หลักการของโตโยต้าฉันไม่แต่งงาน ระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) และการผลิตแบบลีน

ระบบการผลิตของโตโยต้าตั้งอยู่บนหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) เป็นกระบวนการของการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นแต่ต่อเนื่องเพื่อกำจัดของเสีย ความสูญเสียเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการกระทำที่เพิ่มต้นทุนและไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มแก่ผลิตภัณฑ์ กล่าวคือ ไม่นำมูลค่าและผลประโยชน์มาสู่ผู้บริโภค

มีการสูญเสียหลัก 8 ประเภทในการผลิต

1. การผลิตมากเกินไป
2. การรอและเสียเวลา
3. การขนส่งและการย้ายเพิ่มเติม
4. การประมวลผลมากเกินไป
5. สต๊อกมากเกินไป
6. การเคลื่อนไหวพิเศษ
7. ข้อบกพร่องและการแต่งงาน
8. ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ที่ยังไม่เกิดขึ้นของพนักงาน

ระบบการผลิตของโตโยต้าประกอบด้วยองค์ประกอบที่แตกต่างกันและมีความสำคัญมากมาย แต่สิ่งที่น่าทึ่งที่สุดไม่ใช่ว่าพวกเขาแต่ละคนทำงานด้วยตัวเอง แต่ที่พวกเขาทั้งหมดมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันภายในกรอบของระบบนี้ ระบบการผลิตของโตโยต้ามักถูกวาดเป็นแผนภาพ "บ้านของทีพีเอส":

หลังคาของบ้านคือเป้าหมายของบริษัท: คุณภาพ ต้นทุนต่ำ และความเร็วขั้นต่ำของการปฏิบัติตามคำสั่ง

สองเสารับน้ำหนัก:
1. Just-In-Time ป้องกันการผลิตมากเกินไป
2. ระบบการควบคุมคุณภาพ (จิโดกะ)กระบวนการผลิตช่วยลดการเกิดข้อบกพร่อง เพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์

รากฐานของบ้านขึ้นอยู่กับความมั่นคงและปรัชญาของโตโยต้า

ภายในบ้านมีทั้งคน ทีมงานผู้เชี่ยวชาญ ขวัญกำลังใจและความมุ่งมั่นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

มันทำงานอย่างไร

ด้วยแนวคิดแบบ Just-in-Time จึงไม่เกิดการผลิตส่วนเกิน ดังนั้นสต็อคจะไม่เพิ่มขึ้นในสายการผลิต เมื่อมีข้อบกพร่องปรากฏขึ้นในสายการผลิต จะได้รับสัญญาณ - Andon - การผลิตหยุดลง การค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาเริ่มต้นทันที เนื่องจากขาดสต็อก การผลิตทั้งหมดจึงหยุดลงและสถานการณ์จะกลายเป็นวิกฤติ สิ่งนี้มีส่วนทำให้เกิดความจำเป็นในการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการค้นหาแนวทางแก้ไขซึ่งจะช่วยปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา ส่งผลให้ปัญหาได้รับการแก้ไขเกือบจะในทันทีและไม่เลื่อนออกไปอย่างไม่มีกำหนด

แนวคิดทันเวลา

แม้กระทั่งก่อนที่ Taiichi Ohno จะเป็นผู้บุกเบิก TPS ในปี 1950 โรงงานต่างๆ ก็เป็นเหมือนโกดังสินค้าเสียอีก: รถยกที่วิ่งไปมามีการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนจำนวนมาก ชิ้นส่วนต่างๆ ถูกกักตุนไว้ส่วนเกินบริเวณข้างเครื่องจักรและในสถานที่ทำงาน และเหตุผลหลักสำหรับสถานการณ์นี้คือการผลิตมากเกินไปอย่างแม่นยำ

การผลิตมากเกินไป- แหล่งที่มาหลักของการสูญเสียซึ่งนำไปสู่การสูญเสียเวลา สินค้าคงคลังส่วนเกิน การเคลื่อนไหวและการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น เพื่อขจัดการผลิตส่วนเกินออกจากกระบวนการผลิต โตโยต้าได้พัฒนาแนวคิด "ทันเวลาพอดี" ความคิดของเธอคือการมีส่วนที่เหมาะสมในปริมาณที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสม ไม่มากไม่น้อย.

หลักการนี้สามารถสังเกตได้อย่างชัดเจนในซูเปอร์มาร์เก็ต - สินค้าจะถูกวางบนหิ้งเมื่อปริมาณถึงขั้นต่ำที่แน่นอน ในทำนองเดียวกัน ในโรงงาน ไม่จำเป็นต้องเก็บชิ้นส่วนจำนวนมากในที่ทำงาน หากไม่ต้องการจำนวนดังกล่าวที่นี่และตอนนี้ในโรงงาน

Jidoka - การควบคุมคุณภาพในที่ทำงาน

นี่คือระบบอัตโนมัติในโรงงานอัจฉริยะ หลักการขึ้นอยู่กับงานที่มีคุณภาพและการหยุดการผลิตทันทีเมื่อเกิดข้อบกพร่อง หลังจากนั้นงานจะเริ่มทันทีเพื่อขจัดสาเหตุของข้อบกพร่องทันที ซึ่งจะช่วยขจัดการผลิตที่มากเกินไป ลักษณะที่ปรากฏ และการสะสมของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

Jidoka - ระบบอัตโนมัติอัจฉริยะของกระบวนการผลิต

ในระดับแนวหน้าของ TPS คือผู้บริโภคและคำถามหลักก็เหมือนกันเสมอ - เขาคาดหวังอะไรจากกระบวนการผลิต สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเราไม่เพียงหมายถึงผู้ใช้ปลายทางเท่านั้น ซึ่งก็คือผู้ซื้อเท่านั้น แต่ยังหมายถึงผู้ใช้ภายในด้วย ซึ่งก็คือผู้ที่ทำงานกับผลิตภัณฑ์ในการดำเนินงานในสายการผลิตต่อไป สิ่งสำคัญคือต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพให้กับผู้บริโภคโดยไม่มีข้อบกพร่อง นี่คือสิ่งที่จิโดกะมีไว้เพื่อ

สิ่งสำคัญคือคน

ผู้คนเป็นศูนย์กลางของระบบโตโยต้าเสมอ สร้างความมั่นใจในความปลอดภัย การฝึกอบรม และพัฒนาบุคลากร ตลอดจนโอกาสที่พนักงานแต่ละคนจะได้มีส่วนร่วมในชีวิตของทั้งบริษัท Kaizen สอนวิธีทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในกลุ่มย่อย แก้ปัญหา อธิบายและปรับปรุงกระบวนการ รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล และทำงานเป็นทีม

ผู้คนคือตัวเชื่อมหลักในปรัชญาทั้งหมดของโตโยต้า

ปรัชญาของไคเซ็นบอกเป็นนัยว่าการตัดสินใจหรือข้อเสนอต้องมาจากคนงาน การแนะนำวิธีการแก้ปัญหาใดๆ ในกระบวนการผลิตจะถูกส่งไปอภิปรายโดยเปิดเผย โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดความเห็นพ้องต้องกันที่สมเหตุสมผล หลักการเหล่านี้มีมาตั้งแต่ต้นระบบการผลิตของโตโยต้า ท้ายที่สุดแล้ว คนงานรู้จักอุปกรณ์ที่เขาทำงานด้วยทุกวันดีกว่าผู้จัดการโรงงาน พนักงานรู้ดีว่าปัญหาคืออะไร และมักจะรู้ว่าต้องทำอะไรเพื่อแก้ไข

TPS ในตอนนั้นและวันนี้

ระบบการผลิตของโตโยต้าเริ่มปรากฏขึ้นในปี 1950 ญี่ปุ่นกำลังเผชิญกับวิกฤตที่เลวร้ายที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ ได้แก่ ความอ่อนล้าจากสงคราม ระเบิดปรมาณู และภาวะเศรษฐกิจตกต่ำอย่างรุนแรง ในเวลานี้ผู้บริหารของ Toyota Corporation ได้ตัดสินใจปรับปรุงกระบวนการผลิต ภายใต้สถานการณ์ดังกล่าว Taiichi Ohno ซึ่งต่อมาเป็นผู้จัดการโรงงานของโตโยต้า ได้เริ่มพัฒนาระบบการผลิตของโตโยต้า

Taiichi Ohno มากับ TPS

เป็นผลให้ระบบนี้มีประสิทธิภาพไม่เฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์เท่านั้น แต่ยังฝังแน่นในงานสำนักงาน บริการ การขาย ฯลฯ หลังจาก 40 ปี องค์ประกอบของระบบการผลิตของโตโยต้าเริ่มถูกใช้ไปทั่วโลก

