Personel pazarlamasının kısaca fonksiyonları hakkında. Bir kuruluşta personelin pazarlanması Bir kuruluşta personelin pazarlanması

Personel pazarlaması terimi, nitelikli personel ihtiyacını araştırmayı, bu ihtiyaçları karşılamak için bir dizi önlem geliştirmeyi amaçlayan kuruluşların insan kaynakları hizmetlerinin belirli bir faaliyet türünü ifade eder.

Ürün kalitesini ve üretim teknolojisini istediğiniz kadar geliştirebilirsiniz... ancak şirkette çalışan insanları da unutmayın.

Modern iş dünyası yavaş yavaş kâr dilinden değer diline geçiyor. Yönetimde insan kaynakları tüm varlıkların en külfetli olanıdır. Çeşitli ve öngörülemez, kaprisli ve güvenilmezdirler.

Değer üretme yeteneğine sahip olan tek unsur insandır. İşletmeler, insan kaynağının yönetilmesi en önemli ve en zor kaynak olduğunu söylüyor.

Personelin görevleri yerine getirmek ve hedeflere ulaşmak için yaptığı çalışmalara ilişkin kurallar olan sistem ve standartlar çok çabuk geçerliliğini yitirir. Hayat, uzun vadeli yön ve kılavuzun şirketin ideolojisi ve felsefesi olduğunu gösteriyor. İK hizmetinin asıl görevi, özü, şirketin kazanan ve yaratıcı ideolojisinin uygulanması ve sistematik olarak sürdürülmesidir.

Yönetim prensipleri

Personel pazarlamasının özü ve ilkeleri hem geniş hem de dar anlamda düşünülebilir. Personel pazarlaması birkaç temel alanda çalışır:

• operasyonel yönetim düzeyi (personel çalışmasına esas odaklanma);
• taktik düzeyde yönetim (personel yönetimine ana odak noktası);
• stratejik düzey (insan kaynakları yönetimine vurgu);
• şirket yönetiminin politik düzeyi – personel politikalarının geliştirilmesi ve uygulanmasının kontrolü.

Profesyonel bir faaliyet olarak insan kaynakları yönetimi, aşağıdaki ilkelere bağlı olan personel yönetimi tarafından gerçekleştirilir:

Personel pazarlamasının ilk ilkesi (geniş anlamda bir kavram olarak), personeli kuruluşun dış ve iç müşterileri rolünde dikkate alarak, insan kaynakları yönetimi için belirli bir felsefe ve stratejiyi ima eder. Bu prensibe göre amaç, kurumu kendi çalışanlarına “satmaktır”.

Bir sonraki prensip (daha dar anlamda - bir kuruluşun personelinin pazarlanması), İK hizmetinin özel bir yönünü ima eder. Bu, işletmenin personel ihtiyaçlarının doğrudan belirlenmesi, araştırılması, analiz edilmesi ve karşılanmasıdır.

İnsan kaynakları yönetimi stratejisinin özü, bir şirketin faaliyetlerini yürüttüğü genel plandır. Ekonomik faaliyetin doğasını ve rekabet ve ekonominin durumu gibi piyasa güçlerine tepkisini belirler. Bu tanım, hem şirketin faaliyetlerine, stratejik hedefine hem de yapısal bölümlerinin her birinin faaliyetlerine etkili bir şekilde uygulanır.

Strateji öncelikle şirketin misyonuna ve değerlerine dayanmaktadır. Şirketin misyonu değişmeden kalır, ancak şirketin performansını iyileştirmek için değerleri gözden geçirilir ve değiştirilir. Hedef, öz ve seçilen strateji şirketin misyonuna uygun olmalıdır, aksi takdirde şirketin faaliyetleri dengesiz olur ve etkinliği, potansiyelinin ve kaynaklarının izin verdiğinden çok daha düşük olur.

Personel alımı

Personel, tartışılan konu bağlamında iki açıdan incelenebilir:

• tüketici niteliklerine önem veren bir ürün olarak,
• emeğinin karşılığında bir işyeri satın alan alıcı olarak.

Bunu dikkate alarak, personel pazarlama türlerinin iç ve dış olarak ikiye ayrıldığını belirtmekte fayda var.

Dış pazarlama, yeteneklerine göre personeli çekmek anlamına gelir. Aynı zamanda personel seçiminin amacı işletmenin dış profiline de bağlıdır. Potansiyel çalışanları hedeflemek için organizasyon başvuru sahiplerine en çekici şekilde sunulur.

İç personel pazarlaması, bir çalışanın anketler, röportajlar ve diğer etkinlikler yoluyla yalnızca uygun personelin seçildiği daha iyi bir işyerinde, daha iyi bir konumda yer alması fırsatını ifade eder. Bu pazarlama türü mevcut çalışanlara odaklanır.

Bu personelin ayrılmaz bir parçası, işgücü alımı alanındaki personel politikasıdır. Personel politikası, İK yönetim sisteminin ana unsurlarına ilişkin bir dizi kurumsal kural, ilke ve gelenektir.

O içerir:

• Cazibe veya emek teknolojileri: şirketin misyonu ve stratejik hedefleri, kurum kültürünün özellikleri, ücret sistemi, ücret ve performans sonuçları arasındaki bağlantı, sosyal paket vb.
• Arama teknolojileri: işe alım, toplu işe alım, yönetici araştırması; iç seçim, dış hizmet sağlayıcıların çekiciliği; potansiyel adaylar (basılı “iş” medyası, “iş” web siteleri, broşürler vb.).

Aday arama teknolojisinin geliştirilmesi, açık pozisyonlar hakkındaki bilgi kaynaklarının genişletilmesini içerir. Günümüzde geleneksel bilgi kaynakları (kitle iletişim araçları, internet, iş fuarları, sergiler ve konferanslar, iş değişimleri, üniversiteler ve teknik okullar) yeterli değildir.

Kendi veritabanlarına ve (veya) uzman beyin avcılığı teknolojilerine sahip olan işe alım ajanslarının kaynaklarını kullanmak gerekir - müşteri şirketin talimatları üzerine belirli bir uzmanı veya yöneticiyi bir şirketten diğerine "cezbetmek".

Yönetici arama için bir işe alım ajansının dahil edilmesi gereklidir - "karar vericilerin aranması", yani üst düzey yöneticilerin veya nadir uzmanların aranması.

İşe almanın temel amacı, yalnızca pozisyona değil aynı zamanda kurum kültürüne de uygun çalışanları şirkete çekmektir. Çalışanın özellikleri, kurumun ve pozisyonun gereklilikleri ne kadar özdeşleşirse adaptasyonu da o kadar kolay ve hızlı olacaktır. Ancak her durumda yeni çalışan, yeni organizasyona uyum sağlamada zorluklarla karşılaşır.

Kontrol fonksiyonları

Pazar bölümlemesinde ve hedef gruplar arasındaki etkileşimde planlamanın temeli olarak bir bilgi tabanı oluşturmak bir bilgi işlevidir. Bileşenleri:

• pozisyon ve iş gereksinimlerinin analizi;
• kuruluşun dış ve iç ortamının analizi;
• işgücü piyasası araştırması;
• Bir işveren olarak kuruluşun imajının tezahürlerinin analizi.

Bu fonksiyon kapsamında personel pazarlaması, personel planlaması için bilgilerin toplanmasını düzenler. Bilgi işlevi, bir meslek veya işyerinin gerekliliklerini araştırmayı içerir.

Personel pazarlamasının bir sonraki işlevi, şirketin rekabet gücünü ve gelişme beklentilerini artırmak için alınan bilgilerin özel yöntemler kullanılarak işlenmesinden sorumlu olan analitik işlevi içerir.

İletişim işlevi, kuruluşun personel ihtiyaçlarını karşılamak için dış işgücü piyasası ve şirket çalışanları ile temas kurmayı içerir.

Yukarıdakilere ek olarak, personel pazarlamasının aşağıdaki işlevleri de vardır: kariyer rehberliği, sosyal, kişisel, örgütsel işgücü piyasasını piyasa yasalarına göre faaliyet gösteren bir alan olarak karakterize eder ve kuruluşun bu segmentteki rekabet gücünü artırmayı amaçlamaktadır. .

Faaliyet aşamaları

Personel pazarlamasının organizasyonel faaliyeti belirli, sıralı aşamalardan oluşur. Üstelik bu aşamaların kendisi de ayrı, yönlendirilmiş faaliyetlerdir.

Personel pazarlama teknolojisi şunları içerir:

• personel yönetim sisteminin geliştirilmesi;
• iç pazarın analizi, personel ihtiyaçlarının planlanması;
• personel denetimi, İK hizmetinin faaliyetlerinin izlenmesi;
• dış pazar analizi;
• başvuranların davranışlarının incelenmesi, personeli belirli bir konumda tutan güdülerin incelenmesi;

• işgücü piyasasını aşağıdaki özelliklere göre potansiyel işçi gruplarına ayırmak: psikofiziksel, kişisel, demografik, coğrafi, profesyonel;
• işverenin çalışan gereksinimlerini incelemek;
• işgücü piyasasındaki ana rakiplerin belirlenmesi, karşılaştırmalı analiz;
• kuruluşun imajının araştırılması;
• kilit ortakları arayın;
• personel alımının ana kaynaklarının ve yollarının belirlenmesi;
• personel gelişimi, resmi personel politikasının oluşturulması;
• Pazarlama faaliyetlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi.

Personel pazarlama teknolojisi, İK hizmetinin, hizmetini sağlayan ve şirketlerin yapısal bölüm başkanlarının (iç müşteriler) ihtiyaçlarını karşılayan bir iş birimi olarak görülmesini sağlar.

İşe alım, herhangi bir organizasyondaki İK yöneticisinin çalışmasının ayrılmaz bir parçasıdır. Gerekli yetkinliklere sahip, şirket kültürüne uygun, doğru seçilmiş çalışanlar şirketin başarısının ve refahının anahtarıdır.

“Modern Bir İşletmede Personel Pazarlaması”
Moskova – 2016
İÇERİK

GİRİŞ 2
1. PERSONEL PAZARLAMA KAVRAMININ TEORİK ESASLARI 5
1.1. Personel pazarlaması kavramı ve amaçlarının ele alınması 5
1.2. Personel pazarlamasının gelişim türleri ve aşamaları 10
1.3. Personel pazarlama teknolojisi 12
2. "LLC ORTAK" ŞİRKETİ PAZARLAMA PERSONELİNİN ARAŞTIRMASI 16
2.1. "İngiltere "Partner" LLC şirketinin özellikleri. 16
2.2. LLC “İngiltere “Ortak” 31'de personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin analizi
SONUÇ 34
KAYNAKLAR 36

GİRİİŞ
Personel yönetiminin pazarlama kavramı (personel pazarlaması), personel yönetiminin yürütüldüğü organizasyonun, özel pazar (rekabet, arz ve talep arasındaki ilişkiyi bulma) özellikleriyle karakterize edilen çevre ile sürekli etkileşim sürecinde olduğunu varsayar. . Son dönemde personelle çalışmada emeğin, koşullarının ve işlerin pazarlama ürünü olarak değerlendirildiği girişimci piyasa yaklaşımı hakim olmaya başlamıştır.
Personel pazarlamasıyla uğraşan İK çalışanları, kural olarak, şirketin işgücü piyasasında çekici bir imajını yaratmaya yönelik pratik görevle, yani: bir yandan personel gereksinimlerinin nasıl oluşturulacağı ve bunların nasıl ele alınacağı ile başa çıkmalıdır. kuruluştaki işin potansiyelini ve özelliklerini hesaba katar, diğer taraflara işverenin potansiyel ve düzenli çalışanlara gönderilen isteklerini (gereksinimlerini) gösterir.
İnsan kaynaklarının işgücü potansiyeli etkin kullanılmadan bir işletmenin etkin yönetimi mümkün değildir. Herhangi bir işletmenin faaliyetlerinde, üretim sürecini uygulayan çalışanlara büyük bir rol düşmektedir; personele. Personelin temel özelliği, işletme çalışanlarının, üretim fonksiyonlarını yerine getirmenin yanı sıra, üretim sürecinin aktif bir bileşeni olmaları, üretimin arttırılmasına aktif olarak katkıda bulunabilmeleri, çalıştıkları işletmenin faaliyetlerine kayıtsız kalabilmeleri ve dirençli olabilmeleridir. yeniliğe. Doğru yaklaşımla üretim organizasyonu ve yönetimi ile birlikte çalışma etkili olabilir.
İşletme, işletmenin ve her çalışanın dengeli gereksinimleri ve çıkarları doğrultusunda insan kaynaklarının en iyi şekilde kullanılmasını sağlayan koşulları yaratma göreviyle başa çıkmadan önce. Bu dengeye ulaşmak, insan kaynakları yönetimine yönelik bir pazarlama yaklaşımıyla sağlanabilir. Pazarlamanın kullanılması, piyasa koşulları, kuruluşun yetenekleri ve her çalışanın çıkarları arasındaki koordinasyonun bulunmasına yardımcı olacaktır.
Yukarıdakilere dayanarak, "Modern Bir İşletmede Personel Pazarlaması" ders çalışmasının konusu en alakalı konulardan biridir.
Çalışmanın amacı, LLC “İngiltere “Ortak”ta sunulan materyale dayanarak personel yönetimi alanındaki pazarlama faaliyetlerini incelemektir. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:
Birinci bölümde personel pazarlamasına ilişkin teorik yönleri ortaya koymak;
İkinci bölümde, incelenen şirketteki personel yönetimi alanındaki mevcut pazarlama faaliyetleri analiz edilmektedir.
Bir kuruluştaki mevcut zorluklardan biri, nitelikli personeli en etkili yollarla çekme ihtiyacıdır.
Araştırmanın amacı Moskova işletmesi - Limited Şirket "İngiltere "Ortak"tır.
Çalışmanın konusu bu organizasyonda faaliyet gösteren personel pazarlama sürecidir.

?
1. PERSONEL PAZARLAMA KAVRAMININ TEORİK ESASLARI
1.1. Personel pazarlaması kavramının ve hedeflerinin ele alınması
Personel pazarlaması, bir kuruluşun uzun vadeli insan kaynakları sağlamasını amaçlayan bir yönetim faaliyeti türüdür. Bu kaynaklar, belirli hedef sorunların çözülmesinin mümkün olduğu stratejik bir potansiyel oluşturur.
Personel pazarlaması, üretim pazarlama fonksiyonunun insan kaynakları yönetimi alanına anlamlı bir şekilde genişletilmesi anlamına gelir. Aşağıdaki kavramsal unsurları içerir:
Pazar odaklı yönetimin temel ilkesi olarak pazarlama;
Sistematik çözüm arama yöntemi olarak pazarlama. Modern pazar araştırma yöntemleri kullanılarak hem stratejik hem de operasyonel kararlar için bir veri tabanı oluşturulmakta;
Rekabet avantajı elde etmenin bir yolu olarak pazarlama. ...

?
ÇÖZÜM
Personel pazarlaması, piyasa koşullarında işletmelerin hayatta kalabilmesi için en önemli faktörlerden biri haline gelmektedir. Bazen minimum yatırım ve maksimum “insan kaynağı” kullanımı bir işletmenin rekabeti kazanmasına olanak sağlar. Az ya da çok büyük her işletmede personel yönetim merkezlerine ihtiyaç vardır.
Personelle hedefli ve etkili çalışmanın bir aracı olarak personel pazarlaması, bir işletmenin pazar ilişkilerinde hayatta kalması ve gelişmesi için strateji ve taktiklerin ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışanın kişiliği geliştikçe, piyasa koşullarını ve şirket çalışanlarının çıkarlarını koordine etmek giderek daha fazla gerekli hale geliyor. Üretimin gelişimi, personel alımının giderek daha fazla planlanmasını gerektiriyor.
Kurs çalışması aşağıdaki hedefleri belirlemektedir: personel pazarlamasının teorik temellerini incelemek; İncelenen şirketteki personel yönetimi alanındaki mevcut pazarlama faaliyetlerini analiz eder.
“UK “Partner” LLC şirketinde yapılan analiz sonucunda aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.
İncelenen dönemde şirket hizmetlerinin cari fiyatlarla satışından elde edilen gelir 2014 yılında 2013 yılına göre %21 oranında artarak 3.937.064 RUB olarak gerçekleşti.
Çalışan sayısı da her yıl arttı: 2013'ten bu yana organizasyonda 51 kişi vardı, 2015'te zaten 58 çalışan vardı. Bunun temeli, şirketin büyümesini ve gelişimini gösteren iş hacmindeki artıştır.
Hukuk Bürosu "Partner" LLC her yıl gelişiyor, sunulan hizmet yelpazesi genişliyor, daha fazla müşteri var ve buna bağlı olarak hacim artıyor. Çalışanların neredeyse %75'i avukat ve muhasebecidir, bunun nedeni şirketin hukuk ve muhasebe konularıyla ilgilenen faaliyetlerinden kaynaklanmaktadır.
Kuruluşun yönetimi daha çok çalışma çağındaki “genç” işçilere odaklanmaktadır. Dolayısıyla 2014 yılı itibarıyla kuruluşun %50'si (28 kişi) 25-30 yaş arası, %34'ü (19 kişi) 25 yaş altı personele sahiptir.
Yöneticiler - genel müdür, müdür yardımcısı ve baş muhasebeci - şirkette 5 yıldan fazla bir süredir, yani neredeyse kuruluşundan bu yana çalışıyorlar. Aynı zamanda 2015 yılı verilerine göre şirkete nispeten yakın zamanda gelen bir grup işçi var: örneğin işçilerin %55,31'i 3 yıla kadar şirkette çalışıyor, %31,74'ü ise 3 ila 3 yıldan beri şirkette çalışıyor. 5 yıl. Şirket nispeten genç uzmanlar çalıştırıyor. Ancak yine de şirketteki eğitim seviyesinin oldukça yüksek olduğu düşünülebilir: 2015 yılında yapılan bir araştırmaya göre personelin %36,21'i yüksek, %31,03'ü orta mesleki eğitime sahiptir.
Organizasyon karlı, her yıl büyüyor ve gelişiyor ancak yönetimde bazı eksiklikler var. Şöyle ki: Nitelikli personel sıkıntısı ve personel eğitimi için gereksiz maliyetler sorununu çözebilecek yeterli İK yöneticisi yok.
Böylece LLC “UK “Partner”ın uygun çalışma koşullarına sahip, başarılı bir şekilde gelişen bir kuruluş olduğu sonucuna varabiliriz.
?
KAYNAKÇA
1. Aksenova E.A., Bazarov T.Yu., Eremin B.A.; Personel yönetimi: Ders kitabı. üniversiteler için / - M.: UNITI, 2000.
2. Alekseeva M.M., Şirketin faaliyetlerini planlamak: Eğitim kılavuzu. - M.: BİRLİK, 2007.
3. Bogdanova E.L., Personel yönetimi ve rekabetçi işgücünün organizasyonunun pazarlama kavramı. M.: İlerleme, 2006.
4. Boydachenko P.G. Personel yönetimi hizmeti. - Yüksek Lisans: Ekonomi, 2008.
5. Genkin B.M. Ekonomi ve emek sosyolojisi: Üniversiteler için ders kitabı. - M.: INFRA-M, 2008.
6. Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Personel Yönetimi. - M .: Finstatinform, 2005.
7. Kibanova A.Ya. Organizasyonel personel yönetimi: Ders Kitabı - 3. baskı, ek. ve işlenmiş - M.: INFRA - M, 2006.
8. Meskon M., Yönetimin Temelleri \ Çev. İngilizce'den: M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: DELO, 2000.
9. Savenkova T.I., Savenkova T.P. Yenilikçi bir yatırım ortamında personel pazarlaması. - M.: Ekonomist, 2006.
10.Travin V.V. Personel yönetiminin temelleri. - 3. baskı, rev. Ve ek /V.V. Travin., V.A. Dyatlov. - M.: Delo, 2001.

