หน้าที่หลักของการจัดการองค์กร ฟังก์ชันการจัดการขั้นพื้นฐาน คุณรู้ฟังก์ชันการจัดการขั้นพื้นฐานกี่ฟังก์ชัน

หน้าที่การจัดการคือประเภทของกิจกรรมการจัดการที่ให้แนวทางในการโน้มน้าวกิจกรรมขององค์กร

กระบวนการจัดการที่องค์กรเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการกระจายหน้าที่ สาระสำคัญของกิจกรรมการจัดการในทุกระดับของการจัดการมีให้โดยหน้าที่การจัดการ

วันนี้หน้าที่การจัดการรวมถึง:

การวางแผน,

องค์กร,

แรงจูงใจ,

· การควบคุม,

ระเบียบข้อบังคับ.

ในสหภาพโซเวียต หน้าที่การจัดการต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

การวางแผน,

องค์กร,

การประสานงาน,

การกระตุ้น

ระเบียบข้อบังคับ,

· การควบคุม.

นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Albert Mescon และ J. Hedouri ระบุหน้าที่การจัดการสี่ประการ:

การวางแผน,

องค์กร,

แรงจูงใจ,

· การควบคุม.

หน้าที่การจัดการเหล่านี้เชื่อมโยงกันด้วยกระบวนการตัดสินใจและการสื่อสาร

ฟังก์ชั่นการวางแผนเป็นอันดับหนึ่งในการจัดการ การดำเนินการเป็นผู้ประกอบการหรือผู้จัดการโดยอิงจากการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งและครอบคลุมเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ บริษัท ตั้งอยู่ในปัจจุบัน กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ต้องเผชิญ พัฒนากลยุทธ์การดำเนินการ จัดทำแผนและโปรแกรมที่จำเป็น กระบวนการวางแผนทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายขององค์กรได้ชัดเจนยิ่งขึ้นและใช้ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่จำเป็นสำหรับการติดตามผลในภายหลัง นอกจากนี้ การวางแผนยังให้การประสานงานที่ชัดเจนยิ่งขึ้นสำหรับความพยายามของหน่วยโครงสร้าง และทำให้ปฏิสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าแผนกต่างๆ ขององค์กรแข็งแกร่งขึ้น ซึ่งหมายความว่าการวางแผนเป็นกระบวนการต่อเนื่องของการศึกษาวิธีการและวิธีการใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรเนื่องจากโอกาส เงื่อนไข และปัจจัยที่ระบุ ดังนั้นแผนจึงไม่ควรกำหนด แต่ควรปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์เฉพาะ

ที่แกนหลัก ฟังก์ชันการตั้งเวลาจะตอบคำถามหลักสามข้อ:

เราอยู่ที่ไหนในเวลานี้? ผู้จัดการต้องประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านที่สำคัญ เช่น การเงิน การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา และทรัพยากรบุคคล ทั้งหมดนี้ทำขึ้นโดยมีเป้าหมายเพื่อกำหนดว่าองค์กรสามารถบรรลุผลสำเร็จได้อย่างไร

เราอยากไปที่ไหน? โดยการประเมินโอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อม เช่น การแข่งขัน ลูกค้า กฎหมาย ปัจจัยทางการเมือง ภาวะเศรษฐกิจ เทคโนโลยี ห่วงโซ่อุปทาน การเปลี่ยนแปลงทางสังคมและวัฒนธรรม ฝ่ายบริหารจะกำหนดสิ่งที่อาจทำให้องค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้

เราจะทำได้อย่างไร? ผู้นำต้องตัดสินใจทั้งโดยกว้างและเฉพาะเจาะจงว่าสมาชิกในองค์กรต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

การวางแผนเป็นวิธีหนึ่งที่ฝ่ายบริหารกำหนดทิศทางเดียวสำหรับความพยายามของสมาชิกทุกคนในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ฟังก์ชั่นองค์กร- นี่คือการก่อตัวของโครงสร้างขององค์กรตลอดจนการจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับงาน - บุคลากร, วัสดุ, อุปกรณ์, อาคาร, กองทุน ในแผนงานใดๆ ที่ร่างขึ้นในองค์กร มีการสร้างเงื่อนไขที่แท้จริงสำหรับการบรรลุเป้าหมายตามแผน ซึ่งมักจะต้องมีการปรับโครงสร้างการผลิตและการจัดการเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นและการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของระบบเศรษฐกิจแบบตลาด เมื่อวางแผนและจัดการงาน ผู้จัดการจะกำหนดว่าองค์กรนี้ควรทำอะไร เมื่อใดและใครในความเห็นของเขาที่ควรทำ หากการตัดสินใจเหล่านี้ทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจะได้รับโอกาสในการแปลงการตัดสินใจของเขาให้เป็นจริง โดยใช้หน้าที่ที่สำคัญของการจัดการเป็นแรงจูงใจ

ฟังก์ชั่นแรงจูงใจ- เป็นกิจกรรมที่มุ่งกระตุ้นคนที่ทำงานในองค์กรและส่งเสริมให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผน ในการทำเช่นนี้พวกเขาได้รับการกระตุ้นทางเศรษฐกิจและศีลธรรมเนื้อหาของแรงงานได้รับการเสริมสร้างและสร้างเงื่อนไขสำหรับการแสดงศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของคนงานและการพัฒนาตนเอง ตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ 18 ถึงศตวรรษที่ 20 เป็นที่เชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าผู้คนจะทำงานได้ดีขึ้นเสมอหากพวกเขามีโอกาสหารายได้เพิ่ม แรงจูงใจจึงคิดว่าเป็นเรื่องง่ายๆ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเสนอรางวัลเป็นตัวเงินที่เหมาะสมเพื่อแลกกับความพยายาม ผู้จัดการได้เรียนรู้ว่าแรงจูงใจเป็นผลมาจากความต้องการที่ซับซ้อนซึ่งเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ฟังก์ชั่นการควบคุมเป็นกระบวนการที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร การควบคุมการจัดการมีสามด้าน ด้านแรก - การกำหนดมาตรฐาน - คือคำจำกัดความที่แม่นยำของเป้าหมายที่ต้องทำให้สำเร็จในช่วงเวลาหนึ่ง ขึ้นอยู่กับแผนงานที่พัฒนาขึ้นในระหว่างกระบวนการวางแผน ด้านที่สองคือการวัดสิ่งที่ทำได้จริงในช่วงเวลาหนึ่ง และการเปรียบเทียบสิ่งที่ทำได้กับผลลัพธ์ที่คาดหวัง หากสองขั้นตอนนี้ทำอย่างถูกต้อง ผู้บริหารขององค์กรไม่เพียงแต่รู้ว่ามีปัญหาในองค์กร แต่ยังรู้ที่มาของปัญหานี้อีกด้วย ด้านที่สามคือขั้นตอนของการดำเนินการ หากจำเป็น เพื่อแก้ไขการเบี่ยงเบนที่ร้ายแรงจากแผนเดิม หนึ่งในการดำเนินการที่เป็นไปได้คือการทบทวนเป้าหมายเพื่อให้เป็นจริงและสอดคล้องกับสถานการณ์มากขึ้น การควบคุมเป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญและซับซ้อน คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการควบคุม ซึ่งควรคำนึงถึงตั้งแต่แรกคือ การควบคุมนั้นควรมีความครอบคลุม

ฟังก์ชันประสานงานเป็นหน้าที่หลักของการจัดการ ช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสม่ำเสมอในการทำงานของทุกส่วนขององค์กรโดยการสร้างการเชื่อมต่อที่มีเหตุผล (การสื่อสาร) ระหว่างพวกเขา รายงาน การสัมภาษณ์ การประชุม การสื่อสารทางคอมพิวเตอร์ วิทยุและโทรทัศน์ เอกสารที่ใช้บ่อยที่สุด ด้วยความช่วยเหลือของรูปแบบการเชื่อมต่อเหล่านี้และรูปแบบอื่น ๆ การทำงานร่วมกันระหว่างระบบย่อยขององค์กรดำเนินการจัดการทรัพยากรความสามัคคีและการประสานงานของทุกขั้นตอนของกระบวนการจัดการ (การวางแผนองค์กรแรงจูงใจและการควบคุม) เช่นเดียวกับ มั่นใจการกระทำของผู้จัดการ

7. ฟรีดริช เองเงิลส์ "ต้นกำเนิดของครอบครัว ทรัพย์สินส่วนตัว และรัฐ" บทที่ทรงเครื่อง

"ต้นกำเนิดของครอบครัว ทรัพย์สินส่วนตัว และรัฐ" (เยอรมัน: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) เป็นผลงานของนักคิดชาวเยอรมันชื่อ ฟรีดริช เองเกลส์ (ค.ศ. 1820-1895) ซึ่งอุทิศให้กับปัญหาหลักของต้นฉบับ ประวัติศาสตร์ วิวัฒนาการของความสัมพันธ์ในครอบครัวและการแต่งงาน และการวิเคราะห์กระบวนการย่อยสลาย สังคมชนเผ่า การก่อตัวของทรัพย์สินส่วนตัว ชนชั้นทางสังคม และรัฐ หนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกที่เมืองซูริกเมื่อต้นเดือนตุลาคม พ.ศ. 2427

หนังสือเล่มนี้เขียนโดยเองเกลส์ภายในสองเดือน ตั้งแต่ปลายเดือนมีนาคมถึงปลายเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2427 ขณะจัดเรียงตามต้นฉบับของมาร์กซ์ เองเกลส์ได้ค้นพบบทสรุปโดยละเอียดของสังคมโบราณของแอล. จี. มอร์แกน ซึ่งรวบรวมโดยมาร์กซ์ในปี พ.ศ. 2423-2424 และประกอบด้วยข้อคิดเห็นที่สำคัญ บทบัญญัติของเขาเอง รวมทั้งข้อมูลเพิ่มเติมจากแหล่งอื่น ๆ หลังจากทบทวนเรื่องย่อนี้เอง เองเกลส์ก็ตัดสินใจเขียนงานพิเศษขึ้นมา โดยพิจารณาว่าเป็น "การปฏิบัติตามพินัยกรรมของมาร์กซ์ในระดับหนึ่ง" นอกจากบันทึกของ K. Marx แล้ว เมื่อทำงานเกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้ Engels ได้ใช้เนื้อหาเพิ่มเติมจากการวิจัยของเขาเองเกี่ยวกับประวัติศาสตร์ของกรีกโบราณและโรมโบราณ ไอร์แลนด์โบราณ เยอรมันโบราณ และอื่นๆ

ขึ้นอยู่กับเนื้อหาของหนังสือโดยนักชาติพันธุ์วิทยาชาวอเมริกันและนักประวัติศาสตร์ ลูอิส มอร์แกน "สังคมโบราณหรือการศึกษาทิศทางการพัฒนามนุษย์จากสภาพป่าเถื่อนไปสู่ความป่าเถื่อนและต่ออารยธรรม" (อังกฤษ สังคมโบราณ: หรืองานวิจัยใน เส้นของความก้าวหน้าของมนุษย์ตั้งแต่ความป่าเถื่อนจนถึงความป่าเถื่อนจนถึงอารยธรรม ) เช่นเดียวกับงานของนักวิทยาศาสตร์คนอื่นๆ Engels ในงานนี้สำรวจคุณลักษณะหลักของการพัฒนาระบบชุมชนดั้งเดิม บทความนี้จะเปิดเผยกระบวนการสลายตัวของระบบชุมชนดึกดำบรรพ์และการก่อตัวของสังคมชนชั้นโดยอาศัยทรัพย์สินส่วนตัว เขาติดตามการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบของการแต่งงานและครอบครัวที่เกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจของสังคม วิเคราะห์กระบวนการการสลายตัวของระบบชนเผ่า (โดยใช้ตัวอย่างของสามชนชาติ: กรีกโบราณ โรมันและเยอรมัน) และสาเหตุทางเศรษฐกิจ

เองเกลส์ยังแสดงให้เห็นอีกว่าการแบ่งงานและการเติบโตของผลิตภาพแรงงานทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนทรัพย์สินส่วนตัว การทำลายระบบชนเผ่าและการก่อตัวของชนชั้น ผลงานแสดงให้เห็นลักษณะทั่วไปของสังคมนี้ ได้ชี้แจงคุณลักษณะของการพัฒนาความสัมพันธ์ในครอบครัวในรูปแบบต่างๆ ทางเศรษฐกิจและสังคม ได้เปิดเผยที่มาและสาระสำคัญของรัฐ

การเกิดขึ้นของความขัดแย้งทางชนชั้นตามคำกล่าวของ F. Ergels ทำให้รัฐมีชีวิตขึ้นมาเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของชนชั้นปกครอง

ข้อสรุปหลักที่ Engels บรรลุในงานนี้คือ:

· ทรัพย์สินส่วนตัว ชั้นเรียนและรัฐไม่เคยมีอยู่จริง แต่เกิดขึ้นในขั้นหนึ่งของการพัฒนาเศรษฐกิจ

· รัฐที่อยู่ในมือของชนชั้นปกครองมักจะเป็นเพียงเครื่องมือแห่งความรุนแรง การกดขี่ข่มเหงมวลชนในวงกว้าง

· คลาสจะต้องหายไปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เช่นเดียวกับที่เคยเกิดขึ้นในอดีตอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยการหายตัวไปของชนชั้น รัฐจะหายไปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

“จัดการ” หมายถึง “ชี้นำ นำ” (ดูแลบางสิ่ง ทำบางสิ่งแทน ดำเนินการ และกำจัด) ในยุค 60s. ศตวรรษที่ 20 ทิศทางทางวิทยาศาสตร์ใหม่เกิดขึ้น - ไซเบอร์เนติกส์ซึ่งเป็นเรื่องของกระบวนการควบคุมในด้านต่างๆ การใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ ตรรกะทางคณิตศาสตร์ และทฤษฎีฟังก์ชัน ทำให้สามารถรวมความสำเร็จที่สำคัญที่สุดของทฤษฎีการควบคุมอัตโนมัติ วิทยาการคอมพิวเตอร์ และความรู้ทางวิทยาศาสตร์ในด้านอื่นๆ เข้าด้วยกันได้ วิทยาศาสตร์นี้ศึกษาประเด็นต่างๆ ของการจัดการ การสื่อสาร การควบคุม ระเบียบ การรับ การจัดเก็บ และการประมวลผลข้อมูลในระบบไดนามิกที่ซับซ้อนใดๆ ในเวลาเดียวกัน การจัดการถือเป็นสิ่งที่เป็นนามธรรมในระดับสูง และมีความสำคัญเป็นพิเศษกับขั้นตอนการจัดการ หลักการ รูปแบบ และความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ มากมายที่สร้างระบบเดียว

การจัดการเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุด หากปราศจากกิจกรรมที่มุ่งเป้าของระบบเศรษฐกิจสังคม องค์กร และระบบการผลิต (องค์กร องค์กร ดินแดน) จะเป็นไปไม่ได้

การจัดการเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลอย่างมีจุดมุ่งหมายและต่อเนื่องของหัวข้อการจัดการต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการ ปรากฏการณ์และกระบวนการต่างๆ ทำหน้าที่เป็นเป้าหมายของการควบคุม: บุคคล ทีม ชุมชนทางสังคม กลไก กระบวนการทางเทคโนโลยี เครื่องมือ การจัดการที่เป็นกระบวนการของอิทธิพลของหัวเรื่องที่มีต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงหากไม่มีระบบการจัดการ ซึ่งตามกฎแล้ว เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกลไกที่รับรองกระบวนการจัดการ กล่าวคือ ชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมต่อถึงกันซึ่งทำงานในลักษณะที่ประสานกันและมีจุดมุ่งหมาย

องค์ประกอบที่เข้าร่วมในกระบวนการจัดการจะถูกรวมเข้าไว้ในระบบโดยใช้ลิงก์ข้อมูล โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตามหลักการป้อนกลับ

การจัดการเกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างส่วนประกอบของระบบตลอดจนระบบกับสิ่งแวดล้อม ในกระบวนการจัดการ จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของระบบในแต่ละช่วงเวลา เกี่ยวกับการบรรลุ (หรือไม่บรรลุ) เป้าหมายที่กำหนดเพื่อที่จะโน้มน้าวระบบและรับรองการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

กิจกรรมการจัดการคือชุดของการดำเนินการของผู้บริหารองค์กรและพนักงานอื่น ๆ ของอุปกรณ์การจัดการที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของการจัดการ - แรงงานหรือระบบการผลิต การดำเนินการเหล่านี้ประกอบด้วยการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบางส่วน ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วเป็นผลจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และนำการตัดสินใจนี้ไปยังผู้ดำเนินการตามด้วยการชี้แจงผลการดำเนินการ

หน้าที่การจัดการเป็นกิจกรรมการจัดการเฉพาะทางประเภทพิเศษที่เกิดขึ้นในกระบวนการแบ่งงานด้านการจัดการ ฟังก์ชั่นการจัดการใด ๆ ถูกนำมาใช้ในงานการจัดการที่ซับซ้อน ความแตกต่างระหว่างงานและหน้าที่เป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่าหน้าที่เป็นกิจกรรมประเภทที่เกิดซ้ำขององค์กรและงานคือกิจกรรมที่ติดตามความสำเร็จของผลลัพธ์ที่ต้องการในเวลาที่กำหนด

ฟังก์ชันทั้งหมดสามารถทำได้โดยหน่วยเดียว แต่หน่วยเดียวกัน เพียงอย่างเดียวหรือร่วมกับหน่วยอื่น สามารถทำหน้าที่อื่นได้

องค์ประกอบของหน้าที่ของแผนกและขอบเขตขึ้นอยู่กับเงื่อนไขต่อไปนี้:

• § ขนาด โครงสร้าง และระดับของการพัฒนาการผลิต
• § ขนาดขององค์กร, ความเป็นอิสระ, วางในระบบที่มีอยู่ของการแบ่งงานทางสังคมของแรงงาน;
• § ความสัมพันธ์ของบริษัทกับองค์กรและองค์กรอื่นๆ
• § ระดับอุปกรณ์ทางเทคนิคของการจัดการ

ฝ่ายบริหารควรจัดให้มีทิศทาง การจัดการ และการบำรุงรักษากิจกรรมทางธุรกิจในองค์กร แต่ละหน้าที่มีลักษณะตามวัตถุประสงค์ ความสามารถในการทำซ้ำ ความสม่ำเสมอของเนื้อหา ลักษณะเฉพาะของบุคลากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ หน้าที่การจัดการมีลักษณะเป็นวัตถุประสงค์ ซึ่งถูกกำหนดโดยความจำเป็นสำหรับกระบวนการจัดการเองในเงื่อนไขการทำงานร่วมกันของคน

หน้าที่การจัดการเป็นพื้นฐานในการกำหนดโครงสร้างและขนาดของเครื่องมือการจัดการ

กิจกรรมการจัดการมุ่งเป้าไปที่การรวมตัวที่ค่อนข้างโดดเดี่ยว (แยกจากกัน เป็นรายบุคคล) แม้ว่าจะมีหน้าที่เชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออก ฟังก์ชั่นการจัดการมีหลายประเภท นอกจากนี้ ตามกฎแล้ว ความแตกต่างจะถูกกำหนดโดยคุณสมบัติที่เป็นพื้นฐานของการจัดหมวดหมู่ ที่ง่ายที่สุดและเข้าใจได้มากที่สุดคือการแบ่งหน้าที่การจัดการออกเป็นสองกลุ่ม:

• § ทั่วไป;
• § พิเศษ.

ฟังก์ชันการจัดการทั่วไปถูกกำหนดโดย A. Fayol เมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ในการจัดการองค์กรในด้านกิจกรรมใด ๆ หน้าที่ทั่วไปจะปรากฏในลักษณะเดียวกัน

ในบรรดาฟังก์ชันการควบคุมทั่วไป การไทเทรตถือเป็นฟังก์ชันหลัก การดำเนินการ ผู้ประกอบการหรือผู้จัดการ:

• § การวางแผนปฏิบัติการ (กำหนดเป้​​าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับปีหน้า);
• § การวางแผนเชิงกลยุทธ์;
• § การวางแผนยุทธวิธี

หน้าที่ขององค์กรถือว่าการดำเนินการตามแผนและโปรแกรมในทางปฏิบัติ มันถูกนำไปใช้โดยการสร้างองค์กรเอง การก่อตัวของโครงสร้าง การกระจายงานระหว่างแผนก พนักงาน และการประสานงานของกิจกรรมของพวกเขา

หน้าที่การสร้างแรงจูงใจประกอบด้วยการกำหนดความต้องการของผู้คน การเลือกวิธีที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพที่สุดเพื่อตอบสนองพวกเขาในสถานการณ์ที่กำหนด เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานจะได้รับประโยชน์สูงสุดในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

การควบคุมได้รับการออกแบบเพื่อระบุอันตรายที่จะเกิดขึ้นล่วงหน้า ตรวจจับข้อผิดพลาด การเบี่ยงเบนจากมาตรฐานที่มีอยู่ และสร้างพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงงาน

สถานที่พิเศษในระบบการจัดการถูกครอบครองโดยฟังก์ชั่นพิเศษเช่น ฟังก์ชั่นสำหรับจัดการวัตถุบางอย่าง (แผนกขององค์กร)

ในองค์กร ออบเจ็กต์การจัดการต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

• § การผลิต;
• § การจัดหาวัสดุและเทคนิค
• § นวัตกรรม
• § การตลาดและการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
• § บุคลากร;
• § การเงิน;
• § การบัญชีและการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจ ฯลฯ

หน้าที่หลักของการจัดการองค์กรคือ:

• § องค์กร;
• § การประสานงาน;
• § แรงจูงใจ;
• § การควบคุม;
• § ระเบียบข้อบังคับ.

