Какие специалисты нужны стартап проекту. Знакомство в два клика: где найти хорошую команду для стартапа — Firrma

Мы с удивлением обнаружили, что в России преобладает серийное предпринимательство — переходя в новые проекты, руководители ведут за собой бывших сотрудников. Более двух третей опрошенных нами команд уже работали вместе ранее, почти половина из них сотрудничала три года и больше. Инвесторы в один голос утверждают, что сильная команда — едва ли не главный критерий успеха стартапа. Одновременно это и зона наибольшего риска: в команде редко бывает больше десяти человек, то есть каждый на вес золота, а кадровые вопросы решать, как правило, некому. Запуск нового проекта со старой командой, разумеется, снижает риски, возникающие при найме «незнакомцев»: возможности сотрудников известны, коллектив сработан, каждый принял его ценности и принципы. Но такой подход ведет в тупик — стартап не имеет возможности выбирать среди лучших на рынке. На что же стоит обращать внимание основателю стартапа при наборе сотрудников в проект, чем их мотивировать, как и когда менять организационную структуру?

Рисковые и спорщики

Не стоит искать сотрудников исключительно среди предпринимателей. Выходцы из крупных корпораций могут быть полезны стартапу — они имеют хорошие деловые контакты и хорошо знают индустрию. При этом ориентироваться стоит скорее на личные качества кандидата, а не только на его опыт. Прежде всего, человек должен быть внутренне готов рисковать. Далеко не каждый способен променять стабильный заработок и социальный пакет на долгосрочные перспективы без гарантий. Обычно в стартапах комфортно людям, которые не любят жестких рамок. Их задача не только заработать денег, но и получить ощутимый результат.

Ваш кандидат должен быть достаточно гибок и способен к адаптации. Спросите человека, кем он видит себя через пять лет. Обычный работодатель заинтересован в человеке, который точно знает ответ на этот вопрос. Смеем вас заверить, что к стартапам это не относится. Если кандидат привык работать по инструкции и запрограммировал свой карьерный рост, он не сможет решать постоянно меняющиеся задачи, а это для стартапа практически норма.

А вот распространенная ошибка: лидер-харизматик стремится окружить себя такими же сильными личностями, как и он сам. К сожалению, многие руководители не могут иметь дела с носителями стиля, который отличается от их собственного. В результате баланс в команде нарушается. Для успешного развития коллектива и бизнеса лидеру необходимо научиться работать с людьми разного склада, прислушиваться к их мнению. Ведь именно альтернативные точки зрения рождают инновационный продукт.

Вот пример того, как борьба точек зрения привела к переосмыслению бизнес-модели. Основатели проекта Fitting Reality (виртуальная примерочная одежды) сначала планировали выпускать киоски, работающие в формате 3D, и устанавливать их в обычных магазинах. Любой желающий мог перед покупкой виртуально примерить одежду. Но технология требовала серьезных затрат на установку и обслуживание оборудования. После продолжительных дискуссий и споров было решено упростить сервис. Виртуальную примерочную переформатировали так, чтобы ее можно было размещать на сайтах интернет-магазинов. Компания в короткие сроки запустила пилотные проекты с несколькими интернет-магазинами в России и готовится к запуску сервиса в США и Великобритании.

Персонал по потребности

На этапе разработки продукта, когда команда невелика и нет системы соподчинения, четкое распределение ролей отсутствует и один сотрудник может совмещать в себе несколько функций. Решения принимаются коллективно, равное право голоса имеет каждый член команды. Тем не менее очень важно, чтобы уже на этом этапе у компании был лидер, способный мыслить стратегически и вести за собой коллектив.

Выстраивать внутреннюю структуру компании обычно приходится при запуске проекта, когда между работниками нужно распределить дополнительные функции: маркетинг, продажи, финансы, логистику и решение кадровых вопросов. Здесь нужно помнить важную вещь — набор сотрудников должен идти от потребностей бизнеса, а не наоборот. На рынке полно примеров, когда продукт еще не протестирован, клиентов нет, а компания уже наняла сотрудников для продвижения и продаж. В результате расходы на персонал растут быстрее, чем доходы, что оборачивается большими финансовыми проблемами.

Важно помнить, что организационная схема компании должна быть продумана задолго до предполагаемого расширения штата. Это позволит не только рассчитать бюджет, но и получить запас времени для поиска компетентного сотрудника.

Еще одна проблема — неспособность участников стартапа существовать в формальной среде, ограничивать себя рамками. Именно поэтому и появилось понятие «серийный предприниматель». Людям нравится создавать бизнес, но, когда он достигает уровня стабильности, дело сводится к управлению с персоналом, а предпринимателю это часто бывает неинтересно. Человек продолжает участвовать в руководстве компанией, но операционную деятельность передают в руки «профессионального управленца».

Вопрос, как справиться с «болезнью роста» в команде стартапа, во многом остается открытым. Такие компании, как Google, Facebook, Mail.ru или «Яндекс» прошли путь от стартапа до крупных корпораций со всеми присущими этому процессу организационными изменениями. Тем не менее их корпоративной культуре присущ дух открытости, а отношения между коллегами менее формальны, чем в командах, исторически развивавшихся в корпоративной среде. Возможно, в этом и кроется секрет создания инновационной компании, которую ведут к успеху люди, способные мыслить и действовать нестандартно.

Партнерский материал

Полгода назад самый активный бизнес-ангел страны Александр Румянцев запустил «Венчурный акселератор». Мы решили разобраться, как работает проект и в чем его преимущества для резидентов. Сооснователь компании REG.FM, которая оказывает услуги по электронной регистрации участников мероприятий, а также предоставляет WEB-приложение для организации общения участников, Наталья Подкина объясняет на примере «Венчурного акселератора», как ее стартап помогает сформировать команду.

Любая, даже самая классная идея с решением важной проблемы всего человечества рискует стать провальной, если у вас нет достойной команды. От нее зависит успех всего стартапа. Вам нужен программист, который разработает ваш продукт; дизайнер, который сделает классное оформление и менеджер по продажам, который сможет все это донести до вашего клиента. Это базовый набор кадров. Именно команду инвесторы оценивают в первую очередь. И только потом им интересна идея, рынок, продажи и всё остальное. Но где найти соратников, вдохновленных вашей идеей?

Люди пока не научились сканировать незнакомого человека и выводить данные о его интересах и профессиональных качествах по одному лишь взгляду. Конечно, это было бы удобно. Представьте, вы видите в толпе людей человека, смотрите на него и уже знаете, чем он интересуется, подходите и заводите увлекательную беседу без лишних условностей. Человек пока так не умеет.

А вот технологии такую возможность освоили. Например, искусственный интеллект уже сейчас может распознать увлечения человека на основе его поведения в социальных сетях.

Команда компании REG.FM разработала для «Венчурного Акселератора» сервис по поиску команды в стартап - это простое решение по поиску в свою команду полезных людей. У вас есть свой определенный круг общения – это ваши друзья. Если среди них не удалось найти подходящего претендента (не всем же везет водить дружбу с программистами, дизайнерами и маркетологами), тогда вам нужно обратиться на платформу по подбору команды для стартапа.

Как использовать сервис? Для начала нужно пройти по ссылке и авторизоваться через предложенные социальные сети. В момент авторизации происходит анализ ваших пользовательских навыков, потребностей и увлечений на основе профиля в социальной сети. Все вы подписаны на определенные группы, постите специфичные темы и ставите лайки под разными записями. Это огромный объем данных, который не скрыт приватностью. Искусственный интеллект проводит мгновенный анализ вашего поведения и выдает ваши умения и интересы.

После анализа в сервисе создается ваш профиль. Это простая карточка пользователя – с фотографией и кратким описанием. Там же указаны потребности – то, что вы ищете в других людях, и навыки – это то, чем вы можете быть полезны.

Когда система знает ваши увлечения и потребности, она подбирает вам наиболее интересных людей со схожими интересами. Их карточки становятся для вас в приоритете. Вы можете изучить профиль и написать подходящему претенденту. Так, первый этап – поиск общих интересов – за вас прошли технологии.

Если данные, которые система вытащила из вашей социальной сети, покажутся вам неверными, у вас есть возможность отредактировать информацию вручную. Допустим, в потребностях система определит вашу необходимость найти себе партнера по видеоиграм, а вы ищете разработчика. Поправить это можно за секунду.

Итак, в чем же польза от этого? Каждое новое знакомство для многих людей – это стресс. Мы испытываем волнение при знакомстве, думаем о чем заговорить с незнакомым человеком и как наладить доверительный контакт, когда не понимаешь, что вас связывает. В социальной сети можно изучить десятки страничек и так и не понять, стоит ли человеку делать предложение о сотрудничестве. С помощью инструментов по поиску команды это все становится прозрачным и более простым.

Вспомните, как вы последний раз искали сотрудника. По привычке зашли на HH, просмотрели 50 резюме, не встретили ни одного адекватного, продолжили поиск, еще 25 анкет, но с соискателями даже и разговаривать не хочется. Решили сменить базу, открыли LinkedIn, а он уже заблокирован в России. Провели еще неделю на «Моем круге», в результате - о чудо! - встретились с разработчиком. Не то чтобы он вам однозначно понравился, но время поджимает. Вы делаете предложение, но кандидат от него отказывается - он не готов работать в стартапе, у него кредит на машину и дорогая аренда.

Отчаявшись, вы начинаете искать сотрудника в «Тиндере» (на полном серьезе). Меняете описание в био и свайпите вправо не тех кто нравится, а тех кто потенциально может оказаться разработчиком (ничего личного, но ваш аккаунт должен быть противоположного пола по отношению к потенциальным кандидатам). В результате поиска находите пару графических дизайнеров (пригодятся) и ни одного разработчика. Конверсия примерно как у HH, но по крайней мере сам процесс поиска повышает настроение.

Тем временем, сотрудник так и не найден, а мой опыт наблюдения за стартапами в Акселераторе ФРИИ говорит, что вакансию важно закрыть за 3-4 недели. Если через месяц после начала поиска специалист так и не нашелся, то стартап либо клонится к закату, либо его основатели пытаются компенсировать кадровый голод своими силами и начинают заниматься непрофильным делом. Продажники переквалифицируются в маркетологов, маркетологи - в UX дизайнеров, дизайнеры - в iOS программистов. Ничего хорошего из этого не выходит - и стартап, опять же, клонится к закату.

Чтобы помочь стартапам, под крылом большой компании мы сделали небольшой проект - Cofoundit , сервис целевого поиска сотрудников в стартапы. Пока мы готовили прототип, мы сформулировали несколько важных принципов, которые помогают найти сотрудника в стартап до того, как стало слишком поздно.

Выбирайте из проверенных кандидатов

В обычной базе вакансии очень много мусора, чтобы перебрать всех непрофессиональных специалистов и найти сотрудника подходящего уровня, уйдет несколько недель полноценной работы. А потом выяснится, что найденный специалист не хочет работать в стартапе.

Поэтому выбирать лучше из более подходящей выборки. Откажитесь от замусоренного «Хедхантера» в пользу тематических групп поиска в Фейсбуке или как минимум «Моего круга». Не забывайте о силе нетворкинга.

В Cofoundit мы предварительно отбираем резюме - к нам приходят только те специалисты, которые готовы работать в стартапах. В выдачу попадают только сотрудники с высоким рейтингом - те, которые получили хорошие оценки у других стартаперов, даже если они не стали их нанимать.

Составьте точное описание позиции и вашего проекта

Процесс поиска - взаимный: не только вы будете оценивать кандидата, но и кандидат будет оценивать ваш проект. Поэтому определитесь с критериями кандидата и его рабочими задачами. Составьте точное описание проекта, его перспектив, позиции кандидата и задач, которые стоят перед ним. Это поможет вам сузить число кандидатов и повысить их качество еще до собеседования.

