Przykład KPI firmy. Co to jest KPI? Do głównych zalet KPI należą

KPI (kluczowy wskaźnik wydajności) jest wskaźnikiem sukcesu w określonej działalności lub w osiągnięciu określonych celów. Można powiedzieć, że KPI jest ilościowo mierzalnym wskaźnikiem faktycznie osiągniętych wyników.

Termin ten jest najczęściej tłumaczony na język rosyjski jako "kluczowy wskaźnik wydajności", co nie jest do końca prawdą: efektywność charakteryzuje relację osiągniętego wyniku do wydatkowanych zasobów, a inne parametry można mierzyć za pomocą KPI. Bardziej poprawne tłumaczenie to "Kluczowy wskaźnik wydajności".

KPI i BSC

Istnieje błędne przekonanie, że KPI jest bezpośrednio powiązany z BSC (zrównoważoną kartą wyników). Jednak twórcy BSC - Norton i Kaplan - nie używali terminu KPI, ale używali terminu miara - „zmierzyć”, „miernik”.

Istnieje raczej pośredni związek pomiędzy KPI i BSC: w BSC istnieje perspektywa „procesu biznesowego”, która zawiera cele związane z procesami biznesowymi. Do pomiaru osiągnięcia tych celów często wykorzystuje się wskaźniki tych procesów biznesowych – KPI.

Najbardziej odpowiednim zastosowaniem koncepcji KPI jest. zarządzanie procesami biznesowymi: KPI są miarami efektywności, wydajności i produktywności procesów biznesowych.

Wyróżnia się następujące typy kluczowych wskaźników:

1. Wynik KPI— ile i jaki wynik osiągnięto;
2. KPI kosztów— ile środków wydano;
3. Operacyjne KPI— wskaźniki wydajności procesów biznesowych (pozwala ocenić zgodność procesu z wymaganym algorytmem jego realizacji);
4. Wskaźniki wydajności— wskaźniki pochodne charakteryzujące związek pomiędzy uzyskanym wynikiem a czasem poświęconym na jego uzyskanie;
5. KPI efektywności(wskaźniki efektywności) to wskaźniki pochodne, które charakteryzują stosunek uzyskanych wyników do wydatkowania zasobów.

Opracowując wskaźniki procesu, należy przestrzegać następujących zasad:

1. Zestaw wskaźników musi zawierać minimalną wymaganą liczbę, aby zapewnić pełne zarządzanie procesem biznesowym;
2. Każdy wskaźnik musi być mierzalny;
3. Koszt pomiaru wskaźnika nie powinien przekraczać efektu zarządczego stosowania tego wskaźnika.

Algorytm opracowywania wskaźników procesów biznesowych

Rozważmy rodzaje kluczowych wskaźników wydajności na przykładzie procesu „Logistyka i wsparcie techniczne” firmy produkcyjnej (ryc. 1)
Najwygodniej jest wyróżnić wskaźniki odnoszące się do Procesu przedstawionego w notacji IDEF0, gdy na rysunku przedstawiono Wejścia, Wyjścia, Sterowanie (zasady realizacji procesu) i Mechanizmy (sprzęt, personel). Kluczowe wskaźniki wydajności i wskaźniki wydajności, będące instrumentami pochodnymi, przy stosowaniu takiego schematu charakteryzują proces jako całość.

Rysunek 1. Proces „Logistyka”

Zidentyfikuj proces i jego wynik.

Na przykład,

Proces „Wsparcie materialne” jest wynikiem „Pozycji użytkowych zapasów”.

Zidentyfikuj zasoby wejściowe (zasoby przetwarzane w jednym cyklu procesu) i mechanizmy wejściowe (zasoby zapewniające powtarzalną realizację procesu - sprzęt, personel).

Na przykład,

Wejścia-zasoby Procesu Logistycznego:

• Wnioski o dostawę pozycji magazynowych;
• Aktywa magazynowe (materiały i materiały) - surowce i materiały, które należy dostarczyć zgodnie z planem zakupów lub zgodnie z żądaniami dostaw;
• Informacje o dostępności i kosztach towarów i materiałów na rynku.

Mechanizmy wejściowe rozpatrywanego procesu:

• Wyposażenie stanowisk pracy dla pracowników działu zaopatrzenia;
• Pracownicy działu zaopatrzenia.

1. Identyfikacja wejść sterujących (zasady i wymagania dotyczące realizacji procesu)

   Przykładowo, dany proces może być regulowany poprzez:

   • „Instrukcja przyjęcia i przechowywania surowców, półproduktów i materiałów na magazynie”;
   • „Metodologia wyboru dostawców”;
   • „Zasady zawierania umowy na dostawę surowców i dostaw”;
   • „Plan zakupów”.

2. Znając wynik, który należy uzyskać, należy go ocenić ilościowo - w celu stworzenia wskaźników rezultatu. Mogą być proste lub obliczone (za pomocą wzoru lub innej metody).

   KPI 1— liczba wniosków o towary i materiały (pozycje inwentarzowe) zrealizowanych terminowo.

   KPI 2— % wniosków o pozycje zapasów zrealizowanych terminowo.

   KPI 2 = KPI 1 / Z x 100%,
   Gdzie Z jest łączną liczbą złożonych wniosków o dostawę towarów i materiałów.

   KPI 3— % towarów i materiałów odpowiedniej jakości, które weszły do ​​produkcji.

   KPI 3 = A/B x 100%
   Gdzie, A jest liczbą towarów i materiałów o odpowiedniej jakości wprowadzonych do produkcji,
   B to całkowita liczba towarów i materiałów przyjętych do produkcji.

   Na podstawie danych wejściowych procesu można wygenerować wskaźniki kosztów.

   KPI 4— Koszty zakupu towarów i materiałów (koszty zasobów).

   Na podstawie mechanizmów procesu można wygenerować dodatkowe wskaźniki kosztów.

   KPI 5— Koszty prowadzenia działalności (koszty personelu i sprzętu).

   Poprawność procesu, oprócz wskaźników kosztów realizacji działania, odzwierciedlają także wskaźniki wydajności.

   KPI 6— Liczba przypadków nieprzekazania projektu budżetu do działu finansowego w ciągu roku.

   Wskaźniki wydajności obliczane są jako stosunek uzyskanego wyniku do czasu.

   Wskaźnik wydajności KPI 7 może służyć jako średnia dzienna liczba zamówień realizowanych przez dział zakupów.

   KPI 7 = C/r
   Gdzie C to liczba rozpatrzonych wniosków w miesiącu,
   r — Liczba dni roboczych w miesiącu.

