Strateji seçimi çok sayıda ve çeşitli faktörlerden etkilenir. En önemlilerini vurgulayalım.

Kuruluşun faaliyet gösterdiği sektörün iş türü ve özellikleri. Öncelikle aynı ürünü üreten veya değiştiren ve aynı pazarlara arz eden kuruluşların rekabet düzeyi dikkate alınır.

Dış ortamın durumu. Sabit mi yoksa sık sık değişikliğe tabi mi? Bu değişiklikler ne kadar öngörülebilir?

Hedeflerin doğası kuruluşun kendisi için belirlediği; karar alırken bir kuruluşun üst düzey yöneticilerine veya sahiplerine yol gösteren değerlerdir.

Risk seviyesi. Risk, bir organizasyonun işleyişini belirleyen temel faktörlerden biridir. Çok yüksek bir risk derecesi kabul edilemez çünkü organizasyonun çökmesine yol açabilir. Herhangi bir kuruluşun yönetimi her zaman şu soruyla karşı karşıyadır: Kuruluş için hangi düzeyde risk kabul edilebilir?

Kuruluşun iç yapısı, güçlü ve zayıf yönleri. Kuruluşun güçlü işlevsel alanları, yeni fırsatların başarıyla kullanılmasına katkıda bulunur. Zayıf yönler, potansiyel tehditlerden kaçınmak ve diğer kuruluşlarla başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için bir strateji seçerken ve uygularken yönetimin sürekli dikkatini gerektirir.

Geçmiş stratejileri uygulama deneyimi. Bu faktör insan faktörüyle, insanların psikolojisiyle ilişkilidir. Hem olumlu hem de olumsuz olabilir. Çoğu zaman yöneticiler, örgütün geçmişte seçtiği stratejileri uygulama deneyiminden bilinçli veya sezgisel olarak etkilenirler. Tecrübe bir yandan geçmişteki hataların tekrarlanmasını önlerken, diğer yandan seçenekleri sınırlandırır.

Zaman faktörü Yönetim kararlarının alınmasında önemli bir rol oynar. Bir kuruluşun başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunabilir. En iyi strateji, yeni teknoloji veya yeni ürün bile yanlış zamanda piyasaya sürülürse başarılı olamayacaktır. Bu da organizasyonu büyük kayıplara ve hatta iflasa sürükleyebilir.

Strateji seçiminin çok faktörlü doğası, büyük ölçüde birbiriyle karşılaştırılan çeşitli seçeneklerin geliştirilmesi ihtiyacını belirler ve karşılaştırmanın sonuçlarına göre nihai seçim yapılır. Bu tür seçeneklere genellikle stratejik alternatifler denir ve bu da bazı yanlışlıkları beraberinde getirir (çünkü alternatifler zıttır, kutupsal seçeneklerdir ve bunlardan her zaman iki tane vardır). Ancak bu yanlışlık göz ardı edilebilir ve karşılaştırılan herhangi bir sayıda seçenek alternatif olarak değerlendirilebilir. Stratejik Alternatifler- Seçilen temel strateji ve mevcut kaynakların kullanımındaki kısıtlamalar çerçevesinde, kuruluşun stratejik hedeflerine tüm çeşitliliğiyle ulaşmayı sağlayan bir dizi özel strateji. Her stratejik alternatif (karşılaştırılan seçenek) kuruluşa farklı fırsatlar sağlar ve farklı maliyet ve faydalarla karakterize edilir.

Stratejik alternatiflerin geliştirilmesinin ve analizlerinin (karşılaştırılabilir seçenekler) temeli stratejik bölümlendirmedir.

Modern stratejik yönetim kavramı, bir kuruluşun stratejisini geliştirirken etkili bir metodolojik tekniğin (stratejik bölümleme ve tahsis) kullanılmasını sağlar. stratejik yönetim bölgeleri (SZH). Bu teknik, dış çevrenin bireysel istikrarlı eğilimler, gerçek ve potansiyel tehlikeler ve dış süreçlerin neden olduğu yeni fırsatlar açısından incelenmesini içeren kuruluşun faaliyetlerinin analizine dayanmaktadır. Bu tür bir analizin amacı, kuruluşun onu pazara sunmanın fizibilite açısından değerlendirdiği dış ortamın ayrı bir bölümü olan SZH'dir.

Stratejinin ilk analizi, bölgelerin seçilmesi ve bunların mevcut yapı ve ürün yelpazesinden bağımsız olarak incelenmesinden oluşur. Böyle bir analiz, belirli bir bölgede herhangi bir rakip kuruluşa açılan fırsatların kalkınma, kar marjları, istikrar seviyeleri ve teknoloji açısından değerlendirilmesini mümkün kılar. Analiz sonuçlarına göre kuruluşun seçilen segmentte diğer firmalarla nasıl rekabet edeceğine dair kararlar alınabilir. Kuruluş, SZH'yi seçtikten sonra bu alanda pazara girmeyi planladığı uygun ürün yelpazesini geliştirir. İncirde. 6.3, SZH'yi tanımlamak için bir algoritma sunar.

SZH'yi belirlerken bir kuruluşun dış ortamını bölümlere ayırmak karmaşık bir iştir. Birçok yönetici ve uzman, dış çevreye uzun yıllar boyunca üretilen geleneksel bir ürün seti perspektifinden bakmaya alışkın olduklarından, kuruluşun gelişim beklentileri hakkındaki görüşlerini değiştirmek zorundadır. Ancak nesnel piyasa süreçleri bizi dış çevreyi yeni ihtiyaçların oluşma alanı, aktif rekabet alanı olarak görmeye zorluyor. Bölümlendirmenin karmaşıklığının bir başka nedeni de SBA'nın, büyüme ve kârlılık beklentileri, beklenen istikrarsızlık düzeyi, başarılı rekabet için ana faktörler vb. gibi parametreler dahil olmak üzere birçok değişken tarafından tanımlanmasıdır. Bu değişkenlerin dinamiklerini tahmin etmek oldukça zordur. SZH seçimi ve kaynakların aralarında dağıtımı konusunda rasyonel bir karar verebilmek için yöneticilerin, segmentasyon sürecinde oluşturulan çok sayıda parametre kombinasyonunu geliştirmesi ve bunların karşılaştırmalı bir değerlendirmesini yapması gerekir.

Pirinç. 6.3.

Bu tür parametreleri analiz etmek zorlu bir iştir. Örneğin, büyüme beklentileri yalnızca endüstrinin büyüme oranlarına göre değil, aynı zamanda talep yaşam döngüsü özelliklerine göre de değerlendirilmelidir. Bir işletmenin ürünlerine olan talebin yaşam döngüsüne ilişkin bir çalışma, işletmenin doyum aşamasında veya yavaş büyüme aşamasında olduğunu ortaya koyuyorsa, o zaman yönetimin yeni ürünler geliştirme, mevcut ürünleri modernleştirme veya tarımı değiştirme alanındaki görevleri güncellemesi gerekir. Doyma aşamasını uzatmak ve düşüş aşamasının başlangıcını geciktirmek için depolama tesisleri, herhangi bir ürünün yaşam döngüsünü tamamlar.

Beklenen istikrarsızlık düzeyi, beklentilerin değişebileceği bir noktaya ulaşabilir. Dolayısıyla ekonomik istikrarsızlık, yüksek enflasyon oranları ve elverişsiz vergi sistemi, sanayi üretimine yönelik sermaye yatırımı beklentilerinde belirsizliğe neden oluyor.

Başlangıçta geniş bir SZH kümesi oluşturulur, ardından bunlardan birkaçı seçilir. Yukarıda belirtilen parametrelere ek olarak (ekonomik özü itibariyle piyasaya dayalı), SZH'leri seçme kriterleri, kuruluşun bu bölgelerin kalkınması için tahsis edebileceği sermaye yatırımlarının hacmine ve karlılık düzeyine ilişkin kriterlere dayanmaktadır. Bu, bölgelerin her birinde başarılabilir.

Dış çevrenin stratejik bölümlendirilmesi yalnızca ilgili pazar bölümlerinin belirlenmesiyle sınırlı değildir. 21. yüzyılın başında. Uluslararası ekonomik alanda, başta hammaddeler olmak üzere kaynak kaynaklarına yönelik mücadele yoğunlaştı. Bir kuruluşun gelecekte başarılı bir şekilde gelişmesi, yalnızca satış pazarlarının mevcudiyetine değil, aynı zamanda gerekli kaynakları yeterli miktarda ve uygun kalitede kendisine sağlama becerisine de bağlıdır. Öngörülebilir gelecekte güvenliği ve garantili gelişimi sağlamak için kuruluşun herhangi bir tek kaynak tedarikçisine bağımlılıktan kaçınması gerekir. Stratejik kaynakların tedariki için alternatif kaynakların mevcudiyetine dikkat etmelidir: yakıt, enerji, kıt malzemeler, nitelikli personel. Bu nedenle örgütsel liderler, bir hayatta kalma stratejisi geliştirirken gerekli dikkati vermek zorunda kalırlar. stratejik kaynak bölgeleri, farklı firmaların çıkarlarının çatıştığı yer.

Organizasyonların dış çevresinin stratejik bölümlenmesinin bir diğer unsuru da tanımlamadır. Stratejik etki grupları. Buna çeşitli devlet kurumları, dernekler, sendikalar, müşteri dernekleri, iş ağları, çevre kuruluşları vb. dahildir. Stratejik etki grupları, yönetimin karar alma süreci üzerinde çok açık ve sıklıkla çok aktif bir etkiye sahiptir ve bu etkinin doğası nispeten istikrarlıdır ve kuruluşun hedeflerini ve gelişim stratejisini seçerken dikkate alınmasından başka bir şey yapılamaz.

Strateji seçimi stratejik planlamanın merkezi noktasıdır. Seçim prosedürü stratejik gerekçelerin temelini oluşturur. Bir kuruluş çeşitli olası seçenekler arasından bir strateji seçer. Örneğin, bir kuruluş pazar payını artırmayı amaçlıyorsa, bu hedefe çeşitli yollarla ulaşabilir: ürün fiyatlarını düşürmek; satış kapsamını genişletmek; bir ürünün yeni bir modifikasyonunu piyasaya sunmak; Reklam medyasını vb. kullanarak ürünün daha çekici bir imajını oluşturmak. Her yol farklı olasılıklara kapı açar. Örneğin, bir fiyatlandırma politikasının uygulanması kolay ve esnektir, ancak aynı zamanda rakipler tarafından da kolayca kopyalanabilir; yeni teknolojiye dayalı bir stratejinin kopyalanması zor ancak daha maliyetli ve daha az esnektir. Bu koşullar altında bir kuruluş çok sayıda olası stratejiyle ve dolayısıyla karşılaştırma prosedürlerinin karmaşıklığıyla karşı karşıya kalabilir.

