Рис.1. Определение понятия стратегия

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и дости­жение целей организации с максимальной эффективностью. Основ­ная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направлен­ных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиден­ные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассмат­ривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактив­ная стратегия).

Определяющими элементами стратегии является:

1. Наличие миссии и стратегических целей

2. Решение о размещении ресурсов

3. Адаптация к внешней среде

4. Внутренняя координация

5. Создание длительных конкурентных преимуществ

Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружа­ющей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идео­логии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится твор­честву высшего руководства и персонала организации. Напоминаем, что стратегия - это «искусство полководца» (менеджера).

По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса :

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

Здесь речь, прежде всего, идет о постановке целей, исходя из виде­ния руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные измене­ния в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут поме­шать организации в достижении своих целей. Таким образом, создается некий иде­ал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

Оценивая потенциальные возможности компании в части организа­ционного потенциала (маркетингового, производственного, финансо­вого, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реаль­но может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат по­добной диагностики - модель реальной ситуации.

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение по­ставленных целей в будущем?

Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены по­тенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть по­нятие стратегии как совокупности главных целей организации и ос­новных способов их достижения.

Рис. 2. Базовое представление о стратегическом управлении

Существует значительное количество вариантов достижения, це­лей; задача стратегического управления - выбор оптимального вари­анта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки. В модели, представленной на рис. 2, видно, что переход организации из исходного состояния в желаемое (напри­мер, лидерство в отрасли по объему продаж) может происходить раз­ными путями.

Путь «а» подразумевает быстрые и радикальные изменения в орга­низации на первоначальном этапе стратегического управления, а за­тем постепенное доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь «Ь» предполагает чередование радикальных перемен с периодом ос­мысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной цели. Путь «с» - это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.

Составляющие элементы стратегического управления

Стратегическое управление – это стратегическое планирование с обратной связью.

ПРОАКТИВНАЯ КОМПАНИЯ

В.А. Лапидус

Введение

Мы много лет пытались… и до сих пор пытаемся изменить к лучшему российские, казахстанские, украинские и другие компании, не только образовавшиеся на базе советских предприятий, но и выросшие вновь.

В результате мы приобрели опыт и знания, которые теперь пытаемся соединить с Восточными и Западными концепциями, подходами и методами менеджмента и создать нечто полезное для российских компаний и их бывших собратьев.

Главное впечатление от наших упражнений - это очень «трудное дело - бегемота тащить из болота». Российский менеджмент совершенно особенный, у него особая «болотная» стать, и не хочет он ни меняться, ни учиться.

Подтверждения очень простые. Сколько у нас компаний применили стандарты ИСО серии 9000 к настоящему времени? В десять раз меньше, чем Китай дал прирост получивших сертификаты компаний за последний год.

Какова производительность труда? Если взять широко распространенный показатель - выработку за год на одного работающего, - то получим 10-20% от западной.

Можно и дальше унижать патриотические чувства читателя, но нужно все-таки ответить на вопрос: - «Почему российская промышленность, экономика в своей массе не применяет новые и «старые», но пропущенные, эффективные модели менеджмента?» .

Справедливости ради заметим, что в России появилось несколько десятков, может быть сотня-две эффективных компаний нового типа. Но пока они погоды не делают. Кроме того, это либо совместные предприятия, либо фирмы с иностранным менеджментом.

Получив ответ на первый вопрос, сразу возникает второй: - «Может российским (казахстанским, украинским, белорусским и т.д. из списка СНГ) нужно предложить особенный продукт, отвечающий их потребностям, если таковые все-таки существуют?»

Прежде всего, следует дать оценку российской ситуации (ограничимся Россией, хотя есть много общего у наших бывших братских республик в трудной судьбе перехода от фиктивного социализма к неизвестно какой формации, под общим размытым названием «рыночные отношения»).

Итак, специфика.

1. Специфика российской ситуации

Начнем с наиболее популярной попытки изменить что-либо - внедрения стандартов ИСО серии 9000. Можно признаться - внедрения не получается. И мало внедрений, и не эффективно, и поверхностно. Сами стандарты гибкие и при желании могут принести большую пользу, но очевидно, что стандарты ИСО серии 9000 в России ложатся на иную основу, чем за рубежом. Следует признать, что в целом, наш менеджмент очень далек от современного, мирового, он практически не развивался в ХХ веке.

Пропущены целые вехи: тейлоризм, школа человеческих отношений, бихевиоризм, менеджмент по целям (МВО), менеджмент политики (hosin kanri), стратегический менеджмент, TQM и т.п.

Прошли мимо модели и подходы управления производством, такие как точно вовремя (Just-in-Time), канбан (Kanban), рачительное производство (Lean Production), защита от ошибок (Poka-Yoke) и т.п. Да и статистическое управление процессами (SPC) зацепило немногих.

В наследство от прошлого остался «репрессивный менеджмент» - как основа управления организациями, и низкая корпоративная культура, весьма специфичная, очень далекая от гуманистической и интеллектуальной.

Если коротко охарактеризовать нашу типовую корпоративную культуру - это культура внутренней борьбы - всех со всеми и против всех, естественно забывая, а порой, и не имея сил на борьбу с конкурентами.

«С качеством у нас борются, с производительностью тоже, с бюрократией, пьянством, коррупцией (внутренней), воровством - борются».

Кроме того, компании «старого типа» заорганизованы и трудно поддаются преобразованиями. Все они похожи друг на друга и болеют одинаковыми болезнями. Основная - «репрессивный менеджмент». Рекомендуем читателю книгу .

Компании нового типа, более рыночные, более ориентированны на потребителя, на процессы, но они недоорганизованы. Все они очень разные и очень похожи на своих создателей.

Укажем основные болезни новых компаний:

Низкий уровень развития организационных структур, документированности;

Отсутствие миссии, видения, ценностей и руководящих принципов, осознанных и используемых основной массой сотрудников;

Размытые ответственности, полномочия и взаимодействия;

Вождизм (единственный лидер - это вождь);

Нет описания функций, процессов, процедур

Неосознанная модель собственной компании;

Отсутствие долговременной стратегии и политики.

Важно отметить и кадровую проблему - отсутствие профессиональных наемных менеджеров как класса.

Очевидно, что им неоткуда было появиться. В бурные 1990-е годы те, кто имел управленческий, организационный талант, создали свой бизнес.

Из молодых людей, даже с зарубежной степенью МВА, настоящий менеджер получается только со временем, путем накопления опыта практического применения полученных знаний.

Менеджмент - удел зрелых людей, в том числе, возможно, и молодых по возрасту.

Особая проблема - разрывы доверия между собственниками и менеджерами, а также между менеджерами и рядовым персоналом и рабочими.

Отметим отсутствие мотивации к труду в целом и к улучшениям, инновациям в частности; неоправданные пропорции в заработках между новыми (заметим, не всегда профессиональными и успешными) менеджерами и другими специалистами.

С другой стороны, на страницы наших журналов, книг и других изданий устремился поток информации о новых и не очень новых, но не освоенных пока подходах, системах, методах, инструментах менеджмента.

Вот далеко не полный перечень: стандарты ИСО серии 9000, серии 14000, серии 18000, TQM, реинжиниринг бизнес-процессов, «Пять S», «шесть сигм», аутсорсинг, «Лин продакшн», «канбан», точно во-время, «кайзен», «хосин канри», «коучинг» и т.д.

Меню обширное. Появилось много консультантов «быстро и дешево» готовых внедрить все и вся.

Растеряться в этой ситуации нетрудно.

И мы считаем, что именно эти две особенности - отсталость и уродливость нашего менеджмента, прошедшего путь исторического материализма с одной стороны и переизбыток новых подходов, концепций, систем, методов, инструментов, пришедших из-за рубежа с другой стороны, - рождают главную специфику преобразований российских компаний.

Фактически, это разговор о том, где мы находимся и куда нам двигаться.

Но когда мы определяемся в нашем весьма отсталом местоположении на карте менеджмента и видим чрезмерное количество путей к лучшему, наступает методический «шок».

Естественная реакция менеджеров и собственников: «Лучше ничего не менять, пока не поймешь, что надо менять и каким образом».

И вот именно здесь и возникает необходимость получения рекомендаций общего характера по отношению к пунктам меню, которое в том или ином виде отражает спектр современных предложений по изменениям менеджмента, т.е. рекомендаций о том, как читать меню и воспользоваться его предложениями.

Поставить задачу внедрения даже части новых подходов без какой-либо цельной концепции нереально. Это мы видим на примерах поставщиков автомобильной промышленности. Слишком велик объем преобразований . Однако они необходимы, и их следует осуществить в сроки, несопоставимые со сроками, потраченными зарубежными компаниями.

Разные попытки внедрить то ИСО 9001, то ИСО 14001, то TQM, то статистические методы приводят, в лучшем случае, к частным результатам, а зачастую - просто к разочарованиям.

Наш многолетний опыт привел к осознанию в целом простого факта: всем российским компаниям и компаниям стран СНГ необходимы очень серьезные изменения и преобразования самого широкого и глубокого типов, поэтому нужно начинать преобразования наших предприятий в компании, которые сами способны целенаправленно изменяться.

В связи со сказанным мы задались двумя основными вопросами:

Какой должна быть компания, способная совершать глубокие и быстрые целенаправленные преобразования?

Что надо изменить в компании, чтобы она приобрела способность изменяться?

Наш опыт работы и общения с лучшими российскими компаниями, привели к следующему ответу: нужно произвести изменения мотивационно-интеллектуального базиса основной массы работников компании и, прежде всего, ее собственников и руководителей.

В том числе нужно дать базис знаний, включающий основы нового менеджмента, новых взглядов на рынок, на конкуренцию, на сотрудничество, на взаимоотношения всех заинтересованных сторон. Другими словами сформировать базис новой корпоративной культуры - культуры, способной порождать процессы целенаправленных преобразований. Это ответ на второй наш вопрос.

А чтобы ответить на первый вопрос, мы решили создать образ компании, способной осуществлять глубинные преобразования. Мы назвали такую компанию проактивной и создали первый образ такой компании «Проактивная компания. Модель 1. Менеджмент роста» и соответствующий продукт на модульной основе.

Мы пришли к пониманию, что любая компания, желающая начать преобразования, должна к ним подготовиться и стать компанией, способной изменяться. Мы и раньше это понимали и всегда настаивали на мотивационных семинарах, тренингах руководства, создании внутренних проектов перед внедрением ИСО 9001, либо других моделей.

Однако этого явно мало. Нужна очень серьезная подготовительная работа, такая как, например, подготовка альпинистов, летчиков, космонавтов и т.п.

Преобразования - это профессия.

Преобразования - это постоянное состояние и одновременно готовность компаний к изменениям.

Если вспомнить второй закон Ньютона, то ускорение (скорость изменений) обратно-пропорциональна массе - мере инертности.

Проактивные компании должны начинать с работы над уменьшением меры инертности. Хотя заметим, мера инертности должна быть не слишком малой, чтобы компанию не сдул легкий ветер перемен или перевернула небольшая волна.

2. Проактивная компания. Основные черты. Образ

Дадим пояснения к понятию «проактивная компания».

Прежде всего очевидно, что компании, как и людей, можно разделить на два класса: - пассивные и активные .

Не останавливаясь по понятным причинам на пассивных компаниях, разделим активные компании также на два класса: реактивные и проактивные .

В чем разница между ними?

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Приведем определение проактивной компании, которое скорее является слоганом, чем строгим определением, однако оно очень важно: Проактивная компания - компания, управляющая своей судьбой в пределах, отпущенных самой судьбой.

Комментарий. Проактивная компания - не фаталист, она не считает, что все определено судьбой, все записано в неких книгах.

Проактивная компания стремиться управлять своей судьбой, однако всегда есть пределы возможного, устанавливаемые кем-то вне нашего влияния. В общем, это пределы, допуски возможного, отпускаемого нам самой судьбой. Проактивность состоит в том, чтобы постоянно изучать меняющиеся пределы возможного и в этих рамках достигать своих целей, в том числе целей роста и развития.

Проактивная компания следует нескольким модернизированным заповедям:

Господи! Дай мне силы изменить то, что можно изменить;

Господи! Дай мне способности приспособиться к тому, что изменить нельзя;

Господи! Дай мне разум отличить первое от второго.

Реактивная компания - компания, реагирующая на изменения внешней и внутренней среды, но не прогнозирующая изменения и не влияющая на них.

Примеры:

Руководитель одной компании жалуется автору: «Мы так много потеряли денег на закупках в Европе из-за скачка евро. Сейчас проводим сокращение персонала и ограничили инвестиции в новые продукты».

Второй руководитель рассказывает: «В 2002 году мы стали анализировать экономические процессы в США, возможные последствия войны в Ираке и приняли решения перенести часть закупок из Европы в США, а также начали вкладываться в развитие российских поставщиков, т.к. поняли, что доллар будет слабеть, а евро расти».

Ходит легенда, что когда в XIX веке министру обороны Германии позвонили ночью, что началась война, тот проворчал: «Откройте второй ящик справа моего письменного стола в кабинете, там полный план наших действий, я приеду утром», - и уснул.

Нетрудно понять, кто был в этих примерах проактивен. Проактивная компания к бизнесу относится как к игре, где нужно видеть на несколько ходов дальше противника (конкурентов, среды, природы, судьбы) и старается быть причиной событий, а не их следствием.

В общем, по формуле - «Белые начинают и выигрывают».

Предложим более академическое определение проактивной компании. Проактивная компания - компания, способная изучать себя и окружающую среду и изменяться, используя эти знания, чтобы обеспечить упреждающее развитие по отношению к динамике потребностей потребителей и вызовам конкурентов на основе баланса интересов заинтересованных сторон. Здесь мы затронули очень важные понятия - заинтересованные стороны и баланс интересов. Но это отдельная тема.

Характерные черты проактивной компании

Проактивная компания имеет следующие черты:

Ясные желания развиваться и расти (неопределенно долго) у критической массы работников, менеджеров, собственников;

Понятная долговременная цель;

Миссия, объясняющая ее роль в экономическом сообществе;

Видение, ценности и руководящие принципы, определяющие ее внутренние процессы и среду;

Позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу;

Гибкая система менеджмента (в т.ч. организационная структура), ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей (индикаторов) деятельности и, прежде всего, стоимости компании (при соответствующих состояниях среды проактивная компания может находиться в разных фазах: взрыв, управляемый рост (ограниченный рост), равновесие с внешней средой - гомеостаз, консерватизм, сохранение и/или накопление энергии, управляемое сжатие и т.д.);

Свобода выбора и корпоративная воля;

Совесть (признание и честный анализ ошибок, несоответствий, дефектов, потерь);

Страдание, нежелание мириться с негативными явлениями (корректирующие действия);

Способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемость, самосовершенствование;

Баланс интересов "стейкхолдеров" (заинтересованных в деятельности компании сторон);

Корпоративная совокупная энергия;

Корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание (дуализм: управление - изучение) и поддержку преобразований;

Знание методов теории и практики преобразований;

Наличие стратегии преобразований.

Кроме того, мы будем рассматривать модель компании не как индивидуума, а как популяции.

Это очень важно для понимания вопросов долголетия компании. К сожалению, век многих современных компаний очень короток, в среднем 20 лет…

Во многом, такой короткий срок объясняется тем, что компании построены по моделям индивидуумов, выявляя необходимые функции управления, аналогичные, например, отдельным органам людей. В частности, функциональный менеджмент, основанный на специальных функциях управления, таких как маркетинг, проектирование, производство, закупки, продажи, обслуживание и т.п., явно с биологической точки зрения использует модель индивидуума.

Однако индивидуумы живут много меньше, чем популяции, прежде всего в связи с процессами рождения новых индивидуумов, их обучения и естественного отбора.

Хорошо, если компания понимает это и правильно выстраивает карьерный рост и ротацию, но часто у нас люди становятся символами своей функции и готовы до смертного одра занимать соответствующие должности.

Биологическую модель компании как своеобразной популяции;

Социальную модель компании;

Экономическую;

Энергетическую;

Эмоционально-психологическую модели.

3. Биологическая модель проактивной компании

Любая организация, состоящая из людей, опуская технику, сооружения и прочие активы, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Это характерно для любых образований живой природы и обеспечивает определенное развитие и равновесие с окружающей средой.

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Сопоставим некоторые аспекты роста и развития популяций и корпораций.

В таблице 1 приведены аналоги корпоративного устройства моделям популяций.

Таблица 1

Модели развития

Популяций	Корпораций
Естественный отбор	Карьера, ротации
Мутации	Инновации
Вожаки, стадность, групповое поведение	Лидерство, групповая работа, синергия, корпоративный патриотизм
Выбраковка, прореживание (всем солнца не хватает)	Системы отбора лидеров, карьера, увольнения, сокращения
Внутривидовая конкуренция	Конфликты, интриги, борьба, внутренняя конкуренция, соперничество
Завоевание жизненного пространства	Завоевание потребителей, создание филиалов, дочерних предприятий
Рост численности популяции и занимаемого пространства	Менеджмент роста
Экологическое равновесие со средой	Экологический менеджмент
Воспроизводимость (плодитесь, размножайтесь)	Система расширенного воспроизводства знаний, умений, навыков, поток навыков из ВУЗов, колледжей, школ, наставничество, обучение
Сохранение и экономия энергии	Экономический менеджмент, снижение затрат, издержек себестоимости
Питание	Ресурсы, инвестиции, знания, доходы от продаж
Рефлексы	Табу, правила, порядок, технологии, стандарты
Инстинкты (индивидуальные и групповые)	Инстинкты группового поведения людей, ценности, принципы
Родительский инстинкт	Наставничество, лидерство, обучение последователей и учеников
Сексуальность (половое различие)	Деление на внутренних поставщиков и потребителей
Семейные группы	Кружки и группы качества
Адаптация, мимикрия, приспособление	Адаптация, преобразования
Борьба за выживание	Конкуренция, завоевание потребителей, качество продукции
Ускорители и замедлители	Реформаторы и консерваторы
Болезни и смертность индивидуумов	Низкое качество и смертность продуктов, процессов, уход работников

Сравнение двух колонок в табл.1 не бесполезно, оно подсказывает ряд предложений по устройству корпораций, позволяющих сделать их долгожителями.

Далеко не в каждой компании есть достаточно полный набор в правой колонке.

Сплошь и рядом отсутствуют открытые и ясные правила карьеры и ротации сотрудников, подавляются инновации, нет институтов лидерства, нет экологического менеджмента и просто бережного отношения к ресурсам и природе, нет управления ростом, системы воспроизводства знаний и т.п.

Между тем отсутствие того или иного фактора развития популяций из левой колонки приводит к уменьшению и, зачастую, к исчезновению (смерти) популяций. Отметим, что сам рыночный механизм - свободное предпринимательство - использует природу и законы популяций, а многие компании к их неосознанному сожалению применяют законы индивидуума.

Тогда возникает естественный вопрос: А не является ли причиной короткой жизни корпораций отсутствие ряда, а порой многих строчек в правой колонке табл.1?

Какой же должна быть проактивная, растущая компания - долгожительница (с точки зрения биологических систем)?

Как следует из табл. 1, она должна иметь следующие системы:

Подбора, развития и смены персонала;

Лидерства как формы ответственности за группу, фирму и как способа управления;

Корпоративной узнаваемой среды и преданности группе (корпоративного патриотизма);

Прозрачной карьеры и возможностей карьерного роста;

Ротации персонала;

Синергии (управления корпоративной энергией);

Преобразования организационной структуры с целью наделения полномочиями и ответственностью повзрослевших лидеров;

Внутривидовой (внутренней) конкуренции, соревновательности;

Врагов и агрессивного окружения;

Табу - ограничений, несовместимых с жизнью корпорации;

Ценностей, традиций, культуры;

Менеджмента качества, безопасности, здоровья компании, экологического менеджмента;

Обучения, наставничества;

Самообразующихся и самоуправляющихся кружков и групп качества;

Мотивации к улучшениям;

Адаптации, приспособления к окружающему миру;

Менеджмента инноваций, улучшений;

Процессного подхода на основе взаимоотношений внутренних поставщиков и потребителей;

Баланса реформационных и консервативных усилий (ускорители и замедлители);

Свободных, нерегулируемых менеджментом, зон деятельности.

Мы не ставим сейчас своей задачей привести полный перечень систем и тем более упорядочить их по важности. Цель пока более простая - обратить внимание на биологические модели корпораций и применить их для построения проактивных долгоживущих компаний.

Обратим внимание читателя еще на один момент биологической модели компании.

Известно, что рост любого биологического субъекта описывается S-кривой, показанной на рис.1 для компании, продуктов, персонала.

S-кривая отражает ряд важных этапов роста - рождение, детство, юность, зрелость, консерватизм, старение, смерть.

Если мы посмотрим на основные элементы компании - продукты, возможности людей, их усталость и старение, миссию, технологии (процессы, в том числе бизнес-процессы), организационные структуры и системы менеджмента, - то увидим, что у каждого элемента своя S-кривая и свой срок жизни.

При этом все эти элементы жизненно важны и их старение или смерть определяют продолжительность жизни компании. Она (компания) погибает от первой смертельной болезни.

Мы не претендуем на точность оценок продолжительности жизни элементов, указанных на рис.1. Это может быть предметом специального исследования. Но если принять указанные цифры в качестве типичного примера, то компаниям нужно в первую очередь воспроизводить новые продукты, новые знания и поддерживать компетентность персонала.

Рисунок 1

Однако это может быть очень индивидуальным для каждой компании и является предметом самоизучения.

Нужно отметить, что в российских компаниях опыта такого анализа и самоизучения нет, во всяком случае от неизвестен автору, внимательно следящему за публикациями об успехах российских компаний.

В вычислительной технике и программном обеспечении продукты стареют за 3-4 года, в автомобилестроении - 5-6 лет, в бытовой электронике 3-5 лет и т.п. Период полураспада знаний такого же порядка. Без инноваций и при отсутствии ротации у работников наступает усталость от своей работы за 3-4 года. При монотонном характере деятельности это может быть еще более короткий период.

Очевидно, что взгляд на компанию только с биологической точки зрения не может быть полным.

Рассмотрим другие аспекты: социальный, экономический, энергетический, эмоционально-психологический.

Ограничимся для краткости лишь перечислением основных элементов.

4. Проактивная компания: социальный аспект

Очевидно, что любые компании - это сообщества людей, и все атрибуты социальности присутствуют в них.

Некоторые аспекты, которые мы выделим, выше присутствовали и в биологических моделях. Это естественно, т.к. социумы - это просто более высокий уровень биологических моделей.

В табл. 2 представлены основные социальные элементы, которые должны осознаваться компанией и быть предметом анализа, обсуждения, коллективных и индивидуальных договоров.

Таблица 2

Проактивная компания: социальный аспект

(компания как социум)

1. Баланс и общность интересов, переходящая в общность судьбы всех заинтересованных сторон;

2. Справедливость и гарантии будущего;

3. Защита работников в случае болезней, при достижении пенсионного возраста, от опасностей внешней среды;

4. Защита топ-менеджеров - контракты, ограничивающие сроки пребывания на должностях, также компенсационные выплаты при расторжении контрактов по инициативе собственников - «золотые, серебряные парашюты»;

5. Система лидерства - взаимоотношения лидеров, карьера, ротация, создание новых структур. Каждый лидер стоит на плечах других лидеров (этика конкуренции);

6. Система оплаты труда, привязанная к корзине и инфляции

7. Право на обучение, развитие, рост;

8. Система признания достижений, уважения к знаниям, профессионализму, компетенциям и т.п.;

9. Мотивационная среда, наполняющая работу положительными эмоциями;

10. Поощрение создания свободных групп, команд, кружков по улучшению;

11. Коллективный социальный договор, пенсионные программы;

12. Компенсационные выплаты при увольнениях и т.п.

Также как и ранее, данные табл. 2 не претендуют на полноту и упорядоченность и обращают внимание на необходимость учета этих и, может быть, каких-то других пропущенных элементов при преобразованиях «обычной» компании в проактивную.

Несомненно, данный аспект требует более детального рассмотрения, что автор намерен сделать в ближайшем будущем.

5. Проактивная компания: экономический аспект

Не нужно забывать, ради чего создаются компании: - чтобы зарабатывать деньги акционерам, собственникам, менеджерам, работникам всех уровней.

Главное свойство проактивной компании в экономической сфере - прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

У каждого работника должна быть ясность в понимании целей бизнеса, его личной роли и его вознаграждении. Важно, чтобы люди понимали не только возможные и ожидаемые доходы от бизнеса, но и разделяли все риски, которые существуют в бизнесе.

Коротко основные элементы показаны в табл. 3.

Таблица 3

Проактивная компания: экономический аспект

1. Соучастие всех работников в достижении целей бизнеса и его доходах;

2. Связь зарплаты, надбавок и бонусов с успешностью компании;

3. Достойный уровень оплаты труда;

4. Материальное стимулирование, связанное с показателями (индексами) роста;

5. Соучастие в распределении рисков бизнеса;

6. Доступность экономической информации;

7. Понимание того, что вместе люди могут заработать больше, чем по отдельности

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

Соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;

Создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

6. Проактивная компания: энергетический аспект

Очевидно, что в любой компании важна энергия людей, направленность ее приложения, синергия.

Как и ранее, отметим лишь схематично основные элементы (табл.4).

Таблица 4

Проактивная компания: энергетический аспект

1. Создание корпоративной среды, направленной на мотивацию к достижению целей бизнеса, творческому напряженному труду;

2. Управление психо-энергетическими потоками, синергия;

3. Поддержание энергетического тонуса и положительного флюидного поля;

4. Устранение всех видов внутренней борьбы, растрачивающей энергию персонала;

5. Обозначение конкурентов (врагов) и целей по их опережению (стимуляция адреналина).

7. Проактивная компания: эмоциональный и психический аспект

В проактивной компании реализуется один из призывов Э.Деминга: «Дайте людям получать радость от работы».

Люди слишком много времени проводят на работе, и компания должна дать все богатство положительных эмоций, которое дает жизнь, ибо работа для многих - большая часть жизни. Это тесно связано с мотивацией, творческим поведением работников, их патриотизмом и рядом других очень важных категорий.

Взаимодействия людей должны быть направлены на создание положительного флюидного поля. // 24.11.2019 10:09 — истории о важном простым языком.

Организатор конференции — благотворительный фонд « Яркая жизнь » , специализирующийся на развитии благотворительности и волонтерства, помощи детям с тяжелыми заболеваниями, детям-сиротам и одиноким пожилым людям.

Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей

Реактивная и проактивная модели поведения в бизнесе

Крайне важным пунктом является прогнозирование ситуации на рынке. Надо регулярно анализировать рынок, чтобы выявить новые потребности клиента и новые тренды, тестировать новые продукты. В связи с этим приведу в пример небезызвестную компанию Kodak. Вспомните, когда вы слышали о ней в последний раз? Сегодня об этой компании мало кто знает, потому что она допустила две ошибки подряд в стратегическом планировании. Сначала Kodak не поверила в цифровые фотоаппараты и решила по-прежнему производить пленочные, осталась в этом сегменте (производство цифровой техники в свое время было дорогим). Но время показало, что цифровые технологии заменили пленочные на 99 %. Во второй раз компания не поверила в камеры мобильных телефонов: если они стоят всего несколько долларов, что на них можно заработать? Но производители не учли гигантские объемы нововведения – сейчас камера есть почти в каждом телефоне.

Существуют две модели поведения в бизнесе :

1) реактивная . Анализируя пример с компанией Kodak, можно понять, что ее поведение на рынке являлось реактивным: реакция на изменения была запоздалой. Если бы компания вложилась хотя бы в камеры для мобильных, может, и не успела бы снять сливки, но осталась бы на плаву;

2) проактивная . Это значит смотреть дальше и анализировать суть вещей, предсказывать цепь событий и потребности клиентов, тестировать и пробовать все новое. Здесь особенно важно «поймать волну», а для этого нужно ее искать.

Из книги Российская реклама в лицах автора Гольфман Иосиф

Из книги Управление жизненным циклом корпорации автора Адизес Ицхак Калдерон

Реактивная ориентация на сбыт На этапе Младенчества компании ориентируются на продукт, а на этапе «Давай–Давай» они поворачиваются лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же

Из книги Добавьте в корзину. Ключевые принципы повышения конверсии веб-сайтов автора Айзенберг Джеффри

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора

Модели позитивного трудового поведения В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать его на уровне обобщенных, укрупненных

Из книги Организационное поведение: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Модели предпринимательского поведения Следует упомянуть и о так называемом предпринимательском поведении. Конечно, любой предприниматель, будучи живым человеком, проявляет разные формы поведения, однако при этом наблюдается некоторая специфика. Вот несколько

Из книги Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты автора Лукаш Юрий Александрович

Модели ролевого поведения Человек играет роли в группе, его поведение зависит от того, насколько он органичен в роли, насколько она ему нравится и удовлетворяет его амбиции, насколько его исполнение роли соответствует ожиданиям других людей, членов группы. Неверное

Из книги Организация сервиса в сбытовой политике предприятия автора Мельников Илья

1.3. Теории психологии и психологические модели поведения человека в организации Предметом психологии являются закономерные связи субъекта с природным и социокультурным миром, запечатленные в системе чувственных и умственных образов этого мира, мотивов, побуждающих

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

2.4. Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать это поведение на

Из книги Чему не учат в российских школах бизнеса автора Богаченко Сергей Александрович

Лидерство в бизнесе Лидерство стало считаться одним из типов эффективного управления.В настоящее время развитие лидеров – одна из приоритетных задач многих корпораций. Лидеры, помимо всего прочего, должны обладать одним обязательным качеством – умением работать в

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Модели покупательского поведения Чтобы работа была более успешной маркетолог должен знать некоторые особенности поведения покупателей и факторы влияния на него. Например, какие факторы влияют на процесс покупки, как принимается решение о покупке, какой может быть

Из книги Исполнение: Система достижения целей автора Боссиди Ларри

Модели поведения покупателей товаров конечного пользования Модель поведения покупателя товаров конечного пользования состоит из нескольких блоков. В первый блок входят факторы, оказывающие влияние на поведение покупателей; второй блок представляет собой процесс

Из книги автора

Модели поведения покупателя-предприятия Процесс принятия решения покупки покупателем-предприятием более сложный, чем процесс принятия решения у покупателей товаров конечного пользования. Он состоит из следующих стадий: возникновение и осознание потребности;

Из книги автора

Провалы в бизнесе Сет Годин написал небольшую книгу «Яма» (The Dip). Ее главная мысль сводится к следующему: при построении бизнеса в 100 % случаев между вложениями и результатами образуется яма.Когда бизнес начинается, от сильной мотивации и сознания, что это что-то новое и

Из книги автора

Карьера в шоу-бизнесе Поклонники, которые помогают творческим людям и коллективам и при этом зарабатывают деньги, организовали шоу-бизнес и менеджмент от искусства. Это целая профессия, столь же серьезная, как режиссура и книгоиздательство, которые тоже близки к

«Как правило, менеджеры не используют действительно эффективные стратегии и выбирают подход, который влечет за собой меньше всего рисков. Лучшее решение ничего не стоит, когда вы терпите неудачу на глазах у коллег»

— Майкл Льюис «Денежный мяч: Искусство победы в нечестной игре» (Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game)

В своей книге «Денежный мяч» Майкл Льюис рассказывает историю о том, как новый вид анализа данных совершил революцию в работе бейсбольных скаутов и рекрутов и в одночасье изменил всю игру. В 2002 году Oakland Athletics была единственной командой, которая использовала предиктивную аналитику для принятия решений относительно своего состава. В том сезоне они умудрились выиграть 20 матчей подряд, а следовательно — их подход работал весьма неплохо. В 2004 году все бейсбольные команды начали использовать эту систему, пытаясь достичь таких же результатов

Маркетологи часто наступают на те же грабли, что и бейсбольные скауты вчерашнего дня: мы привыкли использовать данные, чтобы измерять прошлые показатели, а не предсказывать будущие действия.

Придерживаясь известных маркетинговых методик, вы на самом деле сохраняете статус-кво, и лишь использование дополнительных инструментов может стать для вас самым важным конкурентным преимуществом на пути к успеху.

Проактивный маркетинг против реактивного

Смысл реактивного маркетинга заключается в том, чтобы вы реагировали на данные при первой же возможности. Рассмотрим пример: в июле Крис, eCommerce-менеджер компании, занимающейся продажей билетов на спортивные мероприятия, проверяет отчеты за последний месяц и видит, что очень много женщин в возрасте от 25 до 40 лет покупали билеты на матчи Oakland Athletics.

В августе он запускает email-рассылку и SEM-кампанию (SEM — search engine marketing) для продажи билетов данному сегменту аудитории. В октябре он видит, что всплеск активных покупок пошел на спад, и останавливает кампанию. Крис задействовал относительно простой маркетинговый прием, но это позволило ему получить кратковременную выгоду перед завершением сезона.

С другой стороны, в проактивном маркетинге (proactive marketing) данные используются для определения факторов, которые могут поспособствовать позитивному росту, и результаты предыдущих кампаний здесь не так важны. Это позволяет вам создавать более заманчивые возможности и получать больше выгоды за каждого пользователя на детальном уровне.

Представьте, что одна из тех клиенток, скажем Линдси, покупает билеты регулярно с целью организации корпоративных мероприятий для своей компании. Крис мог действовать проактивно и продать ей сезонные билеты на бейсбол. Он мог продумать микро-кампании на основе интересов Линдси и разработать таргетированные письма для фанатов, которые бы повлияли на общие продажи, доход и долгосрочную эффективность.

Как проактивный маркетолог, вы можете руководствоваться не только очевидной информацией (последняя покупка, демография, частота посещения), но и более скрытыми данными (поведение, интересы) по всем каналам. За счет этого вы всегда будете знать, каким должно быть ваше следующее сообщение и чего захотят ваши покупатели в будущем. Кроме того, благодаря подробному изучению каждого клиента вы сможете задействовать важные пользовательские характеристики, чтобы повысить вовлеченность, удержание и рост.

7 шагов на пути к проактивному маркетингу

Проектировать впечатляющий пользовательский опыт на основе данных очень не просто. Но все-таки в распоряжении лидирующих eCommerce-компаний имеется множество методик — от до продвинутого искусственного интеллекта — которые помогают им принимать лучшие решения с точки зрения потребностей целевой аудитории.

Ниже мы перечисли 7 советов, которые позволят вам стать более проактивным маркетологом:

1. Обращайтесь к вашим данным в режиме реального времени, чтобы избежать просчетов

Самые полезные данные — это те, которые вы уже получили! Речь идет о данных первого порядка или информации, собранной непосредственно разработчиками ресурса и командой по продажам. Ее значение сложно переоценить, но все же постарайтесь правильно воспользоваться этим активом. Чаще всего, к тому времени, когда маркетолог замечает возможность и перенастраивает кампанию, сделка уже оборвалась. Используйте аналитические диаграммы, чтобы улучшить наглядность ваших данных, и настройте предупреждения о перепадах кривой, благодаря которым вы сможете быстрее реагировать на все изменения.

2. Отправляйте более продуманные email-ы

Письмо — это идеальный инструмент проактивного маркетинга. Вы все также быстро реагируете на тенденции, но здесь суть заключается в том, что их нужно опередить, спрогнозировав будущие предпочтения покупателей. Проводите сплит-тесты, сегментируйте пользователей и используйте динамический контент — все это позволит вам лучше таргетировать вашу целевую аудиторию за счет более релевантных продуктов, заголовков и времени рассылки.

3. Адаптируйте ваш маркетинг и лендинг под одну программу

Убедитесь в том, что ресурс выполняет все маркетинговые обещания, ведь это имеет колоссальное значение для повышения уровня вовлеченности. Кроме того, помните, что в большинстве случаев поведение пользователей на сайте характеризует их заинтересованность в email-рассылке, и обратное утверждение здесь также справедливо. Добавьте к этому миксу мобильные платформы, и вы действительно начнете понимать пользователей и их привычки более целостно.

4. Персонализируйте. Персонализируйте, Персонализируйте

Нет ничего более проактивного, чем предугадывание потребностей конкретного клиента. Истинная персонализация подразумевает наблюдение за человеческим поведением — что они заказывают, что они читают, когда они этим занимаются и как часто — все это позволяет спрогнозировать, что понравится покупателю в тот или иной момент при определенных условиях. Сегментация поможет вам разрабатывать более таргетированные кампании.

5. Распознайте отток как можно раньше

Попробуйте сегментировать вашу аудиторию на «активных» и «неактивных» пользователей. Привлечение клиентов — это сложный и дорогостоящий процесс, и если вы не вовлекаете их проактивно за счет продуманных писем, то теряете слишком много активов. Чтобы определить отток (churn) до того, как проблема усугубится, используйте правило «4х4»: найдите пользователей, которые посещали сайт хотя бы 4 раза за последние 4 месяца, но не проявляли активность в последние 4 недели. Затем, пока еще не поздно, отправьте им рассылку о выгодах сотрудничества с вами.

6. Отыщите возможности, чтобы впечатлить клиентов

Хотя маркетологи с каждым днем все лучше предугадывают потребности покупателей и таргетируют аудиторию, некоторые специалисты считают, что мы рискуем показаться слишком скучными. В формировании лояльности нет ничего удивительного или успешного по сравнению с интуитивной прозорливостью, также известной как «релевантное раскрытие» (relevant discovery). Вы можете и дальше подбирать стоящие материалы и надеяться на успех — но у вас есть более разумный способ.

7. Задействуйте компьютер: предиктивная персонализация в масштабе

Обладая необходимым объемом данных и временем, проницательный человек способен предсказывать поведение определенных сегментов аудитории. Но если вы хотите масштабировать такой подход, вам потребуется помощь при обработке всей этой информации. Вам нужна технология, которая позволяет быстро персонализировать и распространять контент на основе индивидуального пользовательского поведения. Технология, благодаря которой люди смогут отыскать желаемый контент, продукт или услугу еще до того, как они узнают, что хотят этого.

с помощью IT-технологий

Что такое интерактивный маркетинг? Это возможность «втянуть» человека в обмен с Вами еще тогда, когда он находится у себя дома. То есть он начинает взаимодействовать с Вами, сам того не подозревая. Это — дополнительная точка касания, которая позволяет вызвать доверие к Вам, как к продавцу, у человека, который просто заходит к Вам на сайт. Давайте разберемся, как это работает.

Интерактивный маркетинг и технологии дополненной реальности

Вот 5 примеров применения AR-технологий (технологий дополненной реальности) от крупных мировых компаний и маленьких российских предприятий.

Макияж

Компания L’Oréal ещё в 2014 году запустила приложение, с помощью которого девушки могут загрузить свои фотографии и в режиме реального времени нанести макияж на изображение своего лица.

Это приложение скачали уже больше 14.000.000 девушек. Для обеих сторон выгода на лицо)) — девушки экономят время и нервы, компания укрепляет отношения и повышает лояльность.

Ювелирные украшения

Компания Tiffani (продажа ювелирных изделий) сделала приложение, в котором можно выбирать кольца, примеряя их на свои пальцы в режиме реального времени.

Все просто. Вы загружаете фото своей руки в приложение и можете перебирать все варианты колец. Быстро и удобно.

Интерактивный маркетинг в нашей работе

С крупными компаниями все понятно. Не каждая компания может заказать подобное приложение. Но почти каждая компания, у которой есть свой сайт, может добавить интерактив к себе без ощутимых затрат.

Вот вам 3 примера.

Печать на холсте

4 года назад, мы занимались продвижением услуг печати на холсте. Наша задача состояла в том, чтобы увеличить количество заявок в 2 раза, не увеличивая бюджет. То есть нам нужно было увеличить конверсию сайта в 2 раза — это автоматически решало задачу. Как нам удалось повысить эффективность сайта в несколько раз с помощью интерактива?

Все просто! Каждому посетителю сайта мы предложили проверить, как будет выглядеть на холсте изображение, которое он хочет нанести. Нужно было только загрузить своё фото через удобную форму на сайте.

Именно непонимание того, как будет выглядеть напечатанная на холсте фотография, было одним из самых частых возражений у потенциальных клиентов. В то время мы ещё не проводили опросы покупателей и могли только интуитивно определить их возражения. Но даже при поверхностном анализе было очевидно, что для многих покупателей важно видеть конечный результат перед печатью.

А если ещё можно посмотреть на то, какая рамка лучше всего будет смотреться с Вашим изображением, — это будет просто великолепно.

Повторю. Мы просто предложили выгодный обмен. С одной стороны нужно было загрузить своё фото всем тем, кто сомневается в исходном изображении (в его качестве) и том, как это будет выглядеть в итоге. А с другой — в ответ каждый получал несколько вариантов того, как будет выглядеть его изображение на холсте с учётом ретуши и обрамления.

После загрузки фото мы просили контакты (телефон и имя), чтобы связаться для уточнения деталей и адреса отправки готовых макетов. А дальше все дело техники и вашего желания)). Конечно, это добавит работы дизайнерам. Но если учесть, что стоимость заявки была снижена в 3 раза, можно не переживать за дополнительные расходы.

Заборы и ворота

То же самое мы делаем для одной компании, которая производит кованые заборы и ворота.

Мы предлагаем примерить подходящий забор не выходя из дома и выбрать оптимальный вариант. При этом можно тут же посоветоваться с членами семьи.

В общем, выгода для всех. Мы получаем контакты потенциальных покупателей, а они, в свою очередь, — возможность сэкономить своё время, деньги и нервы!

Часовой ломбард

И последний пример. Два месяца назад я во второй раз принимал участие в проекте Синергии «Бизнес-завод».

Суть проекта в том, что за 3 дня предприниматели под руководством команды экспертов создают новый источник привлечения клиентов. Причём делают это своими руками.

В первый день мы вместе с Евгением Тарасовым (основатель компании «Базиум») рассказываем и показываем, как повысить конверсию сайта с помощью проверенной технологии маркетинга (если хотите узнать подробности технологии, ставьте «+» в комментариях).

Артур Мурадян (модератор проекта) под нашим с Женей чутким руководством самостоятельно проверил идею «Бизнес-завода».

Он решил упаковать бизнес одного из участников проекта и доказать, что можно за один день сделать новый сайт, у которого конверсия будет значительно выше обычного сайта. Артуру достался ломбард часов.

В этом проекте также удалось применить интерактив.

В качестве призыва на сайте мы предложили всем посетителям загрузить фото своих часов с ремешком и получить точный расчёт стоимости через 2 минуты.

Как Вы понимаете, большинство людей перед тем, как ехать в ломбард, хотят знать точную сумму, которую они получат. А сказать ее можно только если видишь сами часы. В общем, выгода для обеих сторон.

Уверен, что многим это поможет увеличить конверсию рекламы. Если у вас есть ещё примеры эффективного использования интерактива на сайте, пишите в комментариях.