   Kalkulacja kluczowych wskaźników efektywności odbywa się na podstawie wcześniej alokowanego wyniku KPI oraz kosztu KPI. Wskaźniki efektywności pełnią zatem rolę integralnej charakterystyki działalności.

   Przykład:
   Wskaźnik efektywności produkcji przedsiębiorstwa KPI 8 Można uwzględnić koszt wypełnienia jednego wniosku. Wskaźnik ten obliczany jest według następującego wzoru:

   KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
   Gdzie KPI 1 to liczba wniosków o terminowo zrealizowane pozycje magazynowe,
   KPI 5 - Koszty prowadzenia działań.

Stosując tę ​​zasadę (stosunek kosztów do uzyskanych rezultatów) można obliczyć zarówno wskaźniki efektywności produkcji, jak i wskaźniki efektywności projektu czy wskaźniki efektywności zarządzania.

Praktyczne zastosowanie KPI

Zastosowanie w cyklu planowania i kontroli

Ponieważ KPI są miarami wyników i kosztów, można je stosować w planowaniu i monitorowaniu działań jako elementy planu.

Wskaźniki, których wartości mogą służyć jako elementy planu dla Działu Logistyki:

• % terminowej realizacji zamówień na towary i materiały – 99%;
• % wprowadzonych do produkcji towarów i materiałów odpowiedniej jakości – 100%.

Po przeprowadzeniu czynności mierzone i rejestrowane są rzeczywiste wartości wskaźników. W przypadku poważnych odchyleń wartości rzeczywistych od planowanych na gorsze, konieczne jest przeprowadzenie analizy działań i opracowanie działań naprawczych.

Korzyści ze stosowania systemu KPI c. zwykłej działalności firmy: planowanie i analiza działań są przeprowadzane na podstawie wyników potrzebnych systemowi biznesowemu. Wszystkie wskaźniki nie są wymyślane abstrakcyjnie, ale „pochodzą” z procesu konsolidującego działania niezbędne dla systemu. Jeśli planowanie odbywa się samoistnie, w oderwaniu od realnych działań, wówczas często dobór wskaźników i ich docelowych wartości nie przyczynia się do osiągnięcia głównych celów organizacji, lecz jest arbitralny i nie zawsze uzasadniony.

Motywacja personelu

Przy wdrażaniu KPI system motywacyjny staje się jasny i przejrzysty: ponieważ rejestrowane są wartości planowane i rzeczywiste, dla menedżera jest jasne, dlaczego i jak motywować pracownika. On z kolei dobrze rozumie, na jakich warunkach i jaką nagrodę otrzyma oraz za co zostanie ukarany.

Kierownik Działu Zakupów:

• Nagradzany za pomyślne osiągnięcie zaplanowanych wskaźników efektywności i efektywności;
• Pozbawiony premii za niespełnienie wskaźników efektywnościowych (przekroczenie terminu na przekazanie projektu budżetu do działu finansowego);

Tym samym dzięki systemowi KPI firma nagradza pracownika za uzyskanie potrzebnych mu wyników, a pracownik jest zainteresowany uzyskiwaniem wyników na równych zasadach z firmą.

W tym artykule dowiesz się

• Co to jest KPI i jakie są rodzaje kluczowych wskaźników wydajności?
• Dlaczego systemy KPI często nie działają
• Ile kosztuje wdrożenie systemu KPI w firmie?

Ten artykuł dotyczy rozwoju KPI w uporządkowaniu i zrozumieniu niezbędnych kryteriów, które należy wziąć pod uwagę, aby zwiększyć efektywność wdrożenia nowego systemu.

Każdy system motywacji personelu powinien mieć na celu znalezienie powiązań między celami przedsiębiorstwa a samymi pracownikami. Skuteczność takiego powiązania celów osobistych i korporacyjnych jest możliwa w sytuacji, gdy pracownicy jasno rozumieją cele przedsiębiorstwa i rozumieją możliwość wpływania na swoje dochody (a nie tylko otrzymywanie standardowego wynagrodzenia, niezależnego od wyników pracownika) . Dlatego też wynagrodzenie pracowników na poziomie kierowników działów powinno zawierać część zmienną – około 25% całkowitego dochodu.

Co to jest KPI?

Samego systemu KPI nie można uznać za system motywacji personelu. Jest to po prostu narzędzie do systemu sterowania. Obecnie prawie każdy wskaźnik nazywany jest zwykle KPI. Nie rozumiem, dlaczego wiele przedsiębiorstw jako KPI wymienia wypłatę procentu sprzedaży menedżerom. Albo dlaczego KPI nazywany jest zwykle współczynnikiem partycypacji pracy - to prawdopodobnie tylko niektóre trendy w modzie, które nie są do końca poprawne.

KPI – kluczowe wskaźniki efektywności (wskaźniki wydajności). Utworzenie systemu zarządzania wskaźnikami KPI opiera się na możliwości osiągnięcia głównego celu przedsiębiorstwa poprzez spełnienie wskaźników wydajności pracowników z różnych działów.

Rodzaje KPI

1. Wskaźniki docelowe. Wskaźniki te odzwierciedlają stopień bliskości celu. Na te wskaźniki docelowe zwrócimy szczególną uwagę w artykule.
2. Wskaźniki procesu. Dowód skuteczności procesu. Pozwalają ocenić, czy dany proces można zakończyć szybciej lub obniżyć koszty bez wpływu na jakość.
3. Wskaźniki projektowe. Wskaźniki te są powiązane z konkretnymi celami projektu – wskazują na efektywność całego projektu i jego poszczególnych części.
4. Wskaźniki otoczenia zewnętrznego. Na te wskaźniki nie można mieć bezpośredniego wpływu. Należy je jednak wziąć pod uwagę np. przy opracowywaniu celów. Zewnętrzne KPI uwzględniają wahania cen oraz aktualny poziom cen na rynku.

Czy system KPI jest skuteczny w małych firmach?

Nie ma sensu wprowadzać KPI, jeśli w przedsiębiorstwie nie ma systemu zarządzania – gdy sukces zależy wyłącznie od wysiłków właściciela, który łączy w sobie funkcje głównego finansisty, dyrektora generalnego i dyrektora ds. kadr (przeważnie są to przedsiębiorstw w I fazie rozwoju).

Na sukces integracji KPI nie ma wpływu liczba pracowników. Trzeba spełnić jeszcze jeden warunek – odpowiednią dojrzałość biznesową i odpowiedni system księgowy. Jeden z klasyków zarządzania podkreślał, że nie da się zarządzać tym, czego nie da się policzyć. KPI – policzalne kluczowe wskaźniki. Mogą być jakościowe (w formie ocen, punktów itp.) lub ilościowe (czas, pieniądze, ilość towarów, ludzie itp.). Jednak w każdym przypadku kluczowe wskaźniki wydajności muszą być policzalne, aby zapewnić obiektywność i porównanie danych.