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การลดของเสีย การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ทั้งหมดนี้เป็นผลจากระบบการผลิตของโตโยต้า งานหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริโภคได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพในเวลาที่เหมาะสม โตโยต้าและซัพพลายเออร์ทั้งหมดยึดมั่นในแนวคิดนี้อย่างไม่ลดละ ซึ่งรับประกันตำแหน่งผู้นำในตลาดโลก อยู่กับผู้นำ - ซื้ออุปกรณ์โตโยต้า

ฉันแยกแยะหลักการจัดการของญี่ปุ่น 14 ข้อตามหนังสือ "DAO TOYOTA" พูดตามตรง หนังสือเล่มนี้ค่อนข้างน่าเบื่อ น่าเบื่อ และมีอยู่สองสามครั้งที่ฉันคิดว่าจะโยนมันทิ้งไปจริงๆ (ข้ามห้อง) แต่ฉันตัดสินใจที่จะนับ หลักการมีความน่าสนใจ แต่ไม่สามารถนำมาใช้กับตลาดของเราได้เสมอไป วัฒนธรรม พุทธศาสนา และเทคโนโลยีของญี่ปุ่นยังคงเกี่ยวข้องอยู่ที่นี่ แต่ถึงกระนั้น คุณควรทราบหลักการเหล่านี้ ระบบ “ตรงเวลา” (ทันเวลา) ความรับผิดชอบส่วนบุคคล ความสามารถในการทดแทนกันได้ และอื่นๆ นี่คือหลักการ

หลักการที่ 1: ตัดสินใจของฝ่ายบริหารด้วยมุมมองระยะยาว แม้ว่าจะส่งผลเสียต่อเป้าหมายทางการเงินในระยะสั้นก็ตาม

หลายคนพูดถึงเรื่องนี้และดูเหมือนชัดเจน แต่สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ทุกอย่างแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ความจริงก็คือบริษัทขนาดใหญ่ทั้งหมดในสหรัฐอเมริกาจำเป็นต้องขายหุ้นของตนในตลาดหลักทรัพย์ และราคาหุ้นเป็นตัวกำหนดว่าบริษัทมีประสิทธิภาพหรือไม่ อย่างแรกเลยคือราคาหุ้นขึ้นอยู่กับเงินปันผล ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูงบางคน (แม้จะพิจารณาจากหนังสือแล้ว หลายๆ คน) มักจะเสียสละโอกาสในระยะยาวเพื่อแสดงผลกำไรสูงสุดในไตรมาสปัจจุบัน
ในบริษัทญี่ปุ่น ผลกำไรและราคาหุ้นจะไม่ถูกไล่ล่า พวกเขาพิจารณาความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลักและลงทุนในการลงทุนระยะยาวเสมอ และเป้าหมายปัจจุบันทั้งหมดเป็นเป้าหมายย่อยของเป้าหมายทั่วไปนี้

หลักการ 2: กระบวนการไหลต่อเนื่องช่วยระบุปัญหา

หลักการนี้อุทิศให้กับระบบการไหลแบบต่อเนื่องทั้งหมด ซึ่งลดสินค้าคงคลังทั้งหมดให้เหลือน้อยที่สุด และวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนที่เหมาะสมจะไปต่อโดยตรง
วิธีการนี้ลดความเป็นไปได้ของการแต่งงานและการละเลยความไม่ถูกต้องบางอย่าง ลองนึกภาพสถานการณ์ที่มีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นในกระบวนการผลิต และคุณผลิตและผลิตสินค้าที่เข้าโกดัง หลังจากผ่านไปสองสัปดาห์ ชุดงานของคุณจะเข้าสู่ขั้นตอนการผลิตถัดไป แล้วพวกเขาก็สังเกตเห็นว่าชิ้นส่วนมีข้อบกพร่อง แต่ตลอดสองสัปดาห์นี้ คุณได้ผลิตชิ้นส่วนที่บกพร่องเหล่านี้
ด้วยวิธีการไหลแบบต่อเนื่อง สถานการณ์นี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ออกใหม่จะส่งไปยังร้านถัดไปทันที ซึ่งจะเริ่มทำงานทันที และหากมีข้อบกพร่องจะสังเกตเห็นได้ทันที

หลักการที่ 3: ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป

ระบบดึงหมายความว่าคุณไม่เริ่มผลิตจนกว่าจะมีความต้องการสินค้า
ตัวอย่างเช่นได้รับคำสั่งซื้อ 100 คัน พวกเขาต้องการหางเสือ 100 ตัวและล้อ 400 ล้อ ดังนั้น ในเวลาที่พวกเขาเริ่มสร้าง 100 ลำเรือ พวกเขาเริ่มสร้างหางเสือ 100 อัน และไม่ใช่ตามปกติ - เราจะสวมพวงมาลัยแล้วสักวันหนึ่งพวกเขาจะต้องการ ...
เหล่านั้น. ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายดึงส่วนประกอบทั้งหมดออกมา และเราไม่ได้ทำจากสิ่งที่เป็น ...

หลักการที่ 4: ทำให้ปริมาณงานเท่ากัน (heijunka)

หลักการนี้กล่าวว่า: ทำงานเหมือนเต่าไม่ใช่กระต่าย กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณไม่ควรทำเช่นนั้นเมื่อต้นเดือนเราไม่ทำอะไรเลย มาทานอาหารเย็น ฯลฯ แต่ในวันสุดท้ายของเดือน เราอาศัยอยู่ตลอดเวลาในสำนักงานเพื่อทำทุกอย่างที่วางแผนไว้
งานควรไปอย่างเท่าเทียมกันโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหัน แม่ทัพที่ดีไม่มีฮีโร่ พวกเขาแค่ไม่ต้องการพวกมัน

หลักการที่ 5: ทำให้การหยุดการผลิตเพื่อแก้ปัญหาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการผลิตหากคุณภาพต้องการ

หลักการนี้บอกว่าถ้าคุณสังเกตเห็นปัญหา อย่าเพิกเฉย ปะหรือไม้ค้ำยัน จำเป็นต้องแก้ไขปัญหานี้ให้มากที่สุดเพื่อหาสาเหตุที่แท้จริง หากจำเป็น ให้หยุดกระบวนการผลิต แก้ไขปัญหา จากนั้นจึงเริ่มการผลิตใหม่อีกครั้ง

หลักการที่ 6: งานมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมอบอำนาจให้พนักงาน

ทุกอย่างง่ายที่นี่ หากงานนั้นเป็นมาตรฐาน เรียบง่าย และอธิบายอย่างละเอียด พนักงานคนใดก็ตามจะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในการนำไปปฏิบัติ ดังนั้นจึงไม่มีการหยุดทำงานหากพนักงานคนสำคัญบางคนล้มป่วย เขาจะถูกแทนที่ทันที ยิ่งไปกว่านั้น เนื่องจากงานนั้นเรียบง่ายและเป็นมาตรฐาน ผู้คนจึงพัฒนาทักษะของตนในการทำงานเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งหมายความว่าทำได้เร็วขึ้นและดีขึ้น และแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นทันที (ตามที่อธิบายไว้)

หลักการที่ 7: ใช้การตรวจสอบด้วยสายตาเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาขึ้น

โตโยต้ามีนโยบายให้รายงานทั้งหมดต้องพอดีกับกระดาษ A3 ถ้าไม่เหมาะสมก็ต้องลดข้อมูลลง เป็นรูปแบบนี้ในอุดมคติ (ตามมุมมองของพวกเขา) เพื่อที่จะตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีเหตุผล
นอกจากนี้ ยังใช้สัญญาณภาพ (ของจริง) ที่หลากหลาย เช่น สติ๊กเกอร์สี ฟลิปชาร์ต ฯลฯ พวกเขาพยายามลดการใช้ระบบอิเล็กทรอนิกส์ให้เหลือน้อยที่สุด นั่นคือบางสิ่งที่เข้าใจได้และเป็นภาพ

หลักการที่ 8: ใช้เทคโนโลยีที่เชื่อถือได้และผ่านการพิสูจน์แล้วเท่านั้น

DAO ของโตโยต้ามีหลักการที่ว่าไม่จำเป็นต้องนำสิ่งใหม่ๆ ไปใช้ในทันที สิ่งนี้ใช้ได้กับทั้งเทคโนโลยีและวิธีการ คุณไม่สามารถติดตั้งระบบใหม่ล่าสุดได้จนกว่าจะได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเชื่อถือได้และปราศจากปัญหา ท้ายที่สุด สำหรับระบบของพวกเขา "ทันเวลาพอดี" และการผลิตที่ต่อเนื่อง แม้แต่การหยุดทำงานเล็กน้อยหรือความล้มเหลวในการดำเนินการก็สามารถส่งผลกระทบต่อกระบวนการทั้งหมดได้
แต่ในขณะเดียวกันก็เปิดรับทุกสิ่งใหม่ๆ พวกเขาสนับสนุนโครงการที่น่าสนใจ เทคโนโลยีใหม่ แต่พวกเขาจะนำไปใช้งานก็ต่อเมื่อพวกเขาได้พิสูจน์ตนเองอย่างแม่นยำจากการรับประกันความมั่นคง

