Культура команды и командный дух. Командный дух: возможность сказать "мы"

... Работа лидера ощущается не только для гарантии выполнения заданий, но и в повышении показателей, примера работы, гарантии для руководителей и подчиненных, для повышения духа командности и товарищества. ... Существует очень много путей, которыми можно убить дух товарищества, который был или есть в команде. ... Мини-соревнования, развитие небольшого духа конкурентности путем маленьких...

... Если цель для команды не установлена при ее начальном создании, то ее необходимо срочно создать, потому как без нее команда может потерять свой статус, а что еще страшнее и сам командный дух . ... дух, который присутствует у ее участников, почвой для нее является сотрудничество и общие цели, достижение которых есть первоочередная задача всех членов.

... Соблюдение или несоблюдение сроков и выполнение или невыполнение результатов являются командными проблемами и должны быть известны всей команде. ... Как правило, в каждом командном проекте происходят бурные обсуждения. ... В командных проектах, каждому члену необходимо понимать, что от него требуется сделать, когда от него требуется это сделать, и какое место занимает его/ее работа в общей...

... В то время как работники решают задачи командно , большинство из них получает большой опыт и навыки в выполнении данной работы, что является очень перспективным делом. ... Но заставить чувствовать работников в духе одного целого подчас очень сложно. ... Корпоративные игры по строительству команды - это пути, которые делают возможным командное единство.

... Чувство командного духа прививается членам команды с помощью интерактивных командных упражнений и групповых обсуждений. ... Создание команды - процесс вовлечения в совместную работу, сотрудничество и воспитание командного духа среди членов команды. ... Каждый член команды должен быть назначен на место, для которого больше подходят его навыки.

... - Второй урок состоит в том, что в отличных командах присутствует высокий энтузиазм и дисциплина по отношению к работе и мотивация к достижению командного успеха. ... Наблюдая за их работой, можно понять, что в таких командах члены концентрируют внимание и усилия на развитии команды, на ее боевом духе и на сильном предвкушении достижения результатов.

... - Поддержание командного духа . ... Навыки менеджера по проектам. ... Чтобы стать успешным управляющим, необходимо обладать следующими навыками: - Искусство управления в повышении работоспособности, обеспечении изменений и прогресса. ... - Умение вести переговоры с субподрядчиками. ... - Содействие членам любой команды в решении личных проблем.

Взаимодействие посредством командного духа – один из наиважнейших путей к успеху вашей компании. ... Возможность разделения команды на несколько групп при разработке какого-нибудь проекта повышает показатели и эффективность разработок, чем просто выполнение той же работы группой, не связанных командным духом людей. ... Следующим шагом после искоренения соперничества среди сотрудников будет...

... Основным здесь является создание командного духа . ... Зарядка или разминка предоставляет возможность вашей компании понять опыт других обязательств и узнать о деятельности других отделов вашей компании. ... Это также придаст вашей компании готовность к нехватке персонала и предоставит возможность вашим служащим переключиться от одной ежедневной работы на другую, более интересную.

Концепции team spirit (командный дух) и team building (создание команды) получили распространение и начали активно применяться менеджерами в Америке и странах Западной Европы в 80-е годы. Если взять "Курс для высшего управленческого персонала", изданный в США в 1967 году, то там о team spirit и team building нет ни слова. Так же, впрочем, как и о маркетинге.

Существует несколько причин, по которым команда и все, что с ней связано, начали привлекать пристальное внимание руководителей корпораций, менеджеров всех уровней и профессоров известных бизнес-школ. Одной из причин, безусловно, является "японское чудо", заставившее американские и западноевропейские корпорации серьезно задуматься о своей конкурентоспособности и провести ревизию способов организации бизнеса и методов управления персоналом. Очень быстро стало понятно, насколько разительно деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и дух коллективизма, отличается от культуры американцев и немцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и индивидуализма. Многие эксперты характеризуют деловую культуру Америки 70 - 80-х годов как "грубый индивидуализм". Семья, школа и университеты с детства приучали рабочих, служащих и менеджеров к тому, что нужно быть первым и лучшим, а локти - это очень хороший инструмент для успешной карьеры.

На протяжении многих лет дух "грубого индивидуализма" позволял компаниям процветать и успешно развиваться, но уже в начале 70-х годов в деловых кругах США начало появляться ощущение тревоги и неуверенности. В журналах стали появляться статьи с непривычными названиями. "Может ли Америка конкурировать?" Угроза поражения в конкурентной борьбе заставила мобилизовать силы и ресурсы для того, чтобы ответить на простой вопрос: что нужно сделать, чтобы Америка могла конкурировать? Одним из ответов на этот вопрос и стало появление team spirit и team building.

Таким образом, "японское чудо" стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе. Второй причиной стала произошедшая в начале 90-х годов деловая революция, полностью изменившая базовую парадигму, определяющую развитие бизнеса:

конкуренция стала глобальной;

произошел взрыв в области новых технологий;

рынки стали хаотичны и плохо предсказуемы.

В этой ситуации классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, просто не мог работать. Необходимость в командах стала совершенно очевидна, японский опыт был тщательно изучен и адаптирован к американской и западноевропейской деловой культуре.