Dojrzały system księgowy niekoniecznie musi zawierać np. fantazyjny moduł CRM czy inne popularne aplikacje. Możliwe jest naprawienie i przetworzenie odpowiednich parametrów w programie Excel. Głównym warunkiem jest prowadzenie w firmie nie tylko formalnej dokumentacji księgowej, ale także zarządczej. W rezultacie będzie jasne zrozumienie trajektorii twoich pieniędzy, budżetu dochodów i wydatków, zawsze będzie zrozumienie trendów biznesowych, z możliwością obliczenia salda.

Decydując o przydatności KPI w Twojej firmie, musisz wziąć pod uwagę, że wdrożenie systemu będzie wymagało wydatków w wysokości co najmniej miliona rubli. Dlatego inwestując w taki projekt, należy zrozumieć oczekiwany zwrot i okres jego otrzymania. Jeśli Twój system działa normalnie, realizuje Twoje cele i rozwój biznesu, ale jednocześnie korzystasz z wieloletnich, sprawdzonych narzędzi do zarządzania, to musisz przejść na ustawienia dla KPI tylko z określonego, wyrażonego powodu, a nie po prostu podążać za trendami mody. System KPI zapewni skuteczność wyniku w ramach projektów dywersyfikacji produktów, znacznego skalowania Twojego biznesu, zwiększania udziału w rynku o rząd wielkości, wchodzenia w regiony itp.

Rozwój KPI: jak wdrożyć kluczowe wskaźniki efektywności

Zaleca się opracowywanie KPI w hierarchii z góry na dół – od celu głównego przedsiębiorstwa po cele działów i funkcjonalności. Czasami formacja zaczyna się od dołu - od wskaźników i celów określonego wykonawcy (zwykle od menedżera najwyższego szczebla do menedżera średniego szczebla), następnie droga zaczyna się w górę, aż do utworzenia wspólnego celu. Rzeczywiście, na poziomie codziennej świadomości można odnieść wrażenie, że znacznie łatwiej jest wyznaczyć pracownikowi cel, niż osiągnąć zrozumienie ogólnego celu organizacji. Jednak pod tym warunkiem nie można zagwarantować osiągnięcia pożądanych rezultatów w skali całego przedsiębiorstwa, jeśli skupi się się na poszczególnych pracownikach. W konsekwencji konieczna będzie weryfikacja zgodności celów indywidualnych z celem ogólnym przedsiębiorstwa. W rzeczywistości będziesz musiał wykonać tę samą pracę dwa razy.

Określanie ogólnych celów przedsiębiorstwa przy wdrażaniu KPI

Przede wszystkim, planując tworzenie KPI, firma musi odpowiedzieć sobie na pytanie „dlaczego?” Po co firma działa, w jakim celu pojawiła się na rynku, po co jest potrzebna konsumentom?

Odpowiedź na to pytanie wyznaczy wybrany kierunek działania na rynku – od jego aktualnej pozycji do obranego celu ostatecznego.

Trzeba określić swój cel, który wyznacza się na dłuższą metę – np. po 3 latach. Formułując odpowiedź, nie zaleca się skupiania uwagi na aspektach finansowych. Przecież finanse to dość względny element, co potwierdził niedawny kryzys.

Lepiej sformułować cel w taki sposób, aby pragnienie finansowe z niego wynikało, ale nie było jasno określone. Dzięki temu wzrasta stabilność systemu, pomimo zmian parametrów rynkowych. Cel nie powinien być związany z konkretną jednostką, ale z rynkiem – dlatego działania będą początkowo dostosowywane do zmian rynkowych.

Możesz sformułować swoje cele w następujący sposób: znaleźć się w pierwszej trójce liderów rosyjskiego rynku jogurtów, włamać się do TOP 10 firm na rynku meblarskim, wejść na rynek komunikacji terminalowej w Moskwie i Sankt Petersburgu oraz zostać liderem w niektórych regionach.

Z sformułowania celów w postaci chęci osiągnięcia wysokiej lub wiodącej pozycji na danym rynku pójdą wszelkie aspekty finansowe. Cele dotyczące zysku, obrotu, udziału w kosztach i dynamiki wzrostu przedsiębiorstwa staną się jasne.

Po określeniu celu ogólnego firmy należy go podzielić na cele cząstkowe zadając pytanie „Co należy zrobić, aby osiągnąć cel główny?” Należy natychmiast zwrócić uwagę nie na to, co należy zrobić, ale na to, co „zrobić”. W kontekście tego sformułowania „działanie” oznacza poruszanie się w określonym kierunku. A „do zrobienia” zakłada realizację konkretnego wydarzenia. Jeśli główny cel organizacji zostanie przedstawiony w postaci konkretnego planu działania, wówczas istnieje ryzyko nieosiągnięcia go, jeśli któreś z zaplanowanych wydarzeń okaże się niemożliwe. Jeśli kierunek Twojego ruchu w kierunku celu zostanie odpowiednio ustawiony, pojawi się możliwość manewru - istnieje zatem możliwość wyboru planu A, planu B itp.

Wybór kluczowych wskaźników wydajności

W większości przypadków nie ma problemów z zestawieniem listy możliwych KPI. Ponieważ menedżerowie doskonale zdają sobie sprawę z parametrów, według których można ocenić wydajność działów. Problemy towarzyszą jednak wyborowi kluczowych, najistotniejszych KPI.

Obecność wielu kluczowych wskaźników wydajności, podobnie jak wybór tylko jednego wskaźnika, prowadzi do pogorszenia możliwości zarządzania. Ponieważ zbyt wiele wskaźników komplikuje procedurę obliczeniową. Wybierając tylko jeden kluczowy wskaźnik efektywności (KPI), pojawiają się dwie możliwości – potwierdzenie jego osiągnięcia lub nieosiągnięcia. Nie ma jednak pola manewru poprzez wprowadzanie zmian w procesie pracy w sytuacjach, gdy rezultaty nie spełniają oczekiwań.

W rezultacie dopiero zestaw kilku kluczowych KPI najwyższego poziomu – najlepiej dwóch lub trzech – pozwala na elastyczność. Można je wybrać na podstawie oceny znaczenia poszczególnych KPI poprzez analizę ich wagi.