Pazarlama araştırması, pazarlama kararlarının alınmasıyla ilgili belirsizliği azaltmak amacıyla verilerin toplanması, işlenmesi ve analizidir. İşgücü piyasasının konusunun pazarı, rakipleri, tüketicileri, fiyatları ve iç potansiyeli araştırmaya konu olur. Pazarlama araştırmasının temeli genel bilimsel ve analitik ve tahmin yöntemleridir. Bilgi desteği, masa başı ve saha araştırmalarının yanı sıra çeşitli bilgi kaynaklarından da oluşur.

Pazarlama araştırmasının spesifik sonucu, bir işgücü piyasası kuruluşunun pazarlama faaliyetlerine ilişkin strateji ve taktiklerin seçiminde ve uygulanmasında kullanılan gelişmelerdir.

Pazar araştırması, pazarlama araştırmasında en yaygın yöndür. İşgücü piyasası kuruluşlarının faaliyetlerini belirlemek amacıyla piyasa koşullarına ilişkin veri elde etmek amacıyla yapılır. Uzmanların vurguladığı gibi, pazar araştırması olmadan, pazardaki faaliyetler, pazar seçimi, pazar kapasitesinin belirlenmesi, pazar faaliyetlerinin tahmin edilmesi ve planlanması ile ilgili önemli kararların alınması için gerekli tüm bilgilerin sistematik olarak toplanması, analiz edilmesi ve karşılaştırılması mümkün değildir.

Pazar araştırmasının nesneleri, ekonomik, bilimsel, teknik, demografik, sosyal, çevresel, yasal ve diğer faktörlerdeki değişikliklerin analizi de dahil olmak üzere, işgücü piyasasının gelişimindeki eğilimler ve süreçlerdir. Piyasanın yapısı ve coğrafyası, kapasitesi, istihdam dinamikleri, işgücü piyasasının önündeki engeller, rekabetin durumu, mevcut ortam, fırsatlar ve riskler de inceleniyor. Pazar araştırmasının ana sonuçları, gelişiminin tahminleri ve pazar eğilimlerinin değerlendirilmesidir. Pazar bölümlendirmesi gerçekleştirilir, yani. Hedef pazarların ve pazar nişlerinin seçimi.

İşgücü tüketicilerinin incelenmesi, işverenleri işgücü seçerken yönlendiren tüm faktörlerin belirlenmesini ve incelenmesini mümkün kıldı. Araştırmanın nesneleri tüketiciler - kuruluşlar (işletmeler, firmalar), bireysel emek işverenleridir. Çalışmanın konusunu işgücü piyasasındaki işveren davranışının motivasyonu ve belirleyici faktörler oluşturmaktadır. Üretimin yapısı, emek arzı ve buna yönelik talep eğilimleri incelenmektedir.

İşgücü piyasasının sadece emek ihtiyacının karşılandığı değil, aynı zamanda işçinin de kendisini tatmin edecek bir iş aradığı özel bir pazar olması nedeniyle, araştırmanın konusu işgücü piyasasındaki tüketici davranışının motivasyonu olmalıdır. kendisi. Mevcut işlerin yapısı, niteliksel özellikleri ve bu yerlerin istihdamındaki eğilimler incelenmektedir.

Buradaki gelişmeler, işgücü tüketicilerinin ve işlerinin tipolojisini, bunların işgücü piyasasındaki davranışlarının modellenmesini ve beklenen talebin tahminini içermektedir. Bu tür araştırmaların amacı tüketici segmentasyonu ve hedef pazar segmentlerinin seçimidir.

Rakip araştırmasının temel amacı, pazarda rekabet avantajı sağlamak için gerekli verileri elde etmektir. Bu amaçla rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri analiz edilerek, işgal ettikleri pazar payı ve tüketicilerin rakiplerin pazarlama araçlarına tepkileri incelenmektedir. Bu tür bir araştırmanın sonucu, rakiplere göre işgücü piyasasında en avantajlı konuma ulaşma yollarının ve fırsatlarının seçimidir.

Burada ayrıca işgücü piyasasının, rekabet analizinin iki yönde gerçekleştirilmesinin özelliğini vurgulamak isterim: çalışanlar arasında ve işverenler arasında.

Gerekli işgücünü seçebileceğiniz veya bir iş yeri bulabileceğiniz olası aracılar hakkında bilgi edinmek için piyasa yapısının incelenmesi gerçekleştirilir.

“İşgücü” ürününün araştırılmasının temel amacı, işgücü piyasalarında ticaret yapan işçilerin özelliklerinin işverenlerin istek ve gereksinimlerine uygunluğunu belirlemek ve rekabet güçlerini analiz etmektir. “İşgücü” ürününü araştırmak, tüketicinin - işverenin - neye sahip olmak istediği, en çok değer verdiği çalışanın hangi nitelik özelliklerine sahip olduğu hakkında bilgi edinmemizi sağlar. Araştırmanın sonuçları şunları mümkün kılmaktadır: İşletmelerin personel seçme ve geliştirme programları geliştirmesi; eğitim kurumları işgücü piyasasının gelişimindeki eğilimlere karşılık gelen eğitim programları oluşturmalıdır.

İşgücü fiyatlarının (ücretler) incelenmesi, emeğin maliyetini, bir kerelik ve mevcut maliyetleri ve belirli emek türleri için fiyatların oluşumundaki eğilimleri belirlemeyi amaçlamaktadır.

İşgücü dağılımını düzenleyen biçim ve yöntemlerin incelenmesi, en etkili istihdam yol ve araçlarını belirleme amacına sahiptir. Analizin ana nesneleri istihdam kanalları, aracılar, istihdam biçimleri ve yöntemleridir. Bu tür çalışmalar, dağıtım kanallarının seçimine ilişkin kriterlerin geliştirilmesine ve emeğin son kullanıcıya - işverenlere "satılmasına" yönelik yöntemlerin geliştirilmesine olanak sağlamaktadır.

İletişim sisteminin incelenmesi, emek ve reklam faaliyetlerinin arz ve talebini teşvik etme çalışmasını içerir.

Pazarlamanın metodolojik temelleri genel bilimsel, analitik ve tahmin yöntemlerinin yanı sıra çeşitli bilgi alanlarından ödünç alınan metodolojik tekniklerden oluşur.

Sistem analizi, herhangi bir pazar durumunu çok çeşitli iç ve dış neden-sonuç ilişkileriyle çalışma nesnesi olarak değerlendirmemize olanak tanıdığından, pazarlama araştırmasında yaygın olarak kullanılır.

Entegre bir yaklaşım, piyasa durumunu, onu tezahürünün yönlerini geliştiren bir nesne olarak ele alarak incelememize olanak tanır. Bu nedenle, belirli bir ürüne ilişkin pazarın sorunları, talebin kendisindeki, ürün arzındaki veya fiyattaki değişikliklerle ilişkilendirilebilir. Bu durumda bunlar, incelenen nesnenin (veya durumun) mevcut durumdan çıkmak için stratejik ve taktiksel çözümler belirleyebileceği "hareket eden" bir tür yönüdür.

Program-hedef planlaması ise pazarlama stratejileri ve taktiklerinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında yaygın olarak kullanılmaktadır. Ayrıca pazarlamanın pazar alanında program hedefli bir yaklaşımın kullanılması olduğunu söyleyebiliriz. Bir işletmede planlanan tüm pazarlama faaliyetleri (pazarlama programları veya planları) bu prensibe dayanmaktadır.

Bir dizi alternatif çözümden (minimum maliyet, maksimum kâr, minimum zaman ve çaba vb. ile) en uygun olanı seçmek için matematiksel bir yöntem olan doğrusal programlama, bir dizi pazarlama problemini çözmek için kullanılır.

“Geri bildirim” mekanizmasını dikkate alan iletişim teorisi, belirlenen parametrelerin ötesine geçen süreçlere ilişkin sinyal bilgilerinin elde edilmesini mümkün kılar. İletişim teorisinin pazarlama faaliyetlerinin organizasyon yapılarına uygulanması, konunun pazarla bağlantısının geliştirilmesine, alınan verilerin kullanımının verimliliğinin artırılmasına vb. yardımcı olur.

Ağ planlama yöntemi, bir program çerçevesinde bireysel iş veya operasyon türlerinin sırasını ve birbirine bağımlılığını düzenlemeyi mümkün kılar. İşin ana aşamalarını net bir şekilde kaydetmenize, bunların tamamlanması için gerekli son tarihleri ​​belirlemenize, sorumluluğu sınırlandırmanıza, maliyetlerden tasarruf etmenize, olası sapmaları sağlamanıza vb. olanak tanır.

İş oyunlarının yöntemi, gerçek pazarlama durumlarının çözümünde büyük ölçüde yardımcı olur. Basitleştirilmiş rakip davranışı modelleri, yeni pazarlara girme stratejileri vb. Optimum çözümleri bulmak için “oynatılabilir”. Olaylar, eylemler veya süreçler arasındaki bilinen veya şüphelenilen ilişkilerden oluşan bir sistem, modelleme teknikleri kullanılarak açıklanabilir. Ekonometrik (ekonomik ve matematiksel) modeller daha etkilidir. Etkileyici faktörleri dikkate alarak, örneğin pazar kapasitesinin geliştirilmesine yönelik beklentilerin değerlendirilmesini, en rasyonel pazarlama stratejilerinin ve rakiplerin olası sorumlu adımlarının belirlenmesini, gerekli miktarda ürün elde etmek için en uygun pazarlama maliyetlerinin değerlendirilmesini mümkün kılarlar. kâr vb.

Uzman değerlendirme yöntemleri, pazarlamanın metodolojik cephaneliğinde özel bir yere sahiptir. Piyasadaki belirli bir olayın olası gelişim süreçleri hakkında hızlı bir şekilde yanıt almayı, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi, belirli pazarlama faaliyetlerinin etkinliğine ilişkin bir değerlendirme elde etmeyi vb. mümkün kılar.

Bir sınavın doğru bir şekilde yürütülmesi, bir uzman grubunun oluşturulması, inceleme prosedürünün kendisinin yürütülmesi, uzman değerlendirmelerinin işlenmesi için yöntemlerin seçilmesi vb. İle ilgili bir dizi sorunun çözülmesini içerir. Uzmanlar için temel gereksinimler, yeterlilikleri, mesleki faaliyetleri, yetkileri, tarafsızlıkları, vb. İnceleme prosedürü, bir anket kullanılarak tartışmalara veya anketlere (düzenli veya çok aşamalı) dayalı olarak fikirlerin kolektif olarak üretilmesini içerir. Bilgisayar teknolojisinin kullanılması yalnızca alınan verilerin işlenmesine değil aynı zamanda analitik ve simülasyon modellerinin oluşturulmasına da yardımcı olur. Bütün bunlar inceleme yönteminin kullanımını oldukça yetkili ve umut verici kılmaktadır.

Diğer bilgi alanlarından alınan metodolojik teknikler, pazarlama araştırması ve geliştirmesinde aktif olarak kullanılmaktadır. Pazarlama metodolojisi arasındaki en büyük bağlantı sosyoloji ve psikolojinin yöntemleriyledir. Bunun nedeni, pazarlamada tüketici davranışına ve onu etkileyen faktörlere özel önem verilmesidir. Bunu yapmak için, örneğin pazardaki tüketici davranışının motivasyonunu inceliyoruz ve tüketicinin reklam etkinliklerine ve ürünün imajına ilişkin algısını inceliyoruz. Psikolojik testler, motivasyon analizi vb. yaygın olarak kullanılmaktadır.Sosyoloji yöntemleri, piyasada bilginin yayılma süreçlerini incelemeyi, yeniliklere karşı tüketici tutumlarını belirlemeyi, insan faaliyetinin çeşitli alanlarının gelişimini, değer yönelimlerini vb. Bu durumda anket, “panel” çalışmaları vb. yöntemlere başvurulur.

Bölgesel işgücü piyasasının faktör analizi yöntemini ayrıntılı olarak ele alalım. Özü, toplanan tüm bilgileri temelinde sunan, sistematik hale getiren ve her biri için bir analiz yürüten tek tip bir faktör kriteri kullanmaktır.

Faktör analizi tekniği bir dizi ardışık işlemin gerçekleştirilmesini içerir:

• 1. Analizin gerçekleştirileceği faktörlerin belirlenmesi.
• 2. Toplanan bilgilendirici veri tabanının, kabul edilen faktör sınıflandırmasına uygun olarak sistemleştirilmesi.
• 3. En önemli faktörleri belirlemek ve bunlar hakkında toplanan bilgilerin yeterliliğini değerlendirmek için faktörlerin ön nitel analizinin yapılması.
• 4. Analiz için eksik bilgileri sağlayabilecek ek bilgi toplanmasına veya sosyolojik araştırma yapılmasına karar vermek.
• 5. Her faktöre ilişkin bilgilerin özetlenmesi ve analitik tablolar halinde gruplanması.
• 6. Analitik tablolara dayalı olarak her faktör için zaman serilerinin oluşturulması ve mevcut göstergelere dayalı olarak niceliksel hesaplamaların yapılması.
• 7. Kurulan ilişkilerin tanımı, oranlar, temel kalıpların belirlenmesi.
• 8. Etkisi şu anda belirleyici öneme sahip olan ve etkisi gelecekte benzer veya hatta daha büyük bir etkiye sahip olacak olan, işgücü piyasasının gelişimindeki baskın eğilimlerin belirlenmesi.

İşgücü piyasası faktörlerinin belirlenmesinde ana kriter olarak işgücü arzını ve talebini etkileyen aşağıdaki faktörlerin kullanılması önerilmektedir.

• 1. İşgücü arzını belirleyen faktörler.
• 1.1. Demografik faktörler:
  • · bölgenin çalışma çağındaki nüfusunun dinamikleri;
  • · Çalışma çağındaki nüfusun cinsiyete göre yapısının dinamikleri;
  • · Çalışma çağındaki nüfusun yaşa göre yapısının dinamikleri;
  • · eğitim düzeyine göre çalışma çağındaki nüfusun yapısının dinamikleri;
  • · emek göçü.
• 1.2. Bölgenin ulusal ekonomisinin sektörlerindeki çalışanların serbest bırakılmasına katkıda bulunan faktörler:
  • · üretimin teknik ekipmanının büyümesi, yeni teknolojilerin tanıtılması;
  • · üretim hacimlerinde azalma;
  • · personel değişimi;
  • · Üretimin yapısal olarak yeniden yapılandırılması;
  • · işletmelerin ve kurumların kapatılması ve tasfiyesi;
  • · çalışma koşulları ve ücret seviyelerindeki değişiklikler;
  • · yatırım hacimlerinde azalma;
  • · İkincil istihdam ve yarı zamanlı çalışma yoluyla üretim organizasyonundaki değişiklikler;
  • · emeğin yoğunlaşması;
  • · takımdaki yetersiz ahlaki ve psikolojik iklim.
• 1.3. Çalışmak isteyen işsiz sayısında değişikliğe neden olan faktörler:
  • · Genel eğitimi ve mesleki eğitimi tamamlayan gençlerin sayısında artış;
  • · Ordudaki aktif hizmetten yedeğe transfer edilen kişi sayısındaki değişiklik;
  • · Geçici işsizlerin sayısının dinamikleri (küçük çocuklu kadınlar, yaşlılara bakan kişiler, vb.);
  • · Hapishaneden dönen kişilerin sayısının dinamikleri;
  • · Uzun süredir işsiz olan kişilerin sayısının dinamikleri.
• 1.4. İşsiz sayısında değişikliğe neden olan faktörler:
  • · çalışan sayısının dinamikleri;
  • · genel işsizlik oranındaki değişim;
  • · işsizlik süresindeki değişiklik;
  • · gençler arasındaki işsizliğin dinamikleri;
  • · İşsiz statüsünü kaybeden kişilerin sayısının dinamikleri.
• 1.5. Ulusal ekonominin sektörlerinde istihdam edilenlerin aleyhine işgücü arzında değişikliklere neden olan faktörler:
  • · sabit bir seviyenin korunması ve ücretlerin azaltılması;
  • · emek yoğunluğunun arttırılması;
  • · mesleğin prestijinde ve işin çekiciliğinde değişiklikler;
  • · yarı zamanlı çalışan kişilerin sayısındaki değişiklik;
  • · Çalışanların mesleki ve nitelik düzeyinin arttırılması;
  • · tahliye ve işsizlik riski altındaki kişilerin sayısının dinamikleri;
  • · İşgücündeki ahlaki ve psikolojik iklimdeki değişiklik.
• 2. İşgücü talebini etkileyen faktörler.
• 2.1. Doldurulması zor olanlar da dahil olmak üzere boş işlerin sayısındaki değişiklik:
  • · vasıfsız işgücü;
  • · düşük ücretli;
  • · olumsuz çalışma koşullarıyla ilgili;
  • sosyal açıdan prestijsiz istihdam;
  • · ikamet yerinden vb. ayrılmış olmak.
• 2.2. Çalışanların üretim faaliyetlerinden emekliliği:
  • · istihdam edilen çalışan nüfusun doğal düşüş dinamikleri;
  • · Emekliliğin dinamikleri (erken emeklilik dahil);
  • · personel değişiminin dinamikleri.
• 2.3. Yeni işler ve pozisyonlar için işgücü talebinin dinamikleri:
  • · Örgütsel girişimler ve kurumlar aracılığıyla yeni işlerin başlatılması;
  • · Mevcut üretim tesislerinde yeni işlerin organizasyonu.
• 2.4. Çalışma çağındaki nüfusun serbest meslek sahibi olmasını etkileyen faktörler:
  • · ekonominin çeşitli sektörlerindeki ticari faaliyetleri düzenleyen mevzuatın varlığı;
  • · Devletten mali destek;
  • · yasal koruma;
  • · yüksek rekabet gücü (işgücünün özellikleri ve nitelikleri, üretilen mal ve hizmetler, kullanılan teknik bilgi vb.);
  • · ekonominin belirli bir sektöründe istihdam tercihinin davranışsal yönelimi;
  • · aile üyeleri ve akrabalardan maddi ve manevi destek;
  • · toplumda gelir farklılaşmasının güçlendirilmesi;
  • · bir işyeri düzenlemenin maliyeti.

Herhangi bir anda analiz edilen faktör sayısının yukarıda sıralanan faktörlerin tümünü içermemesi gerektiğine dikkat edilmelidir. Yukarıdaki liste daha ziyade faktör analizinin potansiyel yeteneklerini yansıtmaktadır. Bunların özel seti, pazarlama araştırmasının hedeflerine ve toplanan bilgi tabanının içeriğine göre belirlenir. Bu durumda faktörlere göre analiz, belirli dönemlerle sınırlı olan, örneğin yalnızca işgücü arzı alanı veya yalnızca işgücü talebine yönelik çalışmaları kapsayabilir. Yalnızca bireysel faktörleri (örneğin, işsizliğin serbest bırakılmasının özellikleri, nüfusun serbest meslek sahibi olması vb.) kapsayan bu tür özel analiz türleri de kabul edilebilir. Faktörlerin listesi, ek özellikler eklenerek de değiştirilebilir (örneğin, ekonominin yapısal yeniden yapılandırılması açısından veri tabanının genişletilmesi, üretim hacimlerindeki değişikliklerin nedenleri vb.). Faktörleri belirlemek için başka kriterler de uygulanabilir: örneğin, açık ve gizli işgücü piyasalarında meydana gelen, bölgesel pazarın tamamını, kentsel ve bölgesel türlerini ve aynı zamanda üretim içi pazarı vb. etkileyen süreçleri karakterize eden faktörler.