Ticari ve kar amacı gütmeyen kuruluşların gösterdiği tüm strateji çeşitleri, birkaç temel stratejinin çeşitli modifikasyonlarıdır. Bunların her biri belirli koşullar altında ve iç ve dış çevrenin durumu altında etkilidir, bu nedenle yalnızca stratejilerin kendisini değil aynı zamanda kuruluşun bir stratejiyi diğerine tercih etmesinin nedenlerini de analiz etmek önemlidir.

Bilimsel literatür dört temel stratejiyi tanımlar.

1. Sınırlı büyüme stratejisi.

Bu strateji, istikrarlı teknolojiye sahip yerleşik endüstrilerde faaliyet gösteren çoğu kuruluş tarafından seçilir. Sınırlı bir büyüme stratejisinde, kalkınma hedefleri “başarılanlara göre” belirlenir ve değişen koşullar (örneğin enflasyon) dikkate alınarak ayarlanır. Yönetim genel olarak şirketin konumundan memnunsa, o zaman açıkçası gelecekte de aynı stratejiye bağlı kalacaktır, çünkü bunun en az riskli eylem planı olduğunu kanıtlamıştır.

2. Büyüme stratejisi.

En sık hızla değişen teknolojiye sahip dinamik endüstrilerde kullanılır. Bir önceki yılın seviyesine göre yıllık olarak önemli bir gelişme seviyesinin aşılmasıyla karakterize edilir. Bu strateji, çeşitlilik arayan ve daralan endüstri, endüstri içi ve endüstriler arası pazarlardan zamanında çıkmaya odaklanan kuruluşlar tarafından takip edilmektedir.

Temel büyüme stratejisinin üç ana alternatifi vardır: hızlandırılmış (yoğunlaştırılmış), entegre ve çeşitlendirilmiş.

Konsantre Büyüme üretimin yoğunlaşmasına ve uzmanlaşmasına dayalı etkin gelişme olanaklarına dayanmaktadır. Bu strateji, kuruluşun halihazırda geliştirilmiş ürün ve pazarların olanaklarını henüz tüketmediği durumlarda uygundur. Yoğunlaştırılmış büyüme, sürekli (kalıcı) iyileştirmeler, pazar geliştirme ve ürün yeniliği stratejileriyle gerçekleştirilir.

Sürekli iyileştirme stratejisi, kuruluşun halihazırda gelişmiş pazarlardaki konumunu korumayı ve güçlendirmeyi amaçlar ve büyüyen veya doymamış bir pazar için uygundur. Bu durumda lider yer pazarlama stratejisi tarafından işgal edilmektedir.

Pazar geliştirme stratejisi, halihazırda geliştirilmiş ürünler için yeni pazarlar bulmaktır. Bunun temeli, pazarlama alanında bir satış sisteminin ve teknik bilginin geliştirilmesidir.

Ürün inovasyon stratejisi, tekrarlanan satın almaları teşvik etmek de dahil olmak üzere, satışları artırmak amacıyla yerleşik pazarlar için yeni ürünler geliştirmekten ve/veya mevcut ürünleri değiştirmekten oluşur. Bu strateji, yüksek gelişme hızına sahip, teknolojinin sık sık değiştiği, önemli bilimsel ve teknik potansiyele ve popüler ürün modellerine (ticari markalara) sahip endüstrilerde faaliyet gösteren işletmeler tarafından başarıyla kullanılmış ve uygulanabilir.

Konsantre büyüme stratejisi aslında kuruluşlar için en çekici stratejidir. En ucuz olanıdır ve kullanım koşulları en ümit vericidir.

Entegre büyüme. Entegrasyonun ana nedenleri: üretim ve satış sürecinin stratejik açıdan önemli kısımları üzerinde kontrol sahibi olmak, rekabet düzeyini sınırlamak, ürün kalitesini iyileştirmek ve maliyetleri düşürmek, kuruluşun sektördeki konumunu güçlendirmek.

İki tür entegre büyüme vardır: yatay ve dikey entegrasyon. Yatay entegrasyon aynı sektöre ait kuruluşların birliğidir. Dikey entegrasyon, üretimin teknolojik zincirinde yer alan yapılar üzerinde üretim öncesi ve sonrası kontrolün kazanılması veya güçlendirilmesidir. Aynı zamanda, ileri (aşamalı) dikey entegrasyon stratejisini ve ters (gerici) dikey entegrasyon stratejisini benimseyin.

Yoğunlaştırılmış büyüme temelinde bir endüstride daha fazla gelişme sağlanamadığında kuruluşlar entegre büyüme stratejisine yönelirler. Bu durum öncelikle etki alanlarının zaten bölünmüş olduğu pazarlar için tipiktir. Bir kuruluş, işbirliğinin etkisini kullanarak yeni yapılar ekleyerek, işbirliği bağlarının sağladığı avantajlar nedeniyle rekabetçi konumunu güçlendirebilir.

Entegre büyüme çeşitli organizasyonel formlar aracılığıyla gerçekleştirilebilir: yeni endüstri içi yapılar, yeni endüstriler arası ekonomik oluşumlar, holdingler, konsorsiyumlar vb. gibi stratejik ittifakların oluşturulması.

Çeşitlendirilmiş büyüme. Bu strateji, kuruluşun yeni sektörlere girmesi anlamına gelir. Bir kuruluşu çeşitlendirilmiş bir büyüme stratejisine başvurmaya zorlayan nedenler şunlar olabilir: Durgun veya daralan bir pazardan (örneğin bir endüstri pazarı) ayrılma arzusu, ek finansal sonuçlar elde etme, riskleri farklı iş türleri arasında dağıtma, ek rekabet avantajları elde etme isteği çeşitli faaliyet türlerinin sinerji etkisi nedeniyle.

Yeni bir işe (sektöre) girmenin çeşitli yolları vardır: mevcut bir organizasyonu satın almak, yeni bir şirket veya ortak girişim oluşturmak. Her yöntemin kendine göre avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır (Tablo 6.3).

Tablo 6.3.

3. Kısıtlama stratejisi (veya son çare stratejisi).

Bu strateji, kuruluşlar tarafından diğer stratejilerin kullanılmasına yönelik koşulların bulunmadığı durumlarda seçilir. Geçmişte ulaşılan seviyenin altında hedefler belirlemekle karakterize edilir. Kurumun performans göstergelerinin istikrarlı bir düşüş eğilimine girmesi ve bu eğilimi etkileyebilecek önlemlerin bulunmaması durumunda azaltma stratejisine başvurulur.

Azaltma kapsamında çeşitli seçenekler kullanılabilir.

Tasfiye en radikal azaltma seçeneğidir. Tasfiye sırasında, kuruluşun maddi varlıklarının ve varlıklarının tamamen satışı gerçekleştirilir (alacaklılara ödeme yapmak vb. için) ve kuruluşun varlığı sona erer.

Fazlalığın kesilmesi - Bu seçenek, bir kuruluşun bazı etkisiz ve kârsız bölüm veya faaliyetlerden (kendisinden ayrı olarak) kurtulması uygun olduğunda kullanılır.

Küçülme ve yeniden yönlendirme - Bu seçeneğe ticari faaliyetlerin durgunluk ve gerileme dönemlerinde başvurulur. Şu anda birçok kuruluş, karlarını artırmak için bazı faaliyetlerini azaltmayı gerekli görüyor. Bu, daha yüksek düzeyde kontrol ve diğer faaliyet alanlarına (çoğunlukla ana faaliyetle pek az ortak noktaya sahip olan) kısmi yeniden yönlendirmenin sağlanmasıyla gerçekleştirilir.

Bu nedenle, kuruluşun performans göstergelerinin sürekli bir bozulma eğilimi göstermesi ve örneğin ekonomik durgunluk dönemlerinde ve işletmeyi kurtarmanın bir yolu olarak alınan önlemlere "yanıt vermemesi" durumunda bir azaltma stratejisine başvurulur.

4. Kombine strateji

Değerlendirilen seçeneklerin (sınırlı büyüme, büyüme ve daralma) herhangi bir kombinasyonunu temsil eder. Kombine strateji genellikle birden fazla sektörde faaliyet gösteren ve stratejik yönetim alanında deneyim ve bilgi sahibi olan büyük kuruluşlar tarafından takip edilmektedir. Özellikle bir kuruluş, üretim tesislerinden birini satabilir veya tasfiye edebilir ve karşılığında bir veya daha fazla üretim tesisini satın alabilir. Bu durumda, iki temel stratejinin bir kombinasyonu olacaktır: azaltma ve büyüme.

Temel stratejiler, kuruluşun tutarlı bir şekilde oluşturulan ve belirli içerikle doldurulan genel stratejisi için seçenekler olarak hizmet eder. Strateji, hedeflerine göre kontrol edilir; ürün, talep veya teknoloji yaşam döngüsünün ilgili aşamalarıyla karşılaştırılır; hedeflere ulaşma sürecinde çözülmesi gereken stratejik hedefler formüle edilmiştir; sorunların çözümü için son tarihler belirlenir (aşamalı olarak); kaynakların hacmi toplu tahminler kullanılarak belirlenir.

SBA'ları karşılaştırmak için etkili bir araç, Boston Consulting Group (BCG) tarafından geliştirilen iyi bilinen matristir. İki göstergenin karşılaştırılmasına dayanmaktadır: kuruluşun kapladığı göreceli pazar payı ve talepteki büyüme.

BCG matrisi, portföy analizinin klasik bir örneği veya bir portföy modelidir. Ürün çeşitliliği stratejileri temel alınarak oluşturulmuştur. Aynı zamanda, ekonomik özü açısından çeşitlilik iki bileşenin birliği olarak anlaşılmaktadır:

• - üretilen malların tür ve tür gruplarının oranı;
• - yaşam döngüsünün farklı aşamalarındaki malların oranı.

