğinizi bilin; teşhir kurallarını bilin ve bunlara uyun;
  • satış elemanının görünüşünün satışları nasıl etkilediğini anlayın ve ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışın;
  • İyi niyet yayarlar ve çatışma durumlarını nasıl çözeceklerini bilirler.

Bu koşulların yerine getirilmesi sonuçta satışların artmasına yol açacaktır. Mağazanızdaki tüm satış elemanları bu kadar ustaysa, onlara satışların bir yüzdesini verin.

"YILDIZ" SORUNLARI

Ancak satış elemanlarınızın tümü yukarıdaki gereksinimleri karşılayan gerçek yıldızlar olsa bile mağazada yine de sorunlar ortaya çıkabilir.

Sorun #1. Daha kolay satılan ürünler ilk önce satılacak. Sıvı malların tedarikindeki gecikmeler de büyük rahatsızlık yaratacaktır. Ancak yavaş satılan mallar hiç satılmayacak.

Sorun 2. Hemen hemen tüm mağazaların kendi sezonluk döngüleri vardır. Buna göre, satılan malın hacminin belirli bir yüzdesi motivasyon olarak kullanılırsa, maaşlar aydan aya büyük ölçüde dalgalanacaktır. Genellikle Şubat ayında insanlar Aralık ayında ne kadar kazandıklarını hatırlamakta zorluk çekerler. Ücret seviyelerindeki büyük dalgalanmalar, geçim seviyesinin önemli ölçüde üzerindeki gelirlerde oldukça kabul edilebilir, ancak perakendede geçerli olan nispeten düşük gelirlerde bu imkansızdır.

Sorun 3. Her mağazanın, her çalışanın bireysel satış hacimlerini kaydetme olanağı yoktur ve dolayısıyla bireysel bir yüzde belirlemek çoğu zaman imkansızdır.

Sorun 4. Her insanın kendi "yeterlilik düzeyi" vardır ve bunun üzerine çıkmaya hazır değildir, ek çabalar gösterir. Elbette başına düşen bedavayı reddetmeyecektir ama artık denemeyecektir. Bireysel satıcının bu yeterlilik düzeyi her zaman mağazanın satış planıyla örtüşmeyecektir.

Sorun 5. Normal bir durumda en iyi ihtimalle birkaç işçi olacaktır. Diğer tüm çalışanlar için ihtiyacınız olacak:

  • bir eğitim sistemi uygulamak;
  • ürün ve alıcıyla çalışmak için görünüm standartları ve kurallar oluşturmak;
  • standart dışı durumlarda davranış kuralları geliştirmek;
  • Tüm kurallara ve standartlara uyumu teşvik eden bir teşvik sistemi oluşturmak - sonuçta satıcılar için mağazadaki mevcut çalışma sistemi ile nihai sonuç (ortalama kontrol ve müşteri sayısındaki artış) arasındaki bağlantı genellikle tamamen ortadan kalkar. açık değil.

SONUÇ ODAKLI

Personel değerlendirmelerini bizzat yapmaya karar verirseniz, zamanınızın bir kısmını buna ayırmanız gerekecektir. Haftada iki kez iki saat satış katındayken aşağıdaki noktaları not alın.

1. Satış elemanı belirli bir süre içinde kaç görevi başarıyla, doğru ve doğru bir şekilde tamamlıyor?

2. Çalışan sorun çıktığında (ürün bitti, müşteri ürünün değiştirilmesini istedi vb.) ne kadar doğru davranıyor?

3. Satıcı üstlendiği işi tamamlıyor mu?

4. İşini nasıl organize edeceğini biliyor mu?

5. İş sorumluluklarını nasıl anlıyor ve çalışma standartlarına uyuyor mu?

6. Satış elemanı önceliklendirmeyi öğrendi mi?

7. Satış elemanının ekipte ne tür ilişkileri var?

8. Satıcı alıcılarla nasıl iletişim kuruyor?

9. Çalışan ne kadar dakik: ne zaman gelip gidiyor, ne sıklıkla işe ara veriyor?