Интересный пример, иллюстрирующий необходимость внедрения командного подхода, приводил на одном из своих семинаров известный немецкий специалист по team building Вилфред Шлей. Он рассказал историю о том, как в начале 90-х годов компания Mercedes Benz столкнулась с серьезными финансовыми проблемами, потеряв около 600 миллионов марок. Причиной оказались дефекты качества в новой престижной модели. Когда руководители корпорации и специально привлеченные консультанты стали выяснять, почему это произошло, то обнаружилось, что главная причина - чрезмерный индивидуализм и нежелание делиться информацией среди сотрудников компании. Многие сотрудники подразделения, где производились некачественные узлы автомобиля, догадывались о том, что не все гладко и желаемого качества может и не быть, но их мнением никто не интересовался, а мотивов для того, чтобы, перепрыгивая через голову своего начальника, идти к руководству и говорить о своих сомнениях, просто не существовало. Когда расследование было закончено, то выяснилась парадоксальная вещь - знание о том, что новая модель не будет обладать нужным качеством, фактически присутствовало в компании, но высшее руководство об этом ничего не знало.

Хочется обратить внимание на то, что все это происходило не где-нибудь, а в компании Mercedes, которая для многих в России является образцом качества и процветания. Для того, чтобы исправить ситуацию, руководство Mercedes пригласило группу консультантов, которые немедленно занялись внедрением командного духа и созданием команд.

Что необходимо для успешного создания команд?

Создание команд абсолютно невозможно, если в компании нет лидера, способного возглавить внедрение team spirit и создать внутри своей компании такую среду или культуру, в которой команды могут работать эффективно. Если работа по team building ограничится двумя-тремя мероприятиями с участием психолога, а люди почувствуют разрыв между тем, чем они занимались на семинарах, и своей ежедневной работой, то все усилия по созданию команд - пустая трата денег и времени. Team spirit должен генерироваться лидером компании и поддерживаться менеджерами каждого уровня, приводя к заметным изменениям в ежедневной деятельности сотрудников компании.

Личность лидера имеет исключительное значение, и именно с этим связаны переориентация программ американских университетов и бизнес-школ на развитие лидерских качеств и появление большого количества программ и тренингов по подготовке лидеров.


Должен быть достаточный временной ресурс для осуществления перемен. Американский опыт показывает, что в больших компаниях с развитой бюрократической структурой team spirit прививается не раньше, чем через три года, а в небольших компаниях первые результаты могут появиться через полгода упорной работы. Поэтому создание команд не может помочь для срочного выхода из кризисных ситуаций - просто не хватит времени.


Нужно отдавать себе отчет в том, что для профессионального создания команд потребуются значительные денежные средства на проведение тренингов и других мероприятий по внедрению корпоративной культуры.


Основным стержнем концепции team spirit является яркий и привлекательный образ будущего компании, который будет мотивировать сотрудников на работу с полной отдачей. Этот образ должен создать руководитель.


На основе видения образа будущего компании разрабатывается тактика действий для достижения поставленных целей и создаются атрибуты корпоративной культуры. В частности, формируется "миссия компании", представляющая собой короткий текст, написанный простым и вдохновляющим языком. Задача миссии - сделать образ будущего компании понятным и доступным каждому ее сотруднику.


На следующем этапе необходимо создать группу поддержки перемен, состоящую из людей, искренне поддерживающих преобразования и обладающих критической массой знаний, влияния и опыта для того, чтобы довести их до конца.


И, наконец, наступает очень ответственный этап по передаче полномочий командам и практической работе по достижению выбранных целей. На этом этапе происходит изменение систем и структур, направленное на скорейшее решение поставленных задач, и устранение любых препятствий. Именно на этом этапе приходится расставаться с сотрудниками, занявшими негативную позицию по отношению к происходящим переменам. Практика показывает, что очень часто перемены проваливаются просто потому, что их скрытые противники, сохранившие ключевые посты в компании, при первых неудачах объединяются и берут реванш.


Существует еще один аспект работы по созданию команд. Практика показала, что перепланировка рабочих помещений, позволяющая членам команды находиться в одном помещении, сильно увеличивает эффективность работы. В компании Уолта Диснея даже придумали специальный термин - co-locating, который можно перевести как "собирание людей в одном месте". Крупные американские корпорации, решившие заняться созданием команд, имеют специальные программы перепланировки офисов и тратят на это большие деньги.


Кроме того, внедрение team spirit (впрочем, как и любые управленческие действия) - это всегда очень конкретная работа, и в ней обязательно должны учитываться особенности компании и ее руководства.

Сложности

В результате анализа и систематизации опыта сотен компаний специалисты выделили несколько наиболее типичных проблем, которые могут возникнуть при создании командного духа:

"Партизанская война"

Team spirit не появляется на пустом месте. Существуют структура компании, должностные инструкции, формальные и неформальные отношения между людьми, система отчетности, ставшее привычным распределение ролей, а тут появляется психолог и начинает создавать team spirit. Кому-то это новшество очень понравится, кого-то оставит равнодушным, а кто-то почувствует сильную угрозу своей карьере и начнет "партизанскую войну" против team spirit. Большинство людей с достаточным подозрением относятся к любым переменам и готовы им сопротивляться. Любой руководитель, принимающий решение о внедрении командного духа в своей организации, должен отдавать себе отчет и быть готовым к тому, чтобы преодолевать это сопротивление спокойно и профессионально.

Проблема стойкости

В процессе работы по созданию команд часто возникают конфликты у членов группы, портится настроение, и люди перестают верить в саму идею команды. В этом случае возникает соблазн отступить и прекратить эксперимент. И тогда деньги и время, потраченные на создание команд, потрачены впустую.

Проявления "группового эгоизма"

Еще одной проблемой, связанной с командами, является возможность появления "группового эгоизма". Американские специалисты по командам иногда шутят, что на место "грубому индивидуализму" пришел "грубый группизм". В этом случае все опять будет зависеть от лидера организации и личных качеств менеджера, возглавляющего конкретную команду. Групповой эгоизм, если давать ему развиваться бесконтрольно, - это очень опасное явление.