หลักการที่ 9: ปลูกฝังผู้นำที่รู้จักธุรกิจของตนอย่างถี่ถ้วน ยอมรับปรัชญาของบริษัท และสามารถสอนให้ผู้อื่นได้

หากผู้บริหารชาวอเมริกันแนะนำให้จ้างผู้เชี่ยวชาญที่เก่งกาจ การไล่ล่าหัว บริษัทญี่ปุ่นเกือบทั้งหมด รวมทั้งโตโยต้า ต่างก็จัดหมวดหมู่ในประเด็นนี้ พวกเขายืนยันว่าจำเป็นต้องให้ความรู้แก่ผู้นำภายในบริษัท จากนั้นผู้จัดการจะทราบงานทั้งหมด ตั้งแต่การเงินจนถึงขั้นตอนสุดท้ายจากภายใน และยอมรับปรัชญาของบริษัท
โดยทั่วไป บริษัทภาคตะวันออกให้ความสำคัญกับปรัชญาของบริษัทเป็นอย่างมาก ค่านิยมของพนักงานมีความสำคัญมากกว่าความรู้ในกรณีนี้

หลักการที่ 10: หล่อเลี้ยงคนพิเศษและสร้างทีมที่ดำเนินชีวิตตามปรัชญาของบริษัท

หลักการข้อที่ 10 จะบอกรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับปรัชญาของบริษัท ทีมงาน และพนักงานแต่ละคน มุมมองที่ถูกต้องเกี่ยวกับนโยบายของบริษัทไม่ควรเป็นเพียงสำหรับผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่ยังเป็นคุณลักษณะที่บังคับของพนักงานทุกคนในบริษัทด้วย

หลักการที่ 11: เคารพคู่ค้าและซัพพลายเออร์ของคุณ ท้าทายพวกเขา และช่วยพวกเขาปรับปรุง

หลักการนี้บอกว่าซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาไม่ใช่ศัตรูของคุณ แต่เป็นหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ ซึ่งหมายความว่าคุณต้องช่วยพวกเขา แนะนำ แจ้ง ฝึกอบรม ฯลฯ
ตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา บริษัทผู้ผลิตรถยนต์ (FORD, J, Chrysler) บีบคั้นทุกสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้จากซัพพลายเออร์ของตน (พวกเขาต้องการส่วนลด การจ่ายเงินที่รอการตัดบัญชี และดูหมิ่นเพียงพื้นฐาน แล้วพวกเขาเป็นใคร แล้วเราเป็นใคร? )
โตโยต้ามีแนวทางที่แตกต่างกันมาก พวกเขามั่นใจว่าพวกเขามีหน้าที่เพียงแค่เฝ้าติดตามคู่ของพวกเขา ฝึกอบรมพวกเขาเพื่อที่พวกเขาจะได้พัฒนาไปพร้อมกับคุณ ท้ายที่สุด หากคุณเป็นศัตรูกัน ไม่ช้าก็เร็วพวกเขาจะจัดตั้งคุณ (โดยตั้งใจหรือโดยบังเอิญ - มันไม่สำคัญขนาดนั้น) ตัวอย่างเช่น คุณเพิ่มกำลังการผลิตเป็นสองเท่าเนื่องจากเทคโนโลยีใหม่ และไม่ได้แบ่งปันเทคโนโลยีนี้กับซัพพลายเออร์ ปรากฎว่าคุณไม่สามารถพัฒนาได้เพราะ คุณจำเป็นต้องค้นหาซัพพลายเออร์รายที่สองอย่างเร่งด่วน (และนี่คือความเสี่ยง) หรือตอนนี้คุณต้องพึ่งพาเขา (เขาสามารถกำหนดเงื่อนไขการจัดหาของเขาได้)

หลักการที่ 12: เพื่อให้เข้าใจสถานการณ์ คุณต้องเห็นทุกอย่างด้วยตาของคุณเอง (เก็นจิเก็นบุตสึ)

หลักการนี้บอกว่าในการตัดสินใจ คุณควรพึ่งพาข้อมูลที่คุณมั่นใจ 100% เท่านั้น และนี่เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อคุณตรวจสอบด้วยตัวเองเท่านั้น
เช่นเดียวกันสำหรับปัญหาใด ๆ ตัวอย่างเช่น วิศวกรบอกว่าแท่นพิมพ์บางประเภทพัง เพื่อให้เข้าใจทุกอย่าง (ใครควรถูกตำหนิและต้องทำอะไร) คุณในฐานะผู้นำต้องไปดูเองว่ามีอะไรผิดปกติที่นั่น (และเราจำได้ว่าผู้นำรู้ดีว่าทุกอย่างทำงานอย่างไร)

หลักการที่ 13: ค่อย ๆ ตัดสินใจโดยฉันทามติ ชั่งน้ำหนักทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด อย่าลังเลที่จะนำไปใช้ (nvmawashi)

ข้อความนี้มีอะนาล็อกของเรา - วัดเจ็ดครั้ง ตัดครั้งเดียว กล่าวอีกนัยหนึ่งคือการตัดสินใจเป็นเวลานานโดยพิจารณาจากมุมที่ต่างกันอภิปรายวิจารณ์และวิเคราะห์ แต่ทันทีที่มีการตัดสินใจ มันก็เริ่มหยั่งรากลึกในชีวิตทันที ไม่มีความล่าช้าหรือความล่าช้า
ตัวอย่างดังกล่าว ในบริษัทในยุโรปหรืออเมริกา พนักงานมาหาเจ้านายแล้วพูดว่า - ดูสิ ฉันมีความคิดนี้ สิ่งนี้จะปรับปรุงประสิทธิภาพโดย 15% และที่นั่นเขาจะได้รับการสรรเสริญ ทำได้ดีมาก เขาริเริ่ม
ในโตโยต้าพวกเขาจะถามเขา - ผลข้างเคียงคืออะไร? คุณได้พิจารณาทางเลือกใดบ้าง ทำไมคุณถึงเลือกอันนี้จากตัวเลือกทั้งหมด? เป็นต้น แต่ทันทีที่มีการตัดสินใจ พวกเขาก็เริ่มดำเนินการทันที โดยไม่มีการประชุมเพิ่มเติมและความล่าช้า

หลักการที่ 14: เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ผ่านการไตร่ตรองอย่างไม่ลดละ (hansei) และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (kaizen)

และหลักการสุดท้ายเรียกร้องให้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ด้วยตนเองที่สามารถปรับให้เข้ากับสภาวะต่างๆ ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนได้หลายวิธี
โดยทั่วไปแล้ว ตอนนี้มีหนังสือและบทความเกี่ยวกับองค์กรการเรียนรู้ด้วยตนเองค่อนข้างมาก ฉันคิดว่าไม่จำเป็นต้องเผยแพร่ที่นี่มากนัก
สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าองค์กรคือสิ่งมีชีวิตและชีวิตของพนักงานมุมมองปรัชญาปัญหา หากพนักงานทุกคนรู้สึกดี ไปทำงานอย่างมีความสุข พัฒนาระดับของพวกเขา ศึกษาอย่างต่อเนื่อง - ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นในองค์กรเอง
นั่นคือหลักการทั้งหมดจาก DAO TOYOTA แยกแยะข้อมูลนี้ ฉันแน่ใจว่าคุณสามารถสมัครจำนวนมากกับบริษัทของคุณได้

ขอให้เป็นวันที่ดีผู้อ่านบล็อกที่รัก! วันนี้ผมจะมาเปิดเผยความลับสู่ความสำเร็จของ Toyota Corporation หรือที่เรียกกันในปัจจุบันว่า หลักการ 14 ข้อของเต๋าของโตโยต้า นี่เป็นปรัชญา วิธีคิด และรูปแบบการทำธุรกิจที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง มันแตกต่างจากที่อื่นตรงที่ให้ความสำคัญกับพนักงานและไม่เคยหยุดนิ่งและมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ ดังนั้นจึงประสบความสำเร็จอย่างมากในขณะที่แม้แต่พนักงานที่อ่อนแอที่สุดก็จะกลายเป็นพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง มีแรงจูงใจในการบรรลุและพัฒนา

หากคุณนำวิธีการบางอย่างมาให้บริการ คุณสามารถสร้างเวิร์กโฟลว์ที่มีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเกี่ยวข้องกับการผลิต

ทบทวนหลักการ

ขอแนะนำให้อ่านซ้ำอย่างถี่ถ้วน 5 ครั้ง โดยใช้สมุดบันทึกสำหรับเขียนแนวคิดใหม่ๆ และกลยุทธ์การทำงานขั้นพื้นฐาน ฉันจะอธิบายสั้น ๆ สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมที่คุณสามารถหาได้จากการอ่านหนังสือ Jeffrey Liker "14 หลักการของเต่าของโตโยต้า". ดังนั้น แต่ละรายการจึงอยู่ในหมวดหมู่หนึ่ง:

ปรัชญาระยะยาว

1. ตัดสินใจด้านการจัดการด้วยมุมมองระยะยาว

แม้ว่าจะส่งผลเสียต่อเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นก็ตาม คุณต้องค้นหาตำแหน่งของคุณในบริษัทและพยายามส่งเสริมมัน ในชีวิตก่อนอื่นใด เราควรเข้าใจความหมายของจุดประสงค์ของตนเอง และเป้าหมายหลักควรเป็นการปรับปรุงและพัฒนา แล้วจากนั้นก็หากำไร นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวางแผนและตั้งเป้าหมายสำหรับตัวคุณเอง ฝึกแนวทางเชิงกลยุทธ์ และเมื่อจำเป็น ให้เป็นระบบ

สร้าง สร้างบางสิ่งที่จะมีคุณค่าต่อลูกค้าและสังคม ดังนั้น จึงจำเป็นต้องควบคุมความพยายามและทรัพยากรทั้งหมดให้แม่นยำในการดำเนินการงานนี้

รู้วิธีรับผิดชอบต่อการกระทำของคุณ อย่าไหลไปตามกระแส แต่จัดการและตัดสินใจว่าวันของคุณจะเป็นอย่างไร เชื่อมั่นในตัวเองและจุดแข็งของคุณ

กระบวนการที่ถูกต้องให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง

2. กระบวนการไหลต่อเนื่องช่วยระบุปัญหา

จำเป็นต้องจัดระเบียบการผลิตใหม่เพื่อไม่ให้อยู่ในที่เดียวนั่นคือไม่รวมการหยุดชั่วคราว

เพื่อที่จะตรวจพบปัญหาในทันที จำเป็นต้องสร้างการติดต่อ การสื่อสารระหว่างผู้คนและกระบวนการด้วยตนเอง จากนั้นจะไม่มีความล้มเหลวในการถ่ายโอนข้อมูล

กระแสที่ต่อเนื่องนี้ควรเป็นที่เข้าใจสำหรับทุกคน จากนั้นจะช่วยให้ผู้คนปรับปรุงได้

3.ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป

ธุรกิจจะมีประสิทธิภาพเมื่อลูกค้าได้รับสิ่งที่สั่งตรงเวลาและในปริมาณที่ต้องการ

งานที่อยู่ระหว่างดำเนินการควรเก็บไว้ให้น้อยที่สุด เช่นเดียวกับในสต็อก พวกเขาควรจะเติมเต็มเฉพาะในกรณีที่จำเป็นตามคำขอของลูกค้าเพื่อหลีกเลี่ยงการสะสมที่ไม่จำเป็นและจากนั้นจำเป็นต้องขายสินค้าอย่างเร่งด่วน

ให้ความสนใจกับความต้องการของผู้บริโภคซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงและผันผวน และวิเคราะห์ว่าเหตุใดจึงเกิดขึ้น ความผิดพลาดครั้งใหญ่เมื่อไม่ได้เน้นที่ความสนใจของลูกค้า แต่เน้นที่การคำนวณด้วยคอมพิวเตอร์ ตารางและกราฟ

4. แบ่งงานให้เท่าๆ กัน ทำงานเหมือนเต่า ไม่ใช่กระต่าย

หากคุณกระจายภาระอย่างสม่ำเสมอ คุณจะกำจัดช่วงเวลาที่ไม่พึงประสงค์เช่นผลกระทบของความเหนื่อยหน่ายอย่างมืออาชีพหรือการสลายอุปกรณ์ สิ่งสำคัญคือต้องขจัดสิ่งผิดปกติในกราฟให้ราบรื่น และดียิ่งขึ้นไปอีก อย่าปล่อยให้ผันผวน จากนั้นคุณจะแยกช่วงเวลาในการผลิตออก เช่น งานฉุกเฉินหรือการหยุดทำงาน ซึ่งสามารถลดความสนใจของผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์ของคุณ น่าเสียดายที่บางครั้งบริษัทที่มีการผลิตจำนวนมากไม่เข้าใจสิ่งนี้ ซึ่งคุณมักจะสังเกตเห็นการลาออกของพนักงานและสินค้าคุณภาพต่ำ ท้ายที่สุด คุณคงรู้จักคำกล่าวที่ว่า “ช้าลงหน่อย คุณจะไปไกลกว่านี้ไหม”

5.หยุดการผลิตเพื่อแก้ปัญหา

และทำให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการผลิตหากต้องการคุณภาพ

ใช้วิธีการต่างๆ ในกิจกรรมของคุณเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์

องค์กรต้องมีระบบสนับสนุนที่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็วและมีสิทธิในการปรับเปลี่ยน

อุปกรณ์ต้องระบุปัญหาอย่างอิสระและแจ้งให้ทีมงานทราบ การรวมในอุดมคติในกิจกรรมของเครื่องจักรสมัยใหม่ที่มีองค์ประกอบของสติปัญญาของมนุษย์

ในการเพิ่มผลผลิตและได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพในครั้งแรก คุณควรนำหลักการของการหยุดและชะลอตัวลงในกิจกรรมของคุณ

6. งานมาตรฐาน - พื้นฐาน

พื้นฐานสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมอบอำนาจให้กับพนักงาน

การไหลและการดึงคือความสามารถในการใช้วิธีการทำงานที่มั่นคงซึ่งให้ความสามารถในการคาดการณ์อันเป็นผลมาจากการเชื่อมโยงกันจะเกิดขึ้นและผลลัพธ์ที่คาดหวังและสม่ำเสมอ

7. ใช้การควบคุมด้วยภาพ

เพื่อให้แน่ใจว่าไม่มีความยากลำบากเหลืออยู่โดยไม่มีใครสังเกตเห็น สำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพและงานที่มีคุณภาพ ควรใช้วิธีการง่ายๆ และควรใช้ภาพที่มองเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้นเพื่อระบุข้อผิดพลาดและการเบี่ยงเบนจากมาตรฐานที่กำหนด

หากคอมพิวเตอร์เป็นสิ่งกวนใจ คุณควรแยกมันออก

8. ใช้เทคโนโลยีที่เชื่อถือได้และผ่านการพิสูจน์แล้วเท่านั้น

บ่อยครั้ง การทำงานบางอย่างด้วยตนเองนั้นคุ้มค่า เนื่องจากเทคโนโลยีสมัยใหม่ควรช่วยเหลือผู้คน ไม่ใช่มาแทนที่ ดังนั้นอย่าแนะนำอุปกรณ์เพิ่มเติม

ใช้วิธีการที่รู้จักกันดี เนื่องจากบางครั้งเทคโนโลยีใหม่อาจเป็นอันตรายต่อทั้งสตรีมและยากที่จะสร้างมาตรฐาน

หากคุณยังคงใช้เทคโนโลยีใหม่ ให้ทำการทดสอบเบื้องต้นในสภาพจริง

ยกเลิกหรือเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ไม่เข้ากับวัฒนธรรมและปรัชญาโดยรวมของบริษัท เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่มั่นคงและความไม่น่าเชื่อถือ

แต่ไม่ควรละทิ้งเทคโนโลยีสมัยใหม่โดยสมบูรณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบางครั้งที่จำเป็นต้องคิดค้นทางเลือกใหม่ๆ ที่จะช่วยรับมือกับความยากลำบาก และส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์

เพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรด้วยการพัฒนาพนักงานและคู่ค้าของคุณ

9. อบรมผู้นำ

ผู้ที่รู้ธุรกิจของตนอย่างถี่ถ้วน ยอมรับในปรัชญาของบริษัท และสามารถสอนให้ผู้อื่นรู้ได้ การพัฒนาผู้นำด้วยตัวเองง่ายกว่าการค้นหาและซื้อ

ผู้นำต้องมีทักษะในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะกับลูกค้า ตามแนวทางปฏิบัติ ถ้าเขารู้หน้าที่ของตนอย่างสมบูรณ์ เขาก็สามารถถ่ายทอดความหมายและปรัชญาของบริษัทได้อย่างปลอดภัย โดยเป็นแบบอย่าง จูงใจให้ผู้อื่นปฏิบัติตามกฎหมายและปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีคุณภาพ

10. เลี้ยงคนพิเศษและสร้างทีม

พวกเขาต้องยึดมั่นในปรัชญาของบริษัท ค่านิยมและความเชื่อของบรรษัทควรมุ่งเป้าไปที่ผู้ที่ยอมรับและยอมรับได้ และส่งต่อประสบการณ์ไปยังบริษัทอื่น แล้วทีมของคุณจะแข็งแกร่งและมั่นคง

ทำงานหนักเพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมการผลิต

ฝึกคนพิเศษให้ปฏิบัติตามจรรยาบรรณและกฎเกณฑ์ขององค์กร

สร้างกลุ่มที่มีฟังก์ชันการทำงานที่แตกต่างกันเพื่อปรับปรุงคุณภาพและแก้ปัญหาทางเทคนิคที่ยุ่งยากด้วย ซึ่งจะเป็นการปรับปรุงโฟลว์เอง