Her maddenin yanına 1'den 10'a kadar bir derecelendirme koyun. Elde edilen sonuçlara göre maaşları ve ikramiyeleri düzenli olarak gözden geçirmenizi öneririm. Bunu yaparak, satış sürecinin kalitesine yönelik uzun vadeli teşvikler sağlamış olursunuz: Daha iyi satış süreci kalitesi ve standartlara uygunluk sergileyen satış elemanı daha yüksek maaş aldığında.

Hedef #2. Emeğin nihai sonuçlarının belirlenmesi

Satıcıların ne için çabalamaları gerektiğini asla unutmamalarını sağlamak için mağazaya satış planı gibi bir konsept tanıtın. Şunları yapmalıdır:

yılın en yoğun aylarında daha yüksek, talebin azaldığı dönemlerde ise daha düşük olabilir; Farklı ağırlıklara sahip farklı ürün gruplarını ayrı ayrı dikkate alın; bu, en sorunlu ürün çeşitlerinin belirli zaman noktalarında satışını teşvik etmeyi mümkün kılar.

Planın ne ölçüde karşılandığı, satıcıların alabileceği bonus miktarını etkiler. Plana bağlı olarak şunları inşa edebilirsiniz:

  • genel - mağaza, bölüm, vardiya başına;
  • bireysel - mağaza, bölüm, vardiya başına;
  • ortalama satış normu düzeyinde (o zaman teşviklerde vurgu, planın aşılmasıdır) - yani çalışanlar, planı aşan satışlar için bir bonus alır;
  • gerekli ancak elde edilmesi zor bir sonuç düzeyinde - o zaman plan tam olarak uygulanmasa bile, örneğin% 80 olsa bile bonus ödenmeye başlar. Planın %100 gerçekleşmesi durumunda ek teşvik ödemesi sağlanmaktadır.

Perakende yöneticilerinin karşılaştığı temel zorluk, plan kavramının gerçek tanımıdır. Mağazada olanlar için en kolayı:

  • yönetim muhasebesi uzun zamandır kurulmuştur;
  • önceki dönemlerden korunur;
  • istatistikler birikir.

Planlarla çalışmanın en zor zamanı, işte kafa karışıklığının olduğu zamandır. Sonuç olarak bu durumlardan birinden bahsetmek istiyorum.

KRİZ GELDİ - NE YAPMALI?

Maliyetleri düşürmenin gerekli olduğu durumlarda, mağaza sahipleri bazen aşırı önlemlere başvuruyorlar: Çalışana çıplak bir maaş bırakarak ikramiye bileşenini tamamen ortadan kaldırıyorlar. Bu durumda inanın bana, çalışanlarınızın çalışmalarının sonuçlarını etkileme fırsatından kendinizi mahrum bırakıyorsunuz. Hemen yeni bir göreve geçerler - sırf işten çıkarılmamak için. Bunun için ne gerekiyor? - Hata yapmayın ve çok fazla gösteriş yapmayın (okuyun: inisiyatif veya sorumluluk almayın). Bu arada, bildiğimiz gibi, yalnızca hiçbir şey yapmayanlar hata yapmaz.

Unutmayın ki çalışanlara sadece maaş bırakarak onların sadece pasifliğini elde etmiş ve kayıtsız bırakmış olursunuz. Fareler gibi sessizce oturacaklar. Bu davranışın başlangıcını belirlemek çok kolaydır:

  • mağazada disiplinle ilgili herhangi bir sorun yok;
  • herkes işe zamanında geliyor;
  • çalışanlar hatanın ortaya çıkabileceği durumlar yaratmamaya çalışır; Personel devir hızı artıyor.

Kendi seviyelerinde çalışanlar birbirlerini korurlar; asıl mesele patronların bunu öğrenmemesidir. Kimsenin bir şey teklif etmesini veya daha fazla sorumluluk almasını beklemeyin!

Mağazanın zor durumda kalacağı böyle bir sonucu önlemek için aşağıdakileri tavsiye ederim.

