» »

 Практические рекомендации по организации управленческого учета в компаниях холдингового типа. Что такое управленческий учет Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета

Когда пора сказать “пора”

Бытует мнение, что управленческий учет – штука непомерно сложная и потому доступная и необходимая только крупным компаниям. Действительно, “по-настоящему” такие системы внедряют не более 10% предприятий. Но даже владелец небольшой сети ларьков в какой-то момент может обнаружить, что записывать данные о продажах в тетрадку уже недостаточно. Московский предприниматель Дмитрий Новгородцев, торгующий парфюмерией и косметикой, столкнулся с этой проблемой воочию.

– В каждом из наших ларьков – более тысячи наименований духов, губной помады, кремов и другой мелочевки. Всего “в портфеле” фирмы около 10 тыс. позиций. Пока у нас были всего одна-две точки, работа была построена на доверии: продавец записывал название проданного товара в тетрадку, а потом время от времени отчитывался о продажах. Но когда бизнес начал расти, мы стали каждые две недели проводить в ларьках инвентаризацию, чтобы анализировать ход торговли. И оказалось, что получить достоверные данные почти невозможно, – рассказал в декабрьском номере “СБ” о своих затруднениях Дмитрий Новгородцев.

Такая ситуация типична для любого вида бизнеса. Кустарная учетно-финансовая технология тормозит развитие любого предприятия. Ведь если товаров или торговых точек становится много, приходится тратить уйму времени на инвентаризацию. Кроме того, при такой системе нельзя оперативно анализировать то, как меняется спрос на отдельные товары. А это, в конечном счете, сказывается на прибыли.

Выход один – наладить управленческий учет по всем правилам.

Три кита эффективного учета

Дмитрий Новгородцев, почувствовав необходимость перемен, решил установить в ларьках компьютеры, чтобы сканировать штрих-код на упаковке товаров и таким образом автоматизировать контроль за ходом продаж. Но достаточно ли одного этого, чтобы считать внедрение управленческого учета законченным? Нет. Чтобы действительно эффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств.

Эти три раздела управленческого учета тесно связаны друг с другом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Если вы будете вести учет только по одному из направлений, то вы никогда не увидите объективную и, главное, целостную картину. Скажем, какой прок от того, что вы составите только финансовый отчет о продажах? Глядя в него, вы все равно не увидите, как изменялся спрос на конкретные товары и какое их количество было продано.

Основа управленческого учета – структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных – одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации – о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т. д. Цель управленческого учета – так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие (см. таблицу). Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании.

Управление ассортиментом

Рынок или процессы внутри предприятия постоянно находятся в движении. Изменяется спрос на продукцию, темпы производства, уровень издержек, производительность оборудования. И каждая из этих ситуаций требует своего набора решений.

Под влиянием этих изменений компания может столкнуться с затовариванием сырьем и товарами.

Скажем, готовой продукции на складе может не хватить всем, кто желает ее купить. И тогда клиенты пойдут к вашим конкурентам. А если перебои с поставками в вашей фирме будут повторяться регулярно, то многие из них распрощаются с вами навсегда.

Другая крайность – затоваривание сырьем или продукцией. “Замороженные” таким образом средства не участвуют в обороте и не приносят дохода.

  • Сколько и когда закупать и производить?
  • Как в условиях постоянного дефицита средств лучше их распределять?

Ответить на эти вопросы и не допустить перекосов позволяет внедрение системы учета ассортимента.

Управление ассортиментом предусматривает решение двух задач.

Во-первых, это стратегическое планирование. Ведь для любой компании важно эффективно распределить средства с учетом изменений и возможностей рынка и возможностей предприятия.

Во-вторых, это текущее управление. В ходе текущего управления необходимо вести постоянное наблюдение за ассортиментом. И в случае необходимости проводить коррекцию своих планов, учитывая складывающуюся ситуацию и то, как она может измениться в ближайшее время.

Для управления ассортиментом необходимо разработать свой собственный классификатор товаров. Это особенно важно для пред-приятий, ассортиментный перечень которых насчитывает сотни и тысячи наименований. В процессе классификации можно разделить товары на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые.

В каждом разделе классификатора не должно быть слишком много позиций, скажем, более десяти. Иначе будет очень трудно анализировать информацию. Кроме этого, необходимо учитывать, что объемы продаж по позициям каждого раздела классификатора должны быть сопоставимы. К примеру, при сравнении оборота в 4000 рублей с оборотом в 7 млн. рублей предпочтение, скорее всего, будет отдано производству или продаже второго товара. Это может привести к исключению первого товара из ассортимента, что окажется стратегической ошибкой. Так как в нем, возможно, нуждаются постоянные клиенты, которыми компания очень дорожит.

На основе собранной и проанализированной информации можно составить планы продаж и необходимых закупок на любой период времени.

Управление затратами и себестоимостью

Владелец любой компании стремится к наибольшей прибыли. Один из путей для достижения этой цели – постоянно выявлять и сокращать издержки. Однако на основе бухгалтерской информации работать над со-кращением издержек практически невозможно. Ведь бухгалтерский учет регистрирует все произведенные траты по факту.