Проблема роспуска команд

Люди несколько лет эффективно работают вместе, они притерлись друг к другу, но по каким-то причинам руководство компании решает, что членов команды необходимо распустить для решения новых задач. Прекращение деятельности команд - это болезненный процесс, требующий особого внимания.

Боязнь неудачи

Статистика показывает, что более 50% попыток внедрения team spirit в ведущих американских компаниях из списка Fortune 500 потерпели неудачу. Ваши сотрудники также читают деловые журналы и вполне могут знать об этой статистике.

Отсутствие энтузиазма

Как известно, на свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать. Когда вы "продаете" своим сотрудникам необходимость перемен, они "покупают" не общую цель перемен, а выгоды, которые они лично получат от изменения ситуации. Поэтому для того, чтобы обеспечить нужный уровень энтузиазма (или что то же самое, - мотивации), вы должны позаботиться о том, чтобы сотрудники понимали, что они лично выигрывают от предлагаемых преобразований.

Разобраться в положении вещей вы можете, поставив себя на их место и ответив на несколько вопросов:

Что я должен делать для организации в новых условиях?

Какую помощь я получу для выполнения работы?

Каким образом и когда будут оцениваться результаты моей работы?

Сколько мне будут платить за работу?

Каким образом оплата моего труда будет связана с оценкой его результатов?

Как интенсивно я должен буду работать?

Какое признание, материальное вознаграждение или другие формы личного удовлетворения я получу за мое усилие?

Будут ли все вознаграждения, вместе взятые, адекватны моим усилиям?

Разделяют ли другие сотрудники компании мою систему ценностей?

Каковы законы, определяющие, кто и что получает в компании?

Общее благо или трюк?

Существует точка зрения на создание команд, рассматривающая все это как изощренную форму эксплуатации сотрудников, позволяющую использовать их творческий потенциал с целью получения сверхприбыли руководством компании. Вот цитата из статьи о практике японского менеджмента: "Наиболее важный трюк - это вдохновлять рабочих, проводить как можно больше времени вместе, формально и неформально", и далее: "Питейные мероприятия после работы и семинары в загородных отелях по выходным дням очень важны для внедрения неформального взаимопонимания". Даже появился специальный термин "nommunication" - "nomu" по-японски значит "пьянка".

Создание командного духа - это серьезная и кропотливая работа. Ключ к успешному построению команды - это, прежде всего, искреннее желание ее построить. Если оно есть, все должно получиться.

Вениамин Марковский,
директор Центра
инвестиционных программ.
http://www.top-manager.ru

Новый день, новые идеи, новые дела. Все куда-то спешат, чего-то добиваются, но только не вы и не ваша команда. Порою вам кажется, что вы одни идёте по тёмному туннелю, а просвета всё нет и нет.

Каждый, кто хоть раз руководил коллективом, подтвердит: современный бизнес - это гонка на выживание, и чтобы в ней преуспеть, необходимо поддерживать моральный дух коллектива на достаточно высоком уровне.

Порою сотрудники, работающие в крупных компаниях, начинают чувствовать, что на работе их не ценят, к их мнению не прислушиваются - следовательно, их опыт никому не нужен, и потому они начинаю терять всякий интерес к своим профессиональным обязанностям.

Руководитель - это тот человек, который должен решить непростую задачу: сделать свой коллектив инициативным, оптимистичным, заставить каждого сконцентрироваться на своей работе.

Каким же образом поднять моральный дух и заставить людей действовать, особенно когда дела идут из рук вон плохо, и при этом не упасть духом самому?

1. Возьмите себе за правило обсуждать все новости и сложные рабочие вопросы с сотрудниками и соответственно совместно планировать выход из кризисных ситуаций. Порою не всё так плохо, как кажется на первый взгляд. Более того, сообща всегда проще найти выход из тупиковой ситуации, чем в одиночку. Такое общение усилит ваш авторитет в глазах подчинённых, повысит к вам доверие, а сотрудники, в трудный период, не будут себя чувствовать покинутыми.

2. Недавние исследования в области психологии показали, что счастливы не те, у кого много денег, а те, у кого есть цель. Иными словами, самые счастливые люди - это те, кто знает, куда им двигаться дальше. И работа в этом смысле играет не последнюю роль. Любая цель должна быть чётко выражена, и ставить её нужно неизмеримо выше материальных стимулов. Людям хочется верить, что они делают что-то очень значительное, итогами чего в последствии можно будет гордиться. Цель не обязательно должна быть грандиозной. Слишком грандиозные цели зачастую вызывают чувство безнадёжности. Достаточно того, чтобы цель была достижимой, тогда после каждого успеха моральный дух будет укрепляться настолько, что вы будете всё быстрее и быстрее продвигаться вперёд.

3. Помните, что цель достигается поэтапно, и самое важное для любого руководителя - правильно определить эти этапы, установить промежуточные ориентиры. Слишком незначительные ориентиры не принесут радости, а только добавят цинизма и усугубят ситуацию. Самые верные цели - те, для достижения которых требуется небольшое количество времени.

4. Пусть каждый из сотрудников сконцентрирует свои усилия на тех участках деятельности, где они могут достичь наиболее реальных результатов. Это улучшит общую динамику и поможет избежать истерик, парализующих волю.

5. Не игнорируйте фактора личной заинтересованности каждого сотрудника. Когда интересы сотрудников и компании не совпадают, работники начинают сплетничать между собой, выплёскивать своё чувство обиды на окружающих, а это самым разрушающим образом сказывается на состоянии морального духа. Единственный способ бороться с этим - открыто обсуждать все возникающие проблемы. Но иногда это тоже не помогает, тогда лучше вовремя расстаться с наиболее не лояльными и агрессивными индивидуумами. Лучше расстаться с одним - двумя сотрудниками, пусть даже суперпрофессионалами, чем потерять весь коллектив.