1. İkramiyeleri, sonuçlara bakmaksızın, neredeyse maaşın bir parçası olarak ödenmediği sürece, hiçbir koşulda azaltmayın.

2. Başarılı sonuçlar için görevleri, göstergeleri ve ödeme primlerini açıkça tanımlayın.

3. Personelinizi şirketteki ve bir bütün olarak pazardaki durum ve yönetimin krizle mücadele için neler yaptığı konusunda bilgilendirin.

4. Verimliliğini ve etkililiğini sağlamak için personeli iç süreçlerin yeniden düzenlenmesine dahil edin.

Bakkallarda çalışarak öğrenimim sırasında edindiğim bilgileri uygulamaya koydum. Personel motivasyon sistemleri her zaman ilgimi çekmişti ve bu benim iş sorumluluklarımın bir parçası olmasa da fikirlerimi sundum. Bazıları kabul edildi ve hala başarıyla faaliyet gösteriyor.

Başlangıçta mağazalarda şöyle bir uygulama vardı: Bir çalışan tatile çıkıyor, meslektaşları görevlerini yerine getiriyor ve bu hiçbir şekilde teşvik edilmiyor. Artık tatilcinin maaşının %30'u oranında ek ödeme belirlendi. Ayrıca herkes hastalık durumunda hastalık izni vermeden yılda 4 gün kullanabilmektedir. Bu günler iş günü olarak ödenir.

Çalışma programındaki bir sonraki değişiklik, maaşı kesmeden tatile ek olarak bir haftaya kadar çalışma olanağıyla ilgiliydi. Bu kadar çok izin kazanmak oldukça zordur ve 28 günlük standart tatil her zaman yeterli değildir. Yönetimin gözlemlerine göre bu yenilik özellikle aileleri ve çocukları olan çalışanlar arasında popüler.

Ayrıca çocuklu genç kadınları çalışmaya çeken koşullar da bir adım öne çıktı. Anaokulu için %15 ücret alıyorlar.

Personel için bir dinlenme odası donatıldı ve iş sözleşmesine herhangi bir oranda kullanılabilecek bir saatlik mola gibi bir koşul dahil edildi. Rahat bir kanepe, tabaklar için bir dolap, bir masa ve takımlar aldık. Bir mağazada çalışmak, ayaklarınızın üzerinde çalışmak anlamına gelir; Vardiyanın sonunda birçok kişi yorgunluktan şikayetçi oldu. Çalışma ve dinlenme koşulları revize edilirken bu dikkate alındı.

Tüm yeniliklerin ardından gönüllü olarak ayrılanların sayısı %50 azaldı.

Küçük perakende mağazalarında satış görevlilerinin ortalıkta bulunmaması, kaba davranması ve hatta müşterilerle tartışmaya girmesi alışılmadık bir durum değildir. Ancak küçük bir skandalın bile birçok sonucu vardır: alıcıları korkutur ve satıcıların motivasyonunu azaltır.

Mağaza görevlilerinin neden kaba olabileceğini anlayalım.

  1. Kabalığın cezasız kalması (“kimse bilmeyecek”).
  2. Kabalık için özür dilerim (“müşteri sarhoştu”).
  3. Müşteriye kibarca hizmet etme konusunda motivasyon eksikliği (“İstediğim gibi konuşuyorum - bunun için bana ne olacak?”).

Bu sebepleri ve sonuçlarını ortadan kaldırmak için mağaza sahibi ne yapmalıdır?

CEZASIZLIĞI KALDIRIYORUZ

Video kameraları takın. Video gözetim ekipmanı kuracak paranız yoksa kuklalar satın alın. Fiyatı yaklaşık 500 ruble.

Mağazadaki konuşmaları kaydetmeye başlayın. Sesi kaydetmek için kayıt sırasında duraklamaları atlayan bir ses kaydedici satın alabilirsiniz. Herhangi bir Android telefon (kasanın yanında gizli) işini görecektir. Üzerine Akıllı Ses Kaydedici'yi (kayıt sırasında duraklamaları atlar) ve ASC'yi (sesi bozmadan dinlerken oynatma hızını 4 kata kadar hızlandırır) yükleyin.