Do każdego wskaźnika przypisana jest waga ekspercka, tak aby łączna suma wag wszystkich KPI stanowiła jedność. Nie musisz ograniczać się do liczby KPI. Wagę należy ustalić uwzględniając zasadę konieczności – jakie wskaźniki należy spełnić, aby osiągnąć cel (które są nie tylko pożądane, ale konieczne, bez których osiągnięcie celu jest po prostu niemożliwe). Wskaźniki te charakteryzują się największą wagą. Następnie usuwamy wskaźniki o wadze poniżej 0,1 i ponownie rozdzielamy wagi pomiędzy te KPI, które pozostały. Wynikiem będzie nie więcej niż 3-5 wskaźników. Wskaźniki o bardzo małych wagach można wówczas uwzględnić w programie motywacyjnym jako warunki zmniejszenia lub zwiększenia wielkości premii.

Rozmieszczenie wag dokonuje zwykle dyrektor generalny i zespół najwyższej kadry menedżerskiej, biorąc pod uwagę priorytet zadań firmy. Na podstawie wagi wskaźnika można zrozumieć, na jakie działania firma powinna położyć główny nacisk w dającej się przewidzieć przyszłości (patrz. tabela 4).

Wybór „wiodących” i „opóźnionych” KPI

Wskaźniki wyprzedzające – pozwalające w przypadku zauważonych odchyleń od ścieżki do celu w odpowiednim czasie zainterweniować i dokonać niezbędnych korekt sytuacji. Wspierają zarządzanie ruchem w kierunku celu. Przykładem takiego wskaźnika jest poziom zapasów w magazynie. Parametr ten można kontrolować poza sezonem lub w szczycie sezonu, upewniając się, że w magazynie znajduje się wystarczająca ilość surowców do wyprodukowania określonej ilości produktów, lub konieczne będzie ich dodatkowe dokupienie. Lub może być nadmiar surowców w magazynie; są one stare i należy je sprzedać, aby zwolnić miejsce na nowe. Uwzględniając wskaźnik „stanu surowców”, możliwe jest podejmowanie decyzji zarządczych mających na celu poprawę efektywności produkcji.

Istnieją nie tylko wiodące, ale i opóźnione KPI. Według tych wskaźników można stwierdzić osiągnięcie lub nieosiągnięcie celu, ale bez możliwości dokonywania korekt w trakcie zbliżania się do celu. Dlatego jeśli cel nie zostanie osiągnięty, wskaźniki opóźnione po prostu wskazują na szkody dla przedsiębiorstwa. W związku z tym wskaźniki opóźnione pełnią rolę czynników zatrzymujących w systemach premiowych. Tak naprawdę, jeśli ten wskaźnik nie zostanie osiągnięty, premia nie zostanie wypłacona w całości lub zostanie znacznie obniżona. Przykładem takiego wskaźnika jest rotacja personelu. Przecież wskaźnik ten można określić jedynie na podstawie faktu – ilu pracowników firma straciła w pewnym okresie. Podjęcie działań zarządczych może dotyczyć jedynie kolejnego okresu. Jednak na bieżące straty nie będzie można wpływać – można je jedynie odnotować na przyszłość.

Dlatego przy obliczaniu programu premiowego formuła uwzględnia we wzorze nie tylko wagę i procent realizacji określonego KPI, ale także liczbę wskaźników wiodących i opóźnionych.

Oprócz obliczeń należy pamiętać, że wynagrodzenia sprzedawcy nie należy wiązać wyłącznie z jednym wskaźnikiem (na przykład przychodem czy obrotem), bez uwzględnienia charakterystyki rynku i sezonowości. W przeciwnym razie biznes może wpaść w pułapkę przesytu – czynniki materialne stracą swoją motywującą siłę. W efekcie zwrot z każdego rubla zainwestowanego w pracowników przynosi stopniowo coraz mniejszy zwrot. Z biegiem czasu kwota inwestycji w pracowników zaczyna przekraczać zwrot. Podobne niebezpieczeństwo powstaje w przypadku zapewnienia pracownikowi dochodu przekraczającego poziom niezbędny do jego normalnego trybu życia (z reguły osiąga się go za 2 dochody specjalisty w swoim regionie w danej specjalności). Jedynym sposobem na wyleczenie „pułapki nasycenia” jest zwolnienie pracownika, który przestał przynosić rezultaty – nie będzie już możliwe osiągnięcie pożądanego efektu poprzez zmianę schematu płatności.

Wzór na wyliczenie premii na podstawie KPI dla kierownika działu handlowego

Premia = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Gdzie:

BF KPI 1, 2, 3– maksymalny fundusz premiowy, który jest mnożony przez wagę KPI 1, 2, 3.

A– współczynnik korygujący do KPI 1 o wartości progowej 70% (jeśli plan zostanie zrealizowany w stopniu mniejszym niż 70%, za ten wskaźnik nie zostanie naliczona premia (A = 0); jeżeli plan sprzedaży zostanie zrealizowany w więcej niż 70% , odpowiednia premia zostanie naliczona proporcjonalnie do realizacji).

B– współczynnik korygujący do KPI 2, którego wartość progowa wynosi 85%. Gdy wskaźnik ten jest spełniony w mniej niż 85%, wynosi B = 0. Po osiągnięciu lub przekroczeniu poziomu 85% premia zostanie naliczona proporcjonalnie do spełnienia. Współczynnik blokuje – w przypadku nieosiągnięcia wartości progowej KPI 2 premia nie zostanie wypłacona, niezależnie od wyników dla KPI 1 i KPI 3.

C– współczynnik korygujący do KPI 3 (wartość progowa 60%). Jeśli wskaźnik zostanie spełniony w mniej niż 60%, wówczas C będzie równe 0, jeśli wskaźnik zostanie spełniony w 61-100%, naliczenie jest proporcjonalne do spełnienia.

D– stop Factor, będący ogólnym współczynnikiem korygującym blokadę, przy wyzerowaniu wypłaty premii w przypadku nieosiągnięcia minimalnych wartości progowych dla któregokolwiek KPI.

Zgodnie z proponowanym schematem uwaga sprzedawcy skupia się na wielkości wierzytelności wraz z kosztem procesu sprzedaży i poziomem sprzedaży, a nie ogranicza się jedynie do osiągnięcia za wszelką cenę wzrostu obrotów. Dzięki temu firma jest w stanie osiągnąć terminowy odbiór pieniędzy, odmawiając nieoprocentowanego pożyczania pracownikom lub klientom.

Kiedy KPI zadziała, a kiedy nie?

System KPI będzie skuteczny pod następującymi warunkami:

• z właściwym wyważeniem i rozmieszczeniem wszystkich wskaźników KPI;
• prawidłowe utworzenie drzewa celów firmy;
• System księgowy pozwoli Ci wyliczyć wszystkie formuły wyliczania KPI;
• prawidłowy podział odpowiedzialności za cele (i procesy) pomiędzy wykonawcami;
• wprowadzanie danych do systemu księgowego przez przeszkolone, niezainteresowane osoby – a nie te, które realizowały dane KPI. W takim przypadku konieczne jest wprowadzenie wiarygodnych informacji;
• powiązanie KPI z systemem motywacji pracowników. System motywacyjny powinien być budowany z priorytetem celów przedsiębiorstwa nad celami pracowników, ale z ich obowiązkowym uwzględnieniem.