6. Не отдаляетесь от вашего коллектива. Просто будьте одним из них. Показывайте своим сотрудникам, что вам понятны все их проблемы и страхи. Вы так же, как и они, переживаете трудный период.

7. Не устраивайте авралов. Помните, что сверхурочная работа зачастую загоняет в эмоциональный вакуум. Ваша занятость не должна быть в ущерб иным интересам и обязательствам. Ведь зачастую новые идей и стимулы приходят извне, из той большой жизни, которая кипит вокруг нас и которая в конечном итоге даёт нам силы бороться и идти дальше.

Всем привет!

Я получаю много разных писем от подписчиков блога. Первое, что я хочу сказать, всем огромное спасибо за интерес к моему блогу, моим мыслям. Второе, я всегда стараюсь отвечать развернуто на ваши сообщения, но не всегда есть свободное время. В любом случае, пусть и с опозданием, но я отвечу всем.

Последнее время все чаще меня спрашивают про развитие командного духа и о тех шагах, которые необходимо делать на пути к общему взаимопониманию. И я прекрасно понимаю, современная тенденция рынка такова, для успеха нужно иметь отличную команду, которая работает сверх продуктивно и не теряет время и сил на внутренние разногласия и разные перепалки.

Ну что, попробую рассказать о своей практике. С детства, я воспитывался в командном спорте и не понаслышке знаю, как важен командный дух. Я помню те времена, когда было все очень плохо с работой и в стране в целом. Мы играли за простой заводской клуб РТИ, державшийся только на нашем тренере, которому, в силу каких то странных причин, было не все равно на нас.

Нас, команду детей заводских рабочих, воспитывали исключительно на командном духе и уважении всех членов команды. И учитывая, что нам не всегда хватало мечей для тренировки (я занимался футболом), мы всегда побеждали и громили профессиональные серьезные команды. А когда наших игроков переманивали в другие клубы, они сразу переставали нормально играть.

В чем была загадка? Мы были игроками профессионального уровня? Нет. Мы были простыми парнями, которые готовы были порвать любого за свою команду, мы выходили на поле и понимали, что нам плевать как играет наш противник, нам нужно было только одно - знать, что рядом с тобой игрок твоей команды, твоей семьи…

Что же делал тренер? Он покупал витамины зимой тем, у кого не было средств на это. Если косячил член команды, наказывали всех. А еще нам покупал булки и молоко и мы ели всей командой в перерыве между тренировками, сидя на газоне и это были лучшие воспоминания… Мы ездили на сборы и когда возникали конфликты с другими командами (а у мальчишек они бывают всегда) он учил нас решать их командой ну или драться всей командой.

Как любят говорить, много воды утекло с этого времени, но понимание силы командного духа мне въелось в сознание очень сильно и четко!

Постараюсь расписать, как именно поднимать командный дух в 11 шагах:

1. Даже если вы руководитель, не стоит ставить себя выше своих подчиненных. Да, вы несете ответственность, подчиненные должны выполнять ваши требования, но это не дает вам морального права ставить себя выше другого.

Пример: Если вы классический руководитель и считаете, что все тупые, а вас такого молодца подняли в должности, то вы лучший! Скажу вам, видимо ваше начальство ошиблось… Причем очень жестко!

1. В первую очередь для себя, осознайте важность командной работы. Еще с древних времен все говорят: «Один в поле не воин» и я полностью согласен с этим фактом. Хорошей команде все «по плечу».

Пример: Несколько лет назад я занимался развитием одного из проектов от компании Google. Вначале, когда мы изучали его на примере зарубежного опыта - это было круто. Но Российский рынок принял это не так красочно. Продаж практически не было и вставал вопрос о том, что надо прикрывать все направление. Было жалко, я посвятил этой работе год и не хотел все заканчивать. На тот момент я сидел в отдельном, от продажников, кабинете с другими ТОПами (такова была идея моего руководителя). Я понял, что этот кризис мы можем преодолеть только вместе с теми людьми, кто трудится в полях. Первое, что я сделал - взял маленький стол и переехал в отдел продаж обратно. Второе, начал работать с каждым менеджером по его клиентам, начал подсказывать и активно участвовать во всех переговорах. Ребята это приняли на Ура! Всего за пару недель мы так сплотились, что нас было уже не остановить. Как результат, мы сделали самые высокие продажи и было принято решение не то что бы нас ни закрыть, а выделили нам ресурсов для расширения!

1. Уладьте все разногласия в коллективе. Я понимаю, сейчас скептики начнут говорить о том, что невозможно убрать все разногласия и я соглашусь. Нет отношений без ссор, но их нужно минимизировать. Должны быть четкие правила, которые могут решить 98% конфликтов. И, поверьте, это возможно!

Пример: Когда я только пришел работать в новую компанию, отдел продаж был заброшен. Все были каждый сам за себя и делили базу целыми днями. Было странно, ведь там работали настоящие профессионалы. Я по сей день работаю с ними и хорошо общаюсь и не могу нарадоваться, что мне так повезло. Но в отделе не было четких правил, решалось все либо наобум, либо в пользу старого РОПа. Казалось, что о командном духе можно забыть. Первое, что я сделал, после изучения специфики бизнеса, установил четкие правила. Вместе с ребятами мы подготовили регламент, в котором были прописаны все нюансы работы, после чего, каждый его подписал своей рукой и был обязан соблюдать. А из-за того, что мы писали его вместе, в будущем никто не мог возмущаться, т.к. каждый приложил руку к этому регламенту. Как следствие, в течение месяца ссоры прекратились и началось активное движение по формированию командного духа!