ทุกคนควรจะสามารถทำงานเป็นทีมได้ นี่เป็นข้อกำหนดที่สำคัญมากในการคัดเลือกบุคลากรเพื่อให้สามารถอยู่ในทีมโดยมีเป้าหมายร่วมกัน เมื่อเกิดความล้มเหลว ให้สอนทักษะนี้โดยใช้เทคนิคและแบบฝึกหัดการสร้างทีม

11. เคารพคู่ค้าและซัพพลายเออร์ของคุณ

ท้าทายพวกเขาด้วยความท้าทายและช่วยพวกเขาปรับปรุง คู่ค้าและซัพพลายเออร์ต่างมีส่วนร่วมในกระบวนการอย่างเท่าเทียมกัน ดังนั้นควรปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยความเคารพ

สร้างเงื่อนไขสำหรับคู่ค้าที่จะกระตุ้นการพัฒนาและค้นหาวิธีการใหม่ในการทำงาน หากคุณให้งานที่ยากเกินไปแก่พวกเขา - ช่วยในการดำเนินการ พวกเขาจะรู้สึกว่างานเหล่านี้มีค่าสำหรับคุณ ซึ่งจะทำให้ความสัมพันธ์ทางธุรกิจของคุณแน่นแฟ้นยิ่งขึ้น

การแก้ปัญหาพื้นฐานทำให้เกิดการเรียนรู้ตลอดชีวิต

12. การจะเข้าใจสถานการณ์ คุณต้องเห็นทุกอย่างด้วยตาของคุณเอง

พื้นฐานของการจัดการของบริษัทโตโยต้าชั้นนำคือ ผู้จัดการหรือผู้นำจำเป็นต้องมองเห็นอุปสรรคด้วยตาของเขาเอง ตรวจสอบและตรวจสอบข้อมูลอย่างอิสระ ถือเป็นความผิดพลาดครั้งใหญ่ที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้นำทำการตัดสินใจโดยอาศัยคำพูดของพนักงานหรือตัวชี้วัดทางคอมพิวเตอร์บางประเภทโดยไม่ทำการทดสอบด้วยตนเอง

กฎข้อที่หนึ่ง - การให้เหตุผลควรขึ้นอยู่กับข้อมูลที่คุณได้รับและยืนยันตัวเองเท่านั้น และกฎนี้ใช้แม้กระทั่งกับผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ซึ่งต้องเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยตาของพวกเขาเองโดยตรง จากนั้นจึงระบุวิธีที่จำเป็นในการกำจัดปัญหาเหล่านั้นและออกคำสั่งให้ดำเนินการ

13. ใช้เวลาในการตัดสินใจ

บนพื้นฐานของฉันทามติ การชั่งน้ำหนักตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด ดำเนินการได้อย่าลังเล อย่าลืมชั่งน้ำหนักข้อดีข้อเสีย แล้วเลือกแนวทางปฏิบัติเท่านั้น หากคุณตัดสินใจว่าจะต้องทำอะไรและจะย้ายไปในทิศทางใด ให้ดำเนินการดำเนินการทันที แต่อย่าลืมระมัดระวัง

เนมาวาชิเป็นกระบวนการที่พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงเพื่อหารือเกี่ยวกับอุปสรรคที่เกิดขึ้นและหาวิธีที่จะช่วยรับมือ จากนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะมาถึงความเห็นหนึ่งโดยพิจารณาทางเลือกต่างๆ มากมาย มีความจุมากและมีความยาวมาก แต่คุ้มค่าแน่นอน เนื่องจากวิธีการขนาดใหญ่ในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาจะช่วยให้เห็นความแตกต่างและความเป็นไปได้อื่นๆ มากมาย

พนักงานจะรู้สึกเป็นที่ยอมรับเพราะความคิดเห็นของแต่ละคนมีค่าอย่างยิ่ง ซึ่งจะกระทบต่อความสามัคคีและความปรารถนาที่จะส่งเสริมปรัชญาขององค์กรของตนอีกครั้ง

14. เป็นโครงสร้างการเรียนรู้

ผ่านการไตร่ตรองอย่างไม่หยุดยั้งและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เมื่อคุณรู้สึกว่ามีความมั่นคงแล้ว ให้เริ่มใช้เครื่องมือของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ทันทีที่มีการชี้แจงสาเหตุของการทำงานที่ไม่ได้ผลกำไรหรือไม่มีประสิทธิภาพก็ควรเริ่มกำจัดทันที

จัดกิจกรรมขององค์กรเพื่อไม่ให้มีสินค้าคงคลัง จากนั้นคุณสามารถประหยัดเวลาและทรัพยากรได้ และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นเรื่องง่ายที่จะระบุความซับซ้อนที่จะเห็นได้ชัดในกรณีนี้

ทัศนคติที่เคารพต่อพนักงานอย่างที่ฉันพูดจะลดการหมุนเวียนของพนักงาน และด้วยเหตุนี้ เราจะไปถึงเป้าหมายที่สำคัญ - เพื่อรักษาประสบการณ์ที่สั่งสมไว้และหล่อเลี้ยงพนักงานที่มีคุณค่า ผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตน ซึ่งเมื่อเวลาผ่านไปจะสามารถฝึกอบรมผู้มาใหม่และถ่ายทอดพื้นฐานและกฎเกณฑ์ของบริษัทได้ ฐานความรู้ขององค์กรควรได้รับการปกป้องอย่างระมัดระวัง

ดังนั้นความก้าวหน้าในอาชีพอย่างค่อยเป็นค่อยไปจะช่วยให้ทุกคนมีโอกาสเติบโตและพัฒนาอย่างมาก จากนั้นความก้าวร้าวจะไม่สะสมเนื่องจากมีความปรารถนาที่ชัดเจนที่จะเลิก

ในตอนท้ายของการทำงาน คุณควรวิเคราะห์อย่างตรงไปตรงมา และเปิดเผยข้อดีและข้อเสียอย่างเปิดเผย จากนั้นความไว้วางใจจะเกิดขึ้นในองค์กรของคุณเพราะในตอนแรกพนักงานแล้วลูกค้าจะแน่ใจว่าคุณจะไม่ซ่อนข้อมูลที่ไม่เป็นประโยชน์

จำเป็นที่หากแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบากได้สำเร็จ ก็จำเป็นต้องรักษาความปลอดภัยให้กับบริษัทในอนาคตด้วยการกำหนดมาตรการเพื่อป้องกันความผิดพลาดซ้ำๆ ซากๆ ประสบการณ์ต้องสั่งสมมาเพื่อความก้าวหน้า ดังนั้นควรเชี่ยวชาญในครั้งแรก

บทสรุป

รับแรงบันดาลใจจากประสบการณ์ของบริษัทชั้นนำแห่งหนึ่งของโลก ใช้กฎเกณฑ์ของรหัสองค์กรในการปฏิบัติงานของคุณเพื่อสร้างความอัศจรรย์ทางเศรษฐกิจและพัฒนาองค์กรของคุณ โดยมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าและคุณภาพสูงแก่ผู้บริโภค อย่างไรก็ตาม หนังสือที่แนะนำสำหรับการอ่านนั้นให้ข้อมูลได้ดีมาก แต่ไม่ใช่เล่มเดียวสำหรับหัวข้อนี้ คุณยังสามารถดู "ระบบการผลิตของโตโยต้า" โดย Taiichi Ohnoและ การผลิตแบบลีนโดย Womeck และ Jones.

ฉันแนะนำให้คุณอ่านบทความนี้: "นั่นคือทั้งหมดสำหรับวันนี้ผู้อ่านที่รัก! สมัครรับข้อมูลอัปเดตยังมีข่าวที่น่าสนใจมากมายจากโลกแห่งการพัฒนาตนเองและการเติบโตส่วนบุคคลรอเราอยู่ สำหรับตอนนี้

0

วัตถุประสงค์หลักของระบบการผลิตของโตโยต้าคือการเพิ่มผลกำไรโดย ลดต้นทุนการผลิต, เช่น. โดยการขจัดต้นทุนของสินค้าคงคลังและแรงงานที่ไม่จำเป็น

เพื่อให้เกิดการลดต้นทุน การผลิตต้อง ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและคล่องตัวเพื่อเปลี่ยนแปลงความต้องการของตลาด อุดมคตินี้รวมอยู่ในระบบที่ทันท่วงทีซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม ในขณะเดียวกัน การผลิตจะต้องปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในปริมาณและการตั้งชื่อชิ้นส่วน องค์กรดังกล่าวต้องการ การลดรอบการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อเนื่องจากต้องผลิตสินค้าที่แตกต่างกันทุกวัน ทำได้โดยใช้ การผลิตขนาดเล็ก, เช่นเดียวกับ เดี่ยว (ชิ้น) การผลิตและการส่งมอบ สามารถผลิตเป็นชุดเล็กได้ ลดเวลาการเปลี่ยนแปลง, และหน่วยการผลิต - การใช้ คนงานมัลติฟังก์ชั่น.