Faktörlerin etkisi açık olmaktan uzaktır. Bir dizi faktör hem talepteki değişiklikleri hem de arzdaki değişiklikleri etkiler. Bunlardan bazılarının etkisi genellikle karşıt eğilimler vb. ek nedenlerin etkisiyle kendini gösterebilir. Bu nedenle faktör analizine dayalı pazar araştırması yaparken ek sınıflandırma kriterlerinin kullanılmasını önerebiliriz:

• 1) belirli bir faktörün etkisinin emek talebini ve arzını güçlendirip güçlendirmediğini dikkate almak;
• 2) faktörün hangi zaman diliminde faaliyet gösterdiği (kısa vadeli veya uzun vadeli);
• 3) tezahürünün özelliklerini modern koşullarda vb. değerlendirin.

Faktörlerin dinamiklerinin birkaç yıl boyunca veya belirli bir süre boyunca çeşitli modellerde analizi, analiz edilen pazarın doğasında bulunan ana modelleri oluşturmamıza, gelişim eğilimlerini doğrulamamıza ve gelecek dönem için bir tahmin geliştirmemize olanak sağlar. Aynı zamanda, belirli bir işgücü piyasası için etkisi baskın olacak faktörlerin vurgulanması da önemlidir. İşgücü piyasası yönetiminin etkinliği kesinlikle ikincisini etkileyecek önlemlere bağlıdır.

Analizin sonuçlarına dayanarak, yakın gelecekte istihdamı teşvik etmeye yönelik politika hedeflerinin belirlenmesi ve işgücü piyasasında istihdamı ve sosyal korumayı teşvik etmeye yönelik tedbirlerin uygulanmasında önceliklerin sıralanması tavsiye edilmektedir.

Giriş……………………………………………………………………………….3

1. Personel alanında pazarlama faaliyetlerinin teorik temelleri ....5

1.1 Personel pazarlamasının özü ve türleri…………………………….5

1.2 Personel pazarlamasının işlevleri…………………………………….12

1.3 Personel ve işverene yönelik gereksinimlerin belirlenmesi……………16

2. Korsar LLC'de personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin analizi.22

2.1 Korsar LLC..22'nin organizasyonel ve ekonomik özellikleri

2.2 Korsar LLC'nin personel arzının analizi ………….………33

2.3 Personel alanında pazarlama faaliyetlerinin araştırılması

LLC "Corsair" ………………………………………………………………38

3. Korsar LLC'de personel alanında pazarlama faaliyetlerinin iyileştirilmesine yönelik tedbirlerin geliştirilmesi…………..41

3.1 Korsar LLC'de personel alanında pazarlama faaliyetlerinin iyileştirilmesi …………………………………………………………………..41

3.2 Korsar LLC'de personel pazarlama planının geliştirilmesi………….. 48

3.3 Korsar LLC'de önerilen önlemlerin etkililiğinin değerlendirilmesi53

Çözüm…………………………………………………………………………. 57

Referanslar………………………………………………………………………………… 61

Uygulamalar…………………………………………………………………………………..64

giriiş

Araştırma konusunun alaka düzeyi, işletme yönetiminin ayrılmaz bir parçasının, hem işletmenin ihtiyaçlarını karşılamayı hem de çalışanlarının ve bir bütün olarak toplumun çıkarlarını tatmin etmeyi amaçlayan personel yönetimi olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır.
İnsan kaynaklarının işgücü potansiyeli etkin kullanılmadan etkin işletme yönetimi neredeyse imkansızdır. Herhangi bir işletmenin faaliyetlerinde, üretim sürecini uygulayan çalışanlara ve personele özel bir rol aittir. Personelin temel özelliği, üretim fonksiyonlarını yerine getirmenin yanı sıra, işletme çalışanlarının üretim sürecinin aktif bir bileşeni olmaları, üretimin büyümesine aktif olarak katkıda bulunabilmeleri, işletmenin faaliyetlerine kayıtsız kalabilmeleridir. çalışırlar ve yeniliklere direnebilirler. Yoğun rekabet ortamında personelin daha verimli çalışmasıyla sağlanan yaklaşık %20-30'luk işgücü verimliliği artışı, işletmenin hayatta kalması, satış pazarlarının fethi ve güçlenmesi ve başarılı bir iş için belirleyici olabilir. Emek, üretimin ve yönetimin organizasyonu ile birlikte etkili olabilir. İşletme, işletmenin ve her çalışanın ihtiyaç ve çıkarlarını dengeleyecek ölçüde, insan kaynaklarının optimum kullanımını sağlayacak koşulları yaratma göreviyle karşı karşıyadır.

Bu dengeye ulaşmak, pazarlamanın personel yönetimine dahil edilmesiyle sağlanabilir. Pazarlamanın kullanılması, piyasa koşulları, işletmenin yetenekleri ve her çalışanın çıkarları arasında bir anlaşma bulunmasına yardımcı olacaktır. Personelin mesleki ve nitelik yapısındaki değişiklikleri takip etmeyi, işgücü piyasasında işgücünün gelişimindeki eğilimleri belirlemeyi ve bunun için niteliksel ve niceliksel gereksinimleri zamanında belirlemeyi mümkün kılacaktır.

Personel yönetim sistemindeki pazarlama faaliyetleri, taktik ve stratejik personel pazarlama planlarının oluşturulması ve uygulanmasında birbiriyle bağlantılı bir dizi aşamadır.

Personel pazarlamasının anlamı, personel ihtiyacının belirlenmesini ve karşılanmasını amaçlayan bir yönetim faaliyeti türü olarak tanımlanabilir. Bu tür yönetim faaliyetinin amacı, etkili ve optimal istihdamı, yani çalışanın ve işverenin çıkarlarının maksimum örtüşmesini sağlamaktır.

Kurs çalışmasının amacı Korsar LLC şirketidir.

Ders çalışmasının konusu personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin incelenmesidir.

Bu çalışmanın amacı, Korsar LLC örneğini kullanarak personel alanında pazarlama faaliyetlerine yönelik bir plan geliştirmektir.

Bu hedef doğrultusunda aşağıdaki görevleri vurguluyoruz:

1.Personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin teorik temellerini dikkate alacaktır.

2. Korsar LLC'de personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin analizini yapmak.

3. Korsar LLC'nin personel alanındaki pazarlama faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik önlemler geliştirmek.

Ders çalışmasının yapısı. Ders çalışması bir giriş, üç bölüm, bir sonuç, bir referans listesi ve uygulamalardan oluşmaktadır.

Pazarlama araştırması yapmak için kullanılan yöntemler: entegre yaklaşım, sistem analizi, anketler, röportajlar, SWOT analizi, gözlem ve diğerleri.

1. Personel alanında pazarlama faaliyetlerinin teorik temelleri

1.1 Personel pazarlamasının özü ve türleri

“Pazarlama, ihtiyaç ve isteklerin değişim yoluyla karşılanmasını amaçlayan bir tür insan faaliyetidir.”

“Pazarlama, belirli bir ürün için fikir oluşturmak, onu paketlemek ve halkın eline sunmaktır. Bu, bir ürünün hazırlanması, pazara sürülmesi ve mümkün olan en yüksek satışı ve mümkün olan en büyük tepkiyi sağlayacak şekilde oraya yerleştirilmesi anlamına geliyor."

"Pazarlama mevcut değil."

Personel pazarlaması, kuruluşun personel ihtiyaçlarını karşılamak, çeşitli kaynakları ve bu ihtiyacı karşılamanın yollarını belirlemek amacıyla işgücü piyasasını incelemek için kullanılan bir faaliyet türüdür. Personel pazarlaması, bir kuruluşun insan kaynaklarının dış kaynaklar yoluyla büyümesinin bir koşuludur.

Personel pazarlaması, personeli tanımlamayı amaçlayan bir tür yönetim faaliyetidir.

Personel alanındaki pazarlama faaliyetleri, personel planının oluşturulması ve uygulanmasında birbiriyle bağlantılı aşamaları temsil eder - (Şekil 1). Genel personel metodolojisi “üretim” teorisinin temel ilkelerine dayanmaktadır.

Pirinç. 1. Personel planının oluşturulması ve uygulanması aşamaları -

Pazarlama faaliyetlerinin yönlerinin belirlenmesi, personel pazarlama planının oluşturulması ve uygulanmasına yönelik önlemler için ilk bilgiler, dış ve iç faktörlerin analizi ile sağlanır. Bu tür analizler pazarlama faaliyetlerinin başlangıç ​​noktasıdır.

Dış faktörler, bir yönetim kuruluşu olarak kuruluşun kural olarak değiştiremeyeceği, ancak niteliksel ve niceliksel personel ihtiyacını ve bu ihtiyacı karşılamanın en uygun kaynaklarını doğru bir şekilde belirlemek için dikkate alması gereken koşullar olarak anlaşılmaktadır. Personel pazarlamasının içeriğini belirleyen dış faktörler Tablo 1'de sunulan aşağıdaki faktörleri içermektedir.

Tablo 1 - Pazarlama faaliyetlerinin dış faktörleri

Faktör adı	Faktörün özellikleri
Genel ekonomik durum ve sektörün durumu	Bu faktörün analizi ekonomik kalkınmadaki eğilimleri, rekabet durumunu, sendikalarla etkileşimi ve eğitim alanındaki durumu gösterir.
Teknoloji gelişimi	İşin doğasındaki ve içeriğindeki değişikliği, uzmanlık ve iş gereksinimlerinde değişiklik oluşturan konu yönelimini, personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesini belirler.
Sosyal ihtiyaçların özellikleri	Bu faktör, sosyal ve endüstriyel ilişkilerin belirli bir noktasında kuruluşun potansiyel çalışanlarının ihtiyaçlarının yapısını sunmamızı sağlar.
Mevzuatın geliştirilmesi	Personel pazarlaması sorunlarını çözerken, iş mevzuatı konuları, zaman içindeki olası değişiklikleri, işgücünün korunması, istihdam vb. alanındaki mevzuatın özellikleri dikkate alınmalıdır.
Rakip kuruluşların personel politikaları	Personel politikasını değiştirmeyi amaçlayan bir davranış stratejisi geliştirmek için rakip kuruluşlardaki personelle çalışma biçim ve yöntemlerinin incelenmesi

Bu faktörleri dikkate almak, pazarlama faaliyeti alanlarını geliştirirken büyük hatalardan kaçınmanıza olanak tanır.

İç faktörler, büyük ölçüde kuruluş tarafından kontrol edilebilen faktörler olarak anlaşılmaktadır. Ana iç faktörler Tablo 2'de sunulmaktadır.

Tablo 2 - Pazarlama faaliyetlerinin iç faktörleri

	Faktörün özellikleri
Örgütsel hedefler	Hedef belirleme sisteminin açıklığı ve özgüllüğü, kuruluşun uzun vadeli politikasının kesin yönünü belirler. Amaçları ve hedefleri İK pazarlama stratejisini oluşturur
Finansal kaynaklar	Kuruluşun personel yönetimi faaliyetlerini finanse etme konusundaki ihtiyaçlarının ve yeteneklerinin doğru bir şekilde değerlendirilmesi, personel gereksinimlerinin planlanması, kapsamı, personel kullanımı ve eğitimleri alanında alternatif veya uzlaşma seçeneklerinin seçimini belirler.
Kuruluşun insan kaynağı potansiyeli	Bu faktör hem pazarlama ortamı hem de genel olarak personel yönetimi için geçerlidir. Personel pazarlama planının uygulanmasının başarısını büyük ölçüde belirleyen, aralarındaki sorumlulukların doğru dağılımı ile İK uzmanlarının yeteneklerinin değerlendirilmesi ile ilişkilidir.
Personel ihtiyaçlarını karşılama kaynakları	Bu faktör, kuruluşların diğer iç ve dış faktörlerin durumuna karşılık gelen personel ihtiyaçlarını karşılama kaynaklarını seçme yeteneği açısından içsel olarak düşünülebilir: kuruluşun hedefleri, finansal kaynaklar, teknoloji geliştirme eğilimleri, vesaire.

Yukarıdaki tüm faktörlerin tam ve doğru bir şekilde muhasebeleştirilmesi, personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin uygulanma düzeyini ve özelliklerini belirler. İşgücü piyasası araştırmasının belirli alanlarını açıklığa kavuşturmak için kuruluşun dış ve iç ortamının analizi gereklidir.

Dünya pratiğinde, personel pazarlamasının aşağıdaki ana alanlarını ayırt etmek gelenekseldir:

– personel gereksinimlerinin geliştirilmesi;

– personel ihtiyaçlarının belirlenmesi;

- personelin edinilmesi ve daha fazla kullanılmasına ilişkin maliyetlerin hesaplanması;

– personel ihtiyaçlarını karşılamanın yollarını seçmek

Personel pazarlamasının bilgi işlevi, pazar bölümlendirmesi ve hedef gruplara (pazar bölümleri) göre iletişim alanında planlamaya temel sağlayan bir bilgi tabanı oluşturmaktır. Aşağıdaki daha spesifik işlevlere ayrılabilir: pozisyonlar ve işler için gereklilikleri incelemek; kuruluşun dış ve iç ortamının araştırılması; işgücü piyasası araştırması; Bir işveren olarak kuruluşun imajının incelenmesi.

– İK pazarlama uzmanları ile kuruluşun potansiyel çalışanları arasındaki, dış ortaklarla, kuruluşlarının çalışanları vb. ile yapılan görüşmeler.

Pazarlama, emeği iki yönden ele alır: 1) asıl meselenin işçilerin tüketici mülkleri olduğu bir meta olarak; 2) Emeği karşılığında işyeri satın alan alıcı olarak.
Bu yaklaşımla bir yanda işgücü piyasası, diğer yanda iş piyasası var. Bir meta olarak emek gücü işveren tarafından değerlendirilir ve onun tercihine, kararına bağlıdır. İşgücünün taşıyıcısı, alıcı olarak, çalışma yeteneğini ne ölçüde gerçekleştirebildiğine ve beklentilerini ne ölçüde karşılayabildiğine bağlı olarak işyeri seçimini değerlendirir ve karar verir.

Personel pazarlaması ile birçok yerli kuruluş, kendi çalışanlarını personel pazarlamasının nesnesi olarak görmeden, yalnızca bir adayın boş bir pozisyon için işe alınmasından önceki işi, yani dış pazarlamayı kasteder. Gerçekte personel piyasası her işletmede her an faaliyet göstermektedir. İç personel pazarlamasının anlamı, her çalışanın organizasyondan ayrılabilecek ve yeni bir iş için herhangi bir rekabeti kazanabilecek niteliklere sahip olduğu, ancak uygun çalışma koşulları (çalışma ortamı) nedeniyle geride kaldığı için bunu yapmadığı gerçeğine inmektedir. , gelişim fırsatları, ücretlendirme vb.) .

Bu nedenle, dağıtım yerine (faaliyet alanına) bağlı olarak, personelin iç ve dış pazarlaması arasında ayrım yapılmalıdır.
Dış personel pazarlaması, işletmenin çabalarını dış işgücü piyasasına yoğunlaştırması anlamına gelir. Personel pazarlamasının asıl görevi, işletmenin dış profilinin çıkarılmasıdır; bu, her şeyden önce, boş pozisyonlar için potansiyel adaylara kuruluşa karşı olumlu bir tutum kazandırmak ve ona gerekli, profesyonel açıdan uygun çalışanları sağlamak anlamına gelir.

1.2 Personel pazarlamasının işlevleri

Personel pazarlamasının bilgi işlevi, pazar bölümlendirmesi ve hedef gruplara (pazar bölümleri) göre iletişim alanında planlamaya temel sağlayan bir bilgi tabanı oluşturmaktır. Aşağıdaki daha spesifik işlevlere ayrılabilir: pozisyonlar ve işler için gereklilikleri incelemek; kuruluşun dış ve iç ortamının araştırılması; işgücü piyasası araştırması; Bir işveren olarak kuruluşun imajının incelenmesi.

İÇİNDE Bu işlev kapsamında personel pazarlaması, personel planlaması için bilgi toplamanıza olanak tanır. Personel pazarlaması, çalışanların işgücü piyasasında pozisyonlar, işler için yaptıkları gereksinimler hakkında bilgi verir, kuruluşun dış ve iç ortamını inceler, işgücü piyasasını ve şirketin bir işveren olarak imajını inceler.

VE Personel bilgilerinin kaynakları şunlardır:

· Hükümet programları ve yasaları

· Analitik materyaller ve makaleler

· İstihdam ve istihdam hizmetleri

· Uzmanlaşmış basılı yayınlar

· Adaylarla görüşmeler

· Eğitim kurumları hakkında bilgiler

· Diğer kuruluşların temsilcileriyle görüşmeler

· Şirket çalışanlarına yönelik anketler

· Özel TV programları

VE Personel pazarlamasının bilgi işlevi, boş pozisyonlara adayların meslek, pozisyon ve işyeri için yaptıkları gereksinimlerin incelenmesini içerir.

T Gereksinimler çeşitli parametreleri içerir: yetenekler, bilgi, yetenekler, beceriler, iş deneyimi, bir uzmanın kişisel nitelikleri, psikofizyolojik özellikler, motivasyon, kişilik yönelimi, ilgi alanı, değerler, öğrenme yeteneği.

T Pozisyonun gereklilikleri yeterlilik referans kitapları, sınıflandırıcılar ve analitik materyaller yardımıyla incelenir. Alınan bilgilere dayanarak, personel pazarlama uzmanları gerekli özellikleri içeren dahili belgeler hazırlar.

T Ayrıca araştırmanın konusu işletmenin dış ve iç çevresidir. Birincisi politik, ekonomik faktörleri, teknoloji ve bilimi, işgücü içeriğini, yasal çerçeveyi ve rekabet ortamını içerir. İkincisi organizasyonun özelliklerini içerir: hedefler, misyon, strateji, finansal yetenekler, şirketin faaliyetlerinin kapsamı, personel politikası vb.

İÇİNDEİşgücü piyasasını, personel gelişiminin yapısını, çalışanların motivasyonel tutumlarını, iş süreçlerini, ilişki kültürünü vb. incelemeden personel pazarlamasının bilgi işlevini gerçekleştirmek imkansızdır.

İÇİNDEÖnemli bir adım, işletmenin bir işveren olarak imajını diğer şirketlerin, şirketin iç çalışanlarının ve potansiyel çalışanların bakış açısından incelemektir.

VE Personel pazarlamasının bilgi işlevi, insan kaynaklarıyla ilgili sorunların ortaya çıkabileceği alanları vurgulamanıza ve zamanında önleyici tedbirler almanıza olanak tanır.

Analitik fonksiyon

P Pazarlama personeli bu işlevi kullanarak alınan tüm bilgileri işler ve şirketin rekabet gücünü ve gelişimini artırmak için gerekli önlemlerin geliştirilmesi için yeni bilgiler hazırlar.

A Veri analizi, pazarlamada kullanılan özel yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir.