Например, на складе предприятия хранится продукция. В бухгалтерском понимании после того, как товар был произведен, его себестоимость остаётся без изменений. То, что надо оплачивать склад, где он лежит, не учитывается. Не берется в расчет и зар-плата, которую получают кладовщики и работники отдела сбыта, реализующие этот товар. И наконец, если сырье для производства товара было закуплено в кредит, то, пока он не продан и не произведен расчет с кредитором, по кредитной сделке набегают проценты.

Все эти дополнительные расходы в бухгалтерских документах не учитываются. Их показывает только управленческий учет. Ведь он определяет себестоимость каждого товара не в целях налогообложения, а для того, чтобы менеджеры имели полную информацию о затратах и могли управлять ими.

Для эффективного управления за-тратами необходимо разработать логичную схему расчета себестоимости, в которой учитываются все детали. Затем требуется создать “дерево” затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную “крону”). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого “дерева” типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.

Основой динамического метода расчета себестоимости, то есть ее изменений во времени, является классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость товара включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и некоторые другие расходы. В ходе производства прибавляются производственные расходы. Затем себестоимость растет в процессе реализации продукции. А после продажи появляются еще и дополнительные затраты – например, налоги.

Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность принять меры, чтобы снизить затраты на каждом этапе этого цикла. Хорошо работающая система управленческого учета позволяет руководителю в любой момент времени знать, как меняется себестоимость по любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции.

Проанализировав, из каких затрат складывается себестоимость товара на каждом уровне, можно определить, как сильно снижаются накладные расходы, как изменяется разница между ними и маржинальной прибылью. Маржинальная прибыль – это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге с помощью управленческого учета можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным его направлениям.

Финансовая структура компании

Внедряя управленческий учет, важно распределить все денежные средства между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый центр (см. схему) имеет свой бюджет, а его менеджеры – возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И кроме того, это помогает добиться “прозрачности” бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.

Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.

Почему разделение компании на ЦФО хорошо работает на практике? Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные “сиюминутные” решения, чем руководитель компании. Во-вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными. Но самое главное, что топ-менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах.

Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели всего пред-приятия. Кроме того, линейные менеджеры могут невнимательно относиться к деятельности других подразделений и даже тормозить их работу.

Как устранить эти недостатки? Для этого в компании должна быть создана сбалансированная система показателей. Необходимо в цифрах описать общие стратегические цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут руководствоваться все подразделения.

Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют все фирмы без исключения. Одни – в обычных школьных тетрадях, другие – в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах. Каким должен быть учет “по всем правилам” и с чего начинать его построение?

Этапы внедрения

Приступая к внедрению управленческого учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору компании. Он должен будет выполнить три задачи:

  • Разработать динамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его на практике.
  • Разработать систему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребует провести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобы изучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить их целесообразность и обоснованность.
  • Создать компьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия (програм-мное обеспечение и рабочую модель учетных форм в Exel).

Однако владельцу бизнеса или топ-менеджеру, с головой погруженному в повседневные дела предприятия и опутанному сложными нитями межличностных связей, будет довольно трудно объективно оценить ситуацию. Очень важен квалифицированный взгляд со стороны. Да и не в каждой компании есть специалисты, которые могут выполнить весь сложный комплекс работ, связанных с постановкой управленческого учета. Поэтому если ваша фирма намерена решить эту проблему действительно эффективно, не стоит изобретать велосипед. Лучше всего пригласить профессиональных консультантов. Благо в крупных городах сейчас немало консалтинговых компаний, которые предлагают свои услуги.

Во сколько обойдется их помощь? Все зависит от масштаба бизнеса и сложности задачи. Внедрение “под ключ” сложной ERP-системы на крупном промышленном предприятии может стоить до $1 млн. Постановка управленческого учета в торгово-производственной фирме, совершающей в месяц 2000-3000 учетных проводок, в условиях Москвы даже “по знакомству” будет стоить не менее $7-12 тыс., а обычно – еще дороже. Но, во-первых, для выполнения такого заказа потребуется как минимум два человека – финансист и программист. Во-вторых, они в течение полугода будут ходить в вашу фирму как к себе на работу.

Самый дешевый вариант – попросить консультанта за $2-3 тыс. обучить вашего финансового директора принципам управленческого учета и разработать учетные формы в Eхсеl для нужд вашей фирмы. Но тогда всю остальную работу финдиректору придется делать самому. А для этого он должен как минимум быть неплохим программистом.

В любом случае при принятии решения о приглашении консультантов нужно руководствоваться здравым смыслом. Если, потратив $15 тыс., вы обеспечили финансовую прозрачность своего бизнеса и привлекли иностранного инвестора, который вложил в него $4 млн., то такую сделку можно назвать суперудачной.

Изучение деятельности подразделений, которым сопровождается внедрение управленческого учета, обычно приносит немало открытий. Выясняется, что одни отделы дублируют другие, а другие важные направления работы провисают в воздухе. Поэтому нужно быть готовыми и к тому, что придется менять организационную структуру компании. Она должна стать более рациональной, экономичной. Возможно, появятся новые подразделения, на-пример отдел маркетинга. А некоторые отделы решено будет слить.

После проведения первичной диагностики, анализа ситуации на предприятии разрабатывается механизм сбора информации и проводится обучение сотрудников, ведущих учет хозяйственной деятельности. И таким образом создается база данных, которая позволяет регулярно делать расчеты.