ระบบการจัดการการผลิตที่พัฒนาและปรับปรุงสำหรับโตโยต้านั้นใช้ระบบ F. Taylor (การจัดการการผลิตทางวิทยาศาสตร์) และระบบ G. Ford (การผลิตสายพานลำเลียงแบบอินไลน์) การลดต้นทุนการผลิตทำได้ร่วมกับการแก้ปัญหาของงานย่อยสามงาน:

1) ระเบียบการดำเนินงานของปริมาณและการตั้งชื่อการผลิตซึ่งช่วยให้ระบบปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงปริมาณและช่วงความต้องการรายวันและรายเดือน

2) การประกันคุณภาพซึ่งช่วยให้จัดหาชิ้นส่วนคุณภาพสูงสุดจากผู้รับเหมาช่วงในแต่ละการดำเนินการ

3) การเปิดใช้งานพนักงานซึ่งช่วยให้คุณระบุเงินสำรองสำหรับการปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดและบรรลุประสิทธิภาพสูงในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

หลักการพื้นฐานของระบบควบคุมโตโยต้า

1. "ทันเวลาพอดี"การผลิตผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในปริมาณที่เหมาะสมและในเวลาที่เหมาะสม

2. การทำให้เป็นอัตโนมัติ– การควบคุมอิสระของพนักงานในเรื่องการแต่งงาน รองรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่แม่นยำโดยขจัดความเป็นไปได้ของชิ้นส่วนที่ชำรุดจากกระบวนการผลิตก่อนหน้าไปยังขั้นตอนถัดไปและป้องกันความล้มเหลว

3. การใช้แรงงานที่ยืดหยุ่น –การเปลี่ยนแปลงจำนวนคนงานขึ้นอยู่กับความต้องการผันผวน

4. การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์และการนำความคิดเชิงสร้างสรรค์ไปปฏิบัติ พนักงาน.

3.1.1. วิธีการควบคุมของโตโยต้า

เพื่อนำหลักการทั้งสี่นี้ไปใช้ โตโยต้าได้พัฒนาวิธีการดังต่อไปนี้:

1. ระบบคัมบังเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตได้ทันเวลา

2. วิธีการปรับระดับการผลิตตามปริมาตรการผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการ

3. ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงเพื่อลดเวลาในการผลิตโดยรวม

4. ปันส่วนงานเพื่อให้เกิดความสมดุลของการดำเนินการผลิต

5. การจัดวางอุปกรณ์การผลิตและการใช้แรงงานที่ยืดหยุ่นกับหลากหลายอาชีพ

6. กิจกรรมการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของวงการคุณภาพและระบบสนับสนุนข้อเสนอเพื่อลดจำนวนพนักงานและปรับปรุงขวัญกำลังใจในการทำงาน

7. ระบบควบคุมด้วยสายตาเพื่อให้มั่นใจถึงหลักการของการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อัตโนมัติในที่ทำงาน ฯลฯ

ระบบคัมบัง

ในระบบโตโยต้า เช่นเดียวกับใน "ระบบดึง" คนงานจะได้รับชิ้นส่วนที่ต้องการจากกระบวนการต้นน้ำในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสม ระบุประเภทและจำนวนรายการที่ต้องการลงในบัตรชื่อ " คัมบัง” ซึ่งมักจะเป็นการ์ดสี่เหลี่ยมในซองพลาสติก ในบัตร การเลือกระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ควรดำเนินการที่ไซต์การประมวลผลก่อนหน้าในขณะที่การ์ด ใบสั่งผลิต- จำนวนชิ้นส่วนที่ต้องผลิตที่สถานที่ผลิตครั้งก่อน บัตรเหล่านี้แพร่กระจายทั้งภายในองค์กรของโตโยต้าและระหว่างบริษัทและบริษัทที่ร่วมมือกับมัน เช่นเดียวกับที่องค์กรของสาขา ดังนั้น การ์ดคัมบังจึงมีข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณที่บริโภคและปริมาณที่ผลิตได้ ซึ่งทำให้สามารถรับประกันการผลิตได้ทันท่วงที

ด้วยเหตุนี้ หลายๆ พื้นที่ในองค์กรจึงเชื่อมต่อกันโดยตรง ซึ่งช่วยให้คุณควบคุมปริมาณเอาต์พุตที่ต้องการได้ดียิ่งขึ้น ระบบ Kanban เป็นระบบข้อมูลที่ให้คุณปรับปริมาณผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนการผลิตต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว บางครั้งระบบ Kanban จะถูกระบุด้วยระบบ JIT แต่ระบบ Kanban เป็นเพียงส่วนหนึ่งของระบบ JIT และ วิธีการนำไปใช้

ปรับระดับการผลิต

วิธีการปรับระดับการผลิตตามปริมาตร หรือที่เรียกว่าการผลิตแบบ "ปรับละเอียด" โดยใช้ระบบคัมบัง เป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการลดเวลาที่สูญเสียของผู้ปฏิบัติงานและการหยุดทำงานของอุปกรณ์

เพื่อหลีกเลี่ยงความแปรปรวนจำนวนมากในจำนวนชิ้นส่วนที่จำเป็นในทุกขั้นตอนการผลิต รวมทั้งชิ้นส่วนที่ได้รับจากซัพพลายเออร์ภายนอก จึงจำเป็นต้องลดความผันผวนของผลผลิตของผลิตภัณฑ์ในสายการประกอบขั้นสุดท้าย สายการประกอบจึงต้องไป ปาร์ตี้ขั้นต่ำรถยนต์แต่ละรุ่นโดยคำนึงถึงอุดมคติของการผลิตและการส่งมอบแบบเป็นชิ้น กล่าวคือจะประกอบรถยนต์ประเภทต่างๆ ทีละคันตามการผลิตในแต่ละวันของแต่ละประเภท สายการประกอบจะได้รับชิ้นส่วนที่จำเป็นจากส่วนก่อนหน้านี้ด้วย ในชุดเล็ก.

การผลิตจริงเผยให้เห็นความขัดแย้งระหว่างความจำเป็นในการกระจายผลิตภัณฑ์และความสมดุลของการผลิต หากไม่ต้องการความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์เฉพาะสำหรับการผลิตจำนวนมากมักจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการลดต้นทุน อย่างไรก็ตาม โตโยต้าผลิตรถยนต์ที่มีส่วนผสมของตัวถัง ยาง อุปกรณ์เสริมในหลากหลายสี ตัวอย่างคือการผลิตการดัดแปลงสามหรือสี่พันประเภทและชุดที่สมบูรณ์ของรุ่น Crown เพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายดังกล่าว จำเป็นต้องมีอุปกรณ์ที่เป็นสากลหรือมีความยืดหยุ่น

วิธีการปรับปริมาณของผลิตภัณฑ์ต่างๆ ในการผลิตให้เท่ากันประกอบด้วยการปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของผู้บริโภคโดยไม่หยุดนิ่ง โดยค่อยๆ เปลี่ยนความถี่ของการผลิตเป็นชุดผลิตภัณฑ์โดยไม่เปลี่ยนขนาด

ลดเวลาการเปลี่ยนแปลง

ปัญหาที่ยากที่สุดในการทำให้การผลิตได้ระดับคือการติดตั้งและเปลี่ยนอุปกรณ์เพื่อลดเวลาในการผลิต ตัวอย่างเช่น ในสภาพแวดล้อมที่กระบวนการสุดท้ายมีลักษณะเฉพาะด้วยความแปรปรวนของผลิตภัณฑ์สูงและสินค้าคงคลังระหว่างแม่พิมพ์กดและสายการประกอบตัวถังปลายน้ำจะถูกเก็บไว้ให้น้อยที่สุด การเปลี่ยนแปลงแม่พิมพ์บ่อยครั้งและรวดเร็วจะต้องทำในพื้นที่กดเพื่อผลิตในวงกว้าง ช่วงของชิ้นส่วน

ด้วยเหตุนี้ เทคโนโลยีในการถอดและติดตั้งตราประทับจึงได้รับการปรับปรุง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เพื่อลดเวลาในการเปลี่ยนแม่พิมพ์ จำเป็นต้องเตรียมอุปกรณ์จับยึดเครื่องมือ แม่พิมพ์ และวัสดุที่จำเป็นล่วงหน้า ถอดแม่พิมพ์ที่ถอดออกแล้วติดตั้งใหม่ (เฟส) การปรับภายนอก). การดำเนินการที่เกิดขึ้นเมื่อกดหยุดถือเป็นเฟส การปรับภายใน. สิ่งสำคัญคือต้องรวมการปรับภายในและภายนอกให้มากที่สุดในเวลาที่เหมาะสม ที่โตโยต้า เวลาเปลี่ยนแม่พิมพ์จากปี 1945 ถึง 1954 อยู่ที่ประมาณ 2-3 ชั่วโมง ต้องขอบคุณการปรับปรุงที่ทำในปี 1955 และ 1964 ลดลงเหลือ 0.25 ชั่วโมง และหลังจากปี 2513 ลดลงเหลือ 3 นาที