Stratejik geliştirme seçeneklerini değerlendirmenize olanak tanıyan birkaç basit ve daha karmaşık metodolojik yaklaşım vardır. Eldeki göreve bağlı olarak yerel olarak veya belirli bir kombinasyon halinde kullanılabilirler. Bir kuruluşun stratejik iş birimlerinin (SBU'lar) faaliyet gösterdiği çeşitli SZH'leri karşılaştırmak için uygun bir araç, BCG tarafından geliştirilen özel matristir (Şekil 6.4). İçinde kuruluşun gelişme beklentilerini belirlemek için tek bir göstergenin - talebin artması - kullanılması öneriliyor. Matrisin dikey boyutunu ayarlar. Yatay boyut, lider rakibinin sahip olduğu pazar payının oranıyla verilmektedir. Bu oran kuruluşun gelecekteki karşılaştırmalı rekabetçi konumunu belirlemelidir.

Pirinç. 6.4. Boston Danışma Grubu Matrisi.

BCG matrisi, bir kuruluşun stratejik iş birimlerinin her birini ana rakiplerine göre pazar payına ve sektördeki yıllık büyüme oranına göre sınıflandırmasına olanak tanır ve kuruluşun tarımsal işletmelerinden hangisinin diğerleriyle karşılaştırıldığında lider konumda olduğunu belirlemeyi mümkün kılar. rakipleri, pazarlarının dinamikleri nelerdir, bu da stratejik finansal kaynakların tarımsal işletmeler arasında ön dağıtımını mümkün kılar. Bu, iyi bilinen bir önermeye dayanmaktadır: Tarımsal işletmelerin pazardaki payı ne kadar büyükse (üretim hacmi ne kadar büyük olursa), birim maliyetler o kadar düşük olur ve üretim hacimlerindeki göreceli tasarrufların bir sonucu olarak kâr da o kadar yüksek olur. Matris, ilgili SBA'lardaki stratejik iş birimi türlerinin aşağıdaki sınıflandırmasını sunar: "yıldızlar", "nakit inekler", "vahşi kediler" (veya "soru işareti"), "köpekler" ve her tür için uygun stratejinin kullanılmasını önerir. .

Yıldızlar hızla büyüyen bir endüstride liderlik pozisyonuna sahipler ve aynı zamanda sürekli büyümeyi finanse etmek için önemli miktarda kaynağa ve aynı zamanda bu kaynaklar üzerinde sıkı yönetim kontrolüne ihtiyaç duyuyorlar. "Yıldız" stratejisi pazar payını artırmayı veya korumayı amaçlamaktadır. Temel zorluk, giderek artan rekabet ortamında kuruluşun ürünlerinin ayırt edici avantajlarını korumaktır. Sektör yavaşladıkça yıldız nakit ineğe dönüşüyor.

Nakit inekler, nispeten istikrarlı veya gerileyen bir sektörde liderlik pozisyonuna sahiptir. Satışlar herhangi bir ek maliyet olmadan nispeten istikrarlı olduğundan, bu inşaat iş birimi pazar payını korumak için gereken fonlardan daha fazla kar elde ediyor. “Nakit ineği” stratejisi, mevcut durumun mümkün olduğu kadar uzun süre korunmasını ve gelişen tarım işletmelerine finansal destek sağlanmasını amaçlıyor. Bu bölümlerin ana görevleri, sadık müşterileri tekrar satın almaya teşvik etmek amacıyla yeni ürün modelleri, periyodik “hatırlatma reklamları” ve yeni fiyat indirimleri sunmaktır.

Yaban kedileri veya soru işaretleri, büyüyen bir sektörde düşük pazar etkisine (düşük pazar payına) sahiptir. Bölümleri genellikle zayıf müşteri desteğine ve belirsiz rekabet avantajlarına sahiptir. Rakipler pazarda lider konumdadır. “Vahşi kedi” stratejisi şu alternatiflerden birinin kullanılmasını önerir: rekabetin yüksek olduğu bir ortamda pazar payını korumak veya artırmak için önemli fonlara ihtiyaç duyulduğundan, kuruluşun belirli bir pazardaki çabalarını yoğunlaştırmak veya pazarı terk etmek. Bu nedenle yöneticiler, bu bölümün uygun destekle (ürün özelliklerinin iyileştirilmesi, fiyatların düşürülmesi, yeni dağıtım kanallarının kullanılması) pazarda başarılı bir şekilde rekabet edip edemeyeceğine veya bu pazardan ayrılmanın tavsiye edilip edilmeyeceğine karar vermelidir.

“Köpekler”, yerleşik veya gerileyen bir endüstride sınırlı satış hacmine sahip tarımsal işletmeleri içerir. Piyasada uzun bir süre boyunca bu bölümler istikrarlı pazar konumları elde edemediler ve pazar payı, hacim ve maliyet yapısı, ürün imajı vb. gibi önemli göstergelerde rakiplerinden önemli ölçüde geride kaldılar. Strateji özelliği “Köpek” bölgesinin oluşması piyasadaki çabaların zayıflaması veya organizasyonun tasfiyesidir. Bazı durumlarda bir kuruluşun diğer pazarlara girerek ve hizmet sunumunu azaltarak veya belirli bir pazar ortamından çıkarak geçici olarak kârını artırmaya çalışabileceği akılda tutulmalıdır.

İncirde. Şekil 6.4'te noktalı çizgi, belirli koşullar altında "vahşi kedilerin" "yıldız" olabileceğini ve olgunluğun başlamasıyla birlikte "yıldızların" önce "nakit inekler" ve ardından "köpekler" kategorisine geçeceğini göstermektedir. Düz çizgi, "nakit inek" segmentinde yer alan malların satışından elde edilen fonların yeniden dağıtımını göstermektedir.

BCG matrisini kullanma deneyimi, bunun stratejik pozisyonların belirlenmesinde ve yakın gelecekte stratejik kaynakların tahsisinde çok faydalı olduğunu göstermiştir. Bununla birlikte, matrisi analiz için kullanmadan önce, faaliyet hacmindeki büyümenin, kalkınma beklentilerinin güvenilir bir ölçüsü olabilmesinin ve kuruluşun rekabetteki göreceli konumunun, onun tarafından belirlenebilmesinin sağlanmasının önemli olduğu unutulmamalıdır. Pazar payı. Bu koşullar yerine getirilmezse ve rekabetin beklentileri ve koşulları karmaşık olarak nitelendirilebilirse, diğer analitik araçların kullanılması gerekir.

5. Matbaacılıkta çalışma süresi maliyetlerinin sınıflandırılması, standartlaştırılmış ve standartlaştırılmamış çalışma süresi maliyetleri kategorileri

6. İşgücü standardizasyonu: çalışma standartları, işlevleri ve üretim yönetimindeki rolü

7. Ücretlendirme: formlar ve sistemler

8. Tarife sistemi ve unsurları

9. Zamanlama ve fotoğrafik zamanlama: çalışma saatlerinin fotoğraflanmasından fark, gözlem verilerinin yürütülmesi ve işlenmesine yönelik metodoloji

10.Çalışma standartlarının sınıflandırılması

2.3. Sanayi işletmelerinde emeğin organizasyonu, standardizasyonu ve ücretlendirilmesi

3. Ücretlerin düzenlenmesinin temeli olarak normlar.

1. Etkin üretim organizasyonunun temel ilkeleri

2. Üretimi organize etme türleri, biçimleri ve yöntemleri

3. Üretim sürecinin ana unsurları

5. Üretim döngüsü kavramı, süresi ve yapısı

6. Kurumsal üretim sistemi kavramı

8. Operasyonel üretim yönetim sistemleri

9. Üretim bakımının içeriği ve görevleri

2. 5.Kalite yönetimi

1. “Kalite”, “ürün kalitesi” ve “hizmet kalitesi” kavramının özü

2. Ürün kalitesi göstergelerinin sınıflandırılması

3.Ürün ve hizmetlere ilişkin temel kalite standartları

6.Toplam kalite yönetim sistemi (tqm): özü, ilkeleri

7.Kalite yönetimi alanında ISO 9000 serisinin uluslararası ve Rusya standartları.

2.5.Kalite yönetimi

Yöntemin amacı

Genel inşaat kuralları

Yöntemin avantajları

Yöntemin dezavantajları

Beklenen Sonuç

2. 6.Pazarlama

3. Pazarlama faaliyetlerinde ürün: öz, ürün yaşam döngüsü, yenilik derecesine göre sınıflandırma

1. Ürün, fayda: özü, özellikleri ve özellikleri

2. Malların kullanım değeri, değeri ve değişim değeri: özü, nedenleri ve oluşum koşulları, tezahür yöntemi ve doğası, gelişimi ve değişim değeri türleri

5. Sermaye dolaşımı ve maliyet oluşumu

6. Ürün maliyeti: özü, türleri, formülleri, hesaplama yöntemleri

7. Fiyat hesaplama yöntemleri; Başabaş analizine dayalı olarak fiyatların belirlenmesi

8. Chseo ve chserm göstergelerinin kullanımına dayalı baskı işi fiyatlarının hesaplanması

9. Basım işlerinin maliyeti (hizmetler): maliyete dahil olan maliyetlerin özü, türleri, bileşimi ve sınıflandırılması, muhasebe birimi seçimi. 12. soruya bakın

10. Yayınlanan ürünlerin perakende fiyatları: bileşim, muhasebe birimleri, fiyatlandırma faktörleri, hesaplama yöntemleri

11. Ürünlerin yayınlanmasının maliyeti: maliyete dahil olan maliyetlerin özü, türleri, bileşimi ve sınıflandırılması

12. Basım işlerinin maliyeti (hizmetler): maliyete dahil olan maliyetlerin özü, türleri, bileşimi ve sınıflandırılması, muhasebe birimi seçimi

Bölüm 3. İşletmede stratejik planlama

1. Planlamanın kavramı, amaçları, temel ilkeleri

2.Planlamanın amaçları, temel ilkeleri ve yöntemleri

3.Kurumun faaliyetlerine yönelik kaynak desteğinin planlanması

Soru 5. İşgücü ve personel planı: amaçlar, hedefler, ana bölümler.

7.Ürünlerin (işler, hizmetler) maliyetini, kârını ve karlılığını planlayın.