İletişim fonksiyonu(işletmede bir iletişim sisteminin organizasyonu)

C ladin iletişim faaliyetleri- kuruluşun personel ihtiyaçlarını tam olarak karşılayacak şekilde işgücü piyasası kurumlarıyla iletişim kurmak. Hem dış işgücü piyasasıyla hem de kuruluşun çalışanlarıyla iletişim kurulur.

VE Bu işlevin yerine getirilmesi, işgücü piyasasını çeşitli parametrelere göre bölümlere ayırmayı içerir: coğrafi, demografik, bölgesel, ekonomik, politik vb.

İLEİşgücü piyasasının bölümlendirilmesi, şirketin hedeflerine ulaşmak için kuruluşun kaynaklarını daha etkin bir şekilde tahsis etmenize olanak tanır.

İLEİstihdam ve istihdam hizmetlerinin yardımıyla, eğitim merkezleri ve kurumlarıyla işbirliği içinde, işe alım kurumlarının yardımıyla, çalışanları aracılığıyla, medya aracılığıyla, diğer işverenlerle etkileşimde bulunarak vb. iletişim bağlantıları kurulur.

NŞirket içi bağlantıların kurulması aynı zamanda özel dikkat ve özel etkinlik ve çalışmayı da gerektirir. Burada esas olan kurum kültürünün geliştirilmesi ve tanıtılması, şirkette yönetim tarzının oluşturulması, çalışanlarla toplantı ve konferanslar yapılması, çalışmayan kurumsal etkinlikler, personel eğitimi, kurumsal dergi veya gazete çıkarılması, çalışanlara yönelik spor etkinliklerinin düzenlenmesi, danışmanlık yapılmasıdır. çalışanların kişisel sorunları vb. hakkında Çalışanların işverenle ilgili ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için sadece üretim süreci içerisinde değil, mesai saatleri dışında da aralarında güçlü bağların kurulması gerekmektedir.

M Personel pazarlaması, pazarlama ve personel yönetimi yöntemlerinin sentezi olan yöntemleri kullanır. Personel pazarlaması ile ülkemizde genel kabul gören klasik personel planlama yöntemleri arasındaki temel fark, personel pazarlamasının işgücü piyasasını tam olarak bir piyasa, yani piyasa yasalarına göre işleyen bir alan olarak ele almasıdır. Bu, personel pazarlamasının işletmenin rekabet gücünü artırmasına olanak tanır.

Personel yönetiminde pazarlama bilgi sistemi, personel pazarlama uzmanlarının pazarlama faaliyetlerini analiz etmesine, planlamasına ve uygulamasına olanak tanıyan bir bilgi değişim sistemidir. Personel pazarlama bilgi sisteminin temeli bu bilgilerin kaynaklarıdır:

- eğitim kurumlarındaki uzmanların mezun olmasına yönelik eğitim programları ve planları;

- ticari eğitim merkezlerinde ek eğitim ve iş borsalarında yeniden eğitim kursları için eğitim programları;

– devletin çalışma ve istihdam otoriteleri tarafından yayınlanan analitik materyaller (bu tür materyaller kuruluşların talebi üzerine hazırlanabilir);

– istihdam hizmetlerinden (işgücü değişimleri) gelen bilgi mesajları;

- personel yönetiminin genel sorunlarının yanı sıra istihdam konularına ayrılmış özel dergiler ve özel yayınlar;

1.3 Personel ve işverene yönelik gereksinimlerin belirlenmesi

İşveren tarafındaki personel gereksinimleri, kuruluşun insan kaynakları ihtiyaçlarının belirlenmesi sürecinde oluşturulur. Buna karşılık, personel ihtiyaçlarının belirlenmesi, bir dizi belgenin tutarlı bir şekilde geliştirilmesiyle başlamalıdır. Bunlar, mesleklerin, uzmanlıkların, pozisyonların ve işlerin yapısal ilişkilerindeki bileşimi ve ayrıca her işyerindeki emeğin içeriği gibi niteliksel kategorilere olan ihtiyacı ifade etmemizi sağlayacaktır. İşin içeriğinin tanımı, personel gereksinimlerinin nihai oluşumunun temelini oluşturur. İşveren, bir çalışanı işe alırken yaptığı işin belirli bir sonuç doğuracağından emin olmak ister. Çalışanın performans sonuçlarının doğrudan ölçümü, kural olarak, resmi görevlerini yerine getirmesinin kalitesi ve zamanındalığıyla ifade edilir.

Bu durumda kalite parametreleri, işgücü sonuçlarının bitişik birimler tarafından kullanıma uygunluğu, görevlerin yerine getirilmesinde titizlik, tüm organizasyonel ve teknolojik sürecin ve bireysel unsurlarının uygulanmasının doğruluğu, rasyonelliği ve güvenilirliği olabilir. Bir işe başvururken işverenin bu parametreleri güvenilir bir şekilde değerlendirebilmesinin pek mümkün olmadığı açıktır. Personel seçim sürecinde kuruluş, adayın yetenekleri gibi bir grup parametreyi değerlendirir. Belirli emek sonuçlarının elde edilmesine katkıda bulunan koşullar olarak düşünülebilirler. Bu koşullar arasında örneğin eğitim düzeyi, temel ve ek bilgi miktarı, pratik beceriler ve belirli bir faaliyet alanındaki deneyim yer alır. İşgücü verimliliğini sağlamanın ek koşulları olarak, çalışanın kişisel özellikleri ve motivasyonel tutumları (örneğin, kendini gerçekleştirme arzusu, belirli bir organizasyonda çalışmaya ilgi) dikkate alınabilir.

Herhangi bir üretim veya yönetim sürecinin gerçekleştiği modern koşullar, işgal ettiği pozisyona bakılmaksızın her çalışanın üstlendiği profesyonel rol üzerindeki talepleri artırmaktadır. Bir kuruluşun çalışanı, organizasyon yapısındaki herhangi bir bağlantının karşılıklı ilişkilerinin emek sürecinin genel verimliliği üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğu oldukça katı endüstriyel sosyalleşme koşullarındadır. Bu nedenle işveren, çalışanların mesleki davranışlarına yönelik artan taleplerde bulunmaktadır. Örneğin, çalışanın kişisel inisiyatifinde veya kendisine verilen görevleri yerine getirmeye hazır olmasıyla ifade edilebilir.

Potansiyel bir çalışanın işverenin bireysel gereksinimlerine uygunluk düzeyinin personel seçimi aşamalarında değerlendirilmesi zordur, çünkü bu gerekliliklerin yerine getirilmesinin niteliği ancak doğrudan mesleki faaliyet sürecinde güvenilir bir şekilde ortaya çıkarılabilir. Bu tür gerekliliklere uygunluk düzeyine ilişkin sonuçlar, personel personelinin periyodik iş değerlendirmeleri veya sertifikaları sırasında yapılabilir. İstihdam sırasındaki deneme süresi bu sorunun çözümüne kısmen yardımcı olabilir, ancak yasal zaman çerçevesi güvenilir bir değerlendirme için yeterli olmayabilir.

Bu nedenle, işverenin bir pozisyon için adaylara yüklediği bazı şartların personel seçim sürecinde güvenilir bir şekilde değerlendirilmesinin zor olduğunu bir kez daha vurgulamak gerekir. Bunlar, bir çalışanın belirli bir faaliyeti gerçekleştirmek için gerekli kişisel niteliklerini, öğrenme yeteneğini, iş görevlerini yerine getirme kalitesini, görevleri zamanında tamamlamayı, kişisel inisiyatifi vb. içerir.

Daha önce de belirtildiği gibi, personel pazarlaması istihdam ilişkisinin her iki tarafının gereksinimlerini karşılamak için çalışır; bu, potansiyel çalışanların işverenden bekledikleri gereksinimlerin incelenmesi gerektiği anlamına gelir. Kuruluşun personel politikasını yürütürken bu gereksinimlerin dikkate alınması, kuruluşun hem dış hem de iç işgücü piyasalarında kendi imajını uygun düzeyde oluşturmasına ve sürdürmesine olanak sağlayacaktır. Sonuç olarak olumlu bir işveren imajı, etkili bir işe alım sürecinin yanı sıra, kurumun kendi personeli arasında cironun azalmasını ve iş tatmini düzeyinin artmasını sağlayacaktır. Bu nedenle, işveren kuruluşlara yönelik, olası başvuru sahiplerinin beklenti ve tercihlerinin kompozisyonunu ve içeriğini oluşturabileceği, oldukça eksiksiz bir potansiyel talep listesi geliştirme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bu sorunu çözmek için şu soruya bir cevap formüle etmek gerekir: Emek sürecindeki katılımcıların ihtiyaçlarının karşılanması açısından emeğin gerçekleştirdiği temel işlevler nelerdir?

Mevcut motivasyon teorilerinin içeriğini ve bunların önde gelen yerli ve yabancı şirketler tarafından pratik uygulama deneyimlerini inceleyerek, iş motivasyonu yönetim sisteminde iki büyük teşvik alt sistemi sınıfının bulunduğunu söyleyebiliriz: parasal ve parasal olmayan. Buna göre her çalışanın işvereninden emeğin hem parasal hem de parasal olmayan teşvik fonksiyonlarının yerine getirilmesini beklediğini söyleyebiliriz. Yukarıdakilerden nispeten ayrı olan, çalışanın kariyer şansı, mesleki gelişiminin dinamikleri, kendi fikirlerini gerçekleştirme konusunda makul özgürlük vb. gibi önemli motive edici unsurları içeren işyerinde kendini gerçekleştirme işlevidir.

Bir birey için çalışma ilişkilerinin önemli bir rolü, belirli bir topluma girme, onunla iletişim kurma ve belirli bir sosyal statüye olan ihtiyacın farkına varma için (gündelik çalışma dışı yaşamla karşılaştırıldığında) ek bir fırsat elde etmesidir. Başka bir deyişle emek, katılımcılarıyla ilişkili olarak toplumsal bir işlevi yerine getirir. Ve son olarak kişi, iş ararken hukuki, sosyal ve psikolojik güvenlik ihtiyacını işverenin karşılayacağını varsayar.

İşveren kuruluş, potansiyel ve mevcut çalışanların ihtiyaçlarını nasıl tanımlayabileceğini düşünmelidir. Ayrıca, bu talepler iki açıdan değerlendirilmelidir: belirli bir kuruluşla ilgili olarak önemli ve bir bütün olarak işgücü piyasasında geçerli olan. Bazı şirketlerin pratik deneyimi, potansiyel ve tam zamanlı çalışanların ihtiyaçlarını belirlemenin mümkün olabileceği birkaç yol olduğunu göstermektedir.

İşyerlerine yönelik gereksinimlerin analizi, işveren kuruluşun belirli boş pozisyonlar için başvuran personele dayattığı bir gereksinimler sistemi oluşturur. Personel gereksinimleri kural olarak parametre grupları halinde ifade edilir:

Yetenekler

Alınan eğitim düzeyi;

gerekli bilgi (temel ve ek);

belirli bir mesleki faaliyet alanında pratik beceriler;

belirli pozisyonlarda deneyim;

İşbirliği ve karşılıklı yardım becerileri.

Belirli bir faaliyet türü için gerekli kişisel nitelikler;

Mesleki stresi algılama yeteneği; Hafızayı, dikkati, çabayı vb. yoğunlaştırma yeteneği.

Mesleki ilgi alanları;

Kendini ifade etme ve kendini gerçekleştirme arzusu;

Öğrenme yeteneği;

Belirli bir pozisyon için çalışmaya ilgi, mesleki beklentilerin kesinliği.

Bu niteliksel parametreler, belirli bir pozisyondaki veya belirli bir işyerindeki işin niteliğine göre belirlenir. Buna karşılık, işin doğası işyerine sunulan gereksinimleri belirler. İş gereksinimlerinin incelenmesi mevcut ve gelecekteki koşulları yansıtmalıdır (gereksinim tahmini).

Analiz ve tahminin konusu, işyeri gereksinimlerine ek olarak, personel gereksinimlerinin parametreleriyle ifade edilen çalışanın ilgili nitelikleridir. Geliştirilmesine yönelik önlemler, işyerinin gereklilikleri ile personelin gerçek nitelikleri hakkındaki analitik bilgilerin etkileşimine dayanmaktadır.

Pozisyonlar ve işyerleri için gerekliliklerin incelenmesi aşağıdaki gibi düzenleyici belgelere dayanmalıdır:

İşçi mesleklerinin, çalışan pozisyonlarının ve tarife kategorilerinin tüm Rusya sınıflandırıcısı;

çalışanların genel sektör pozisyonları ile işçilerin genel sektör mesleklerinin tarife ve nitelik özellikleri.

Pozisyona ilişkin gerekliliklerin özel ifadesi, iç kurumsal düzenleyici belgelerde bulunmalıdır:

Pozisyonun organizasyonel durumu, mesleki sorumluluklar, haklar, pozisyon veya işyeri ilişkileri de dahil olmak üzere işin veya pozisyonun tanımı (iş tanımı);

iş için gerekli kişisel özellikleri yansıtan iş spesifikasyonu;

genel ve özel eğitim, iş becerileri hakkında bilgiler içeren yeterlilik kartı;

kişisel özellikleri, belirli işlevleri yerine getirme yeteneklerini, davranış türlerini ve sosyal rolleri vb. açıklayan bir yeterlilik kartı (ideal bir çalışanın “profili”).

Hiç şüphe yok ki insan kaynakları yönetimi, yönetim teorisi ve uygulamasının en önemli yönlerinden biridir. İnsan olmadan örgüt olmaz. Doğru insanlar olmadan hiçbir kuruluş doğru hedeflere ulaşamaz ve hayatta kalamaz. Personel yönetimi sürecinin ilk aşaması personelin işe alınması ve seçimidir. İnsan kaynakları yönetimi sürecindeki sonraki tüm faaliyetler, seçimin nasıl yapıldığına ve kuruluşun çalışması için hangi kişilerin seçildiğine bağlıdır. Bu nedenle ek zorluk yaratmamak için bu aşamayı çok ciddiye almalısınız.

İşverenler, personel seçerken belirli bir kuruluşu seçerek hedeflerini gerçekleştirmeye çalışan kişilerle ilgilenir. Aynı şekilde yöneticiler de aday seçerken hedeflerini gerçekleştirmeye çalışırlar. Ayrıca insanların sadece herhangi bir iş aradığını değil, kendilerine uygun bir iş aradığını da unutmamalıyız. Yanlış iş seçimi hem çalışan, yönetici hem de bir bütün olarak organizasyon için onarılamaz sonuçlar doğurabilir.

İşe alma, bir kuruluşun belirlediği hedeflere ulaşmak için gerekli niteliklere sahip adayları çekmek için bir kuruluş tarafından gerçekleştirilen bir dizi eylemdir.

2. Korsar LLC'de personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin analizi

2.1 Korsar LLC'nin organizasyonel ve ekonomik özellikleri

Şu anda seyahat şirketi Korsar LLC, Avrupa, Asya, Afrika, Güney Amerika, Avustralya ve Okyanusya'da faaliyet göstermektedir.

Korsar LLC geniş bir hizmet yelpazesi sunmaktadır: yurt dışında eğitim, çocuklar ve öğrenciler için tatiller, plaj tatilleri, egzotik turlar, Avrupa'da otobüs turları, Rusya ve yurtdışında tedavi ve sağlıklı yaşam, yeni evliler için turlar, kayak turları, kurumsal turlar, alışveriş turları, vizeler, KMS, Kabardey-Balkar, Karaçay-Çerkesya, Kuzey şehirlerine geziler. Osetya, KMS sanatoryumlarında tedavi, otel rezervasyonları, transfer hizmetleri, KMS'de organize grupların karşılanması, son dakika turları her zaman mevcuttur.

Korsar LLC'nin müşterilerle çalışma yaklaşımları ve sunduğu hizmetler yeni ve etkilidir. Seyahat acentesi çalışanları hızlı ve doğru çalışır. Her müşterinin seyahatinin kaydı mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilir.

Korsar LLC'nin ana faaliyet türleri (konuları) şunlardır:

Turistik hizmetlerin sağlanması;

Gezi gelişiminin organizasyonu;

Turistik ekipman, ekipman, ev aletleri, ekipman ve arabaların kiralanması;

Hem Rusya'da hem de yurtdışında (Rus ve yabancı vatandaşların katılımıyla) iş toplantıları, iş turları, gemi gezileri ve iş gezileri organizasyonu;

Otel işletmesinin organizasyonu ve yönetimi;

Rus ve yabancı vatandaşlara ve şirketlere vize hizmetlerinin sağlanması;

Dış ekonomik faaliyet.

İşletmenin çalışma alanlarına göre organizasyon yapısı aşağıdaki gibidir:

İncir. 2. Korsar LLC'nin organizasyon yapısı

Organizasyon yapısı, her şeyden önce şirketin bireysel bölümleri arasında açık ilişkilerin kurulmasını, aralarındaki hak ve sorumlulukların dağılımını gerektirir. Belirli yönetim ilkelerinde ifade edilen, yönetim sistemlerini iyileştirmek için çeşitli gereklilikleri uygular.

Geliştirme, gerekçelendirme, benimseme ve uygulama sürecinde birbirine bağlı bir dizi uzmanlaşmış işlevsel bileşen.

Bir organizasyon yapısını tasarlarken, işletmenin yapısını, özellikle de yönetim sistemini oluşturmaya yönelik metodolojik ilkeleri açıkça tanımlamak gerekir.

Bir yönetim sistemi, birbirine bağlı yönetim süreçlerinin dinamik bir kümesi olarak düşünülebilir.

Organizasyon yapısının analizi - personel yapısının ve teşviklerinin, yönetim yapısının, mevcut planlama ve yönetim sistemlerinin, işletmenin farklı seviyelerindeki çalışma tarzının ve organizasyon yapısının etkinliğinin analizi.

Korsar LLC'de organizasyon yapısını analiz etmenin asıl görevi, organizasyon yapısının işletmenin stratejik hedeflerine uygunluk derecesini ve yapısını uygun yönlerde yeniden yapılandırma olasılığını belirlemektir. Şu anda Korsar LLC'nin yönetim sisteminin dönüştürülmesi süreci devam etmektedir. Bu reformun temel görevlerinden biridir.

Korsar LLC'nin fonksiyonel organizasyon yapısına ilişkin araştırma durumunun analizi, yönetimin daha önce planlanmış üretim planlarına ilişkin gerekli açıklamaları yapma fırsatına sahip olmasının yanı sıra:

1) merkeze bağlı tüm yapıların eylemlerinin birliğini sağlamayı mümkün kılan, yukarıdan aşağıya doğru yönetimin net bir merkezileştirilmesini gerçekleştirmek;

2) ana stratejik amaç ve hedefleri çözmek, etkin mevcut ve operasyonel yönetimi sağlamak için gerekli malzeme, insan ve mali kaynakları ve rezervleri yoğunlaştırmak;

3) tüm bölümlerin, ekiplerin, atölyelerin, departmanların vb. çalışmaları ve bireysel çalışanlar üzerinde sıkı bir kontrol sistemi uygulayın. Faaliyetlerinin norm ve standartlarını belirlemek;

4) kuruluşun çeşitli bölümleri tarafından gerçekleştirilen işlevlere karşılık gelen yönetim personeli oluşturmak - üretim yönetimi, tedarik ve satış, finans vb.