องค์กรของการจัดการคือชุดของเทคนิค วิธีการ การผสมผสานวิธีการและการเชื่อมโยงอย่างมีเหตุผลของระบบการจัดการ และความสัมพันธ์กับการจัดการวัตถุและระบบการจัดการอื่น ๆ ในเวลาและพื้นที่ ในแง่นี้ องค์กรการจัดการสร้างความมั่นใจในการสร้างเงื่อนไขที่ดีที่สุดสำหรับการบรรลุเป้าหมาย (การแก้ปัญหาเฉพาะที่กำหนดไว้ในช่วงเวลาหนึ่งโดยใช้ทรัพยากรการผลิตน้อยที่สุด)

หน้าที่ของการประสานงานกิจกรรมขององค์กรนั้นดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่างานประสานงานและประสานงานของฝ่ายผลิตและหน้าที่ขององค์กรและการประชุมเชิงปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องในกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ ฟังก์ชันนี้ดำเนินการในรูปแบบของอิทธิพลต่อทีมงาน พนักงานแต่ละคนที่ทำงานในกระบวนการผลิต โดยผู้จัดการในสายการผลิตและบริการตามหน้าที่

การทำงานของแรงจูงใจมีผลกระทบต่อทีมในรูปแบบของแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพของอิทธิพลทางสังคม มาตรการจูงใจส่วนรวมและส่วนบุคคล

ฟังก์ชันการควบคุมแสดงออกมาในรูปของการมีอิทธิพลต่อทีมบุคคล โดยการระบุ สรุป การบัญชี วิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตของแต่ละโรงงาน และนำไปให้หัวหน้า แผนก และบริการการจัดการ เพื่อเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ฟังก์ชันนี้ใช้บนพื้นฐานของข้อมูลการปฏิบัติงาน สถิติ การบัญชี การระบุการเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่กำหนดไว้ และการวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบน

หน้าที่ของการควบคุมกิจกรรมขององค์กรนั้นรวมโดยตรงกับหน้าที่ของการควบคุมและการประสานงาน อันเป็นผลมาจากผลกระทบของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในในกระบวนการผลิต มีการเบี่ยงเบนจากพารามิเตอร์ที่ระบุของกระบวนการผลิต ซึ่งระบุไว้ในหลักสูตรการควบคุมและการบัญชีการปฏิบัติงาน ซึ่งท้ายที่สุดต้องมีการควบคุมกระบวนการผลิต

วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ

วิธีการควบคุมคือชุดของวิธีการและเทคนิคที่มีอิทธิพลต่อวัตถุควบคุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการควบคุม

ในทางเศรษฐศาสตร์ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะสามวิธีในการจัดการพนักงานและทีมผลิต: การบริหาร เศรษฐกิจ และจิตวิทยาสังคม พวกเขาทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกันอย่างใกล้ชิดและบางครั้งก็ยากที่จะแยกแยะระหว่างพวกเขา

วิธีการบริหาร (คำสั่ง) จะขึ้นอยู่กับการบีบบังคับ และการควบคุมการกระทำจะอยู่ในรูปแบบของคำสั่ง คำสั่ง คำสั่ง คำแนะนำ ฯลฯ วิธีการดังกล่าวเป็นที่ยอมรับมากที่สุดในกองทัพ ตำรวจ หน่วยงานรักษาความปลอดภัย ฯลฯ วิธีการบริหารไม่สามารถใช้ได้กับ องค์กรและประสิทธิผลขึ้นอยู่กับความสมเหตุสมผลและความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ของคำสั่ง คำสั่ง คำสั่ง เหมาะสมที่สุดในกรณีที่ไม่สามารถแก้ไขการบรรลุเป้าหมายได้โดยใช้วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และจิตวิทยาสังคม

วิธีการทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการ (บุคคล ทีม หน่วยงานธุรกิจ) ด้วยความช่วยเหลือของเลเวอเรจ (ค่าจ้าง โบนัส ค่าปรับ ผลประโยชน์ทุกประเภท การกำหนดราคา สินเชื่อเพื่อการค้า ฯลฯ) ลักษณะสำคัญของวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจคือการเปลี่ยนจากการจัดการ "แนวตั้ง" เป็นการจัดการ "แนวนอน" ซึ่งหมายความว่าเอฟเฟกต์การควบคุมบนวัตถุควบคุมนั้นไม่เพียงแต่ถูกกระทำโดยผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่โดยผู้รับเหมาช่วง ผู้บริโภค ทุกคนซึ่งผู้ผลิตโต้ตอบด้วย

การดำเนินการควบคุมดังกล่าวได้รับการแก้ไขในรูปแบบของภาระผูกพันร่วมกันในสัญญาข้อตกลงสัญญา วิธีการทางเศรษฐกิจมีบทบาทชี้ขาดในการจัดการเศรษฐกิจแบบตลาด

วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาคือการโน้มน้าวใจ อิทธิพลทางศีลธรรมและศีลธรรมที่มีต่อผู้คน

แต่ละคนมีระบบความคิดเห็นบางอย่างเกี่ยวกับแรงงาน ทรัพย์สิน เงิน ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ กฎเกณฑ์ของพฤติกรรมทางเศรษฐกิจ นี้สามารถเรียกว่าจิตวิทยาเศรษฐกิจหรือคุณธรรม วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาส่งผลต่อจิตวิทยาของผู้คนจึงชักชวนให้พวกเขาปฏิบัติตามความต้องการของหัวข้อการจัดการ ด้วยวิธีนี้ การตั้งค่าการควบคุมจากด้านข้างของหัวข้อการจัดการซึ่งตกอยู่บนพื้นฐานทางศีลธรรมอันอุดมสมบูรณ์กลายเป็นการตั้งค่าของนักแสดงเองซึ่งเป็นความเชื่อมั่นของเขา

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาไม่ได้ด้อยกว่าวิธีการทางเศรษฐกิจในด้านความสำคัญและประสิทธิผล และในบางสภาวะและสถานการณ์ก็มีประสิทธิภาพมากขึ้น

กระบวนการจัดการขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสามส่วนตามเงื่อนไข:

• 1. การจัดการเทคโนโลยี
• 2. การจัดการเศรษฐกิจ
• 3. การจัดการกำลังคน

เชื่อกันว่าสิ่งที่ยากที่สุดคือการจัดการคน แต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและมีลักษณะทั้งด้านบวกและด้านลบ หน้าที่ของผู้นำคือการทำความรู้จักกับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนในด้านจิตใจ และจากนั้นก็มีอิทธิพลต่อเขาในทางที่มองไม่เห็นในลักษณะที่ลักษณะเชิงบวกของเขาพัฒนาขึ้น และสิ่งที่เป็นลบจะหายไป แน่นอนว่า ทั้งหมดนี้ไม่ควรทำเพื่อวัตถุประสงค์ในการก่อตัวและพัฒนาของบุคคลและทั้งทีมเท่านั้น แต่ยังเพื่อประโยชน์ของบริษัทด้วย

น่าเสียดายที่ผู้จัดการบางคนไม่เข้าใจเรื่องนี้ และในทางกลับกัน ให้เน้นที่ด้านที่ "บกพร่อง" ของพนักงานของตน M. Gorky ยังตั้งข้อสังเกตอีกว่าถ้ามีคนบอกว่าเขาเป็น "หมู" บ่อยๆและสม่ำเสมอเขาก็ "คำราม" จริงๆ

งานหลักของวิธีการทางสังคมและจิตวิทยาคือการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีมซึ่งจะเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาสามารถเรียกได้ว่าเป็นการศึกษา เนื่องจากได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ความรู้แก่พนักงานแต่ละคนด้วยจิตวิญญาณแห่งการอุทิศตนเพื่อบริษัท ส่งเสริมกิจกรรมสร้างสรรค์เพื่อประโยชน์ของบริษัทและสังคมโดยรวม

ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จอย่างมากในการประยุกต์ใช้วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา ในประเทศนี้ ความรักและความเคารพต่องาน การอุทิศตนเพื่อสังคม ความรักชาติได้ซึมซับน้ำนมแม่ ชาวญี่ปุ่นเองสมัครใจปฏิเสธที่จะลาพักร้อนหากเกิดเหตุการณ์เลวร้ายในบริษัท ในญี่ปุ่นแทบไม่จำเป็นต้องมีผู้ควบคุมการผลิต - ชาวญี่ปุ่นจะไม่ย่อท้อเพื่อผลักดันการแต่งงาน

ความสำเร็จของญี่ปุ่นในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี เศรษฐศาสตร์ และด้านอื่นๆ ส่วนใหญ่มาจากการใช้วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาอย่างสมเหตุสมผลในการจัดการในทุกระดับ น่าเสียดายที่ในรัสเซีย บทบาทและความสำคัญของการใช้วิธีการเหล่านี้ถูกประเมินต่ำไป ซึ่งเป็นส่วนสำรองที่สำคัญสำหรับการเติบโตของเศรษฐกิจของประเทศ

1.3. สาระสำคัญและหลักการจัดการ

การปฏิบัติตามหลักการของการจัดการถือได้ว่าเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของการจัดการ

หลักการ (จากภาษาละติน - จุดเริ่มต้น, พื้นฐาน) - 1) จุดเริ่มต้นหลักของหลักคำสอน ทฤษฎี วิทยาศาสตร์ โลกทัศน์ องค์กรทางการเมือง ฯลฯ 2) ความเชื่อมั่นภายในของบุคคลซึ่งกำหนดทัศนคติของเขาต่อความเป็นจริงบรรทัดฐานของพฤติกรรมและกิจกรรม

งานหลักของการจัดการคือการศึกษาและประยุกต์ใช้หลักการของการพัฒนาเป้าหมายการจัดการทั้งชุด, การพัฒนาแผน, การสร้างเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและองค์กรเพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของกลุ่มแรงงาน การศึกษาและความเชี่ยวชาญของรูปแบบเหล่านี้เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงการจัดการขององค์กร การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ และการยกระดับเศรษฐกิจของประเทศ

พฤติกรรมของหนึ่งในวิชาหลักและซับซ้อนที่สุดของการจัดการ - บุคคลนั้นขึ้นอยู่กับหลักการบางอย่างความเชื่อภายในที่กำหนดทัศนคติของเขาต่อความเป็นจริงในบรรทัดฐานของศีลธรรมและศีลธรรม หลักการจัดการมีวัตถุประสงค์คือ ไม่ขึ้นอยู่กับเจตจำนงและความปรารถนาของบุคคล ถึงแม้ว่าความจริงใด ๆ จะเป็นที่รู้จักผ่านระบบความสัมพันธ์แบบอัตนัยและวัตถุที่ซับซ้อนที่สุด และนี่คือปัญหาหลักในการจัดการสังคมและปัจเจกบุคคล หลักการเหล่านี้ไม่สามารถถือได้ว่าเป็นความจริงอย่างแท้จริง แต่เป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถยกม่านขึ้นเหนือโลกที่ซับซ้อนของปัจเจกบุคคลและทีมได้เล็กน้อย และบอกเฉพาะผู้นำถึงวิธีการมีอิทธิพลอย่างชาญฉลาดต่อระบบควบคุมและชนิดของ น่าจะเป็นปฏิกิริยาที่คาดว่าจะเกิดขึ้นกับการดำเนินการควบคุม

หลักการจัดการองค์กร สังคม และบุคลิกภาพ อยู่บนพื้นฐานของกฎการพัฒนาวิภาษ โดยสรุปประสบการณ์ของอารยธรรมมนุษย์ ดังนั้นหลักการของการจัดการจึงกำหนดรูปแบบการก่อตัวของระบบควบคุม: โครงสร้างวิธีการมีอิทธิพลต่อทีมสร้างแรงจูงใจในพฤติกรรมของสมาชิกโดยคำนึงถึงคุณสมบัติของเทคโนโลยีและอุปกรณ์ทางเทคนิคของงานบริหาร หลักการของการจัดการไม่ควรกำหนดรูปแบบพื้นฐานที่ชัดเจน แต่ลึกซึ้ง และในขณะเดียวกันก็ใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติจริง พวกเขารับรู้ผ่านจิตสำนึก สติปัญญา เจตจำนง (อหังการ) และความมุ่งหมายของบุคคล สิ่งสำคัญคือต้องจัดให้มีสภาพการทำงานดังกล่าวเพื่อใช้คุณสมบัติของมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

พิจารณาหลักการที่สำคัญที่สุดในการบริหารองค์กรโดยรวม

หลักการความสม่ำเสมอและความซับซ้อน องค์กรใด ๆ เป็นระบบที่เกี่ยวข้องกับการรวมส่วนต่าง ๆ เข้าด้วยกันซึ่งคุณสมบัติของมันอาจแตกต่างจากคุณสมบัติของชิ้นส่วนที่เป็นส่วนประกอบ เป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของแนวทางที่เป็นระบบมีดังนี้:

• - ความสมบูรณ์ลดลง
• - การทำงานร่วมกันที่เพิ่มขึ้น;
• - สร้างความมั่นใจในความหลากหลายเชิงบวกในองค์กร
• - รับรองความยั่งยืนของการทำงานขององค์กร
• - สร้างความมั่นใจในการปรับตัวขององค์กร
• - รับรองความเข้ากันได้ของงานของระบบย่อยขององค์กร (เช่น ระบบย่อย "บุคลากร" กับ "การจัดการ" ระบบย่อย);
• - รับรองการทำงานของผลตอบรับในองค์กรทั้งภายในระบบย่อยและระหว่างระบบย่อยอย่างมีประสิทธิภาพ

หลักการของความสม่ำเสมอและความซับซ้อนแสดงถึงความสามารถในการมองเห็นชุดของระบบย่อยที่เกี่ยวข้องกันและพึ่งพากันที่สำคัญที่สุดซึ่งประกอบเป็นองค์กร

หลักความมั่นคงทางกฎหมายของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หลักการนี้กำหนดให้หัวหน้าองค์กรต้องตระหนักถึงกฎหมายปัจจุบันและตัดสินใจในการบริหารจัดการโดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามการตัดสินใจเหล่านี้ด้วยการดำเนินการทางกฎหมายในปัจจุบันเท่านั้น

หลักการเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุม การประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการภายในในระบบและความเข้าใจอย่างทันท่วงทีควรอนุญาตให้มีการตัดสินใจในการจัดการที่เหมาะสม ปรับปรุงการสื่อสารภายในระบบ และเพิ่มประสิทธิภาพของการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก การเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุมช่วยให้ปรับปรุงโครงสร้างของวัตถุที่มีการจัดการและเพิ่มฟังก์ชันการทำงาน ซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่การลดทอนหรือกำจัดกระบวนการเชิงลบภายในโดยสิ้นเชิง หลักการควบคุมที่สำคัญนี้สามารถกำหนดได้ดังนี้ - การปรับให้เหมาะสมของการควบคุมเพิ่มประสิทธิภาพของระบบควบคุม ประสิทธิภาพของระบบควบคุมยังขึ้นอยู่กับระดับของการเปิดกว้าง ความอ่อนไหวต่อข้อมูลภายนอกอีกด้วย สภาพแวดล้อมภายนอกกำหนดความหมายของการมีอยู่ขององค์กร กำหนดข้อกำหนดสำหรับกิจกรรม

หลักการมอบอำนาจ หลักการมอบอำนาจประกอบด้วยการโอนโดยหัวหน้าส่วนหนึ่งของอำนาจที่ได้รับมอบหมาย สิทธิและความรับผิดชอบต่อพนักงานที่มีความสามารถของเขา

หลักการของความสอดคล้อง งานที่ดำเนินการต้องสอดคล้องกับความสามารถทางปัญญาและทางกายภาพของนักแสดง

หลักการของการเปลี่ยนอัตโนมัติของที่ขาดหายไป การแทนที่ผู้ที่ขาดงาน (ความเจ็บป่วย การลาพักร้อน การเดินทางเพื่อธุรกิจ) ควรตัดสินใจโดยอัตโนมัติตามลักษณะงานที่มีอยู่และควบคุมอย่างเป็นทางการ

หลักการของผู้นำคนแรก หลักการของหัวหน้าคนแรกกล่าวว่า - เมื่อจัดระเบียบการดำเนินงานการผลิตที่สำคัญการควบคุมความคืบหน้าของงานควรปล่อยให้หัวหน้าคนแรกขององค์กร

หลักการป้อนข้อมูลเพียงครั้งเดียว ในกิจกรรมของผู้นำ ข้อมูล ประสิทธิภาพ และความน่าเชื่อถือ มีบทบาทชี้ขาดเพราะ เป็นหัวเรื่อง วิธีการ และผลิตภัณฑ์ของแรงงานในการบริหาร เมื่อป้อนลงในหน่วยความจำของคอมพิวเตอร์แล้ว สามารถใช้ข้อมูลซ้ำๆ เพื่อแก้ไขงานที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลทั้งหมดได้ การสะสมของข้อมูลการผลิต เศรษฐกิจ บุคลากร และกฎระเบียบเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างฐานข้อมูลและคลังข้อมูล ซึ่งเป็นเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการได้รับข้อมูลตามวัตถุประสงค์และเชื่อถือได้เกี่ยวกับความคืบหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยีสำหรับผู้จัดการและแผนกโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร

9. หลักการของงานใหม่

การใช้ระบบที่ทันสมัยของการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์และวิธีการทางเทคนิคของการประมวลผลข้อมูลทำให้สามารถแก้ไขและรวบรวมการผลิตและปัญหาทางวิทยาศาสตร์โดยพื้นฐาน

10. หลักการฝึกขั้นสูง

หลักการจัดการอย่างเร่งด่วนต้องการการฝึกอบรมขั้นสูงที่จำเป็นของพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการผลิต โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขา ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุดเปิดโอกาสใหม่ในการแก้ปัญหาการฝึกอบรมขั้นสูง

11. หลักการของ "ช่างฟิต Mechnikov"

หลักการช่างฟิตของ Mechnikov ระบุว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องจัดทำเป็นเอกสาร (รวมถึงเอกสารทางการเงินหากจำเป็น) หรือทางการเงิน

12. หลักการของวัตถุประสงค์

ในการจัดการปัญหาเป้าหมายเป็นศูนย์กลาง กำหนดและควบคุมการกระทำ และเป็นกฎหมายพื้นฐาน ซึ่งเป็นอัลกอริธึมที่ซับซ้อนของพฤติกรรมที่ปราบปรามทุกแง่มุมของการดำเนินการควบคุม ทุกการกระทำต้องมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและแน่นอน

1.4 ประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การเลือกการตัดสินใจในการจัดการที่ถูกต้องและมีประสิทธิภาพเป็นผลมาจากการใช้ที่ซับซ้อนในด้านเศรษฐกิจ องค์กร กฎหมาย เทคนิค ข้อมูล ตรรกะ คณิตศาสตร์ จิตวิทยา และด้านอื่นๆ

ดังนั้น การตัดสินใจของผู้บริหารจึงเป็นแนวทางที่คงที่ผลกระทบของระบบย่อยการควบคุมบนระบบย่อยควบคุม นั่นคือ เรื่องของการควบคุมบนวัตถุควบคุม ผลกระทบนี้นำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในที่สุด

จากที่กล่าวมา เราสามารถให้คำจำกัดความของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้ดังต่อไปนี้

การตัดสินใจของผู้บริหารในองค์กรเป็นการกระทำของหัวข้อการจัดการ (หัวหน้าองค์กรหรือกลุ่มผู้จัดการ) มุ่งเป้าไปที่การเลือกหนึ่งตัวเลือกจากทางเลือกอื่น ๆ สำหรับการพัฒนาองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ต้นทุนต่ำสุด

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท:

• § แบบดั้งเดิม การตัดสินใจที่เคยเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ในกรณีนี้ ควรเลือกทางเลือกที่มีอยู่แล้วอย่างใดอย่างหนึ่ง
• § การตัดสินใจด้านการจัดการที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมและไม่ได้มาตรฐาน การพัฒนาของพวกเขาเกี่ยวข้องกับการค้นหาทางเลือกใหม่

ในเรื่องนี้ การตัดสินใจด้านการจัดการแบบเดิมๆ ทั่วไป และซ้ำซาก สามารถกำหนดรูปแบบได้ กล่าวคือ สามารถทำได้และดำเนินการตามอัลกอริทึมที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ดังนั้น การตัดสินใจของผู้บริหารที่เป็นทางการจึงเป็นผลมาจากลำดับการกระทำที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ตัวอย่างเช่น เมื่อมีการกำหนดตารางเวลาสำหรับการซ่อมแซมเครื่องจักรและอุปกรณ์ พวกเขาดำเนินการจากมาตรฐานที่กำหนดอัตราส่วนระหว่างจำนวนอุปกรณ์และจำนวนพนักงานซ่อม ดังนั้นหากอุปกรณ์หนึ่งร้อยหน่วยทำงานในร้านขายเครื่องจักรขององค์กรที่กำหนด และมาตรฐานสำหรับการบำรุงรักษาคือ 10 หน่วยต่อพนักงานซ่อมหนึ่งคน ดังนั้นควรเก็บช่างซ่อมสิบคนไว้ในร้านนี้

อันเป็นผลมาจากการตัดสินใจที่เป็นทางการ ระดับของประสิทธิภาพการจัดการเพิ่มขึ้นโดยลดโอกาสในการเกิดข้อผิดพลาด รวมทั้งประหยัดเวลา เนื่องจากไม่จำเป็นต้องพัฒนาโซลูชันนี้ตั้งแต่เริ่มต้น

เป็นผลให้ฝ่ายบริหารขององค์กรพยายามที่จะทำให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นทางการในกรณีที่เกิดสถานการณ์ซ้ำซ้อนอย่างเป็นระบบในกิจกรรมขององค์กรนี้ การจัดรูปแบบการตัดสินใจของผู้บริหารประกอบด้วยการพัฒนากฎเกณฑ์ คำแนะนำ มาตรฐานบางอย่างที่อนุญาตให้ทำและดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหารที่มีความสามารถ

นอกจากสถานการณ์ที่ซ้ำซากจำเจ ยังมีสถานการณ์ที่ไม่ปกติที่ไม่เคยพบมาก่อนและไม่สามารถคล้อยตามวิธีแก้ปัญหาที่เป็นทางการ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารส่วนใหญ่อยู่ระหว่างสองประเภทนี้ ซึ่งทำให้สามารถใช้ทั้งวิธีการที่เป็นทางการและความคิดริเริ่มของนักพัฒนาในการตัดสินใจเหล่านี้เมื่อทำการตัดสินใจเหล่านี้

คุณภาพและประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะพิจารณาจากระดับความถูกต้องของวิธีการในการแก้ปัญหา กล่าวคือ แนวทาง หลักการ และวิธีการ

การวิเคราะห์การจัดการทางเศรษฐกิจขององค์กรทำให้สามารถกำหนดความจำเป็นสำหรับแนวทางต่อไปนี้:

• § ระบบ;
• § ซับซ้อน;
• § การรวม;
• § การตลาด
• § การทำงาน;
• § พลวัต;
• § การสืบพันธุ์;
• § กระบวนการ;
• § กฎระเบียบ;
• § เชิงปริมาณ (คณิตศาสตร์);
• § การบริหาร;
• § พฤติกรรม;
• § สถานการณ์

วิธีการใด ๆ เหล่านี้แสดงถึงทิศทางหนึ่งของกระบวนการจัดการ ให้คำอธิบายสั้น ๆ ของพวกเขา

แนวทางการจัดการระบบถือว่าระบบหรืออ็อบเจ็กต์ใดๆ ถือเป็นชุดของส่วนประกอบที่สัมพันธ์กันซึ่งมีผลลัพธ์ นั่นคือ เป้าหมาย อินพุต การเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมภายนอก และผลป้อนกลับ ในระบบดังกล่าว "อินพุต" จะถูกแปลงเป็น "เอาต์พุต"

ในบริบทของการใช้แนวทางแบบบูรณาการเพื่อการจัดการองค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึงด้านเทคนิค สิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ องค์กร สังคม จิตวิทยา การเมือง ประชากรของการจัดการ ตลอดจนความสัมพันธ์ หากไม่คำนึงถึงพื้นที่เหล่านี้อย่างน้อยหนึ่งด้าน การแก้ปัญหาที่สมบูรณ์จะไม่เกิดขึ้น

น่าเสียดายที่ตามกฎแล้วไม่มีการสังเกตวิธีการแบบบูรณาการ ดังนั้นในบริบทของการสร้างองค์กรและองค์กรใหม่ การแก้ปัญหาสังคมมักจะล่าช้า ทำให้การว่าจ้างสถานที่นี้ล่าช้าหรือทำให้เกิดการใช้งานเพียงบางส่วน สามารถยกตัวอย่างอื่นๆ ดังนั้น ในกระบวนการออกแบบอุปกรณ์ใหม่ ความสนใจไม่เพียงพอต่อความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งทำให้อุปกรณ์นี้ไม่สามารถแข่งขันได้

แนวทางการจัดการแบบบูรณาการเกี่ยวข้องกับการศึกษาและการเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างระบบย่อยแต่ละระบบและองค์ประกอบของระบบการจัดการ ตลอดจนระหว่างขั้นตอนของวงจรชีวิตของวัตถุการจัดการ ระหว่างระดับของการจัดการส่วนบุคคลในแนวตั้ง และสุดท้ายระหว่างบุคคล วิชาการจัดการในแนวนอน

แนวทางการจัดการการตลาดให้การวางแนวของระบบย่อยการควบคุมแก่ผู้บริโภคในเงื่อนไขของการแก้ปัญหาใด ๆ เกณฑ์หลักของแนวทางการตลาดคือ:

• § การปรับปรุงคุณภาพของวัตถุควบคุมตามความต้องการของผู้บริโภค
• § ประหยัดค่าใช้จ่ายสำหรับผู้บริโภคด้วยการปรับปรุงคุณภาพ
• § การประหยัดทรัพยากรในการผลิตของตนเองเนื่องจากปัจจัยของขนาดการผลิต ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ตลอดจนการใช้ระบบการจัดการที่มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์

แนวทางการทำงานของการจัดการองค์กรคือความต้องการใด ๆ ถือเป็นชุดของหน้าที่ที่ควรดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการนั้น หลังจากกำหนดฟังก์ชันแล้ว จะมีการสร้างออบเจ็กต์ทางเลือกหลายรายการเพื่อใช้งานฟังก์ชันเหล่านี้ จากนั้นจึงเลือกหนึ่งในออบเจ็กต์เหล่านี้ ซึ่งต้องการต้นทุนรวมขั้นต่ำในช่วงวงจรชีวิตของออบเจ็กต์นี้ต่อหน่วยของผลกระทบที่เป็นประโยชน์

สาระสำคัญของแนวทางการจัดการแบบไดนามิกอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าเมื่อมีการนำไปใช้ วัตถุการจัดการจะถูกพิจารณาในการพัฒนาวิภาษวิธีในความสัมพันธ์แบบเหตุและผล ในที่นี้ การวิเคราะห์ย้อนหลังที่ตามมาจะดำเนินการในช่วง 5-10 ปีที่ผ่านมาหรือนานกว่านั้น รวมถึงการวิเคราะห์แบบคาดการณ์ล่วงหน้า (การคาดการณ์)

แนวทางการสืบพันธุ์ของการจัดการองค์กรมุ่งเน้นไปที่การเริ่มต้นใหม่ของการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทนี้อย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด ในขณะเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ควรมีต้นทุนรวมต่อหน่วยของผลที่เป็นประโยชน์ที่ต่ำกว่าผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันที่ดีที่สุดในตลาด องค์ประกอบหลักของวิธีการทำซ้ำมีดังต่อไปนี้:

• § การใช้ฐานเปรียบเทียบชั้นนำในการวางแผนการต่ออายุผลิตภัณฑ์ประเภทนี้
• § การบันทึกจำนวนแรงงานในอดีต การใช้ชีวิตและอนาคตระหว่างวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ประเภทที่กำหนดต่อหน่วยของผลที่เป็นประโยชน์
• § การพิจารณาในความสัมพันธ์ของรุ่นที่ผลิต ออกแบบ และมีแนวโน้มว่าจะของผลิตภัณฑ์ประเภทนี้
• § การสร้างซ้ำตามสัดส่วนขององค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก (ส่วนใหญ่เป็นสภาพแวดล้อมมหภาคของประเทศที่กำหนดและโครงสร้างพื้นฐานของภูมิภาคที่กำหนด)
• § การบูรณาการวิทยาศาสตร์และการผลิตในองค์กรขนาดใหญ่

แนวทางกระบวนการในการจัดการองค์กรจะพิจารณาถึงหน้าที่การจัดการในความสัมพันธ์ กระบวนการจัดการเป็นผลรวมของฟังก์ชันทั้งหมด กล่าวคือ เป็นชุดของการดำเนินการที่สัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง

แนวทางการจัดการเชิงบรรทัดฐานประกอบด้วยการกำหนดมาตรฐานการจัดการสำหรับระบบย่อยทั้งหมด มาตรฐานเหล่านี้ควรถูกกำหนดโดยองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด:

• § ระบบย่อยเป้าหมาย (ครอบคลุมตัวบ่งชี้คุณภาพและความเข้มของทรัพยากรของผลิตภัณฑ์ พารามิเตอร์ตลาด ตัวบ่งชี้ระดับองค์กรและทางเทคนิคของการผลิต ตัวบ่งชี้ของการพัฒนาสังคมของทีมขององค์กร ตัวชี้วัดของการรักษาสิ่งแวดล้อม)
• § ระบบย่อยการทำงาน (มาตรฐานสำหรับคุณภาพของแผน, การจัดระบบการจัดการ, มาตรฐานสำหรับคุณภาพของการบัญชีและการควบคุม, มาตรฐานสำหรับการกระตุ้นงานที่มีคุณภาพสูง);
• § สนับสนุนระบบย่อย (มาตรฐานสำหรับการจัดหาพนักงานตลอดจนแต่ละแผนกขององค์กรที่มีทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ เพื่อตอบสนองงานของพวกเขา มาตรฐานสำหรับประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรบางประเภทในทั้งองค์กร) มาตรฐานที่ระบุต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของความซับซ้อน ประสิทธิภาพ และแนวโน้ม
• § สำหรับมาตรฐานสำหรับการทำงานขององค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรไม่ได้จัดการมาตรฐานเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม จะต้องมีธนาคารของมาตรฐานเหล่านี้และปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งมาตรฐานทางกฎหมายและสิ่งแวดล้อม องค์กรควรมีส่วนร่วมในการสร้างและพัฒนาระบบมาตรฐานสิ่งแวดล้อมด้วย

สาระสำคัญของแนวทางการจัดการเชิงปริมาณคือการเปลี่ยนจากการประเมินเชิงคุณภาพเป็นเชิงปริมาณ โดยใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์และสถิติ การคำนวณทางวิศวกรรม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ระบบการให้คะแนน ฯลฯ

แนวทางการบริหาร (คำสั่ง) ในการจัดการองค์กรเกี่ยวข้องกับการควบคุมหน้าที่ สิทธิ ภาระผูกพัน มาตรฐานต้นทุนคุณภาพ

งานหลักของแนวทางพฤติกรรมในการจัดการองค์กรคือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรแรงงาน การใช้ศาสตร์เชิงพฤติกรรมช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทั้งพนักงานแต่ละคนและในองค์กรโดยรวม ความจริงก็คือจากการนำศาสตร์แห่งพฤติกรรมมาใช้กับการจัดการองค์กร พนักงานแต่ละคนจะได้รับความช่วยเหลือในการทำความเข้าใจความสามารถและความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพวกเขา ซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรในที่สุด

สาระสำคัญของแนวทางตามสถานการณ์เพื่อการจัดการองค์กรอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าระดับความเหมาะสมของวิธีการจัดการส่วนบุคคลนั้นพิจารณาจากสถานการณ์เฉพาะ เนื่องจากมีหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กรทั้งภายในและภายนอก จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะหาวิธีจัดการที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียว มีผลบังคับใช้ในสถานการณ์เฉพาะนี้จะเป็นวิธีที่เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันมากที่สุด

เหล่านี้เป็นแนวทางหลักที่กำหนดคุณภาพและประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

องค์กรของกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นชุดงานที่ซับซ้อน พิจารณาขั้นตอนหลักในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ขั้นตอนแรกคือการรับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ ข้อมูลนี้จะต้องครบถ้วนและเป็นความจริง ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์หรือไม่ถูกต้องอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดหรือไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อแสดงสถานการณ์ได้ดีขึ้น ไม่เพียงแต่ใช้ข้อมูลเชิงปริมาณ แต่ยังใช้ข้อมูลเชิงคุณภาพด้วย

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดเป้าหมาย หลังจากคำจำกัดความของเป้าหมายเหล่านี้แล้ว ปัจจัย กลไก รูปแบบ ทรัพยากรที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาสถานการณ์นี้จะถูกกำหนด บทบาทสำคัญที่นี่เล่นโดยการระบุลำดับความสำคัญของเป้าหมายเนื่องจากการเลือกเป้าหมายใด ๆ ในกระบวนการจัดการเสมอ

ขั้นตอนที่สามคือการพัฒนาระบบการประเมิน ในขั้นตอนของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร จำเป็นต้องประเมินสถานการณ์นี้อย่างเพียงพอ ด้านต่างๆ ของสถานการณ์ ทั้งหมดนี้จะต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการตัดสินใจที่นำไปสู่ความสำเร็จ

ขั้นตอนที่สี่คือการวิเคราะห์สถานการณ์ หากมีข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับสถานการณ์และเป้าหมายเฉพาะที่องค์กรพยายาม คุณควรเริ่มวิเคราะห์สถานการณ์ จุดประสงค์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือเพื่อสร้างปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาสถานการณ์นี้

ขั้นตอนที่ห้าคือการวินิจฉัยสถานการณ์ จำเป็นต้องระบุปัญหาที่สำคัญที่สุดที่ควรแก้ไขเป็นอันดับแรกในเงื่อนไขของการจัดการกระบวนการอย่างมีจุดมุ่งหมาย นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องศึกษาธรรมชาติของอิทธิพลของปัญหาเหล่านี้ในกระบวนการพิจารณา นี่คืองานในการวินิจฉัยสถานการณ์ อา

การบรรลุเป้าหมายที่องค์กรต้องการอย่างต่อเนื่องต้องดำเนินการตามเป้าหมาย นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าสถานการณ์จะพัฒนาไปในทิศทางที่ต้องการสำหรับองค์กร

การวินิจฉัยสถานการณ์ที่เพียงพอช่วยให้มั่นใจถึงการยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิผล

ขั้นตอนที่หกคือการพัฒนาการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาสถานการณ์ คุณไม่สามารถจัดการองค์กรโดยไม่คาดการณ์เหตุการณ์ได้ ดังนั้นบทบาทที่สำคัญที่สุดในกระบวนการตัดสินใจเล่นโดยประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการประเมินการพัฒนาที่คาดหวังของสถานการณ์ที่วิเคราะห์ตลอดจนผลที่คาดหวังจากการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทางเลือกต่างๆ

ในขั้นตอนที่เจ็ด ทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะถูกสร้างขึ้น ในกระบวนการนี้ จำเป็นต้องใช้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ในการตัดสินใจ ตลอดจนผลการวิเคราะห์และการประเมินสถานการณ์นี้ ผลลัพธ์ของการวินิจฉัย และการคาดการณ์การพัฒนาสถานการณ์สำหรับทิศทางการพัฒนาต่างๆ ที่เป็นไปได้ ของเหตุการณ์

ขั้นตอนที่แปดรวมถึงการเลือกตัวเลือกสำหรับการดำเนินการจัดการ

หลังจากการพัฒนาทางเลือกอื่นสำหรับอิทธิพลของการจัดการซึ่งมีรูปแบบของความคิด แนวความคิด ลำดับของการกระทำทางเทคโนโลยี ตลอดจนวิธีที่เป็นไปได้ในการดำเนินการแก้ไขต่างๆ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เบื้องต้นเพื่อกรองสิ่งที่ไม่สามารถแข่งขันได้ ไม่มีการแข่งขัน และทางเลือกที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ขั้นตอนที่เก้าเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสถานการณ์สมมติเพื่อการพัฒนาสถานการณ์

งานที่สำคัญที่สุดในกระบวนการพัฒนาสถานการณ์สมมติคือการสร้างปัจจัยที่บ่งบอกถึงสถานการณ์ที่กำหนดและแนวโน้มการพัฒนา นอกจากนี้ งานหลักประการหนึ่งที่นี่คือการกำหนดทางเลือกอื่นสำหรับการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์และแนวโน้มในการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป ตลอดจนการระบุทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในสถานการณ์เมื่อมีการดำเนินการควบคุม ตลอดจนใน การขาดพวกเขา

การวิเคราะห์ทางเลือกต่างๆ สำหรับการพัฒนาสถานการณ์มีส่วนช่วยในการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เนื่องจากการวิเคราะห์นี้เป็นข้อมูลที่เข้มข้นที่สุด

ในขั้นตอนที่สิบ ผู้เชี่ยวชาญประเมินตัวเลือกหลักสำหรับการดำเนินการควบคุม

ความเชี่ยวชาญที่ให้การประเมินเปรียบเทียบทางเลือกอื่นสำหรับการดำเนินการควบคุม ประการแรก กำหนดลักษณะระดับของความเป็นไปได้ของการกระทำเหล่านี้ เช่นเดียวกับความเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมายบางอย่างด้วยความช่วยเหลือ และประการที่สอง ทำให้สามารถจัดลำดับการดำเนินการควบคุมโดยใช้ ระบบการประเมินที่มีอยู่ตามระดับต่างๆ ของความสำเร็จที่คาดหวังของเป้าหมาย ต้นทุนแรงงาน วัตถุดิบ และทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น ตลอดจนตามสถานการณ์ที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์นี้

ขั้นตอนที่สิบเอ็ดเป็นขั้นตอนของการทบทวนโดยกลุ่มเพื่อน หากมีการตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญ ควรใช้ความเชี่ยวชาญร่วมกัน ซึ่งให้ความถูกต้องและประสิทธิผลสูงสุดของการตัดสินใจที่ทำ

ขั้นตอนที่สิบสองเป็นขั้นตอนของการพัฒนาแผนปฏิบัติการ ในขั้นตอนนี้ มีการร่างมาตรการเชิงองค์กรและทางเทคนิคบางประการ โดยมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำมาใช้

ในขั้นตอนที่สิบสาม การดำเนินการตามแผนพัฒนาจะได้รับการตรวจสอบ ความคืบหน้าของแผนควรได้รับการตรวจสอบอย่างเป็นระบบ และการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขหรือการเบี่ยงเบนใด ๆ ในการดำเนินการตามแผนควรได้รับการทบทวนอย่างเป็นระบบ

ในขั้นสุดท้าย ขั้นที่สิบสี่ของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการพัฒนาสถานการณ์นี้หลังจากที่มีอิทธิพลในการจัดการ ในที่นี้ แผนการดำเนินงานที่มีอิทธิพลในการจัดการอยู่ภายใต้การวิเคราะห์อย่างละเอียดเพื่อประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำมาใช้และการนำไปปฏิบัติ

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของอิทธิพลในการบริหาร ควบคู่ไปกับการคาดการณ์สำหรับอนาคต อาจเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินความสามารถขององค์กรที่กำหนดอย่างละเอียดถี่ถ้วน

โดยพื้นฐานแล้ว การนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้นั้นเป็นขั้นตอนกลางระหว่างการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและผลกระทบด้านการจัดการ จากสิ่งนี้ ประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรมีลักษณะเป็นการผสมผสานระหว่างประสิทธิผลของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและประสิทธิผลของการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเหล่านี้

ประสิทธิภาพคือประสิทธิผลของการผลิต แรงงาน หรือการจัดการ

มีการคำนวณตัวบ่งชี้ส่วนตัวจำนวนมากเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของพนักงานขององค์กร (มีทั้งหมดมากกว่าหกสิบตัวชี้วัดดังกล่าว)

ตัวชี้วัดเหล่านี้รวมถึงความสามารถในการทำกำไร, การหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน, ผลิตภาพทุน, ความเข้มข้นของเงินทุน, ผลตอบแทนจากการลงทุน, ผลิตภาพแรงงาน, อัตราส่วนของอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและค่าจ้างเฉลี่ย เป็นต้น

เป็นไปได้ที่จะประเมินทั้งประสิทธิผลของกิจกรรมของอุปกรณ์การจัดการขององค์กรที่กำหนดในภาพรวม และประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารรายบุคคล ตัวบ่งชี้ปริมาณเช่นเดียวกับตัวบ่งชี้คุณภาพเฉพาะ ที่นี่ประสิทธิภาพของมาตรการขององค์กรและทางเทคนิคที่ดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหารที่นำมาใช้นั้นแสดงโดยการเปรียบเทียบต้นทุนของกิจกรรมเหล่านี้และผลลัพธ์ที่ได้รับจากการนำไปใช้

ในการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการสามารถใช้แนวคิดของผลกระทบทางเศรษฐกิจสะสมได้เนื่องจากผลลัพธ์ที่ได้รับรวมถึงผลงานด้านแรงงานของสมาชิกในทีมขององค์กรที่มีอาชีพต่างกัน

ในอีกด้านหนึ่ง องค์กรได้รับคำแนะนำจากความต้องการที่จะตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ของตน (งาน บริการ) และในทางกลับกัน โดยการปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินของตน ด้วยเหตุนี้ เมื่อประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร จึงจำเป็นต้องคำนึงถึงประสิทธิภาพทั้งด้านสังคมและเศรษฐกิจด้วย

พิจารณาขั้นตอนการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับตัวอย่างขององค์กรการค้า

เพื่อที่จะกำหนดประสิทธิภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องดำเนินการบัญชีแยกกันสำหรับรายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กรการค้าในบริบทของแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การรักษาบันทึกดังกล่าวเป็นเรื่องยากมาก ดังนั้นจึงแนะนำให้ใช้ในการวิเคราะห์ที่เรียกว่าตัวชี้วัดเชิงคุณภาพโดยเฉพาะ กล่าวคือ กำไรต่อ 1 ล้านรูเบิลของมูลค่าการค้าขาย เช่นเดียวกับต้นทุนการจัดจำหน่ายต่อ 1 ล้านรูเบิลของสินค้าโภคภัณฑ์

ประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กรนั้นแสดงออกในลักษณะทั่วไปในรูปแบบเชิงปริมาณเมื่อปริมาณการค้าเพิ่มขึ้น การเร่งการหมุนเวียนของสินค้า การลดปริมาณสินค้าคงคลัง

ผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจขั้นสุดท้ายของการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นแสดงให้เห็นในการเพิ่มรายได้ขององค์กรการค้าและค่าใช้จ่ายที่ลดลง

การกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารซึ่งเป็นผลมาจากการหมุนเวียนเพิ่มขึ้นและเป็นผลให้ผลกำไรเพิ่มขึ้นสามารถดำเนินการได้ตามสูตรต่อไปนี้:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl)

• § Ef - ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ (พันรูเบิล);
• § P - กำไรต่อมูลค่าการซื้อขาย 1 ล้านรูเบิล (พันรูเบิล)
• § T - เพิ่มมูลค่าการค้า (ล้านรูเบิล);
• § Tf - มูลค่าการซื้อขายจริงที่เกิดขึ้นหลังจากการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนี้
• § Tpl - การหมุนเวียนตามแผน (หรือมูลค่าการซื้อขายในช่วงเวลาที่เปรียบเทียบได้ก่อนการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร)

ในตัวอย่างที่พิจารณา ประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของการตัดสินใจด้านการจัดการจะแสดงเป็นการลดมูลค่าของต้นทุนการจัดจำหน่าย (ค่าใช้จ่ายในการขาย หรือค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์) อันเนื่องมาจากยอดคงเหลือของสินค้า สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของจำนวนกำไรที่ได้รับ ประสิทธิภาพนี้สามารถกำหนดได้โดยสูตรต่อไปนี้:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1)