8. Basım işlerinin maliyeti (hizmetler): maliyete dahil olan maliyetlerin özü, türleri, bileşimi ve sınıflandırılması.

9. Kâr ve kârlılık planlaması

1. Kâr planlaması ve üretim kârlılığının teorik temelleri

1.1 Kâr planlaması

1.2 Kârlılık planlaması

10.Bir matbaa işletmesinde kârın oluşumu ve dağıtımı modeli.

3. 2. Lojistik

1. Malzeme akışı, yapısı, ölçü birimleri, malzeme akışıyla lojistik operasyonlar

2.Malzeme akışı yönetimini organize etmenin modern yöntemleri, süreç yaklaşımı, kaizen, sadt modelleme

6.Lojistik maliyetleri: özü, türleri

7. Bilgi akışı: ölçü birimleri, türleri, bilgi akışıyla lojistik operasyonları

3. 3. Stratejik yönetim

1. Stratejik yönetim: stratejik yönetimin özü, amaçları, avantajları, stratejik yönetimin gelişiminin ana aşamaları, yönetim faaliyeti türleri

2.Stratejik yönetime bilimsel yaklaşımlar

3. Örgütsel strateji kavramı, strateji türleri

4. Referans iş geliştirme stratejileri, bunların özü ve içeriği

5. Stratejik analiz araçlarının özellikleri

6.Bir kuruluşun stratejik teşhis yöntemleri: swot analizi, özü ve uygulama teknolojisi

7. M. Porter'ın rekabet edebilirlik teorisi

8. Çeşitlendirme stratejisi, özü ve içeriği.

9.Entegrasyon stratejisi, özü ve içeriği.

10. İşlevsel stratejiler, sınıflandırılması ve içeriği

1. Editörlük ve yayınlama süreci: tanımı, aşamaları.

3. Ürünlerin yayınlanmasına ilişkin ölçü birimleri

4. Tematik planların türleri ve bileşimi, tematik planların geliştirilmesi ve onaylanması prosedürü.

7. Ürünlerin yayınlanmasının maliyeti: özü, maliyete dahil olan maliyetlerin sınıflandırılma türleri.

4. Referans iş geliştirme stratejileri, bunların özü ve içeriği

Karşılaştırma stratejileri firma büyümesine yönelik dört farklı yaklaşımı yansıtır ve aşağıdaki unsurlardan bir veya daha fazlasının durumundaki değişikliklerle ilişkilidir: ürün, pazar, sektör, firmanın sektör içindeki konumu, teknoloji.

İlk grup konsantre büyüme stratejileri. Bu, ürün ve pazardaki değişikliklerle ilişkili stratejileri içerir. Bu stratejilerin izlenmesi durumunda şirket, sektörü değiştirmeden ürününü geliştirmeye veya yeni bir ürün üretmeye başlamaya çalışır; pazara gelince, şirket mevcut pazardaki konumunu iyileştirme veya yeni bir pazara geçme fırsatlarını arar. yeni market.

Birinci grubun spesifik strateji türleri şunlardır:

1. Şirketin belirli bir pazarda belirli bir ürünle en iyi konumu kazanmak için her şeyi yaptığı, pazardaki konumu güçlendirmeye yönelik bir strateji. Bu stratejinin uygulanması çok fazla pazarlama çabası gerektirir. Bu stratejinin uygulanması aynı zamanda şirketin rakipleri üzerinde kontrol kurmaya çalıştığı "yatay entegrasyon" adı verilen yöntemin uygulanmasına da olanak tanır;

2. Halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni pazarlar aramayı içeren pazar geliştirme stratejisi;

3. Yeni bir ürünün üretilmesi ve şirketin halihazırda geliştirdiği bir pazarda satılması yoluyla büyüme sorununu çözmeyi içeren ürün geliştirme stratejisi.

İkinci grup referans stratejileri - yeni yapılar ekleyerek şirketi genişletmeyi içeren iş stratejileri - entegre büyüme stratejileri. Bir firma güçlü bir işte çalışıyorsa, konsantre büyüme stratejileri izleyemiyorsa ve aynı zamanda entegre büyüme uzun vadeli hedefleriyle çelişmiyorsa bu tür stratejilere başvurabilir. Bir firma, sahiplik alarak ya da içeriden genişleyerek entegre büyümeyi sürdürebilir. Her iki durumda da firmanın sektör içindeki konumu değişir.

İki ana tür entegre büyüme stratejisi vardır:

1. Tedarikçilerin satın alınması veya kontrolün güçlendirilmesi ve ayrıca tedariki gerçekleştiren yan kuruluşların oluşturulması yoluyla şirketi büyütmeyi amaçlayan ters dikey entegrasyon stratejisi. Geriye doğru dikey entegrasyon stratejisinin uygulanması, bir firmaya bileşen fiyatlarındaki ve tedarikçi taleplerindeki dalgalanmalara bağımlılığını azaltma açısından olumlu sonuçlar sağlayabilir. Aynı zamanda bir şirket için maliyet merkezi olan tedarikler, ters dikey entegrasyon durumunda gelir merkezine de dönüşebilir;

2. Şirket ile son tüketici arasındaki yapılar, yani dağıtım ve satış sistemleri üzerindeki kontrolün kazanılması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesinde ifade edilen ileri dikey entegrasyon stratejisi. Bu tür bir entegrasyon, aracılık hizmetlerinin çok yaygınlaştığı veya şirketin kaliteli iş yapan aracılar bulamadığı durumlarda faydalıdır.

Üçüncü grup Referans iş geliştirme stratejileri çeşitlendirilmiş büyüme stratejileridir. Bu stratejiler, eğer firmalar belirli bir sektördeki belirli bir ürünle belirli bir pazarda daha fazla gelişemezse uygulanır.

Bu tür stratejiler şunlardır:

1. Mevcut işte yer alan yeni ürünler için ek üretim fırsatlarının araştırılmasına ve kullanılmasına dayanan merkezli bir çeşitlendirme stratejisi. Aynı zamanda, mevcut üretim işin merkezinde kalır ve gelişmiş pazarın içerdiği fırsatlara, kullanılan teknolojiye veya şirketin işleyişinin diğer güçlü yönlerine bağlı olarak yeni bir üretim ortaya çıkar;

2. Kullanılandan farklı yeni teknoloji gerektiren yeni ürünler aracılığıyla mevcut pazarda büyüme fırsatlarının aranmasını içeren yatay çeşitlendirme stratejisi. Bu stratejiyle şirket, örneğin tedarik alanında, şirketin mevcut yeteneklerini kullanacak, teknolojik açıdan ilgisiz ürünlerin üretimine odaklanmalıdır. Yeni ürünün ana ürünün tüketicisine odaklanması gerektiğinden, niteliklerinin halihazırda üretilmiş ürünü tamamlayıcı nitelikte olması gerekir. Uygulama için önemli koşullar

Bu strateji, şirketin yeni bir ürünün üretiminde kendi yeterliliğine ilişkin bir ön değerlendirmesidir;

3. Şirketin halihazırda üretilmiş ve yeni pazarlarda satılan teknolojik açıdan ilgisiz ürünlerin üretimi yoluyla genişlemesinden oluşan holding çeşitlendirme stratejisi. Bu, uygulanması en zor kalkınma stratejilerinden biridir, çünkü başarılı bir şekilde uygulanması birçok faktöre, özellikle mevcut personelin ve özellikle yöneticilerin yeterliliğine, piyasa hayatındaki mevsimselliğe ve gerekli miktarda paranın bulunmasına bağlıdır. .

Dördüncü tip Karşılaştırmalı iş geliştirme stratejileri, küçülme stratejileridir. Bu stratejiler, bir şirketin uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden gruplandırması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle, ekonomide durgunluklar ve yapısal uyum vb. gibi dramatik değişiklikler olduğunda uygulanır. Bunlarda Bazı durumlarda şirketler hedefli ve planlı azaltma stratejilerine başvuruyor.

Dört tür hedefli iş azaltma stratejisi vardır:

1. azaltma stratejisinin en uç örneği olan ve şirketin daha fazla iş yapamayacağı durumlarda gerçekleştirilen tasfiye stratejisi;

2. Kısa vadede geliri en üst düzeye çıkarmak adına işe uzun vadeli bakış açısını terk etmeyi içeren “hasat” stratejisi. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat zamanında gelir getirebilecek çıkmaz bir işletmeye uygulanır. Bu strateji, satın alma maliyetlerini, işçilik maliyetlerini azaltmayı ve mevcut ürünün satışından ve düşmeye devam eden üretimden elde edilen geliri en üst düzeye çıkarmayı içerir. “Hasat” stratejisi, belirli bir işi kademeli olarak sıfıra indirerek, azaltma döneminde maksimum gelir elde edilmesini sağlamak için tasarlanmıştır;

3. Küçülme stratejisi, bir firmanın iş sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik gerçekleştirmek amacıyla bölümlerinden veya işletmelerinden birini kapatmasını veya satmasını içerir. Genellikle bu strateji, endüstrilerden birinin diğerleriyle iyi uyum sağlamadığı durumlarda çeşitlendirilmiş firmalar tarafından uygulanır. Bu strateji aynı zamanda daha umut verici olanların geliştirilmesi veya şirketin uzun vadeli hedefleriyle daha tutarlı yenilerinin başlatılması için fon elde edilmesi gerektiğinde de uygulanır;

4. Ana fikri maliyetleri düşürme fırsatlarını araştırmak ve maliyetleri azaltmak için uygun önlemleri almak olan maliyet azaltma stratejisi. Bu stratejinin belirli

Oldukça küçük maliyet kaynaklarının ortadan kaldırılmasına daha fazla odaklanılması ve ayrıca uygulamasının geçici veya kısa vadeli önlemler niteliğinde olması gibi ayırt edici özellikleri vardır. Bu stratejinin uygulanması, üretim maliyetlerinin azaltılması, verimliliğin artırılması, personelin işe alınmasının ve hatta işten çıkarılmasının azaltılması, karlı malların üretiminin durdurulması ve karlı tesislerin kapatılmasıyla ilişkilidir.