TEŞVİK SİSTEMİ OLUŞTURUYORUZ

Satıcılar arasında her şeyi kabul edilen standartlara göre doğru yapma alışkanlığını geliştirmek gerekiyor. Bunu yapmak için bir ödül puan sistemi oluşturabilirsiniz.

Puan kullanacağız çünkü küçük miktarları puanlarla saklamak kolaydır, çünkü "yüz puan" kulağa "on ruble"den çok daha saygın geliyor.

Basit ve ucuz eşyalardan pahalı hediyelere kadar, puan eşdeğeri cinsinden çeşitli ödüller yaratırsınız.

Örneğin: 2 kişilik sinema biletleri - 500 puan, TV - 100.000 puan.

Bonusların bir listesini veriyorsunuz ve aşağıdaki kuralları giriyorsunuz.

Her iyi satış için - +10 puan.

Tamamlanan bir plan için günde - +50 puan.

Alıcıya kabalık için - −100 puan.

Geç kaldığın için - −30 puan.

Bir mağazayı zamanında açmak için - +40 puan.

Yetersiz bir müşteriye hizmet edildi - +30 puan.

Bir hediyenin satış elemanlarını paradan çok daha fazla motive ettiğini öğrendiğinizde şaşıracaksınız.

Puan biriktirmek için, satış görevlilerinin ve yöneticinin sütunlarını dolduracağı bir günlük tutun (varış ve ayrılış zamanı, iyi satış - satış elemanı, planın yerine getirilmesi, kabalık - kıdemli satıcı veya yönetici vb.).

Belki de başka hiçbir işletme hizmet sektörü kadar personel üzerinde bu kadar çok deney yapmıyor. İnsanların kaç yüzyıldır ticaret yaptığı göz önüne alındığında bu anlaşılabilir bir durumdur. Şimdi hangi yöntemler bize yardımcı olacak?

Perakende ticarette çoğunlukla her çalışan için satış planları belirlenir. Peki ya takip etmek mümkün değilse (temel performans göstergeleri)? Bu durumda ekibi takıma dönüştürme çabalarına yön vermekte fayda var. Çeşitli motivasyon araçları kurtarmaya gelecek.

Araç No.1. Günlük sabah vardiyası toplantıları. Böylece her “oyuncu” olup bitene dahil olduğunu hissedebilecek ve ortak hedeflerin öneminin farkına varabilecektir. Bu tür toplantılarda aşağıdakileri yapmanızı öneririm:

müşteri hizmetleri mini oyunları yürütmek; operasyonel konuları tartışmaya açmak; Çalışanlarınızı pozitif enerjiyle şarj edin.

Modern pazar, herhangi bir işletmenin son derece rekabetçi olmasını gerektirir. İşlerin ilerlemesi için yalnızca genel gelişim vektörünün korunmasını sağlamak değil, aynı zamanda çalışma mekanizmasının bireysel bileşenlerine de dikkat etmek önemlidir. Bu nedenle, çeşitli büyüklük ve yönlerdeki perakende işletmeleri için (bakkallardan zincir hipermarketlere kadar) satıcıların motivasyonu önemlidir.

Motivasyon nedir?

Satış hacmi birçok değişkene bağlıdır: ürün/hizmetin talebi ve bulunabilirliği, tedarik koşulları, kalitesi, reklamı ve son olarak satıcılardan gelenler. Ne yazık ki, satış mesleğinin özellikle prestijli görülmediği geçmiş yıllardaki stereotipler hala zihinlerimizde güçlü. Pek çok kişi tesadüfen kendini "tezgahın arkasında" buluyor ve sorumluluklarını yeterince sorumlu bir şekilde yerine getirmiyor. Çoğunlukla bunlar, satışın sadece sezonluk yarı zamanlı bir iş olduğu öğrenciler veya ticareti geçici istihdam olarak gören kişilerdir. Sonuç olarak düşük düzeyde hizmet alıyoruz: Alım satım süreci ne satıcıya ne de alıcıya keyif vermiyor ve satış hacimleri düşüyor. Çeşitli motivasyon programları bu sorunun çözülmesine yardımcı olur, çalışanın işe karşı tutumunu iyileştirmeye ve bunun sonucunda verimliliğini artırmaya, bu durumda satışları artırmaya olanak tanır.

Motivasyon programları çalışanların üretkenliğini artırabilir, özellikle satışları artırabilir.

Psikolojide içsel ve dışsal motivasyon arasında ayrım yapmak yaygındır. Önemli sonuçlar elde etmek için her iki motivasyon türünde de artış sağlayan bir takım teknikler kullanmalısınız. İç motivasyon, faaliyetin sürecinden ve sonucundan tatmin olma, toplumsal tanınma, mesleki anlamda gelişme, kendini gerçekleştirme arzusu temelinde oluşur. Dış motivasyon – kişinin kendisini, ailesini geçindirme ihtiyacı, geliri artırma arzusu.

Satıcılar için motivasyon biçimleri

Ticaretle ilgili olarak satıcılara yönelik bu motivasyon biçimleri, çalışanlara yönelik maddi (parasal dahil) ve maddi olmayan teşvikler şeklinde uygulanabilir.

Maddi olmayan motivasyon unsurları şunları içerir:

  • Çalışanların doğum günü toplu olarak ve şirket adına kutlu olsun.
  • En başarılı satıcılar için bir “Onur Kurulu”nun kullanılması (örneğin ay sonunda).
  • Sembolik ödüller - en çok satanlar için madalyalar, siparişler, kupalar, sertifikalar.
  • Kurumsal etkinliklerde övgü (hedefli ve şubeler için).
  • Bilgi geri bildirim blokları: Bir ihlal tespit edilirse "A durumunda bunu yapmalısınız" gibi talimatlar yayınlayabilirsiniz.
  • Kariyer gelişiminin özel koşulları ve aşamaları.

Genel olarak bu tür önlemler, işverenin çalışana olan ilgisini göstermeyi ve ekipteki "iklimi" iyileştirmeyi mümkün kılar. Ayrıca yönetimden büyük maddi maliyetler gerektirmez.

Satış görevlileri için bir teşvik sistemi uygulamaya karar verirseniz bunun şeffaf ve etkili olduğundan emin olun, aksi takdirde işe yaramayacaktır. Yeni çalışanlara eğitim vermek önemlidir: deneyimli satış danışmanları kendilerini önemli hissedecek, yeni satış elemanları iş sürecine hızla entegre olacaklardır.

Daha etkili motive edici unsurlar yatırım gerektirir, ancak birçok büyük perakende işletmesi bunları çalışanların şirkete olan bağlılığını artırmak için kullanır:

  • Yemek masrafları şirkete aittir.
  • Seyahat için ödeme (çalışanlar için seyahat kartları).
  • İş kıyafeti ve üniformaların sağlanması (birçok perakende zincirinde bunlar markalı tişörtler ve beyzbol şapkalarıdır).
  • Sağlık Sigortası.
  • Spor salonu, yüzme havuzu vb. abonelikler.
  • Çalışma koşullarının iyileştirilmesi (iyi ofis ekipmanlarından satış alanlarının yenilenmesine kadar).
  • Eğitim organizasyonu.
  • Belirli çalışan gruplarına “faydalar” sağlamak (örneğin, öğrenciler için esnek çalışma saatleri, yeni anneler için daha kısa çalışma saatleri vb.).