Korsar LLC'nin organize yapısını analiz etmenin avantajları şunları içerir: koordinasyon bağlantılarının azaltılması, iş tekrarlarının azaltılması, dikey bağlantıların güçlendirilmesi ve alt düzey faaliyetler üzerinde artan kontrol, belirli işlevlerin yerine getirilmesinden sorumlu uzmanların yüksek yetkinliği. Herhangi bir sistemin işleyiş süreci, mevcut kaynakları dikkate alarak, dış etkenlerin etkisi altında amaçlanan hedeflere ulaşılmasını sağlayan, zaman ve mekandaki unsurlarının etkileşimidir.

Organizasyon yapısının analizi, Korsar LLC'de her düzeyde bireysel yönetim fonksiyonları için bölümlerin uzmanlaştığını varsaymaktadır. Bu tür bir analiz, yöneticilerin uzmanlaşması nedeniyle yönetimin kalitesini önemli ölçüde artırır; evrensel yöneticiler yerine, alanlarında yetkin uzmanlar ortaya çıkar.

Korsar LLC'nin faaliyetleri çeşitli fonksiyonel alanların birleşimi olarak değerlendirilebilir. Bu alanların etkinliği fonksiyonel süreçlere yansır.

Korsar LLC'nin organizasyon yapısının dezavantajları:

Bu öncelikle kötü bir moral ve zayıf çalışma motivasyonudur. Bu, aşağıdaki yapısal eksikliklerin bir sonucuydu: önceliklerin belirlenmesine yönelik standart kuralların bulunmaması nedeniyle bireysel çalışanlar diğer çalışanların rekabet baskısına maruz kalıyor; başkalarının yapması gereken işleri yaptıklarından dolayı iş yükü fazla olan çalışanlar var;

Her fonksiyonel yönetici kendi sorunlarını ilk sıraya koyduğundan, direktiflerle olan anlaşmazlıklar nedeniyle çatışmalar ortaya çıkar.

İşgücü kaynakları analizi aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir:

İşletmenin işgücü kaynakları arzının ve işgücü hareketinin değerlendirilmesi;

Çalışma süresinin kullanımının verimliliğinin değerlendirilmesi;

İşgücü verimliliğinin incelenmesi;

Bordro maliyetlerinin incelenmesi.

İdari ve idari personel ana üretim faaliyetlerini iyi organize etmektedir.

Korsar LLC'nin personel yönetimine ilişkin ana yapısal birim Genel Müdürdür.

İşe alma, herhangi bir insan kaynakları departmanının çalışmalarında özel bir yer tutar. Yeni çalışanların başarılı bir şekilde işe alınması, bir işletmenin insan kaynağı ihtiyaçlarını karşılayabilmesini sağlar.

Firma bu işi bağımsız olarak yürütebileceği gibi danışmanlık firmalarına da emanet edebilir.

İşe alma süreci, işverenin gereklilikleri ile adayın niteliklerinin karşılaştırılmasından oluşur. İşveren ücreti garanti eden bir pozisyon sunduğundan adayın belirli şartları karşılaması gerekmektedir. Çoğu işveren işçileri büyük ölçüde eğitimlerine göre seçmeye çalışır. İşveren ayrıca adayın deneyimine, fiziksel, tıbbi ve kişisel özelliklerine de bakar.

İşgücü piyasasının işgücü ile dolu olduğu dönemde, personel alımında büyük zorluklar yaşanmamaktadır.

Bir işletmedeki ana istihdam şekli sözleşmedir.

Korsar LLC çalışanlarına yönelik sözleşme, iş mevzuatının ana hükümlerini içermektedir. Çalışanla sözleşme başlangıçta 2 ay süreyle akdedilir; deneme süresi tamamlandıktan sonra işletme yönetimi ile çalışan arasında yapılan anlaşma ile daha uzun süreli sözleşme yapılır.

Sözleşmeli işe alma sistemine geçiş, çalışanların belirlenen çalışma alanını tamamlama sorumluluğunu artırmayı mümkün kılar ve aynı zamanda gereklilikleri sıkılaştırarak en değerli uzmanları üretime teşvik etmemize olanak tanır.

İşe alıma mutlaka önceki iş faaliyeti, iş ve ahlaki niteliklere ilişkin bir çalışma eşlik eder. Adayın daha önce çalıştığı kuruma soruşturma yapılarak hem mesleki hem de ahlaki niteliklerine dikkat edilir.

Mülakatın ilk aşamasında sekreter tarafından adayın ne yapmak istediği, mesleği ve nitelikleri sorulur. Aday daha sonra bir sonraki görüşme ve belirli bir iş türü için doğrudan bir süpervizöre gönderilir. Bunlar tamamlandıktan sonra, acil amir işe alım konusunda bir karar verir.

Sözleşme imzalandıktan sonra, genel müdür tarafından imzalandıktan sonra kaydedilen, çalışana personel numarası atanan ve sipariş muhasebe departmanına gönderilen bir sipariş verilir.

Korsar LLC çalışanlarının sertifikasyonu, eğitimi ve yeniden eğitimi ile ileri eğitim sistemini ele alalım.

Kurumsal hizmet personelinin sertifikasyonu düzenli olarak yapılmakta ve çalışanın, faaliyetlerinin sonuçlarına, nitelik düzeyine ve kişisel niteliklerine göre belirlenen pozisyona uygunluğunu tespit etmeyi amaçlamaktadır.

Sertifikasyon, iş görevlerinin yerine getirilmesinde sorumluluğun arttırılması, iş ve üretim disiplininin güçlendirilmesi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir ve aynı zamanda ileri eğitim, yaratıcılığın ve sosyal aktivitenin geliştirilmesine de olumlu bir ivme kazandırır.

Sertifikasyon Genel Müdür tarafından yapılır. Sertifikasyonun sonuçları, çalışanın daha sonraki hareketleri sırasında dikkate alınır.

Korsar LLC'de istihdam yeterli niteliklere tabidir. İşgücü piyasasının mevcut yoğunluğu nedeniyle, işletme için temel eğitim düzenlemeye gerek yoktur. Kursk şehri ve bölgedeki eğitim kurumları genç uzman ihtiyacını tamamen karşılamaktadır.

İleri eğitim planlamanın temeli, eğitimin biçimlerini, sıklığını ve süresini belirleyen düzenleyici belgelerdir.

Uzmanlar, üretime ara vermeden ve ara vermeden becerilerini geliştirirler.

İşletmedeki yönetim kadrosunun niteliklerinin yükseltilmesi şu anda planlamasını kaybetmiş durumdadır. Son yıllarda eğitim alan çalışan sayısında ciddi bir düşüş yaşandı.

1-1,5 aylık iş dışı kurslara neredeyse hiç yönlendirme yok. Kabul edilebilir tek eğitim biçimi, işçileri kısa süreli kurslara ve seminerlere göndermekti. 2011 yılında bu kurslarda seyahat acentaları ve yöneticileri olmak üzere 3 kişiye eğitim verildi. Bu çalışmayı sınırlayan faktör yeterli fonun olmamasıdır.

Korsar LLC'nin benimsediği sosyal yardımlar ve personel motivasyonu sistemini ele alalım.

Sosyal yardımların listesi ekip toplantısında belirlenir ve işletmenin gelirine bağlıdır. Asgari sosyal yardım listesi tüm çalışanlar için aynıdır ve toplu sözleşmeye yansıtılmıştır.

Sosyal yardımların listesi şunları içerir:

Yıldönümlerinde parasal bir ödül veya çalışanın maaşı tutarında değerli bir hediyenin ödenmesi: kadınlar için 55 yaşında ve erkekler için 60 yaşında;

Seyahat masraflarının şirket standartlarına göre ödenmesi.

Korsar LLC'nin her çalışanına aşağıdaki sosyal haklar garanti edilmektedir:

Rusya Federasyonu İş Kanunu tarafından belirlenen miktarda geçici sakatlık veya yaralanma durumunda hastalık izninin ödenmesi;

Bir çalışanın veya yakın akrabalarının (baba, anne, çocuklar) ölümü durumunda yardımların ödenmesi.

Korsar LLC'de personel motivasyonu aşağıdaki şekilde yürütülmektedir.

Korsar LLC, Ücret Yönetmeliği ile düzenlenen, çalışanların ürün satış planlarını ve sözleşme yükümlülüklerini yerine getirerek üretim karlılığını artırmaya yönelik maddi çıkarlarını artırmak amacıyla oluşturulan mesai ikramiyesi ve parça başı ücretleri kullanmaktadır.

Korsar LLC çalışanlarına yönelik ücret, emeğin nihai sonuçlarına (ürün satışları, sözleşmeden doğan yükümlülükler vb.) bağlıdır.

Ücret fonları, fatura döneminde üretilen fiili pazarlanabilir ürünler için yıl başından itibaren tahakkuk esasına göre yaratılmaktadır.

Hesaplama artık ilkesine göre yapılır.

Pazarlanabilir ürünlerin hacminden aşağıdakiler düşülür: malzeme maliyeti, mağaza masrafları, genel tesis ve idari hizmetlerin bakım maliyetleri, pazarlanabilir ürünlerin fiili hacminin (rezerv) %10'u, ayrılan gelir vergisi miktarının %35'i .

Geriye kalan fon ücret fonunu oluşturur. Ana ve yardımcı hizmetler ile yönetim aygıtı arasında fon dağılımı vardır.

Her çalışanın ücreti, kişisel emek katkısına ve işin kalitesine bağlıdır ve azami tutarla sınırlı değildir.

Yapısal bölüm başkanlarının maaş miktarı Genel Müdür tarafından onaylanır.

Bordro, yapısal bölünmelerin ücretlere yönelik yarattığı fon limitleri dahilinde hesaplanmaktadır.

Şirket çalışanlarına ücretlerin ödenmesi, bölümün hizmet satışından elde ettiği tutarlar dahilinde gerçekleştirilir.

Fiziksel çalışma koşulları genel olarak tatmin edici kabul edilebilir. Emeğin içeriği ile ilgili durum oldukça elverişlidir. İşçilerin çoğunluğu işlerini ilginç buluyor, yaratıcılık unsurları içeriyor, bu nedenle işin rasyonel bir organizasyonuyla bu, en yüksek işgücü verimliliğine yol açmalıdır. İşletmedeki işgücü organizasyonu düzeyi ve anket çalışmasının ritmi oldukça düşük düzeydedir. Sonuç olarak yönetim, ekibi nasıl organize edeceğini ve tüm departmanların normal işleyişini nasıl sağlayacağını bilmiyor. Çalışma ortamı da son derece yetersiz; çalışanların %88,8'i bunu belirtiyor.

Ekip üyeleri için iş tatmini endeksi hesaplaması %3,4 olarak belirlendi. Bu, genel olarak işten memnuniyet olduğunu ancak tüm ekibin faaliyetlerine müdahale eden faktörlerin bulunduğunu göstermektedir.

Tablo 3'te LLC "Corsar" şirketinin ekonomik potansiyelini ele alalım.

Tablo 3 - LLC "Corsar" şirketinin üretim potansiyeli

Gösterge adı				Sapmalar 2011'den 2009'a
Her şeyin başkenti: dahil. Eşitlik
toplam sermayenin yüzdesi
Borç alınan sermaye
Sermaye toplamına %, dahil.
Uzun vadeli yükümlülükler
ödünç alınan sermayenin yüzdesi olarak
Kısa vadeli krediler ve borçlanmalar
ödünç alınan sermayenin yüzdesi olarak
Ödünç alınan sermayenin yüzdesi olarak ödenecek hesaplar

Sonuç: 2009 yılında alınan fonların yapısında en büyük payı %68,7 ile kısa vadeli krediler ve borçlanmalar alırken, 2011 yılında bu payın 42,7 puan azaldığı görülmektedir. Bu nedenle, 2011 yılında alınan borçların kompozisyonunda en büyük payı uzun vadeli krediler ve borçlanmalar almıştır. Ayrıca ödünç alınan sermaye içerisinde borçlar hesabının payı 15,1 puan azaldı. Sonuç olarak, ödünç alınan kaynakların bileşiminde ve yapısında olumlu değişikliklerin meydana geldiğini belirtmek gerekir. Ancak öz finansman kaynaklarının payının azalması işletmenin dış finansman kaynaklarına bağımlılığının artması nedeniyle olumsuz bir eğilim, işletmenin dış finansman kaynaklarına bağımlılığının artması ve dolayısıyla finansal riskin artması nedeniyle olumsuz bir eğilimdir. .

Ödünç alınan kaynaklar içerisinde en büyük pay %68,7 ile kısa vadeli yükümlülükler tarafından işgal edilirken, borçlar hesapları %31,3 olarak gerçekleşti.

Tablo 4 - LLC "Corsar" şirketinin mülkünün bileşimi ve yapısı

Bilanço varlıklarının bölümleri ve kalemleri				Sapmalar 2011 - 2009 %
Toplam varlıklar:
Sabit varlıklar
tüm mülklerin yüzdesi olarak
Dönen varlıklar
tüm mülklerin yüzdesi olarak
dönen varlıkların yüzdesi olarak
Peşin
dönen varlıkların yüzdesi olarak
Alacak hesapları
dönen varlıkların yüzdesi olarak

Aynı dönemde işletmenin mülkleri 2,5 kat arttı. Artışın alacaklardaki artıştan kaynaklandığını belirtmekte fayda var. Yani 2011'de 2009'a kıyasla. alacak hesapları 3,6 kat arttı. Böylece şirketin dönen varlıkları 2,8 kat arttı. Sonuç olarak, işletmenin mülkündeki payları yüzde 5,6 puan arttı ve bu da duran varlıkların payında bir düşüşe yol açtı. Alacak hesaplarındaki önemli bir artış, olumsuz bir eğilimdir çünkü bu, ödemelerin kötü organize edildiğini ve ürün alıcılarıyla olan ilişkileri gösterir.

2.2 Korsar LLC'nin personel seviyesinin analizi

Korsar LLC'deki işçi sayısını analiz edeceğiz
2010-2011 (Tablo 5).

Tablo 5-Korsar LLC'nin 2010-2011 yılı çalışan sayılarının analizi. , %V

1 Ocak 2012 tarihi itibariyle Korsar LLC'de çalışan sayısı 10 kişi olup, bunların tamamı şirketin kadrolu çalışanıdır. 2010 yılında da 12 kadrolu, 1 geçici çalışanımız bulunmaktadır.

Bunun ana nedeni yönetim politikasıdır: Bir kişiyi kalıcı bir iş için işe almadan önce, geçici olarak işe alınır ve faaliyetlerinin sonuçlarına göre işletmede daha fazla kalması konusunda bir karar verilir.

2010 yılının aynı dönemine göre işçi sayısı 2 kişi arttı.

İşçiler arasındaki kadın ve erkeklerin karşılaştırmalı analizi aşağıdaki verilerle sunulmaktadır:

1 Ocak 2011 itibarıyla çalışan erkek sayısı toplam işçi sayısının %76'sını, kadın sayısı ise %24 veya 3 kişidir. 2011 yılında kadın sayısı değişti, erkek sayısı ise 2 kişi arttı. Yapısal bileşim neredeyse hiç değişmedi.

Tablo 6 - Korsar LLC'nin 2010-2011 yılları için cinsiyete göre personel yapısı, % olarak

Korsar LLC personelinin yaş özellikleri Tablo 7'de sunulmaktadır.

Tablo 7 - Korsar LLC'nin yaş yapısı

Korsar LLC çalışanlarının yaş kompozisyonu değişti: çalışan bir emekli ortaya çıktı ve işgücünün aktif kısmı 1 kişi arttı. Aslında işgücü gençleşiyor.

Emeğin hareketini karakterize etmek için tam bir gösterge listesi kullanılır. Bunları ilk verilere göre hesaplayalım ve analiz edelim.

Tablo 8 - Korsar LLC şirketinin işgücü kaynaklarının hareketinin analizi için ilk veriler

İşçi alımına ilişkin ciro katsayısı (Kpr):

Bertaraf devir oranı (Q):

Personel devir hızı (Kt):

Kurumsal kalıcılık katsayıları (Kp.s):

Çalışanların işten çıkarılma nedenlerini (istek üzerine, personelin azaltılması, iş disiplininin ihlali) incelemek gerekir.

Bir işletmeye işgücü kaynakları sağlamadaki gerilim, mevcut işgücünün daha eksiksiz kullanılması, işçi verimliliğinde bir artış, üretimin yoğunlaştırılması, üretim süreçlerinin kapsamlı mekanizasyonu ve otomasyonu, yeni, daha verimli ekipmanların tanıtılması, Teknolojinin iyileştirilmesi ve üretim organizasyonu. Analiz sürecinde, yukarıdaki önlemlerin bir sonucu olarak işgücü kaynaklarına olan ihtiyacın azaltılmasına yönelik rezervler belirlenmelidir.

Bir işletmenin faaliyetlerini genişletmesi, üretim kapasitesini artırması ve yeni işler yaratması durumunda, kategoriye ve mesleğe göre ek işgücü kaynakları ihtiyacını ve bunların çekicilik kaynaklarını belirlemek gerekir.

Emek hareketlerini karakterize eden göstergeler Tablo 9'da verilmektedir.

Tablo 9 - Korsar LLC'nin 2010-2011 yılları için işgücünün hareketini karakterize eden göstergeler.

İşgücü hareketi katsayılarının analizi şunları göstermektedir: İşe alınan işçilerin devir katsayısı, hem 2010'da hem de 2011'de işten ayrılma katsayısından daha yüksektir; bu, ek kaynakların ek çekiciliğini göstermektedir.

2010 yılında işletmede 1 kişi işe alındı, 1 kişi ise işten çıkarıldı.

2011 yılında Korsar LLC'de 6 kişi işe alındı ​​ve 4 kişi işten çıkarıldı.

İşletme personelinin bileşimi tutarsızdır ve bu durum işletmenin işleyişini olumsuz yönde etkileyebilir.

İşgücü üretkenliği her kuruluş ve çalışanları için refahın kaynağıdır, dolayısıyla her yönetimin üretkenlik dinamiklerini değiştirmeye ve izlemeye daha fazla dikkat etmesi gerekir. Analiz için kullanılan işgücü verimliliği göstergeleri, kuruluşun üretim faaliyetlerinin özelliklerini yansıtmalıdır. Korsar LLC'nin işgücü verimliliğini analiz etmek için en gelişmiş 2 göstergeyi alacağız:

Döneme ait ürün satış hacminin çalışan sayısına oranı olarak hesaplanan çalışan başına satış hacmi.

Çalışan başına kar. Bu gösterge şirketin verimliliğini karakterize eder - her çalışanın ne kadar kar getirdiği ve kar miktarının çalışan sayısına bölünmesiyle hesaplanır. Kâr etmek çoğu kuruluşun ana hedeflerinden biri olduğundan, çalışan başına kâr miktarı şirket performansının önemli bir göstergesidir.

Bu göstergeler Korsar LLC şirketi için hesaplanmıştır ve Tablo 10'da gösterilmektedir.

Tablo 10 - Korsar LLC'nin personel verimlilik göstergeleri

Buna göre her iki gösterge de artış eğiliminde. 1 çalışan başına satış hacmi %14,7, 1 çalışan başına kâr ise %104,5 arttı.

Genel olarak işgücü kaynaklarının verimliliğine dikkat etmek gerekir: üretim hacminde ve satış kârında artış.

2.3 Korsar LLC'de personel alanında pazarlama faaliyetlerinin araştırılması

Korsar LLC işletmesindeki personel yönetimi personel servisi tarafından yürütülmektedir.

Bu nedenle personel servisi, Korsar LLC şirketinin personel yönetimine yönelik ana yapısal birimi olup, çalışanların işe alınması ve işten çıkarılmasının yanı sıra onların eğitimini, ileri eğitimini ve yeniden eğitimini organize etme işlevlerine de sahiptir.