• § Ef - ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการการจัดการนี้ (พันรูเบิล);
• § IO - มูลค่าของต้นทุนการจัดจำหน่ายที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลัง 1 ล้านรูเบิล (พันรูเบิล)
• § 3 - ขนาดของการเปลี่ยนแปลง (ลดลง) ในสต็อกสินค้าโภคภัณฑ์ (ล้านรูเบิล);
• § 3 1 - จำนวนสต็อคสินค้าก่อนดำเนินการตัดสินใจของผู้บริหาร (วัด) (ล้านรูเบิล)
• § 3 2 - จำนวนสต็อคสินค้าหลังจากดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนี้

นอกจากนี้ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำมาใช้ส่งผลต่อการเร่งการค้า อิทธิพลนี้สามารถกำหนดได้โดยสูตรต่อไปนี้:

Eph \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - Ob pl)

การจัดการ เศรษฐกิจ สังคม

• § Ef - ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการตัดสินใจจัดการ (พันรูเบิล);
• § Io - มูลค่าต้นทุนการจัดจำหน่ายพร้อมกัน (พันรูเบิล);
• § Ob - การเร่งการหมุนเวียนของสินค้า (เป็นวัน)
• § Ob pl - การหมุนเวียนของสินค้าก่อนการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (เป็นวัน)
• § Ob f - การหมุนเวียนของสินค้าหลังจากดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหาร (เป็นวัน)

ให้เราพิจารณาขั้นตอนการใช้วิธีการหลักและเทคนิคการวิเคราะห์ในการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วิธีเปรียบเทียบทำให้สามารถประเมินกิจกรรมขององค์กร ระบุความเบี่ยงเบนในค่าจริงของตัวบ่งชี้จากค่าฐาน กำหนดสาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านี้ และค้นหาเงินสำรองสำหรับการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรต่อไป

วิธีดัชนีใช้ในการวิเคราะห์ปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน ซึ่งแต่ละองค์ประกอบไม่สามารถวัดได้ ดัชนีจึงมีความจำเป็นในการประเมินระดับการบรรลุเป้าหมายตามแผน เช่นเดียวกับการกำหนดพลวัตของปรากฏการณ์และกระบวนการต่างๆ

วิธีนี้ทำให้สามารถแยกส่วนตัวบ่งชี้ทั่วไปออกเป็นปัจจัยของค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์และค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ได้

วิธีสมดุลประกอบด้วยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กันของประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรเพื่อระบุอิทธิพลของปัจจัยแต่ละอย่าง เช่นเดียวกับการค้นหาเงินสำรองเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ในเวลาเดียวกัน ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะแสดงในรูปแบบของความเท่าเทียมกันของผลลัพธ์ที่ได้จากการเปรียบเทียบบางอย่าง

วิธีการกำจัดซึ่งเป็นลักษณะทั่วไปของวิธีการของดัชนี ความสมดุลและการทดแทนลูกโซ่ ทำให้สามารถแยกอิทธิพลของปัจจัยเดียวที่มีต่อตัวบ่งชี้ทั่วไปของประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร ตามสมมติฐานว่าปัจจัยอื่น ๆ ดำเนินการภายใต้ความเท่าเทียมกัน เงื่อนไข กล่าวคือ ตามที่วางแผนไว้ตามแผน

วิธีการแบบกราฟิกเป็นวิธีการแสดงภาพกิจกรรมขององค์กรตลอดจนวิธีการกำหนดตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งและวิธีนำเสนอผลการวิเคราะห์

การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ (FCA) เป็นวิธีการวิจัยอย่างเป็นระบบที่ใช้ตามวัตถุประสงค์ของวัตถุที่กำลังศึกษา (กระบวนการ ผลิตภัณฑ์) เพื่อเพิ่มผลประโยชน์ กล่าวคือ ผลตอบแทนต่อหน่วยของต้นทุนรวมตลอดวงจรชีวิตของ วัตถุ.

คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์ต้นทุนการทำงานคือการสร้างความเหมาะสมของรายการฟังก์ชันที่ออบเจ็กต์ที่ออกแบบต้องดำเนินการในเงื่อนไขเฉพาะบางประการ หรือเพื่อตรวจสอบความจำเป็นสำหรับฟังก์ชันของออบเจ็กต์ที่มีอยู่

วิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ใช้เพื่อเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดที่กำหนดการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในสภาพเศรษฐกิจที่มีอยู่หรือที่วางแผนไว้

ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ งานต่อไปนี้สามารถแก้ไขได้:

• § การประเมินแผนการผลิตที่พัฒนาโดยใช้วิธีทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์
• § การเพิ่มประสิทธิภาพของโปรแกรมการผลิต การกระจายระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการและอุปกรณ์แต่ละประเภท
• § เพิ่มประสิทธิภาพการกระจายของทรัพยากรการผลิตที่มีอยู่ วัสดุตัดเฉือน ตลอดจนการปรับบรรทัดฐานและมาตรฐานของสต็อคและการใช้ทรัพยากรเหล่านี้ให้เหมาะสม
• § การเพิ่มประสิทธิภาพของระดับการรวมของส่วนประกอบแต่ละส่วนของผลิตภัณฑ์ เช่นเดียวกับอุปกรณ์เทคโนโลยี
• § การกำหนดขนาดที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรโดยรวม เช่นเดียวกับการประชุมเชิงปฏิบัติการส่วนบุคคลและไซต์การผลิต
• § การจัดตั้งกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมที่สุด
• § การกำหนดเส้นทางที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการขนส่งภายในโรงงาน
• §การกำหนดเงื่อนไขการใช้งานอุปกรณ์และการซ่อมแซมที่สมเหตุสมผลที่สุด
• § การวิเคราะห์เปรียบเทียบประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการใช้หน่วยของทรัพยากรประเภทหนึ่งจากมุมมองของตัวแปรที่เหมาะสมที่สุดของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• § การพิจารณาความสูญเสียในการผลิตที่อาจเกิดขึ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับการนำโซลูชันที่เหมาะสมไปใช้และนำไปใช้

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าหน้าที่แตกต่างจากงานอย่างไร งานคือกิจกรรมที่มุ่งบรรลุผลตามที่ต้องการในช่วงเวลาหนึ่ง หน้าที่คือกิจกรรมที่เกิดซ้ำขององค์กร ความซับซ้อนของงานการจัดการคือหน้าที่การจัดการ

ตามกฎแล้ว หนึ่งหน้าที่ดำเนินการโดยฝ่ายเดียว อย่างไรก็ตาม หน้าที่บางอย่างอาจทำได้ร่วมกันโดยแผนกต่างๆ หรือแผนกหนึ่งอาจทำหน้าที่หลายอย่าง

รูปที่ 1 แสดงปัจจัยที่องค์ประกอบของฟังก์ชันขึ้นอยู่กับ

รูปที่ 1 - ปัจจัยที่มีผลต่อองค์ประกอบของหน้าที่การจัดการ

จำเป็นต้องมีฟังก์ชันการจัดการเพื่อให้เกิดภาวะผู้นำ การจัดการ และการบำรุงรักษากิจกรรมการผลิตในองค์กร

ฟังก์ชั่นทั้งหมดมีลักษณะสำคัญดังต่อไปนี้:

• การนัดหมาย;
• การทำซ้ำ;
• ความสม่ำเสมอของเนื้อหา
• เฉพาะประสิทธิภาพ

หน้าที่การจัดการมีความโดดเด่นด้วยการมีอยู่ของลักษณะวัตถุประสงค์ซึ่งถูกกำหนดโดยความจำเป็นสำหรับกระบวนการจัดการเองในเงื่อนไขของกิจกรรมการทำงานร่วมกัน

หน้าที่หลักของการจัดการองค์กรคือ:

• องค์กร - ชุดของวิธีการและเทคนิคในการรวมทุกส่วนของระบบการจัดการ
• การปันส่วน - กระบวนการพัฒนาค่าที่คำนวณตามหลักวิทยาศาสตร์ซึ่งกำหนดปริมาณและคุณภาพของการประเมินองค์ประกอบที่พัฒนาแล้วที่ใช้ในกระบวนการผลิตและการจัดการ
• การวางแผนเป็นหน้าที่ที่เป็นศูนย์กลางในโครงสร้างองค์กรและมุ่งเป้าไปที่การควบคุมพฤติกรรมของวัตถุควบคุม
• การประสานงาน - ผลกระทบต่อทีมงานเพื่อจัดการหน่วยต่าง ๆ แต่เชื่อมโยงถึงกัน
• แรงจูงใจเป็นหน้าที่ที่กระตุ้นกิจกรรมแรงงาน
• การควบคุม - การวิเคราะห์และการบัญชีข้อผิดพลาดและการเบี่ยงเบนจากแผน;
• ระเบียบเป็นหน้าที่ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับหน้าที่ของการควบคุมและการประสานงาน

หน้าที่การจัดการเป็นพื้นฐานของเครื่องมือในการบริหาร โดยกำหนดขนาดและโครงสร้าง งานหลักของเครื่องมือการบริหารคือการรวมฟังก์ชั่นที่แตกต่างกัน แต่เกี่ยวข้องกัน

มีหลายตัวเลือกสำหรับการจำแนกฟังก์ชันการจัดการ แต่ที่ง่ายและเข้าใจได้มากที่สุดแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

• ทั่วไป;
• พิเศษ.

ฟังก์ชั่นการควบคุมทั่วไป

ฟังก์ชันทั่วไปถูกกำหนดโดย Ani Fayol เมื่อต้นศตวรรษที่ 20 พวกเขามีอยู่ในการจัดการขององค์กรใด ๆ ในพื้นที่ธุรกิจใด ๆ

ในบรรดาหน้าที่ทั่วไปของการจัดการ การไทเทรตถือเป็นวิธีหลัก ซึ่งเป็นวิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพโดยรวม ในการปฏิบัติหน้าที่นี้ ผู้จัดการ ซึ่งมักจะเป็นผู้จัดการอาวุโส ดำเนินการดังต่อไปนี้:

• กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับอนาคต
• ดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์
• จัดทำแผนการดำเนินงาน

การดำเนินการตามแผนทั้งหมดขึ้นอยู่กับหน้าที่ขององค์กร มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างองค์กร วางโครงสร้าง กระจายงานระหว่างพนักงาน และประสานงานการทำงาน

ฟังก์ชั่นสร้างแรงบันดาลใจมีหน้าที่กระตุ้นกิจกรรมแรงงานของพนักงาน ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์และระบุความต้องการของผู้คน การเลือกวิธีการตอบสนอง เพื่อกระตุ้นผลิตภาพของพนักงานให้มากที่สุด

ฟังก์ชันการควบคุมมุ่งเป้าไปที่การระบุความเสี่ยง อันตราย ข้อผิดพลาดและการเบี่ยงเบนที่อาจเกิดขึ้นได้ และด้วยเหตุนี้จึงช่วยปรับปรุงงาน

คุณสมบัติพิเศษ

หน้าที่สำหรับจัดการแต่ละออบเจ็กต์ครอบครองสถานที่พิเศษในองค์กร วิธีแยกแยะวัตถุควบคุม:

• กิจกรรมการผลิต
• โลจิสติก;
• นวัตกรรม;
• กิจกรรมการตลาดและการขาย
• การสรรหา;
• กิจกรรมทางการเงิน
• การบัญชีและการวิเคราะห์

การจัดการวัตถุเหล่านี้เป็นเนื้อหาของฟังก์ชันการจัดการพิเศษ ตารางที่ 1 แสดงตัวอย่างเนื้อหาของฟังก์ชันบางอย่าง

ตารางที่ 1 - เนื้อหาของฟังก์ชันการควบคุมพิเศษ

การทำงาน(ตัวอักษร - การกระทำ) ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกำหนดประเภทของกิจกรรมการจัดการที่เกิดขึ้นในกระบวนการแบ่งและความเชี่ยวชาญด้านแรงงานในด้านการจัดการ

M. Meskon ระบุสี่หน้าที่การจัดการทั่วไป: การวางแผน องค์กร แรงจูงใจและการควบคุม. หน้าที่เหล่านี้มีลักษณะร่วมกันสองประการ: ทั้งหมดต้องมีการตัดสินใจ และทั้งหมดต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูล กล่าวคือ ลักษณะทั้งสองนี้เชื่อมโยงหน้าที่การจัดการทั้งสี่อย่างเข้าด้วยกัน เพื่อให้มั่นใจว่ามีการพึ่งพาซึ่งกันและกัน

ฟังก์ชั่นการวางแผนตาม M. Mescon เสนอการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรและสิ่งที่สมาชิกในองค์กรควรทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ฟังก์ชันการวางแผนจะตอบคำถามสามข้อต่อไปนี้: ขณะนี้เราอยู่ที่ไหน เราอยากไปที่ไหน และเราจะทำอย่างไร?

ฟังก์ชั่นองค์กรเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของโครงสร้างขององค์กร อันดับแรกคือ การกระจายและการประสานงานของงานของพนักงาน จากนั้นจึงออกแบบโครงสร้างขององค์กรโดยรวม

ฟังก์ชั่นแรงจูงใจเป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารสนับสนุนให้พนักงานปฏิบัติตามแผนที่วางไว้และเป็นระเบียบ

"ฟังก์ชั่นการควบคุมเป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารกำหนดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่ โดยเน้นที่ปัญหาและดำเนินการแก้ไขก่อนที่จะเกิดอันตรายร้ายแรง การควบคุมช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถกำหนดได้ว่าแผนควรได้รับการแก้ไขเนื่องจากไม่สามารถทำได้หรือได้ดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนและการควบคุมนี้ทำให้วงจรสมบูรณ์ซึ่งทำให้การจัดการกระบวนการทำงานสัมพันธ์กัน

ชีวิตภายในขององค์กรประกอบด้วยการดำเนินการและกระบวนการต่างๆ มากมาย ขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กร ขนาดและประเภทของกิจกรรม กระบวนการและการดำเนินการบางอย่างอาจครองตำแหน่งผู้นำ ในขณะที่องค์กรอื่นๆ ที่นำไปใช้อย่างกว้างขวาง อาจไม่มีอยู่หรือดำเนินการเพียงเล็กน้อย อย่างไรก็ตาม แม้จะมีการกระทำและกระบวนการที่หลากหลายมาก แต่ก็สามารถแยกแยะกลุ่มบางกลุ่มได้ O. S. Vikhansky, A. I. Naumov และคนอื่น ๆ เสนอกระบวนการทำงานห้ากลุ่มซึ่งในความเห็นของพวกเขาครอบคลุมกิจกรรมขององค์กรใด ๆ และเป็นเป้าหมายของการจัดการโดยผู้บริหาร

หน้าที่พิเศษของการจัดการทรัพยากรบางอย่าง ได้แก่ การผลิต การตลาด การเงิน การทำงานกับบุคลากร การบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ฟังก์ชั่นการผลิตถือว่าบริการที่เกี่ยวข้องผู้จัดการระดับหนึ่งจัดการกระบวนการแปรรูปวัตถุดิบวัสดุและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปเป็นผลิตภัณฑ์ที่องค์กรเสนอต่อสภาพแวดล้อมภายนอก

ฟังก์ชั่นการตลาดผ่านกิจกรรมทางการตลาดสำหรับการนำผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นไปใช้ ให้เชื่อมโยงความพึงพอใจต่อความต้องการของลูกค้าขององค์กรและความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรเป็นกระบวนการเดียว

ฟังก์ชั่นทางการเงินประกอบด้วยการจัดการกระบวนการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กร

ฟังก์ชั่นการบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการใช้ความสามารถของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

หน้าที่ของการบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับงานขององค์กรเพื่อเปรียบเทียบกิจกรรมจริงขององค์กรกับความสามารถตลอดจนกับกิจกรรมขององค์กรอื่น ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถค้นพบประเด็นที่ต้องให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดและเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการดำเนินกิจกรรม

24. ฟังก์ชั่นการวางแผน

การวางแผน- นี่คือคำจำกัดความของระบบเป้าหมายสำหรับการทำงานและการพัฒนาขององค์กรตลอดจนวิธีการและวิธีการบรรลุเป้าหมาย องค์กรใดไม่สามารถทำได้หากไม่มีการวางแผน เนื่องจากมีความจำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับ:

การกระจายทรัพยากร

การประสานงานกิจกรรมระหว่างแต่ละแผนก

การประสานงานกับสภาพแวดล้อมภายนอก (ตลาด);

การสร้างโครงสร้างภายในที่มีประสิทธิภาพ

ควบคุมกิจกรรม

การพัฒนาองค์กรในอนาคต การวางแผนช่วยให้ตัดสินใจได้ทันเวลา หลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่เร่งรีบ กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและวิธีบรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน และยังให้โอกาสในการควบคุมสถานการณ์อีกด้วย

โดยทั่วไป กระบวนการวางแผนสามารถแยกแยะได้:

· กระบวนการกำหนดเป้าหมาย (คำจำกัดความของระบบเป้าหมาย);

· กระบวนการรวม (ประสานงาน) เป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

· กระบวนการพัฒนาหรือความสามัคคีของระบบงานขององค์กรที่มีอยู่กับการพัฒนาในอนาคต

ตั้งเป้าหมาย- เป็นกระบวนการพัฒนาระบบเป้าหมาย โดยเริ่มจากเป้าหมายทั่วไปขององค์กรและลงท้ายด้วยเป้าหมายของแต่ละแผนก ผลลัพธ์ที่ได้คือแผนผังเป้าหมายที่สนับสนุนกระบวนการวางแผนทั้งหมด

ในตัวของมันเอง การมีเป้าหมายไม่ได้หมายความว่าจะบรรลุเป้าหมาย แต่จำเป็นต้องมีวัสดุ การเงิน และทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสม ในเวลาเดียวกัน ระดับความสำเร็จของเป้าหมายมักขึ้นอยู่กับปริมาณของทรัพยากรเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น ในการสร้างองค์กรในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง จำเป็นต้องมีการลงทุนเริ่มต้นอย่างน้อย N ล้านรูเบิล ทรัพยากรทางการเงินนี้ต้องพร้อมใช้งาน จากนั้นจะมีการจัดเตรียมเป้าหมายและวิธีการเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมาย ผลจากการประสานงาน แผนปรากฏที่รวมกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กำหนดเวลา วิธีการและนักแสดง

ในการดำเนินการตามกระบวนการวางแผน จำเป็นต้องมีระบบองค์กรที่จัดตั้งขึ้น งานขององค์กรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย และผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับวิธีการสร้างและประสานงานงานนี้ แม้แต่แผนการที่สมบูรณ์แบบที่สุดก็จะไม่เกิดขึ้นหากไม่มีองค์กรที่เหมาะสม ต้องมีโครงสร้างผู้บริหาร นอกจากนี้ องค์กรต้องมีความเป็นไปได้ในการพัฒนาในอนาคต เนื่องจากหากไม่มีสิ่งนี้ องค์กรจะล่มสลาย (ถ้าเราไม่พัฒนา เราก็ตาย) อนาคตขององค์กรขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมในการทำงาน ทักษะและความรู้ของพนักงาน ในสถานที่ที่องค์กรตั้งอยู่ในอุตสาหกรรม (ภูมิภาค ประเทศ)

กระบวนการวางแผนทั้งหมดในองค์กรแบ่งออกเป็น: ระดับกลยุทธ์ ยุทธวิธี และระดับปฏิบัติการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี่คือคำจำกัดความของเป้าหมายและขั้นตอนขององค์กรในระยะยาว การวางแผนปฏิบัติการ เป็นระบบสำหรับการจัดการองค์กรในช่วงเวลาปัจจุบัน การวางแผนทั้งสองประเภทนี้เชื่อมโยงองค์กรโดยรวมกับแต่ละหน่วยเฉพาะและเป็นกุญแจสำคัญในการประสานงานการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ หากเรานำองค์กรโดยรวม การวางแผนจะดำเนินการตามลำดับต่อไปนี้:

กำลังพัฒนาภารกิจขององค์กร

ตามภารกิจ แนวทางเชิงกลยุทธ์หรือทิศทางของกิจกรรมได้รับการพัฒนา (แนวทางเหล่านี้มักเรียกว่าเป้าหมายด้านคุณภาพ)

มีการประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

มีการระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์

การเลือกกลยุทธ์เฉพาะหรือวิธีการบรรลุเป้าหมาย คำตอบสำหรับคำถาม "จะทำอย่างไร"

หลังจากตั้งเป้าหมายและเลือกวิธีอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (กลยุทธ์) องค์ประกอบหลักของการวางแผนอย่างเป็นทางการคือ:

กลวิธีหรือวิธีการบรรลุสิ่งนี้หรือผลลัพธ์นั้น (คำตอบสำหรับคำถาม "ทำอย่างไร") แผนยุทธวิธีและแผนปฏิบัติการได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของกลยุทธ์ที่เลือก ได้รับการออกแบบมาเป็นระยะเวลาสั้น ( แทคติค- 1 ปี - แผนธุรกิจเพื่อการพัฒนาองค์กร 1 ปี เช่น แผนปฏิบัติการ- ในขณะนี้) ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการระดับกลาง

นโยบายหรือแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจที่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมาย

ขั้นตอนหรือคำอธิบายของการดำเนินการที่จะดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ

กฎเกณฑ์หรือสิ่งที่ควรทำในแต่ละสถานการณ์

การวางแผนและแผน

แยกแยะระหว่างการวางแผนและการวางแผน . วางแผนเป็นชุดรายละเอียดของการตัดสินใจที่จะดำเนินการ รายการกิจกรรมเฉพาะและผู้ดำเนินการ แผนเป็นผลมาจากกระบวนการวางแผน แผนงานและการวางแผนมีหลายรูปแบบและสามารถดูได้จากมุมมองที่ต่างกัน

ตามความกว้างของความคุ้มครอง:

การวางแผนองค์กร (สำหรับทั้งบริษัทโดยรวม);

การวางแผนตามประเภทของกิจกรรม (การวางแผนการผลิตพรม)

การวางแผนในระดับหน่วยเฉพาะ (การวางแผนงานของร้าน)

ตามหน้าที่:

การผลิต;

การเงิน;

บุคลากร;

การตลาด

ตามฟังก์ชันย่อย (เช่น เพื่อการตลาด):

การวางแผนการแบ่งประเภท;

การวางแผนการขาย

ตามช่วงเวลา:

การวางแผนระยะยาว - 5 ปีขึ้นไป

การวางแผนระยะกลาง - ตั้งแต่ 2 ถึง 5 ปี

การวางแผนระยะสั้น - ไม่เกินหนึ่งปี

ตามระดับรายละเอียดของแผน:

การวางแผนเชิงกลยุทธ์;

การดำเนินงาน;

การวางแผนยุทธวิธี

ตามความจำเป็น:

แผนคำสั่งสำหรับการบังคับใช้โดยตรง

แผนบ่งชี้ที่บ่งชี้และขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การเมือง ฯลฯ

แผนอันเป็นผลจากการวางแผนสำหรับนักแสดงเป็นเอกสารนโยบายและควรรวมทั้งตัวบ่งชี้ที่บังคับและตัวชี้แนะ และด้วยเวลาการวางแผนที่เพิ่มขึ้น จำนวนตัวบ่งชี้ (แบบแนะนำ) จะเพิ่มขึ้น เนื่องจากการวางแผนระยะยาว ผลลัพธ์จึงไม่สามารถกำหนดได้อย่างแม่นยำอย่างแน่นอน เนื่องจากขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขทางธุรกิจและมีลักษณะที่น่าจะเป็นไปได้ สามารถวางแผนกิจกรรม สินค้า บริการและงานเฉพาะ ตลอดจนโครงสร้าง เทคโนโลยี และขั้นตอนการทำงานได้ ตัวอย่างเช่น การวางแผนสำหรับการขยายองค์กร การวางแผนสำหรับกระบวนการที่ดีขึ้น หรือการวางแผนสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์

มีสามรูปแบบหลักของการวางแผนการจัด:

"จากบนลงล่าง";

"ลง";

"เป้าหมายลง - วางแผนขึ้น"

การวางแผนจากบนลงล่างขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าฝ่ายบริหารสร้างแผนที่ต้องดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชา รูปแบบการวางแผนนี้จะใช้ได้ก็ต่อเมื่อมีระบบการบังคับใช้ที่เข้มงวดและเผด็จการ

การวางแผนจากล่างขึ้นบนขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าแผนถูกสร้างขึ้นโดยผู้ใต้บังคับบัญชาและได้รับการอนุมัติจากผู้บริหาร นี่เป็นรูปแบบการวางแผนที่ก้าวหน้ามากขึ้น แต่ในเงื่อนไขของความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและการแบ่งงานเป็นการยากที่จะสร้างระบบเดียวของเป้าหมายที่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน

การวางแผน "เป้าหมายลดลง - วางแผนขึ้น"รวมข้อดีและกำจัดข้อเสียของสองตัวเลือกก่อนหน้า หน่วยงานกำกับดูแลพัฒนาและกำหนดเป้าหมายสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและกระตุ้นการพัฒนาแผนในหน่วยงาน แบบฟอร์มนี้ทำให้สามารถสร้างระบบเดียวของแผนที่เกี่ยวข้องกันได้ เนื่องจากเป้าหมายทั่วไปจำเป็นสำหรับทั้งองค์กร

การวางแผนขึ้นอยู่กับข้อมูลจากช่วงเวลาของกิจกรรมที่ผ่านมา แต่จุดประสงค์ของการวางแผนคือกิจกรรมขององค์กรในอนาคตและควบคุมกระบวนการนี้ ดังนั้นความน่าเชื่อถือของการวางแผนจึงขึ้นอยู่กับความถูกต้องและแม่นยำของข้อมูลที่ผู้จัดการได้รับ คุณภาพของการวางแผนส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับความสามารถทางปัญญาของผู้จัดการและความถูกต้องของการคาดการณ์เกี่ยวกับการพัฒนาต่อไปของสถานการณ์

ฟังก์ชั่นองค์กร

วัตถุประสงค์ของหน้าที่องค์กร- การจัดเตรียมและรับรองการดำเนินกิจกรรมตามแผนและการบรรลุผลตามเป้าหมายที่วางแผนไว้

การออกแบบงาน -ในระหว่างนี้ จะมีการตัดสินว่าใครและควรปฏิบัติอย่างไร การออกแบบช่วยให้คุณสามารถระบุและอธิบายพื้นที่ทำงานได้อย่างชัดเจนเพื่อให้แน่ใจว่ามีการใช้งานฟังก์ชั่นขององค์กร

การออกแบบงานประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์งาน

2. การสร้างพารามิเตอร์

3. การกำหนดเทคโนโลยีในการปฏิบัติงาน

๔. การรับรู้โดยผู้แสดงเนื้อหาของงาน

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์งาน- คือการให้คำอธิบายวัตถุประสงค์ของงานเองเช่น เนื้อหา ข้อกำหนด และสภาพแวดล้อมหรือบริบท มีเทคนิคการวิเคราะห์งานมากมายที่จะช่วยผู้จัดการระบุองค์ประกอบทั้งสามของงานใดๆ

ขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์งานที่เลือก คำอธิบายของเนื้อหาอาจกว้างหรือแคบเช่น อาจเป็นคำง่ายๆ ว่าต้องทำอะไร หรือคำอธิบายโดยละเอียดของการดำเนินการแต่ละอย่าง การเคลื่อนไหวของมือหรือร่างกายแต่ละครั้ง

การวิเคราะห์หน้าที่ของงาน (PAR)รวมถึงคำอธิบายของ:

สิ่งที่พนักงานทำเกี่ยวกับพนักงานคนอื่นและงานอื่น ๆ

ควรใช้วิธีการและการดำเนินการใด

เครื่องจักรและอุปกรณ์ใดที่ใช้ในการปฏิบัติงานนี้

สินค้า/บริการใดที่ผลิตขึ้นในขั้นตอนการทำงาน

สามตำแหน่งแรกเกี่ยวข้องกับการกระทำ ตำแหน่งที่สี่ - กับผลงาน FAR ให้รายละเอียดงานตามการจัดประเภทงานสำหรับแต่ละตำแหน่งจากสี่ตำแหน่ง วิธีนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในการเตรียมโต๊ะพนักงานที่เรียกว่า

สิ่งที่ต้องการในงานสะท้อนถึงคุณสมบัติของแต่ละบุคคลที่จำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติ: ทักษะ, ความสามารถ, การศึกษา, ประสบการณ์, สุขภาพ, การเลี้ยงดูและคุณสมบัติอื่น ๆ ของแต่ละคน

ในการรวบรวมรายการข้อกำหนดเหล่านี้ในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง จะใช้วิธีการแบบสอบถามเชิงวิเคราะห์อย่างเป็นทางการ (DAQ)

วิธี DAVเกี่ยวข้องกับคำอธิบายลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคลโดยการวิเคราะห์พารามิเตอร์ของงานต่อไปนี้:

แหล่งข้อมูลสำคัญสำหรับการปฏิบัติงาน

ข้อมูลที่ประมวลผลและการตัดสินใจที่จำเป็นในการดำเนินงาน

การกระทำทางกายภาพและทักษะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงาน

ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ต้องการสำหรับงาน

ธรรมชาติของปฏิกิริยาของแต่ละบุคคลต่อสภาพการทำงาน .

ใช้สำหรับงานทุกประเภทรวมถึงการจัดการ เป็นพื้นฐานในการจัดทำคู่มือคุณวุฒิ

บริบทของงานประกอบด้วยปัจจัยทางกายภาพ สังคม และปัจจัยอื่นๆ ภายนอกงาน โดยอธิบายเงื่อนไขที่ต้องดำเนินการ ตลอดจนสิทธิและความรับผิดชอบ

พารามิเตอร์การทำงานพิจารณาจากผลการวิเคราะห์

ตัวเลือกงานรวมถึง:

ขนาดของมัน;

ความซับซ้อน

ความสัมพันธ์ที่นักแสดงมีส่วนร่วมกับพนักงานคนอื่น

ขนาดของงานเกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงานและแสดงถึงจำนวนงานหรือการดำเนินงานที่พนักงานที่รับผิดชอบงานนี้ต้องดำเนินการ

โดยปกติ ยิ่งงานหรือการดำเนินงานที่พนักงานต้องทำมากเท่าไร เขาก็ยิ่งต้องใช้เวลามากขึ้นเท่านั้น

ความซับซ้อนของงานมีลักษณะเด่นในเชิงคุณภาพและสะท้อนถึงระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจและระดับความเป็นเจ้าของกระบวนการ ขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของนักแสดงและสิทธิ์ที่มอบให้กับเขาในการดำเนินการ

คุณสามารถพบปะกับผู้ที่ดำรงตำแหน่งเดียวกันในองค์กรอย่างเป็นทางการ แต่ทำงานที่มีความซับซ้อนต่างกัน

สัมพันธ์ในที่ทำงานในการออกแบบ - การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างผู้ปฏิบัติงานและพนักงานคนอื่น ๆ ทั้งเกี่ยวกับงานเองและที่เกี่ยวข้องกับงานประเภทอื่นในองค์กร

การรับรู้เนื้อหาของงานอธิบายลักษณะจากมุมมองของการเข้าใจธรรมชาติของมันโดยนักแสดงแต่ละคน มีความแตกต่างระหว่างคุณสมบัติวัตถุประสงค์และอัตนัยของงานซึ่งสะท้อนให้เห็นในการรับรู้ของผู้คน เพื่อปรับปรุงผลงาน จำเป็นต้องเปลี่ยนการรับรู้ถึงเนื้อหาของงาน การเปลี่ยนแปลงในกรณีนี้อาจเกี่ยวข้องกับการออกแบบงาน คุณสมบัติส่วนบุคคล หรือสภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ทุกสิ่งที่ส่งผลต่อเนื้อหาที่รับรู้ของงาน

มีการใช้วิธีการหลายวิธีในการวัดเนื้อหาที่รับรู้ของงานในการตั้งค่าต่างๆเหล่านี้มักจะกรอกแบบสอบถามโดยผู้ให้สัมภาษณ์ที่วัดการรับรู้ของลักษณะงานบางอย่าง

ชาวอเมริกัน R. Hackman และ E. Lawler ระบุลักษณะดังกล่าว 6 ประการ: ความหลากหลาย ความเป็นอิสระ ความสมบูรณ์ ประสิทธิภาพ ปฏิสัมพันธ์และความเป็นกันเอง

ความหลากหลาย- ระดับความหลากหลายในชุดปฏิบัติการหรือระดับความหลากหลายของเครื่องมือและกระบวนการที่ใช้ในการปฏิบัติงาน

ไม่เปิดเผยตัว- ระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนงานตลอดจนการเลือกวิธีการดำเนินการ

ความสมบูรณ์ -ระดับของการนำผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น (บริการ) ไปสู่ผลลัพธ์สุดท้ายภายในกรอบของงานนี้

ประสิทธิภาพ(ข้อเสนอแนะ) - ระดับการรับรู้ของนักแสดงผ่านการทำงานเกี่ยวกับประสิทธิผลของการกระทำของเขา

ปฏิสัมพันธ์- ระดับของปฏิสัมพันธ์ที่ผู้ปฏิบัติงานกับพนักงานคนอื่น ๆ ต้องใช้เพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง

ความเป็นกันเอง- ระดับที่งานอนุญาตให้นักแสดงสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและสร้างมิตรภาพที่ไม่เป็นทางการ

เทคโนโลยี- สิ่งเหล่านี้คือการกระทำ ความรู้ วิธีการและวัตถุทางกายภาพ (เทคโนโลยี) ที่ใช้ในงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ)

ความสัมพันธ์ระหว่างเทคโนโลยีและการออกแบบงานสามารถเห็นได้ในแง่ของ:

ความรู้ของพนักงานเกี่ยวกับเวลาและสถานที่ทำงานและวิธีการทำ

ในแง่ของการพึ่งพากันของงาน

แจ้งพนักงานว่าเมื่อใดและที่ไหนงานที่จะดำเนินการกำหนดระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเริ่มต้นและสถานที่ทำงาน

ดังนั้น แอสเซมเบลอร์บนสายพานลำเลียงจึงมีระดับความเป็นอิสระน้อยมาก เนื่องจากเขาต้องเริ่มทำงานโดยเริ่มการทำงานของสายพานลำเลียง ซึ่งเป็นที่ทำงานของเขา

แจ้งพนักงานเกี่ยวกับวิธีการงานที่ต้องทำจะเป็นตัวกำหนดระดับความเป็นอิสระในการเลือกวิธีการ (วิชาและวิธีการ) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ดังนั้น นักออกแบบในสำนักงานออกแบบจึงเห็นได้ชัดว่ามีอิสระในระดับสูง เนื่องจากการที่เขาสร้างสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมา ซึ่งไม่มีใครรู้จัก ในสถานการณ์เช่นนี้ มักจะต้องใช้ประสบการณ์ การตัดสิน สัญชาตญาณ และความสามารถในการแก้ปัญหา

ลักษณะที่สามของเทคโนโลยีที่ส่งผลต่อการออกแบบงานคือ การพึ่งพาอาศัยกันของงานในองค์กร- กำหนดระดับการทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานสองคนหรือมากกว่า (หรือกลุ่มพนักงาน) เพื่อให้มั่นใจว่างานของพวกเขาสำเร็จ

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานมีสี่ประเภท:

พับ

สม่ำเสมอ

ที่เกี่ยวข้อง

กลุ่ม

การพึ่งพาอาศัยกันที่เกิดขึ้นใหม่เกิดขึ้นเมื่อผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนไม่จำเป็นต้องโต้ตอบกับผู้ปฏิบัติงานคนอื่นเพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นโดยรวม

การพึ่งพาอาศัยกันตามลำดับถือว่าก่อนที่คนงานคนหนึ่งจะเริ่มงาน อีกคนต้องดำเนินการชุดปฏิบัติการเพื่อทำเช่นนั้น จุดเริ่มต้นของงานสำหรับคนหนึ่งคือจุดสิ้นสุดของงานสำหรับอีกคนหนึ่ง ตัวอย่าง: การผลิตรถยนต์

การพึ่งพาอาศัยกันที่เกี่ยวข้อง- สถานการณ์ที่จุดสิ้นสุดของงานของคนๆ หนึ่งกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการทำงานของอีกคน และในทางกลับกัน

ตัวอย่าง ผลงานของศัลยแพทย์ร่วมกับผู้ช่วยระหว่างการผ่าตัด ผู้รักษาประตูกับนักเตะในทีมฟุตบอล กลุ่มระดับต่างๆ ในการตัดสินใจ เป็นต้น

การพึ่งพาอาศัยกันประเภทนี้มักต้องการความชัดเจนและความต่อเนื่องในการทำงาน

การพึ่งพาอาศัยกันของกลุ่มอยู่บนพื้นฐานของการมีส่วนร่วมพร้อมกันของทุกฝ่ายในการดำเนินการนี้ และรวมถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกันก่อนหน้านี้ทั้งหมดดังที่เคยเป็นมา

วิธีการแบบกลุ่มจะใช้เมื่อมีความไม่แน่นอนสูงในการทำงาน และต้องการความร่วมมือและการมีปฏิสัมพันธ์ในระดับสูงจากผู้เข้าร่วม การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และความสามารถในการตัดสินใจแบบกลุ่ม

รูปแบบการออกแบบงานโมเดลการออกแบบงานที่มีอยู่จริงแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ของงาน (ขนาด ความซับซ้อน และความสัมพันธ์) ที่ใช้เป็นหลักหรืออาจมีการเปลี่ยนแปลง

การเลือกแบบจำลองได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายในองค์กร เช่น รูปแบบการจัดการ สหภาพแรงงาน สภาพการทำงาน เทคโนโลยี วัฒนธรรมและโครงสร้างขององค์กร ระบบจูงใจ และการทำงานร่วมกับบุคลากร เป็นต้น

รูปแบบการออกแบบงานรวมถึงคำจำกัดความขององค์ประกอบดังกล่าวของงานที่คาดการณ์ตามที่ตั้งใจไว้สำหรับการดำเนินงาน วิธีการที่ใช้ เวลาและสถานที่ทำงาน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพและความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับเครื่องจักร

องค์ประกอบเหล่านี้ถูกกำหนดบนพื้นฐานของระบบเทย์เลอร์ในการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา กำหนดเวลาสำหรับการดำเนินงานและการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้เสร็จสิ้น

ความเชี่ยวชาญและประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานเป็นพื้นฐานของการก่อสร้างงาน

ขยายโมเดลจำนวนการดำเนินการหรืองานที่ดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานกำลังขยายตัว

ตัวอย่าง: ในการประกอบรถยนต์ คนงานได้รับมอบหมายให้ติดตั้งไม่เพียงแต่สปริง แต่ยังรวมถึงโช้คอัพด้วย

จุดประสงค์ของตัวแบบคือเพื่อกระจายและเพิ่มความน่าดึงดูดใจของงานด้วยการเพิ่มฟังก์ชั่นการทำงาน ในการออกแบบงาน ตัวแบบจะขึ้นอยู่กับงานที่ไม่เชี่ยวชาญ ซึ่งทำให้สามารถสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างการขยายขอบเขตงานและความพึงพอใจในงานได้

การหมุนเวียนงาน -คือการย้ายพนักงานจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการเปิดโอกาสให้เขาได้ปฏิบัติหน้าที่ที่หลากหลายมากขึ้น

การหมุนเวียนงานมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแบบจำลองการขยายขนาด เนื่องจากเป็นการเพิ่มงานที่หลากหลายเพื่อเพิ่มความสนใจในงาน

เสริมงานหมายถึง การเพิ่มงานที่ดำเนินการโดยแต่ละหน้าที่หรืองานที่เพิ่มความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงานในการวางแผน จัดระเบียบ ควบคุม และประเมินผลงานของตนเอง

การเพิ่มคุณค่าหมายถึงมิติของงานเช่นความซับซ้อนและความสัมพันธ์ในการทำงานซึ่งรวมกันเป็นแนวคิดของการจัดระเบียบงาน

หน้าที่ของแรงจูงใจ

แรงจูงใจ- เป็นชุดของแรงขับเคลื่อนที่ส่งเสริมให้บุคคลทำกิจกรรมที่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจง

กระบวนการสร้างแรงจูงใจ (แรงจูงใจ) สร้างขึ้นจากความต้องการของมนุษย์ ซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของอิทธิพลเพื่อกระตุ้นให้บุคคลดำเนินการ อย่างทั่วถึงที่สุด ความต้องการ- นี่คือความรู้สึกขาดในสิ่งที่มีลักษณะเฉพาะตัวกับลักษณะทั่วไปทั้งหมดของการสำแดง ความต้องการโดยธรรมชาติร่วมกันสำหรับทุกคน (ความต้องการหลัก) เรียกว่า - ความต้องการ ตัวอย่างเช่น ความต้องการอาหาร การนอนหลับ ฯลฯ ความต้องการที่ได้รับ (รอง) เกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของบุคคลในกลุ่ม มีความเฉพาะตัวมากกว่า และเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของสิ่งแวดล้อม ตัวอย่างเช่น ความต้องการความเคารพ การบรรลุผล ความรัก ฯลฯ

ตราบใดที่ยังมีความจำเป็นอยู่ คนๆ นั้นก็จะรู้สึกไม่สบาย และนั่นคือสาเหตุที่เขาจะพยายามหาหนทางที่จะสนองความต้องการ (เพื่อบรรเทาความเครียด) ถูกกำจัด (พอใจ) ความต้องการจะหายไป แต่ไม่ใช่ตลอดไป ความต้องการส่วนใหญ่ได้รับการต่ออายุ ในขณะที่เปลี่ยนรูปแบบของการสำแดง ย้ายไปสู่อีกระดับของลำดับชั้นของความต้องการ ความต้องการเป็นแหล่งที่มาหลักของกิจกรรมของมนุษย์ ทั้งในกิจกรรมเชิงปฏิบัติและการรับรู้

ความต้องการที่บุคคลรับรู้และกำหนดขึ้นไม่ได้นำไปสู่การกระทำ (แรงจูงใจ) เพื่อกำจัดมันเสมอไป สิ่งนี้ต้องมีเงื่อนไขบางประการ:

การปรากฏตัวของความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะเปลี่ยนสถานการณ์เพื่อตอบสนองความต้องการ (ฉันต้องการ ... ) ในระดับความรู้สึกที่เป็นไปไม่ได้ที่จะมีชีวิตอยู่เช่นนี้ เงื่อนไขนี้เป็นกุญแจสำคัญและกำหนดทิศทางของความพยายามในการจัดหาทรัพยากร (วัสดุ การเงิน ชั่วคราว) สำหรับการดำเนินการและการพัฒนาความสามารถ ความรู้ ทักษะเพื่อตอบสนองความต้องการ (ฉันสามารถ ...)