Kiedy system KPI nie działa:

• Zarząd firmy nie brał udziału w tworzeniu drzewa celów.
• Obliczenie KPI nie jest możliwe ze względu na brak danych w systemie księgowym, subiektywizm lub nierzetelność ich oceny.
• Nieprawidłowe opracowanie KPI – bez uwzględnienia odpowiednich wskaźników osiągnięcia założonych celów.
• Nie ma powiązania pomiędzy KPI a systemem motywacyjnym.
• Wdrożenie KPI nie jest dla wszystkich działów. W takim przypadku system sterowania zostanie wypaczony.
• KPI są powiązane z obowiązującym systemem motywacyjnym, jednak bez uwzględnienia motywacji osobistej pracowników, dla których wprowadzane są KPI.
• Osiągnięcie KPI i wypłata za nie premii rozłożone są na okres dłuższy niż 3 miesiące. W takim przypadku pracownicy po prostu mają dość czekania, przestając łączyć poprawność działań z nagrodą. W przypadku projektów długoterminowych w firmie trzeba powiązać KPI i premię za osiągnięcie celów nie tylko z końcowymi rezultatami projektu, ale także z etapami pośrednimi.

Jak pokonać opór personelu przy wdrażaniu systemu KPI

1. Należy wyjaśnić pracownikom, że to, co jest wdrażane, jest powiązane z tym, co robili już poprzedniego dnia. Dzięki temu nie będzie oczekiwania i strachu przed dramatycznymi zmianami w każdy poniedziałek wraz z odwołaniem poprzednich wyników.

2. KPI to dość złożone narzędzie. Dlatego konieczne jest wcześniejsze wyjaśnienie tej metodologii wszystkim użytkownikom - aby otrzymać informację zwrotną w trybie testowym, debatować, omawiać powstałe problemy itp.

3. Krytycznym czynnikiem sukcesu jest udział w projekcie ustalenia motywacji KPI dla Dyrektora Generalnego i najwyższej kadry zarządzającej. Jeśli kierownictwo ma wątpliwości co do ogólnego powodzenia tego projektu, takie przedsięwzięcia nie mają żadnego sensu.

4. Menedżerowie najwyższego szczebla powinni w proces prac nad rozwojem KPI włączyć także menedżerów średniego szczebla – czyli pracowników, którzy będą zmuszeni oceniać i planować własne działania zgodnie z nowym zatwierdzonym systemem. Muszą wspólnie stworzyć krok po kroku plan wdrożenia nowego projektu – zazwyczaj jako pierwsze testują system działy handlowe, a na samym końcu – back office.

5. Przy wdrażaniu zmian należy zachęcać pracowników do aktywności – trzeba celebrować każde, nawet najmniejsze zwycięstwo.

6. Upewnij się, że Twój przepływ pracy jest zgodny ze zmianami. Dlatego konieczne jest osobne zaplanowanie przejścia z obecnego systemu przepisów na nowy – nie nastąpi to natychmiast, dlatego należy osobno uwzględnić i kontrolować czas tego przejścia.

7. Konieczne jest przestrzeganie ciągłych zmian w firmie. Jednakże, aby zapewnić ciągłość i spójność, optymalną sytuacją jest sytuacja, gdy wszelkie zmiany wypływają z głównego celu organizacji.

• Motywacja, zachęty i wynagrodzenia

Słowa kluczowe:

1 -1

System KPI wszedł w życie w rosyjskich firmach kilka lat temu. Obecnie nie opracowano jednolitej metodologii oceny kluczowych wskaźników wydajności rosyjskich przedsiębiorstw.

Kluczowe wskaźniki wydajności KPI – czym są?

KPI (Key Performance Indicator) – kluczowe wskaźniki wydajności – system wskaźników ilościowych, które odzwierciedlają wydajność każdego pracownika.

Zaletą systemu KPI jest aktywna motywacja personelu i porównywalne wskaźniki. Efektywność jest wskaźnikiem względnym, obejmującym wszystkie obszary działalności pracowników i wyrażającym wyniki w ujęciu ilościowym. Optymalna liczba KPI dla jednego pracownika to nie więcej niż pięć.

Istnieje kilka podgrup KPI związanych z następującymi wynikami wydajnościowymi:

• pozycja kosztowa – ilość wydanych zasobów (w ujęciu wartościowym);
• pozycja produktywności – procent wykorzystania mocy produkcyjnych;
• pozycja efektywności - wskaźniki charakteryzujące stosunek jednego wskaźnika do drugiego (na przykład stosunek przychodów do kosztów);
• artykuł wyników jest ilościowym wyrażeniem wyniku działania.

Istnieje kilka zasad tworzenia systemu KPI: wskaźnik musi być mierzalny ilościowo, powiązany z wynikami firmy, pomiar wyniku nie powinien być kosztowny (pod względem czasu i wykorzystania zasobów).

Wiele kluczowych wskaźników wydajności jest ze sobą powiązanych, dlatego zaleca się współpracę wielu działów i specjalistów w celu osiągnięcia lepszych wyników. Ponadto menedżerowie różnych szczebli muszą koordynować swoje działania w stosunku do pracowników, aby zwiększać efektywność działań i wskaźniki wydajności.

Rodzaje wskaźników

Kluczowe wskaźniki efektywności można podzielić na dwa typy – operacyjne i strategiczne.

Wskaźniki operacyjne odzwierciedlają bieżącą działalność przedsiębiorstwa i jego oddziałów, pozwalając na dostosowywanie celów i zadań zgodnie ze zmieniającymi się warunkami. Charakteryzują jakość organizacji produkcji, zaopatrzenia w surowce i wytwarzane produkty.

Wskaźniki strategiczne odzwierciedlają wyniki działalności przedsiębiorstwa w danym okresie i pozwalają na dostosowanie planów na kolejny okres. Charakteryzują przepływy pieniężne; na ich podstawie obliczane są wskaźniki wyników przedsiębiorstwa (na przykład).

Do czego służą KPI?

KPI służą do numerycznego pomiaru postawionych zadań i celów. Po sporządzeniu raportu wskaźnikowego można ocenić, w jakim stopniu osiągnięto zaplanowane wyniki, na ile trafne i prawidłowe były zaplanowane wskaźniki.

Następnie kluczowe wskaźniki wydajności pomagają dostosować cele taktyczne i strategiczne.