1. Поощряйте идеи и предложения. Я понимаю, что эта мысль «баян», но 8 руководителей из 10 этого не делает.

Пример: В современных реалиях не всегда получается поощрять людей материально. Но это и не требуется. Лучшая награда - это искреннее внимание и подбадривание. Причем, я люблю это приукрашать «крепким словцом»: «Черт, да ты нереально крут» или «Мать его, а ведь он это реально сделал!», примеров миллион, но к сожалению не все это делают.

1. Начните устраивать встречи командой. Раз в пару недель можно сходить в бар или просто делайте перерывы в работе и общайтесь всей командой на отвлеченные темы.

Пример: Когда вы работаете с человеком, вы видите его с одной стороны, когда вы пьете вместе пиво, человек открывается совсем с другой. Как руководитель, зная все грани человека, проще с ним общаться и работать.

1. Продумайте систему вознаграждений за определенные задачи или лучшие показатели.

1. Главный совет - завидите маркирную доску в отделе. Я серьезно! Я не всегда понимаю, что на ней писать, но она обозначает главное - центральное место у вас в офисе, что дает вашей команде место для собраний. И как подсказывает практика, имея маркирую доску, вы всегда найдете что на ней писать.

Пример: У нас все знают, что маркерная доска в отделе - лобное место. Все её постоянно просматривают и вот… Был тяжелый месяц и нам очень прилично не хватало до плана. Что я начал делать, на доске написал сумму, которой нам не хватало до плана, и каждый день начал её зачеркивать и писать новую с учетом ежедневных поступлений. А менеджерам объявил, что для нас это вопрос чести, это наше Ватерлоо. В этот месяц мы перевыполнили план на 15 железных рублей. Как мы это праздновали, а таких высоких результатов за несколько дней никогда не было.

1. Как говорил герой одного американского фильма своим солдатам: «Я требую от вас много, но и даю не мало! Вот вам пиво, а вот вам забава! Развлекайтесь, это мой приказ!». К чему это я? Позволяйте делать управляемые послабления. Повесьте дартс или баскетбольное кольцо, чтоб люди могли отвлекаться от постоянной работы и чуть расслабляться. Естественно, все должно быть в рамках.

Это не нужно делать с глухим лицом. Вы принесли подарок. За отличную работу самому лучшему коллективу, поверьте ребята будут очень рады. Я всегда был сторонником того, чтоб менеджеры сами обустраивали свой отдел. Теперь у нас есть кресло-мешок и дартс и ты себя чувствуешь, как дома. Ведь работать целый день в сером, банальном офисе очень тяжело…

1. Защищайте своих специалистов. Не давайте в обиду, другим руководителям других отделов, а иногда и от высшего начальства. Понятно, что это надо делать не слепо, но в те моменты, когда вы понимаете, что нападки необоснованны - защищайте.

Пример: У нас в отделе все знают, что все должно быть честно и справедливо. Если нарушаются права одного из нас, то мы заступаемся все вместе, а это уже и есть командный дух. Т.к. у руководителя больше полномочий и возможностей отстоять права, поэтому именно вы должны не давать в обиду своих подчиненных.

1. Приучайте к тому, что каждый специалист должен работать не только на себя, но и команду. Если к вам в отдел продаж звонит клиент и спрашивает менеджера, которого сейчас нет на месте - это не значит, что надо прокатить этого клиента, если он не ваш. Продай за другого, сделай приятное и к тебе обязательно вернется все добро!

Пример: Ох как это не легко! Когда я пришел, было одно правило, если менеджера нет на месте и позвонил его клиент, мы должны записать ФИО и контактный телефон и когда менеджер вернется, то он перезвонит. Я стал с этим бороться! Каждый звонок, который идет к нам должен быть продажей! За то время, пока менеджер вернется и перезвонит может мир перевернуться, а клиент уйдет! Поэтому, надо продавать здесь и сейчас. Но кому охота возится с чужим клиентом? Началось с того, что я сам начал продавать за других, а потом торжественно передавать счет или заказ менеджеру. Естественно ему было очень приятно и он тоже хотел побыть в роли такого победителя - добродетеля. Как итог, через месяц мы с огромным рвением продавали не только для себя, но и для товарища!

1. Мозговой штурм! Разбирайте сложные ситуации все вместе. У нас весит та самая маркерная доска, про которую писал ранее, и всех тяжелых клиентов и ситуации мы разбираем на ней и все вместе.

Пример: Большинство коммерческих предложений, идей мы придумали сообща. Когда рынок в очередной раз трясло, мы приняли решение звонить по постоянным клиентам. У нас в компании, как я писал ранее в постах, есть отдел по работе с постоянными клиентами и отдел продаж. Отдел продаж не работает с постоянными клиентами, но для увеличения продаж мы решили пойти на этот шаг, допродавать постоянным клиентам дополнительные услуги. Встал вопрос, а как им звонить? Как представляться? У них есть личные менеджеры, которых они знают давным-давно, а вот мы им чужие и можем только зря злить своими до продажами. И ребята сами придумали крутейший ход. Мы звонили «По программе лояльности» и узнавали, как им продукт и между делом продавали. Это было круто, т.к. повысили лояльность постоянных клиентов до небес и заработали денег.

Самое интересное, для руководителей построение командного духа всегда дается по-разному. Кто-то может встать на стол и махать шашкой и люди пойдут за ним, а кто-то может делать все, разве что только на ушах перед подчиненными не ходить, и у них ничего не получится.