Uygulamada bir şirket aynı anda birden fazla stratejiyi uygulayabilir. Bu özellikle çeşitlendirilmiş şirketler arasında yaygındır. Stratejilerin uygulanmasında belirli bir sıra şirket tarafından gerçekleştirilebilir. Birinci ve ikinci vakalarla ilgili olarak şirketin birleşik bir strateji uyguladığını söylüyorlar.

Referans iş geliştirme stratejileri, kurumsal büyümeye yönelik dört farklı yaklaşımı yansıtır ve bir veya daha fazla bileşenin durumundaki değişikliklerle ilişkilidir: ürün; pazar; endüstriler; işletmenin sektördeki konumu; teknolojiler.

En yaygın olanları dört grup stratejidir: yoğun büyüme; entegrasyon büyümesi; çeşitlendirme büyümesi; kısaltmalar.

Yoğun Büyüme, bir işletmenin ürün ve pazarlarının yeteneklerinden tam olarak yararlanmadığı durumlarda uygundur. Bilinen üç ana yoğun büyüme türü vardır.

Derin pazara nüfuz etme, daha etkili pazarlama yoluyla mevcut ürünlerinizin mevcut pazarlardaki satışlarını artırmanın yollarını bulmayı içerir. Örneğin, bir yayıncı, arkadaşlarına hediye şeklinde abonelikler vererek abonelerini yayınının kopya sayısını artırmaya teşvik edebilir veya daha düşük abonelik fiyatları sunarak veya kendi dergisini en iyiler arasında yoğun bir şekilde tanıtarak rakip yayınların abonelerini çekmeye çalışabilir. Belirli bir konuyla ilgili yayınlar.

Pazar genişletme, mevcut ürünleri yeni pazarlara sunarak satışları artırma girişimidir.

Bunu yapmak için, örneğin bir yayıncı, dergisini daha önce dağıtılmadığı bölgesel, ulusal veya uluslararası yeni coğrafi pazarlarda dağıtmaya başlayabilir veya dergiye uygun özellikler vererek abone pazarının yeni bölümleri için dergiyi çekici hale getirebilir. .

Ürün iyileştirme, mevcut pazarlar için yeni veya geliştirilmiş ürünler yaratarak satışları artırmayı içerir. Örneğin bir yayıncı, önceki okuyucularının ilgisini çekecek yeni dergiler oluşturabilir, dergisinin farklı bölgesel baskılarını yayınlamaya başlayabilir veya dergisinin ses kasetli versiyonunu oluşturabilir.

Entegrasyon büyümesi seçilen faaliyet alanındaki pozisyonun güçlü olduğu ve işletmenin sektörde geriye, ileriye veya yatay olarak hareket ederek ek faydalar elde edebileceği durumlarda haklı çıkar.

Gerileyen entegrasyon, bir işletmenin tedarikçilerin mülkiyetini veya daha fazla kontrolünü ele geçirme girişimlerini içerir.

Aşamalı entegrasyon, bir işletmenin dağıtım ve satış sisteminin mülkiyetini veya daha fazla kontrolünü ele geçirme girişimlerini içerir.

Yatay entegrasyon, bir işletmenin birden fazla rakip işletme üzerinde mülkiyet kazanma veya daha fazla kontrol sahibi olma girişimlerinden oluşur.

Çeşitlendirme büyümesi Sektörün işletmeye daha fazla büyüme fırsatı sağlamadığı veya sektör dışındaki büyüme fırsatlarının önemli ölçüde daha cazip olduğu durumlarda bu durum haklı görülebilir. Üç tür çeşitlendirme vardır.

Eşmerkezli çeşitlendirme, ürün yelpazesinin teknik veya pazarlama açısından işletmenin mevcut ürünlerine benzer ürünlerle doldurulmasıdır. Örneğin, bir derginin editörleri kitap yayınlamaya başlayabilir ve bunları satmak için yerleşik dergi dağıtımcıları ağından yararlanabilirler.

Yatay çeşitlendirme, ürün yelpazesinin eski ürün yelpazesiyle ilgili olmayan, ancak işletmenin mevcut müşterilerinin ilgisini çekebilecek ürünlerle doldurulmasıdır. Örneğin bir derginin editörleri, derginin abonelerinin kendilerine üye olacağı umuduyla ilgi kulüpleri açabilirler.

Konglomera çeşitlendirme, ürün yelpazesinin, işletmenin kullandığı teknolojiyle veya mevcut ürün ve pazarlarıyla hiçbir ilgisi olmayan ürünlerle doldurulmasıdır. Örneğin bir dergi yayıncısı bilgisayar sözlükleri üretimi gibi yeni alanlara girmeye çalışabilir.

Azaltma stratejisi Bir işletmenin uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden toplaması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle, ekonomide durgunluklar ve dramatik değişiklikler gözlemlendiğinde uygulanır. Bu durumlarda işletmeler hedefli ve planlı üretim azaltma stratejilerine başvurmaktadır.

Gerçek uygulamada, bir işletme aynı anda birden fazla stratejiyi uygulayabilir veya uygulayabilir. birleşik strateji.

"

Stratejik yönetim: Lapygin Yuri Nikolaevich ders kitabı

4.1. Referans stratejileri

4.1. Referans stratejileri

Porter'ın strateji tipolojisi

1980'lerin başında M. Porter Belirli temel önermelerden türetilen rekabet stratejilerine ilişkin fikirler ortaya koyar. Rekabet Stratejisi kitabında rekabet gücünü artırmayı amaçlayan üç tür genel strateji sundu: maliyet liderliği (maliyetleri rakiplerden daha düşük tutmak); farklılaşma (benzersiz ürünlerin üretimi gibi); Odaklanma (belirli bir alıcı grubuna odaklanmak gibi).

Porter, bir yandan pazar ölçeğine (geniş, dar) ve diğer yandan kuruluşun çabalarının uygulama yönüne (ya maliyetleri en aza indirmeye ya da benzersiz ürünler üretmeye) dayalı olarak rekabet stratejilerinin tiplendirilmesini önerdi. (ürüne özgü özelliklerin verilmesi), bu da daha yüksek fiyatların belirlenmesine olanak tanır. Listelenen tercihlerin kombinasyonları dört tür stratejiyi ayırt etmeyi mümkün kılar (Şekil 4.1.1):

Maliyet liderliği (maliyetleri rakiplere göre daha düşük seviyede tutmak);

Farklılaşma;

Maliyetlere odaklanmak;

Farklılaşmaya odaklanmak.

Porter'a göre bir kuruluş, benzersiz ürünler üretip bunları şişirilmiş bir fiyattan satıp satmayacağına veya maliyetleri rakiplerinin altına düşürüp rekabet avantajı elde edip etmeyeceğine karar vermelidir.

Porter'ın genel (referans) stratejiler kavramının bir takım dezavantajları vardır. Bu nedenle, farklılaşma ve maliyet liderliği kavramlarının pek çok ortak noktası vardır: Farklılaşırken maliyeti hatırlamanız gerekir ve maliyetleri düşürürken kalite standartlarını unutmamalısınız. Ve maliyet liderliği her zaman sektördeki ikinci veya üçüncü sıradan daha fazla fayda sağlamaz. Ayrıca, her stratejinin ima ettiği faaliyetlerin organizasyonuna yönelik çelişkili gereksinimler nedeniyle zorluklar ortaya çıkar. Ve en iyi çözüm birkaç tanesinin kombinasyonu ile sağlanabilirken neden stratejilerden sadece birini seçmenin gerekli olduğu açık değildir.

Pirinç. 4.1.1. Genel bir strateji şeması

Thompson ve Strickland'a göre strateji tipolojisi

On yıl sonra, A. Thompson ve A. Strickland bu tür stratejileri sınıflandırmak için biraz farklı bir model önerdiler: rekabetçi stratejiye yaklaşmak için beş seçenek:

Maliyet liderliği stratejisi (çok sayıda alıcının ilgisini çeken maliyet azaltma);

Geniş farklılaştırma stratejisi (ürünlere çok sayıda alıcıyı çekecek belirli özellikler kazandırmak);

Optimum maliyet stratejisi (düşük maliyetler ve geniş çeşitlilik kombinasyonu sayesinde müşteriler için büyük değer);

Düşük maliyetlere (düşük maliyetler ve dar bir alıcı segmenti) dayalı odaklanmış strateji veya pazar niş stratejisi;

Ürün farklılaştırmasına (seçilen bir segmentteki müşteri gereksinimlerinin tam olarak karşılanması) dayalı odaklı veya pazar niş stratejisi.

Kotler'e göre iş geliştirme stratejileri

Rekabet gücünü artırmaya yönelik genel stratejilerin yanı sıra, kapsamlarındaki değişiklikleri belirleyen strateji sınıflandırmaları da bulunmaktadır. Örneğin Kotler'e göre iş geliştirme stratejileri:

Yoğunlaştırılmış büyüme stratejisi: pazar konumunun güçlendirilmesi; pazar geliştirme; ürün geliştirme;

Entegre büyüme stratejisi: ters dikey entegrasyon; ileriye dönük dikey entegrasyon;

Çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi: merkezli çeşitlendirme; yatay çeşitlendirme; holding çeşitlendirmesi;

Azaltma stratejisi: tasfiye; hasat; maliyet azaltma.

İstikrar stratejisi – mevcut iş alanlarına odaklanmak ve onları desteklemek;

Büyüme stratejisi - genellikle yeni pazarlara nüfuz etme ve ele geçirme yoluyla organizasyonun arttırılması (bir tür büyüme stratejisi, özellikle satın alma, birleşme, katılım ve ortak kuruluşların oluşturulması yoluyla kendini gösteren dikey ve yatay entegrasyondur);

Azaltma stratejisi, kuruluşun hayatta kalmasının tehdit altında olduğu durumlarda kullanılır (belirtilen stratejinin bir varyasyonu: geri dönüş stratejisi - kaynakların verimsiz kullanımından vazgeçilmesi ve yeni bir strateji arayışı; ayırma stratejisi - yapısal bir birimin satışı veya döndürülmesi) bağımsız bir kuruluşa devredilmesi; tasfiye stratejisi - varlıkların satışı). Strateji sınıflandırmasının son iki toplam operatörünün grafik modelleri Şekil 1'de gösterilmektedir. 4.1.2 ve 4.1.3'te yer almaktadır ve içerik Ek 3'te sunulmaktadır.