Personel yönetimi için görev aralığını belirlerken, ana ve ek görevler geleneksel olarak ayırt edilir.

Ana görevleri arasında aşağıdakiler yer almaktadır:

sosyo-psikolojik teşhis;

grup ve kişilerarası ilişkilerin, yönetici ve astları arasındaki ilişkilerin analizi ve düzenlenmesi;

endüstriyel ve sosyal çatışmaların ve stresin yönetimi;

personel yönetimi için bilgi desteği;

istihdam yönetimi;

boş pozisyonlar için adayların değerlendirilmesi ve seçimi;

insan kaynakları ve personel ihtiyaçlarının analizi;

personel pazarlaması;

iş kariyeri planlaması ve kontrolü;

çalışanların mesleki ve sosyo-psikolojik adaptasyonu;

emek motivasyonu yönetimi; çalışma ilişkilerinin hukuki konularının düzenlenmesi;

psikofizyoloji, ergonomi ve emek estetiği gerekliliklerine uygunluk.

Ek görevler, ana görevlerle ortaklaşa gerçekleştirilebilecek görevleri içerir, ancak kural olarak bunların yönetimi harici (personel hizmetleriyle ilgili olarak) departmanlar tarafından gerçekleştirilir.

Bu tür görevler şunları içerir:

1. iş sağlığı ve güvenliği

2. ücretlerin hesaplanması ve ödenmesi

3. çeşitli hizmet türlerinin sağlanması (örneğin, bilgi iletişiminin organizasyonu, sosyal altyapı alanındaki hizmetler).

İK departmanının fonksiyonları:

Şu anda yönetim çalışanlarının sayısı organizasyonun %30'una ulaştığından, personel hizmetlerinin çözdüğü en önemli sorunlardan biri, uzun vadeli ve mevcut yönetici ihtiyacının belirlenmesi, optimal bir yönetim aparatının oluşturulmasıdır.

Bir diğer önemli görev ise personelin denetlenmesidir. Hedefleri şunlardır: Çalışanların işler arasındaki mevcut dağılımının kuruluşun çalışmalarının sonuçları üzerindeki etkisini incelemek; belirli yönetim yöntemlerini kullanmanın sosyal ve ekonomik verimliliğinin analizi; personel planlamasının, özellikle temel değişikliklerle bağlantılı olarak kuruluşun faaliyetlerinin diğer alanlarının planlanmasıyla koordinasyonu; personel bilgi tabanının oluşturulması.

Personel hizmetlerinin bir diğer modern işlevi de personel pazarlamasının uygulanmasıdır. , Asıl görevi kuruluşa yüksek nitelikli çalışanlar sağlamaktır. Aşağıdaki amaçlara yönelik bir dizi faaliyetten oluşur: iç ve dış işgücü piyasasını incelemek; resmi transferler alanında çalışan beklentilerinin analizi; personel ihtiyacı, niteliklerini iyileştirme veya değiştirme fırsatları hakkında bilginin organizasyon içinde yayılması.

Personel hizmetinin bir sonraki işlevi izlemedir - personelin durumunun, ciro dahil dinamiklerinin sürekli özel izlenmesi; emek kaynaklarının dengesi; uyarım; iş memnuniyeti; işe alma, eğitim, ileri eğitim, terfi süreçleri; emek disiplininin durumu; yaralanmalar vb.

Personel ihtiyaç planlaması, personel planlamasının en önemli alanlarından biridir ve bir işletmeye belirli bir süre için gerekli sayıda nitelikli personelin sağlanması süreci olarak tanımlanmaktadır.

Personel ihtiyaçlarını planlamanın temel amacı, rakiplerin ulaştığı düzeyden daha düşük bir personel maliyeti düzeyine ulaşmayı sağlayacak, her departmanın yerleşik ücret fonunu ve işletmenin birleşik ücret fonunu karşılamaya olanak sağlayacak rezervleri bulmaktır. ve aşırı harcamaya izin vermez.

Personel ihtiyacı iki tür olabilir: niteliksel ve niceliksel.

Niteliksel personel ihtiyacı - kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara ve yeterlilik gerekliliklerine göre personel sayısına duyulan ihtiyaç. Bu nedenle, profesyonellik düzeyi hakkında fikir sahibi olabilmek için çalışanların ek becerilerine ilişkin verileri incelemenizi tavsiye ettik.

Niceliksel ihtiyaç, kuruluşun yeterlilik gereklilikleri ve özellikleri dikkate alınmaksızın personel ihtiyacıdır.

Personel ihtiyaçlarının tahmini, bir takım yöntem ve teknikler (entegre veya ayrı ayrı) kullanılarak gerçekleştirilir. Son zamanlarda matematik kullanımına dayalı yöntemler popüler hale geldi. Ancak kuruluşlarda karmaşık araştırma gerektirmeyen uzman değerlendirme yöntemi de kullanılmaktadır.

3. Korsar LLC'de personel alanında pazarlama faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi

3.1 Korsar LLC'de personel alanında pazarlama faaliyetlerinin iyileştirilmesi

Korsar LLC'de ana işin yanı sıra personelin işe alınması işi de direktör tarafından yürütülmektedir. Aynı zamanda %15'e kadar faydalı harcama yapıyor. Yöneticinin şirketteki payının %30 olduğu bilirkişi delilleriyle tespit edilmiştir. Korsar LLC'nin yöneticisi, işe alım uzmanı pozisyonunun getirilmesinin, işe alma için harcadığı zamandan tasarruf etmesine ve ana görevleri çözmeye odaklanmasına olanak sağlayacağına inanıyor.

Korsar LLC'de motivasyonu artırmak için aşağıdaki teşvik yöntemleri önerilebilir:

Hizmet alanlarının genişletilmesi veya iş hacminin arttırılması için nakliyecilere maaşın %50'si tutarında ek ödemeler;

Maaşının %40'ı tutarında geçici olarak bulunmayan bir çalışanın görevlerini yerine getirmek için;

İşletmenin çalışanları, maddi teşvik fonu pahasına yıl ve çeyrek sonunda iş sonuçları için ödüllendirilir. İkramiye, ekonomik ve fon oluşturucu göstergelere göre plan yerine getirildiğinde ve aşıldığında ödenir.

Ücretin ödenmesi için asgari sürekli çalışma süresi 1 yıldır.

İşletmenin en umut verici çalışanları, masrafları işletmeye ait olacak şekilde ileri eğitim kurslarına, ek eğitime veya yeniden eğitime gönderilmelidir (Tablo 11).

Personeli motive etmek için önerilen önlemlerin uygulanması, çalışanların iş sonuçlarına olan ilgisini artıracak ve dolayısıyla, işletmenin verimliliğini artıracak olan artan işgücü verimliliği yoluyla personelin verimliliğini artıracaktır.

Korsar LLC'de personel için ekonomik teşvik yöntemlerinin iyileştirilmesi, ücretler ile işletmenin gelir düzeyi arasındaki ilişkinin yanı sıra çalışanın işgücü verimliliği arasındaki ilişkinin kurulmasına dayanmalıdır.

İşletmede mevcut prim sistemi, ücret miktarını doğrudan personelin performansına bağlı kılmamakta, departmanların üretim planlarına odaklanmaktadır. Yalnızca iş disiplininin ihlallerini önlemek için tasarlanmıştır. Maddi teşviklerin personel üzerinde daha etkili bir etki yaratması için, tüm çalışanlar için temel ücret fonuna daha farklılaştırılmış bir ikramiye sisteminin getirilmesi gerekmektedir. Mevcut sistemde işgücü verimliliğinin artırılmasında önemli etkisi olan bileşenler, yeni oluşturulan motivasyon sisteminde de kullanılmaya devam edilmektedir.

Tablo 11 - Korsar LLC'de personel eğitimi için işletme maliyetleri

Modern yönetimde parça başına ve zamana dayalı olmak üzere iki temel ücret biçimi vardır. İlk durumda, parasal ücretin miktarı, yapılan iş miktarıyla orantılı olarak belirlenir. İkincisinde, ödeme düzeyi işte harcanan zamanın süresiyle ilişkilidir. Bu formlara dayanarak çeşitli ücretlendirme seçenekleri ve kombinasyonları oluşturulmuştur.

Ödeme sistemi insanlarda güven ve emniyet duygusu yaratmalı, etkili teşvik ve motivasyon araçlarını içermeli, harcanan enerjinin yeniden üretilmesi (işçilerin geri kazanılması) sürecini sağlamalıdır.

Seçilen ödeme sisteminin şirket çalışanlarının motivasyonunu arttırması için İK uzmanları tasarımın aşağıdaki sırayla yapılmasını önermektedir:

Ödeme sisteminin hedeflerini ve ilkelerini belirleyin (bireysel veya grup sonuçlarına odaklanın, bu sistem doğru uzmanları bulmanıza ve elinizde tutmanıza, personel değişimini azaltmanıza vb. izin veriyor mu?);

Rakip şirketlerin ödeme sistemleri hakkında bilgi toplamak;

Faiz ödeme sisteminin işlediği koşulları analiz edin;

Ödeme sisteminde önerilen değişikliklere ilişkin bir anket yapmayı düşünün;

Ulaşılan sonuçları hedefleriyle karşılaştırarak ödeme sisteminin etkinliğini analiz edin.

Bugün Korsar LLC'de mevcut olan ücret sistemi, belirli personel grupları için uygulanan, listelenen ücretlendirme biçimlerinden birkaçını bir araya getirmektedir. Mevcut ekonomik durumu değiştirme hedefine dayanarak, önerilen teknolojiyi kullanarak bir işletmede ücret sistemini organize etmenin olası biçimlerinin analizi, mevcut sistemin, çalışanların kuruluşun kârına ve inşaatına katılım sistemi ile desteklenmesi gerektiğini gösterdi. Personel yönetiminin, her bireyin işgücü verimliliğinin çalışan tarafından değerlendirileceği başarıya dayalı olarak hedeflere göre yapılması.

Çalışan kar paylaşım sistemleri, artan verimlilik veya kalitenin bir sonucu olarak elde edilen ek karların çalışanlar ile şirket arasında paylaştırılmasını ifade eder. Aynı zamanda, tüm işletmenin veya üretim tesisinin verimliliği, yani grup veya kolektif verimlilik dikkate alınır ve ikramiyeler seçilmiş birkaç kişiye değil, tüm çalışanlara ödenir. Tüm bu sistemlerin, bireysel emek çabaları her zaman nihai sonuçla doğrudan ilişkili olmayan, saatlik ücret alan işçilere yönelik olduğunu unutmayın. Bunlar hem çalışanlar hem de geçici işçilerdir.

Günümüzde çalışanların kuruluşun kârına katılımına yönelik en yaygın sistemler şunlardır: Scanlon sistemi, Rucker sistemi ve Iproshear sistemi.

Korsar LLC'de çalışanların kârına katılım sistemini tanıtmak için, bonus fonunun, analiz edilen dönemde şirketin gelir büyümesinin yüzdesi olarak Rucker sistemine dayalı olarak hesaplanmasını önermek mümkündür. Bonus fonunun oluşumuna tahsis edilen yüzde, son yıllarda işçilik maliyetlerinin işletmenin ürünlerinin maliyetindeki payına göre belirlenmelidir. Göstergenin hesaplanması Tablo 12'de sunulmaktadır.

Tablo 12 - Çalışan kârına katılım sistemi parametrelerinin hesaplanması
LLC "Korsar"

Analiz, işçilik maliyetlerinin şirketin gelirleri içindeki payının 2011 yılında %0,9 oranında azaldığını gösteriyor.

Korsar LLC'de, 2011 yılında işletmede ikramiye sisteminin geliştirilmesiyle bağlantılı olarak işçilik maliyetlerinin payını azaltma eğilimi vardır. Bu nedenle, çalışanların işletmenin karına katılımı için bir fon oluşturmak amacıyla, 2010 yılı üretim karlılığı verilerine göre brüt kardaki artışın% 30'u oranında bir kesinti standardı oluşturulması önerilmektedir. ile işletmenin gelirinin yüzdesi (net) olacaktır (Tablo 13).

Bu gösterge, hem işgücü verimliliğindeki artış hem de çalışanların çalıştığı süredeki artış gibi işletmenin faaliyetlerinin sonuçları üzerindeki etkisini hesaba katmamızı sağlayacaktır.

Tablo 13 - Korsar LLC'nin kârına çalışanların katılımı sistemi için kesinti standardının hesaplanması

Böylece, proje için ikramiye personel maaşı fonunun oluşturulmasına tahsis edilen kar artışının toplam yüzdesi, satılan ürün hacminin %3,5'i olacaktır. Bu kârın dağıtımı, çalışanların işletmenin faaliyetlerine katılım katsayısının hesaplanması esasına göre gerçekleşmelidir.

Önerilen sistemi uygularken, yönetim tarafından geliştirilen çalışan kârına katılım sistemlerinin uygulanmasına yönelik yöntem ve şartlar üzerinde durulmalıdır. Çalışanların kar paylaşımı sistemlerinin uygulanmasının etkinliğinin ana koşulları:

1. Kâr paylaşımı, işçilerin yönetime, karar alma sürecine, üretim sorunlarının bulunması ve çözülmesine ve üretimi iyileştirme yollarına katılımıyla tamamlanmadığı takdirde etkisizdir.

Önemli olan, kar paylaşım sistemlerinin işçilere ödeme yapmanın bir yolu değil, emek sürecini yönetmenin, insanların rasyonelleştirme faaliyetleri yoluyla üretimin iyileşmesini sürekli teşvik edecek şekilde kontrol etmenin bir yolu olduğunu anlamaktır.

2. İkramiyelerin büyüklüğünün belirlenmesi, çalışanların üzerinde gerçek bir etkiye sahip olabileceği, yani işyerlerinde ve üretim tesislerinde (öncelikle daha iyiye doğru) etki edebilecekleri ve kontrol edebilecekleri göstergelere dayanmalıdır.

3. Çalışanlar, kar paylaşım sistemlerinin geliştirilmesine veya artan üretkenliğin faydalarının paylaşılmasına bizzat katılmalıdır. Bu tür sistemler dar bir uzman veya yönetici çevresi tarafından geliştirilmemelidir.

Çalışanların kârına katılım sistemi oluşturmanın ilk temeli, ek bir ikramiye fonunun oluşturulması için önerilen parametreler olabilir. Oluşturulan ikramiye fonunun bölünmesi çalışanların katılımıyla geliştirilen standartlara göre yapılmalıdır. Alınan fonun dağıtımını iki yönde formüle etmek mantıklı olacaktır: işletmenin bir bütün olarak performansına ve çalışanların bireysel katkısının sonuçlarına dayalı olarak çalışanlara ikramiyeler. İkramiye fonunun dağıtımına ilişkin ayrıntılı parametreler, çalışanların katılımıyla net bir şekilde oluşturulmalıdır.

İşletmede önerilen ve halihazırda mevcut olan tüm ekonomik teşvik önlemlerini birleştirerek, çalışanların iş faaliyetlerini teşvik etmek için tasarlanmış aşağıdaki ekonomik gelir elde etme biçimlerinin listesini sunabiliriz:

1. Maaş (temel maaş ve ek: ikramiyeler ve ödenekler).

2. Bonuslar (kuruluşun kârından (ödüller ve ikramiyeler) tek seferlik ödemeler).

3. Kâr paylaşımı (teşvik fonunun oluşturulduğu gelirden belirli bir pay).

4. Sermayeye katılım (hisse satın alınması ve temettü alınması, imtiyazlı fiyatlarla hisse satın alınması).

5. Ek ödeme planları (iş sonuçlarına bağlı olarak iş ve kişisel harcamaların sübvansiyonu).

6. Tasarruf fonları (kuruluş çalışanları için faiz ödemeli tasarruf fonlarının organizasyonu).

7. Emeklilik fonuna katkılar (katkıların yapıldığı, devlet emeklilik fonuna alternatif olarak kendi fonumuz yaratılmıştır).

8. Kredi alma derneği (tercihli kredilerin kurulması).

Tüm bu teşvik biçimleri, maddi ücretleri belirlemek için kullanılmalı, personel maliyetleri ise keskin bir şekilde artan nitelikte olmayacaktır. Bunların uygulamaya konulması kademeli olarak gerçekleştirilmelidir, ancak bir form diğerine kaynak olabilir (örneğin, tasarruf fonları kredilerin kaynağıdır).

3.2 Korsar LLC için personel pazarlama planının geliştirilmesi

Korsar LLC'deki sorunları çözmek için, personel masasına yeni bir personel biriminin getirilmesi önerilebilir - faaliyeti personel ihtiyaç prosedürünü planlamak ve uygulamak olan bir personel pazarlama uzmanı, ayrıca ilan yerleştirerek personeli işe almaktır. personel basını ve diğerleri KİTLE İLETİŞİM ARAÇLARI. Bir iş tanımı geliştirdik.

Başvuranların aranmasını kolaylaştırmak için bir personel pazarlama planı geliştirebilirsiniz.

Bir pazarlama planı oluşturmak için şunları yapmalısınız:

Bölümün amaç ve hedeflerini belirleyin. Yapısal birimlerde gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip gerekli sayıda işçi çalıştırılarak işletmenin mevcut ve gelecekteki personel ihtiyacının tam ve zamanında karşılanması temel amaçtır. Personel yönetimi hizmeti için eksik uzmanların seçimi.

Personel yönetim sisteminin uygulanmasında kuruluşun mali durumu önemli bir faktördür. Gelir elde edilmesiyle kanıtlanan olumlu bir mali durum, hedeflere ulaşmak için gerekli fonların tahsis edilmesine olanak tanır. Amaçlanan hedeflere ulaşmak için kuruluşun brüt gelirinden fon tahsis edildi. Bakanlığın bütçesi aşağıdaki şekilde dağıtılmaktadır:

Diğer öngörülemeyen giderler;

Ek personel ihtiyacının ortaya çıkmasındaki faktörler departmanın yeniden düzenlenmesi ile ilişkilidir. Bölümün genişlemesi yeni fonksiyonların ortaya çıkmasını gerektirir.

Yukarıdaki hedeflere göre personel ihtiyacı belirlenir. Korsar LLC'deki sorun analiz edilirken, İK departmanının yeniden yapılanma sonrasında görev yapacak bir personel pazarlama uzmanına ihtiyaç duyduğu ortaya çıktı. Böylece personel yönetimi hizmeti iki uzmandan oluşacaktır; eğitim müfettişi ve personel pazarlama uzmanı.

Her pozisyon için personel gereksinimleri düzenlenir. Gereksinimler iş tanımlarına göre belirlenir. Görev tanımları eklerde sunulmuştur.

Potansiyel çalışanlar hakkında gerekli bilgilerin elde edilmesine yönelik kaynaklar, bilgi ve danışmanlık hizmetleri sağlayan, nitelikli eğitim veren ve ilgili uzmanların seçimini yapan kuruluşların bir listesi olabilir.

Ek personel ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağı, kuruluşun doğru çalışanların seçilmesine katılım derecesini gösterir. Kapsama yolları bölünmüştür:

Aktif: Kuruluşun temsilcileri yöneticileri seçmek için yüksek öğretim kurumlarına gider; Gerekli personelin seçimi için yüksek kalitede hizmet verebilecek kuruluşları araştırmak, gerekli personelin seçimi için bize uygun kuruluşlarla sözleşmeler yapmak. Yönetim hizmetleri başkanını seçmek için iş borsalarıyla çalışmak.