การจัดวางอุปกรณ์การผลิตและการใช้แรงงานที่ยืดหยุ่น

ในขั้นต้น ที่โรงงาน เครื่องกลึง เครื่องกัด และเจาะทั้งห้าเครื่องได้รับการติดตั้งเคียงข้างกัน และพนักงานแต่ละคนให้บริการเครื่องหนึ่งเครื่อง เช่น เครื่องกลึง - เครื่องกลึงเท่านั้น เป็นต้น เพื่อให้มั่นใจในความต่อเนื่องของขั้นตอนการผลิต ต้องเปลี่ยนเลย์เอาต์ของอุปกรณ์เพื่อให้พนักงานแต่ละคนสามารถใช้งานเครื่องจักรที่แตกต่างกันได้หลายแบบ เช่น เครื่องกลึง เครื่องกัดและเจาะ เครื่องกด

ในสายการผลิตแบบมัลติฟังก์ชั่น ผู้ปฏิบัติงานใช้งานเครื่องจักรหลายเครื่องต่อเนื่องกัน และการทำงานในแต่ละเครื่องจะดำเนินต่อไปจนกว่าผู้ปฏิบัติงานจะเสร็จสิ้นภารกิจของตน เป็นผลให้แต่ละส่วนที่อยู่ในบรรทัดตามด้วยส่วนอื่นและหลังจากเสร็จสิ้นในส่วนก่อนหน้าอย่างเคร่งครัด วิธีการดังกล่าวเรียกว่า การผลิตชิ้น.

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้สามารถขจัดสินค้าคงคลังระหว่างการดำเนินงาน ลดจำนวนคนงาน เพิ่มความนับถือตนเองในวิชาชีพของพนักงาน และรับความสามารถในการสับเปลี่ยนกันของผู้ปฏิบัติงานแบบมัลติฟังก์ชั่น ปริมาณงานที่อยู่ระหว่างดำเนินการตามปกติมีน้อยมาก เนื่องจากประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในเครื่องในช่วงเวลาที่กำหนดเท่านั้น

ปันส่วนงาน

มาตรฐานการผลิตระบุไว้บน แผนที่เทคโนโลยีและมีข้อมูลดังต่อไปนี้: ลำดับของการดำเนินการที่จะดำเนินการโดยเครื่องหลายเครื่อง ลำดับตามที่ผู้ปฏิบัติงานเลือกชิ้นงาน, ตั้งค่าบนเครื่อง, จำนวนชิ้น, ปริมาณสำรองการผลิตที่ได้มาตรฐาน การซิงโครไนซ์การดำเนินงานในสายงานสามารถทำได้เมื่อพนักงานแต่ละคนดำเนินการทั้งหมดตามเวลาของชิ้นงาน

การควบคุมคุณภาพอัตโนมัติในที่ทำงาน

สำหรับการทำงานที่ปราศจากปัญหาของระบบ "ทันเวลา" 100 % ผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องจะต้องถูกส่งไปยังไซต์การผลิตที่ตามมา และขั้นตอนนี้ต้องต่อเนื่อง การควบคุมคุณภาพอัตโนมัติหมายถึงการติดตั้งบนสายของอุปกรณ์ดังกล่าวที่สามารถป้องกันลักษณะที่ปรากฏขนาดใหญ่หรือความล้มเหลวของอุปกรณ์

คำ " เอกราช” (“จิโดกะ”) ควรเข้าใจว่าเป็นองค์กรและการควบคุมการละเมิดกระบวนการประมวลผลโดยอิสระ ที่โรงงานของโตโยต้า เครื่องมือกลเกือบทั้งหมดมีการติดตั้งระบบหยุดอัตโนมัติ ซึ่งทำให้สามารถป้องกันข้อบกพร่องในการผลิตจำนวนมากและปิดอุปกรณ์ในกรณีที่เครื่องเสีย ที่เรียกว่า "การป้องกันการจัดการโดยประมาทหรือไม่เหมาะสม" เป็นอุปกรณ์ชนิดหนึ่งที่ป้องกันข้อบกพร่องในการทำงาน หากมีการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานในบรรทัด ผู้ปฏิบัติงานจะหยุดทั้งบรรทัดโดยกดปุ่ม บอร์ดด่วนในระบบโตโยต้ามีบทบาทสำคัญในการควบคุมด้วยสายตา หากพนักงานต้องการความช่วยเหลือเพื่อขจัดความล่าช้าในการทำงาน เขาจะเปิดไฟสีเหลืองบนป้ายบอกคะแนน ถ้าเขาต้องการหยุดสายเพื่อแก้ไขปัญหา เขาเปิดไฟสีแดง รวมๆแล้ว เอกราชเป็นกลไกที่ช่วยให้คุณตรวจจับความเบี่ยงเบนในกระบวนการผลิตได้โดยอัตโนมัติ

การกระตุ้นปัจจัยมนุษย์

การเปิดใช้งานของพนักงานทำให้ระบบโตโยต้ามีชีวิตชีวาอย่างแท้จริง พนักงานแต่ละคนมีโอกาสที่จะเสนอแนะและเสนอแนะการปรับปรุงในการประชุมวงคุณภาพ ซึ่งจัดขึ้นภายใต้การแนะนำของหัวหน้าคนงานเป็นประจำ ข้อเสนอจะได้รับการพิจารณาโดยวิศวกร นักเทคโนโลยี ผู้จัดการ และนำไปปฏิบัติในกระบวนการผลิตให้มากที่สุด จัดให้มีระบบมาตรการจูงใจด้านวัตถุและศีลธรรมสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่กระตือรือร้น

ความสำเร็จดังกล่าวเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจมากกว่าเพราะเมื่อสองสามทศวรรษก่อนไม่มีใครคิดได้ว่ารถยนต์ญี่ปุ่นจะชนะส่วนแบ่งตลาดที่ยุติธรรมและบีบ "ชาวอเมริกัน" ออกไป

"Kiichiro Toyoda" กลายเป็น "บิดา" ของบริษัท แต่ประวัติของ "Toyota" ก็เชื่อมโยงกับพ่อของ Kiichiro เองอย่างแยกไม่ออกกับ Sakichi Toyoda Sakichi ถือเป็นหนึ่งในนักประดิษฐ์ชาวญี่ปุ่นที่มีชื่อเสียงที่สุด เขาเป็นเจ้าของโรงงานผลิตอุปกรณ์ทอผ้าซึ่งเขาคิดค้นและออกแบบเอง ดังนั้น เดิมทีโตโยต้าถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของบริษัทที่เป็นผู้นำระดับโลก อย่างไรก็ตาม ในการผลิตอุปกรณ์การทอเท่านั้น สิ่งสำคัญคือ Toyoda Sr. พัฒนาหลักการทำงานพิเศษของเครื่องทอผ้า ซึ่งได้รับความนิยมอย่างมากสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท: ทันทีที่ด้ายขาด เครื่องจะหยุดทำงานโดยอัตโนมัติเพื่อไม่ให้ผ้าเสีย หลักการนี้ตามที่ตัวแทนของบริษัท ได้กลายเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของรถยนต์โตโยต้า เป็นที่ทราบกันดีว่ามีกฎเกณฑ์ที่โรงงานของบริษัท: ทันทีที่คนงานในสายการผลิตอย่างน้อยหนึ่งคนมีปัญหา เขาต้องหยุดสายการผลิตทั้งหมดเพื่อป้องกันการแต่งงาน

คุณภาพของรถยนต์คันแรกที่ผลิตโดย Toyoda ในปี 1936 สามารถเรียกได้ว่าเป็นอะไรก็ได้ น่าจะเป็นแบบอเมริกัน แต่ไม่ใช่ของญี่ปุ่น รายได้จากการขายสิทธิบัตรสำหรับการผลิตอุปกรณ์ทอผ้าถูกนำมาใช้ในการผลิตรุ่น Toyda AA มีการผลิตรถยนต์ 150 คันในหนึ่งเดือน

ในปีพ.ศ. 2478 งานเสร็จสิ้นในรถยนต์นั่งคันแรกซึ่งเรียกว่ารุ่น A1 (ต่อมาคือ AA) และรถบรรทุกรุ่น G1 รุ่นแรก และในปี พ.ศ. 2479 รถยนต์รุ่น AA ได้เข้าสู่การผลิต ในเวลาเดียวกัน มีการส่งมอบการส่งออกครั้งแรก - รถบรรทุก G1 สี่คันไปยังภาคเหนือของจีน หลังสงครามโลกครั้งที่สองในปี 1947 การผลิตรถยนต์อีกรุ่นหนึ่งเริ่มต้นขึ้น - Toyota Model SA และในปี 1950 ในสภาวะวิกฤตทางการเงินที่รุนแรงที่สุด บริษัทรอดชีวิตจากการหยุดงานประท้วงครั้งแรกและครั้งเดียวของพนักงาน