จากที่กล่าวมาสรุปได้ดังนี้ แรงจูงใจ- เป็นการสร้างสภาวะที่ส่งผลต่อพฤติกรรมมนุษย์

กระบวนการสร้างแรงจูงใจประกอบด้วย:

การประเมินความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง

กำหนดเป้าหมายเพื่อตอบสนองความต้องการ

การกำหนดการกระทำที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการ

พิจารณาองค์ประกอบของกระบวนการสร้างแรงจูงใจให้ละเอียดยิ่งขึ้น

สิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นสิ่งเร้าที่ส่งผลต่อพนักงานจากภายนอกเพื่อกระตุ้นให้เขาทำงาน ผลกระทบของสิ่งจูงใจจะแปลความต้องการที่มีอยู่เป็นแรงจูงใจ โดยมีเงื่อนไขว่าสิ่งจูงใจจะสอดคล้องกัน

เป็นสิ่งจูงใจอาจมีวัตถุ การกระทำ บุคคลอื่น คำมั่นสัญญาและภาระผูกพัน โอกาสที่จัดให้ ฯลฯ ที่บุคคลต้องการได้รับสำหรับการกระทำบางอย่าง (พฤติกรรมการผลิต)

แต่ แรงจูงใจในการดำเนินการไม่ได้มาจากภายนอกเท่านั้น (การกระตุ้น) แต่ยังมาจากตัวเขาเองด้วย (แรงจูงใจ) ที่มาของแรงจูงใจคือโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคล ซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยส่วนบุคคล การเลี้ยงดู และการฝึกอบรม แรงจูงใจถูกสร้างขึ้นโดยตัวเขาเองต้องเผชิญกับงานหรือปัญหา ตัวอย่างเช่น แรงจูงใจของความสำเร็จ ความรู้ ฯลฯ หรือแรงจูงใจของความกลัว

แรงจูงใจ- นี่คือสิ่งที่ทำให้เกิดการกระทำบางอย่างที่เกิดจากความต้องการ อารมณ์ ตำแหน่งของบุคคล

หนึ่งแรงจูงใจเดียวกันสามารถสร้างขึ้นได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ทั้งโดยอิทธิพลภายนอก (สิ่งเร้าคือแรงจูงใจภายนอก) และโดยโครงสร้างแรงจูงใจภายใน (แรงจูงใจที่แท้จริง) ตัวอย่างเช่น: ความสนใจเป็นแรงจูงใจสามารถเกิดขึ้นได้จากความอยากรู้อยากเห็นตามธรรมชาติและ / หรือการกระทำที่มีทักษะของผู้นำ

มีสองวิธีในการหาวิธีตอบสนองความต้องการ

หาวิธีที่จะประสบความสำเร็จในการตระหนักถึงความต้องการเส้นทางนี้เปิดใช้งานกิจกรรมของมนุษย์และให้การกระทำที่เป็นเป้าหมาย ตัวอย่างของแรงจูงใจที่กำหนดวิธีการตอบสนองความต้องการนี้: ความสนใจ การเติบโตของอาชีพ การยืนยันตนเอง ฯลฯ

การค้นหาวิธีหลีกเลี่ยงสถานการณ์ วัตถุ หรือเงื่อนไขใดๆ ทำให้บุคคลไม่มีความเคลื่อนไหว ไม่สามารถดำเนินการได้อย่างอิสระ แรงจูงใจหลักสำหรับพฤติกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์นี้คือความวิตกกังวลและความกลัว

พฤติกรรมของมนุษย์นำไปสู่ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งได้รับการประเมิน ระดับความพึงพอใจส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคลในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต ในขณะเดียวกัน ผู้คนมักจะทำซ้ำพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในความต้องการ และหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความไม่พอใจ

งานหลักของผู้จัดการ- สร้างและ / หรือเปิดใช้งานความต้องการเหล่านั้นของบุคลากรที่สามารถตอบสนองภายในกรอบของระบบการจัดการองค์กร (ส่วนย่อย)

การจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับการผสมผสานที่กลมกลืนกันของสิ่งจูงใจ แรงจูงใจ และความพึงพอใจต่อความต้องการของพนักงาน โดยมีอิทธิพลต่อเนื้อหาของขั้นตอนต่างๆ (องค์ประกอบ) ของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

มีทฤษฎีการจูงใจจำนวนมากพอสมควรที่พยายามให้คำอธิบายทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับปรากฏการณ์ของแรงจูงใจ

ลำดับชั้นของความต้องการตาม A. Maslow;

ทฤษฎีสองปัจจัยของ F. Herzberg;

ทฤษฎีความต้องการสามประการของ McClelland

1. อับราฮัม มาสโลว์ระบุระดับความต้องการ 5 ระดับ การตอบสนองความต้องการของระดับล่างจะนำไปสู่การกระตุ้นความต้องการของระดับที่สูงขึ้น ตัวอย่างเช่น คนที่ได้รับอาหารเพียงพอและรู้สึกปลอดภัยจะพัฒนาความต้องการทางสังคม (ความจำเป็นในการสื่อสาร ความรัก ฯลฯ) การสนองความต้องการในการสื่อสารกับกลุ่มทางสังคมที่ต้องการจะขยายความเป็นไปได้ในการปรากฏตัวและค้นหาวิธีที่จะตอบสนองความต้องการความเคารพ ฯลฯ ดังนั้นกระบวนการของแรงจูงใจผ่านความต้องการจึงไม่มีที่สิ้นสุด

วิธีในการตอบสนองความต้องการเบื้องต้นนั้นชัดเจนและตามกฎแล้วเกี่ยวข้องกับองค์กร (การสร้าง) ของระบบสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ L. Maslow ระบุว่า ยิ่งระดับสูงและหลากหลายมากขึ้นเท่าใด ระดับความต้องการของพนักงาน (โครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจ) ก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้นที่จะหาวิธีตอบสนองพวกเขา

ผู้จัดการต้องมีวิธีการพิเศษในการจัดการคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานและหลากหลายในด้านแรงจูงใจ

ต้องจำไว้ว่าความเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อพนักงานในส่วนของการจัดการนั้นพิจารณาจากปริมาณที่ผู้จัดการในสายตาของพนักงานมองว่าเป็นแหล่งของความพึงพอใจต่อความต้องการของพวกเขา

2. ฟรีเดริก เฮิร์ซแบร์กปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์การผลิต แบ่งออกเป็นปัจจัยจูงใจและ "สุขภาพ" (ปัจจัยด้านสุขอนามัย)

ปัจจัยที่จูงใจส่งผลต่อการเติบโตของระดับความพึงพอใจในงาน และถือเป็นกลุ่มความต้องการที่เป็นอิสระ ซึ่งโดยทั่วไปเรียกว่าความจำเป็นในการเติบโต ได้แก่ ความจำเป็นในการบรรลุผลสำเร็จ การยอมรับ การทำงาน ฯลฯ

ความต้องการทางสังคม

ให้งานแก่พนักงานที่ทำให้พวกเขาสื่อสารกันได้

สร้างจิตวิญญาณของทีมในที่ทำงาน

จัดการประชุมเป็นระยะกับผู้ใต้บังคับบัญชา

อย่าพยายามสลายกลุ่มนอกระบบที่เกิดขึ้นหากไม่สร้างความเสียหายให้กับองค์กรอย่างแท้จริง

สร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมทางสังคมของสมาชิกในองค์กรนอกกรอบ

เคารพความต้องการ

เสนองานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความหมายมากขึ้น

ให้ข้อเสนอแนะในเชิงบวกแก่พวกเขาเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ได้รับ

ชื่นชมและให้รางวัลกับผลงานที่ได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชา

ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและตัดสินใจ

มอบหมายสิทธิ์และอำนาจเพิ่มเติมให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

ส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านตำแหน่ง

จัดให้มีการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่เพื่อเพิ่มขีดความสามารถ

ความต้องการในการแสดงออก

ให้โอกาสการเรียนรู้และพัฒนาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำให้พวกเขาบรรลุศักยภาพสูงสุด

ให้งานที่ยากและสำคัญแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องใช้ความทุ่มเทอย่างเต็มที่

ส่งเสริมและพัฒนาความสามารถในการสร้างสรรค์ในผู้ใต้บังคับบัญชา

"สุขภาพ" ปัจจัยเป็นปัจจัยของสภาพแวดล้อมในการทำงาน สามารถมองเห็นได้ว่าเป็นความจำเป็นในการกำจัด/หลีกเลี่ยงปัญหา การไม่มีปัจจัยเหล่านี้ทำให้เกิดความรู้สึกระคายเคือง ไม่พอใจ การปรากฏตัวของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมทำให้เกิดสภาพการทำงานปกติและตามกฎแล้วไม่ได้มีส่วนช่วยในการกระตุ้นกิจกรรมของมนุษย์ ตัวอย่างเช่น สภาพการทำงานที่สะดวกสบาย แสงปกติ ความร้อน ฯลฯ ชั่วโมงการทำงาน ค่าจ้าง ความสัมพันธ์กับผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน

ผลการวิจัย:

เงินเดือนตามกฎไม่ใช่ปัจจัยจูงใจ

เพื่อขจัดความรู้สึกไม่พอใจ ผู้จัดการจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยของ "สุขภาพ" ในกรณีที่ไม่มีความรู้สึกไม่พอใจและระคายเคือง ก็ไม่มีประโยชน์ที่จะจูงใจพนักงานด้วยความช่วยเหลือจากปัจจัย "สุขภาพ"

หลังจากที่พนักงานได้รับทุกสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการจะต้องทุ่มเทความพยายามทั้งหมดไปที่ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ

3. ทฤษฎีสามปัจจัยของ McClelland พิจารณาความต้องการที่ได้มาซึ่งกระตุ้นกิจกรรมของมนุษย์เพียงสามประเภทเท่านั้น ได้แก่ อำนาจ ความสำเร็จ การมีส่วนร่วม

มีความคล้ายคลึงกันบางอย่างของทฤษฎีนี้กับทฤษฎีของ A. Maslow ความต้องการอำนาจและความสำเร็จเป็นลักษณะของผู้ที่บรรลุลำดับขั้นที่สี่ของความต้องการ - ความต้องการความเคารพ ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมเป็นลักษณะของผู้ที่บรรลุความพึงพอใจในระดับที่สาม - ความต้องการทางสังคม

ไม่เหมือนเอ. มาสโลว์ McClelland เชื่อว่าความต้องการพลังงานเท่านั้นที่เป็นปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ ดังนั้น ในทางปฏิบัติ ทฤษฎีนี้จึงใช้ได้กับผู้ที่แสวงหาตำแหน่งที่แน่นอนในองค์กรมากขึ้น

ทฤษฎีกระบวนการแรงจูงใจทฤษฎีเหล่านี้อิงจากแนวคิดของ I. Pavlov ที่ว่าพฤติกรรมของมนุษย์เป็นผลมาจากสิ่งเร้าดังนั้นพฤติกรรมของมนุษย์จึงได้รับอิทธิพลจากการปรับโครงสร้าง (การเปลี่ยนแปลง) ของสภาพแวดล้อมหรือกระบวนการที่บุคคลนั้นทำงาน นอกจากนี้ พฤติกรรมของมนุษย์ยังถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ (ผลที่ตามมา) ของประเภทของพฤติกรรมที่เลือกในสถานการณ์นี้

ทฤษฎีกระบวนการที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่ :

ทฤษฎีความคาดหมายของ Victor Vroom;

ทฤษฎีความยุติธรรมโดยเอส. อดัมส์;

ทฤษฎีที่ซับซ้อนของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์

1. ตามทฤษฎีความคาดหวัง แรงจูงใจถือเป็นหน้าที่ของความคาดหวังสามประเภท:

ผลงานที่คาดหวัง

ผลตอบแทนที่คาดหวังจากผลลัพธ์นี้

มูลค่าที่คาดหวังของรางวัล

ขนาดของความพยายามของบุคคลในการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายจะขึ้นอยู่กับสิ่งที่เป็นการประเมินความน่าจะเป็นของความสำเร็จในการทำงานให้เสร็จสิ้นเช่นเดียวกับความน่าจะเป็นที่จะได้รับรางวัลอันมีค่าสำหรับความพยายามที่ทำ

ยิ่งระดับการติดต่อกันระหว่างเหตุการณ์จริงกับเหตุการณ์ที่คาดไว้มากเท่าใด พฤติกรรมประเภทนี้ก็จะยิ่งมีแนวโน้มซ้ำมากขึ้นเท่านั้น

ข้อค้นพบในทางปฏิบัติที่สำคัญมีดังต่อไปนี้

ในการตั้งเป้าหมาย ผู้จัดการต้องกำหนดเป้าหมายในแง่ของผลลัพธ์อย่างชัดเจนตลอดจนเกณฑ์ในการประเมินผลลัพธ์

เพื่อเพิ่มโอกาสในการบรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการต้องจัดเตรียมเงื่อนไข (องค์กรและทรัพยากร) เพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง

จำเป็นต้องกระจายงานระหว่างพนักงานตามความสามารถและทักษะทางวิชาชีพ

เฉพาะค่าตอบแทนนั้นจะมีค่าสำหรับพนักงานซึ่งสอดคล้องกับโครงสร้างความต้องการของเขา

เฉพาะรางวัลนั้นเท่านั้นที่จะเพิ่มแรงจูงใจซึ่งเป็นไปตามผลลัพธ์ที่ทำได้ ความก้าวหน้าไม่ใช่ปัจจัยจูงใจ

2. ทฤษฎีความยุติธรรมเกิดจากการที่บุคคลประเมินผลงานและค่าตอบแทนที่ได้รับตามอัตวิสัยโดยเปรียบเทียบกับผลงานและค่าตอบแทนของพนักงานคนอื่น ๆ ในเวลาเดียวกัน ความพยายามที่ใช้ไปนั้นขึ้นอยู่กับการประเมินตามอัตวิสัย

หากรางวัลถูกมองว่ายุติธรรม พฤติกรรมการผลิตจะถูกทำซ้ำ หากไม่เป็นเช่นนั้น ปฏิกิริยาของมนุษย์ต่อไปนี้เป็นไปได้:

ลดค่าใช้จ่ายของกองกำลังของตนเอง ("ฉันไม่ได้ตั้งใจจะให้สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับเงินเดือนดังกล่าว");

ความพยายามที่จะเพิ่มค่าตอบแทนสำหรับงานของตัวเอง (ความต้องการ, แบล็กเมล์);

การประเมินความสามารถของตัวเองสูงเกินไป (ลดความมั่นใจในตนเอง);

ความพยายามที่จะโน้มน้าวองค์กรหรือผู้จัดการเพื่อเปลี่ยนแปลงค่าจ้างหรือปริมาณงานของพนักงานคนอื่น ๆ

การจัดการ

1 ความเกี่ยวข้องของการจัดการในระบบเศรษฐกิจตลาด บทบาทของผู้จัดการ

การจัดการมีความเกี่ยวข้องมากในระบบเศรษฐกิจตลาด การจัดการ- นี่คือความสามารถในการบรรลุเป้าหมายโดยใช้แรงงาน ความฉลาด แรงจูงใจทางพฤติกรรมของคนที่ทำงานในองค์กร - เป็นกิจกรรมที่ดำเนินการอย่างมืออาชีพอย่างอิสระซึ่งมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในสภาวะตลาดผ่านการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล โดยใช้หลักการ หน้าที่ และวิธีการจัดการกลไกเศรษฐกิจ การจัดการ - การจัดการในสภาวะตลาด

ผู้จัดการเป็นบุคคลที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการจัดการอย่างมืออาชีพ มีอำนาจในการตัดสินใจด้านการจัดการและดำเนินการตามแนวทางดังกล่าว

วัตถุประสงค์ของงานของผู้จัดการคือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทมีความสามารถในการแข่งขันที่มั่นคง (ในการตัดสินใจของผู้บริหาร)

ในกิจกรรมของผู้จัดการ ความสามารถในการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงและดำเนินการตามกำหนดเวลาถือเป็นสิ่งที่มีค่าที่สุด

บทบาทผู้จัดการที่สำคัญ:

1. บทบาทการตัดสินใจ- ผู้จัดการกำหนดทิศทางการเคลื่อนไหวขององค์กร ตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร และทำการปรับเปลี่ยนในปัจจุบัน

2. บทบาทของข้อมูล- การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกการเผยแพร่ข้อมูลนี้ในรูปแบบของข้อเท็จจริงและกฎระเบียบ

3. บทบาทของผู้นำ– การก่อตัวของความสัมพันธ์ภายในและภายนอกองค์กรแรงจูงใจของสมาชิกในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการประสานงานของความพยายามของพวกเขา

2 คุณสมบัติหลักและเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการ

กิจกรรมการจัดการของผู้จัดการช่วยให้มั่นใจถึงการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรในรูปแบบองค์กรและกฎหมายต่างๆ กระบวนการทางเศรษฐกิจ การผลิตและโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม เขาจัดระเบียบและปรับปรุงระบบการจัดการ พัฒนาการตัดสินใจและโครงการการจัดการที่เหมาะสมที่สุด ผู้จัดการดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพในด้านการจัดการและธุรกิจในรัฐวิสาหกิจ บริษัทร่วมทุน และบริษัทเอกชน กิจกรรมของบริษัทขยายไปถึงสมาคมวิทยาศาสตร์และการผลิต องค์กรด้านวิทยาศาสตร์และการออกแบบ หน่วยงานของรัฐ

วัตถุประสงค์ของกิจกรรมการจัดการมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญคือองค์กรต่าง ๆ ในด้านเศรษฐกิจอุตสาหกรรมและสังคมหน่วยงานของรัฐและโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมของเศรษฐกิจของประเทศหน่วยระบบการจัดการของรัฐและเอกชนในรูปแบบองค์กรและกฎหมายต่างๆ

กระบวนการทั้งหมดของกิจกรรมการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นหลายองค์ประกอบหรือขั้นตอนที่เชื่อมโยงถึงกัน การพัฒนาซึ่งทำให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพของกระบวนการทั้งหมดโดยรวม

การวิเคราะห์เป็นขั้นตอนแรกในกิจกรรมการจัดการใดๆ ภายในกรอบงาน ข้อมูลจะถูกรวบรวม ประมวลผล จัดประเภท จัดระบบ จัดเก็บและวิเคราะห์เพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการ ปัญหาแบ่งออกเป็นหลายส่วนแยกจากกัน จากนั้นจึงระบุถึงความเชื่อมโยงที่เป็นไปได้และความสัมพันธ์ระหว่างกัน รับรู้ทั้งชุดของสาเหตุและผลกระทบ รูปแบบของการเกิดและการดำรงอยู่ของระบบจะถูกกำหนด ในส่วนหนึ่งของกิจกรรมการวิเคราะห์ ผู้จัดการคนใดควรพยายามระบุปัญหาที่เขาเผชิญ โดยได้ประมวลผลข้อมูลที่เกี่ยวข้องจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

3 แนวคิดและสาระสำคัญของการจัดการ

การจัดการ-การจัดการในสภาวะตลาดเศรษฐกิจตลาด

การจัดการคือความสามารถในการบรรลุเป้าหมายโดยใช้แรงงาน ความฉลาด แรงจูงใจทางพฤติกรรมของคนที่ทำงานในองค์กร - นี่เป็นกิจกรรมที่ดำเนินการอย่างมืออาชีพอย่างอิสระซึ่งมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในสภาวะตลาดผ่านการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล หลักการ หน้าที่ และวิธีการของกลไกการจัดการเศรษฐกิจ

วิธี:

1. การวางแนวทางของบริษัทให้ตรงกับความต้องการและความต้องการของตลาด ตามความต้องการของผู้บริโภคที่เฉพาะเจาะจง และองค์กรในการผลิตสินค้าประเภทนั้นๆ (ผลิตภัณฑ์) ที่เป็นที่ต้องการและสามารถทำให้บริษัทมีกำไรตามแผนเป็นจำนวนมาก

2. มุ่งมั่นปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

3. ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ให้อิสระในการตัดสินใจแก่ผู้ที่รับผิดชอบผลลัพธ์สุดท้ายของบริษัทหรือแผนกต่างๆ

4. การปรับเป้าหมายและโปรแกรมอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับสถานะของตลาด

5. การระบุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของ บริษัท หรือหน่วยงานอิสระทางเศรษฐกิจในตลาดในกระบวนการแลกเปลี่ยน

4 การจัดการเป็นกิจกรรมชนิดหนึ่ง

การจัดการหมายถึงการตัดสินใจ

เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายต้องประสานงานกัน ดังนั้นการจัดการจึงเป็นกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับองค์กร เป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมของมนุษย์ที่จำเป็นต้องประสานงานในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ไม่ใช่แค่อุตสาหกรรมที่ต้องได้รับการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรัฐ เมืองและดินแดน อุตสาหกรรม โรงพยาบาลและมหาวิทยาลัย โบสถ์ และหน่วยงานสวัสดิการอีกด้วย

การจัดการถือเป็นกิจกรรมของมนุษย์ประเภทหนึ่งที่มุ่งบรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายเฉพาะ ฝ่ายบริหารต้องกำหนดทิศทางสำหรับบริษัทที่ตนจัดการ เขาต้องคิดผ่านภารกิจของบริษัท กำหนดเป้าหมาย และจัดระเบียบทรัพยากรเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่บริษัทต้องให้กับสังคม

ลักษณะที่ชัดเจนที่สุดขององค์กรคือการแบ่งงาน ทันทีที่มีการแบ่งงานตามแนวนอนและแนวตั้งในองค์กร จำเป็นต้องมีการจัดการ

การจัดการเป็นประเภทของกิจกรรมจะดำเนินการผ่านการดำเนินการด้านการจัดการจำนวนหนึ่งซึ่งเรียกว่าฟังก์ชันการจัดการ หน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด ได้แก่ การพยากรณ์ การวางแผน การจัดองค์กร การประสานงานและระเบียบ การเปิดใช้งานและการกระตุ้น การบัญชีและการควบคุม การพิจารณาการจัดการเป็นหน้าที่นั้นสัมพันธ์กับการพัฒนาองค์ประกอบ เนื้อหาของกิจกรรมการจัดการทุกประเภท และความสัมพันธ์ในอวกาศและเวลา เป็นการจัดการที่สร้างการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม

5 แนวคิดของ "การจัดการ" และแนวคิดของ "การจัดการ"

โดยทั่วไป การจัดการ /การจัดการ/ ควรแสดงถึงความสามารถในการบรรลุเป้าหมายโดยใช้แรงงาน แรงจูงใจด้านพฤติกรรม และสติปัญญาของผู้คน เรากำลังพูดถึงผลกระทบที่เป็นเป้าหมายต่อผู้คนเพื่อเปลี่ยนองค์ประกอบที่ไม่มีการรวบรวมกันเป็นกำลังที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดการคือความสามารถของมนุษย์โดยที่ผู้นำใช้ทรัพยากรเพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร

ในพจนานุกรมคำศัพท์ต่างประเทศ "การจัดการ" ถูกแปลเป็นภาษารัสเซียเป็นการจัดการการผลิตและเป็นชุดของหลักการวิธีการวิธีการและรูปแบบของการจัดการการผลิตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการทำกำไร

ในทฤษฎีและแนวปฏิบัติสมัยใหม่ การจัดการเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกระบวนการของการเป็นผู้นำ (การจัดการ) ของพนักงานแต่ละคน คณะทำงาน และองค์กรโดยรวม สารานุกรมต่างประเทศที่รู้จักกันดีเกือบทั้งหมดตีความแนวคิดของ "การจัดการ" เป็นกระบวนการในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรผ่านมือของผู้อื่น เรื่องของกระบวนการนี้คือผู้จัดการ

การจัดการเป็นกระบวนการบูรณาการในการวางแผน จัดระเบียบ ประสานงาน จูงใจ และควบคุม ซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

6 หลักการพื้นฐานของการจัดการ

หลักการพื้นฐานของการจัดการเหล่านี้เป็นกฎทั่วไปของหัวแม่มือ พวกเขาอยู่ในหมวดหมู่ของสากล การปฏิบัติซึ่งควรนำทีมไปสู่เป้าหมายร่วมกัน: ความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท องค์กร องค์กร หรือโครงสร้างอื่น ๆ เป็นแนวทางสำหรับผู้จัดการ ซึ่งแนะนำว่าพวกเขาเลือกกลยุทธ์ที่เป็นสากลที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

หลักการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่นี่เราแสดงรายการกฎพื้นฐานที่พนักงานขององค์กรต้องปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ทิศทางเดียว ซึ่งหมายความว่ากลุ่มพนักงานต้องมีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายและความสนใจร่วมกัน

การพัฒนาที่โดดเด่น การนำเสนอมุมมองการเติบโตเป็นอีกหนึ่งจุดสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่นี่พนักงานเห็นอัตราผลตอบแทนและเทคโนโลยี และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ พวกเขาเป็นตัวแทนของพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการ

ทางวิทยาศาสตร์ ณ จุดนี้ มีการใช้แนวทางตามสถานการณ์และเชิงระบบ จากความรู้ทางวิทยาศาสตร์จะเลือกวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการปฏิบัติงาน

การยื่นผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม คุณสามารถดูลำดับชั้นของความสนใจได้ที่นี่: ความทะเยอทะยานและความสนใจของพนักงานหรือกลุ่มหนึ่งไม่ควรมีความสำคัญมากกว่าขององค์กร

การทำกำไร. ที่นี่การแก้ปัญหาเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการประเมินทรัพยากรที่มีอยู่และเลือกวิธีการแก้ปัญหาเหล่านี้

กองแรงงาน. ผู้จัดการต้องกำหนดงานสองประเภทสำหรับองค์กร: ระยะสั้น (ใช้เวลาเล็กน้อยในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น) และเชิงกลยุทธ์ (การดำเนินการซึ่งจะนำไปสู่ผลกำไรในท้ายที่สุด) คนกลุ่มหนึ่งทำงานในประเภทแรกและอีกกลุ่มทำงานในประเภทที่สอง

7 คุณสมบัติของการจัดการรัสเซีย

เช่นเดียวกับกิจกรรมประเภทอื่นๆ การจัดการมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ระบบการปกครองของรัสเซียนั้นแตกต่างจากระบบยุโรปอย่างไม่ต้องสงสัย นี่เป็นเพราะปัจจัยหลายประการ ในรัสเซีย ฝ่ายบริหารเพิ่งปรากฏตัวขึ้นไม่นานนี้ ด้วยความสัมพันธ์ทางการตลาดและการพัฒนาผู้ประกอบการ มันขึ้นอยู่กับทรัพยากรมนุษย์ (พนักงาน) และกิจกรรมของผู้ประกอบการ - อ่านเพิ่มเติมบน FB.ru:

คุณสมบัติของการจัดการรัสเซียคือ:

1. ความเร็วสูงมากของกระบวนการทางการเมืองและเศรษฐกิจและสังคมในประเทศ ซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมของมนุษย์ทุกด้าน

2. การรวมกันของปัจจัยที่นำไปสู่การพัฒนาและเสริมสร้างความเข้มแข็งของระบบการจัดการหรือตรงกันข้ามเป็นอุปสรรค;

3. ลักษณะพิเศษของจิตใจของคนรัสเซีย

ลักษณะเฉพาะของการจัดการของรัสเซียนั้นอยู่ในความจริงที่ว่าแนวคิดของ "ผู้จัดการ" ในประเทศของเรานั้นคลุมเครือมาก ในความหมายที่แคบ ผู้จัดการคือผู้จัดการ หัวหน้าองค์กร บริษัทขนาดใหญ่ ในประเทศของเราทุกวันนี้ คำนี้หมายถึงกิจกรรมประเภทต่างๆ ในบริษัทรัสเซีย เลขานุการ ผู้ดูแลระบบที่รับผิดชอบงานเอกสารขนาดเล็กเรียกอีกอย่างว่าผู้จัดการ ซึ่งไม่เป็นความจริงทั้งหมด

คุณสมบัติหลักคือความคิดของชาวรัสเซียซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการทำให้เป็นอเมริกาของรัสเซีย เขาเป็นสาเหตุของความล้มเหลวในการปฏิรูปเศรษฐกิจและสังคมและการเมืองของเยลต์ซิน ความพยายามที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในรัสเซียหากละเลยความคิดของรัสเซียจะถึงวาระที่จะล้มเหลว

ในแง่ของระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด รัสเซียตามหลังประเทศตะวันตกอย่างน้อยครึ่งศตวรรษ วันนี้ประเทศของเรากำลังเข้าสู่ขั้นตอนของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดที่ยุโรปได้ผ่านพ้นไปเมื่อหลายสิบปีก่อน ในรัสเซียไม่มีประสบการณ์มากมายในการจัดการองค์กรในสภาพการแข่งขันเสรีซึ่งมีอยู่ในตะวันตกซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาดังกล่าวของการจัดการของรัสเซีย:

ความรู้เรื่องอุปสงค์ไม่เพียงพอ ความต้องการผลิตภัณฑ์เฉพาะจะถูกกำหนดหลังจากบรรลุผลสุดท้ายของกิจกรรมเท่านั้น

ขาดเป้าหมายการพัฒนาธุรกิจในระยะยาว

การขาดการประเมินกิจกรรมของผู้จัดการชาวรัสเซียอย่างอิสระ

การขาดโรงเรียนสำรองความเป็นผู้นำ, การทุจริต, การไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการของกิจกรรมผู้ประกอบการโดยไม่ต้องมีความสัมพันธ์ในระดับสูง, เงิน, ฯลฯ

คุณสมบัติของการจัดการสมัยใหม่ของรัสเซียนั้นปรากฏอยู่ในปัจจัยหลักสี่ประการ:

โครงสร้างพื้นฐานด้านการจัดการ สภาพการเมืองและเศรษฐกิจและสังคมของการดำรงอยู่

การกำหนดลำดับความสำคัญและความพยายามในการนำไปปฏิบัติ

ชุดของมาตรการที่มุ่งพัฒนาขอบเขตการจัดการในรัสเซีย

คุณลักษณะของจิตสำนึกสาธารณะซึ่งการเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลาเป็นเวลานานมาก

ทุกวันนี้ ผู้จัดการวิสาหกิจของรัสเซียหลายคนพยายามที่จะนำประสบการณ์การจัดการบริษัทตะวันตกมาใช้ ซึ่งไม่ได้จบลงด้วยดีเสมอไป ควรเข้าใจว่ากฎหมายและกฎการจัดการบางข้อที่ดำเนินการได้สำเร็จในยุโรปนั้นไม่เหมาะสำหรับการทำงานในสภาพของรัสเซียโดยสมบูรณ์ คุณสมบัติของการจัดการของรัสเซียถือเป็นลักษณะเด่นหลักในการจัดการของบริษัทในรัสเซียและในตะวันตก บุคคลที่เติบโตขึ้นมาในประเทศของเราและได้รับการศึกษาในรัสเซียมีแนวทางในการแก้ปัญหาเฉพาะของตนเอง ตอบสนองต่อสถานการณ์ต่างๆ ในแบบของเขาเอง ซึ่งสร้างปัญหาบางอย่างในการปฏิบัติตามรูปแบบการจัดการแบบตะวันตก นี่ไม่ได้หมายความว่าเราควรละทิ้งประสบการณ์ของประเทศพัฒนาแล้วในด้านธรรมาภิบาลโดยสิ้นเชิง และมองหาวิธีการใหม่ตั้งแต่ต้น เมื่อพิจารณาถึงคุณสมบัติหลักทั้งหมดของการจัดการของรัสเซีย ศึกษาประสบการณ์ของประเทศที่มีมาไกลในด้านการจัดการอย่างละเอียดถี่ถ้วน เราสามารถประสบความสำเร็จอย่างมากในหลาย ๆ ด้านของกิจกรรมที่มีให้สำหรับผู้ประกอบการและผู้จัดการชาวรัสเซีย

8 การก่อตัวของแนวคิดการจัดการในรัสเซีย

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อลักษณะเฉพาะของการจัดการคือความคิดของชาติ ปัจจุบันในแนวคิดหลักของการก่อตัวของผู้บริหารของรัสเซียความคิดได้รับความหมายที่แตกต่างกัน การเปลี่ยนไปสู่ตลาดทำให้เกิดงานจัดตั้งผู้บริหารของรัสเซีย

1.แนวความคิดของการคัดลอกทฤษฎีการจัดการแบบตะวันตก. ไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของความคิดรัสเซีย รัสเซีย “ต้องใช้รูปแบบการจัดการสำเร็จรูปและใช้ในการบริหารเศรษฐกิจ...” เพื่อที่จะเชี่ยวชาญในทฤษฎีนี้ จำเป็นต้องแปลตำราและเอกสารภาษาตะวันตกเป็นภาษารัสเซียเท่านั้น จากนั้นใช้บทบัญญัติเหล่านี้ในทางปฏิบัติโดยไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลย แนวคิดนี้มีความเป็นไปได้สูงมากเนื่องจากความเรียบง่ายและนิสัยชอบลอกเลียนประสบการณ์แบบตะวันตกอย่างไม่ใส่ใจ แต่มันก็มีอันตรายอย่างใหญ่หลวงเช่นกัน พอเพียงที่จะระลึกถึงการใช้ทฤษฎี "การเงิน" ซึ่งไม่ได้ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของรัสเซีย แนวคิดของ "การบำบัดด้วยการกระแทก" บัตรกำนัล ฯลฯ เป็นไปได้ที่จะคาดการณ์แรงกระแทกใหม่ที่รอรัสเซียในการนำแนวคิดนี้ไปใช้

2. แนวคิดเรื่องการปรับตัวของทฤษฎีการจัดการแบบตะวันตก มันถือว่าการพิจารณาบางส่วนของลักษณะเฉพาะของความคิดรัสเซียเช่น ไม่ใช่การลอกเลียนแบบ แต่เป็นการปรับทฤษฎีตะวันตกให้เข้ากับสภาพรัสเซียสมัยใหม่ สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาสำคัญ เราจะปรับทฤษฎีการจัดการแบบตะวันตกข้อใด ระบบควบคุมของญี่ปุ่น อเมริกา ยุโรปตะวันตก ต่างกันมาก ตัวเลือกใดต่อไปนี้ควรใช้เป็นแบบแอนะล็อก แต่ไม่ว่าจะเลือกด้วยวิธีใดก็ตาม เราเสี่ยงต่อการใช้ทฤษฎีที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะ เงื่อนไขสำหรับการทำงานของเศรษฐกิจ ระดับของการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมของประเทศเหล่านี้ ความคิดของผู้อยู่อาศัย ขอแนะนำให้จำคำพูดของ M. Weber: "ทุนนิยมแบบตะวันตกสามารถเกิดขึ้นได้เฉพาะในอารยธรรมตะวันตกเท่านั้น"

3.แนวคิดของการสร้างทฤษฎีการจัดการของรัสเซียมันดำเนินการจากการพิจารณาอย่างเต็มที่เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของความคิดรัสเซียโดยใช้แง่มุมของประสบการณ์การจัดการโลก ในเวลาเดียวกัน ทั้งการลอกเลียนประสบการณ์แบบตะวันตกและตะวันออก หรือการปฏิเสธความสำเร็จของโรงเรียนการจัดการตะวันตกและตะวันออกโดยสิ้นเชิงก็เป็นไปไม่ได้ ทั้งตัวแรกและตัวที่สองใช้ไม่ได้เท่าๆ กัน ควรสังเกตว่าแม้แต่ A. Marshall ก็ยังโต้แย้งว่า: “เศรษฐศาสตร์ไม่ใช่การรวบรวมความจริงเฉพาะ แต่เป็นเพียงเครื่องมือสำหรับการค้นพบความจริงที่เฉพาะเจาะจง” 3. ในความเห็นของเรา ข้อความนี้สามารถถ่ายทอดไปยังศาสตร์แห่งการจัดการได้อย่างสมบูรณ์ ดังนั้นผู้บริหารของรัสเซียต้องมีเนื้อหารูปแบบและวิธีการจัดการเฉพาะที่สอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซีย

วัตถุประสงค์ของการจัดการ, หมวดหมู่พื้นฐานของมันคือองค์กร (องค์กร).

ลักษณะ คุณสมบัติ และโครงสร้างที่เป็นทางการขององค์กรในฐานะที่เป็นเป้าหมายของการจัดการขึ้นอยู่กับประเภท ระดับลำดับชั้น และขอบเขตหน้าที่ของกิจกรรม

ผู้จัดการ (วิชาการจัดการ) - ผู้จัดการระดับต่าง ๆ ที่มีตำแหน่งถาวรในองค์กรและมีอำนาจในการตัดสินใจในบางพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กร

* ผู้นำขององค์กร;

* หัวหน้าหน่วยโครงสร้าง

* ผู้จัดงานบางประเภท (ผู้ดูแลระบบ)

ประเภทของการจัดการ- พื้นที่พิเศษของกิจกรรมการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาของงานการจัดการบางอย่าง

ทั่วไปหรือทั่วไปการจัดการประกอบด้วยการจัดการกิจกรรมขององค์กรโดยรวมหรือหน่วยเศรษฐกิจอิสระ

ทำงานหรือพิเศษการจัดการประกอบด้วยการจัดการกิจกรรมบางอย่างขององค์กรหรือการเชื่อมโยงเช่นการจัดการนวัตกรรมบุคลากรการตลาดการเงิน ฯลฯ

ขึ้นอยู่กับเนื้อหามีการจัดการเชิงบรรทัดฐานกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน

การจัดการด้านกฎระเบียบจัดให้มีการพัฒนาและดำเนินการตามปรัชญาขององค์กร นโยบายผู้ประกอบการ การกำหนดตำแหน่งขององค์กรในช่องทางการตลาดที่มีการแข่งขันสูง และการก่อตัวของความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน

การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการพัฒนาชุดกลยุทธ์ การกระจายไปตามช่วงเวลา การก่อตัวของศักยภาพสำหรับความสำเร็จขององค์กร และการจัดหาการควบคุมเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินการ

การจัดการการดำเนินงานจัดให้มีการพัฒนามาตรการทางยุทธวิธีและการปฏิบัติงานโดยมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่นำมาใช้เพื่อการพัฒนาองค์กร

แยกแยะได้ หมวดหมู่หลักของการจัดการที่กำหนดประสิทธิผลของการจัดการ

ฟังก์ชั่นการควบคุมในแต่ละขั้นตอนของกิจกรรมขององค์กร องค์ประกอบของหน้าที่การจัดการจะต้องสอดคล้องกับความซับซ้อนของงานขององค์กร ตามหน้าที่การจัดการควรดำเนินการองค์ประกอบขั้นต่ำ แต่จำเป็นของทรัพยากร

โครงสร้างการจัดการโครงสร้างการจัดการขององค์กรควรมีระดับการจัดการและหน่วยโครงสร้างที่เหมาะสม โครงสร้างการจัดการควรมีความยืดหยุ่น (หากจำเป็น ให้สร้างใหม่อย่างรวดเร็ว) ควรทบทวนเป็นระยะ นอกจากนี้ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์การควบคุมเชิงเส้นและการทำงานแยกกัน เมื่อวิเคราะห์การจัดการเชิงเส้น ขอแนะนำให้แยกโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นที่ไม่รวมการเชื่อมโยงการทำงาน (แผนกการวางแผน การบัญชี ฯลฯ) และพิจารณาความสัมพันธ์ทั้งหมดที่พัฒนาขึ้นระหว่างพนักงานฝ่ายบริหารในระดับต่าง ๆ ในแง่ของทรัพยากร ผลลัพธ์ และเสียผลประโยชน์

วิธีการจัดการควรใช้ในระบบเดียว ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม จิตวิทยา และการบริหาร และสัมพันธ์กับเป้าหมาย (งาน) เฉพาะขององค์กร

กระบวนการจัดการและการตัดสินใจในการจัดการ แหล่งที่มาของประสิทธิภาพการจัดการในหมวดหมู่เหล่านี้คือประสิทธิภาพของการดำเนินการตามขั้นตอนของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและคุณภาพของการปฏิบัติงานของหน้าที่การจัดการแต่ละส่วนในแต่ละขั้นตอน คุณภาพและประสิทธิภาพของบริการด้านการจัดการขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้บริหาร ประสบการณ์การทำงาน กิจกรรม และความคิดสร้างสรรค์ในหลายๆ ด้าน

ความรับผิดชอบของพนักงาน (หน่วยงาน) ของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องพัฒนาระบบความรับผิดชอบและควบคุมอย่างชัดเจนในรายละเอียดงานของพนักงานเกี่ยวกับหน้าที่ ความสัมพันธ์ สิทธิและการวัดความรับผิดชอบสำหรับผลงานทั่วไปและส่วนบุคคล

ผู้บริหาร.ภายใต้เงื่อนไขใหม่ จำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีการคัดเลือกบุคลากรเมื่อเข้ารับการรักษาในองค์กร เพื่อปรับปรุงระบบการประเมินประสิทธิภาพ รูปแบบความเป็นผู้นำ และวิธีการจ่ายค่าตอบแทนของผู้จัดการ

10 หน้าที่การจัดการ: วัตถุประสงค์ ความหลากหลาย องค์ประกอบ

ฟังก์ชั่นการจัดการ - ประเภทของกิจกรรมการจัดการด้วยความช่วยเหลือซึ่งเรื่องของการจัดการมีอิทธิพลต่อวัตถุที่ได้รับการจัดการ

หน้าที่การจัดการทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มตามเกณฑ์ต่อไปนี้: ตามเนื้อหาของกระบวนการจัดการ (หน้าที่พื้นฐาน) และตามทิศทางของผลกระทบต่อวัตถุการจัดการ (หน้าที่เฉพาะหรือที่เป็นรูปธรรม)

ฟังก์ชันการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน)

ซึ่งรวมถึง:

1) การวางแผน;

2) องค์กร;

3) ความเป็นผู้นำ;

4) แรงจูงใจ;

การควบคุม.

จำนวนหน้าที่การจัดการเฉพาะในองค์กรจะมากเท่ากับพื้นที่ (ประเภท) ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ทำหน้าที่เป็นเป้าหมายของการจัดการ ในการจัดการพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมจะมีการสร้างหน่วยงานจัดการ (แผนก, บริการ, สำนัก) การกำหนดฟังก์ชันการจัดการเฉพาะขึ้นต้นด้วยคำว่า "การจัดการ" หน้าที่การจัดการเฉพาะ ได้แก่ การจัดการการเตรียมการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การจัดการการผลิตหลัก การจัดการการผลิตเสริมและบริการ การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ การจัดการแรงงานและเงินเดือน การบริหารงานบุคคล การจัดการโลจิสติก การจัดการการเงินและสินเชื่อ การจัดการการตลาดผลิตภัณฑ์ การจัดการการก่อสร้างทุน การบริหารการพัฒนาสังคมของทีม มีการกำหนดหน้าที่เฉพาะให้กับหน่วยงานบริหาร (ฝ่ายบัญชี ฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ ฯลฯ) ซึ่งทีมมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานตามหน้าที่นี้ควบคู่ไปกับการมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานของนายพลทั้งห้า (พื้นฐาน) ฟังก์ชั่นการจัดการ แต่ละหน้าที่เฉพาะในองค์กรนั้นซับซ้อนในเนื้อหาและรวมห้าหน้าที่การจัดการทั่วไป (การวางแผน องค์กร ความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการควบคุม) เพื่อโน้มน้าววัตถุการจัดการที่แยกจากกันในองค์กร

ผู้ให้บริการของฟังก์ชันการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน) คือระบบการจัดการทั้งหมด และผู้ให้บริการของฟังก์ชันการจัดการเฉพาะ (เฉพาะ) เป็นส่วน (แผนก บริการ) ของระบบการจัดการ

ฟังก์ชั่นทั่วไป (พื้นฐาน) ทั้งหมดเจาะซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น การวางแผนได้รับการจัดระเบียบ จูงใจ ควบคุม และจัดการ องค์กรมีการวางแผน มีแรงจูงใจ ควบคุม ฯลฯ หน้าที่เฉพาะแต่ละอย่างรวมถึงหน้าที่ทั่วไปทั้งหมด ปรากฎว่าในหน่วยการจัดการใด ๆ ทั้งสามกลุ่มของฟังก์ชั่นการจัดการ (ทั่วไปเฉพาะและพิเศษ) จะถูกดำเนินการซึ่งมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดในเวลาและพื้นที่และก่อให้เกิดกิจกรรมที่ซับซ้อนที่ดำเนินการโดยเรื่องของการจัดการเมื่อมีอิทธิพล วัตถุประสงค์ของการจัดการ ผลรวมของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดที่ดำเนินการโดยผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้บริหารด้านเทคนิคในระบบการจัดการก่อให้เกิดเนื้อหาของกระบวนการจัดการ ซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อแยกต่างหาก

การวางแผนเป็นกระบวนการเตรียมการสำหรับการตัดสินใจในอนาคตว่าควรทำอย่างไร โดยใคร อย่างไร เมื่อไร

หน้าที่ขององค์กรคือการจัดเตรียมสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนล่วงหน้า

แรงจูงใจคือกระบวนการกระตุ้นตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและขององค์กร

การควบคุมเป็นกระบวนการของการวัด (เปรียบเทียบ) ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่วางแผนไว้

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นลิงค์เชื่อมโยงของทุกหน้าที่ หลังจากการวิเคราะห์ ในระหว่างการควบคุม การวางแผนได้รับการแก้ไข - นี่คือผลตอบรับ

11 ประเภทของการสื่อสารและเกณฑ์สำหรับการจำแนกประเภท

การสื่อสารเป็นกระบวนการถ่ายโอนข้อมูล

เป้าหมายหลักของกระบวนการสื่อสารคือการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างคนสองคนขึ้นไป เพื่อให้เกิดความเข้าใจในข้อมูล

วิธีการสื่อสารหลัก:

1. วิธีการสื่อสารระหว่างบุคคล

2. วิธีการรวบรวม ประมวลผล และส่งข้อมูล

3. วิธีการและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ประเภทของการสื่อสารขององค์กร:

ก) องค์กรภายนอก:

1. กับผู้บริโภค

2. กับประชาชน

3. การรายงานตัวต่อหน่วยงานของรัฐ

B) ภายในองค์กร:

1. การสื่อสารระหว่างองค์กรกับสิ่งแวดล้อม

2. การสื่อสารระหว่างระดับและหน่วยงาน

การสื่อสารดาวน์ลิงค์

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการกระแสข้อมูล การสื่อสารในองค์กรต้องการให้ผู้จัดการแต่ละคนมีแนวคิดเกี่ยวกับอุปสรรคที่เกิดขึ้นในการแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กรและวิธีการปรับปรุงการแลกเปลี่ยนดังกล่าว

อุปสรรคหลักในการสื่อสารองค์กร:

1. การบิดเบือนข้อความ:

ไม่ได้ตั้งใจ;

การบิดเบือนความจริงอย่างมีสติ;

การกรอง

ไม่ตรงกันของสถานะระดับขององค์กร

กลัวการลงโทษและความรู้สึกไร้ค่า

2. ข้อมูลเกินพิกัด

3. โครงสร้างองค์กรที่ไม่น่าพอใจ

4. การปรับปรุงและลดอุปสรรค:

* เพื่อกำหนดคุณภาพและเชิงปริมาณของโครงสร้างภายในของการสื่อสารเช่น การจัดระบบการถ่ายโอนข้อมูลระหว่างองค์ประกอบโครงสร้างของระบบควบคุม

*เพื่อยืนยันโครงสร้างภายนอกของการสื่อสาร เช่น ระบบช่องทางที่จะส่งข้อมูลระหว่างองค์ประกอบของระบบควบคุมและสภาพแวดล้อมภายนอก

* เพื่อกำหนดสำหรับการส่งข้อมูลแต่ละช่องทางองค์ประกอบและปริมาณของข้อความที่ส่งผ่านและระดับของการรักษาความลับ;

*เพื่อปรับปรุงการดำเนินการในการบริหารจัดการ การประชุมระยะสั้นกับผู้ใต้บังคับบัญชา การประชุมเชิงปฏิบัติการ

กระบวนการสื่อสารสามารถแสดงเป็นชุดขององค์ประกอบพื้นฐานที่รับรองการส่งข้อความส่วนประกอบ:

1. ผู้ส่ง (ผู้สื่อสาร) - บุคคลที่สร้างความคิดหรือรวบรวมข้อมูล เลือกช่องทางสำหรับการส่ง เข้ารหัสข้อความ และส่ง

2. ข้อความคือข้อมูลที่ผู้ส่งส่งถึงผู้รับ ในกรณีนี้สามารถส่งข้อความในแนวตั้งได้เช่น รูปแบบทางวาจา ไม่ใช่แนวตั้ง (ท่าทาง การแสดงออกทางสีหน้า หรือภาพกราฟิก) และยังสามารถเข้ารหัสได้ เช่น กลายเป็นระบบสัญญาณแรงกระตุ้น

3. ช่องทางคือช่องทางในการส่งข้อมูล โดยปกติแล้วจะเป็นสื่อ (สิ่งพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์) และช่องทางระหว่างบุคคล ซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนข้อความโดยตรงระหว่างผู้ส่งและผู้รับข้อมูล

4. ผู้รับ (ผู้รับ) - บุคคลที่ตั้งใจให้ข้อมูล

เมื่อแลกเปลี่ยนข้อมูล ผู้ส่งและผู้รับจะต้องผ่านขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกันหลายขั้นตอน:

1. การเกิดของความคิด

2. การเข้ารหัสข้อมูลและการสร้างข้อความ ในการถ่ายทอดแนวคิดที่กำหนดขึ้นใหม่ ผู้ส่งจะต้องเข้ารหัสโดยใช้สัญลักษณ์ที่เข้าใจได้สำหรับผู้รับ โดยให้เป็นรูปแบบที่แน่นอน สัญลักษณ์ที่ใช้บ่อยที่สุดคือคำ ท่าทาง กราฟิก ฯลฯ ซึ่งเปลี่ยนความคิดให้เป็นข้อความ

3. การเลือกช่องทางการสื่อสารและการถ่ายโอนข้อมูล ในการส่งข้อความ ผู้ส่งต้องเลือกช่องทางการสื่อสารที่เข้ากันได้กับประเภทของอักขระที่ใช้สำหรับการเข้ารหัส ช่องทางที่ใช้บ่อยที่สุด ได้แก่ โทรศัพท์ โทรสาร คำพูดและเอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร วิธีการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ รวมถึงการสื่อสารทางคอมพิวเตอร์ อีเมล ฯลฯ

4. การถอดรหัส หลังจากที่ข้อความถูกส่งโดยผู้ส่ง ผู้รับจะถอดรหัสข้อความนั้น กล่าวคือ แปลตัวอักษรของผู้ส่งเป็นความคิดของผู้รับ

อย่างไรก็ตาม อันเป็นผลมาจากการรบกวนและการบิดเบือน (เสียง) ประเภทต่างๆ ผู้รับอาจให้ความหมายกับข้อความที่ต่างไปจากในหัวของผู้ส่งเล็กน้อย เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการแลกเปลี่ยนข้อมูล เพื่อชดเชยการบิดเบือนเชิงลบ คำติชมจะใช้ในการสื่อสาร

4. คำติชมคือการตอบสนองของผู้รับต่อข้อความ กล่าวอีกนัยหนึ่ง คำติชมคือปฏิกิริยาตอบสนองต่อสิ่งที่ได้ยิน อ่าน และมองเห็น

12 แนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์: เชิงระบบ สถานการณ์ ขั้นตอน เป้าหมาย การจัดการตามผลลัพธ์.

วิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป

แนวทางกระบวนการ- กิจกรรมเพื่อทำหน้าที่เป็นกระบวนการที่ต้องใช้ต้นทุน ทรัพยากร และเวลาบางอย่าง – กระบวนการจัดการสะท้อนถึงลำดับการทำงานของหน้าที่การจัดการหลัก ฟังก์ชันการจัดการเป็นกิจกรรมการจัดการเฉพาะประเภทที่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญ เทคนิคและวิธีการตลอดจนการจัดระเบียบงานและการควบคุมกิจกรรมที่เหมาะสม (การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ การควบคุม)

1960 ตามแนวทางของกระบวนการ การจัดการคือชุดของกระบวนการจัดการที่เป็นสากลและเชื่อมโยงกัน (การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ กระบวนการควบคุมและการเชื่อมต่อ - กระบวนการสื่อสารและกระบวนการตัดสินใจ) ฝ่ายบริหารเรียกฟังก์ชันการจัดการกระบวนการเหล่านี้ และกระบวนการจัดการคือผลรวมของฟังก์ชันการจัดการที่ระบุไว้ (รูปที่ 1)

"บิดา" ของแนวทางกระบวนการ - Henri Fayol - แย้งว่า "การจัดการหมายถึงการทำนายและวางแผน จัดระเบียบ กำจัด ประสานงานและควบคุม"

แนวทางระบบ- องค์กรที่อยู่ในกรอบของแนวทางนี้ถือเป็นชุดขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กัน (แผนก, หน้าที่, กระบวนการ, วิธีการ) - แนวคิดหลักของทฤษฎีระบบคือการตัดสินใจใดๆ มีผลกับทั้งประเทศ

ด้วยวิธีการที่เป็นระบบ ระบบ (วัตถุ) ใด ๆ ถือเป็นชุดขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กันซึ่งมีผลลัพธ์ (เป้าหมาย) อินพุต การเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมภายนอก คำติชม ในระบบ "อินพุต" จะถูกประมวลผลเป็น "เอาต์พุต" หลักการที่สำคัญที่สุด:

กระบวนการตัดสินใจควรเริ่มต้นด้วยการระบุและกำหนดเป้าหมายเฉพาะอย่างชัดเจน

จำเป็นต้องระบุและวิเคราะห์ทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายของแต่ละระบบย่อยไม่ควรขัดแย้งกับเป้าหมายของทั้งระบบ

การขึ้นจากนามธรรมไปสู่รูปธรรม

ความเป็นเอกภาพของการวิเคราะห์และการสังเคราะห์เชิงตรรกะและประวัติศาสตร์

การแสดงออกในวัตถุของการเชื่อมต่อและการโต้ตอบที่มีคุณภาพต่างกัน

แนวทางตามสถานการณ์– เน้นที่ความแตกต่างของสถานการณ์ระหว่างและภายในบริษัท - พยายามระบุสถานการณ์ที่สำคัญและแปรผันและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร

ศตวรรษที่ 20. แนวทางตามสถานการณ์ระบุว่าควรใช้วิธีการจัดการที่แตกต่างกันไปตามสถานการณ์เฉพาะ เนื่องจากองค์กรเป็นระบบเปิดที่มีปฏิสัมพันธ์กับโลกภายนอกอย่างต่อเนื่อง (สภาพแวดล้อมภายนอก) ดังนั้นสาเหตุหลักของสิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์กร (ภายในองค์กร) สิ่งแวดล้อม) ควรแสวงหาในสถานการณ์ที่องค์กรนี้ถูกบังคับให้กระทำ

จุดศูนย์กลางของแนวทางคือสถานการณ์ - ชุดของสถานการณ์เฉพาะที่ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กรในเวลาปัจจุบัน แนวทางตามสถานการณ์เกี่ยวข้องกับแนวทางของระบบและพยายามเชื่อมโยงเทคนิคและแนวคิดการจัดการเฉพาะกับสถานการณ์เฉพาะ

แนวทางนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อประยุกต์ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ใหม่ ๆ โดยตรงในสถานการณ์และเงื่อนไขเฉพาะ

แนวทางการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมขึ้นอยู่กับคำจำกัดความที่ชัดเจนของเป้าหมายขององค์กรและการพัฒนาโปรแกรมเพื่อความสำเร็จสูงสุดของเป้าหมายเหล่านี้ โดยคำนึงถึงทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรม

วิธีการตามผลลัพธ์. แม้แต่ในขั้นตอนของการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการ โมเดลทั่วไปขององค์กรก็เกิดขึ้น จากนั้นจึงพิจารณาทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หนึ่งในนั้นถูกเลือก และการพัฒนาโปรแกรมเริ่มต้นขึ้น ในแต่ละขั้นตอนของโครงการ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะแบ่งออกเป็นเป้าหมายย่อย มีการระบุงานหลักและลำดับความสำคัญสำหรับการแก้ปัญหา ซึ่งเชื่อมโยงกับวัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงิน การประเมินผลลัพธ์ของการดำเนินการตามขั้นตอนนั้นดำเนินการตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ผลลัพธ์หลัก ปริมาณและระยะเวลา

ขั้นตอนใหม่ในกระบวนการจัดการตามผลลัพธ์ ได้แก่ กระบวนการกำหนดผลลัพธ์ กระบวนการจัดการเฉพาะกิจ และกระบวนการตรวจสอบผลลัพธ์

กระบวนการกำหนดผลลัพธ์เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความทะเยอทะยานอย่างลึกซึ้ง โดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ต้องการสำหรับระดับต่างๆ กระบวนการนี้จบลงด้วยการกำหนดกลยุทธ์กิจกรรมและแนวคิดเชิงปฏิบัติสำหรับการนำไปปฏิบัติ ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับปณิธานขององค์กรจะแสดงออกมาในรูปแบบของเป้าหมาย กลยุทธ์ ผลลัพธ์ และเป้าหมายระดับกลางที่เฉพาะเจาะจง ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับความทะเยอทะยานของเจ้าหน้าที่หลักของการปกครองตนเองในท้องถิ่นนั้นปรากฏในรูปแบบของผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย เป้าหมาย และแผนปฏิทินสำหรับการใช้เวลาทำงาน ความทะเยอทะยานของพนักงานเทศบาลแต่ละคนปรากฏออกมาในรูปแบบของแผนเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพและโดยทั่วไปในชีวิต

กระบวนการจัดการตามสถานการณ์สามารถเรียกได้ว่าเป็นการจัดการตามวัน พื้นฐานของกระบวนการนี้คือการจัดกิจการ กิจกรรมของบุคลากร และสิ่งแวดล้อม เพื่อให้แผนกลายเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการบุคลากรและสิ่งแวดล้อมที่ยากเป็นพิเศษทำให้ไม่สามารถคาดการณ์ได้ในทุกรายละเอียด ความเชี่ยวชาญในศิลปะของการจัดการสถานการณ์หมายความว่าผู้จัดการมีความสามารถในการวิเคราะห์และคำนึงถึงปัจจัยสถานการณ์ภายนอกและภายในที่มีนัยสำคัญ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องเชี่ยวชาญรูปแบบการเป็นผู้นำและอิทธิพลที่แตกต่างกันเพื่อใช้ตามข้อกำหนดของสถานการณ์ปัจจุบัน นอกจากนี้ เมื่อต้องจัดการตามสถานการณ์ จำเป็นต้องมีความกล้าแสดงออกและความคิดสร้างสรรค์

ในกระบวนการควบคุม ปรากฎว่าผลลัพธ์ใดที่บรรลุตามแผนและสิ่งใดโดยบังเอิญ นอกจากนี้ยังกำหนดวิธีการดำเนินการตามแผนของพนักงานเกี่ยวกับการส่งเสริมและแผนชีวิตของพนักงานเทศบาลแต่ละคน ส่วนสำคัญของกระบวนการควบคุมคือการตัดสินใจตามผลของการควบคุมเพื่อนำมาตรการที่เหมาะสมไปใช้ มาตรการเหล่านี้สามารถวางแผนได้เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการแบบวันต่อวันหรือเป็นส่วนหนึ่งของแผนประจำปีถัดไป หากมาตรการเหล่านี้เป็นขนาดใหญ่ จะนำมาพิจารณาในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ข้อสรุปที่สำคัญที่สุดในแง่ของการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพและในชีวิตคือการรักษาแรงจูงใจในการทำงานและชีวิต

การจัดการตามผลลัพธ์เป็นกระบวนการที่มุ่งบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญและสนับสนุนซึ่ง:

ก) การใช้กระบวนการวางแผน กิจกรรมของรัฐบาลท้องถิ่นและพนักงานเทศบาลจะถูกกำหนดในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน (กล่าวคือ ข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์และผลลัพธ์ที่คาดหวัง)

ข) การดำเนินการตามแผนอย่างต่อเนื่องได้รับการสนับสนุนจากการจัดการกิจการบุคลากรและสิ่งแวดล้อมทุกวัน

ค) ผลลัพธ์จะถูกประเมินเพื่อตัดสินใจซึ่งนำไปสู่กิจกรรมติดตามผล

ในเนื้อหาของการจัดการตามผลลัพธ์ สิ่งสำคัญที่สุดคือการเน้นที่ผลลัพธ์ซึ่งมีทั้งความสำคัญพื้นฐานและเชิงหน้าที่ ในการจัดการตามผลลัพธ์ ความสามารถของรัฐบาลท้องถิ่นจะถูกใช้ในลักษณะที่แผนปฏิบัติการขยายจากระดับยุทธศาสตร์ไปสู่แผนการใช้เวลาทำงานเป็นรายบุคคลโดยพนักงานเทศบาลแต่ละคน อยู่ในขั้นตอนการวางแผนแล้ว เปิดใช้งานความต้องการและความสามารถของพนักงานเทศบาลทุกคน

ในการจัดการตามผลลัพธ์ การดำเนินการตามแผน (การจัดการปฏิบัติการ) และการควบคุมนั้นได้รับการประเมินมูลค่าสูงในฐานะขั้นตอนที่เท่าเทียมกันของกระบวนการจัดการควบคู่ไปกับการวางแผน ความคิดสร้างสรรค์ ความมุ่งมั่น และความแน่วแน่เป็นคุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการตามผลลัพธ์ ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่กำหนดกิจกรรมของหน่วยงานปกครองตนเองในท้องถิ่นคือสิ่งที่เรียกว่าความรู้สึกของสถานการณ์

จากผลลัพธ์ที่ได้รับ จำเป็นต้องสรุปผลที่เหมาะสม

13 สาระสำคัญและประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การจัดการคือการตัดสินใจ

แนวคิดหลัก:

การตัดสินใจคือทางเลือกของทางเลือก

การตัดสินใจเป็นส่วนสำคัญในการบริหารจัดการองค์กรทุกรูปแบบ

ปัญหาคือสถานการณ์ที่ไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

1. ระดับมาตราส่วน

6. เอกลักษณ์

ประเภทโซลูชัน:

1. การตัดสินใจขององค์กร: ตั้งโปรแกรม, ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้

2. การประนีประนอม

3. โซลูชันที่ใช้งานง่าย

4. การตัดสินใจบนพื้นฐานของการตัดสิน

5. การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

การตัดสินใจขององค์กร- ทางเลือกที่ผู้จัดการต้องทำเพื่อให้เป็นไปตามหน้าที่อันเนื่องมาจากตำแหน่งของเขา วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจขององค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่างานที่กำหนดไว้สำหรับองค์กรบรรลุผลสำเร็จ การตัดสินใจขององค์กรสามารถจำแนกได้เป็นการตัดสินใจตามโปรแกรมและไม่ใช่โปรแกรม

การตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้เป็นผลจากการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนหรือการกระทำ คล้ายกับที่เกิดขึ้นในการแก้สมการทางคณิตศาสตร์ ตามกฎแล้ว จำนวนของทางเลือกที่เป็นไปได้มีจำกัด และต้องทำการเลือกตามแนวทางที่กำหนดโดยองค์กร

การตัดสินใจที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้จำเป็นในสถานการณ์ที่ค่อนข้างใหม่ ไม่มีโครงสร้างภายใน หรือเกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ไม่รู้จัก โซลูชันที่ไม่ใช่โปรแกรมรวมถึงโซลูชันประเภท:

เป้าหมายขององค์กรควรเป็นอย่างไร?

วิธีการปรับปรุงผลิตภัณฑ์?

ประนีประนอมผู้จัดการที่มีประสิทธิผลเข้าใจและยอมรับว่าทางเลือกที่เขาเลือกอาจมีข้อเสีย ซึ่งอาจสำคัญกว่า เขาตัดสินใจเช่นนี้เพราะเมื่อพิจารณาจากปัจจัยทั้งหมดแล้ว ดูเหมือนเป็นที่ต้องการมากกว่าในแง่ของผลสุดท้าย

โซลูชันที่ใช้งานง่าย- การเลือกทำบนพื้นฐานของความรู้สึกว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่จำเป็นต้องเข้าใจสถานการณ์ บุคคลเพียงแค่ทำการเลือก

การตัดสินใจตามคำพิพากษาทางเลือกตามความรู้หรือประสบการณ์

การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

14 การจำแนกวิธีการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แผนผังกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายจัดการ

1. การวิเคราะห์สถานการณ์ การระบุปัญหา

2. การประเมินปัญหา

3. นิยามเกณฑ์การคัดเลือก

4. การพัฒนาโซลูชั่น

5. การเลือกผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

6. การประสานงานและการตัดสินใจ

7. องค์กรของการดำเนินการตามการตัดสินใจ

8. การติดตามและประเมินผล -------- ไปที่ข้อ 1

การตัดสินใจของผู้บริหารมีคุณสมบัติตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

1. ระดับมาตราส่วน

2. สาขากิจกรรม (ตัวอย่างไม่ต้องจ้างพนักงานที่เหมาะสม)

3. เวลาดำเนินการ (เวลาน้อยในการตัดสินใจ)

4. การตัดสินใจในรูปแบบ (ความเป็นไปได้ของผลที่ตามมาในการตัดสินใจ)

5. ระดับของโครงสร้าง (ปัญหาที่เกิดซ้ำ)

6 เอกลักษณ์

ในกระบวนการพัฒนาและตัดสินใจในการบริหารจัดการ ผู้ตัดสินใจสามารถใช้วิธีการต่างๆ ที่มีส่วนช่วยในการตัดสินใจที่เหมาะสมทั้งทางตรงและทางอ้อม

เพื่อความสะดวกในการศึกษาและใช้วิธีเหล่านี้ จำนวนทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มตามขั้นตอนของกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการ แน่นอนว่าวิธีการบางอย่างนั้นเป็นสากลและสามารถใช้ได้ในหลายขั้นตอนหรือกระทั่งทุกขั้นตอนของกระบวนการพัฒนาและตัดสินใจ ดังนั้น วิธีการจึงรวมอยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยพิจารณาจากการใช้บ่อยที่สุดภายในกรอบงานของขั้นตอนเฉพาะของกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจ

ควรสังเกตว่าวิธีการส่วนใหญ่เป็นสากลอย่างไรก็ตามการจัดกลุ่มของพวกเขาดำเนินการบนพื้นฐานของการวิจัยหลายปีโดยผู้เขียนและมีวัตถุประสงค์เพื่อจัดระบบชุดวิธีการเพื่อลดความซับซ้อนของกระบวนการทำความรู้จัก ศึกษาพวกเขาและเพื่อความสะดวกในการใช้งานจริง