Где бы я не работал, для меня, поднятия командного духа никогда не было проблемой. Вопрос в харизме или в простых шагах, которые я описал, я не знаю! Думаю, что все в совокупности. Но вы не должны быть амебы, хладнокровны и зазнавшиеся. Покажите вовлеченность, добавьте «крепкого словца» и будьте честны, люди пойдут за вами и вы можете сплотить любой коллектив!

Как пример, когда в конце 2014 года экономику начало сильно лихорадить, а доллар подскочил до небес, когда телефоны в отделе продаж замолчали, пик нашего командного духа был велик и мы прошли все проблемы с минимальным падением. Мы понимали, что не зависим от внешних факторов, т.к. мы профессионалы, а любые проблемы разберем вместе и все преодолеем. Так и произошло.

Понимайте, что любое изменение дается тяжело и воспринимается в штыки! Выстраивание командного духа - дело не легкое и требует системности. Начните с маленьких шагов и двигайтесь целенаправленно, преодолевая все сложности и будет вам счастье.

P.S. С удовольствием отвечу на все ваши вопросы!

Выявление проблем, связанных с психологической совместимостью людей в коллективе, построение наиболее эффективной цепочки взаимодействий, укрепление команды, устранение и предупреждение «нестыковок» в общении - все это задачи командообразования, известного также под магическим термином «тимбилдинг».
Что это значит - «билдить тим»? С чем столкнется на практике эйчар, который видит в сплочении коллектива путь решения кадровых проблем? Да и не только кадровых…

Хочу начать свой рассказ с главной структурной единицы любого успешного дела - с команды. В каждой современной компании руководители всех уровней пытаются оперировать этим термином, но только в сфере обслуживания можно в мгновение ока почувствовать на себе разницу между «группой сотрудников» и командой. Эти различия, выявленные исследователями Такманом и Дженсен (Bruce W. Tuckman, Mary Ann C. Jensen ) еще в 1977 году, приведены в таблице 1 .

Табл. 1. Отличия команды от группы

Группа	Команда
Независимые индивидуумы отстаивают собственные интересы	Борьба за личное преимущество не поощряется. Требуются и поощряются взаимные уступки для максимизации коллективного результата
Члены группы относятся к работе как наемные работники	Участники воспринимают работу как собственное дело
Новые предложения с трудом находят поддержку. Требуется лоббирование интересов	Участники применяют свои уникальные навыки в работе над задачами команды. Чужие предложения получают развитие и поддержку
Члены группы не доверяют некоторым из своих коллег	Участники открыто выражают идеи и обмениваются информацией
Члены группы не могут избавиться от конфликтов, тормозящих работу. Разногласия воспринимаются как препятствия	Конфликт воспринимается как возможность для рождения новых идей и не тормозит продвижение к цели
Члены группы предпочитают укреплять собственные позиции	Участники стараются понять мнения оппонентов

Команда в моем понимании - это коллектив людей, объединенных общей целью . Именно единая цель и понимание, как решить поставленные задачи, определяет команду. Очень важно правильно организовать работу сотрудников, донести до них общую философию компании - тогда это будет настоящая команда, сплоченная единством идеалов.

Несмотря на то что люди - это самый ценный ресурс любого предприятия, важно учитывать, что в командообразовании основной акцент делается не на роли отдельных сотрудников, а на максимально эффективном использовании общего кадрового потенциала. Такой подход позволяет действовать оперативно и достигать намеченных результатов. Выстраивать командную работу намного легче, если люди в коллективе совместно работают не один год, и за это время освоили основы сотрудничества: понимание, взаимопомощь, доверие. Но как поступить, если «корабль» надо строить «с нуля» (именно так выстраивают свой бизнес ресторанные сети), когда подбор персонала тоже нужно начинать с нуля?

Исходя из собственного опыта могу сказать сразу - задача очень сложная, и, кроме того, очень ответственная. Новый большой коллектив, в котором люди плохо знают друг друга, не ориентированы на единую цель, не сможет выполнить главную задачу в сфере услуг - обеспечить удовлетворенность клиентов, от чего зависит важнейший показатель - оборот средств за определенное время…

Портрет идеальной команды

Чтобы знать, к чему мы стремимся в командообразовании, нарисуем «портрет» идеальной команды. Для нее характерны:

Наличие в штате хотя бы одного координатора, в задачу которого входит сплочение коллектива с учетом интересов и характеров всех остальных членов.

Обязательная постановка перед командой ясных целей и методичное отслеживание их выполнения.

Удовлетворенность членов команды проделанной работой.

Высокие навыки организации межличностных отношений у всех участников.

Определенная степень независимости команды.

Навыки совместного решения непредвиденных проблем. Способность быстро учиться на своих ошибках и исправлять ситуацию.

Мотивированность.

На сегодняшний день существует множество разных методик тимбилдинга, пришедших к нам из зарубежья, но я буду говорить о своей собственной практике. (Тренинговые программы по командообразованию, широко предлагаемые на отечественном рынке, заслуживают отдельного разговора.)

Что касается диагностики сплоченности коллектива, то отношения внутри группы - это лучший индикатор состояния (и вообще наличия) команды. Ведь присмотревшись к личным отношениям в группе работников, можно понять практически все: способности и наклонности каждого человека, его положение в коллективе, скрытые таланты и возможности, слабые стороны и недостатки. Сотрудники - это не товар в магазине, который можно разложить по полкам. Важно помнить: 1) уникальность каждого человека является главной причиной разрозненности людей внутри коллектива; 2) при этом люди, как правило, не желают акцентировать и демонстрировать свою уникальность. Поэтому задача эйчара - грамотно помочь сотрудникам найти «близких по духу», собрать их в определенные группы, для того чтобы каждая из таких групп, руководствуясь общими принципами, сплотилась в рабочую единицу.