Cały system KPI jest „powiązany” z wynikiem; jeśli jakiś wskaźnik w żaden sposób nie wpływa na realizację celu, nie można go uwzględnić w tym systemie.

Metodologia opiera się na dwóch teoriach – idei kontroli i rewizji celów oraz zarządzania przez cele. Istota teorii sprowadza się do możliwości przewidywania wyników w stosunku do postawionych celów i planowania ich osiągnięcia poprzez realizację KPI.

System służy temu, aby pracownicy wykonując swoje bieżące obowiązki nie zapominali o realizacji swoich celów. Kiedy KPI zostaną osiągnięte, pracownicy zostaną nagrodzeni, co stanowi dla nich silną motywację.

Kluczowe wskaźniki efektywności uznawane są za jeden z najskuteczniejszych systemów motywacyjnych i jeden z najbardziej zaawansowanych systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie.

Zazwyczaj wskaźniki KPI służą do oceny wydajności personelu administracyjnego i kierowniczego (menedżerów, dyrektorów, ekonomistów itp.)

W sprzedaży

Kluczowe wskaźniki efektywności sprzedaży obliczane są w oparciu o następujące wskaźniki:

• przychód;
• przychody ze sprzedaży;
• koszt produkcji;
• procent wadliwych produktów;
• wysokość aktywów obrotowych;
• Cena ekwipunku.

W produkcji

Kluczowe wskaźniki wydajności w produkcji obliczane są w oparciu o następujące wskaźniki:

• średnie dzienne zużycie surowców;
• wielkość produkcji w toku i zapasów;
• produktywność pracowników;
• inne koszty produkcji;
• naprawa sprzętu;
• przechowywanie gotowych produktów.

Przykładowe KPI dla przedstawicieli różnych specjalności

Stanowisko	Indeks	Formuła
Kierownik działu marketingu	Plan sprzedaży (procent realizacji planu)	(Q f /Q pl)*100%, gdzie Q f to rzeczywista wielkość sprzedaży, Q pl to planowana wielkość sprzedaży
Marketingowiec	Udział w rynku według marki (odsetek wszystkich marek na rynku)	Dane od zewnętrznych agencji marketingowych
Główny księgowy	Terminowe składanie zeznań podatkowych	Dane obsługi podatkowej
Księgowy	Terminowa realizacja transakcji płatniczych (procent całkowitej liczby zrealizowanych transakcji płatniczych)	(Op av /Op total) * 100%, gdzie Op av to liczba transakcji płatniczych zrealizowanych w terminie, Op tot to całkowita liczba transakcji płatniczych
Kierownik Działu Prawnego	Liczba wygranych spraw (procent wszystkich spraw)	(Q in /Q suma)*100%, gdzie Q in to liczba wygranych spraw, Q total to całkowita liczba spraw
Prawnik	Kwota pieniędzy zebrana i zatrzymana dla firmy	Dane z raportu działu prawnego

Film wyjaśniający dlaczego warto wdrożyć system KPI budując procesy biznesowe:

Dyskusja (10)

KPI to jedno z narzędzi oszczędzania na wynagrodzeniach pracowników. Im lepiej pracują, tym częściej co miesiąc podnoszą plan z „niezależnych powodów”. W rezultacie wynagrodzenie wynosi zawsze od 65 do 80 procent deklarowanej. Zależy od tego, jaki harmonogram został Ci przydzielony i jak inni pracownicy wykorzystali zasoby produkcyjne. W rezultacie chciwość, dzielenie się, konflikty.

Jeżeli jest to pobudzenie i wzrost motywacji, to jest to zrozumiałe, natomiast jeśli jest to po prostu obniżenie wynagrodzenia za intensywniejszą pracę, to jest to profanacja. Mój pracodawca bierze wskaźniki znikąd i wiąże mnie z tymi „chceniami”, a co za tym idzie, demotywuje mnie, jeśli ich nie realizuję. W rezultacie szukam pracy. Bo rozumiem, czym jest prawdziwa sprzedaż i jaki zysk wnoszę do firmy. Jeśli wskaźniki są brane po prostu w sposób progresywny, bez uwzględnienia rynku, sytuacji gospodarczej i innych rzeczy, to jest to po prostu droga donikąd. Całe zachodnie know-how z reguły ma analogie nawet w praktyce lub zostało opracowane w ZSRR. Cała ta oszczędność i Linux pochodzą stamtąd. Fakt, że przyjmujemy jakieś zaawansowane doświadczenie, jest całkowitą iluzją. Po prostu poziom realnej aktywności intelektualnej w kraju jest wyjątkowo niski. Powyżej jest to, co powinno być poniżej. Czas pokaże, że to ślepy zaułek. Nie jesteśmy Chińczykami.

1. Wdrażanie KPI w przedsiębiorstwie jest zawsze trudnym procesem, zwłaszcza gdy wszyscy się opierają. Pomóc może zewnętrzny konsultant lub firma zajmująca się takimi zagadnieniami.

   Motywacją wprowadzenia KPI jest zwiększenie efektywności organizacji (przedsiębiorstwa) jako całości, z uwzględnieniem wydajności każdego pracownika. A jeśli wszystkie warunki i główne wskaźniki dla każdego stanowiska zostaną omówione w przepisach dotyczących wynagrodzeń i premii, czy nie przekłada się to na efektywność wyników pracy wszystkich i jako całości? Wprowadzenie KPI nie oznacza wynalezienia koła na nowo?

   W niektórych przypadkach, korzystając ze wskaźników KPI, konieczne może być skorzystanie ze specjalnych narzędzi raportowania. Ponadto trzeba będzie wyznaczyć jednego z pracowników, który będzie zbierał niezbędne dane i je analizował, a Ty z kolei będziesz musiał przeprowadzić kontrolę. Jeśli zmiany w pracy firmy mają charakter prywatny, będziesz musiał monitorować częste zmiany wskaźników KPI i badać przyczyny takich zmian. Dlatego najpierw oceń swoje zasoby i możliwości, szanuj swój czas. Musisz jasno zrozumieć, jakie korzyści przyniosą Twoje wysiłki podczas wdrażania KPI.

   Kluczowe wskaźniki są jednym z najważniejszych narzędzi zwiększania efektywności biznesu. To jak w sporcie – mierzenie wskaźników samo w sobie pomaga podnosić wyniki. Oczywiście wdrażanie KPI nie jest pozbawione wyzwań – pracownicy często sabotują metody, które zmuszają ich do większej pracy. Jednak wynik w postaci bardziej dochodowego i łatwiejszego w zarządzaniu biznesu jest więcej niż wart wysiłku.

Premię zaczynamy od oceny, trzeba też pamiętać o podstawowej zasadzie: część zmienna wynagrodzenia ma pobudzać do aktywności zawodowej i powinna zachęcać do osiągania ponadstandardowych wyników. I zawsze należy pamiętać, że premia nie jest częścią wynagrodzenia. Przecież pozbawienie premii w tym przypadku powoduje stres, konflikty i prowadzi do demotywacji personelu.

System wynagrodzeń zależnych od wyników (PRP) opiera się na procedurze oceny personelu w oparciu o kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Aby jednak wprowadzić taki system do praktyki zarządzania, należy opracować proste i niezawodne metody, które pozwolą na powiązanie wartości KPI pracownika z wartością zmiennej części wynagrodzenia.

Ocena personelu w oparciu o KPI

Wcześniej w naszym czasopiśmie publikowaliśmy metodologię oceny personelu za pomocą KPI, opartą na połączeniu bieżącej oceny wyników i kompetencji pracowników. Przypomnijmy pokrótce jego główne postanowienia.

Dla każdego stanowiska w organizacji, w oparciu o funkcje zawodowe pracownika, opracowywane są dwa modele (tabele) - wyniki i kompetencje. Pierwsza wymienia wszystkie kryteria wydajności służące do oceny wyników: ilościowe i jakościowe, indywidualne i zespołowe. W drugim - kompetencje wymagane na tym stanowisku: korporacyjne (wspólne dla całego personelu firmy), kierownicze i eksperckie (zawodowe). Z dwóch wskazanych modeli wybiera się 5-7 kluczowych wskaźników (dowolnego typu) pozwalających ocenić wyniki i kompetencje pracownika w nadchodzącym miesiącu (kwartale lub innym okresie rozliczeniowym – w zależności od poziomu stanowiska) i zapisuje się je w tabeli osiągnięć osobistych (patrz tabela 1). Kompetencje są w tym przypadku „utożsamiane” z jakościowymi wynikami działań pracownika. Każdemu z wybranych wskaźników, zgodnie z priorytetami bezpośredniego przełożonego, przypisana jest waga – od 0 do 1 (waga całkowita powinna wynosić 1).

Tabela 1. Wydajność osobista

Kluczowe wskaźniki (KPI)	WagaKPI	Baza	Norma	Cel	Fakt	Wynik częściowy,%

Dla wszystkich wskaźników ustalane są trzy „poziomy efektywności”:

1. Baza - najgorsza dopuszczalna wartość („zero”), od której zaczyna się liczenie wyniku.

2. Normalne - poziom, który należy osiągnąć, biorąc pod uwagę okoliczności (na przykład sytuację rynkową), charakterystykę i złożoność pracy oraz możliwości pracownika. Jest to zadowalająca wartość wskaźnika.

3. Cel - nadmiarowy poziom, do którego należy dążyć.

Na koniec miesiąca (kwartału) oceniane są rzeczywiste wartości KPI. W tym przypadku wskaźniki ilościowe mierzone są w „naturalnej” skali metrycznej, a wskaźniki jakościowe w porządkowej skali 100-punktowej. Za jego pomocą można elastycznie podejść do oceny jakościowych KPI, wyznaczając „punkty odniesienia”, np.: baza – od 0 do 20, norma – od 40 do 60, cel – od 80 do 100 punktów. Jednocześnie oceny należy „rozszyfrować”, aby pracownicy dokładnie zrozumieli, jakich wyników oczekują od nich wewnętrzni klienci.

Po oszacowaniu rzeczywistej wartości KPI, cząstkowy wynik pracy dla tego wskaźnika wyznacza się według wzoru:

Wynik ten odzwierciedla stopień, w jakim norma została spełniona lub przekroczona. Jeśli więc rzeczywisty wskaźnik jest poniżej normy, wówczas częściowy wynik dla niego wynosi od 0 do 100%. Jeśli „fakt” przekracza normę, wówczas wynik częściowy przekracza 100%.

Po ocenie każdego wskaźnika ustalana jest ocena pracownika. W tym celu częściowe wyniki (w procent) mnoży się przez wagę odpowiednich KPI i sumuje. Wynik to „średnia ważona” współczynnik efektywności odzwierciedlający (w procentach) ogólną wydajność pracownika za okres sprawozdawczy, biorąc pod uwagę znaczenie i rzeczywiste wartości wszystkich jego KPI. Jeśli współczynnik jest większy niż 100%, oznacza to wysoką wydajność danej osoby (powyżej normy), jeśli jest mniejszy, oznacza to, że dla niektórych lub nawet wszystkich wskaźników norma nie została osiągnięta, a ogólny wynik pracy jest poniżej ustalonego poziom.

Następnie należy powiązać otrzymane oceny z wysokością premii pracownika. Aby to zrobić, należy pamiętać o podstawowej zasadzie premii: część zmienna wynagrodzenia ma na celu pobudzanie aktywności zawodowej ludzi i powinna zachęcać ich do osiągania wyniki powyżej standardów. W rosyjskiej praktyce często zdarza się, że premia jest faktycznie traktowana jako część wynagrodzenia i wypłacana „automatycznie” po zrealizowaniu planu. Jeżeli pracownik nie osiągnie standardowych wskaźników, utraci premię w całości lub w części. Praktyka ta powoduje nerwowość, stres, konflikty i prowadzi do demotywacji personelu. Zmienna część wynagrodzenia powinna zachęcać do osiągania wyższych wyników w porównaniu do standardowych. Aby zrealizować plan, pracownik musi otrzymać wynagrodzenie. Ważne, aby stała część wynagrodzenia pozostała stała! Na podstawie tych rozważań rozważymy dwa sposoby naliczania premii, jeśli znane są szacunki KPI pracownika.

Pierwsza metoda naliczania premii

Część zmienną wynagrodzenia (premię za wyniki) oblicza się jako procent oficjalnego wynagrodzenia przy zastosowaniu współczynnika wydajności pracownika, korzystając ze wzoru:

Oczywiście formuła ta dotyczy tylko tych pracowników, których wskaźnik wydajności przekracza 100%, tj. którzy osiągnęli ponadstandardowe wskaźniki, biorąc pod uwagę wartości wszystkich KPI i ich wagi. W przeciwnym razie osoby te nie otrzymają premii. Wysokość wypłaty jest ograniczona funduszem premiowym pracownika.

Spójrzmy na przykład. Praca kierownika sklepu za miniony okres sprawozdawczy (miesiąc, kwartał, półrocze, rok) została oceniona według pięciu kluczowych wskaźników (patrz tabela 2).

Tabela 2. Przykład obliczenia premii (metoda 1)

Kluczowe wskaźniki	Ciężary	Baza	Norma	Cel	Fakt	Wynik
Wielkość produkcji		3 miliony rubli.	5 milionów rubli.	6 milionów rubli.	5,5 miliona rubli.
Udział produktów wadliwych
		150 tysięcy rubli.	90 tysięcy rubli.	60 tysięcy rubli.	75 tysięcy rubli
Współczynnik wydajności:
Wynagrodzenie na stanowisku: Premia za wyniki pracy:

Załóżmy, że oficjalna pensja kierownika sklepu wynosi 40 000 rubli. Wtedy jego premia zależna od wyników pracy wyniesie 9,3% jego wynagrodzenia: 40 000 rubli. × 0,093 = 3720 rub.

Jak widać, dla dwóch wskaźników („udział produkcji według asortymentu” i „zadowolenie klientów wewnętrznych”) uzyskane wyniki były poniżej standardów. Jednak ogólny wynik (109,3%) jest powyżej normy, w związku z czym pracownik otrzymuje premię za wyniki.

Zatem premia obliczana jest jako procent oficjalnego wynagrodzenia w zależności od współczynnika wydajności pracownika.

Drugi sposób naliczania premii

Łączna premia za wyniki wyliczana jest na podstawie funduszu premiowego pracownika jako suma premii „prywatnych” uzyskanych za każdy KPI z osobna. Jeżeli znana jest wielkość funduszu premiowego, wówczas w pierwszej kolejności ustalane są maksymalne premie dla wszystkich KPI w zależności od ich wag:

Następnie rzeczywista premia za każdy KPI jest obliczana jako określony ułamek maksymalnej premii, w zależności od tego, o ile rzeczywista wartość tego wskaźnika przekracza normę:

Wzór ten ma zastosowanie tylko do tych wskaźników, dla których „fakt” jest większy niż „norma”. W przeciwnym razie za ten wskaźnik nie zostanie przyznana żadna premia. Następnie sumowane są premie prywatne za wszystkie KPI i wyświetlana jest premia łączna pracownika:

Wróćmy do naszego przykładu. Załóżmy, że fundusz premiowy pracownika wynosi 40% oficjalnego wynagrodzenia, tj. 40 000 rubli. × 0,4 = 16 000 rubli. Wówczas przy zastosowaniu drugiej metody obliczania premii tabela wyników osobistych będzie inna (patrz tabela 3).

Tabela 3. Przykład obliczenia premii (metoda 2)

Kluczowe wskaźniki	Ciężary	Norma	Cel	Fakt	Maks. premia	Fakt. premia
Wielkość produkcji		5 milionów rubli.	6 milionów rubli.	5,5 miliona rubli.
Udział produkcji według asortymentu
Udział produktów wadliwych
Koszty materiałowe i techniczne		90 tysięcy rubli.	60 tysięcy rubli.	75 tysięcy rubli
Wewnętrzna satysfakcja klienta

W tym przypadku maksymalna premia za każdy KPI ustalana jest jako część funduszu premiowego zgodnie z wagą tego wskaźnika i naliczana po osiągnięciu wartości docelowej. Na przykład dla kryterium „wielkość produkcji”: 16 000 rubli. × 0,35 = 5600 rubli. To samo dotyczy innych wskaźników. Ponadto rzeczywista składka za każdą z nich jest przyznawana tylko wtedy, gdy „fakt” przekracza „normę”. Zatem w powyższym przykładzie dla dwóch wskaźników – „udziału produkcji według asortymentu” i „zadowolenia klientów wewnętrznych” – standard nie został spełniony, w związku z czym premia nie została przyznana. W przypadku pozostałych wskaźników składkę oblicza się w następujący sposób:

Jeśli zsumujesz rzeczywiste premie za wszystkie KPI, otrzymasz całkowitą premię pracowniczą: 2800 rubli. + 800 rubli. + 800 rubli. = 4400 rubli.

Zatem premia za każdy KPI liczona jest jako część premii maksymalnej, w zależności od tego, o ile rzeczywista wartość tego wskaźnika przekracza wartość normatywną.

Wybór metody

Zastanówmy się, która z dwóch opisanych powyżej metod obliczania składki jest lepsza.

Pierwszy sposób - bardziej rygorystyczny dla pracowników, gdyż kryje w sobie „karę” za niespełnienie standardów poszczególnych KPI. Jeżeli według tych wskaźników wydajności wynik jest mniejszy niż 100%, wówczas współczynnik wydajności maleje, a w rezultacie maleje premia pracownika. Tym samym pierwszy sposób jej obliczania w większym stopniu zachęca do zwracania uwagi na wszystkie wskaźniki, a nie tylko na te najważniejsze. Należy jednak mieć na uwadze, że podstawowych wartości KPI nie należy przeceniać ani niedoceniać. W przeciwnym razie może to prowadzić do tego, że wynik (w procentach) dla tych wskaźników będzie niewystarczająco wysoki, jeśli „fakt” okaże się choć trochę wyższy od „normy” lub zbyt niski – w przeciwnym razie. Oczywiste jest, że zakłóci to współczynnik wydajności. Innymi słowy, rozpiętość pomiędzy „bazą” a „normą” powinna być na tyle duża, aby zwiększyć wiarygodność wyników oceny i kalkulacji składki.

Drugi sposób - łagodniejszy i bardziej „demokratyczny”, gdyż nie wiąże się z „karą”. Jak wspomniano powyżej, premie za wskaźniki, dla których nie osiągnięto standardu, po prostu nie są przyznawane.

Z jednej strony to dobrze, bo... Groźba kary irytuje i demotywuje wiele osób. Tak naprawdę „karą” za nieprzestrzeganie normy jest ukryte potrącenie ze stałej części wynagrodzenia, co stoi w sprzeczności z jedną z podstawowych zasad wynagradzania: wynagrodzenie stałe powinno pozostać stałe. Jeśli standard nie zostanie spełniony, nie powinieneś obwiniać tej osoby, ale zastanów się, dlaczego tak się stało. Przecież w każdej organizacji wszystko jest ze sobą powiązane, a przyczyny mogą być bardzo różnorodne. A premia nie powinna być karą za zaniechania, ale narzędziem zachęty do osiągnięć.

Z drugiej strony to źle, bo... pracownicy mogą po prostu zignorować pewne oznaki, które im się „nie podobają” lub w ogóle nie podjąć wysiłku w wykonywaniu swoich obowiązków, jeśli zorientują się, że nie radzą sobie ze standardem. W związku z tym, że w kalkulacji premii nie uwzględnia się kary „automatycznej”, obciążenie pracą bezpośredniego przełożonego wzrasta. Aby tego uniknąć, menedżer musi współpracować z podwładnymi, odkrywać przyczyny niskich wyników i motywować ludzi w inny sposób, przede wszystkim niematerialny.