Цифры, показывающие положение дел в компании, в первое время можно рассчитывать ежемесячно. Но в идеале руководитель предприятия в любой момент должен видеть текущее состояние всей его экономики. Поэтому в дальнейшем нужно стремиться к тому, чтобы информация обновлялась еженедельно. При этом не важно, как она будет выглядеть. Это каждая компания решает для себя в соответствии с внутрифирменными стандартами. Главное, чтобы полученные данные было удобно использовать для принятия управленческих решений.

ЧЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

Критерии Управленческий учет Бухгалтерский учет
Потребители информации Руководители компании Государственные органы, партнеры по бизнесу
Свобода выбора Полная свобода в определении схемы учета Учет организуется строго в рамках инструкций и положений
Количество учетных систем, используемых на практике Целесообразно использовать только одну систему Как правило, ведется двойная бухгалтерия
Измерители Любая удобная единица Рубли и натуральные единицы
Группировка затрат По “дереву” затрат По статьям
Основной объект учета Предприятие и его подразделения Предприятие в целом
Точность показателей Допускается использование приблизительных величин Требуется абсолютная точность
Обязательность ведения По мере необходимости Ведение обязательно

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ

  • Динамику цены на товар.
  • Динамику продаж товара.
  • Динамику складских запасов.
  • Динамику средневзвешенной закупочной цены сырья.
  • Динамику себестоимости.
  • Динамику прибыли (как бухгалтерской, так и экономической).
  • Средневзвешенный срок оборачиваемости продукции.
  • Динамику доли данного товара в обороте группы товаров.

ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

  • Отсутствие четких стратегических целей.
  • Неверное определение задач.
  • Отсутствие в компании единой нормативной базы и единой терминологии.
  • Неправильное распределение ролей между сотрудниками, ответственными за внедрение управленческого учета.
  • Отсутствие четкого механизма взаимодействия между центрами финансовой ответственности.
  • Нереалистичные цели и сроки.
  • Отсутствие механизмов контроля.
  • Отсутствие механизма получения точной и своевременной информации.
  • Фальсификация данных.

ТИПЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕСТВЕННОСТИ

Центр прибыли

Подразделение, зарабатывающее прибыль. Его руководитель отвечает как за расходы, так и за доходы, и все эти операции отражаются в управленческом учете. Таким подразделением может быть любая производственная структура или торговая структура, действующая по принципу самоокупаемости.

Центр инноваций и инвестиций

Подразделение, развивающее новые направления бизнеса или реализующее инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, компания финансирует его из общего бюджета.

Центр затрат

Подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Финансируется за счет центров прибыли. Часто выделяют центры нормативных затрат (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, бухгалтерия, административный отдел, служба безопасности).

Центр доходов

Подразделение, руководитель которого отвечает только за получение доходов предприятия. То есть имеет возможность контролировать цены и объемы продаж. Например, отдел сбыта.

УЧЕТНЫЙ ТРУД – НА ПЛЕЧИ КОМПЬЮТЕРОВ

Собирать и обрабатывать информацию совсем небольшая фирма может даже вручную. Но это занятие трудоемкое и малоэффективное. Индустрия современного инфобизнеса предлагает широкий выбор специальных программ, позволяющих оперативно вводить в память ПК данные о движении товаров и денежных средств

Наиболее известная компьютерная система, которую используют для управленческого учета крупные компании во всем мире, – ERP (Enterprise Resource Planning – планирование корпоративных ресурсов). Но средняя составная стоимость ERP (в нее входят компьютерное оборудование, программное обеспечение, профессиональные услуги консультантов по установке, расходы на подготовку и обучение кадров) составляет $15 млн. По этой причине малым и средним компаниям ERP недоступны.

Однако есть и более дешевые решения. Идеи ERP-систем использует российская программа Treelogy. Ее локальная версия стоит от $200, а одно клиентское место сетевой версии – от $950.

Стандартная система от питерского производителя “Бизнес-Про” на три рабочих места, позволяющая вести оперативный учет, обойдется в $960 за одно рабочее место, а система для финансового учета – в $320.

Для оперативного и управленческого учета в малом и среднем бизнесе хорошо подходит комплексная система автоматизации “Ирбис (Идеальное Решение для Бизнеса + Информационные Системы) Предприятие”, разработанная украинской компанией SoftIrbus Company. Программа самой простой конфигурации стоит от $300. “Ирбис Предприятие” является решением, которое автоматизирует учёт товаров, услуг и финансов. При этом оно позволяет провести достаточно глубокий анализ финансового состояния предприятия. Также интересным представляется ещё один продукт от этого производителя – “SIRED” (SoftIrbis Real Decision – Реальное Решение СофтИрбиса).

В любом случае выбирать систему автоматизации управленческого учета надо в зависимости от масштабов бизнеса, вида и специфики деятельности предприятия. Стоимость получения информации не должна превышать эффект от её использования. Поэтому при выборе программных продуктов для автоматизации учета в организации обязательно нужно советоваться со специалистами.

Немного истории...

Если говорить об историческом аспекте управленческого учета, то появился он на заре цивилизации. Действительно, уже наш далекий предок задумывался над таким, например, вопросом: «На сколько овец он может поменять изготовленное им количество каменных наконечников стрел?» А специфические насечки на бивнях мамонтов, которые хранятся в краеведческих и археологических музеях и возраст которых достигает 12 000 лет, не что иное, как первая «управленческая отчетность» человечества.

Не менее интересна и история финансового учета и отчетности для внешних пользователей. В частности, одним их самых значительных памятников бухгалтерскому искусству является афинский Парфенон (440–430 годы до н. э.). Развалины этого храма сохранили для нас информацию о том, что на его сооружение ушло 469 талантов серебра (порядка $2 000 000 в ценах сегодняшнего дня). Это – один из первых примеров финансовой отчетности, которая предоставлялась внешним пользователям такой отчетности – гражданам древних Афин, заинтересованным в том, чтобы деньги полиса не тратились понапрасну.

Древнюю историю имеет и регламентация. Например, в знаменитом Кодексе царя Хаммурапи (1792–1750 годы до н. э.) пункты 89–126 были посвящены торговым и коммерческим операциям. Пункты 215–282 – операциям с движимым имуществом, включая наем имущества и личный наем (эти два вида правоотношений, что мы называем лизингом и арендой, прокатом и наймом, вавилонские юристы рассматривали как один).

01.11.2014 02:29

Определение управленческого учета (далее УУ) можно найти в любой книге, в Википедии, на разных сайтах и т.п. Если не говорить много слов, то УУ - это подготовка информации для принятия управленческих решений. В некоторых компаниях под термином «управленческий учет» понимается некая информация, не отраженная в официальном бухгалтерском учете, т.е. такой параллельный и более полный учет. В этой статье мы не будем акцентироваться на эту специфику бизнеса, рассмотрим УУ в общем виде.

Итак - для принятия управленческих решений. Это определение настолько многогранно и необъятно, насколько безграничен сам учет. В него может входить абсолютно всё, что угодно. Любая информация, которая каким-либо образом помогает в принятии решений - есть УУ. Поэтому мы предлагаем разделить всё это необъятное пространство хотя бы на две части:

1) финансовый управленческий учет : отчет о прибылях и убытках (Profit and Loss - PL), отчет о движении денежных средств (Cash Flow - CF), управленческий баланс (Balance Sheet - BS), отчет о доходах, о расходах, об инвестициях, и т.п. - всё, что выражается в денежном измерении. Здесь не будем отвлекаться на особенностях и отличиях между этими отчетами, посвятим этому одну из следующих статей .

2) Управленческий отчет для бизнеса (бизнес-аналитика ): производственный отчет, количество абонентов, о продажах, о клиентах, и т.п. - это всё, что можно выразить в натуральных показателях, что относится к производству, продажам, взаимодействию с клиентами - та самая безграничная и сугубо индивидуальная составляющая учета.

Очевидно, эти два вида учета значительно отличаются. Не только тем, что в них содержится, но и назначением использования, выводами, источниками информации - очень многим. Часто компании ограничиваются только финансовым учетом, иногда наоборот. Однако целостную картину о бизнесе можно сформировать только анализируя все составляющие информации.

Как следствие отличий в этих двух видах учета, многие компании назначают разных ответственных за подготовку отчетов. Например, PL и CF делают финансисты, а отчет о структуре продаж - коммерсанты. В этом есть логика (да, лучше других владеют информацией профильные подразделения), но на наш взгляд целесообразней организовать так, чтоб ответственным за выпуск всей отчетности был финансовый блок. Даже бизнес-аналитику пусть делают они, используя данные профильных служб, как первичную информацию. Так руководство получит дополнительный контроль и сможет добиться большей достоверности отчетности. К тому же, финансисты смогут более системно и независимо провести анализ и сделать выводы.

Важным аспектом организации системы управленческого учета является его автоматизация: формирование первичной информации, хранение, обработка и расчеты, уровни доступа, формирование результатов. При современных объемах информации без автоматизации уже просто невозможно. Есть много специализированных программных продуктов, но ввиду своей дороговизны они доступны лишь немногим фирмам. Большинство, в основном малый и средний бизнес, строят управленческий учет общедоступными и подручными средствами: 1С, Excel. Используются также самописные программы, индивидуально настроенные под бизнес - полезный инструмент формирования первичной бизнес-информации. Но в любом случае, использование программных средств для УУ - это уже следующий шаг внедрения системы после, собственно, построения самой системы. Т.е. чтобы что-то автоматизировать, нужно знать «что» и сначала это «что» построить и описать. Поэтому в нашей статье не будем углубляться в обзор средств автоматизации, отметили её важность - переходим к пошаговому плану организации управленческого учета.

Следует отметить, что построение финансового УУ (PL, CF и т.п.) сильно отличается от бизнес-аналитики в части трудоемкости, задействованных участников и бизнес-процессов, глубины проработки и способах сбора информации. Но в технологии построения они примерно одинаковы: нужно выполнить примерно похожие шаги. Поэтому в нашей инструкции по организации управленческого учета мы будем говорить об УУ в целом.

  1. Определить цели. Нужно понять, что хотим, что руководству необходимо для принятия решений. Выяснить концептуально, какие направление необходимо анализировать, какого радо отчеты нужно готовить. Т.е. укрупнено понять направление и состав будущей системы.
  2. Выяснить концептуальный состав системы УУ. Конечно, заранее никто не скажет, что нужно для принятия какого-то решения в будущем. Тем не менее: во-первых, нужно отчетами охватить максимум текущих вопросов; во-вторых, спрогнозировать будущие потребности; в-третьих, уже начинать продумывать систему такой, чтоб она была подстраиваемой под возможные будущие задачи и вызовы.
  3. Определить степень детализации информации. С одной стороны, хочется видеть всё и в разных разрезах. С другой стороны, она должна быть ясной и лаконичной, четко давать ответ на задаваемые вопросы. Не нужно допускать «замусоривания» отчетов, когда за массивом мелких цифр не видно основных действительно важных моментов.
  4. Выявить источники информации. Во-первых, проанализировать первичную информацию, которая уже есть (это не только бухгалтерские данные, но и первичка производств, биллинга, обслуживания клиентов и т.д.), и как её можно использовать. Во-вторых, начать сбор и подготовку данных, которых уже очевидно, что не хватает, а их нет.
  5. Закрепить участников и ответственных. Т.е.: а) кто готовит первичную информацию, б) кто её обрабатывает, в) кто хранит, г) кто формирует промежуточные отчеты, д) кто готовит итоговые отчеты, е) кто ответственный за весь процесс и кто за его составляющие.
  6. Определившись с концептуальным этапом, переходим к более детальной проработке системы, основываясь на заданных целях и имеющейся первичной информации.
  7. Разработать иерархию отчетов - что из чего вытекает и за чем следует, где первичная, промежуточная и основная отчетность. Это важный этап работы, позволяющий понять целостность системы отчетов и взаимосвязь между ними. А также дающий почву для дальнейшего построения расчетных алгоритмов. Даже если компания решила ограничиться только подготовкой PL, то это совсем не значит, что иерархии нет и она не нужна. Под каждый показатель в PL можно и нужно дать свою расшифровку в виде отдельного отчета, который будет вспомогательным для PL и основным, когда его информация понадобится.
  8. Для каждого отчета, особенно для итоговых, продумать и прописать их структуру. Т.е. из каких показателей они состоят, какие рассчитываются. На этом шаге необходимо обеспечить необходимость и достаточность информации, подготовить почву для ответов на максимум возможных отчетов.
  9. Необходимо помнить и о таком аспекте, как представление отчетов внешним пользователям. Одно дело - собственники и руководство фирмы, для которых готовится максимально полно и открыто. Другое - внешние потребители (банки, партнеры, инвесторы и т.п.), им не обязательно знать все тайны. Поэтому нужно сразу продумать и подготовить комплект отчетов для внешних нужд.
  10. Разработать алгоритмы расчета показателей и составить формулы их расчета. Это, пожалуй, самый трудоемкий и интеллектуально насыщенный шаг. Здесь необходимо наполнить содержанием тот костяк системы, над которым думали и который создавали на предыдущих шагах. Для каждого вида информации, будь то первичная или промежуточная, особенно итоговая, важно аккуратно провести расчет всех требуемых показателей - так как именно по ним будет приниматься решение. Цена ошибки на этом шаге велика, необходимо тщательно проверять и тестировать все полученные алгоритмы и формулы.
  11. Создание Учетной политики управленческого учета. Очень важный документ! Описываются принципы системы, используемые методы, разработанные алгоритмы и формулы расчета показателей. Т.е. дается ответ на вопрос «как это считается». Это рабочий документ, к которому регулярно приходится обращаться, когда возникают методологические вопросы, необходимость обеспечить преемственность работы.
  12. Разработать регламенты взаимодействия. В них нужно отразить сроки, последовательность подготовки и передачи информации, состав передаваемых данных, процедуры согласования и т.п. Это рабочий документ, в котором подробно и четко должно быть описано «кто» «что» и «как» делает. Описывается процесс. Чтобы каждый участник мог его открыть, найти свою часть и понять свою роль. При написании регламентов особое внимание следует уделить защите информации - распределить информационные потоки так, чтоб они были доступны только кому это требуется.
  13. Тестирование и корректировки. Важно не только разработать систему, но и минимизировать ошибки в ней. Которые могут быть смысловые (т.е. что-то не так продумано и плохо работает в системе) и расчетные (не правильный алгоритм, ошибка в формуле и т.п.). Ошибки могут, и даже скорее всего, будут проявляться в течение первых периодов эксплуатации системы, их нужно будет регулярно исправлять. Но это уже будут не явные и не особо важные ошибки. Основную же их часть нужно ликвидировать путем тестирования. Правильно это делать на реальных данных, подготовив реальные отчеты за выбранный тестовый период. И тут же внести необходимые корректировки в систему.
  14. Внедрение. Достаточно выпустить приказ о запуске системы в эксплуатацию и назначить ответственных за её контролем.
  15. Развитие системы. Одним из ключевых шагов развития - это автоматизация. Необходимо выбрать средство автоматизации, подобрать исполнителей, и обязательно техническое задание на автоматизацию. Также изменению будет регулярно подвергаться и системная часть. Компания растёт, появляются новые продукты, новые направления бизнеса - это должно гармонично включаться в действующую систему, развивая её.

В заключении хотелось бы отметить, что процесс создания системы управленческого учета достаточно проработан на практике и не составляет труда найти массу литературы о построении учета. Сложность именно в реализации - процесс сложный и трудоемкий, требующий концентрации внимания, вовлечения кадровых ресурсов и занятия большого количества времени. Хорошо, если у компании есть возможность организовать УУ своими силами, без ущерба для текущего управления бизнесом. Однако часто без внешних консультантов это вопрос не решить.


Вас еще не попросили организовать систему управленческого учета? Странно... Этой статьей мы открываем цикл публикаций, посвященных управленческому учету. Сегодня попытаемся разобраться, в чем же состоит различие между обычным бухгалтерским учетом и учетом управленческим. Исторически так сложилось, что российский бухгалтерский учет ориентирован на интересы одного-единственного пользователя – Государства в лице налоговых органов, органов статистики, Пенсионного фонда, Фонда социального страхования и т. д. Поэтому учет и отчетность на большинстве российских предприятий носит явно выраженный налоговый характер.

В рамках этой учетной деятельности эффективно решать задачи управления инвестициями или кредитами довольно трудно. Да и задачи эффективного менеджмента, решаемые в рамках управленческого учета и отчетности, не находят ответов при ведении налогоориентированного российского учета.

ИНФОРМАЦИЯ

Основная информация, которая формируется в традиционном финансовом (бухгалтерском) учете и отчетности, акцентирует внимание преимущественно на финансовых показателях деятельности предприятия. К ним относятся объемы продаж, чистая прибыль, показатели ликвидности, оценка качества прибыли и т. д.

Информация, которая формируется в управленческом учете, гораздо более многообразна. Достаточно сказать, что по некоторым оценкам из десяти ключевых показателей, необходимых для эффективного управления бизнесом, лишь три носят финансовый характер, а семь являются нефинансовыми.

К числу показателей, которые формируются в системе управленческого учета, относятся, в частности, следующие:

  • максимальное время, необходимое на выполнение заказа;
  • время, затрачиваемое на выписку одного платежного поручения в бухгалтерии;
  • точка безубыточности выпускаемой продукции или оказываемой услуги;
  • количество клиентов, которые перешли в отчетном периоде к конкурентам из-за нерадивости коммерческих агентов или некачественной продукции;
  • уровень рынка, который контролирует и/или собирается контролировать компания;
  • уровень квалификации персонала и скорость его роста;
  • количество дефектов на миллион изделий, производимых компанией;
  • себестоимость единицы выпускаемой продукции.
Если говорить о данных налогового учета и отчетности, то они нужны только для того, чтобы определить уровень налоговых выплат, сформировать должным образом стандартные отчеты и в определенные сроки представить их в соответствующие структуры.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ

Существенным образом финансовый учет отличается от управленческого и в вопросах своей регламентации.

Финансовый учет регулируется внешними институтами, к примеру Министерством финансов. При этом нормативные акты, регламентирующие порядок составления финансовой отчетности, ориентированы на защиту интересов в первую очередь внешних пользователей отчетности. Именно поэтому неукоснительное соблюдение организацией требований этих документов должно быть подтверждено независимыми экспертами в лице аудиторов, а неверно составленная финансовая отчетность может стать предметом судебных разбирательств.

Управленческий же учет и отчетность являются сугубо внутренним делом самой организации, а данные управленческого учета считаются коммерческой тайной. Правда, и здесь есть свои рекомендации, разработанные внешними институтами. В частности, к таким документам относятся Положения по управленческому учету Института управленческого учета США.

Несмотря на то что ведение и международного, и управленческого учета и отчетности носит у нас сугубо рекомендательный характер, пренебрежение этими рекомендациями ведет к потере дешевых западных кредитов и солидных инвестиций и к неэффективному управлению. В обоих случаях здравый смысл подсказывает не отказываться от этих видов учетной деятельности – себе дороже!

Парадокс, но налоговый учет и отчетность, ведение которых является законодательной обязанностью предприятия, по большому счету не дает никаких прямых или косвенных вливаний в компанию, не служит целям повышения эффективности бизнеса. Конечно, оптимизация налогообложения, минимизация налоговых рисков – дело важное и нужное. Но как государство далеко от вопросов повышения эффективности инвестиций и принятия наилучших управленческих решений на конкретном предприятии, так и бизнесменам, в общем-то, чужды интересы отдельно взятой юрисдикции. Иначе не было бы такого количества различий между данными налогового учета, с одной стороны, и финансового и управленческого – с другой.

СРОКИ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОТЧЕТНОСТИ

Отличаются эти два учета (финансовый и управленческий) и по срокам и точности представления информации. Если, например, открытое акционерное общество представляет финансовую годовую отчетность примерно через пять месяцев после отчетной даты, то управленческая отчетность составляется подчас ежедневно.

Принято говорить: «Финансовый учет – точный, но мертвый, а управленческий – неточный, но живой».

Если финансовая отчетность чаще отвечает на вопрос «Что произошло в прошлом?», то управленческая отчетность отвечает на вопрос «Что должно произойти в ближайшей перспективе, чтобы бизнес был успешным?».

При этом по глубине, по времени, на которые ориентированы управленческие решения, управленческий учет принято делить (почти как в армии):

  • на стратегический;
  • на оперативный:
  • на тактический.
На большинстве российских предприятий в качестве даты подготовки финансовой отчетности принимается сакраментальная дата: 20-е число месяца, следующего за отчетным – крайняя дата сдачи декларации по НДС.

Однако и в финансовом, и в управленческом учете время подготовки и сдачи тех или иных отчетов организация определяет самостоятельно.

СОСТАВ ОТЧЕТНОСТИ

Еще одно различие. Финансовая отчетность строится на известных уравнениях баланса, правилах двойной или одинарной записи и, в общем-то, на стандартных форматах финансовых отчетов.

В свою очередь управленческая отчетность – это по большей части отчеты, разработанные самими менеджерами конкретной компании, уникальные для каждого бизнеса. Причем количество этих отчетов определяется конкретной ситуацией, требованиями сегодняшнего и завтрашнего дня. Формы представления данных в них бывают самые разные – таблицы, графики, диаграммы, словесные описания и т. д. и т. п.

И, МОЖЕТ БЫТЬ, ПОСЛЕДНЕЕ

Список различий между финансовым (бухгалтерским) и управленческим учетом этими аспектами не исчерпывается. Назову еще:

в управленческом учете гораздо больше внимания уделяется неденежным показателям, в том числе и таким, которым просто нет места в финансовом учете. Например, цветность тиража газеты, от которой зависит его себестоимость;

в управленческом учете в гораздо больших объемах используются аппарат высшей математики, методы математической статистики, различные методы анализа;

в управленческом учете в гораздо большем объеме исследуются различные сегменты деятельности предприятия, а не предприятие в целом.

ВМЕСТО ЭПИЛОГА.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Предполагается, что каждую статью данного цикла мы будем завершать практическими рекомендациями, заданиями по управленческому учету или ссылками на полезную информацию. Не станет исключением и эта вводная статья.

Попытайтесь найти ключевые параметры или коэффициенты, необходимые для эффективного управления бизнесом, но которые нельзя получить в рамках традиционного бухгалтерского учета. Заполните пустующие поля таблицы.

Попробуйте решить следующую задачу, которая может вам встретиться при сдаче экзамена на сертификацию «Бухгалтер управленческого учета».

Майклу Свифту, способному инженеру из цеха сборки видеомагнитофонов, сообщили о том, что его собираются повысить до должности заместителя управляющего партнера компании. Майкл был обрадован и обеспокоен одновременно. В частности, его познания в учете не были глубокими. Он прошел курс обычного бухгалтерского (финансового) учета, но не был знаком с управленческим учетом, знакомство с которым ему порекомендовало новое руководство.

Свифт решил записаться на курсы по управленческому учету, причем как можно скорее. Он попросил вас, главного бухгалтера компании, определить для него три или четыре основных различия между финансовым и управленческим учетом и привести конкретные примеры.

Подготовьте письменный ответ для Свифта.

Немного истории...

Если говорить об историческом аспекте управленческого учета, то появился он на заре цивилизации. Действительно, уже наш далекий предок задумывался над таким, например, вопросом: «На сколько овец он может поменять изготовленное им количество каменных наконечников стрел?» А специфические насечки на бивнях мамонтов, которые хранятся в краеведческих и археологических музеях и возраст которых достигает 12 000 лет, не что иное, как первая «управленческая отчетность» человечества.

Не менее интересна и история финансового учета и отчетности для внешних пользователей. В частности, одним их самых значительных памятников бухгалтерскому искусству является афинский Парфенон (440–430 годы до н. э.). Развалины этого храма сохранили для нас информацию о том, что на его сооружение ушло 469 талантов серебра (порядка $2 000 000 в ценах сегодняшнего дня). Это – один из первых примеров финансовой отчетности, которая предоставлялась внешним пользователям такой отчетности – гражданам древних Афин, заинтересованным в том, чтобы деньги полиса не тратились понапрасну.

Древнюю историю имеет и регламентация. Например, в знаменитом Кодексе царя Хаммурапи (1792–1750 годы до н. э.) пункты 89–126 были посвящены торговым и коммерческим операциям. Пункты 215–282 – операциям с движимым имуществом, включая наем имущества и личный наем (эти два вида правоотношений, что мы называем лизингом и арендой, прокатом и наймом, вавилонские юристы рассматривали как один).

Игорь АВЕРЧЕВ

Управленческий учет затрат по видам и назначению привлекает особое внимание финансового менеджмента, так как совокупность затрат формирует себестоимость продукции. Финансовый результат зависит от доли затрат в общем доходе предприятия, и одна из главных задач менеджмента - оптимизация всех расходов.

Затраты в управленческом учете могут классифицироваться для различных целей, например, определения себестоимости при производстве продукции, принятия управленческих решений и планирования, контроля и регулирования расходов.

Управленческий учет: виды затрат

В зависимости от вида деятельности предприятия или специфических особенностей определенной организации, подходы к классификации затрат в управленческом учете могут быть различными. Все затраты группируются в соответствии с определенными признаками, например:

  • источник возникновения;
  • виды продукции (товара, услуги);
  • целевое назначение;
  • способ включения в себестоимость:
  • экономическое значение для хозяйственной деятельности.
  • оперативность учета затрат.

Классификация затрат по источникам необходима для того, чтобы определить, для чего в отчетном периоде осуществлялись определенные затраты и в каком размере. Учет затрат по источникам осуществляется в 3 этапа:

  • Перенесение прямых затрат, которые приходятся на разные виды продукции, непосредственно на источники затрат.
  • Распределение накладных расходов по источникам затрат.
  • Учет реализации различных видов продукции и расчет финансового результата за период.

Группировка по видам продукции и калькуляция себестоимости отдельных видов продукции, работ и услуг производится по статьям затрат.

По целевому назначению выделяют:

  • Основные (прямые) затраты – непосредственно связаны с производством продукции
  • Накладные (косвенные) затраты – связанные с организацией, обслуживающими производствами и реализацией.

По способу включения в себестоимость:

  • Переменные – могут быть непосредственно отнесены на объект калькуляции, и их размер изменяется пропорционально объему производства.
  • Постоянные – могут быть отнесены на несколько видов продукции, например, управленческие затраты, и не зависят от объема производства.

Наиболее прогрессивным методом расчета себестоимости в настоящее время считают систему «Директ-костинг», которая основана на классификации затрат на постоянные и переменные. В этом методе себестоимость планируется и рассчитывается только на основе переменных затрат. Постоянные затраты при этом учитывают отдельно, и затем их списывают напрямую на финансовый результат.

Применение этой системы приводит к уменьшению трудоемкости, упрощает учет. Все затраты за отчетный период распределяются на прямые переменные, связанные с производственным процессом (аккумулируются на дебете счетов 20 и 23), и косвенные переменные (аккумулируются на дебете счета 25 с кредита счетов учета производственных и финансовых ресурсов), а также постоянные, осуществленные в отчетном периоде (аккумулируются на счете 26). В конце отчетного периода затраты периода списываются непосредственно на снижение выручки от реализации продукции (дебет счета 90 «Продажи» - кредит счета 26 «Общехозяйственные расходы»).

Классификация по экономическому значению зависит от экономического содержания затрат. Экономический элемент является однородным видом затрат, который нельзя разложить на какие-либо составные части. Так, сметы затрат составляют по экономическим элементам. Обычно существует 5 элементов затрат:

  • амортизация основных фондов;
  • затраты на оплату труда;
  • отчисления на социальные нужды;
  • материальные затраты;
  • прочие затраты.

В зависимости от оперативности учета затрат выделяют две системы: систему учета фактических затрат и систему «стандарт-кост».

Система учета по фактических затрат является наиболее традиционной и распространенной в российских компаниях. Она предусматривает оценку затрат по фактическому количеству и цене.

Система «стандарт-кост» - сопоставляет «стандартную» калькуляцию (т.е. предполагаемые затраты, оценка их в будущем периоде) и фактические затраты, а также использует план-факт анализ отклонений. Калькуляция при системе «стандарт-кост» обычно состоит из таких групп статей, как: производственные расходы, коммерческие расходы, общепроизводственные расходы, основные материалы и так далее.

Правильная классификация и учет затрат (управленческий учет) позволяет:

  • организовать учет и бюджетное планирование;
  • оперативно получать системную информацию для принятия решений;
  • осуществлять контроль расходов по центрам ответственности;
  • рассчитывать себестоимость отдельных видов продукции и совокупные издержки по различным структурным подразделениям;
  • оптимизировать текущие затраты в соответствии с направлениями деятельности.

Классификация затрат в управленческом учете на примере программного продукта «WA: Финансист»

Существует классификация систем управленческого учета, согласно которой система управленческого учета может быть интегрированной или автономной.

Интегрированная система учета использует единую систему счетов и проводок для управленческого и бухгалтерского учета. При этом для обобщения счетов управленческого учета выделяются специальные разделы.

В случае автономной системы управленческий учет ведется обособленно от бухгалтерского учета. Программный продукт «WA: Финансист» поддерживает автономную систему ведения управленческого учета.

В управленческом учете с помощью плана счетов все объекты учета могут группироваться в соответствии с поставленными задачами и классификацией. План счетов может быть идентичен тому, который используется в бухгалтерском учете, а может отличаться от него. Элементы, входящие в учетную модель предприятия, могут меняться, так же, как и подходы к классификации затрат в системе управленческого учета, в зависимости от управленческих целей компании.

Рисунок 1. Фрагмент плана счетов управленческого учета на примере программного продукта «WA: Финансист».

В «WA: Финансист» можно создать неограниченное количество планов счетов. Можно использовать двойную корреспонденцию счетов, как в обычном бухгалтерском учете. Кроме того, есть возможность не использовать двойную корреспонденцию, а вести учет, например, на забалансовых счетах.

Классификация затрат в управленческом учете позволяет систематизировать процесс учета и получения информации. Одним из вариантов классификации является постатейный учет затрат. Например: административные расходы, налоги и сборы, оплата труда и выплаты соц. характера, банковские/депозитарные услуги и др.


Рисунок 2. Классификация затрат в управленческом учете, таблица на примере программного продукта «WA: Финансист».

Для достижения наибольшей эффективности классификацию затрат в управленческом учете можно осуществлять с детализацией до структурных подразделений . Такой подход позволяет вести учет затрат на всех уровнях, вне зависимости от масштаба предприятия, в том числе осуществляется систематизация расходов в административном учете.

Примером такой классификации является построение системы управленческого учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО). При этом в целях консолидации финансового результата по компании в целом, необходимо определить ограничения относительно учета внутренних оборотов между различными ЦФО. В таком случае нужно иметь в виду, что зачастую ЦФО не могут сформировать собственного завершенного баланса, а отчетный период завершается при наличии определенных оборотов по счетам управленческого учета, которые затем консолидируются в управленческой отчетности по компании в целом.

К классификации затрат с целью оптимизации учета и расширения спектра управленческих действий прибегают практически все предприятия России. Такой подход является рациональным, вне зависимости от того, использует ли компания простую систему учета с помощью таблиц Excel, или прибегает к современным средствам автоматизации, потому что он способствует повышению эффективности менеджмента.