В любом коллективе есть человек, который занимает лидерское положение. Он одинаково успешно контактирует с совершенно разными людьми. К такому человеку прислушиваются почти все сотрудники, с его мнением считаются, именно он обладает уникальными качествами - «поднимать всех в атаку» и учитывать мнение всех членов команды. В деятельности любой компании возникают ситуации, когда такие «лидеры мнений» могут не только оказать поддержку другим сотрудникам, но и дать важный совет руководству компании при решении сложных задач или устранении последствий серьезных проблем.

По моему мнению, начинать сплочение коллектива необходимо именно вокруг таких людей. Лидер поможет с легкостью сформировать группу, установить партнерские и дружеские отношения с учетом особенностей других членов команды и т. д. Важно не только отметить те преимущества, которые создает лидер мнений или лидер группы, но и понять, как мотивировать человека, который берет на себя такую большую ответственность. Обязательное условие для него - возможность роста, реализация своих идей. Руководство компании просто обязано разработать для этих людей определенную модель карьерного роста!

Для того чтобы разрозненная группа людей стала командой, ее члены должны следовать определенным принципам:

идти к единой цели, понимая и принимая ее;

работать на общий результат, затрачивая при этом равное количество сил;

осознавать свою ответственность за достижение общей цели, но при этом помнить о взаимозависимости;

строить работу на принципах взаимопомощи.

Только при соблюдении этих правил возможно создать команду, получить синергетический эффект - добиться общего результата, гораздо большего, чем сумма результатов каждого члена команды в отдельности.

Видение + цель = лидер

Чем же команда отличается от обычной группы людей? В первую очередь, у нее есть лидер, направляющий ее деятельность. Все преимущества командной работы можно ощутить лишь в том случае, если в управлении командой используется грамотный подход. Как управляющий несколькими разноплановыми ресторанами, я всегда стараюсь для своих подчиненных быть примером, но в работе предпочитаю оперировать категорией «мы», а не «я» Наша деятельность в ресторанном бизнесе - это живой процесс, постоянная динамика, постоянное развитие событий. Я руководствуюсь тем, что все мы - элементы одной большой структуры, где непозволительно уклоняться от ответственности, проявлять недоверие к людям, ставить личные амбиции выше общей цели.

Лидер команды в ответе за ее работу, за правильную постановку задач и грамотное распределение полномочий. Именно с лидера надо спрашивать, что он не так сделал или что он не сделал вовремя, для того чтобы правильно организовать работу всей команды. Задачи весьма непростые, но я попытаюсь схематически изложить то, что обязан делать лидер для достижения успеха и каких ошибок должен избегать в своей работе с командой (табл. 2 ). В таблице четко видно, что все процессы в команде «завязаны» на лидере. Причем важно не преувеличивать, но и не преуменьшать его роль в команде. Нельзя на одного человека взвалить всю ответственность и требовать от него невозможного, но одновременно нельзя и рассматривать его только с точки зрения организатора процесса. Мне не нравится фраза некоторых псевдолидеров - последователей «формального» менеджмента: «Главное - все организовать», потому что организовать - это не главное. Важно - вдохновить . Настоящий лидер, как первопроходец, ведет свою команду, освещая ей путь.

Табл. 2. Критерии оценки работы лидера

№	Критерии эффективности	№	Критерии неэффективности
	Взаимосвязь подразделений (отделов)		Неумение принять позицию членов команды, неуважение чужой точки зрения
	Взаимосвязь сотрудников внутри одной команды		Отсутствие антикризисного управления. Неумение брать на себя инициативу в кризисных ситуациях
	Приоритизация целей для команды. Понимание каждым ее членом поставленных задач		Неспособность признавать свои ошибки и оценивать свою роль при неудачах командной работы
	Оценка и корректировка работы команды		Недостаточная вовлеченность в процессы работы команды. Неэффективная коммуникация
	Обеспечение обучения каждого сотрудника и группы в целом		Пренебрежение тайм-менеджментом. Неумение рассчитывать сроки, необходимые для выполнения поставленных задач
	Внесение своего личного вклада в работу команды		Необъективность. Отсутствие понимания реальной ситуации. Принятие решений на основании субъективных факторов (должность, опыт работы и т. д.)
	Регулярные собрания для обсуждения приоритетных и второстепенных задач. Анализ работы команды		Недоверие к остальным участникам команды
	Принятие совместных решений для достижения главной цели команды		Некорректное распределение полномочий, что приводит к остановке развития команды
	Личный пример лидера для команды: оставаться верным, не сдаваться и вдохновлять всех ее членов		Уклонение от ответственности. Перекладывание ответственности за решение сложных задач на отдельных членов команды
	Готовность изменяться во благо команды и для достижения общей цели		Преуменьшение результатов командной работы. Отсутствие поощрения

Командный дух

Мы пришли к выводу, что командный стиль работы помогает решать сложные задачи, особенно в сфере обслуживания, и лидер команды играет в ней огромную роль. Но тимбилдинг только тогда можно назвать настоящим и успешным, когда у команды есть свой дух. А что такое командный дух? Лидера легко можно выявить, а вот с духом дело сложнее.

И хотя бизнес-тренеры чаще всего употребляют иностранное слово team-building , но стоит совершить экскурс в историю - и мы поймем, что у нас накоплен огромнейший отечественный опыт в этом направлении. Кому, как не нам, знать, что такое «чувство локтя», которое мы ощущали во время проведения первомайских парадов, субботников и добровольно-принудительных сельхозработ! Если мы перейдем от глобальных масштабов к локальным - на уровень конкретной компании, то обнаружим, что принципы образования команды и рычаги управления этим процессом - те же. Основным стержнем «командного духа» является яркий и привлекательный образ будущего , в нашем случае - будущего компании. Именно этот образ мотивирует сотрудников на работу с полной отдачей, создать его под силу только руководителю-лидеру. Яркий, вдохновляющий образ будущего имеет исключительное значение для развития бизнеса!