Mali teşvikler farklı şekillerde de uygulanabilmektedir. Şirket aşağıdaki masrafları karşılayabilir:

  • Çalışana faizsiz kredi sağlanması.
  • Bir kerelik ödemeler (bir çocuğun doğumu, düğün, çalışanın ciddi hastalığı, yakın akrabaların hastalığı veya ölümü).
  • Harici eğitim (örneğin, eğitim maliyetinin %70'inin ödenmesi).
  • Çalışanlar ve çocukları için seyahat paketleri için ödeme.
  • Çocukların okullara ve anaokullarına yerleştirilmesine yardımcı olun.
  • Resmi ulaşımın sağlanması.
  • İş amaçlı kullanılıyorsa cep telefonu ve internet için ödeme (son 2 nokta özellikle satış temsilcileri için geçerlidir).

Bazı şirketler çalışanlarına boş zamanları için küçük ikramiyeler sağlıyor; bowling/bilardo biletleri, pizzacıya indirim kuponları, sinema ve tiyatro biletleri.

Yukarıdaki motivasyon yöntemleri tüm ekip üyeleri için geçerlidir. Aslında maddi teşvikler genellikle daha bireysel niteliktedir ve satıcının başarısına bağlı olmalıdır. En yaygın finansal motivasyon, temel maaşa eklenen satış yüzdesidir. Sistemin güzel tarafı satış elemanının maaşının üst sınırının sabit olmamasıdır. Satış hacmi arttıkça satıcının geliri de artar.

Belirli avantajlar için şeffaf bir bonus sistemi geliştirebilirsiniz - minimum planı karşılamak, satış planını aşmak, belirli bir markanın belirli bir miktarını satmak vb. Bonuslar bireysel olarak ya da branş bazında verilebilir. Primin büyük olması gerekmez, ancak satıcıların bunu almaya istekli olması için yeterli olması gerekir. Bazı şirketler, satış elemanlarının başarılarını kaydeden ve belirli süreler için ikramiye ödeyen karmaşık dahili derecelendirme sistemleri geliştirir.

Primin büyük olması gerekmez, ancak satıcıların bunu almaya istekli olması için yeterli olması gerekir.

Öte yandan, olumsuz motivasyonu da unutmamalıyız: tüm kurumsal kurallar ve hizmet standartları satıcılar tarafından bilinmeli ve bunlara kesinlikle uyulmalıdır. Aksi takdirde, işverenin ihlal edenlere "para cezası" verme hakkı vardır. maddi olarak. Periyodik sertifikalardan da yararlanılmaktadır: Profesyonelliğini onaylayan ve artıran satıcıların teşvik edilmesi gerekir.

Satış temsilcileri için motivasyon biçimleri

Satış temsilcilerinin satış hacimlerini artırmaya yönelik motivasyonu genel olarak aynı şekillerde gerçekleştirilir: İşveren çalışanı önemsiyorsa ve ona hedeflerine ulaşma fırsatı sağlıyorsa (kişisel geliri artırmak için satış hacmini artırmak, kariyer gelişimini vb.) çalışan daha verimli çalışır.

Satış temsilcilerine yönelik bonuslar aşağıdakiler için verilebilir:

  • (ürün tedariki için yeni sözleşmelerin imzalanması).
  • ve mevcut müşterilerle yapılan satın alma/satış hacminde artış (örneğin önceki çeyreğe kıyasla).
  • Belirli bir ürün türünün satış yüzdesi.
  • Uygulama ve aşırı yerine getirme vb.

Bir şirket azaltmak istiyorsa, belirli bir maaş artışı şeklinde hizmet süresine ilişkin ikramiyeler uygulamaya değer: bu tür bir motivasyon bir yandan "eski" satıcıları teşvik eder; diğer yandan yeni gelişme perspektiflerini gösteriyor.

Satıcıları bugün satış hacmini artırmaya motive etmek, bir ticaret işinin başarısının bileşenlerinden biridir. Bu nedenle motivasyon planlarından birini kullanmaya karar verirseniz işin ihtiyaçlarını ve fırsatlarını dikkatlice değerlendirin, yeniliklerin sonuçları sizi bekletmeyecektir. Görevi optimize etmek için şirketiniz için ideal olan orijinal bir sistem geliştirmeye yardımcı olacak uzmanları çekebilirsiniz.