Pirinç. 4.1.2. Kalkınma stratejilerinin yapısının modeli

Pirinç. 4.1.3. Genel Stratejilerin Yapısı

Stratejilerin tipolojisi gelişimini etkileyen faktörlere göre strateji oluşumunun değişen derecelerde beş grup faktörden etkilendiği tespitine dayanmaktadır:

Yönetim iradesinin ifadesi;

Ekibin uygulanması;

İyi yönetişim;

Rekabet avantajı oluşturmak;

Çevre ile ilişkiler.

Pirinç. 4.1.4. Strateji oluşumunu etkileyen beş ana faktör

Trenev'e göre stratejilerin tipolojisi

N. N. Trenev tarafından geliştirilen stratejilerin tipolojisi aşağıdakilere dayanmaktadır: büyümenin özellikleri organizasyon ve aşağıdaki gibidir (Şekil 4.1.5):

düşük büyüme stratejisi:

Statükonun sürdürülmesi;

Savunma;

Bir engele veya özel yeteneğe odaklanın.

Bakım stratejisi;

Güçlü Büyüme Stratejisi:

Rakiplerin satın alınması;

Rakiplerle birleşme;

Dikey entegrasyon;

Coğrafi genişleme;

Çeşitlendirme.

Pirinç. 4.1.5. Temel Stratejiler

Savunma ve statükoyu sürdürme stratejilerine istikrar stratejileri de denilebilir. Dezavantajları, dinamik olarak değişen dış ortamda kuruluşun yeni fırsatlardan yararlanmayı reddetmesi ve yeni tehditlerin ortaya çıkmasını hesaba katmamasıdır.

Dolayısıyla istikrar stratejisinin ancak göreceli olarak istikrarlı bir dış ortam olması durumunda etkili olduğu ileri sürülebilir.

Sınırlı veya özel bir fırsata odaklanma stratejisi, güçlü rakiplerin varlığında kullanılır ve organizasyonun belirli bir özelliğinin veya çevresel faktörün geliştirilmesine ve kullanılmasına dayanır.

Küçülme stratejisi olarak da adlandırılan çıkış stratejisi, bir kuruluşun hayatta kalmasının risk altında olduğu durumlarda kullanılır.

Güçlü bir büyüme stratejisi, pazarın beklentilerini varsayar ve kuruluşun pazar payını artırmayı ve (veya) onu ele geçirmeyi amaçlar.

Yetkinlik/kaynak yaklaşımına dayalı tipoloji

Temel yeterliliğin en başarılı tanımı K. Prahalad ve G. Hamel tarafından verilmiştir: Temel yeterlilikler, bir organizasyonun çeşitli üretim becerilerini koordine etmeyi ve çoklu teknolojik akışları birbirine bağlamayı amaçlayan kolektif bilgisidir.

Temel yeterlilikler:

şirkete pazara girme ve çeşitli pazarlarda başarılı bir şekilde rekabet etme fırsatı sağlamak;

Ürünün alıcının gözündeki önemini rakip emsallerine göre arttırmak;

rakipler tarafından yeniden üretilemeyecek özelliklere sahiptir. Bir şirketin temel yetkinlikleri ve ayırt edici yetenekleri, bir kuruluşun üstün performans göstermesini sağlayacak nitelikleri nasıl yaratabileceğini anlamamıza ve şirketin yetkinliklerini ve yeteneklerini nerede uygulayabileceğini belirlememize yardımcı olur.

Yeni temel yetkinliklerin oluşturulması veya mevcut yetkinliklerin geliştirilmesi sürecinde dikkate alınması gereken faktörleri ele alalım.

Alıcıların tutumu. Alıcılar, şirketin yetkinliğinin, yeteneklerinin ve ürünlerinin rakiplerinin benzer özelliklerinden daha iyi olduğunu ve dolayısıyla daha maliyetli olduğunu bilmelidir. Bu durumda şirketin itibarı büyük rol oynar.

Benzersizlik. Temel yetkinlikler şirkete özgü olmalı ve rakipler tarafından taklit edilemeyecek özelliklere sahip olmalıdır. Bu yeterliliklerin sahtesi yapılmamalıdır.

Devamlı gelişme. Şirketin rekabette her zaman önde olmasını sağlamak için temel yetkinlikler, ürünler ve hizmetler sürekli olarak geliştirilmeli ve güncellenmelidir. Proses ve ürün yenileme özellikle önem taşıyor.

İşbirliği. Rekabet avantajı tedarikçilerle, distribütörlerle, müşterilerle ve hatta rakiplerle benzersiz bir ilişkiler ağı oluşturmaktan gelebilir. Farklı organizasyonların temel yetkinlikleri tamamlayıcı ise yani birbirini tamamlıyorsa çarpan etkisi ortaya çıkabilir.

Organizasyon bilgisi. Yetkinlikler, belirli bir organizasyonun doğasında bulunan bilgi ve becerilere dayanmaktadır. Yöneticiler bilgi edinmenin yollarını ve araçlarını geliştirmelidir. Son zamanlarda bilgi, yeni değer yaratmanın potansiyel olarak güçlü bir kaynağı haline geldi.

İstikrar, büyüme ve daralma stratejileri

İstikrar stratejisi – mevcut iş alanlarına odaklanmak ve onları desteklemek.

Büyüme stratejisi - genellikle yeni pazarlara nüfuz etme ve ele geçirme yoluyla organizasyonun arttırılması (bir tür büyüme stratejisi, özellikle satın alma, birleşme, katılım ve ortak kuruluşların oluşturulması yoluyla kendini gösteren dikey ve yatay entegrasyondur).

Azaltma stratejisi, kuruluşun hayatta kalmasının tehdit altında olduğu durumlarda kullanılır (belirtilen stratejinin bir varyasyonu: geri dönüş stratejisi - kaynakların verimsiz kullanımından vazgeçilmesi ve yeni bir strateji arayışı; ayırma stratejisi - yapısal bir birimin satışı veya döndürülmesi) bağımsız bir kuruluşa devredilmesi; tasfiye stratejisi - varlıkların satışı).

Modele dayalı stratejilerin tipolojisi: I. Ansoff'un “ürün - pazar”

Diğer olası stratejik yönleri analiz etmek için en yaygın modellerden biri, Şekil 1'de sunulan Ansoff matrisidir. 4.1.6. Bu matris, temel yetkinliklerin ve genel stratejilerin potansiyel uygulama alanlarını gösterir. Dört geniş alternatif vardır:

nüfuz pazarlamak - mevcut ürünleri kullanarak eski pazarlarda pazar payının arttırılması;

pazar geliştirme - mevcut ürünleri kullanarak yeni pazarlara ve yeni pazar bölümlerine giriş;

ürün geliştirme - eski pazarlara hizmet edecek yeni ürünler geliştirmek;

çeşitlendirme - Yeni pazarlara hizmet edecek yeni ürünler geliştirmek.

Pirinç. 4.1.6. Ansoff matrisi (vektör büyüme bileşenleri)

Pazara nüfus etme

Pazara nüfuz etme stratejisinin temel amacı, mevcut ürünleri kullanarak eski pazarlardaki pazar payını arttırmaktır. Bu, mevcut temel yetkinlikleri güçlendirmeyi veya yenilerini yaratmayı amaçlayan önlemlerin geliştirilmesi anlamına gelir. Bu tür önlemler, hizmet kalitesini veya ürün kalitesini artırmak ve aynı zamanda şirketin itibarını artırarak onu rakip şirketlerden ayırmak için tasarlanmıştır. Yetkinlik geliştirme, maliyetleri rakiplerin maliyetinin altına düşürmek için verimliliği artırmaya odaklanabilir.

Olgunlaşmış veya gerileyen pazarlara girmek, büyüme sürecindeki pazarlara girmekten daha zordur. Piyasanın düşmesi durumunda şirket şunları düşünebilir: piyasadan çıkış ve kaynakları daha karlı pazarlara kaydırmak.

Bir şirketin pazarları doygunluk belirtileri gösteriyorsa şirket, gelişimi için yeni yollar keşfedebilir.

Pazar geliştirme

Pazar geliştirme, yeni pazarlara girmeyi veya mevcut ürünleri kullanarak eski pazarların yeni bölümlerini ele geçirmeyi içerir. Yeni pazarlara girmenin temeli, mevcut yetkinliklerin güçlendirilmesinin yanı sıra yeni yetkinlikler yaratılmasıdır. Mevcut pazarların yeni bölümlerine nüfuz etmek için bazen bu bölümlerdeki alıcıların özel ihtiyaçlarına hizmet edecek yeni yetkinlikler geliştirmek gerekebilir.

Uluslararasılaşma ve küreselleşme, halihazırda mevcut pazarların nasıl geliştirilebileceğinin açık bir örneğidir. Bir şirketin uluslararası pazarlara girerken dil, kültür, satış vb. konularla başarılı bir şekilde başa çıkabilmesi için yeni yeterlilikler yaratması gerekir.

Yeni bir pazar geliştirmenin ana riski, şirketin yeni pazarlarda faaliyet gösterme konusunda yeterli uygulama ve tecrübeye sahip olmamasıdır.

Ürün geliştirme

Ürün geliştirme, mevcut pazarlar için yeni ürünler geliştirmek anlamına gelir. Bu yönün amacı, öncekiler gibi yeni müşteriler çekmek, eski müşterileri elde tutmak ve pazar payını artırmaktır. Yeni bir ürünün geliştirilmesi, mevcut yeterlilikler temelinde gerçekleşebilir veya yenilerinin (bilimsel araştırma için gerekli olabilecekler gibi) yaratılmasını gerektirebilir.

Ürün geliştirmenin avantajları vardır çünkü şirket halihazırda mevcut pazardaki müşterilerle çalışma deneyimine sahiptir. Günümüzde bir ürünün ömrünün kısa olması nedeniyle ürün geliştirme yetenekleri birçok kuruluşun stratejik yönünün önemli bir unsuru haline geliyor.

Çeşitlendirme

Çeşitlendirme, bir şirketin yeni ürünler ve yeni pazarlarla gelişmesidir. Modern pazarların hızla doyduğu ve ürün yaşam döngüsünün kısa sürede ölçüldüğü koşullarda çeşitlendirme iyi bir alternatiftir. Ürün ve pazar portföyünü genişleterek sinerji yaratabilir ve riskin yayılmasına yardımcı olabilir. Yeni ürün ve pazarların mevcut olanlardan ne kadar farklı olduğuna bağlı olarak çeşitlendirme iki şekilde olabilir.

En yaygın ve pratikte test edilmiş stratejilere temel veya referans denir. Bu stratejiler bir şirketin büyümesine yönelik dört farklı yaklaşımı yansıtır ve şu gibi unsurların durumundaki değişikliklerle ilişkilidir: pazar, ürün, endüstri, şirketin sektördeki konumu, teknoloji. Listelenen öğelerin her biri mevcut bir durumda veya yeni bir durumda olabilir.

Konsantre Büyüme Stratejileri

Birinci grup stratejiler, ürün ve/veya pazardaki değişikliklere ilişkin stratejileri içeren ve diğer üç unsuru etkilemeyen, konsantre büyüme stratejileri olarak adlandırılan stratejilerdir. Bu stratejileri izlerken bir şirket, sektörünü değiştirmeden ürününü geliştirir veya yeni bir ürün üretmeye başlar. Pazara gelince, şirket mevcut pazardaki konumunu iyileştirmek veya yeni bir pazara geçmek için fırsatlar arar.

Bu gruptaki stratejiler arasında şunlar yer almaktadır:

• Şirketin belirli bir ürünle belirli bir pazarda en iyi konumu elde etmek için her şeyi yaptığı pazar konumlarını güçlendirmeye yönelik bir strateji. Böyle bir stratejiyi uygulamak için önemli pazarlama çabaları gerekir ve bunun kullanımı aynı zamanda şirketin rakipleri üzerinde kontrol kurmaya çalıştığı "yatay entegrasyona" da olanak tanır;
• Halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni bir pazar aramayı içeren pazar geliştirme stratejisi;
• Yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi ve şirketin halihazırda hakim olduğu bir pazarda satılması yoluyla büyüme sorununu çözmeyi içeren ürün geliştirme stratejisi.

İş stratejileri

İkinci grup stratejiler, yeni yapılar ekleyerek şirketi genişletmeyi içeren iş stratejileridir. Bu stratejilere entegre büyüme stratejileri adı verilmektedir. Genel olarak firmalar güçlü bir işletme içerisindeyseler, konsantre büyüme stratejileri izleyemiyorlarsa ve entegre büyüme uzun vadeli hedefleriyle çelişmiyorsa bu stratejileri izleyebilirler. Bir firma, mülk edinerek veya içeriden genişleyerek entegre bir şekilde büyüyebilir: her iki durumda da firmanın sektör içindeki konumu değişir.

Aşağıdaki ana entegre büyüme stratejisi türleri ayırt edilir:

• Tedarikçileri satın alarak veya kontrolünü artırarak ya da kaynak bulmayla ilgilenen bir yan kuruluş oluşturarak firmayı genişletmeyi amaçlayan ters bir dikey entegrasyon stratejisi.
• Son kullanıcıda ve şirket arasında bulunan yapılar üzerindeki kontrolün satın alınması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin genişlemesinde ifade edilen ileri dikey entegrasyon stratejisi; satış ve dağıtım sistemleri üzerinden. Bu tür bir entegrasyon, aracılık hizmetlerinin arttığı veya şirketin yüksek kalitede iş yapan aracılar bulamadığı durumlarda faydalıdır.

Çeşitlendirilmiş Büyüme Stratejileri

Üçüncü grup iş geliştirme stratejileri, firmaların belirli bir sektördeki belirli bir ürünle belirli bir pazarda daha fazla gelişememesi durumunda uygulanan çeşitlendirilmiş büyüme stratejileridir. Bu tür stratejiler arasında şunlar yer alır:

• Mevcut bir işletmede yer alan yeni ürünlerin üretimi için ek fırsatların bulunmasına ve kullanılmasına dayanan merkezli bir çeşitlendirme stratejisi. Aynı zamanda mevcut üretim işin merkezinde kalmakta ve gelişmiş pazardaki fırsatlara, kullanılan teknolojilere veya şirketin işleyişindeki diğer güçlü yönlere bağlı olarak yeni üretimler ortaya çıkmakta;
• Halihazırda kullanımda olanlardan farklı, yeni teknolojiye dayalı yeni ürünler aracılığıyla mevcut pazarda geliştirme fırsatlarının araştırılmasını içeren yatay çeşitlendirme stratejisi. Bu stratejiyle şirket, örneğin teslimat alanında şirketin mevcut yeteneklerini kullanacak, teknolojik açıdan ilgisiz ürünlerin üretimine odaklanmalıdır. Yeni ürünün temel ürünün tüketicisine yönelik olması gerektiğinden, niteliklerinin halihazırda üretilmiş ürünle aynı olması gerekir. Bu stratejinin uygulanmasının temel koşulu, şirketin yeni bir ürünün üretimindeki yeterliliğinin ön değerlendirmesidir;
• Şirketin halihazırda üretilip yeni pazarlarda satılan ürünlerle teknolojik olarak ilgisi olmayan yeni ürünlerin üretimi yoluyla büyümesi gerçeğinden oluşan bir gruplaşmacı çeşitlendirme stratejisi. Bu strateji, uygulanması en zor kalkınma stratejilerinden biridir, çünkü başarılı bir şekilde uygulanması, örneğin personelin ve özellikle yöneticilerin yeterliliği, pazarın mevsimselliği, gerekli fonların mevcudiyeti vb. gibi birçok faktöre bağlıdır.

Azaltma Stratejileri

Dördüncü tür iş geliştirme stratejileri, bir şirketin uzun bir büyüme döneminden sonra yeniden güç toplamaya ihtiyaç duyduğu durumlarda veya ekonomide dramatik değişiklikler ve gerilemeler olduğunda verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle uygulanan küçültme stratejileridir. Bu gibi durumlarda şirket hedefli ve planlı bir azaltım stratejisine başvuruyor. Bu stratejilerin uygulanması genellikle şirket için tamamen sorunsuz değildir. Ancak bunların şirketin gelişimine yönelik yukarıda tartışılan büyüme stratejileriyle aynı stratejiler olduğunu ve bazı durumlarda bunlardan kaçınılamayacağını açıkça anlamak önemlidir. Üstelik, çoğu durumda yenileme ve hızlandırma, iş geliştirmede birbirini dışlayan süreçler olduğundan, bazı koşullar altında iş yenileme için mümkün olan tek strateji budur.

Aşağıdaki hedefli iş azaltma stratejileri türleri ayırt edilir:

• azaltma stratejisinin aşırı bir örneği olan ve yalnızca şirketin daha fazla iş yapamaması durumunda gerçekleştirilen tasfiye stratejisi;
• kısa vadeli gelir üretimini en üst düzeye çıkarmak adına bir işletmeye uzun vadeli bakış açısını terk etmeyi içeren bir hasat stratejisi. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat döneminde gelir elde edebilecek, gelecek vaat etmeyen işletme türlerine uygulanabilir. Bu strateji, satın alma maliyetlerini, işçilik maliyetlerini azaltmayı ve mevcut ürünlerin satılmasından ve üretimin küçültülmesine devam edilmesinden elde edilen karı en üst düzeye çıkarmayı içerir. Hasat stratejisi, işi kademeli olarak sıfıra indirirken maksimum toplam gelir elde etmek için tasarlanmıştır;
• Bir firmanın iş sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik yapmak amacıyla bölümlerinden birini sattığı veya kapattığı bir küçülme stratejisi. Tipik olarak bu strateji, endüstrilerden birinin diğerleriyle iyi uyum sağlamadığı durumlarda çeşitlendirilmiş firmalar tarafından uygulanır. Bu stratejinin uygulanmasının bir başka durumu da, daha umut verici işlerin geliştirilmesi veya şirketin uzun vadeli hedefleriyle daha alakalı yeni işlerin başlatılması için fon elde edilmesinin gerekli olduğu durumdur;
• ana fikri maliyetleri düşürme fırsatlarını araştırmak ve maliyetleri azaltmak için uygun önlemleri uygulamak olan bir maliyet azaltma stratejisi. Bu stratejinin bazı ayırt edici özellikleri vardır; yani daha çok önemsiz maliyet kaynaklarının ortadan kaldırılmasına odaklanmıştır ve ayrıca uygulanması geçici veya kısa vadeli bir önlemdir. Bu stratejinin uygulanması, üretim maliyetlerini düşürmeyi, üretkenliği artırmayı, işe alımları azaltmayı ve hatta personeli işten çıkarmayı, karlı ürünlerin üretimini kapatmayı ve karlı tesisleri kapatmayı içerir.

Uygulamada bir şirket aynı anda birden fazla stratejiyi uygulayabilir. Bu en çok çeşitlendirilmiş şirketler arasında yaygındır. Şirket stratejilerini uygularken de belli bir sıra üretebilmektedir. Birinci ve ikinci durumda genellikle şirketin birleşik bir strateji uyguladığı söylenir.

Pazarlama bize, herhangi bir işletmenin faaliyetlerinin, belirli koşullar altında her birinin kendi avantajlarını ve verimliliğini sağlayan ve ayrıca hedeflerine ulaşmaya yardımcı olan dört temel veya başka referans stratejisinden biri kullanılarak yansıtılabileceğini öğretir. Onların yardımıyla, yönetim doğru kararları zamanında verebilir, işi yetkin bir şekilde kapatmanın veya ulaşılan seviyeyi korumanın veya işin yeni bir aşamasına girmenin gerekli olup olmadığına bakılmaksızın tek bir doğru politikaya bağlı kalabilir, eğer işletme buna hazırsa.

Bugün bu adımların tümü tipiktir, iyi çalışılmış ve hem pazarlama hem de işletme biliminin diğer alanlarındaki uzmanlar tarafından defalarca analiz edilmiştir. Referans stratejilerden birine odaklanmak, şirketin yeni koşullara hızlı uyum sağlamasını ve attığı adımların hedef ve sonuçlarının net bir şekilde anlaşılmasını sağlar.