Pasif: İstihdam gazetelerindeki ilanlar aracılığıyla boş pozisyonlar için reklam vermek.

Özel istihdam büroları temiz iş memurları ve yönetici personelinin ana kaynağıdır. Bu kurumlar işe aldıkları her işçi başına ücret almaktadır. Bir iş bulma kurumunun temel avantajlarından biri ön çalışmadır. Ancak bu avantajın olumsuz bir yanı da var - iş bulma kurumu ön görüşme sırasında belirli bir işletme için gerekli olan bir dizi soruyu atlayabilir. Sonuç olarak kuruluş, nitelikli olmayan bir başvuru sahibi alabilir. Benzer şekilde, belirli bir işletme için en uygun başvuru sahipleri kazara gözden kaçabilir.

Bu tür sorunlardan kaçınmak için aşağıdakileri yapmanız gerekir:

1. Ajansa doğru bir iş tanımı verin.

2. Ajansın başvuru sahiplerini seçmesi gereken kriterleri belirleyin.

3.Mümkünse kabul edilen ve reddedilen adaylara ilişkin verileri periyodik olarak inceleyin.

4.Mümkünse bir veya iki acente ile uzun süreli sözleşme yapılması tavsiye edilir. Ayrıca şirketin acente ile iletişimini destekleyecek özel bir kişiyi de seçebilirsiniz. Veya şirketin personel ihtiyacını koordine etmek için bir acente çalışanıyla bağlantı kurmaya çalışın.

İK pazarlama maliyetleri şunları içerir:

Uygun çalışanları bulmaya yönelik hizmetler için ödeme;

Bir kerelik – yeni yerlerin donatılması ve mesleki adaptasyonla ilgili;

Cari (harici) – harici danışmanların periyodik katılımı, eğlence masrafları, bilgi toplama ile ilgili;

Mevcut (dahili) – çalışanların eğitimi ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi ile ilgili; yeni çalışanlar için ücretler.

Yeni bir çalışanı işe alırken, onu sürdürmenin maliyetini hesaba katmak gerekir. Bir çalışanı sürdürmenin yaklaşık maliyetleri aşağıdaki gibidir:

Maaş (başlangıç ​​maaşı);

– ikramiyeler ve nakit ödüller;

Sosyal güvenlik maliyetleri (sosyal güvenlik ödemeleri, yaşlılık, engellilik ve hayatta kalanları kapsayan programlar, hastalık, analık, iş kazaları, işsizlik vb.);

– devlet dışı emeklilik fonundan ve tıbbi destek fonundan yapılan ödemeler;

Aday bulmanın bir yolu olarak reklam yapmak. Bir iş ilanının sonuç getirebilmesi için doğru yerleştirilmesi gerekmektedir. Genel olarak iki olasılık vardır: medya ve mesaj panoları. Basında, başvuru sahibinin seçildiği uzmanlığa bağlı olarak yerel bir gazeteye veya teknik dergiye ilan vermek en iyisidir. Ofis ve idari çalışanları işe alırken yerel bir gazetenin hizmetlerine başvurmak daha iyidir. Uzmanlara yönelik iş ilanları ticari ve profesyonel dergilerde yayınlanabilir.

Pek çok iş, iş kurulları ve genelgelere ağırlık verilerek şirket içi işe alım yoluyla doldurulmaktadır.

Doğru reklam mecrasını seçmenin yanı sıra reklamınızı doğru bir şekilde sunmak da oldukça önemlidir. Reklamda, aksi bir neden olmadığı sürece, sizi çalışmaya davet eden şirketin adı belirtilmelidir. Maaş da belirtilmelidir çünkü işin kapsamı ve düzeyinin en iyi göstergelerinden biridir.

Öncelikle reklama dikkat çekmeniz gerekiyor. Bu, aşağıdakileri dikkate alır: küçük aralıklarla basılan reklamlar kaybolur, geniş sayfalar veya boş alanlar kullananlar ise vurgulanır. Aynı nedenle reklamdaki anahtar kelimeler de reklam sütunları arasında kaybolmamaları için vurgulanır.

O zaman işe olan ilgiyi uyandırmanız gerekir. Örneğin: "Bu işi aldıktan sonra başarılı olacaksınız." İşletmenin konumu ve diğer hususlar ilgi yaratmak için kullanılabilir.

Ayrıca ilgi yoğunlaşır, belirli faktörlere - "arzulara" vurgu yapılır. Örneğin iş tatmini. Kariyer gelişimi, seyahat ve diğer avantajlar. Belirli bir hedef kitleye hitap eden reklamlar yazmak da mantıklıdır. Örneğin doğrudan okul mezunlarına, mühendislere ve herhangi bir alandaki profesyonellere.

Son olarak reklam eylemi teşvik etmelidir. Örneğin bir reklamda “bugün arayın”, “detaylı bilgi için bugün yazın” gibi ifadelerin kullanılması.

Geliştirilen plan, yeni oluşturulan pozisyonlar için uzman arayışının basitleştirilmesini içeriyor.

3.3 Önerilen faaliyetlerin etkililiğinin değerlendirilmesi

Mevcut durumu analiz ettikten ve öneriler geliştirdikten sonra, bunların uygulanmasına ilişkin maliyetlerin miktarını da hesaplamak gerekir.

Yeni bir departmanın hayata geçirilmesine yönelik projenin maliyet tahmini şunları içerir:

1. Personel pazarlama uzmanı pozisyonu için adayların araştırılması, aşağıdakiler için maliyet tahminlerinin geliştirilmesi:

– röportaj yapmak;

- Aday seçimini yürütmek.

2. Yeni bir gider kalemi gerektirecek işyeri organizasyonu:

- Kişisel bilgisayar;

- Masaüstü;

– çalışma koltuğu;

- Kırtasiye.

3. Personelin ücreti:

– İK pazarlama uzmanı – 10.000 ruble.

Dolayısıyla, bir personel hizmeti başlatırsanız, istatistiksel gözlemlere dayanarak en fazla cironun olduğu pozisyonlara personeli çekmek için bir pazarlama planı geliştirebilirsiniz. Personel seçimi doğrudan personel pazarlama uzmanı tarafından gerçekleştirilecektir, zira bu onun sorumluluğundadır. Ancak zorunlu onay ve kuruluşun başkanıyla son bir görüşme yapılması şartıyla.

Pazarlama planı şunları içerir:

Personel devir hızının artmasını önlemek amacıyla yeni devreye alınan İK departmanı, çalışanları teşvik edecek ve onları uzun süre organizasyonda tutacak programlar uygulayacak. Olası seçeneklerden biri, satılan ürünlerde, yani kamu mallarında indirimler uygulayarak personeli çekmektir. Kuruluşun bünyesinde bir fırın bulunduğundan bu seçenek, karı önemli ölçüde azaltacak bir faktör olmayacak, aksine şirketin çalışanlar arasındaki notunu artıracaktır.

Verimlilik genel anlamda belirli bir etkinin elde edilmesi yani sonucun etkinliği anlamına gelir.

Ekonomik verimlilik, sonucu belirli bir parasal, malzeme, bilgi kaynakları ve emek maliyetiyle elde edilen belirli bir faydayla ifade edilen bir yönetim sürecidir.

Bu bölümün önceki paragrafından, belirlenen gerekli faaliyetlere dayanarak formülleri kullanarak maliyetleri hesaplayabilirsiniz.

Korsar LLC'deki sorunları çözmek için, personel masasına yeni bir personel biriminin eklenmesini önerdik - faaliyetleri, çalışanların işe alınması, transfer edilmesi ve işten çıkarılmasına ilişkin prosedürlerin planlanması ve uygulanmasının yanı sıra geliştirme ve organizasyonun planlanmasını da içeren bir personel pazarlama uzmanı. Personel eğitiminin düzenlenmesi, çalışanların sertifikasyonunun düzenlenmesi.

Şu anda personelin işe alınması, devredilmesi, işten çıkarılması, eğitiminin düzenlenmesi ve sertifikalandırılması ile ana faaliyetler müdür tarafından yürütülüyordu. Aynı zamanda çalışma süresinin %15'ini bu işlevi yerine getirmeye harcıyor. Yönetici payının işletme gelirinin %30'u olduğu uzmanlar tarafından tespit edilmiştir. Direktöre göre, İK yöneticisi pozisyonunun getirilmesi, personel işe alma ve seçme işlevini yerine getirmek için harcadığı zamandan tasarruf sağlayacak ve kuruluşun mevcut sorunlarını çözmeye odaklanacak.

Bu pozisyonun getirilmesinin ekonomik etkisini hesaplamak için başlangıç ​​verilerini hesaplamak gerekir.

Müdürün faydalı çalışma süresi 1920 saattir İK yöneticisinin işyerini organize etmenin tek seferlik maliyetleri aşağıdakilerden oluşur:

Bir bilgisayar satın almak - 13.000 ruble;

Tablo – 3000 ruble;

3 sandalye – 1000 ruble;

Kırtasiye – 800 ruble;

İşyerinin tescili için toplam maliyetler şunlardı:

13000+3000+1000 +800= 17800 ruble.

Pazarlama planının maliyetlerini hesaplayalım. Reklam yerleştirme süresinin kısa olması nedeniyle, gazetelere, dergilere ve ayrıca yerel ağ radyosuna reklam bloğu yerleştirmek mümkündür, bu da ek reklam maliyetleri doğurur.Personel aramanın aktif yollarının maliyetli olmadığını tespit ederek, biz Bunları kullanacaksınız ancak masraf yapmadan, pasif yollara da başvurabilirsiniz. Gazetelerde reklam en az üç ay süreyle verilmeli, ayda bir kez personel çekmeye yönelik reklam kampanyası yürütülmelidir. Personel aramanın maliyeti, gazetelere ilan vermek için yapılan 700 ruble tutarındaki ödemeyi de içeriyor. haftalık, bu da aylık toplam maliyetin (4?700) = 2.800 ruble olacağı anlamına geliyor. Toplam maliyet (2.800 + 5.000) = 7.800 ruble olacaktır.

Böylece tek seferlik maliyetler 17800 +7800 =25600 ruble olacak

Göreve başlayan uzmanın beklenen maaşı ayda 10.000 ruble. Ücretlere uygulanan birleşik sosyal vergi %26,2'dir. Böylece, ilk veriler aşağıdaki tablo 14'te sunulabilir.

Tablo 14-Giriş verileri

İK yöneticisi pozisyonunun getirilmesi nedeniyle müdürün yıllık zamanından tasarrufunu belirleyelim: 1920 ? 0,15 = 288 saat.

Yönetmenin yıl için getirdiği gelir: 19772,4? 0,3 =5931,72 ruble

Yönetmenin bir saatlik çalışma karşılığında getirdiği gelir: 5931,72 / 1920 = 3,0894 ruble / saat

O zaman İK yöneticisi pozisyonu getirilirse müdürün getireceği ek gelir: 3,0894 mü olacak? 288 = 889,758 ruble.

Yeni bir pozisyonun getirilmesiyle bağlantılı olarak kuruluş, mevcut maliyetleri personel pazarlama uzmanının maaşı ve bunun üzerindeki vergi miktarı kadar artıracaktır. Bunlar: 10000 mi? 12 + 11000 / 12?0,356 = 367212,3 ruble

Bir projenin karlılığı, toplam gelirin toplam maliyetlere oranıdır - yatırım getirisi endeksi (IR):

Kimlik = (19772,4 + 889758,0) / (14274,9 + 25600 +267212,3) = 909530,4 / 307087,2 = 2,9

Sonuç: Getiri 1'den büyük olduğundan proje uygun maliyetli olarak değerlendirilebilir. İK müdürü pozisyonunu tanıtmanın maliyetleri, müdürün faaliyetlerinden elde edilen ek geliri geçmeyecektir.

Çözüm

İşletme personelinin ve her türlü mülkiyete sahip firmaların etkin kullanımı olmadan niteliksel olarak yeni bir ekonomik kalkınma düzeyine ulaşılamaz.

Personel pazarlaması, piyasa koşullarında işletmelerin hayatta kalabilmesi için en önemli faktörlerden biri haline gelmektedir. Bazen minimum yatırım ve maksimum “insan kaynağı” kullanımı bir işletmenin rekabeti kazanmasına olanak sağlar.

Az ya da çok büyük her işletmede personel yönetim merkezlerine ihtiyaç duyulmaktadır ve bu hizmetin başkanının rolü artmaktadır. Modern bir işletmenin veya firmanın ana liderlerinden biri olur.

Personelle hedefli ve etkili çalışmanın bir aracı olarak personel pazarlaması, bir işletmenin pazar ilişkilerinde hayatta kalması ve gelişmesi için strateji ve taktiklerin ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışanın kişiliği geliştikçe, piyasa koşullarını ve şirket çalışanlarının çıkarlarını koordine etmek giderek daha fazla gerekli hale geliyor. Üretimin gelişimi, personel alımının giderek daha fazla planlanmasını gerektiriyor.

“İnsan kaynağının” etkin kullanımından önce işletme personelinin seçimi ve seçimi gelmektedir. Bu konuya genellikle personel yönetim merkezlerinin çalışmalarında en büyük önem verilmektedir. Personel seçiminde yapılan bir hata, şirketin çalışmalarında bir çalışanın olası yer değiştirmesi ve bazen işten çıkarılmasıyla ilişkili öngörülemeyen bir komplikasyon zincirini gerektirir.

Piyasa ekonomisinde, ülkedeki birçok işletmede işçilerin emek faaliyeti krizinin üstesinden gelme sorunu giderek daha önemli hale geliyor. Çalışmaya yönelik teşvik ve motivasyonların geliştirilmesi ve iyileştirilmesi, bilimsel ve bilişsel sorunların ötesine geçmekte ve rakiplerle mücadele etmenin ve pazar koşullarında hayatta kalmanın bir yolu olarak giderek daha pratik bir düzleme konulmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi uzmanları sosyoloji, psikoloji ve hukuk alanlarında kapsamlı bir bilgi sistemine sahip olmalıdır. Bir yönetici ancak bu koşullar altında basit bir devletçiden kelimenin tam anlamıyla yönetici konumuna geçebilir.

Personel pazarlamasına yönelik mevcut yaklaşımlarda iki ana prensip ayırt edilebilir:

1) personelin görev ve işlevlerinin dikkate alınmasına yönlendirme - geniş anlamda pazarlama;

2) personel pazarlamasını daha dar anlamda, yani personel yönetimi hizmetinin özel bir işlevi olarak yorumlama arzusu.

İK pazarlama faaliyetleri şunları içerir:

personel için mesleki ve nitelik gerekliliklerinin geliştirilmesi;

niteliksel ve niceliksel personel ihtiyaçlarının belirlenmesi;

personelin çekilmesi ve daha fazla kullanılmasına ilişkin maliyetlerin hesaplanması;

Kaynakların seçimi ve personel ihtiyaçlarını karşılama yolları.

İncelenen LLC “Corsar”, Vladivostok'taki taşımacılık hizmetleri pazarında önemli bir yere sahiptir. Analize göre finansal açıdan başarılı ve şehir pazarında belirli bir istikrarlı konuma sahip. İncelenen dönemde işletmenin satış hacmi arttı. İncelenen dönemde Korsar LLC'nin brüt kârındaki artış 1.745 bin rubleye ulaştı.

Genel olarak, Korsar LLC'nin üretim faaliyetlerinin verimliliği, 2011 yılında satış karlılığının 2010 yılına göre %9,5 oranında artmasının da gösterdiği gibi, %513,0 oranında artmıştır; genel kârlılık %4,59 arttı.

Korsar LLC karlı bir kuruluştur, ancak yönetimde sonuçta kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarını etkileyen olumsuz yönler vardır. İşletmenin işleyişindeki ana dezavantaj, personel hizmetinin eksikliği ile ilişkilidir, bu da işletmedeki personel çalışmalarının verimliliğinin düşük olmasına neden olur.

Bu şekilde personel çalışması yoktur. Yalnızca geçerli etkinlik gerçekleştirilir. Personel politikası, personel hizmeti düzeyinde geliştirilmemiştir. Personel yönetimi için bir koordinasyon ve kontrol merkezinin bulunmaması, personel cirosunun artmasına ve buna bağlı olarak işletmenin personel potansiyelinin kullanılmasındaki düşük verimlilik düzeyine bağlı olarak ekonomik zarara yol açmaktadır.

Personel yönetim sisteminin verimliliğini artırmanın ana yönleri şunlardır:

Görevleri personel politikalarının uygulanmasına ilişkin çalışmaları içerecek olan ofis yöneticisi pozisyonunun tanıtılması;

Yeni ücretlendirme ve ek ödeme biçimlerinin yanı sıra sosyo-psikolojik motivasyon yöntemlerinin kullanılması yoluyla personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesi.

Personel ihtiyacının belirlenmesi, belirli bir süre için personelin niteliksel ve niceliksel kompozisyonunun oluşturulmasını mümkün kılan personel pazarlamasının en önemli alanlarından biridir.

İyi bir malzeme tabanının yardımıyla, işgücü piyasasındaki uzmanların seçiminde yer alan bir uzmanı personel masasına ekleyebilirsiniz. Eksikliği örgütün hedeflerine ulaşmasını tehlikeye atar, fazlası ise gereksiz maliyetlere neden olur, örgütün rekabet ortamındaki konumunu kötüleştirir ve dolayısıyla varlığını tehdit eder.

Ayrıca finansmanla, işletmedeki personel devir hızını azaltacak ve üretim artış hızını artıracak bir personel pazarlama planı geliştirmek de mümkündür.

Yukarıdaki sonuçlarla bağlantılı olarak aşağıdakiler önerilebilir:

1. Yazar tarafından, yeni bir personel pozisyonunun (bir personel pazarlama uzmanı) getirilmesiyle bağlantılı olarak İK departmanının bir personel hizmetine yeniden düzenlenmesi konusunda geliştirilen öneriler işte kullanılmalı, ana işlevlerin çalışanlar arasında dağıtılması ve pekiştirilmesi gerekir. Bu hizmet, görev tanımlarında belirtilmiştir.

2. Geliştirilen pazarlama planını uygulayın çünkü yatırım getirisi endeksi (IR) 2,9'dur ve bu da ekonomik verimliliğini gösterir.

Kaynakça

1. 1993 Rusya Federasyonu Anayasası. Moskova: “Phoenix”, 2010. s.96

2. Rusya Federasyonu İş Kanunu (30 Haziran 2003 itibarıyla değiştirilen şekliyle) // Rusya Federasyonu Federal Meclisi Gazetesi. Sayı 5. 11 Şubat 2002.

3. Gerasimov, B.N., Chumak, V.G., Yakovleva, N.G. Personel yönetimi: ders kitabı / B.N. Gerasimov. - Rostov-na-Donu: Phoenix, 2010. - 448 s.

4. Golubkov, E.P. Pazarlamanın Temelleri / E.P. Golubkov: Ders Kitabı. M.: Finpress, 2011.

5. Grachev, M.V. Süper Personel: personel yönetimi ve uluslararası şirketler/M.V. Grachev. - M.: Delo, 2011 - 342 s.

6. Desler, G. Personel yönetimi / G. Desler. - M.: Binom, 2010. - 322 sn.

7. Egorshin, A.P. Personel yönetimi/A.P. Egorshin - N. Novgorod: NIMB, 2010. - 214 s.

8. Zheleztsov, A.V. Personel Pazarlama. İşgücü faaliyetinin değerlendirilmesi // Pazarlama - 2011. - N 2. - S. 53-64.

9. Zakharov, D. Personel pazarlamasının üç bileşeni. - Personel Servisi.- 2011.- N 10.- S. 28-31.

10. Ivantsevich, J. M., Lobanov, A. A. Yönetimin insan kaynakları. Personel yönetiminin temelleri./ A.A. Lobanov. - M .: Delo, 2010. - 378 s.