ในยุค 50 มีการพัฒนาการออกแบบของตนเองทำการวิจัยอย่างกว้างขวางขยายช่วงของรุ่น - Land Cruiser SUV ปรากฏขึ้นซึ่งปัจจุบันรู้จักกันในชื่อ Crown

ในปีพ. ศ. 2504 Toyota Publica ได้เปิดตัวซึ่งเป็นรถยนต์ราคาประหยัดขนาดเล็กที่ได้รับความนิยมอย่างรวดเร็ว ในปี พ.ศ. 2505 โตโยต้าเฉลิมฉลองการผลิตรถยนต์คันที่ 1 ล้านในประวัติศาสตร์ อายุหกสิบเศษเป็นช่วงที่สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นดีขึ้น ส่งผลให้ยอดขายรถยนต์เติบโตอย่างรวดเร็ว

ทศวรรษ 1970 มีการก่อสร้างโรงงานใหม่และการปรับปรุงทางเทคนิคอย่างต่อเนื่องสำหรับหน่วยงาน เริ่มการผลิตรุ่นต่างๆ เช่น Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II Tercel กลายเป็นรถยนต์ญี่ปุ่นขับเคลื่อนล้อหน้าคันแรก ในปี 1972 รถยนต์โตโยต้าคันที่ 10 ล้านออกจากสายการผลิต

ในปี 1982 การเปิดตัวรุ่น Camry เริ่มต้นขึ้น เมื่อถึงจุดนี้ ในที่สุด โตโยต้าก็ได้สร้างตัวเองให้เป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น โดยอยู่ในอันดับที่สามของโลกในด้านการผลิต ในปี 1983 โตโยต้าลงนามในข้อตกลงระยะเวลาหลายปีกับเจนเนอรัล มอเตอร์ส และในปีต่อไป การผลิตรถยนต์เริ่มต้นที่บริษัทร่วมทุนในสหรัฐอเมริกา ในปี 1986 ก้าวข้ามไปอีกขั้น - มีการผลิตรถยนต์โตโยต้าคันที่ 50 ล้านแล้ว รุ่นใหม่กำลังถือกำเนิด - Corsa, Corolla II, 4Runner

หนึ่งในเหตุการณ์สำคัญของยุค 80 ถือได้ว่าเป็นการเกิดขึ้นของแบรนด์เช่น Lexus ซึ่งเป็นแผนกหนึ่งของโตโยต้าที่สร้างขึ้นเพื่อเข้าสู่ตลาดรถยนต์ระดับไฮเอนด์ ด้วยการถือกำเนิดของ Lexus ในกลุ่มรถยนต์ราคาแพงที่หรูหรา สถานการณ์จึงเปลี่ยนไป เพียงหนึ่งปีหลังจากการก่อตั้ง Lexus ในปี 1989 รถรุ่นต่างๆ เช่น Lexus LS400 และ Lexus ES250 ก็เปิดตัวและออกจำหน่าย

โตโยต้ายังคงขยายธุรกิจไปทั่วโลก - มีการเปิดสาขาในประเทศใหม่ ๆ ของโลกและพัฒนาสาขาที่เปิดแล้ว จากนั้นกฎบัตรโลก (The Earth Charter) ก็มาถึง ซึ่งเป็นการตอบสนองต่อแนวโน้มด้านสิ่งแวดล้อมที่กำลังเติบโตในสังคม นิเวศวิทยามีผลกระทบสำคัญต่อการพัฒนาของโตโยต้า แผนงานและโปรแกรมต่างๆ ได้รับการพัฒนาเพื่อปกป้องสิ่งแวดล้อม และในปี 1997 ได้มีการสร้างโมเดล Prius ที่ติดตั้งเครื่องยนต์ไฮบริด (Toyota Hybrid System) นอกจาก Prius แล้ว รุ่น Coaster และ RAV4 ยังติดตั้งเครื่องยนต์ไฮบริดอีกด้วย

นอกจากนี้ ในยุค 90 โตโยต้าสามารถผลิตรถยนต์คันที่ 70 ล้าน (พ.ศ. 2534) ได้ และคันที่ 90 ล้าน (พ.ศ. 2539) ได้เปิดดำเนินการในปี พ.ศ. 2535

การผลิตรถยนต์โตโยต้าในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กจะเริ่มในปี 2550 โรงงานแห่งใหม่นี้จะตั้งอยู่ในภูมิภาคชูชาร์ กำลังการผลิตที่วางแผนไว้ของโรงงานจะอยู่ที่ 50,000 คันต่อปี แต่คาดว่าจะถึงระดับนี้ภายในปี 2010 ในขั้นต้น โรงงานจะผลิตรถรุ่น Camry จำนวน 20,000 คันต่อปี” (4,315)

โตโยต้าเป็นช่องทางพิเศษในการทำธุรกิจ มีเพียงการพิจารณาวิธีการจัดระเบียบการทำงานในสำนักงานใหญ่ของโตโยต้าในเมืองบนเกาะฮอนชู เมืองนี้เรียกว่าโตโยต้า (เปลี่ยนชื่อในปี 2502 โดยมีการเปิดโรงงานแห่งที่สองในเมือง) ล่าสุด โครงการ Crayton เริ่มดำเนินการในเมือง เป็นความจริงที่ว่าพนักงานทุกคนสามารถใช้ยานพาหนะไฟฟ้าแบบพิเศษเพื่อวัตถุประสงค์ทางการได้ เมื่อพนักงานไม่ต้องการมัน รถยนต์ก็จอดที่สถานีพิเศษซึ่งจะมีการเรียกเก็บเงิน ข้อมูลสำรองพลังงานของแต่ละรายการจะถูกป้อนเข้าสู่คอมพิวเตอร์ เมื่อพนักงานต้องการใช้รถยนต์ เขาเพียงแค่ส่งคำขอไปยังคอมพิวเตอร์ และรับรหัสพิเศษและระบุว่าสามารถใช้รถใดได้บ้าง การปฏิบัตินี้สะดวกเป็นสองเท่า - ประการแรกอากาศในเมืองโตโยต้าจะยังคงสะอาดอยู่เสมอ และประการที่สอง พนักงานแต่ละคนจะสามารถใช้การขนส่งที่เชื่อถือได้ได้อย่างอิสระ แน่นอนว่ารถเหล่านี้ไม่ได้เคลื่อนที่เร็วนัก แต่มีอุปกรณ์ครบครัน

โครงการนี้เป็นเพียงโครงการทดสอบ สิ่งสำคัญในนโยบายของ "โตโยต้า" คือมุ่งสู่อนาคตเสมอ Toyota Prius ไม่เพียง แต่เป็นรถยนต์ "ไฮบริด" เพียงรุ่นเดียวที่มีความต้องการคงที่ แต่พวกเขารู้สึกว่าพวกเขาไม่ได้ทำมากพอที่จะปกป้องสิ่งแวดล้อมและยังคงมองหาวิธีการผลิตรถยนต์ไฟฟ้าราคาไม่แพงซึ่งจะไม่แตกต่างในด้านประสิทธิภาพการทำงาน ของตัวเอง เพื่อนกินน้ำมันเบนซิน

ทัศนคติต่อการทำงานเป็นอีกหนึ่งคุณลักษณะเฉพาะของบริษัท มีความสำคัญเพียงพอที่โรงงานจะประท้วงหยุดงานเพียงครั้งเดียว ไม่ว่าบริษัทจะเจอปัญหาหนักแค่ไหน พนักงานก็ยังจะสนับสนุนและทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อช่วยให้พ้นวิกฤต เมื่อโรงงานโตโยต้าทุกแห่งถูกน้ำท่วม คนงานได้รับข่าวเกือบจะลาออกว่าพวกเขาจะต้องทำงานในวันเสาร์ที่ 2 ติดต่อกัน ซึ่งหนึ่งในนั้นเป็นวันหยุดประจำชาติ

ด้วยวิธีการที่น่าทึ่งจากฝ่ายบริหารของบริษัท ตลอดจนตำแหน่งและตำแหน่งงาน เราคาดหวังให้ความสำเร็จนั้นเป็นรูปธรรมมากยิ่งขึ้น ชาวอเมริกันจำนวนมากในทุกวันนี้ประกาศว่าไม่มีอะไรดีไปกว่าคุณภาพที่แท้จริงของญี่ปุ่น สิ่งเดียวที่อาจทำให้โตโยต้ารั้งตำแหน่งที่สามในกลุ่มผู้ผลิตรถยนต์ในตอนนี้ก็คือ ชาวอเมริกันเป็นประเทศที่มีใจรักอย่างยิ่ง ถ้าเป็นไปได้ พวกเขาจะเลือกชาวอเมริกัน ชนพื้นเมืองของพวกเขาเอง แต่จากการสังเกตการเปลี่ยนแปลงของการขาย เราสามารถสรุปได้ว่าบางครั้ง "ของตัวเอง" ถูกแทนที่ด้วย "คุณภาพของคนอื่น"