Kurumsal büyüme ve gelişme aşamaları

Temel iş stratejilerinden biri, belirli bir pazar segmentinde istikrarlı bir şekilde faaliyet gösteren mevcut işletmelerin çoğunun özelliklerine uyan sınırlı bir büyüme stratejisidir. Referans stratejilerden herhangi birinin, belirli bir duruma ve belirli bir işletmeye bağlı olarak, farklı eylem seçeneklerine ve senaryolarına sahip olduğu, çalışma koşullarına bağlı olduğu, ancak genel olarak aynı amacı güttüğü ve aynı zamanda ortak bir temele sahip olduğu açıktır. Ek olarak, bir değil iki veya daha fazla standart stratejinin özelliklerini birleştiren birleşik bir stratejinin kullanıldığı durumlar da sıklıkla vardır.

Bununla birlikte, sınırlı büyüme stratejisi, kural olarak, belirli bir faaliyet aşamasında, yeni iş hedeflerini tanımlama ihtiyacı ortaya çıktığında, işletmenin yönetiminin her şeyden önce halihazırda elde edilmiş seviyeden, tüm gelecek planlarının yapıldığı göz. Sınırlı büyümenin statik bir dış ortam ve enflasyon oranının zorunlu olarak dikkate alınmasını gerektirmesi nedeniyle, büyüme genellikle yılda yüzde birkaç oranında dalgalanmaktadır. Bu strateji, şirketin zaten yeterince güçlü olduğu, istikrarlı bir pazarda faaliyet gösterdiği, halihazırda ürünler geliştirdiği ve genişlemenin yavaş ve bilinçli olarak gerçekleştirildiği durumlarda kullanıldığından en az riski içerir. Dış veya iç koşullar değişirse, daha fazla gelişmeye yönelik hedefler anında ayarlanır. Şirketin konumu başarılı ve işletme yönetimi açısından tatmin edici olduğu sürece sınırlı büyüme stratejisi izlenir.

Sınırlı büyüme genellikle şu şekilde sağlanır:

• ürün pozisyonlarını, fiyat pozisyonlarını korumaya yönelik aktif çabaları, ayrıca pazarlama hamlelerini ve mevcut pozisyonu korumaya yönelik diğer adımları içerebilecek koruyucu faaliyetler;
• işletmenin yasal ve diğer mekanizmalar yoluyla faaliyet gösterdiği belirli bir pazar sektörünün sürekli iyileştirilmesini, belirli bir sektörün istikrarına katılımı vb. amaçlayan organizasyonel faaliyetler;
• Şirketin takip etmeye başladığı belirli piyasa kurallarının (seçilen tedarikçilerle çalışma, minimum siparişin sınırlandırılması, müşteri sayısının azaltılması ve diğer adımlar) oluşturulmasını içeren piyasayı rasyonelleştirme faaliyetleri.

Bir öncekine benzer ancak daha dinamik pazarlara ve aktif olarak gelişen işletmelere uygun bir diğer temel strateji ise, öncekinden farklı olarak yılda yüzde birkaç ile sınırlı olmayan bir büyüme stratejisidir. Önceki göstergelerin iyileştirilmesi amacıyla periyodik olarak yükseltilen performans hedeflerinin sürekli gözden geçirilmesini içerir.

Bu strateji, sınırlı ama kesin bir gelişmeden çok daha riskli olmasına rağmen, çoğu zaman bunu kullanan işletmelerin faaliyet alanının çok istikrarsız olması ve büyümenin sağlanamaması nedeniyle birçok işletme tarafından da takip edilmektedir. böyle bir piyasada neredeyse her zaman iflas anlamına gelir. Ek olarak, çok sayıda rakibin bulunduğu mevcut pazar ortamında tek seçeneğin yoğun geliştirme olduğu yeni oluşturulan kuruluşlar tarafından da kullanılmaktadır. Bu nedenle, şirket sürekli olarak çıtayı yükseltmek ve önceki gelişim düzeyini aşmak zorunda kalıyor; böyle bir stratejinin ortalama göstergesi, yıllık kurumsal büyümenin yüzde birkaç onudur.

Yoğun gelişme, işletmenin kendisiyle ilgili olarak meydana gelen iç büyüme nedeniyle veya faaliyet gösterilen pazar veya üretilen ürünle ilgili olarak meydana gelen dış büyüme nedeniyle ortaya çıkabilir. İç büyüme, şirketin kendi rezervlerindeki aktif bir artıştan kaynaklanır; bu, ürettiği ürünlerin hacmini iyileştiren, artıran, mal veya hizmet yelpazesini genişleten, en son teknolojileri tanıtan veya işletmenin tüm yönetim yapısını değiştiren bir durumdur. Tamamen farklı fırsatlar sunan istikrarlı, olgun pazarlarda böyle bir stratejinin uygulanması zordur.

Rakipler tarafından üretilen ve bunların ortadan kaldırılması çok fazla finansal yatırım ve zaman gerektiren mevcut eski ürünler için sadık alıcıların varlığı ile karakterize edilirler. Dış büyüme, işletmenin ana iş kolunun ötesine geçen yeni faaliyet alanlarının aktif olarak geliştirilmesi ve halihazırda gelişmiş bir endüstri içindeki entegre büyüme yoluyla gerçekleştirilen genişlemedir. Böylece rakipler üzerindeki etkinin artması nedeniyle yatay büyüme (entegrasyon) meydana gelir.

Bir şirketin sınırlı büyümeyi mi yoksa yoğun büyümeyi mi seçtiğine bakılmaksızın, büyüme stratejileri ancak işin mevcut durumunun kapsamlı bir analizinden sonra uygulanmalıdır. İşletmenin mevcut durumu hakkında tam verilere sahip olmadan yanlış seçim yapabilir ve işletmeyi büyütmek yerine iflasa sürükleyebilirsiniz. Bir kuruluş için mevcut büyüme seçenekleri çok çeşitli fırsatlar sağlar (çeşitlendirme, sınırlı büyüme, yoğun büyüme, entegre ve hatta negatif büyüme) ve her stratejinin kendi alternatifi vardır.

Kurumsal büyümeye yönelik savunma stratejileri

Rekabet, işletmenin büyümesi aşamasında önde gelen faktör haline gelir. Ekonomik varlıklar arasındaki rekabet, satış pazarının her segmentinde mevcuttur ve ayakta kalmak ve yeni sonuçlar elde etmek için yeni kararlar almanız, başarılı olmaya çalışırken kaçınılmaz olarak ortaya çıkan dinamikleri dikkate alan daha yenilikçi yöntemler izlemeniz gerekir. Pazardaki konumunuzu koruyun ve genişletin. Temel stratejiler, bir işletmenin hedeflerine ulaşmak için attığı tüm yukarıdaki adımları önceden belirler. Bunlardan biri, sınırlı büyüme stratejisi seçen işletmelerin karakteristik özelliği, mevcut pazar payını korumaya yönelik savunma faaliyetidir. Bu tür bir korumanın temel ilkesi, rakiplerin olası bir saldırısının etkili bir şekilde engellenmesidir.

Savunma stratejisi, konumsal savunma olarak adlandırılan, yani ele geçirilen pazar bölümünün payının korunmasını içerir. Bu amaçla aşağıdaki koruma türleri uygulanır:̶

• konumsal - işletmenin tüm ürün yelpazesinin seviyesini korumaya yönelik eylemler;
• kuşatma - işletmenin seçtiği pazar segmentinin liderinin tüm zayıf noktalarına saldırarak koruma;
• önleyici (önleyici) - amacı, rakipleri işletmenin bir kavga durumunda yapmaya hazır olduğu müteakip misilleme eylemleri konusunda uyarmak olan saldırı yoluyla koruma;
• karşı saldırı - rakiplerin agresif stratejilerine yanıt;
• mobil - mevcut ürünleri yeni pazarlara tanıtmanın yanı sıra yeni ürün konumlarını hedefleyerek koruma;
• Pazarlamama, işletmenin şimdiye kadar koruduğu zayıf pozisyonların terk edilmesidir.

Agresif bir politika uygulamak için gerekli miktarda fona sahip olmayan şirketler tarafından savunma stratejisi uygulandığını ve bu nedenle geçmişte kazanılmış olan pozisyonları korumak için şirketin rotasının tam olarak savunma olduğunu söyleyebiliriz. . Ek olarak, savunma stratejisi lehine yapılan seçim, belirli agresif eylemlere doğrudan devlet yasağı getirilmesinin yanı sıra rakiplerin olası agresif tepkilerinden de kaynaklanıyor olabilir. Dolayısıyla bu strateji, davalarla ilgili riskler de dahil olmak üzere şirket için riskleri azaltır, ancak çoğu zaman şirketin mevcut pazar payında bir azalmaya yol açar; bu da şirketin işe yönelik olası darbeleri engellemek için tasarlanmış engeller dikmesinin bir sonucudur. Bu nedenle, bu durumda bir karşı saldırı olarak bu tür bir strateji, önceki stratejiler - proaktif ve yandan saldırı - kendilerini tükettiğinde kullanılır.

İşletme büyümesinin bazı dönemleri, prensip olarak, ciddi rakiplerin yokluğu ile karakterize edilir ve bununla bağlantılı olarak yukarıdaki stratejilerin acil olarak uygulanmasına ihtiyaç duyulur. Bununla birlikte, yeni, bilinmeyen firmaların ortaya çıkması bile, halihazırda sektörde bulunan işletmeleri, yeni gelenlerin istila etmesi durumunda yukarıdaki stratejilerin bazı unsurlarını uygulamaya zorlamaktadır.

Eylem yönünün doğasına bağlı olarak, savunma stratejilerinin kendisi saldırı ve aslında savunma olarak ikiye ayrılabilir. Bunlardan ilki, rakiplere böyle bir saldırı gerçekleştirmek için ücretsiz fona sahip büyük şirketler tarafından daha sık kullanılıyor ve bunun sonucunda şirketin rekabet gücü elde ediliyor. Savunma stratejileri ise rekabet gücünü korumak için kullanılabilir, ancak bunu başarmak için uygulanabilir stratejiler değildir.

Saldırı stratejisinin özelliklerini, türlerini ve sonuçlarını aşağıdaki bağlantıdan okuyabilirsiniz:

Böylece, işletme yönetiminin rakiplerin eylemlerine ve tüketici davranışlarına verdiği tepkiyi yansıtırlar. İkinci faktörlere bağlı olarak, savunma adımları yalnızca savunma, bekle ve gör ve operasyonel (acil) yanıt adımlarına bölünebilir.

Video - “M. Porter'a göre referans yönetimi stratejileri”