11. Kabushkin, N.I. Yönetimin temelleri: ders kitabı / N.I. Kibuşkin. - M .: Yeni bilgi, 2011. - 348 s.

12. Kalyugina, S. İşletmenin sosyal alanı: stratejik yönetim sorunları/S. Kalyugina // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. - 2011. - Sayı 9. - İle. 97-103.

13. Kartashova, L.V.. Nikonova, T.V.. Solomandina, T.O. Örgütsel davranış: Ders kitabı. - 2. baskı, gözden geçirilmiş ve eklenmiştir. - M.: INFRA-M, 2009. - 384 s.

14. Kibanov, A.Ya., Zakharov D.K. Bir işletmede personel yönetimi organizasyonu: Ders Kitabı / A.Ya. Kibanov. - M., 2009. - 374 s.

15. Cole, D. Modern organizasyonlarda personel yönetimi / D. Cole. - M .: Vershina, 2009. - 324 s.

17. Küçük işletme yönetimi: Ders Kitabı / ed. Prof. MM. Maksimtsova, prof. V.Ya.Gorfinkel. - M.: Üniversite ders kitabı, 2009. - 238 s.

18. Meskon, M., Albert, M., Khedouri, F. Yönetimin temelleri. - M .: Delo 2007. - 694 s.

19. Mishurova, I.V., Kutelov, P.V. Personel motivasyon yönetimi: Eğitimsel ve pratik rehber / I.V. Mishurova. - Moskova: ICC “MarT”; Rostov n/d: Yayın merkezi “MarT”, 2011. - 224 s.

20. Üretim organizasyonu ve işletme yönetimi: Ders Kitabı / Turovets O.G., Bukhalkov M.I., Rodinov V.B. ve benzeri.; Ed. O.G. Turovets. - 2. baskı. - M.: INFRA-M, 2010 - 544 s.

21. Pereverzev, M.P., Shaidenko, N.A., Basovsky, L.E. Yönetim: Ders Kitabı/Ed. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2009. - 288 s.

22. Popov, S.G. Personel Yönetimi. Ders Kitabı./ S.G. Popov. - M., 2009. - 312 s.

23. Pugachev, V.P. Personel yönetimi: Ders Kitabı / V.P. Pugachev. - M.: AspectPress, 2009 - 416 s..

24. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 4. baskı, revize edildi. ve ek - M.: INFRA-M, 2011. - 736 s.

25. Personel yönetimi / Samygin S.I. (ve benzeri.). 2. Baskı. - Rostov n/d: Phoenix, 2011. - 298 s.

26. Personel yönetimi. /Ed. Bazarova T.Yu. - M., 2010. - 342 s.

27. Personel yönetimi. Sınav sorularının yanıtları: üniversiteler için ders kitabı / A.S. Kochargina. HANIM. Klochkova. -M .: "Sınav" yayınevi, 2009. - 264 s.

Personel pazarlaması 2 açıdan ele alınır. Genel anlamda personel pazarlaması, insan kaynaklarını yönetmeye yönelik bir felsefe veya stratejidir. Personel, personel için şirketin dahili bir "müşterisi" ve potansiyel çalışan için harici bir "müşteri" olarak hareket eder.

Aslında, personel düzeyindeki tüm etkileşim mevcut personele "satılmaktadır": yönetim kavramı, iş organizasyonunun koşulları ve ilkeleri, personelin etkin etkileşimi, şirket içi ilişkiler ve iletişim, kariyer gelişimi ve işgücü teşvikleri.

Dar anlamda personel pazarlaması, niceliksel ve niteliksel personel ihtiyacını belirlemeyi ve karşılamayı amaçlayan bir tür idari faaliyettir.

Aralarındaki fark, sürecin organize edilme şeklidir. İlk durumda personel, şirket içi pazarlama sisteminin bir halkası olarak kabul edilir. İkincisi ise şirketin özel bir departmanı tarafından yönetilen bir yapı olarak. Her iki kavram da kurumsal hedef ve stratejilerin koordine edilmesi sürecinde aynı anlamı kazanmaktadır.

Neden personel pazarlamasına ihtiyacınız var?

Personel pazarlama faaliyetlerinin temel amacı işgücü piyasasında kontrolü sağlamaktır. Onun yardımıyla işgücü işe alınır ve böylece işletmenin hedeflerine ulaşılır.

Personel pazarlamasının yardımıyla aşağıdakiler gerçekleştirilir:

• insan kaynaklarının yaş, cinsiyet, nitelikler, işsizlik oranı, gelir, arz ve talebe göre analizi;
• verimliliği etkileyen teknolojik değişikliklerin, yapılan işin niteliğinin, işyerinin donanımının, ileri eğitim ihtiyacının belirlenmesi;
• emek sürecindeki teşvik edici faktörlerin belirlenmesi için sosyal ihtiyaçların dikkate alınması;
• çalışma ilişkileri ve işgücünün korunmasına ilişkin mevzuatın gözden geçirilmesi;
• Rakiplerin personel politikalarının işletmenin yararına kullanılmasına yönelik avantaj ve dezavantajlarının belirlenmesi;
• şirketin gelişimini sağlayan emek sürecini sağlamak için finansal kaynakların birikmesi;
• personel potansiyeli ve temel göstergelerin analizi: hizmet süresi ve nitelikler, personel değişimi, personel rezervleri, bir iş birimini hızlı bir şekilde değiştirme yeteneği.

İK Pazarlamanın Dezavantajları

• Çalışan aramak için yüksek masraflar (medyada reklamlar, açık günler, yerinde etkinlikler yoluyla öğrencilerin ilgisini çekme, broşür ve kitapçık basımı, süreli yayınlar).
• Personelin yeniden eğitimi ve ek eğitimine yatırım yapılması ihtiyacı.
• Genellikle gerekli niteliklere sahip olmayan yeni personelin körü körüne seçilmesi.
• Takım içi gerginlikler, rekabet ve yükselme mücadelesi.
• Yeni çalışanların çalışma koşullarına ve ekibe adaptasyonu ve tanıtım brifingleri gereklidir.
• Takımın psikolojik iklimi ve çalışma ortamı yüksek personel değişimine neden oluyor.
• Bir çalışanın ahlaki uyarılması (bir pozisyona terfi, halkın övgüsü) kolektif reddedilme veya kıskançlık ile algılanır.
• İşgücü piyasasının ve departman performans göstergelerinin sürekli izlenmesinin önemi.

İK Pazarlamanın Artıları

• Mesleki bilgi ve gerekli deneyime sahip, halihazırda kurulmuş bir ekipten bir pozisyon için aday seçme yeteneği.
• Ekonomik önlemler, üretkenliği ve ekip içindeki ilişkileri etkili bir şekilde etkiler.
• Pozisyonları terfi ettirerek (değiştirmeden) yeni gelenler için işler yaratılır.
• Personel rezervlerini (arşiv, kadro) kullanarak personel arama masrafı yoktur.
• Deneyimli bir çalışan için bir pozisyonu hızlı bir şekilde doldurma fırsatı.
• Demokratik personel politikasının olmadığı durumlarda ekip daha birlik olur.
• Önceki çalışmalardan edinilen deneyim ve bilgi birikimine sahip pozisyon için geniş bir aday yelpazesi.

Personel Pazarlama Fonksiyonları

Personel pazarlamasında 2 ana işlevi - iletişim ve bilgi - ayırmak gelenekseldir.

Bilgi işlevi, gelecekte işe alım ve personel planlaması için kullanılacak veri tabanlarının ve bilgilerin oluşturulmasında kendini gösterir.

Bilgi fonksiyonunun temeli aşağıdaki kaynaklardır:

• Eğitim metodolojisi, belirli bir üniversitenin müfredatı, personelin eğitimi ve yeniden eğitimi için eğitim merkezi, iş değişimi.
• Endüstriye, işletmeye ve uzmanlığa göre istihdam alanındaki devlet kurumlarının analitik materyalleri.
• İşgücü borsalarından bilgi ve analizler.
• İstihdam, işsizlik, istihdam ve personel yönetimi konularını kapsayan süreli yayınlar.
• Periyodik işe alım yapan firmaların tanıtım materyalleri.
• Görüşmeler ve genel kurul toplantılarında çalışanlara sözlü bilgi aktarımı.

İletişim işlevi, işletmenin belirli bir imajının oluşturulması yoluyla mevcut personel veya potansiyel çalışanlarla iletişimi ve ayrıca tüm işletmenin çalışmasının koordine edildiği iş süreci çerçevesinde iş iletişimini içerir.

İletişim fonksiyonunun temeli:

• Personelin niteliksel ve niceliksel kriterlerini belirlemek için hedef grupların segmentlere ayrılması ve oluşturulması: demografik, psikolojik, sosyal, ekonomik, davranışsal, kültürel.
• Şirket içi iç iletişimin iyileştirilmesi, personel ile görüşmeler, daha rahat çalışma için ihtiyaçların belirlenmesi, yönetim imajının oluşturulması, kariyer danışmanlıkları ve ilgi kulüplerinin oluşturulması, sosyal ve sportif etkinliklerin, tatillerin ve kutlamaların düzenlenmesi.
• Potansiyel çalışanlar için reklam ve sunum etkinliklerinin organizasyonu: kurumlarla işbirliği, endüstriyel gezilerin organizasyonu, eğitim kurumlarında reklam.
• Şirketin olumlu imajını oluşturmak için halkla ilişkileri organize etmek. Bu amaçla sponsorluk etkinlikleri, çevre korumaya yönelik kampanyalar, logo ve marka reklamları, röportajlar, gazete ve dergilerde reklam kampanyaları, iş fuarları ve okullarda yapılan sunumlardan yararlanılmaktadır.

İK pazarlamasının özü ve ilkeleri

Pazarlamanın özü, işgücü piyasasının analizi ve şirketin kendi imajının yaratılması yoluyla insan kaynaklarının oluşturulmasında yatmaktadır. Bu sayede şirket, işgücü kaynaklarının yeniden üretimi ihtiyacını karşılamaktadır.

Personel pazarlaması, herhangi bir bilim gibi, ilkelere dayanmaktadır:

• bilimsel karakter: yönetim, psikoloji ve sosyoloji alanlarındaki bilimsel başarılardan yararlanılır;
• karmaşıklık: planlanan göstergeleri etkileyen iç ve dış faktörler incelenir;
• hümanizm: Personel üretim sürecinin ana halkası olarak kabul edilir, her çalışan değerli kabul edilir;
• beklentiler: üretim planı teknolojik yeteneklere ve çalışan sayısına göre hesaplanır;
• optimallik: personel pazarlama stratejisi, çalışanları etkilemenin etkili yöntemlerini dikkate alır;
• verimlilik: her durumda sorunlar, şirketin belirlediği, değişen koşullara göre iyileştirilen ve ayarlanan standartlara göre çözülür;
• tutarlılık: İK pazarlama hedefleri şirketin ana hedeflerine karşılık gelir;
• Bireyselleştirme: Çalışanların kişisel ve iş ihtiyaçları dikkate alınır.

Personel pazarlamasının seviyeleri ve türleri

Seviyeye göre personel pazarlaması stratejik ve operasyonel olarak ikiye ayrılır. Faaliyetleri yalnızca uygulama süresi, daha doğrusu sonucu (1 yıla kadar veya daha fazla) ve süreç aşamalarının içeriği açısından farklılık gösterir.

Stratejik pazarlamanın süreç aşamaları şunlardır:

• işletmenin belirli bir süre için ihtiyaç duyduğu personel sayısının belirlenmesi;
• işgücü piyasası ve işgücü analizi, personel bölümlendirmesi;
• hedef grupların belirlenmesi;
• Her çalışanın pozisyonunun belirlenmesi.

Operasyonel personel pazarlamasının süreç aşamaları dikkate alınır:

• mevcut ekipte özetlenen faaliyet ve planların uygulanması;
• Faaliyetlerin daha iyi koordinasyonu için çalışanların denetimi ve muhasebesi, iletişim ve geri bildirim araçları.

Personel pazarlaması çeşitli bir yapıya sahiptir:

1. Dış, dış işgücü piyasasına odaklanır ve değerli bir işveren imajı yaratmayı amaçlamaktadır.
2. İç personel yönetimi amacıyla işletme bünyesinde uygulanmaktadır.
3. Kitle, verilen görevler çerçevesinde personele genel bir yaklaşım oluşturur.
4. Hedef, hedef grupları etkiler: gençler, kadınlar, yabancılar.
5. Değiştirme pazarlaması, yeniden eğitim veya ek eğitim yoluyla pozisyonları değiştirmeye yönelik faaliyetler yürütmeyi içerir.
6. Pazarlama Karması, her çalışan için öncelikli olan çeşitli faktörleri ve koşulları inceler.

Personel Pazarlama Araçları

• Gözlem.
• Anket.
• Röportaj.
• Odak grubu.
• Soruyorum.
• Test yapmak.
• Veritabanı (HRMS - İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri - insan kaynakları yönetim sistemleri).
• Reklamlar.
• İşe alım ajansı.
• Başvuru sahipleri ile resmi olmayan iletişim.
• İşe alım.
• Kurumlarla işbirliği anlaşmaları.
• İşe alım servisi.
• İş fuarları.
• Boş kontenjanları doldurmaya yönelik yarışmalar.

Personel pazarlaması hangi sorunları çözer?

• Bilimin üretim ve yönetim düzeyinde tanıtılması.
• Personel arama maliyetlerinin belirlenmesi.
• Organizasyonun imajını oluşturmak.
• İşgücü piyasası analizi.
• Sektördeki rakiplerin belirlenmesi.
• Çalışan tercihlerinin belirlenmesi.
• Personele yönelik tekliflerin geliştirilmesi.
• Ekipman ve işlere yapılacak yatırımların tahmini.
• Eğitim programlarının planlanması.
• Personeli çekmenin yollarını bulmak.
• Belirli koşullar altında personel sayısını saymak.
• Bir işe alım şirketinin geliştirilmesi.
• Medya, eğitim merkezleri, üniversiteler ve kolejlerle etkileşim.
• Pozisyonların yapılandırılması ve etkililiğinin değerlendirilmesi.
• Halka açık şirket etkinliklerinin organizasyonu.
• Personel eğitimi.

İK Pazarlama Hedefleri

• İnsan kaynakları ihtiyaçlarının karşılanması (iş).
• Tüm personel maliyetlerinin optimizasyonu ve karlılığı (ekonomik).
• İşgücü kaynaklarının optimum kullanımı.
• İşyerinde insan faktörünün aktivasyonu.
• Bir çalışanda şirkete bağlılık ve saygı gibi niteliklerin yeniden yaratılması.
• Firma gelişimi ve ekonomik büyüme.

Personel pazarlamasının ana alanları nelerdir?

Personel pazarlaması kavramı, kuruluşun hedeflerine ulaşmanın anahtarının işgücü piyasasının ihtiyaçlarını ve gereksinimlerini belirlemek olduğuna inanmaktadır. Bu nedenle personel pazarlamasında iki yön vardır: pasif ve aktif.

Pasif, personel ihtiyaçlarının belirlenmesi ve pozisyonlara başvuran adayların işe alınmasına yönelik faaliyetler yürüten bir organizasyon yapısının oluşturulmasını içerir.

Aktif pazarlama stratejik hedeflere yöneliktir ve çalışanların bilincine ekonomik düşünceyi katar. Kurumsal ruhun ve kültürün oluşturulmasına yönelik aktif olarak çalışmalar yürütülmekte, personel gelişimi, katılımcı yönetim hayata geçirilmekte ve her çalışanın etkinliği değerlendirilmektedir. Uygulamada bu yöntemlerin pazarlamanın idari bileşeniyle hiçbir ilgisi yoktur.

Personel alanında pazarlama faaliyetlerinin ana aşamaları

• Aşama 1. Ekipman ve yetenekler dikkate alınarak her pozisyon veya departman için çalışan sayısının belirlenmesi. Geleceğe yönelik personel ihtiyacının hesaplanması.
• Aşama 2. Başvuru sahiplerinin işgücü piyasasındaki davranışlarının analizi. Hedef grupları belirlemek için işgücü piyasasının bölümlendirilmesi. İşyeri çekiciliğinin analizi. Araştırma yöntemlerinin belirlenmesi.
• Aşama 3. İşgücü piyasasındaki rakiplerin belirlenmesi. Piyasadaki firmaların ekonomik ve davranışsal analizi.
• Aşama 4. Aktif ortakların (sistem) analizi.
• Aşama 5. Personeli çekebilecek iç kaynak ve fırsatların analizi.
• Aşama 6. İşgücü piyasasında kendi konumunuzu belirlemek.
• Aşama 7. Hedeflenen personel pazarlama planının geliştirilmesi ve uygulanması.

Kişisel İK pazarlama planı geliştirmek uzun zaman alır ve bilgi ve deneyim gerektirir.

Organizasyonda personel pazarlamasının uygulanması

Bir organizasyonda personel pazarlamasının uygulanması iki şekilde gerçekleştirilir. Bilgi işlevi, çeşitli departmanların çalışanları tarafından gerçekleştirilir ve basitleştirmek ve erişilebilir kılmak için verilerin sürekli analizini içerir. Veriler işlendikten sonra gerektiği şekilde kullanılır.

Her çalışan farklı bir organizasyon düzeyinde etkileşimde bulunduğundan iletişim işlevi evrensel kabul edilir. Aynı zamanda şirketin imajı ve tanınırlığı tamamen iş sürecini kontrol eden yöneticilerin faaliyetlerine bağlıdır. Medya, eğitim kurumları ve istihdam hizmetleri temsilcileriyle doğrudan işbirliği yapar, sözleşmeler hazırlar ve tahminler üzerinde pazarlık yaparlar.

Personel pazarlama kontrolünün formları ve türleri

Personel pazarlama kontrolü yardımıyla plandan sapmalar tespit edilir, nedenleri ortadan kaldırılır ve asıl hedefe ulaşılır.

Genel anlamda kontrol ön, güncel ve nihai olabilir. Belirli bir personel pazarlama dönemiyle ilişkilidirler ve uygulanan önlemlerin etkinliğini değerlendirmenize ve ayrıca planlama veya uygulama aşamasında hataları belirlemenize olanak tanır. Sonuç olarak, çeşitli kontrol biçimleri ayırt edilir:

• önkoşulların kontrolü;
• uygulama kontrolü;
• meta-kontrol (kapsamlı).

Personel pazarlamasının etkinliğinin değerlendirilmesi

Personel pazarlama faaliyetlerinin etkinliği ekonomik etkilerini temsil eder.

İnsan kaynakları (İK) pazarlamasının etkinliğini hesaplamanın iki yolu vardır.

1. İK = İK bütçesi / işletme cirosu, burada:

• İK - ücret fonu miktarı, personel pazarlama maliyetleri (eğitim, reklam, ortaklar, bilgi);
• ciro - değer açısından brüt gelir veya ciro.

2. İK = İK'ya yatırım / kâr.

Ayrıca personel pazarlamasının çalışan başına etkinliğini de hesaplayabilirsiniz. Bunu yapmak için, İK pazarlama bütçesi o dönemdeki mevcut pozisyon sayısına (ortalama personel sayısına) bölünür.