Еще раз подчеркну, что в нашей сфере ресторанного бизнеса очень легко отследить позитивные и негативные тенденции в команде. Я бы сказал, что для нас командный дух - одна из главнейших составляющих успеха. Исходя из своего многолетнего опыта работы могу сказать, что командный дух должен, прежде всего, проявляться в быстром и адекватном реагировании на ситуацию, в навыках взаимопомощи и взаимовыручки.

Пример: официант принимает заказы, шеф-повар их выполняет, но вдруг по каким-либо причинам цепочка от принятия заказа до непосредственного предоставления гостю услуг нарушается. Предположим, причина - увеличение потока посетителей в праздничные и выходные дни. Взаимовыручка может быть организована так, что гостя встречает один человек, принимает заказ другой, а предоставляет его сам шеф-повар, тогда у посетителя складывается впечатление, что весь ресторан работает только на него! Из сложной ситуации мы нашли великолепный выход - сделали дело сообща.

Если под «командным духом» понимается «одобрям-с», сопровождающий все высказывания начальства, при этом поставленные задачи не выполняются, в компании царит скепсис и насмешки над любой инициативой - это значит, что командный дух отсутствует! Чтобы этого не допустить, необходимо периодически диагностировать «проблемные зоны» подразделений или организации в целом. А главное - управляющий любого ресторана должен быть примером для своих сотрудников, моделью профессионального поведения . Такой подход непременно скажется на качестве работы всего персонала.

Поскольку командный дух неосязаем, многие руководители считают team spirit еще одной иллюзией. Попытки свести корпоративную культуру к штампам - большая ошибка руководителя. Хочу также заметить, что лозунг «Мы - одна команда» может охватить целиком только коллектив небольшой компании. Командой в подлинном смысле слова может стать лишь достаточно немногочисленная группа людей, например, структурное подразделение. И именно из таких команд создается корпорация.

Командный дух - самая тонкая сфера, но это же и неотъемлемая часть команды. Безусловно, масштабы предприятия влияют на корпоративную культуру. Как показывает опыт, в крупных компаниях командный дух возникает через три-четыре года, в более мелких - через шесть месяцев. Это непростой инструмент управления, но он является большим приобретением для компании, нематериальным активом, который требует к себе особого внимания.

Руководители многих компаний, которые пытались воздействовать на командный дух в процессе антикризисного менеджмента, зачастую разочаровываются в тимбилдинге и в своих людях, но - напрасно. Дело в том, что командный дух - не сиюминутная палочка-выручалочка, это инструмент долговременной мотивации, а не аврального спасения положения. Дивиденды получают только те, кто сделал инвестицию.

У нас в компании основной командообразующий фактор - общая цель, миссия, которую выполняет отличный оран. Но, думаю, что команду моей мечты мне еще не удалось сформировать, поскольку само понимание идеальной команды со временем изменяется. Могу сказать, что вся наша команда старается максимально приблизиться к идеалу, хотя все мы разные, у каждого есть личные мотивы, желания, убеждения и представления, с которыми человек идет на работу.

Команду строим по команде?

На отечественном рынке очень велико предложение услуг по командообразованию. Как руководитель большого и сложного коллектива, я непосредственно сталкивался с предложениями от различных тренинговых компаний. В самом деле, тема очень популярная, даже модная, спрос есть… Но очень жаль, что большинство поступающих предложений, которые мне приходилось рассматривать, - непрофессиональны. Чаще всего это вовсе не тимбилдинг, а обычный отдых всем коллективом, аналог корпоративной вечеринки. Зачастую очень сложно донести до агентов тренинговых компаний саму мысль о том, что командообразование - это совсем не то, что они предлагают…

Под тимбилдингом я понимаю серьезную работу с сотрудниками и работу самих сотрудников. Это не просто спортивные состязания, хождение по углям или приготовление шашлыков в сопровождении веселых конкурсов. Это изменение взаимосвязей между людьми и группами людей. Говоря о неких «комплексных решениях», включающих мотивацию сотрудников к командной работе, бизнес-тренеры нередко не учитывают особенности конкретных бизнес-процессов, а часто и вовсе не вникают в них… Может быть, мне просто не повезло, но в своей практике я сталкивался именно с такими неквалифицированными предложениями: мероприятия абсолютно не выстраиваются под задачу компании, а значит, достижение поставленной цели маловероятно. Глубоко ошибочно, с моей точки зрения, использовать одну и ту же концепцию тренинга в работе со всеми без исключения клиентами.

Мы себе таких экспериментов позволить не можем, нам нет смысла проходить тренинги по той же схеме, что и торговым компаниям или финансовым учреждениям. Сфера оранного обслуживания - это набор особых бизнес-процессов, часто уникальных в каждом из наших заведений. Подвергать бизнес серьезной угрозе дестабилизации, образно говоря, принимать лекарство, которое хуже самой болезни, - очень рискованно.

Построением команды в каждой конкретной компании должен заниматься опытный эйчар, управляющий, руководители различного уровня, если возможно - совместно с квалифицированным бизнес-тренером. Никто не построит вашу команду за вас, командообразование - прямая задача руководителя. Ваш личный пример как лидера - лучший способ достижения успеха в таком нелегком и сложном деле, как командообразование.

Из собственного опыта могу сказать, что команде прежде всего нужны общая цель и единый образ будущего. Имея эту основу, можно выстраивать любую программу обучения персонала, добиваться эффективного взаимодействия сотрудников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала