Реструктуризация компании — это возможность внести в отлаженный механизм деятельности предприятия изменения, которые позволят увеличить эффективность вашего бизнеса, оптимизировать работу предприятия или штата и в целом усовершенствовать компанию. Тем не менее, правильно и эффективно использовать этот инструмент удается далеко не всем руководителям.

«М16-Консалтинг» рассказывает, как происходит реструктуризация управления предприятием, какие виды реструктуризации обычно применяются и какие ошибки руководство допускает чаще всего.

Цели реструктуризации

Начнем с того, каких результатов можно добиться после проведения процедуры реструктуризации:

• Оптимизация экономических и финансовых показателей компании;
• Общая перестройка бизнес-процессов, направленная на повышение их эффективности;
• Сокращение рисков банкротства и недружественного поглощения со стороны;
• Оптимизация использования имеющихся ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и т. д.);
• Увеличение доходов от деятельности компании;
• Выявление неликвидных активов и избавление от них;
• Оптимизация налоговой нагрузки;
• Повышение конкурентоспособности конечного продукта на рынке;
• Расширение имеющегося рыночного сегмента или завоевание новых секторов;
• Удорожание акций компании.

Условия для начала реструктуризации предприятия

К предпосылкам, свидетельствующим о необходимости компании пересмотреть действующие механизмы своей деятельности, относятся следующие факторы:

• Кризисное положение предприятия;
• Снижение доходов или других показателей предприятия в сравнении с его предыдущими рабочими периодами или аналогичными результатами конкурентов;
• Ухудшение эффективности управления предприятием, недостаточный контроль рабочих действий;
• Рост имеющихся задолженностей, отсутствие перспективы их погашения, риск банкротства;
• Так называемый «синдром большого бизнеса» — из-за увеличения масштабов работы предприятия контроль над его деятельностью ослаб, что привело к снижению продуктивности;
• Имеющиеся перспективы к выходу на новые рынки или возможность расширения сферы деятельности компании;
• Возникновение административных барьеров и проблем.

Реструктуризация предприятий и компаний: как добиться лучших результатов?

Результат проведения реструктуризации зависит сразу от нескольких факторов, среди которых, к примеру, своевременность ее проведения, грамотный выбор инструментов и методов, наличие необходимых специалистов или возможность их найма, переподготовки.

Как показывает практика, российским бизнесменам зачастую не хватает необходимых знаний и опыта для успешного проведения подобных действий. Чтобы добиться оптимальных результатов и «выжать» из реструктуризации возможный максимум, лучше действовать не самостоятельно, а с привлечением специалиста по проведению реструктуризации.

Перед выбором инструментов и стратегии реструктуризации специалист должен дать оценку текущему состоянию, проанализировать перспективы рынка, масштабы завоеванного сегмента, возможность расширения спектров деятельности, уровень подготовки действующего штата и т. д.

Специалист, в первую очередь, должен ориентироваться на поставленные руководством компании задачи. Однако часто бизнесмены не могут конкретно сформулировать, какого же результата они планируют добиться (помимо увеличения дохода). Поэтому вызванный для проведения эксперт также должен проработать перспективы возможных стратегических целей. Только после этого начинается проработка возможных путей реструктуризации и их внедрение.

Виды реструктуризации

Условно выделяют следующие виды:

• Оперативная, которая направлена на существенное изменение структуры предприятия. Этот вид применяют как инструмент для возможного финансового оздоровления и восстановления платежеспособности бизнеса;
• Стратегическая преследует такие цели, как повышение привлекательности бизнеса в глазах инвесторов, удорожание ее стоимости;
• Комплексная реструктуризация – достаточно длительный процесс по обновлению бизнеса, который проводится, как правило, поэтапно, а каждый следующий этап затрагивает новую структуру компании;
• Частичная реструктуризация означает изменение в работе только одного или нескольких элементов компании.

Выбор видов зависит как от внутренних возможностей и преследуемых целей предприятия, так и от внешнего влияния на компанию.

Направления

Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.

Изменение масштаба или сферы деятельности компании

В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.

Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.

Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.

Изменение внутренней структуры компании

Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.

Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.

Корректировка состава и структуры собственников и капитала

1. Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
2. Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
3. Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.

Финансовая реструктуризация предприятия

Из названия следует, что данный вид реструктуризации напрямую направлен на улучшение финансовых показателей компании. Главной задачей изменений в этом случае является восстановление платежеспособности компании (так называемое финансовое оздоровление) или же увеличение доходов предприятия в будущем.

В ходе подготовки к проведению реструктуризации необходимо провести масштабный мониторинг финансовых показателей компании для выбора наиболее эффективной стратегии.

Также в ходе оздоровительной процедуры должна быть произведена реструктуризация активов компании:

• Продажа или сдача в наем материальных активов;
• Сбыт недостроенных объектов;
• Избавление от лишнего оборудования, готовой продукции на складе, комплектующих и т. д. путем продажи.

Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.

Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:

• Оптимизация финансовой прибыли компании;
• Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
• Изменение действующего механизма управления компанией;
• Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.

Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.

Организационная реструктуризация предприятия

Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им. Кроме того, реструктуризация управления компанией позволяет повысить прозрачность деятельности ее отдельных подразделений и оптимизировать использование человеческого ресурса.

В ходе такой реструктуризации необходимо выбрать определенный тип организационной структуры:

1. Иерархическая структура представляет собой систему с жесткой иерархией власти, когда все решения по отдельным подразделениям принимаются только главным руководством компании;
2. Адаптивная структура является более демократичным вариантом. В соответствии с этой структурой принятие важных решений децентрализовано, наблюдается гибкая структура власти и т. д.
3. Сетевая структура включает в себя две организационные модели. В первом случае крупная компания собирает вокруг себя небольшие предприятия, которым поручено решение разных задач. При этом мелкие компании напрямую зависят от крупного предприятия. Вторая организационная модель представляет собой некий альянс практически одинаковых по масштабу предприятий, которые объединяются в единую сеть и в ходе своей деятельности обеспечивают полноценное существование этой сети.

Риски проведения реструктуризации предприятия

Главной причиной возможных рисков и неэффективных или даже негативных результатов являются допущенные при проведении процедуры ошибки. Можно выделить ряд типичных ошибок, устранение которых если и не избавит от рисков полностью, то хотя бы поможет сократить их число. К самым частым ошибкам относятся:

1. Неправильный выбор вида реструктуризации. К примеру, вместо комплексной реструктуризации компания решила остановится на оперативной, что не избавило от возникших проблем, а лишь продлило ненадолго срок деятельности компании. Другой пример: когда достаточно было внедрить незначительные оперативные изменения, компания сыграла ва-банк и ввела дорогостоящие и неоправданные масштабные нововведения, которые не помогли;
2. Ошибочная оценка имеющихся ресурсов. Если недооценить масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии, можно столкнуться с нехваткой финансовых, человеческих и других необходимых ресурсов;
3. Отсутствие конкретных и четко поставленных задач реструктуризации, непонимание целей, которые преследуют изменения. Причем понимать эти цели должно как руководство, так и сотрудники компании;
4. Конфликт интересов элементов, принимающих участие в реструктуризации. Избежать этой ошибки можно, если перед началом реструктуризации учесть интересы всех участников предприятия, в том числе его штатных сотрудников, согласовать их и на основе этого принять компромиссное решение;
5. Негативные последствия изменений в социальной сфере. К ним относится ликвидация рабочих мест, масштабное сокращение сотрудников. Таких результатов лучше избегать, чтобы не повышать социальной напряженности;
6. Преждевременное прекращение процедуры реструктуризации. Как правило, это происходит, если руководство сталкивается с первыми трудностями, преодолевать которые не хочет, или же наоборот – как только появляется первый пложительный результат;
7. Противоположная ошибка – затянувшаяся реструктуризация: как правило, для полноценного и эффективного проведения процедуры достаточно 12 месяцев. Внедрение изменений обычно сопряжено с некоторым напряжением в рабочих процессах, поэтому затягивать мероприятие не только не целесообразно, но и чревато серьезным сбоем в работе предприятия;
8. Проведение реструктуризации под началом неопытного руководства. Если ответственный за внедрение изменений руководитель некомпетентен в вопросах реструктуризации, не знаком с аналогичным опытом других предприятий, не знает основных механизмов реструктуризации, а главное – не понимает основных целей, которые преследует процедура, она обречена на провал;
9. Начало реструктуризации без проведения предварительной полноценной оценки. Дело в том, что зачастую при внедрении определенных изменений на свет выходят имеющиеся проблемы в других элементах предприятия и их функционировании. Руководство должно быть готового к такому, так как необходимо оперативное реагирование и контроль за выявившимися проблемами. Однако у неопытных руководителей при выявлении подобного сбоя буквально начинается паника, в следствие чего либо принимается решение вернуть все к исходной точке, как было до проведения реструктуризации, либо же происходит игнорирование проблемы, которое может иметь серьезные последствия для предприятия.

Фонды прямых инвестиций (далее — инвесторы) заинтересованы в приобретении акций компаний с хорошими операционными и финансовыми показателями, прозрачной структурой владения, а также минимальными юридическими и налоговыми рисками. Решающими аспектами при принятии решения об инвестировании являются именно коммерческие и финансовые характеристики бизнеса, однако неоптимальная структура владения бизнесом может существенно затянуть процесс привлечения инвестора, а в некоторых случаях даже снизить индикативную цену бизнеса.

В статье приведены типичные для российского рынка неоптимальные с точки зрения инвесторов варианты структурирования бизнеса, а также даны практические рекомендации относительно возможных направлений предпродажной подготовки.

Если компанией владеют физические лица

Физические лица — основатели бизнеса могут владеть акциями или долями российской компании-объекта инвестиций (далее — компания-объект). Такая структура владения является прозрачной и может характеризоваться отсутствием юридических рисков. Однако наличие акционеров-физических лиц имеет ряд недостатков. Во-первых, при продаже акций (долей) компании-объекта стороной договора купли-продажи акций будут физические лица, что затрудняет взыскание инвестором с продавцов тех или иных сумм (например, в следствие существенных нарушении продавцами условий сделки). Во-вторых, продавцы — физические лица, являющиеся российскими резидентами , должны будут уплатить налог на доход от продажи акций компании-объекта по ставке 13% , когда акции компании продают первоначальные акционеры, величина налоговых вычетов может быть равна минимальной установленной величине уставного капитала, оплаченной при создании компании, а сумма НДФЛ, подлежащего уплате акционерами-физическими лицами, может составить приблизительно 13% от рыночной стоимости продаваемого пакета акций.

Неуплата или неполная уплата НДФЛ физическим лицом – продавцом акций может стать основанием для оспаривания сделки купли-продажи акций налоговыми органами и привести к изъятию акций у инвестора.

Согласно действующему законодательству , возможно освобождение от НДФЛ дохода от продажи акций (долей) российской компании при условии, что на дату реализации (погашения) таких акций (долей участия) они непрерывно принадлежали резиденту на праве собственности или ином вещном праве более пяти лет. Однако, учитывая ограничения применения освобождения в части срока владения акциями, а также его распространение только на акции (доли), приобретенные после 1 января 2011 года, практическое применение указанного освобождения в ближайшее время не представляется возможным.

Учитывая изложенное, структура владения бизнесом, предусматривающая российскую или зарубежную холдинговую компанию, может быть более привлекательной для инвестора, чем прямое владение физическими лицами акциями компании- объекта.

РЕКОМЕНДАЦИИ: в ходе предынвестиционной подготовки следует рассмотреть возможность перехода от прямого владения физическими лицами акциями компании-объекта к целевой структуре, предусматривающей российскую или иностранную холдинговую компанию.

Объединение сегментов

В ряде случаев российские компании концентрируют несколько направлений бизнеса в рамках одного юридического лица. Деловой целью такого варианта структурирования может быть защита от недружественного поглощения высокомаржинального направления бизнеса, а также снижение налоговых обязательств (по налогу на прибыль и налогу на добавленную стоимость) путем суммирования финансовых результатов высоко прибыльных и убыточных видов деятельности .

Действующее законодательство предусматривает необходимость раскрытия информации по сегментам в бухгалтерской отчетности российских компаний- эмитентов публично размещаемых ценных бумаг, тогда как иные российские организации (кроме кредитных) вправе отказаться от раскрытия информации по сегментам. В этой связи на практике многие организации принимают решение не раскрывать информацию и не формировать финансовые показатели по сегментам.

Однако для инвестора может представлять интерес только высокодоходный (и/или быстро растущий) сегмент бизнеса, тогда как покупка акций компании, осуществляющей, в том числе, непрофильные и/или низкодоходные виды деятельности может быть неприемлемой. Отсутствие качественной информации о финансовых показателях целевого сегмента может потребовать существенных затрат на стадии проведения предынвестиционного финансового исследования и даже стать основанием для отказа инвестора от сделки.

Поэтому привлечению инвестора, как правило, предшествует перевод целевого сегмента бизнеса на отдельное юридическое лицо (например, путем реорганизации в форме выделения или перевода части бизнеса на новое юридическое лицо). Такая реструктуризация может быть проведена без возникновения дополнительных обязательств по уплате налогов, но может потребовать существенных временных и административных расходов.

РЕКОМЕНДАЦИИ: если предполагается привлечение инвестиций в отношение отдельного сегмента, подготовка качественной финансовая информация по целевому сегменту и/или предпродажное выделение целевого сегмента в отдельную компанию-объект могут существенно повысить шансы на успешное привлечение инвестора.

Функциональная специализация

Для ряда российских холдингов характерна специализация компаний, когда одни из них осуществляют операционную (торговую, производственную) деятельность, а другие владеют существенными активами (интеллектуальной собственностью, объектами недвижимости, производственными мощностями и др.). Основной деловой целью такого разделения является защита активов от коммерческих рисков, включая претензии покупателей, а также от рейдерских захватов.

Однако с точки зрения инвестора искусственное распределение бизнеса на несколько юридических лиц влечет за собой необходимость приобретения акций не одной, а нескольких компаний-объектов. Кроме этого, функциональная специализация влечет за собой необходимость установления отношений между компаниями группы в отношении использования активов и перераспределения денежных средств, что может привести к рискам трансфертного ценообразования.

В этой связи инвестор может быть заинтересован в консолидации бизнеса, являющегося объектом инвестиций, на уровне одного российского юридического лица (российской операционной компании) или консолидации владения функционально специализиованными компаниями на уровне единой холдинговой компании.

В частности, консолидация группы компаний с функциональной специализацией быть решена путем присоединения компаний группы продавца к одной из компаний, которая после завершения реорганизации станет объектом инвестиций. Присоединение само по себе не влечет за собой возникновение дополнительных налоговых обязательств и приводит к арифметическому сложению налоговых балансов присоединяемых компаний на уровне присоединяющей компании. Однако при присоединении одного юридического лица к другому правопреемником присоединенного юридического лица в части уплаты налогов признается присоединившее его юридическое лицо . То есть, все исторические налоговые риски присоединяемой организации переходят к присоединившей организации. Соответственно, если такие исторические риски значительны, присоединение не может считаться оптимальным направлением предпродажной подготовки. Поэтому прежде чем принимать решение о присоединении, следует, как минимум, оценить величину и природу исторических налоговых рисков реорганизуемых компаний.

Понятие и принципы организационной структуры.

В условиях кризиса в зависимости от степени его глубины и характера протекания руководство предпринимает различные меры по преодолению негативной ситуации. Достаточно распространенным методом здесь является изменение организационной структуры, которое при правильной организации дает хорошие результаты.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность организационных единиц аппарата управления, выполняющих различные функции управления, направленные на решение определенных задач и достижение целей. Таким образом, если рассматривать в этом свете структуру управления, то можно сказать, что это система оптимального соотношения функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее органами и элементами управления.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура – решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура – руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура – существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура – в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры – наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Независимо от типа организационной структуры управления между элементами любой из них существуют взаимосвязь и взаимозависимость. Поэтому при изменении какого-либо э л е мента возникает необходимость во внесении изменений и в остальные элементы. К примеру, при принятии решения о создании нового отдела одновременно следует учесть следующие моменты: функциональную направленность нового отдела, его руководителя, внутреннюю иерархию сотрудников, характер связи с другими отделами и т. д.

Часто при увеличении масштабов организации происходит рост числа элементов и уровней в организационной структуре управления, что неизбежно приводит к усложнению связей и принятия управленческих решений. В результате происходит снижение гибкости и динамики управления, что в современных условиях и в кризисных ситуациях является довольно серьезной проблемой.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

На формирование организационной структуры управления оказывают влияние множество факторов, которые необходимо учитывать и при ее изменении. Направление структуры определяет ее организация, которая может быть самой разнообразной. Подходы к формированию организационных структур различаются в зависимости от типа организации, ее размера, стадии развития, профиля. Организационная структура крупных предприятий более сложная и многоуровневая по сравнению с небольшим предприятием. Соответственно при принятии решения об изменении организационной структуры нужно учитывать масштабы предприятия, сроки его скорейшей адаптации к новым условиям без негативных последствий.

Структура управления также должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования. К примеру, на стадии появления предприятием, как правило, руководит непосредственно предприниматель или группа предпринимателей. С началом этапа роста начинается усложнение системы руководства: появляется функциональное разделение, образуется менеджерская команда. В стадии зрелости отмечается тенденция децентрализации управления, которое в стадии спада подстраивается под изменения на предприятии. Наконец, в момент прекращения деятельности предприятия управленческая система или разрушается полностью, или реорганизуется.

На структуру управления оказывают влияние и изменения в организационной форме предприятия. Если происходит объединение предприятий или вхождение одного из них в состав другого, то управленческие функции перераспределяются.

Важнейшим фактором формирования организационных структур управления в последнее время становятся информационные технологии. Использование услуг персональных компьютеров и локальных сетей позволяет сокращать и совершенствовать работу персонала. Кроме того, использование новейших технологий позволяет лучше диагностировать и анализировать состояние организации и процессов. На многих предприятиях сейчас основной упор делается на создание эффективной информационно-технологической базы, которая позволила бы сократить уровни управления и улучшить процесс контролирования деятельности предприятия.

Цели и задачи реструктуризации организационной структуры.

Цели:

1) выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования;

2) усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень;

3) повышение конкурентоспособности предприятия;

4) соответствие обстановке в современной экономике;

5) изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.

Задачи:

1) обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия;

2) налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия;

3) совершенствование персонала и соответствующих органов управления;

4) создание отделов прогнозирования и аналитической работы;

5) создание прочной антикризисной системы.

Оценка организационной структуры.

В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически все сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20–30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обусловливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.

Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т. д. Вопрос об изменении организационной структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.

Но проблемы могут быть и в современных организационных структурах. Существуют следующие недостатки организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:

1) основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;

2) слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;

3) информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;

4) кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;

5) жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;

6) отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.

Проблемы с организационной структурой на российских предприятиях зародились с началом приватизации государственных предприятий. Тогда произошло изменение не только формы собственности, но и качественно-количественных характеристик продукции. К тому же изменились кадровые отделы.

Стали появляться грамотные специалисты в новых направлениях, таких как менеджмент, маркетинг, антикризисное управление. Проблема же крылась в том, что эти изменения носили количественный характер, потому что организационная структура того времени строилась для функционирования в условиях стабильной экономики. В этой структуре, безусловно, были преимущества, а именно то, что вертикальная связь позволяла руководству контролировать процесс производства на всех этапах. Однако в такой системе отмечался большой недостаток: связь между отделами и подразделениями была очень слабой, взаимодействие не было налажено в достаточной степени.

Противоположной вышеназванной структуре является структура, основанная на выделении функциональных единиц. Однако здесь существуют такие недостатки, как неэффективное распределение обязанностей и их возможное дублирование различными единицами.

При разработке плана реструктуризации организационной структуры необходимо учитывать следующие моменты:

1) если целью реструктуризации является вывод предприятия из кризиса, то здесь необходимо участие главного руководителя, что требует освобождения его в некоторой степени от других функциональных обязанностей;

2) для эффективной деятельности организации необходимо четкое распределение обязанностей и полномочий сотрудников и служащих;

3) наличие большого количества задач и вопросов требует определенной самостоятельности отделов, но с участием опытного и профессионального менеджера;

4) в современных условиях при наличии большого количества предприятий одной и той же сферы требуется оперативный маркетинговый отдел, способный ориентировать предприятие на потребителей;

5) необходимо четкое разделение финансового, бухгалтерского и экономического отделов;

6) необходимо создание отдела развития, обеспечивающего создание новых направлений и инновационных стратегий;

7) избыток сотрудников и недостаток квалифицированного персонала ослабляют позиции предприятия. В связи с этим необходимы усовершенствование отдела по работе с персоналом и разработка программ по поиску и обучению персонала;

8) существует необходимость системы анализа и прогнозирования деятельности предприятия в современных условиях.

Тенденции изменения организационной структуры.

Существуют две тенденции в изменении состояния предприятий:

1) отрицательная – предприятия, находящиеся в кризисной ситуации и не имеющие возможностей для ее преодоления;

2) положительная – предприятия, не попавшие в кризисные ситуации или сумевшие преодолеть негативные проявления и продолжающие функционировать и развиваться.

Однако предприятий, сумевших преодолеть негативные ситуации, в российской экономике всего лишь 13–15 %. В чем причина? Она кроется в отсутствии эффективной базы управления и организационной структуры. В жизни любого предприятия возникает момент, когда необходимы активация всех его ресурсов и возможностей, изменение стратегии и управления. В частности, это требуется в период кризиса. Изменение организационной структуры является всеохватывающим методом в отличие от локальных мер. Применение этого метода способно вывести предприятие на новый уровень.

Российские предприятия находятся в определенных условиях, которые сопровождают реструктуризацию и по сути своей являются причинами нестабильной ситуации и негативных тенденций в деятельности предприятия. К ним относятся:

1) нестабильная экономическая ситуация в стране;

2) недостатки в существующем законодательстве и системе экономических мер и законов;

3) недостаточный уровень профессионализма консультантов в области реструктуризации предприятий;

4) нестабильное финансовое положение предприятия;

5) недостаточное количество финансовых средств для проведения реструктуризации;

6) неэффективная кадровая политика;

7) социально-психологические проблемы на предприятии в среде персонала.

Перед непосредственной реализацией программы по изменению организационной структуры предприятия необходимо провести ряд мероприятий, которые являются залогом успешной реструктуризации.

Первый этап заключается в анализе общего состояния предприятия и выделении первоочередных проблем и недостатков при существующей организационной структуре. Это позволяет определить основные цели и задачи в стратегии изменений. При разработке стратегии нужно учесть место каждого отдела и подразделения в процессе осуществления изменений.

Как правило, для реструктуризации создается особая команда или временный отдел, обеспечивающий сбор информации, ее обработку, разработку стратегии и ее дальнейшую реализацию. План реструктуризации должен быть четким, иметь определенные сроки и методы осуществления. При его разработке нужно учитывать, что изменение организационной структуры – довольно продолжительный процесс, поэтому необходимо располагать определенными средствами и ресурсами. Очень важным является преодоление кризисных ситуаций без потери внимания к другим направлениям в рамках изменения организационной структуры.

6.2. Реорганизация корпорации

Корпорация – это правовая форма объединения независимых предприятий, различных организаций. Участники корпорации являются самостоятельными юридическими лицами. Эти признанные правительством «юридические лица» могут приобретать различные ресурсы, владеть активами, производить и продавать продукцию, брать и предоставлять кредиты, предъявлять иски и выступать в суде ответчиками. Корпорация имеет все те же функции, что и любое предприятие.

Такая форма бизнеса очень распространена в настоящее время. Прежде чем приступать непосредственно к вопросу о реструктуризации корпорации, необходимо рассмотреть преимущества и недостатки этого вида бизнеса.

К преимуществам корпораций можно отнести следующие моменты:

1) если рассматривать вопрос о привлечении денежных средств, то это одна из наиболее эффективных форм организации бизнеса. Корпорации имеют возможность получать финансовые средства путем выпуска ценных бумаг, что позволяет сберечь многие социально-экономические единицы. Они также отличаются высокой степенью надежности, поэтому им легко получить кредит в банках;

2) несомненным преимуществом является ограниченная ответственность. Владельцы корпорации – держатели акций – рискуют в случае кризиса или негативной ситуации только суммой, выражающей цену акции. Их личная собственность не находится под угрозой. Кредиторы не могут предъявить иск владельцам корпорации как частным лицам, они могут сделать это лишь по отношению к корпорации как юридическому лицу;

3) корпорации являются стабильной формой бизнеса. Они наиболее устойчивы к негативным внешним тенденциям. Во многих источниках даже можно встретить утверждение, что корпорации вечны. Такое постоянство является положительным фактором для дальнейшего роста и развития.

Однако, помимо преимуществ, корпорация, как и любая другая форма бизнеса, имеет недостатки:

1) двойное налогообложение. Это один из самых больших недостатков корпораций, который заключается в том, что та часть дохода корпорации, которая идет на оплату дивидендов собственников акций, облагается налогом дважды: как прибыль самой корпорации и как часть личного дохода владельца акций;

2) корпорация является формой крупномасштабного предпринимательства, а это усложняет процесс анализа различных внутренних процессов. Это опасно тем, что можно упустить из виду симптомы и первые признаки надвигающегося кризиса или других негативных процессов; 3) акции корпорации могут принадлежать очень большому количеству владельцев, что осложняет процесс контроля и управления.

Но корпорация по своей сути все-таки является предприятием, поэтому тоже нуждается в обновлении и изменении. В последнее время понятие «реструктуризация корпорации» все чаще встречается в литературе. Это связано с тем, что данная форма бизнеса становится все более распространенной, а ее реструктуризация – актуальное направление, которое содержит в себе множество ответвлений.

Целью реструктуризации корпорации является повышение ее эффективности и конкурентоспособности, создание такой бизнес-системы, которая отвечала бы долгосрочным целям владельцев и одновременно развивалась в соответствии с изменениями внешней среды. Реструктуризация подразумевает сосредоточение на наиболее эффективных и прибыльных направлениях.

Суть современной реструктуризации заключается в первую очередь в выделении и развитии конкурентного преимущества корпорации, занятии и удержании выгодной рыночной позиции.

Основные задачи, которые решаются в процессе реструктуризации, следующие:

1) преодоление негативных тенденций и показателей в деятельности корпорации;

2) восстановление, развитие и контролирование профильных направлений;

3) определение доли своего участия в непрофильных видах бизнеса;

4) ликвидация бесперспективных видов бизнеса;

5) улучшение и совершенствование организационно-правовой структуры корпорации.

Реструктуризация корпорации, как и любого другого предприятия, осуществляется в несколько этапов.

Диагностика состояния корпорации.

Первоочередной задачей является выявление существующих проблем и причин их возникновения. В рамках малого бизнеса достаточно провести анализ состояния предприятия и на основе полученных данных вынести решение по преодолению проблемы. В корпорации же этот процесс имеет более сложную структуру. Помимо обычного анализа и исследования, сюда входят еще и следующие элементы:

1) распределение полученной прибыли по продукции и оценка рентабельности каждого вида. Ликвидация убыточных направлений позволит повысить эффективность деятельности других направлений за счет средств, которые раньше направлялись на ликвидированные отделы (направления);

2) сравнение финансовых показателей корпорации с аналогами;

3) составление плана реструктуризации и обсуждение его с менеджерами.

Определение ключевых проблем является наиболее важным этапом. В современной экономике даже появилось такое понятие, как DCM (directly correct management) – точное определение основных проблем и их целенаправленное решение.

Кроме того, необходимо разработать четкий график диагностики и исследования проблем, поскольку в корпорациях этот процесс может занять год и более. Естественно, что многие показатели к этому времени уже не будут актуальными, что заметно снизит эффективность принимаемого решения.

Изменение кадровой политики.

Кадровая политика имеет очень большое значение для любого предприятия. В рамках корпорации, где персонал является многочисленным и имеет сложную иерархическую систему, этот вопрос особенно актуален.

Во-первых, необходимо провести анализ имеющегося персонала в рамках выбранного направления. Вполне возможно, что штат сотрудников целесообразно сократить или расширить. Кроме того, для корпораций, которые в большинстве своем сотрудничают с иностранными партнерами, важно наличие квалифицированных специалистов. Также существует такой фактор, как сопротивление персонала изменениям. Многое зависит от менеджеров, которые должны уметь оперативно перестраиваться и контролировать ход процессов.

Вполне возможно, что с реструктуризацией корпорации профиль специалистов расширится или изменится. Для этого нужно организовать обучение и подготовку сотрудников. Многие руководители отправляют наиболее перспективных сотрудников за границу, где они имеют возможность сформировать свой инновационный стиль.

Изменение финансовой структуры.

Диагностика состояния предприятий, входящих в состав корпораций, дает лишь общую информацию. При планировании реструктуризации финансовая информация должна быть прозрачной и достоверной. На корпоративном уровне сбор и обработка информации затруднены из-за ее большого количества. Для решения этой проблемы после утверждения кадровой политики необходимо создать единую и своевременную систему отчетности. Уровень информационных технологий на сегодняшний день также позволяет облегчить эту задачу и довольно ощутимо сократить ее сроки. Кроме того, сейчас разработаны программы, которые сами обрабатывают и анализируют данные. Таким образом, задача упрощается в несколько раз.

Информация должна поступать от всех участников корпорации в определенные сроки. Это позволяет определить положительные и отрицательные тенденции в прибыльности корпорации.

Оптимизация бизнеса.

Оптимизация бизнеса в общем означает устранение непрофильных направлений. Предварительные выводы можно сделать еще на этапе диагностики, однако окончательные итоги следует подводить после рассмотрения всех данных и факторов. Часто складывается ситуация, что корпорации требуется дополнительный вид бизнеса для стимулирования уже существующего. Однако здесь нужно уделять особое внимание процессу заключения договора и его условиям. Целесообразнее всего является выкуп контрольного пакета акций предприятия. При этом его владелец остается частичным собственником.

Развитие маркетинговых служб.

Маркетинг в последнее время является неотъемлемой составляющей всех компаний. У многих российских предпринимателей бытует мнение, что маркетинг занимается исключительно рекламой и продвижением продукции компании. Но это лишь малая часть его функциональной стороны. Маркетинг занимается исследованием рынка, потребительской и конкурентной среды, изучает имеющуюся на рынке продукцию и возможности выхода нового товара и т. д. При реструктуризации маркетинговые службы играют важную роль. Стоит отметить, что во многих российских компаниях эти службы отсутствовали вообще, а подобные отделы стали формировать лишь при реструктуризации организационной структуры. Маркетинг определяет новые каналы сбыта продукции, разрабатывает стратегию дальнейшего продвижения корпорации, а также исследует новые возможные направления, освоение которых могло бы принести прибыль корпорации.

Формы реструктуризации.

Существует несколько классификаций форм реструктуризации.

По функциям выделяют следующие виды реструктуризации:

1) организационная – подразумевает изменение состава организационных отделов и подразделений;

2) финансовая – изменяется структура активов, обязательств, капитала;

3) операционная – изменения в производственно-технологической базе и процессе;

4) правовая – перераспределение прав и контроля на собственность и юридическое закрепление этих изменений;

5) управленческая – преобразование методов и способов управления корпорацией.

Кроме того, различаются реструктуризация уставного капитала (эмиссия, продажа, выкуп, конвертация акций) и реструктуризация кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен).

При реструктуризации изменение структуры собственников может происходить через:

1) продажу акций;

2) приобретение акций;

3) конвертацию акций.

Продажа акций может осуществляться непосредственно акционерами и в результате их дополнительной эмиссии. Дополнительно эмитированные акции могут продаваться на вторичном рынке ценных бумаг. Дополнительная эмиссия приводит к увеличению уставного капитала. В этом случае, кроме изменения структуры собственников, корпорация получает дополнительные оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных обязательств, что существенно улучшает ее финансово-экономические показатели. Подобная реструктуризация уставного капитала имеет очень хорошие показатели, так как помогает не только кардинально улучшить финансово-экономическое состояние корпорации, обновить оборудование и технологии, но и найти себе так называемого «стратегического инвестора».

Приобретение акций акционерным обществом у акционеров происходит по решению общего собрания акционеров о сокращении уставного капитала посредством приобретения части размещенных акций в целях уменьшения их общего количества, если это зафиксировано в уставе. Это право не может быть реализовано, если номинальная стоимость акций, оставшихся в обращении, станет ниже минимального размера уставного капитала, предусмотренного законом. Приобретение осуществляется по решению совета директоров, если иной порядок не предусмотрен законом и уставом.

Конвертация акций приводит к изменению номинальной стоимости и количества акций, оставляя без изменения величину уставного капитала. Конвертация акций дает возможность перераспределить структуру собственников при слиянии или присоединении и развести собственников акций по разным обществам при разделении.

6.3. Интеграция организационной структуры

Понятие «интеграция» имеет много определений, несмотря на то, что пристальное внимание оно привлекло лишь в середине ХХ в. В то время интеграция являлась по большей части экономическим термином и представляла собой процесс образования новой системы на основе обобществления. В настоящее время сфера применения этого понятия стала гораздо шире. Однако в рамках темы наибольший интерес представляет интеграция, рассмотренная с точки зрения менеджмента предприятия.

Интеграция – это образование и развитие связей между отдельными элементами социально-экономической системы, сопровождающиеся образованием новых систем или усилением старых.

Интеграция организационной структуры предприятия – это процесс масштабного объединения всех уровней и структур предприятия для усиления или создания качественно новых образований и систем, призванных устранить различные проблемы и решить важные вопросы предприятия: экономические, финансовые, технологические, маркетинговые и т. д.

Если рассматривать интеграцию как метод преодоления кризиса, то можно сказать, что это довольно эффективный способ не только преодоления кризиса, но и развития предприятия в целом. Этот процесс не входит в реструктуризацию предприятия, хотя существенно влияет на всю систему в целом.

Интеграция организационной структуры может быть представлена как:

1) горизонтальная интеграция;

2) вертикальная интеграция;

3) диверсификация.

Горизонтальная интеграция – укрупнение предприятия путем присоединения социально-экономических единиц той же отрасли и сферы деятельности. Горизонтальная интеграция может сопровождаться значительным ростом прибыли, так как происходит увеличение доли рынка предприятия. Однако здесь существует ряд моментов, которые необходимо учитывать.

Во-первых, вновь образовавшееся предприятие должно определить ассортимент товаров и услуг, который оно будет поставлять на рынок. Это связано с тем, что новое предприятие имеет большие размеры, следовательно, большие расходы. Товар одного вида может не обеспечить нужного уровня дохода, тем более в случае, если одно из предприятий только что вышло из стадии кризиса. Поэтому целесообразно увеличить ассортимент и тем самым «застраховать» предприятие от еще одного возможного кризиса.

Во-вторых, горизонтальная интеграция требует определенного количества усилий, связанных с регистрацией и оформлением нового предприятия. Необходимо заново рассмотреть наиболее важные отделы и подразделения (управленческий аппарат, финансовые и экономические отделы), а также разработать новую стратегию, поскольку даже у предприятий одного уровня и профиля имеются существенные различия, которые в процессе горизонтальной интеграции необходимо преодолеть для дальнейшей эффективной деятельности.

Несомненно, горизонтальная интеграция имеет преимущества. Однако ее отличие от других способов интеграции заключается в том, что она имеет неоднозначный характер. Поэтому необходимо подробно рассмотреть ее достоинства и недостатки.

Преимущества:

1) увеличение общего и резервного капитала предприятия, что обеспечивает более стабильное существование;

2) объединение имеющегося опыта в решении важных вопросов и задач;

3) возможность использования одним предприятием недостающих ресурсов за счет присоединенного предприятия;

4) увеличение доли на рынке и, как следствие, упрочнение позиции предприятия;

5) возможность разработки и создания инновационного проекта с использованием ресурсов обоих предприятий;

6) возможность увеличения ассортимента товаров и услуг;

7) повышение конкурентоспособности предприятия.

Фактически эти преимущества можно назвать целями проведения горизонтальной интеграции, конечно, на общем уровне. В рамках одного предприятия могут преследоваться и другие цели: преодоление кризиса, выход на новый уровень, увеличение капитала и т. д.

Но вместе с тем существует и определенное количество недостатков горизонтальной интеграции:

1) проблемы на руководствующем уровне. Как правило, это проблемы начального этапа существования нового предприятия (в период формирования новой структуры и системы), что может ослабить состояние предприятия;

2) проблемы на уровне персонала. Сопротивление изменениям – довольно распространенное явление;

3) интегрированные предприятия, как правило, оказываются менее гибкими к изменениям внешней среды по сравнению с малыми и средними предприятиями;

4) объединение ранее конкурентных предприятий может привести к занятию слишком большой доли на рынке, что повлечет за собой совместную политику остальных экономических единиц в области ценообразования и объема выпускаемой продукции;

5) сосредоточение значительных преимуществ в руках определенного количества интегрированных предприятий может привести к тому, что малые предприятия начнут испытывать большие трудности, а возникновение новых станет серьезной проблемой.

Горизонтальная интеграция позволяет сократить издержки предприятия, что получается вследствие синергии, т. е. того факта, что итог деятельности объединенных предприятий превышает итог деятельности разрозненных предприятий.

Вообще, горизонтальная интеграция является операцией с высокой степенью риска, что также можно считать негативным моментом. Это связано с тем, что при заключении соглашения, в особенности между конкурентными предприятиями, все интересы участников не раскрываются. К примеру, одно предприятие может и не знать о том, что другое находится в состоянии кризиса. Поэтому партнер может воспользоваться любой ситуацией или пробелом в договоре для удовлетворения своих целей.

Но вместе с тем горизонтальная интеграция является одним из эффективнейших методов достижения конкурентного преимущества. В условиях быстро развивающихся технологий приходится нести большие расходы на научно-исследовательские работы, наращивание технического потенциала. Горизонтальная интеграция, как уже отмечалось, является решением многих финансовых проблем и вопросов.

В горизонтально интегрированном предприятии создаются хорошие условия для обмена не только опытом производства, но и опытом управления, формирования кадровой политики, ведения переговоров и т. д. Все это усиливает позиции предприятия и обеспечивает его конъюнктурную устойчивость.

Горизонтальная интеграция, как правило, помогает при решении кризисов финансово-экономического характера. Если же рассматривать социальные проблемы, то это не самый подходящий вариант. Ее самый главный недостаток – это необходимость достаточно большого количества финансово-материальных ресурсов. Однако, несмотря на это, на сегодняшний день доля интегрированных горизонтально предприятий составляет ощутимую часть рынка. Очень часто многие известные предприятия используют этот способ на поздних стадиях своего развития для «оживления» и своего рода «перерождения». Это действительно может дать успешные результаты, так как объединяются не только резервы и ресурсы, но также опыт деятельности, навыки деятельности и различные исследования рынка, что, несомненно, является сильной стороной горизонтальной интеграции.

Вертикальная интеграция – это проникновение предприятия во взаимосвязанные отрасли без привлечения посторонних субъектов. Такая интеграция также дает значительные финансовые выгоды, но в отличие от горизонтальной требует меньше финансовых затрат. Кроме того, вертикальная интеграция является мерой с долей риска.

Различают два основных вида вертикальной интеграции, таких как:

1) вертикальная интеграция «вперед» – рост предприятия осуществляется за счет создания или укрепления систем распределения и сбыта, т. е. систем, находящихся между предприятием и потребителем. Использование этого вида вертикальной интеграции целесообразно в том случае, если система посреднических услуг слишком расширяется или усложняется;

2) вертикальная интеграция «назад» – рост предприятия осуществляется за счет создания дочерних предприятий, специализирующихся на производстве и снабжении. Преимущества заключаются в уменьшении зависимости от уровня цен на необходимые средства и условий поставщиков.

Применение метода вертикальной интеграции в условиях кризиса будет эффективно в том случае, если кризис связан с недостатком материалов для процесса производства из-за высоких цен на них, нехватки поставщиков, высоких затрат на посреднические структуры. Кроме того, мотивацией может служить и желание собственников усилить конкурентное положение предприятия на рынке.

Несмотря на меньшую долю риска вертикальной интеграции, она все же имеет свои недостатки:

1) увеличение издержек. Особенно часто это происходит в условиях сохранения собственного производства при наличии внешних дешевых источников;

2) высокий уровень концентрации всех стадий производства (производства сырья, изготовления из него продукции, создания распределительных систем и т. д.) в рамках одного предприятия может привести к серьезным проблемам финансового и производственного характера в условиях быстрого развития технологий;

3) при изменении спроса на продукцию неизбежны потери.

В современных условиях получил развитие такой способ, как объединение горизонтальной и вертикальной интеграции. Охват всех стадий производства и продажи продукции с одновременным расширением может быть совершенно новым этапом в развитии предприятия. Однако стоит отметить, что такой способ требует действительно огромных финансовых затрат, поэтому не может являться рациональным в плане преодоления кризиса. Диверсификация – это проникновение предприятия, которое может осуществляться в двух направлениях: в связанные с существующим бизнесом отрасли (связанная диверсификация) и в не связанные отрасли, т. е. те, которые не имеют отношения к основной деятельности предприятия. Предприятие выбирает направление диверсификации в зависимости от степени развития и уровня специализации. Анализ рынка показывает, что предприятия, использующие связанную диверсификацию, больше выигрывают, чем те, которые используют несвязанную диверсификацию.

Различают три основных вида диверсификации , таких как:

1) концентрическая – заключается в поиске и дальнейшем использовании возможностей для расширения производства на уровне существующего бизнеса, т. е. основное производство остается главным, а новое возникает за счет найденных возможностей или технологий. Этот вид диверсификации требует вложений значительных финансовых ресурсов, однако эти вложения, как правило, окупаются в среднесрочном периоде. Кроме того, на этом уровне степень риска является умеренной, что позволяет использовать такую диверсификацию для преодоления кризисных ситуаций;

2) горизонтальная – освоение новых возможностей за счет создания нового продукта, отличного от основного. Важным условием здесь является то, что новый продукт должен использовать возможности предприятия, которыми оно уже располагает. Помимо этого, новая продукция не должна уступать по качеству основной продукции;

3) конгломеративная – рост предприятия за счет производства качественно новой продукции, не связанной с основной, сбыт которой будет происходить на новых рынках. Этот вид меньше всего подходит для предприятий в состоянии кризиса из-за большого количества факторов: значительных финансовых затрат, исследования рынка, компетентности менеджеров и т. д.

Таким образом, интеграция организационной структуры – это многосторонний подход. Предприятие в условиях кризиса может выбрать для себя наиболее подходящую стратегию с минимальными потерями. Для выбора наилучшего варианта необходимо тщательное исследование не только состояния предприятия, но и внешних факторов, а также учет возможных вариантов развития. Все это подразумевает под собой комплексный подход к выбору способа интеграции.

6.4. Бизнес-план

В условиях быстро меняющейся деловой среды и экономики в целом многое зависит от скорости реагирования на эти изменения. То же относится и к внутренним процессам на предприятии. Очень большое значение здесь играет планирование, с помощью которого можно составить программу действий предприятия на определенные этапы развития и для конкретных ситуаций. Благодаря хорошо сформированной системе планирования предприятие может избежать многих негативных тенденций, а также снизить до минимального уровня потери и риски от внутренних и внешних факторов. Отличие предприятий, имеющих бизнес-план, от предприятий, не имеющих его, в том, что наличие бизнес-плана подразумевает четкие действия управления и всего персонала в условиях кризисных ситуаций, а его отсутствие – это просто вынужденные меры по преодолению отрицательных воздействий, как правило, спонтанные и необоснованные.

Бизнес-план является инструментом для деятельности в рыночной экономике и помогает привлекать иностранный капитал, организовывать эффективную деятельность организации и т. д. На Западе бизнес-план уже давно занимает прочные позиции, тогда как в России это направление появилось лишь в начале 1990-х гг., причем большинство предприятий и организаций придерживались старой системы.

Составление бизнес-плана обычно требуется тогда, когда предприятие нуждается в изменениях (способах преодоления кризисов), которые означают значительные перемены и для которых требуются большие финансовые затраты. Уже исходя из статистических данных, которые говорят о том, что 80 % рассматриваемых проектов и программ отвергаются на этапе разработки бизнес-плана, следует, что это неотъемлемая часть деятельности любого предприятия и организации.

Целью разработки бизнес-плана можно назвать планирование деятельности предприятия на краткосрочные и долгосрочные периоды в соответствии с потребностями рынка и внутренними возможностями и ресурсами предприятия.

Помимо того, что бизнес-план помогает определить политику в сложившихся ситуациях, существует еще несколько причин, по которым бизнес-план является просто необходимым:

1) обнаружение возможных проблем до момента их возникновения. Разработка бизнес-плана включает в себя анализ и прогнозирование, которые позволяют оценить реальные возможности предприятия. Вполне вероятно, что для реализации того или иного проекта не хватит средств, но лучше будет узнать об этом на этапе планирования путем расчетов, чем в процессе реализации с уже затраченными на это средствами;

2) бизнес-план – это основа для руководства и управления предприятием, планирования производственного графика и кадровой политики. Деятельность предприятия осуществляется на основе бизнес-плана, он задает тон всему процессу;

3) наличие бизнес-плана способствует привлечению инвестиций. Большинство предприятий и организаций имеют в своих активах заемные средства. От них часто зависит существование предприятия. В кризисной ситуации, когда обычно ощущается недостаток ресурсов, кредиты являются чуть ли не единственным выходом. Однако практически все банки на сегодняшний день выдают кредиты только при условии предоставления бизнес-плана или требуют заполнения развернутых анкет, что, в принципе, является мини-версией бизнес-плана. Поэтому его наличие действительно необходимо, особенно для предприятий, постоянно прибегающих к услугам кредиторов;

4) бизнес-план – это стандартный и обязательный документ для ознакомления. В частности, для предпринимателей, желающих завести партнерство с зарубежными коллегами, это обязательное условие. На Западе бизнес-план имеется у каждого предприятия и организации, поэтому его отсутствие у российского предприятия будет рассматриваться как недостаточный уровень развития и организации деятельности.

В процессе создания бизнес-плана решаются следующие задачи:

1) определение целевых установок деятельности предприятия и его задач;

2) определение направления деятельности и сферы рынка, в рамках которых будет осуществляться деятельность предприятия;

3) определение стратегии предприятия и методов ее осуществления;

4) определение лиц, ответственных за реализацию стратегии и контроль над ходом ее осуществления;

5) формирование продукции (товаров или услуг) и поиск путей ее представления потребителям;

6) формирование необходимого технического потенциала;

7) оценка кадровых ресурсов и формирование кадровой политики в соответствии с целями деятельности предприятия, создание системы стимулирования и поощрения труда;

8) организация маркетинговой системы.

Достоинства бизнес-планирования следующие:

1) координация деятельности предприятия;

2) оценка и прогнозирование перспективности предприятия;

3) расстановка акцентов на тех показателях, данные которых позволят наблюдать за финансовым и производственным состоянием предприятия;

4) четкая отлаженная деятельность является более устойчивой к негативным ситуациям;

5) формирование системы распределения обязанностей и ответственности.

Бизнес-план зависит от масштабов и структуры предприятий. Он является индивидуальным для каждого предприятия. Большое внимание при разработке бизнес-плана уделяется руководителю. Считается, что его участие в создании бизнес-плана является обязательным, все конечные решения и постановления принимает именно он.

Как правило, бизнес-план составляется сроком на 3 и больше лет. Но составление плана на 10–12 лет является нецелесообразным в современных условиях из-за быстрого развития технологий и усиления конкуренции. Обычно в первый год показатели исследуются чуть ли не ежемесячно, зато с течением времени достаточно уже годовых показателей.

Как уже отмечалось, для каждого предприятия разрабатывается свой индивидуальный бизнес-план. Однако, несмотря на это, он все же содержит общие обязательные составляющие:

1) цели и задачи деятельности предприятия;

2) оценку возможностей и ресурсов предприятия;

3) виды производимых товаров и услуг;

4) рынки сбыта производимых товаров и услуг;

5) оценку среды бизнеса и конкуренции;

6) управленческую стратегию;

7) финансовую стратегию;

8) маркетинговую стратегию;

9) производственный план;

10) правоваую сторону деятельности предприятия;

11) определение рисков и их страхование.

Цели и задачи предприятия отражают концепцию бизнеса, его привлекательность и важность для региона. По сути дела, это рекламный проект, который должен составляться после разработки всех остальных частей бизнес-плана. Здесь же отражаются все атрибуты: местонахождение, организационно-правовая форма, учредители.

Оценка возможностей и ресурсов предприятия является одной из наиболее важных составляющих, так как на основе этих данных составляется дальнейшая программа: управленческая, производственная, финансовая. Кроме того, подобная оценка позволяет выявить недостаток тех или иных ресурсов и определить меры по решению этих вопросов. Этот этап также очень важен для антикризисного менеджмента, поскольку необходимо заранее располагать сведениями о возможностях предприятия для выбора эффективного способа преодоления кризиса с оптимальным соотношением затрат.

Виды производимых товаров и услуг должны быть тщательно обдуманы и рассмотрены, так как именно от их реализации зависит прибыль предприятия. На этой стадии также определяются необходимые средства и ресурсы.

Определение рынков сбыта производимых товаров и услуг необходимо для определения масштаба распространения продукции и доли рынка.

Оценка среды бизнеса и конкуренции – это обязательная часть планирования деятельности. Оценка конкурентов необходима для того, чтобы определить целесообразность деятельности предприятия на данном рынке. Если организация с небольшими размерами и возможностями хочет действовать на рынке, где существуют предприятия-гиганты, которым принадлежит практически весь спрос, стоит подумать о целесообразности вхождения на этот рынок. В противном случае на предприятии может возникнуть кризис из-за отсутствия спроса на продукцию или оно может обанкротиться.

Управленческая стратегия определяется в числе последних, так как для ее разработки необходима комплексная информация о внешней и внутренней среде.

Финансовая стратегия определяется на основе данных об имеющихся и требующихся ресурсах, а также на базе основных задач деятельности предприятия. В нее входят учет, организация, анализ основных фондов предприятия. Именно на основе бизнес-плана можно получить сведения о будущей прибыли и возможности погашения кредита. Стоит отметить, что финансовая стратегия отличается долей неопределенности, так как в развитии предприятия всегда существуют непредвиденные ситуации: кризисы, экологические и природные катастрофы. В финансовом плане всегда присутствуют три документа: отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств, примерный баланс.

Маркетинговая стратегия в последнее время набирает все большие обороты. Она необходима, так как именно маркетинговые исследования позволяют получить данные о состоянии рынка, потребительском спросе, ассортименте, имеющемся на рынке, и т. д. Сюда также входят меры по продвижению фирмы, ее представлению рынку. В последнее время огромное внимание уделяется вопросам рекламы, связям с общественностью (этим занимаются PR-менеджеры). Также в бизнес-плане отмечается привлечение со стороны служб маркетинга (если таковое имеется), посредников, дилеров. В плане также отражаются политика ценообразования, система скидок. Кроме того, в маркетинговых стратегиях учитываются различные факторы, которые могут повлиять на деятельность предприятия: сезонность, ажиотажные периоды (праздники и мероприятия). Если на рынок выводится не один, а несколько товаров, то необходимо дать оценку распределения ресурсов по каждому из видов, а также определить индивидуальную программу реализации для каждого товара.

Для бизнес-плана большое значение имеет всесторонняя оценка внутренней и внешней среды предприятия. Если рассматривать внешнюю сторону, то тут необходимы определение профиля организации, т. е. характера ее деятельности (производственный, торговый и т. д.), оценка конкурентной среды, описание географических и климатических условий (особенно это требуется в районах с неблагоприятными природными факторами). При выведении ассортимента на рынок нужно провести исследование спроса на данные товары и услуги, предложения его на рынке и концентрации в месте деятельности предприятия.

Большое значение имеет также производственный план. Сюда входит описание всего процесса производства продукции. Рассматриваются здания, оборудование, конструкции, участвующие в производстве, а также состояние этих фондов, их «работоспособность». Обычно в бизнес-плане представляется краткое описание всего производственного процесса. Необходимо подробно рассмотреть техническую базу, уровень технологий и долю инновационных разработок в производстве. Кроме того, необходимо отметить состав и квалификацию работников. Немаловажным является уровень сервиса и технического обслуживания на предприятиях, а также контроля над ходом процесса. Если речь идет об опасных проектах (связанных с вредными веществами, трудными условиями работы), необходимо отметить систему безопасности на предприятии, в том числе и пожарные службы.

Бизнес-план занимает важную позицию в рамках антикризисного менеджмента. Дело в самой сути антикризисного менеджмента – прогнозировании и мониторинге кризисных ситуаций. Бизнес-план – это тоже своего рода способ прогнозирования. Е сли не углубляться, то можно сказать, что все предприятия имеют бизнес-план. Однако это не так. Определение вида деятельности и ассортимента продукции не может быть бизнес-планом, так как в него входит комплексная оценка всех составляющих сферы деятельности предприятия. Би знес-план является необходимым атрибутом для любого уровня предприятия, так как именно от него зависит характер деятельности.

Еще один фактор, говорящий о необходимости бизнес-плана, – ускоренные темпы развития экономики. Как известно, одной из причин кризиса является недостаточная гибкость предприятия, которая как раз может быть вызвана отсутствием четкого плана действий. В условиях кризиса это особенно опасно, так как обычно отмечаются ограниченность во времени и значительное количество задач.

Таким образом, наличие бизнес-плана не только обеспечивает относительную подготовленность к кризису, но еще является неотъемлемой частью современной деловой жизни. Уровень бизнес-планирования достиг такого высокого развития, что сейчас существует огромное количество агентств по составлению бизнес-планов. Наличие программы семинаров и мониторингов также говорит о все возрастающей роли этого явления в деловой сфере.

6.5. Стабилизация финансового положения фирмы

Практически любой кризис связан с финансовыми потерями. Проблема состоит в том, что иногда эти потери слишком велики, чтобы предприятие смогло справиться. Поэтому очень важной задачей в антикризисной политике является стабилизация финансового положения фирмы. Обычно для этого используется план финансового оздоровления. Подобный план отличается от бизнес-плана тем, что основная его задача – определить систему мер по преодолению кризиса. Как правило, план финансового оздоровления создается непосредственно в кризисных условиях, что дает возможность максимального учета всех факторов.

Стабилизация финансового положения фирмы заключается не только в составлении и реализации плана, но также в его представлении:

1) кредиторам с целью показать готовность производить изменения ради уплаты долга;

2) государственным органам с целью получения материальной поддержки;

3) общественности с целью создания вида временных проблем, которые целенаправленно решаются и в скором времени будут преодолены.

В плане финансового оздоровления фирмы обязательными являются следующие части:

1) анализ финансового состояния фирмы и выявление возможных причин финансовых проблем;

2) маркетинговая стратегия;

3) производственный план;

4) финансовая стратегия.

Для того чтобы действительно стабилизировать состояние фирмы, необходимо провести тщательный финансовый анализ, куда входят расходы и доходы предприятия, динамика финансов за последние годы, показатели рентабельности, себестоимости продукции. Также сюда должен входить анализ активов и пассивов предприятия и возможности деятельности на уровне без убытков. Все это позволяет выявить основные проблемы и причины финансовой неустойчивости. Важно отметить, что причинами могут являться и нефинансовые факторы: снижение качества продукции, неквалифицированность персонала и т. д. В условиях кризиса факторов возникновения финансовой нестабильности может быть большое количество. Важно определить приоритетные и действовать в их направлении.

Маркетинговые службы играют большую роль в финансовой стабилизации фирмы. Во-первых, нужно исследовать рынок и определить направление финансового оздоровления. Во-вторых, необходимо изучить конкурентную среду. В-третьих, важно оценить потребительскую среду, на основе чего можно сделать выводы о необходимости тех или иных преобразований.

Производственный план заключается в формировании обновленной системы производства на краткосрочный или долгосрочный период. Возможно, что предприятию на время кризиса требуется сократить производство для сокращения издержек и затрат на ресурсы или наоборот. Все это предусматривается в плане финансовой стабилизации. Оцениваются техническая оснащенность предприятия, примерная стоимость всего оборудования, учитываются те производственные фонды, которые могут понадобиться в будущем.

Наконец, финансовая стратегия. Основным моментом здесь является обоснованность и результативность принимаемых мер. Финансовая стратегия формируется после получения данных по вышеназванным планам. Она строится на основе системы показателей. В этой части должны быть отражены все текущие расходы фирмы, в том числе и налоговые платежи. В обязательном порядке должны быть отражены потребность фирмы в заемных средствах и текущая выплата долов. На момент формирования финансовой стратегии должны быть представлены все отчетные документы бухгалтерского учета.

Стабилизация финансового положения – довольно сложный период, особенно в послекризисное время. Решением может стать реструктуризация предприятия или его организационной структуры, однако для этого необходимо погасить старые долги.

Одним из направлений стабилизации финансового положения фирмы и методов преодоления кризиса является реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности. Подобный метод даже оформлен в правовых документах федерального бюджета Российской Федерации. Финансовая стабилизация, как правило, означает выплату долгов, которые по источнику своего возникновения разделяются на:

1) задолженность по обязательным платежам в государственные фонды (фискальную задолженность);

2) задолженность по кредитам перед банками;

3) задолженность по оплате труда сотрудникам;

4) задолженность поставщикам и субъектам сервисных и коммунальных служб.

Первый вид задолженности может в долгосрочном периоде привести к ликвидации фирмы или взысканию ответственности с учредителей фирмы.

Второй вид характеризуется тем, что банки, как правило, берут довольно высокие проценты за кредит, выплатить которые фирма просто не в состоянии. На этот период может быть предоставлена отсрочка.

Задолженность оплаты труда сотрудникам может привести к возникновению еще и социального кризиса, к примеру рабочие устроят забастовку. В период кризиса или его преодоления предприятие, как правило, и без того находится в ослабленном положении, когда требуется объединение всеобщих усилий.

Проблемы с коммунальными службами чреваты тем, что в случае большой задолженности они просто отключат услугу. Это может сделать невозможными функционирование и производственный процесс.

Реструктуризация задолженности по обязательным платежам.

В задолженность по обязательным платежам входит задолженность по налогам и сборам. Способы реструктуризации фискальной задолженности установлены Налоговым кодексом Российской Федерации.

1. Отсрочка или рассрочка по уплате налога – это изменение срока уплаты налога при наличии оснований, предусмотренных Налоговым кодексом Российской Федерации, на срок, не превышающий 1 год, соответственно с единовременной или поэтапной уплатой налогоплательщиком суммы задолженности. Отсрочка или рассрочка могут быть даны при наличии следующих оснований (достаточно одного):

1) финансовые проблемы связаны со стихийными бедствиями, техногенными разрушениями, экологическими катастрофами;

2) задержка финансирования из федерального бюджета;

3) возможность банкротства при единовременной уплате задолженности, утверждения арбитражным судом мирового соглашения либо графика погашения задолженности в ходе процедуры финансового оздоровления;

4) производство носит сезонный характер;

5) если имущественное положение должника исключает возможность единовременной уплаты налога;

6) при наличии оснований для предоставления отсрочки или рассрочки по уплате налогов, подлежащих уплате в связи с перемещением товаров через таможенную границу Российской Федерации, установленных Таможенным кодексом Российской Федерации.

Отсрочка или рассрочка предоставляются по одному или нескольким налогам.

Обычно отсрочка предоставляется при большинстве обращений, а наиболее распространенное обоснование – возможность банкротства.

2. Инвестиционный налоговый кредит – заключается в изменении срока уплаты налога, в результате чего фирма имеет возможность поэтапно погасить свою задолженность с суммой начисленных процентов. Инвестиционный налоговый кредит может быть предоставлен по налогу на прибыль (доход) организации, а также по региональным и местным налогам. Инвестиционный налоговый кредит может быть предоставлен на срок от 1 года до 5 лет.

6.6. Реинжиниринг: сущность и методология

Вопросы повышения эффективности деятельности фирмы и ее конкурентоспособности всегда стоят перед руководством. В 1990-х гг., можно сказать, произошла мини-революция. Нарастающими темпами стал развиваться такой подход, как реинжиниринг, который к тому же является не только методом преодоления, но и методом предотвращения кризиса на предприятии.

Инжиниринг фирмы – это система мер и методов по ориентированию и направлению бизнеса согласно целям и задачам деятельности.

Реинжиниринг рассматривается как радикальное преобразование бизнес-процессов фирмы для получения значительных улучшений показателей деятельности, т. е. это методы, направленные на повышение качества, темпов производительности и, как следствие, увеличение стоимости продукции. Для многих фирм и компаний реинжиниринг является просто необходимым для дальнейшего существования и сохранения конкурентных позиций.

Можно выделить три вида фирм, для которых проведение реинжиниринга является эффективным и целесообразным:

1) фирмы, находящиеся в кризисной ситуации или на грани банкротства;

2) фирмы, не имеющие в текущем периоде затруднений, но предвидящие их;

3) фирмы с агрессивной политикой. Как правило, это фирмы больших размеров, которые не испытывают проблем сейчас и не ожидают в будущем.

Потребность в реинжиниринге вызвана высокой динамичностью современной деловой сферы. Производитель вынужден все время адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, приспосабливаться к развитию новых технологий и возникновению инновационных структур. Решение кроется в переводе акцентов с функций на процессы.

Реинжиниринг осуществляется последовательно в четыре этапа:

1) разработка нового образа фирмы, на основании которого фирма строит свою стратегию и бизнес-план;

2) анализ и оценка существующего бизнеса;

3) разработка нового бизнеса – создание или изменение различных процессов, системы информирования;

4) непосредственное внедрение нового бизнеса.

В реинжиниринге фирмы большую роль играют информационные технологии, поскольку именно благодаря им становится возможным изменение ранее существующих процессов. Поэтому необходима разработка системы по наблюдению за развитием и введением новых инновационных технологий для поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Методология реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Сложные задачи или вопросы теперь решаются командой, которая специально создается для решения проблемы и состоит из специалистов по данному вопросу.

2. Горизонтальное сжатие деятельности фирмы. Происходит сокращение персонала вследствие перекладывания какого-либо процесса на одного человека. Это, кстати, увеличивает и скорость выполнения задания.

3. Вертикальное сжатие деятельности фирмы. Увеличение свободы менеджеров среднего звена и предоставление им возможности самостоятельно принимать различные решения без консультации с руководством.

4. Разработка различных вариантов деятельности фирмы – важный момент в условиях постоянно меняющегося рынка. Кроме того, по сравнению со старыми, «универсальными», системами такой метод позволяет ориентироваться в каждой определенной ситуации.

5. Рационализация горизонтальных связей – подразумевает создание и упрочнение горизонтальных связей между отделами и подразделениями. Эффективная мера, поскольку все отделы и подразделения в той или иной степени связаны между собой и должны поддерживать необходимый уровень взаимодействия.

6. Снижение контроля над соблюдением определенных правил – старые системы были основаны на четком и неукоснительном соблюдении всех принципов и методов осуществления деятельности. Однако это требовало достаточно больших расходов и затрат времени. Реинжиниринг предлагает систему запланированных на определенное время проверок.

Несмотря на очевидные преимущества реинжиниринга, по статистическим данным, в 45 % случаях процесс реинжиниринга проходил неудачно. Поэтому необходимо внимательно рассмотреть факторы, влияющие на реинжиниринг :

1) мотивация. Реинжиниринг должен быть действительно необходимой мерой, отвечающей потребностям фирмы на данном этапе развития, т. е. должны быть четко определены причины и цели проведения реинжиниринга. Кроме того, руководству следует учесть, что реинжиниринг приведет к значительным изменениям в структуре фирмы;

2) руководство. Процесс проведения реинжиниринга должен находиться под контролем руководства и осуществляться непосредственно при его участии. Обычно всегда возникает такое явление, как сопротивление персонала, о чем руководителю следует подумать заранее и принять меры по минимизации неприятия нововведений;

3) персонал. Его надо рассматривать с двух сторон: как команду, реализующую этот процесс, и весь остальной персонал. Команда должна состоять из сильных, целеустремленных и профессиональных сотрудников, которые могли бы осуществить качественное проведение реинжиниринга;

4) уровень коммуникации между сотрудниками. Новые планы и задачи должны быть понятны каждому сотруднику. С этой целью руководителю целесообразно проводить внутренние переговоры и собрания;

5) бюджет. Для реинжиниринга требуется достаточное количество средств, особенно если будет производиться внедрение новых технологий. Поэтому целесообразно заранее составить план расходов в соответствии с финансовыми возможностями фирмы;

6) консультации. Агентства и фирмы, обеспечивающие услуги в сфере консультаций по проведению реинжиниринга, сейчас получили широкое распространение. Однако важно, чтобы эти специалисты выполняли лишь поддерживающую, а не управляющую роль.

Задачи, которые стоят перед реинжинирингом, зачастую отличаются высокой степенью сложности, поэтому очень важно учитывать методы реинжиниринга в совокупности с факторами, влияющими на него. Кроме того, в настоящее время можно выделить два основных направления специалистов по реинжинирингу: специалисты по информационным системам и специалисты по изменению бизнеса. Понятно, что для получения эффективного результата необходима совместная работа этих специалистов.

Ошибки при проведении реинжиниринга.

Реинжиниринг относится к методам с высокой степенью риска, поэтому важно изучить типовые ошибки при проведении реинжиниринга:

1) улучшение ранее существующего процесса вместо его изменения. Обычно решение о радикальной перестройке процессов довольно сложное и к тому же рискованное. Однако попытка улучшить старые процессы частичными методами не принесет положительного результата. Поэтому лучше проводить радикальное изменение;

2) несистемный подход к обновлению. Фирмы сосредоточивают все свое внимание только на перепроектировании процессов, а необходима совокупная перестройка процессов одной сферы;

3) неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. При проведении реинжиниринга нужно учитывать, что вместе с изменением процессов происходит изменение принципов и ценностей. Важно, чтобы сотрудники приняли и осмыслили эти новшества;

4) непоследовательность в освоении новых технологий. Эта ошибка заключается в преждевременном завершении процесса реинжиниринга и недостаточной широкой постановке задачи. Кардинальная перестройка неразрывно связана с возникновением определенных трудностей. Многие фирмы пугаются их и прекращают процесс еще на начальных этапах;

5) некомпетентное распределение задач между менеджерами в сфере освоения новых технологий. Попытки осуществить реинжиниринг не нисходящим, а восходящим способом не будут успешными у менеджеров среднего и низшего звена. Здесь можно отметить две причины. Во-первых, специализация и уровень этих менеджеров не позволяют им мыслить на уровне всей деятельности фирмы, что необходимо для реинжиниринга. Они являются специалистами на своем уровне, и, как правило, их знания не превышают границ их сферы. Во-вторых, необходимо знать, что процессы, происходящие в бизнесе, будут постоянно соприкасаться и пересекать организационные границы, т. е. границы отделов. Именно поэтому менеджеры среднего и низшего звена, как правило, не пользуются авторитетом при решении вопроса о трансформации процессов;

6) недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Реинжиниринг подразумевает большие затраты на свое проведение, в особенности это касается затрат времени и сил. Кроме того, необходимо, чтобы реинжиниринг был единственным мероприятием, осуществляющимся на данный момент в фирме, поскольку все внимание должно быть направлено на ход процесса.

Также необходимо отличать реинжиниринг от других процессов:

1) из-за важной роли, которую играют информационные технологии в реинжиниринге, его часто отождествляют с автоматизацией деятельности фирмы. Но это не является верным. Основная задача реинжиниринга – это создание качественно нового процесса для повышения эффективности деятельности;

2) в различных поисковых системах можно встретить такое понятие, как «реинжиниринг программного обеспечения». Оно подразумевает под собой переписывание устаревших и неэффективных информационных программ с использованием новых технологий, но без их радикального перепроектирования.

По мере естественного роста и развития бизнеса коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом упорядочения своей организационной структуры. Нередко это происходит на той стадии, когда существующий бизнес уже начинает терять управляемость или, как минимум, эффективность. Впрочем, наиболее дальновидные предприниматели задумываются о реорганизации заранее.

Как правило, речь идет о том, что из одного юридического лица, перерастающего свои естественные рамки, или из набора разрозненных организаций необходимо создать целостную холдинговую структуру. Холдинг – это вертикально интегрированное объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы.

Если мы говорим о чисто отечественном предприятии, все элементы создаваемой структуры будут российскими организациями. Однако если в бизнесе присутствует зарубежный элемент (например, есть зарубежные поставщики, покупатели или владельцы), то возникает задача построения международной холдинговой структуры, то есть состоящей не только из российских, но и из зарубежных юридических лиц. В данной статье упор делается именно на международные холдинги. Функции как российских, так и зарубежных организаций могут быть самыми различными: производственные, сбытовые, маркетинговые, финансовые, наконец, собственно функции владения.

Задача, стоящая перед руководством реорганизуемого бизнеса, делится на две части: «спроектировать» холдинговую структуру, которую они хотели бы увидеть в результате реорганизации, а затем спланировать и реализовать мероприятия по превращению существующей структуры в желаемую. Отметим, что вторая задача бывает не менее сложна, чем первая: иной раз отношения владения между элементами возникшей в результате «естественной эволюции» структуры настолько запутаны, что никакой реорганизации система не подается в принципе. В этом случае остается последовать примеру Александра Македонского, разрубившего Гордиев узел: ликвидировать все существующие организации и на базе полученного имущества с нуля создать новые. Впрочем, в этой статье мы будем рассматривать в основном вопросы, относящиеся к первой стадии – стадии проектирования.

Цели и задачи

Прежде чем начать разработку структуры холдинга, совершенно необходимо абстрагироваться от текущих проблем бизнеса, какими бы серьезными они не были, и взглянуть на вопрос «с высоты птичьего полета». Это значит, что инициаторы реорганизации должны отчетливо сформулировать, в том числе для самих себя, цели и задачи, ради которых предпринимается реорганизация. Именно от определенных на этом этапе задач существенно зависит вся крупномасштабная структура будущего холдинга. Как правило, основными задачами, ради решения которых создается холдинг, являются следующие (все или некоторые из них).

1. Создание единой системы менеджмента и контроля.
2. Рациональная организация финансовых потоков.
3. Формализация отношений владения.
4. Обеспечение инвестиционной прозрачности.
5. Обеспечение защиты активов.
6. Оптимизация налогообложения.
7. Уменьшение затрат на содержание холдинговой структуры.

Естественной конечной целью является увеличение эффективности работы всей системы и, как следствие, повышение ее инвестиционной привлекательности, нередко с прицелом на привлечение стратегических инвесторов или на публичное размещение акций (IPO) в России или за рубежом.

Приоритеты и ограничения

Следует отметить, что перечисленные цели и задачи до некоторой степени противоречат друг другу. Так, соображения защиты активов могут наводить на мысль о создании максимально непрозрачной структуры владения. Однако меры по обеспечению конфиденциальности владения неизбежно ведут к размыванию контроля собственников над холдинговой структурой, а, кроме того, непрозрачность структуры владения пагубно сказывается на инвестиционной привлекательности холдинга. Соображения оптимизации налогообложения могут подталкивать к аккумулированию части прибыли холдинга в низконалоговых (офшорных) юрисдикциях. Однако при размещении акций холдинга на российских рынках инвесторов, безусловно, будет прежде всего интересовать прибыль именно российской холдинговой компании, а это делает вывод центров прибыли за рубеж нежелательным. Кроме того, чрезмерное увлечение налоговой оптимизацией чревато конфликтами с государственными органами, что, помимо прочих неприятностей, также ведет к снижению инвестиционной привлекательности. Наконец, проект холдинга, полностью устраивающий его создателей по функциональным параметрам, может оказаться слишком затратным для признания его экономически эффективным.

Таким образом, недостаточно лишь огласить список целей и задач. Необходимо определить их относительную приоритетность, чтобы было ясно, в какой степени допустимо решение одной из задач за счет частичного отказа от решения другой.

Помимо этого, обычно существуют те или иные ограничения на спектр возможных решений. Эти ограничения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Скажем, создатели международного холдинга могут предпочесть ту или иную юрисдикцию для создания головной холдинговой компании в силу чисто имиджевых соображений (например, не Кипр, а Нидерланды).

Техническое задание

Обычно при создании сколько-нибудь масштабной холдинговой структуры дело не обходится без привлечения внешних консультантов. Для получения от консультантов внятных рекомендаций необходимо обеспечить понимание ими того, что именно от них требуется. Это значит, что заказчики (как правило, совместно с самими консультантами) должны составить «техническое задание» на консультационные работы, то есть, в данном случае, подробное описание требований и пожеланий к создаваемому холдингу. Впрочем, даже если разработка всей структуры осуществляется силами собственного юридического отдела, все равно чрезвычайно желательно иметь формализованную постановку решаемой задачи – хотя бы для того, чтобы убедиться, что руководство и юристы говорят на одном языке.

Такое техническое задание, помимо вышеупомянутого «взгляда с птичьего полета», должно содержать довольно детальную информацию о текущем состоянии дел холдинга и перспективах на будущее, а также о конкретных требованиях к создаваемой структуре в целом и к отдельным ее элементам. Так, чтобы спланировать оптимальную структуру финансовых потоков создаваемого холдинга, необходимо знать, хотя бы в общих чертах, каковы эти потоки сейчас: в связи с какими видами деятельности и от каких групп контрагентов поступают доходы, на какие нужды и в пользу каких поставщиков осуществляются расходы, какая часть прибыли идет на реинвестирование, какая часть распределяется в пользу владельцев, каковы объемы заимствований и т.п. Для уменьшения налогового бремени также надо вникнуть в суть ведущегося бизнеса, чтобы понять, какие механизмы законной налоговой минимизации применимы в данном случае. Для оптимизации управления и контроля необходимо разобраться, в какой степени центральное руководство намерено предоставить свободу действий руководителям отдельных подразделений холдинга (или наоборот, ограничить их полномочия). Для выработки оптимальной структуры владения надо знать, сколько владельцев у холдинга в настоящее время, каков характер взаимоотношений между ними (и каким он может стать в перспективе), планируется ли привлечение дополнительных инвесторов и на каких условиях. Для выработки механизмов защиты активов следует прежде всего определиться, от кого или от чего защищаться: от происков конкурентов, деструктивных действий миноритарных акционеров, необоснованных налоговых исков и т.д.

Лишь после ответа на такого рода вопросы появляется здоровая основа для начала работы по планированию собственно корпоративной структуры будущего холдинга, то есть определению того, из каких юридических лиц он будет состоять и какими отношениями эти лица будут связаны между собой.

В задании необходимо также отразить временной аспект, то есть предполагаемую динамику развития бизнеса (в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе): предполагаемое изменение финансовых потоков, смещение акцентов в приоритетах и т.д. Это позволит составить определенный временной график реорганизации.

Составные элементы

Любой холдинг составляется, в общем-то, из типовых элементов: разного рода юридических лиц, состоящих между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. В России это лишь ООО, ЗАО и ОАО, для зарубежных элементов схемы разнообразие несколько большее: в зависимости от положений закона конкретных юрисдикций могут использоваться различные формы обществ (компаний, корпораций) или товариществ. Однако основные отличия состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге).

1. Производство.
2. Маркетинг.
3. Сбыт готовой продукции.
4. Снабжение сырьем и материалами.
5. Финансирование подразделений холдинга.
6. Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
7. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
8. Управление другими организациями холдинга.
9. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т.д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Так, головная холдинговая компания, владеющая акциями других подразделений холдинга, может также выполнять функции финансирующей и управляющей компании. Производственная компания вполне может осуществлять также и расчеты с поставщиками и покупателями. Однако во многих случаях желательно разделить эти функции, разнеся их по разным элементам холдинга. Желательность такого разнесения может быть обусловлена управленческими соображениями (распределение ответственности), а также логистическими, налоговыми и др.

Центры ответственности

Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности. Под центром ответственности понимается организационная единица, возглавляемая менеджером (ответственным за ее деятельность). Часто эта организационная единица совпадает с юридическим лицом (тогда менеджер – это руководитель такого юридического лица), но не всегда. Так, один менеджер может контролировать деятельность сразу нескольких юридических лиц, лишь формально являющихся независимыми; тогда они составляют один центр ответственности. И, наоборот, в рамках одного юридического лица может сосуществовать несколько центров ответственности (например, несколько филиалов или подразделений), возглавляемых разными менеджерами.

Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений.

1. Центр доходов (подразделение, специализирующееся именно на извлечении дохода, например, отдел продаж; критерий эффективности – получаемый доход).
2. Центр расходов (подразделение, деятельность которого не предусматривает самостоятельного извлечения дохода, например, производственный цех; критерий эффективности – объем и качество работ).
3. Центр прибыли (хозрасчетное подразделение, самостоятельно отвечающие как за свои доходы, так и за расходы; критерий эффективности – полученная прибыль).
4. Центр инвестиций (иначе – венчур-центр, в частности, головная холдинговая компания является центром инвестиций; критерий эффективности – рентабельность инвестиций).

Следует осознавать некоторую условность данной классификации: ведь подразделение может выполнять сразу несколько функций; тогда деятельность его менеджера будет оцениваться не столь прямолинейно, а по тем или иным комплексным критериям. Более того, в современной теории управления бизнес-процесс нередко рассматривается как единое целое, без дробления предприятия на организационные единицы; тогда критерием эффективности выступает некая норма отклонения бизнес-процесса от заранее рассчитанного оптимума. Мы, однако, для простоты изложения будем пользоваться приведенной, пусть и несколько старомодной, классификацией.

Типовой проект

Несмотря на все сказанные выше слова о многообразии существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структура всех холдингов во многом подобна. Более того, можно даже представить себе некий идеальный «типовой проект» холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для «подгонки» под конкретную ситуацию. Разумеется, такой проект неизбежно носит «крупномасштабный» характер, то есть описывает структуру холдинга лишь в общих чертах. Детали же определяются спецификой именно данного бизнеса.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого «идеального холдинга» в виде набора графических схем. Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, то есть состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций.

Идеальный холдинг: структура владения

Сплошными линиями обозначены отношения владения: вышестоящий элемент владеет нижестоящим (его акциями, долями). Мы будем подразумевать, что вышестоящая компания владеет 100% акций (долей) нижестоящей (с некоторыми оговорками, см. ниже).

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т.д.) создается отдельная компания. Такой подход обуславливается как соображениями контроля (логично каждый крупный центр ответственности оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму «дерева» (перевернутого, если следовать нашему рисунку): из каждого узла схемы может исходить несколько «ветвей», оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут исходить «ветви». Древовидная структура означает отсутствие циклов владения (когда компании взаимно владеют акциями друг друга) и «отдельно висящих» ветвей (без связи с остальными частями холдинга). При этом все имущественные интересы владельцев холдинга сосредоточены на самом верхнем уровне, то есть в головной холдинговой компании (в нашем примере – зарубежной), но не в отдельных подразделениях холдинга. Это так называемый принцип «единой акции».

Именно такая структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга (о вопросах контроля мы еще поговорим далее). Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Следует отметить, что реально существующие холдинги почти никогда не имеют идеальной древовидной структуры. Напротив, дочерние подразделения реального холдинга нередко связаны сложнейшей сетью отношений взаимного владения, во многих из них имеются доли миноритарных акционеров, независимых от холдинга и т.д. Причинами этого обычно являются разного рода исторические события и тактические соображения, но иногда и корыстные интересы менеджеров, не заинтересованных в прозрачности холдинга или установлении эффективного контроля владельцев над своей деятельностью. Такая запутанная структура владения чревата потерей управляемости и конфликтами внутри холдинга. Холдинг также становится более уязвим к атакам извне через иски миноритарных акционеров. Ввиду этого древовидную структуру холдинга стоит считать и в самом деле идеальной и не отклоняться от нее без достаточно серьезных на то причин. Правда, древовидность в абсолютном смысле обеспечить невозможно: по российскому Гражданскому кодексу, общество с единственным участником не может быть единственным участником другого общества. Таким образом, корпоративные цепочки со стопроцентным владением вообще неосуществимы (внутри РФ, по крайней мере). Эта проблема, конечно, легко решается путем введения в схему «технических» миноритариев, владеющих, например, одной акцией компании из тысячи. Важно, однако, чтобы этот миноритарный акционер не был независимым от руководства холдинга, так как он, несмотря на мизерную долю в капитале, получает вполне осязаемые возможности на деструктивные по отношению к холдингу в целом действия (в частности, по российскому законодательству именно такому независимому миноритарию обычно принадлежит право одобрения так называемых сделок с заинтересованностью).

Рассмотрим более подробно отдельные элементы приведенной схемы владения. Имущественную основу холдинга составляют его производственные активы, находящиеся в собственности отдельных производственных организаций. В случае многопрофильного холдинга (например, часть предприятий специализируется на строительстве, а часть – на машиностроении) целесообразно сгруппировать владение предприятиями каждого профиля в отдельном узле – субхолдинге, а не сосредотачивать акции всех организаций в собственности единой холдинговой компании. В особо сложных случаях может создаваться и более многоуровневая структура. Такая «многоэтажность» диктуется, помимо вышеупомянутых соображений контроля и прозрачности, еще и тем, что таким образом структурированный холдинг допускает безболезненное отчуждение части бизнеса путем простой продажи акций субхолдинга, а также привлечение внешнего инвестора в определенный сектор деятельности путем дополнительной эмиссии акций субхолдинга (хотя последнее и нежелательно, как обсуждалось выше, с точки зрения целостности контроля).

Типичным для производственных холдингов является создание отдельной торговой (сбытовой) организации. Осуществление сделок с внешним миром через специализированную организацию обусловлено не только соображениями распределения ответственности и контроля, но и потребностями управления финансовыми потоками. Применение метода трансфертного ценообразования в сделках между производственными предприятиями и торговой организацией является мощным средством перераспределения финансов в рамках холдинга (о налоговых аспектах этого метода мы поговорим далее)

Возможно, хотя и не обязательно, создание отдельной закупочной (снабженческой) организации, специализирующейся на закупках сырья и материалов для предприятий холдинга. В отношениях между этой организацией и производственными предприятиями также могут применяться трансфертные цены. Далее, нередко в рамках холдинга создается отдельная управляющая компания, берущая на себя функции исполнительного органа всех или некоторых организаций холдинга. Могут также создаваться сервисные организации для оказания тех или иных услуг другим предприятиям холдинга. Так, одна бухгалтерская компания может вести бухучет всех российских предприятий холдинга. За счет этого не только обеспечивается единообразие учета и повышается управляемость холдинга в целом, но и может быть достигнута серьезная экономия в расходах на бухгалтерию.

Головным элементом российской части схемы является российская холдинговая компания. Теоретически, можно было бы обойтись и без нее, передав акции (доли) всех российских подразделений непосредственно иностранной холдинговой компании. Однако, как правило, наличие в схеме российской холдинговой компании чрезвычайно желательно, причем сразу по нескольким причинам. Во-первых, налоговое законодательство РФ допускает безналоговую передачу средств от материнской компании к дочерней и наоборот (если доля в капитале составляет более 50%). Однако при передаче средств зарубежной материнской компании это правило не действует. Как следствие, древовидная структура холдинга позволяет передавать финансовые ресурсы в безналоговом режиме из любого российского элемента в любой другой российский элемент, но только если в схеме присутствует головная российская холдинговая компания. Во-вторых, наличие российской холдинговой компании консолидирует российские активы холдинга, что позволяет, например, привлекать кредиты от российских банков на более выгодных условиях.

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т.д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за рубежом часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Принцип их действия аналогичен принципу действия аналогичных российских подразделений. Кроме того, за рубежом часто создаются компании, обеспечивающие владение интеллектуальной собственностью холдинга (торговыми марками, патентами, авторскими правами), а также финансирующие компании, назначение которых – осуществлять финансирование российских предприятий холдинга через механизм займов. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана со значительной долей произвола и часто определяется налоговыми соображениями.

Головным элементом зарубежной части холдинга является зарубежная холдинговая компания, владеющая акциями (долями) российской холдинговой компании. Необходимость создания иностранной холдинговой компании может обусловливаться различными факторами. Если у холдинга имеются серьезные зарубежные активы или существенная часть его бизнеса ведется за рубежом, то важнейшей функцией зарубежной холдинговой компании является консолидация всех активов холдинга, как российских, так и зарубежных. Если в холдинге участвует крупный зарубежный инвестор, для него может быть желательно, чтобы отношения между совладельцами бизнеса регулировались не российским корпоративным правом, не очень ему понятным, а корпоративным правом его родной страны или другой страны с близким законодательством. Впрочем, предпочесть зарубежное корпоративное право могут и российские совладельцы. Вспомним, например, что в свое время (1997 г.) для приватизации «Связьинвеста» был создан кипрский консорциум с участием как российских, так и западных инвесторов. Наконец, зарубежная холдинговая компания может, опосредуя владение акциями российских предприятий, решать задачи защиты активов или просто выполнять имиджевые функции.

Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредуют владение акциями его головной компании. Такими инструментами могут быть разного рода офшорные и неофшорные компании, трасты, фонды и т.д., на которые оформляются акции головной холдинговой компании, если по тем или иным причинам они не регистрируются на собственное имя конечного бенефициара – физического лица. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией осуществляется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

Стрелками обозначены основные финансовые потоки холдинга.

З – закупки у внешних поставщиков

ОУ – оплата услуг (управления и др.)

П – продажа продукции внешним потребителям

Р – роялти за использование интеллектуальной собственности

РВП – расчеты по внутренним поставкам (в рамках холдинга)

РП – распределение прибыли

Ф – финансирование

На схеме представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).

Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга. Торговая организация приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные – в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом, закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же распределяют свою прибыль (если таковая имеется) сервисные и управляющие компании. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти).

Компания – владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании.

Головная зарубежная холдинговая компания может осуществлять из полученных средств финансирование российской части холдинга. В силу налоговых соображений целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т.п. от самой холдинговой компании, а финансирование в форме займов – через отдельную финансирующую компанию (или составную структуру из нескольких компаний).

Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор – получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что может иметь значение для его личного налогообложения.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны и не могут быть рассмотрены здесь сколько-нибудь подробно. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга. Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т.д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как обсуждалось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию «недобросовестного налогоплательщика» и печальную судьбу «ЮКОСа».

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация – плательщик дохода. Так, при распределении дивидендов иностранной материнской компании российская организация удерживает из суммы платежа и перечисляет в бюджет налог у источника по ставке 15%. При перечислении за рубеж процентов по займам взимается налог у источника по ставке 20% (от суммы перечисляемых процентов). При перечислении роялти налог у источника также составляет 20%. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании – получателя дохода. (На НДС положения налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая компания, компания по владению интеллектуальной собственностью нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др.

В то же время торговые операции (в том числе расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Это значит, что в качестве торгово-закупочных компаний обычно могут использоваться компании из «классических» офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т.п.), поскольку нет необходимости в наличии налогового соглашения с РФ. При этом также следует иметь в виду «антитрансфертные» положения НК РФ (ст. 40).

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для «классических» офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга.

А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусмотрено. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. Это значит, что прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями своим акционерам в стране регистрации компании может, точно так же как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Если при выплате дивидендов из одной налогооблагаемой страны в другую налогооблагаемую страну ставка налога у источника обычно снижается международным соглашением между этими странами, то при распределении дивидендов на разного рода офшорные структуры (в том числе на «промежуточные инструменты владения») вопрос минимизации налога у источника стоит чрезвычайно остро и не имеет однозначного решения. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом своим акционерам – офшорным компаниям облагаются налогом у источника по ставке 35%.

Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды – 9%. Отметим, что законодательство многих развитых стран мира предусматривает возможность налогообложения в составе доходов резидентов даже нераспределенных (в виде дивидендов) доходов иностранных компаний, если последние контролируются этими резидентами. В России этого, однако, пока нет. Таким образом, облагаться налогом будет только сумма, фактически перечисленная бенефициару – россиянину (неважно, на российские или зарубежные счета).

Как видим, налицо довольно широкое поле действий для международного налогового планирования, то есть законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга. За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Стрелками обозначены отношения контроля. В кружочках указан вид центра ответственности.

ЦД – центр доходов.

ЦР – центр расходов.

ЦП- центр прибыли.

ЦИ – центр инвестиций.

Как видим, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. Например, генеральный директор российской холдинговой компании, как законный представитель единственного акционера профильного субхолдинга, имеет право на назначение и смещение генерального директора последнего.

Однако при создании в рамках холдинга управляющей компании соответствие между корпоративной и управленческой структурами несколько нарушается. Управляющей компании передается контроль над всеми или частью подразделений холдинга, что может быть желательно по соображениям целостности и оперативности контроля. При этом она не является (точнее, не обязательно является) акционером или участником управляемых ею подразделений холдинга. Впрочем, по существу российский холдинг и управляющая компания составляют единый центр ответственности (его тип – центр инвестиций). Нередко сама холдинговая компания и является управляющей компанией, то есть отдельного юридического лица для выполнения данной функции не создается.

В конечном счете, вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более “многоэтажной” является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль, тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на “верхнем этаже” присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности по влиянию на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше “этажей” у холдинга.

Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в такой доводке и состоит задача консультантов по реструктурированию.

Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, то есть выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один “этаж” субходдинговых компаний). Нужно также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний – также страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее необходимо спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка “микроструктуры” управления – сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободными параметрами (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т.д.) добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т.д.).

Российская часть и зарубежная часть

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при “проектировании” российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Так, одной из важнейших проблем разработки российской части холдинга является задача обеспечения контроля центрального руководства над действиями менеджеров более низких уровней (в частности, руководителей производственных организаций). В ее решении используются такие приемы, как ограничение полномочий руководителя уставными документами подразделения, назначение управляющей компании в качестве единоличного исполнительного органа подразделения (с выдачей доверенности фактическому руководителю) и др.

В разработке зарубежной части характерная проблема – выбор оптимальных юрисдикций для создания головной холдинговой компании и других зарубежных подразделений холдинга. Нередко этот выбор определяется чисто налоговыми соображениями (так, зарубежная торговая компания обычно создается в какой-либо “классической” офшорной зоне, а компания по владению интеллектуальной собственностью – в стране, имеющей выгодное налоговое соглашение с Россией). При выборе страны регистрации головной холдинговой компании немаловажное значение имеют особенности корпоративного законодательства данной страны, так как именно они регулируют отношения между владельцами холдинга, права миноритариев и т.п.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный “проект” холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные “типы идеальности”. То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в данном случае та или иная задача не стоит, присутствие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Соответственно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы тем не менее возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т.п.) рекомендуется поручать специалистам.

Холдинг — это объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы. Любой холдинг, как правило, состоит из типовых элементов: разного рода юридических лиц, находящихся между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. Однако основные различия между ними состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге):

1. Производство.
2. Маркетинг.
3. Сбыт готовой продукции.
4. Снабжение сырьем и материалами.
5. Финансирование подразделений холдинга.
6. Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
7. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
8. Управление другими организациями холдинга.
9. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т. д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле, а также от финансовой структуры. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности.

Несмотря на многообразие существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структуры всех холдингов во многом подобны. Более того, можно даже представить себе некий идеальный "типовой проект" холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для "подгонки" под конкретную ситуацию.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого "идеального холдинга". Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций (см. рис. 1).

Идеальный холдинг: структура владения

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т. д.) создается отдельная компания. Такой подход обусловливается как соображениями контроля (каждый крупный центр ответственности логично оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму дерева (перевернутого, если следовать нашему рисунку): от каждого узла схемы может отходить несколько "ветвей", оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут "расти" новые "ветви". Именно древовидная структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга. Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т. д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за границей часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана как случайно, так и исходя из налоговых соображений. Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредованно осуществляют владение акциями его головной компании. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией реализуется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

На схеме (см. рис. 2) представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).

Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга, которая приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные — в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же отправляют свою прибыль сервисные и управляющие фирмы. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти). Компания — владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании, которая из полученных средств финансирует российскую часть холдинга.

В силу налоговых соображений холдинговой компании целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т. п. самой, а финансирование в форме займов — через отдельную финансирующую организацию (или составную структуру из нескольких компаний). Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор — получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что позволит ему минимизировать налогообложение.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга (см. рис. 3). Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т. д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как говорилось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию "недобросовестного налогоплательщика" и печальную судьбу ЮКОСа.

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация — плательщик дохода. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании — получателя дохода. (На НДС положения таких налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая организация, компания по владению интеллектуальной собственностью, нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др. В то же время торговые операции (в т. ч. расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Поэтому в качестве торгово-закупочных компаний могут использоваться фирмы из "классических" офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т. п.). При этом также следует иметь в виду "антитрансфертные" положения НК РФ (ст. 40) и таможенного законодательства.

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для "классических" офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга. А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусматривается. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. То есть прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями среди своих акционеров в стране регистрации компании может точно так же, как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом среди своих акционеров — офшорных компаний, облагаются налогом у источника по ставке 35%. Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды — 9%.

Как видим, существует масса возможностей для международного налогового планирования, т. е. законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга.

За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Как видно на рис. 4, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. В конечном счете вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более "многоэтажной" является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль и тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на "верхнем этаже" присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности повлиять на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше "этажей" у холдинга.

Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в этом и состоит работа консультантов по реструктурированию. Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, т. е. выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один "этаж" субхолдинговых компаний). Необходимо также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний — страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее следует спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка "микроструктуры" управления — сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободные параметры (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т. д.), добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т. д.).

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при "проектировании" российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный "проект" холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные "типы идеальности". То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в вашем случае та или иная задача отсутствует, наличие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Следовательно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы, тем не менее, возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т. п.) рекомендуется поручать специалистам.

Использованная литература

1. Шиткина И.С. "Холдинги. Правовой и управленческий аспекты". — М.: Городец-издат, 2003.
2. Псарева Н.Ю. "Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты". — М.: Издательский дом "Высшее образование и наука", 2003.
3. Будылин С.Л. "Холдинги в России: правовой и налоговый статус" — "Коллегия", 2004, № 8.
4. Будылин С.Л. "Холдинги в России: проблемы и решения" — "Коллегия", 2004, № 9.
5. Будылин С.Л. "Трансфертное ценообразование и ст. 40 НК РФ" — "Налоги и налогообложение", 2005, № 1.
6. Будылин С.Л. "Добросовестность и недобросовестность налогоплательщика" — "Налоговые споры: теория и практика", 2004, № 10.