В Cofoundit мы используем систему рейтинга. На каждом этапе поиска - скайп-колл, личная встреча, тестовое задание - мы собирем фидбек от команды стартапа и кандидата. Специалист оценивает стартап по трём критериям: идея, команда, потенциал. Проекты с низким рейтингом реже показываются в выдаче.

Заранее обсудите условия работы

Обидно провести три раунда собеседования и уже быть готовым сделать оффер, чтобы на финишной прямой узнать, что ваш специалист не готов работать за опционы. Укажите все детали вакансии сразу, и не надейтесь, что неподходящий кандидат изменит свои условия для вас и вдруг станет подходящим.

В Cofoundit мы сразу выясняем технические вопросы - специализация (разработка, маркетинг, менторство), уровень занятости (от 10 до 40 часов), вариант оплаты (зарплата или опционы), географическое положение. Руководители проектов получают отобранные анкеты, которые соответствуют условиям работы в стартапе.

Сфокусируйтесь на задаче

У стартаперов много забот, и часто они забывают, что поиск сотрудника - одна из самых важных. Письма остаются неотвеченными, количество заявок растет, кандидаты уходят в другие проекты, #всёплохо. Выделите ежедневные часы, которые вы будете посвящать поиску сотрудников, и не пропускайте их под предлогом «есть более важные задачи». Закрыть позицию в стартапе - мало что сейчас может быть более приоритетным для вашего проекта.

В Cofoundit мы построили алгоритм поиска по принципу однозадачности. Одновременно у проекта на руках может быть не больше трёх заявок. Их нужно просмотреть и назначить встречу с кандидатами или отказаться от неё - и только после принятия решения система пришлет других кандидатов.

Если анкеты остаются непросмотренными, сервис высылает автоматические уведомления. Если проект продолжает безмолвствовать, то его профиль блокируется - до момента пока он не выйдет на связь и не разберется с текущими задачами по кандидатам.

Сервис Cofoundit запустился в конце сентября. Всего за это время мы привели в команды 40 кандидатов - при том что позиция считается закрытой только после того, как сотрудник успешно проработал с командой первый месяц. В базе сервиса сейчас более 1000 сотрудников, и все они положительно относятся к работе в стартапе. Если вашему проекту нужен сотрудник, или вы хотите попробовать свои силы в стартапе - регистрируйтесь на Cofoundit, мы вам поможем.

Расскажите, как вы искали сотрудника или сооснователя в стартап и какими лайфхаками можете поделиться.

Где найти команду? Куда идти за специалистом с хорошим техническим бэкграундом, а куда – за профессионалом в сфере бизнеса, маркетинга, продаж? Какое число основателей является оптимальным для проекта?

Совет: 2-3 основателя в стартапе с разными зонами ответственности – оптимальное количество. Один основатель должен разбираться в маркетинге, продажах, в развитии бизнеса (business development). Второй – CTO (Chief Technical Officer) – должен иметь хороший технический бэкграунд и профильную работу в прошлом. Опыт совместной работы основателей – это огромное преимущество.

О делегировании задач в команде

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления, иногда миксует их. При этом делегирование является важной составляющей любого из выбранных способов достижения результата. Я люблю брать в команду сознательных людей с высоким уровнем внутренней мотивации, которым важно иметь собственную зону ответственности. Поэтому делегирую часто – это необходимо и им, и мне. В большинстве случаев я предпочту дать сотруднику возможность совершить ошибку, чтобы он сам осознал важность своей работы, возможные последствия невыполнения задач и степень своей ответственности.

В небольших командах сотрудники часто являются универсалами и выступают в роли « и швец, и жнец, и на дуде игрец» , но тем не менее к разделению ответственности нужно стремиться. Эффективность выбранного распределения в маленьких компаниях обычно познаётся на практике, и не нужно бояться что-то менять. В этом смысле небольшие организации обладают несомненным преимуществом – гибкостью.

Когда мы говорим о делегировании руководителем каких-либо задач, нужно понимать, что сотрудникам в любом случае может понадобиться помощь. Необходимо обозначать конкретные сроки, мониторить статус выполнения и обсуждать, насколько легко или сложно было справиться с задачей. Существует огромное количество инструментов (таск-менеджеры, CRM-системы и пр.), которые помогают систематизировать операционную деятельность. Внутри нашей компании мы используем несколько инструментов – Asana, Битрикс24, Trello, Pipedrive, Salesforce – для разных задач. Многое систематизировано в Google Docs и Dropbox. Важной привычкой является фиксация статуса, результатов и договорённостей в письменном виде.

Сервисы

Описание: сервис, объединяющий руководителей проектов, ищущих специалистов для реализации самых смелых идей, и людей, которые мечтают работать в стартапе.

Описание: сайт, посвященный стартапам, интернет-бизнесу и всему, что с этим связано. Редакция ЦП регулярно публикует резюме специалистов, желающих работать в стартапах, а также вакансии проектов, которые ищут сотрудников.

Был положительный опыт найма топ-менеджера в компании Interweb Lab через «Цукерберг позвонит: биржа труда» . Это весьма эффективный способ при условии хорошего описания вакансии и фото офиса. Мы быстро получили много откликов соискателей и закрыли вакансию.

– Павел Правдин, CEO Interweb Pro .

Описание: центральная онлайн-площадка российского венчурного рынка, которая включает в себя медиа-блок (новости, аналитика и online-образование), сервисы для стартапов и инвесторов, а также актуальную энциклопедию российских венчурных сделок в IT. Публикуют в своей новостной ленте дайджесты вакансии стартапов.

Описание: тусовка технологических проектов, платформа для обмена опытом и размещения вакансий. Здесь собираются российские технологические проекты для того, чтобы рассказать о себе, задать вопросы, найти первых партнёров и инвесторов. В базе «Спарка» зарегистрированы уже более 2 000 проектов.

Как попасть в стартап-сообщество?

1. Посещайте профильные стартаперские мероприятия: стартап-линчи, митапы, харвесты, хакдеи, IT конференции и посиделки. Там вы сможете познакомиться с интересными людьми, получить советы от экспертов, найти ценных сотрудников, кофаундеров, менторов, изредка инвесторов, а иногда и свою вторую половину. На главных стартаперских событиях бывайте регулярно, локальные можете посетить 1-2 раза. Однако здесь важен баланс – нетворкинг не отменяет кропотливой работы над вашим стартапом.

2. Участвуйте в презентационных днях, которые организуют акселераторы. На них можно потренироваться в питче и получить обратную связь от управляющих партнеров и экспертов. Если повезет, то сможете сразу попасть в акселерационную программу.

3. Используйте Facebook: вступите в профильные группы про стартапы (startup networking, startup hub и т.д.), пишите интересный контент по вашей тематике, добавляйте в друзья интересных вам людей, комментируйте тематические посты.

4. Читайте профильные СМИ, чтобы быть в тренде: ЦП, Rusbase, Firrrma и т.д. Оставляйте комментарии, пишите умные статьи про ваши growth-хаки.

5. Заведите профиль вашего проекта в онлайн-базах для стартапов: Spark, Rusbase и т.д. Через них вы можете получить лиды от потенциальных инвесторов. Не забывайте регулярно обновлять информацию.

6. Не забывайте, что все это вторично, главное – хорошо работайте и пилите свой стартап.

7. Ну, и, конечно, пейте смузи:)

Через несколько месяцев такой деятельности Вы сами не заметите, как станете частью стартаперской экосистемы.

Описание: рекрутинговое агентство, специализируется на поиске ключевых и редких специалистов в различных профессиональных отраслях. Закрывают самые сложные вакансии и ищут кандидатов только через собственных экспертов и краудсорсинговый сервис PRUFFI Friends, никогда не используя открытые источники. Это позволяет находить даже тех специалистов, чье резюме отсутствует в интернете.

О мотивации

Стартапы в большинстве своем представляют малые команды, в которых каждый член команды выполняем широкий спектр задач. На первых этапах развития компании работа ведется 24/7, при этом результат усилий не всегда виден. В такой ситуации важно, чтобы сооснователи и тем более наемные сотрудники не теряли мотивацию.
В процессе работы над проектом важно подводить промежуточные результаты и отмечать маленькие победы для того, чтобы понимать, что усилия не тратятся зря, а также оперативно корректировать направление движения. Важно хвалить сотрудников за хорошую работу, проводить совместные брейнштормы и неформальные мероприятия, укрепляющие командный дух.

Мероприятия - хакатоны

Хакатон – это форум разработчиков, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы.

Описание: мероприятие, цель которого – в командах разработать проект от идеи до прототипа за 48 часов. Участники HackDay – программисты, предприниматели, дизайнеры, проектировщики, маркетологи и PR-специалисты, а также все, у кого есть идея интернет-проекта, но нет команды для её воплощения.

Целевая аудитория: для IT-проектов.

Описание: серия тренингов-хакатонов, посвященных изучению возможностей Intel Galileo и разработке решений на ее основе. Пройдет в 27-28 июня в Санкт-Петербурге.

Целевая аудитория: для проектов в сфере интернета вещей.

Описание: ровно сутки, без перерыва на сон, участники создают мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Целевая аудитория: для проектов, создающих мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Хакатоны и команды

Формирование команды, на мой скромный взгляд, – главная задача хакатона. Помимо нее, есть еще ускоренная разработка прототипа и получение контактов. Если проект на стадии идеи, то в хакатоне можно участвовать, не имея собственной команды. Собственно, на хакатоне участники рассказывают о своей идее и приглашают присоединиться необходимых специалистов. Так собирается примерно половина команд на наших HackDay.

Так как уровень проекта и сработанности команды практически нулевой, то эта команда очень нестабильна, и вероятность выживания ее и проекта невелика. Другой вариант – когда мы говорим о проекте стадии выше прототипа, у которого есть острая необходимость в каком-либо специалисте. Тогда они приходят на хакатон, заявляют об этом, находят нужного человека и два дня работают над какой-то конкретной фичей. Новый человек проверяется в боевых условиях, и принимается решение об его принятии в проект. Нет никаких гарантий, что команда соберется. Нет гарантий, что существующий проект найдет нужного спеца и он потом останется в компании. Здесь все зависит от основателя и его организаторских способностей, изворотливости и просто от везения.

Участвовать в хакатонах я рекомендую людям, у которых есть идея проекта, но нет команды для ее воплощения. Командам, у которых есть потребность в каком-то редком специалисте. Мероприятие будет полезно и получением обратной связи от команды, экспертов, организаторов и других участников. Это необходимо как минимум для того, чтобы не чувствовать себя сумасшедшим, а как максимум – для получения необходимых знаний и контактов, чтобы продвигать проект. На хакатонах всегда дефицит дизайнеров и программистов по железу, мобильным приложениям. Но пробовать, конечно, нужно всем. Это миллион контактов и опыт.

Описание: крупный ежегодный технологический конкурс, состоящий из серии хакатонов и проводимый при поддержке Microsoft с 2003 года. Могут участвовать аспиранты и студенты из разных стран мира, в команде либо в одиночку. Участникам необходимо придумать яркую идею и воплотить в жизнь её прототип с помощью современных информационных технологий.

Целевая аудитория: для проектов, нацеленных на решение актуальных социальных или бизнес-проблем с помощью современных технологий.

Описание: в течение 24 часов команды работают над новыми идеями, сервисами и приложениями для города. Лучшие проекты получают призы и возможность войти в каталог рекомендуемых сервисов для всех местных жителей.

Целевая аудитория: для проектов, помогающих сделать жизни в городе удобнее и интереснее.

Стартап - это когда все занимаются всем. И чем шире знания, тем проще будет искать решения. Поэтому имеет смысл спросить программиста про фундаментальные знания. Начать можно с квадратного уравнения, пробежаться по базовым структурам данных или алгоритмам, затронуть сетевой стек или архитектуру операционной системы. Другой важный показатель – способность доводить разработку продукта до конца. Прототип делать всегда интересно – это драйв, новизна. А дальше неминуемо идет рутина, тысячи мелочей, которые надо «докрутить», а на это нужно терпение. Также полезно попросить специалиста оценить задачу и посмотреть, насколько вдумчиво он подойдет к оценке, насколько подробно ее детализирует, какой вывод даст. Слишком пессимистичная или слишком оптимистичная оценка - признак неопытности.

Фото:

Очень часто можно столкнуться с мнением , что главное для успеха стартапа - это привлечь финансирование. Однако практика показывает, что основное – это команда. Что понять, почему это так, надо посмотреть в целом на структуру стартапа: это лидер, цель и люди с компетенциями, которые нужны для достижения этой цели. Если что-то из этого разваливается, команды нет. И задача сильного лидера – подобрать людей так, чтобы вместе они были сильнее и были способны достичь поставленных целей.

Как это сделать? Все зависит от того, какая цель стоит перед стартапом. Часто бывает так, что деньги – цель. Здесь возникает два аспекта: первый – если я хочу заработать, я точно не очень хочу делиться. Люди очень плохо расстаются с деньгами, что совсем неудивительно, и это очень частая причина – сотрудники стартапов бегут, потому что им платят там мало денег и нерегулярно. А есть надо сейчас, за кредит на машину надо платить сейчас, за аренду квартиры надо платить сейчас. Получается, что финансовая неустойчивость компаний убивает команду.

На Западе с этим проще , потому что там стартап – это компания, которая делает реальные обороты на рынке или начинает их делать. А у нас часто у стартапа даже еще нет продукта. Кроме того, в развитых странах есть всяческие программы, которые стимулируют молодые компании – например, можно налогов не платить несколько лет или помещение в технопарке предоставляют практически задаром. Просто потому, что мы создаем новые рабочие места, нам помогают искать новых клиентов. Все понимают, что ты выходишь делать бизнес, это твоя ответственность, как ты нагенеришь обороты. Там даже в голову не приходит никому нанять людей, не обладая рынком сбыта, не подтверждая доход. Взять деньги у инвестора, не видя сбыта и подтвержденных контрактов? Не бывает такого. У нас же я знаю стартап, который уже два года существует, но до сих пор не создал продукт, зато несколько раз участвовал в конкурсах на различные гранты. Хотя и это ничто по сравнению с рекордсменом, который был обнаружен в рамках нашего совместного исследования с РВК: существующая три года компания выходила на разные раунды привлечения финансирования 17 раз.

В команду можно вовлекать людей , у которых деньги – цель. Если стартап не генерит денежный поток, что сделают эти люди? Уйдут. И это нормально. Но можно вовлекать в команду людей, у которых цель – развитие профессиональных компетенций. Очевидно, что им нужны деньги для того чтобы жить, но также очевидно, что можно жить и дешевле. Есть сотрудники, которые тратят 25 тысяч рублей в месяц, есть – которые не могут жить дешевле чем на 100 тысяч. И у лидера стартапа всегда есть возможность выбирать.

Есть конкретные стратегии найма людей в команду , главное – ответить на вопрос, каков мотив людей работать с тобой в команде. Как нанять людей, если нет денег? Можно использовать стратегию стажировок, когда человек еще учась или даже не учась, проходит определенный путь вместе с тобой и достигает конкретных плановых показателей. И при достижении их у него есть право дальше работать с тобой за деньги. Можно брать пример с крупных компаний, который проводят стажировки за стипендию. Они отбирают лучших, прогрессивных молодых людей и затем берут их на работу в компанию. Очень часто таким путем идут неудавшиеся стартаперы, которые продают свой труд большим компаниям вместо того, чтобы что-то создавать самим.

Еще одна проблема заключается в том , что очень многие наши стартаперы, предприниматели – не руководители, у них не было опыта управления. Они проводят собеседование и на уровне эмоций, социально-правильных ответов говорят – «о, вы нам подходите, по деньгам вроде бы прокатывает». Они не понимают, что собеседование нельзя проводить меньше чем два-три раза до начала работы, если ты несколько часов не проговорил с этим человеком, не узнал его ценности и так далее. Мы все время торопимся, а кадровая политика не терпит спешки, нельзя нанимать людей, потому что кому-то надо работать, нельзя нанимать, потому что вот он столько стоит, а у меня больше денег нет. Если ты хочешь стать лучшей в мире компанией и создавать лучший в мире продукт, ты и людей должен нанимать самых лучших. Есть такие технологии, которые позволяют стартапу так себя позиционировать, что самые лучшие люди и сотрудники будут к тебе ломиться на работу. За минимальную заработную плату.

Как оценить, что тот или иной сотрудник тебе подойдет? Однозначно надо тщательнее знакомиться с человеком, в несколько приемов. Сейчас соцмедиа позволяют собирать огромное количество информации о человеке. Например, Facebook – это красивая и правильная страница, чтобы понять, что за человек перед тобой, что он лайкает, кто у него в друзьях, кто в активной переписке с ним. Все эти вещи понятны и прозрачны. Также стоит LinkedIn просмотреть, в каких сообществах человек, что просматривает, что комментирует. Это внешний сбор. А на собеседовании нужно быть очень внимательным относительно ценностей этого человека. Что его стимулирует и мотивирует? Например, стимулом может быть отсутствие денег или опыта – «я сейчас ищу хоть что-нибудь» или «я выпускник, и мне надо приобрести хоть какой-то опыт».

То, чем всегда пренебрегают, это конкретные задания для кандидата . Когда вы нанимаете человека, описывайте конкретный функционал, что будет входить в его компетенции, каких результатов вы ожидаете, как вы это понимаете и будете оценивать. Надо регулярно с ним общаться об этом, регулярно – это каждый день, если проекты очень сложные и оперативные, и раз в неделю, если они требуют времени. Очень важно найти людей, которые способны сами принимать взвешенные решения. Иногда и молодой сотрудник способен мыслить критично, целеориентированно и т.д. А иногда и взрослый неспособен. Огромное количество людей в советское время выросли, не умея принимать решения, потому что от них этого не требовалось.

Важен сбор информации о человеке с предыдущих мест работы . Нужно не лениться спрашивать, обзванивать, как оценивают этого человека, что хорошего он сделал, что он считает своим результатом, в чем он лучший, где подводные камни. Надо уметь слушать, мы же часто на интервью о себе любимых говорим, о своей компании, вовлекая, нам кажется, что мы так лучше ее продаем. А в интервью ты должен слушать. Меня несколько раз нанимали на работу, и в проекты глобального масштаба интервью длилось 5 часов минимум. Многостадийные собеседования в больших компаниях сделаны в том числе для того, чтобы понять, как человек впишется в культуру. Когда я стартап, я культуру только формирую, единственный ее источник – это я. Ты должен подбирать людей, с которыми тебе комфортно, динамично двигаться.

Конечно, нам нужны изменения в системы образования в части подготовки лидеров и системы целеполагания. В США, например, подготовка лидеров начинается с детства – это бойскауты, ребята, которые, будучи еще школьниками, очень четко разделяют, что такое цель, намерение, задачи по достижению, планирование. А у нас этого навыка нет. Я много лет веду тренинги по базовым лидерским качествам. Люди, нанимаясь на позиции руководителей, не способны сформулировать цель. Хуже того – люди, руководящие очень большими структурами, имеют компот в голове относительно целей. Как они могут формулировать цели следующему уровню менеджеров, если сами не понимают? Сбивчиво. И куда может плыть такой «корабль»? Чем чище твое целеполагание, системопонимание, зачем вообще я этим занимаюсь, тем лучше. Это справедливо для любого бизнеса, но особенно – для стартапа.