Профессиональная адаптация кадров в организации. Вопрос профессиональная и организационная адаптация персонала

ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами - увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5 % в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Приход в новую организа­цию - психологически сложный момент для любого человека. Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, не найти общего языка с руководителями и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в пра­вильности выбора нового мес­та работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологи­чески некомфортном, неуве­ренном состоянии человека.

Отношение новичка к орга­низации, к работе во многом зависит от того, насколько ре­альность соответствует его ожи­даниям. Если в газетных объяв­лениях или в личных беседах истинное положение дел на бу­дущем месте работы было со­знательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя об­манутым. Новый сотрудник заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее ввели в курс дела.

Под адаптацией персонала следует понимать активное освоение работником профессиональных и социальных функций, предполагающее преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине организации, так и по вине работника.

Незавершенная адаптация является одной из основных причин низкой работоспособности сотрудников. Требуется достаточно длительное время, чтобы он вошел в курс дела.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д., т.е. специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Программа ориентации вклю­чает введение в организацию и введение в должность.

Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплаты труда, льготы, охрану труда и технику безо­пасности, трудовые отношения, экономические факторы. Введе­ние в должность проводится линейным менеджером и пред­ставляет собой совокупность процедур, направленных на ус­корение освоения новичком работы.

Программа введения в дол­жность на уровне подразделе­ния везде, где это возможно, должна начинаться с его руко­водителя, а не с непосредствен­ного начальника. Руководитель может ограничиться общими словами приветствия с кратким описанием работы подразделе­ния, перед тем как представить новичка своему непосредствен­ному руководителю для озна­комления деталями. Для руково­дителя подразделения является важным быть вовлеченным на этом этапе, с тем чтобы не выг­лядеть в глазах новичка отдален­ной персоной.

Введение в должность на­правлено на то, чтобы снять на­пряжение новичка, вызвать ин­терес со стороны новичка к организации и к работе в ней. Программа введения в долж­ность (специализированная ориентация) включает функции подразделения, рабочие обя­занности и ответственность, требуемую отчетность, правила и предписания, осмотр подраз­деления, представление сотруд­никам подразделения.

Последствиями плохой ори­ентации являются долгий пери­од адаптации, низкая произво­дительность, некачественная работа, высокая текучесть, рост общих расходов организации.

При эффективной ориента­ции новый работник с самого начала ощущает себя членом команды, он чувствует, что вно­сит существенный вклад в дея­тельность подразделения и организации, испытывает дове­рие к руководителю и органи­зации, у него появляется стимул учиться и развиваться.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Принимая на работу новых сотрудников, необходимо учитывать специфику адаптации. Она отличается в зависимости от возраста кандидата. Так, люди в возрасте старше 35 лет более всего нуждаются в адаптации. Ее особенностью является необходимость ощущения сопричастности, общественной значимости, защищенности. Представители данной группы персонала наиболее ответственны.

У молодых людей в возрасте до 35 лет другие потребности: необходимость в карьерном росте, получение все возрастающей прибыли, а по причине мобильности и адаптивности часто меняют работу.

Если не учитывать данную специфику, работники будут вынуждены уволиться по причине перехода на более значительную по статусу должность или на работу с более высокой зарплатой.

Адаптация новых сотрудни­ков.

Тот, кто хочет привлечь но­вичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы долж­ны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить сле­дующие вопросы:

1. Подготовлено и оборудова­но ли рабочее место.

2. Были ли официально проин­формированы коллеги о фа­милии, образовании, преды­дущей деятельности и буду­щих функциональных обя­занностях нового работника.

3. Подготовлены ли все доку­менты, которые должны быть ему вручены при привет­ствии: описание рабочего места, план организации, спи­сок всех руководителей выс­шего и среднего звена, спи­сок ближайших сотрудников.

4. Когда и в какой форме но­вый работник будет озна­комлен с задачами органи­зации и основными принци­пами управления.

5. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

6. К выполнению каких задач сразу же подключить ново­го работника.

7. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с тра­дициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Виды адаптации. Выделяют профессиональную, психофи­зиологическую и социально-психологическую адаптацию.

Профессиональная адапта­ция включает освоение профес­сии, ее специфики, приобретение необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Она начи­нается с того, что после выясне­ния опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направ­ляют на курсы или прикрепля­ют наставника.

Психо-физиологическая адаптация включает приспосаб­ливание работника к санитарно-гигиеническим условиям (темпе­ратура, влажность и т.д.), режи­му работы, содержанию и харак­теру труда (индивидуальный -коллективный, ручной - автома­тизированный). Такого рода адаптация протекает достаточно быстро и в большей мере зави­сит от здоровья человека, его ес­тественных реакций и характе­ристики самих условий.

Социально-психологическая адаптация включает привыкание работника к коллективу, его нормам, руководству и кол­легам, к экономическим реали­ям. Этот вид адаптации может быть связан с немалыми труд­ностями, к которым относятся обманутые ожидания быстро­го успеха, обусловленные не­дооценкой трудностей, важно­сти живого человеческого об­щения, практического опыта и переоценкой значения теоре­тических знаний. Она заверша­ется тогда, когда работник не только включился в трудовую жизнь коллектива, но и усвоил ценностные ориентации, дело­вые и личностные отношения в нем.

Адаптация (лат. adaptio - приспособляю) - процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Когда говорят об адаптации персонала, то обычно выделяют две ее формы: социальную и производственную. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и социальные аспекты

Классификация адаптации достаточна многообразна.

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

В соответствии с воздействием на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).

Существует также деление адаптации на первичную производственную, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную - при последующей смене работы.

Производственная адаптация - сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций:

1)психофизиологическая адаптация - процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как единого целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.);

2)профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его организации и условиям. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии;

3)социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности, это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа

I. Оценка уровня подготовленности нового работника .

Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций будет проходить адаптацию в минимальные сроки. Но и на данном этапе возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура определяется рядом параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал и т.п.), новичок хоть в незначительной степени, но попадет в незнакомую ему ситуацию. Дцаптация предполагает знакомство с производственными особенностями организации, с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение в коммуникативные сети и т. д.

И. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

Общая программа ориентации предполагает рассмотрение ряда вопросов:

1.Общее представление о компании, ее цели, миссия, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику демонстрируется разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.

2.Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).

3.Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).

4.Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).

5.Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).

6.Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы и их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).

7.Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).

8.Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования).

После общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в форме бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). R специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1.Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).

2.Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность рабочего дня и его расписание, замена отсутствующего работника).

3.Требуемая отчетность (заявления на отпуск, материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).

4- Процедуры, правила, предписания, характерные только для определенного вида работы или данного подразделения (поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правил:; поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера).

5. Представление сотрудников подразделения. III. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами.

IV. Функционирование . Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то успешное функционирование нового работника может начаться уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации принесет весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.

Аттестация персонала.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала работников требованиям осуществляемой ими деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Этапы аттестации.

Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации. Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов для аттестации - бланки, формы и т.д.

В ходе подготовки руководитель организации издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график проведения заседаний, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до ее начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество) и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.

В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).

Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).

В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.

В четвертой заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации.

Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Проведение аттестации работников включает в себя:

· оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведется протокол.

По результатам аттестации работника, аттестационная комиссия делает следующее заключение:

1.Оценка труда:

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2.Оценка персонала:

· Диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

· Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);

· Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· Оценка перспектив эффективной деятельности;

· Оценка роста;

· Ротация кадров.

· Сведения и обработка данных проводятся по результатам аттестации. Результаты аттестации могут быть следующими:

1)соответствие работника занимаемой должности - варианты поощрения:

· повысить в должности;

· оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;

2)соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;

3)несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Конфликты в коллективе.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников кон­фликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотно­шений.

Объективные причины конфликта в организации:

Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению,

Взаимозависимость ответственности и заданий;

Несогласованность целей разных групп работников;

Плохие коммуникации;

Нечеткое распределение прав и обязанностей;

Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

Чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

Неблагоприятный стиль руководства;

Плохие условия труда;

Инновации, нововведения на производстве;

Недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие ко­митетов по этике.

Методы управления конфликтами по признаку поведения конфликтующих сторон:

1. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного пове­дения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая за­щитной реакции со стороны оппонента.

2. Структурные методы воздействуют преимущественно на участ­ников организационных конфликтов, возникающих из-за непра­вильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и сти­мулирования работников…

К таким методам относят:

Разъяс­нение требований к работе,

Использование координационных механизмов,

Разработку или уточнение общеорганизационных целей,

Создание обоснованных систем вознаграждения.

3. Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтно­го поведения, к которым относятся приспособление (уступчи­вость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компро­мисс , следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы .

4. Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборству­ющих сторон решений.

Переговоры возможны при условии:

Вза­имозависимости сторон, участвующих в конфликте;

Отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта;

Глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры;

Участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномо­чиями.

5. Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия.

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, 1 человек, реже - группа из 2-3 и более профессионалов.

К кадровику, как к медиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда:

а) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;

б) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

в) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

г) одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

е) оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательство кадровика в конфликт возможно в ситуациях, когда:

а) происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

б) одной из сторон интенсивно применяется насилие;

в) кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт;

г) конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);

д) стороны не пришли к согласию, а у кадровика есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:

1. Третейский судья. Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.

2. Арбитр. Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

3. Посредник. Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

4. Помощник. Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

5. Наблюдатель. Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

В житейском толковании под конфликтом мы обычно понимаем раздор, ссору, драку, военное столкновение и однозначно считаем, что конфликтов надо избегать и что их нельзя допускать, так как обе стороны в конфликте заведомо проиграют. Однако такое толкование конфликта неверно в принципе. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «В споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к конфликту.

Понимание конфликта во многом зависит от того, как к нему подойти теоретически.

Существуют две позиции.

Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов.

Согласно второй , конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами.

Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации.

1.Причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.). Например, руководители отдела маркетинга и отдела сбыта производственной организации, работающие примерно в одном направлении, могут конфликтовать между собой из-за ресурсов, так как каждый из них считает свою работу более важной. Такой конфликт достаточно легко разрешить на уровне вышестоящего руководства, не ущемляя интересы обеих сторон.

2.Различия в целях, стоящих перед сотрудниками. Кто-то считает приоритетными свои цели. Здесь в дело вступают неудовлетворенные амбиции работников и потребность в успехе. Удовлетворить все заинтересованные стороны в данном случае гораздо сложнее.

3.Различия в представлениях работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровне заработной платы. Один из распространенных видов конфликта - между руководством и наемными работниками.

4.Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации. Действует система слухов, сплетен и т.п.

5.Различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне).

6.Конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).

Виды конфликтов

1. Экономические - столкновение экономических интересов и противоречий. Возникают между государствами, группами людей, работником и предприятием.

2. Идеологические - противоречия во взглядах людей на проблемы в жизни общества.

3. Социально-бытовые.

4. Семейно-бытовые.

5. Социально-психологические - связаны с нарушениями во взаимоотношениях, вызывающих неприятные эмоции (борьба за лидерство в коллективе).

6. Эмоционально-неврогенные - в их основе лежат различия между типами характеров и темпераментов, а также уровнями эмоционального восприятия окружающей среды.

В современной конфликтологии принята условная типология конфликтов.

Они подразделяются на социальные, внутриличностные и зооконфликты.

В конфликте различают следующие фазы.

1.Конфронтационная или военная . В этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами (добровольный отказ противоположной стороны, лишение права иметь свой интерес, уничтожение носителя интереса, приводящее к уничтожению самого интереса).

2.Компромиссная или политическая . Стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны, хотя в то же время каждая сторона пытается максимально обеспечить в них собственные интересы.

3.Коммуникативная или управленческая . Выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению.

Конфликт начинается с конфронтационной фазы, а заканчивается коммуникативной.

Одним из важных условий успешного управления персоналом является его адаптация к социальной среде в государственных и муниципальных органах.

Термин “адаптация” взят из биологии, где обозначает приспособление строения и функций организма к условиям существования и привыкание к ним. Представители органической школы в социологии заимствовали его для описания некоторых процессов, происходящих в обществе, которое они рассматривали как аналог биологического организма.

Долгое время адаптация понималась как односторонний процесс приспособления личности, группы к социальным условиям. Однако сейчас исходят из того, что одновременно происходит и преобразующее влияние личности на социальную среду. Это означает, что человек при поступлении на работу занимает определенную позицию в организации, соглашаясь с предъявляемыми к нему требованиями, ценностями, нормами, правилами поведения и согласовывая свои цели и задачи с целями и интересами организации.

Вместе с тем личность уже имеет сложившуюся систему потребностей, целей, ценностей и норм. Реализуя эти требования, сотрудник и организация влияют друг на друга, взаимодействуют.

Таким образом, трудовую адаптацию можно определить как приспособление, привыкание работника к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций. Трудовая адаптация - многоаспектное явление. Рассмотрим четыре ее вида, которые включают:

• социальную адаптацию, т. е. получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях;
• организационную адаптацию, при которой происходит осознание служащим своей роли в общем производственном процессе, которое достигается при знакомстве с особенностями деятельности подразделения, его местом в общей организационной структуре, режимом работы, системой управления, а также с механизмом функционирования всей организации;
• профессиональную адаптацию, которая характеризуется освоением определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду;
• психофизиологическую адаптацию, т. е. приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно- гигиеническим факторам производства, ритму труда и т. д.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы. Вторичная адаптация - приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие этапы:

Ознакомление, т. е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;

• приспособление, т. е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;
• ассимиляция, т. е. полное приспособление работника к группе;
• идентификация, т. е. отождествление целей служащего с целями организации.

По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных работников. “Костяк” организации, ее ядро составляют полностью идентифицированные сотрудники.

Кроме того, выделяют четыре типа поведения человека при включении его в организацию:

• приемлет;
• не приемлет;
• разделяет;
• не разделяет.

Первый тип полностью принимает нормы поведения и ценности организации, старается, чтобы его действия не входили в противоречие с интересами организации. Результаты действий этого человека зависят в основном от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.

Второй тип не приемлет ценностей организации, но ведет себя в соответствии с принятыми в организации нормами поведения. Является хорошим, но ненадежным работником, способным покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам.

Третий тип приемлет ценности организации, но не принимает норм поведения. Возникают трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством. При либеральном отношении к некоторым формам поведения сотрудников со стороны руководства они находят свое место в организации и успешно трудятся.

Четвертый тип не принимает норм поведения и не разделяет ценностей организации и поэтому постоянно создает конфликтные ситуации. Такие люди чаще всего осложняют жизнь коллегам, могут нанести ущерб организации, но они не являются абсолютно неприемлемыми в ней.

Чаще всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус. Этому способствует то, насколько быстро и хорошо человек усваивает социальные роли в коллективе, разделяет его нормы и ценности, осознает цели и мотивы в рамках профессии, происходит сближение собственных ориентиров с ориентирами группы.

Адаптация принимает активный характер, когда человек старается приспособить профессию к себе, т. е. идет творческое преобразование профессии сотрудником.

В процессе адаптации иногда может возникать вопрос о мере ее целесообразности применительно к конкретным условиям. Это происходит, когда у нового сотрудника система норм и ценностей выше сложившейся в коллективе. В таком случае уместнее вести речь о приспособлении группы к новичку.

Период адаптации зависит от многих факторов и может составлять срок от одного года до трех лет. В это время человек, делая выводы из последствий своего предыдущего опыта, сознательно корректирует и меняет свое поведение. Это находит отражение в том, что новый сотрудник, познавая свою функциональную роль, учится расставлять акценты в выполняемой им работе с позиции ее важности для организации, оценки качества его работы; учится выполнению таких формально-процедурных действий, как назначение и проведение встреч, заполнение различных форм и анкет, получение и отправка информации и т. п.; учится понимать и занимать свое место в организации (т. е. правильно вести себя с коллегами и руководством; идет определенное “ранжирование” сотрудников - на кого можно полагаться, кого опасаться и т. д.); учится решать свои собственные задачи и добиваться своих целей в организации.

Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

Адаптация персонала: формы, виды, социально- психологические проблемы

Профессиональная и организационная адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации:

·первичную

·вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

·уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

·сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1.структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2.организации технологии процесса адаптации;

Организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1.Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением, адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

7. Оценка эффективности управления персоналом

Оценка деятельности подразделений по управлению персоналом - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата УП направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. В процессе такой оценки менеджмент фирмы может получить сведения по экономической и социальной эффективности деятельности отдела УП, повлиявших как на работу этого отдела, так и производства в целом.

1. Экономическая эффективность:

·Функции управления - снижение затрат на осуществление функций

·Совершенствование оргструктуры управления, повышение согласованности работы функциональных подразделений (снижение затрат на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления)

·Повышение производительности труда

·Улучшение использования ЭВМ, улучшение использования оргтехники

·Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьшение ошибок в документации

·Снижение затрат на оргпроектирование, повышение роли экономических методов управления

·Снижение трудоемкости осуществления процедур (операций), снижение стоимости разработки технологических процессов управления, повышение уровня регламентации труда

·Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений

·Сокращение потерь рабочего времени, сокращение времени на сверхурочные работы

·Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы производственных подразделений

·Высвобождение рабочих, улучшение использования рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, улучшение качества трудовых норм

·Улучшение использования машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей, повышение уровня механизации и автоматизации производства

·Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов, улучшение использования мат.ресурсов, снижение затрат на хранение мат.ценностей, ускорение оборачиваемости оборотных средств, улучшение качества материальных норм

·Сокращение длительности производственного цикла

·Повышение уровня прогрессивности применяемой технологии, уменьшение удельного веса ручного труда в технологических процессах

·Повышение качества продукции и услуг, рост объема производства продукции и услуг, снижение трудоемкости изготовления продукции, снижение материалоемкости продукции

2. Социальная эффективность

·Обеспечение полной реализации потенциала работников организации

·Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников

·Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе

·Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников

·Обеспечение стабильности персонала

·Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями

·Обеспечение соблюдения этических норм

·Обеспечение принятия решений в случаях необходимости поиска компромисса

·Формирование благоприятного имиджа организации

·Наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений

·Обеспечение условий для адаптации персонала

·Повышение содержательности труда

·Реализация и развитие индивидуальных способностей работников

·Повышение конкурентоспособности персонала

·Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой

·Обеспечение овладения социокультурными нормами огранизации

·Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА1. Адаптация персонала, как условие эффективной деятельности предприятия

1.1 Понятие и процесс адаптации персонала

1.2 Цели, виды и этапы адаптации персонала в организации

ГЛАВА 2. Профессиональная и организационная адаптация

2.1 Профессиональная адаптация персонала

2.2 Организационная адаптация персонала

ГЛАВА 3. Сравнение специфики профессиональной и организационной адаптации

3.1 Планирование и принципы организации офисов и рабочих мест

3.2 Требования к организации рабочего места работника

3.3 Автоматизация рабочих мест

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования объясняется тем, что процедура адаптации персонала признана обеспечить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Проблема адаптации выступает, важным составляющим элементом системы подготовки кадров является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребности организации в рабочей силе, в необходимом количестве и качестве отношений для повышения их прибыльности и конкурентности, одной из проблем с персоналом в организации, при привлечении кадров является управление адаптацией.

Иными словами, адаптация - необходимая предпосылка качественной и производительной работы. С правовой точки зрения, адаптация молодых специалистов означает применение таких юридических мер, после заключения трудового договора, которые способствуют скорейшему вхождению молодых специалистов в трудовой коллектив предприятия, которые приводят к быстрейшему освоению должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией, готовности к принятию решений и действиям в производственных ситуациях

Актуальность обусловлена целью курсовой работы:

раскрыть особенности профессиональной и организационной адаптации различных категорий персонала;

Описать особенности профессиональной и организационной адаптации персонала в различных производственных (рыночных) условиях;

Сравнить специфику профессиональной и организационной адаптации персонала на различных этапах развития предприятия

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не довольно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же пора, имеется большой забугорный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее пора стали перенимать отечественные кадровики.

профессиональный адаптация персонал профориентация

ГЛАВА 1 . АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАКУСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и процесс адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация социальная - (от лат. adapto - приспособляю и socialis - среды) - 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения.

Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные факторы.

Объективные (в трудовой организации это факторы, связанные с производственным процессом) - факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

К субъективным (личностным) факторам относятся:

Социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

Социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля и умения распределять свои движения и действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

Социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда и т.д.).

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально- психологическим климатом в коллективе. Как видно, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации.

1.2 Цели, виды и этапы адаптации персонала в организации

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

Более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

Сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

Снижение издержек по поиску нового персонала;

Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

Наличие отработанной системы внедрения новшеств;

Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением, и т.п.

Классификация адаптации обычно проводится по следующим критериям:

по отношениям субъект-объект:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

по воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

по уровню:

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

Выделяются также еще два вида адаптации:

Адаптация работника в новой должности;

Адаптация работника к понижению в должности;

Пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

по отношению сотрудника к организации:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу;

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой;

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе;

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

по направлениям:

Производственная;

Непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды адаптации

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, психофизической, социально-психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Организационно-административная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д. В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

ГЛАВА 2 . ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ

2 .1 Профессиональная адаптация персонала

В любом из аспектов движения персонала внутри отдела, подразделения или гостиницы важно помнить о необходимости помочь сотруднику адаптироваться к новым условиям. Будь то новый сотрудник, который только поступил на работу, сотрудник, которого перевели в другой отдел на аналогичную по должностному статусу единицу, или сотрудник, которого повысили или понизили, - все они нуждаются в профессиональной адаптации.

При этом коллектив, в который поступает работать новый сотрудник или внутри которого происходит передвижение по иерархической лестнице соподчинения, также переживает процесс адаптации. Это связано с ломкой уже существующих взаимосвязей и взаимоотношений, которые были установлены в коллективе на определенном этапе его развития. Перераспределение этих связей и создание новых свидетельствуют о тех динамических процессах, которые характерны для группы как «живого организма».

Различают следующие виды адаптации: первичную - приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной деятельности, или специалистов, вновь поступивших на работу в данную организацию, и вторичную - приспособление специалистов, имеющих опыт профессиональной деятельности (в том числе и на данном предприятии).

Так как адаптация являет собой процесс многосторонний, то различают несколько ее видов.

* Психофизиологическая адаптация - привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, санитарно-гигиеническим факторам производственной среды, особенностям организации режима питания и отдыха.

* Социально-психологическая адаптация - приспособление к новой социальной среде, включение в систему профессиональных межличностных связей и отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация себя с профессиональной группой.

* Профессиональная адаптация - приспособление уже имеющегося профессионального опыта и стиля профессиональной деятельности к требованиям нового рабочего места, освоение сотрудником новых для него профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений, включение в профессиональное сотрудничество и партнерство, постепенное развитие конкурентоспособности.

Психологическое сопровождение сотрудника необходимо в обязательном порядке. Программа психологического сопровождения должна составляться по каждой службе и учитывать особенности деятельности, а по мере возможности - и индивидуальные особенности работников. Это связано с тем, что адаптационные реакции на неблагоприятные психофизиологические состояния работника вызывают психическое напряжение, которое приобретает характер стресса. Так как ситуация гостеприимства для обслуживающего персонала всегда несет в себе стрессогенные факторы, то программа психологического сопровождения должна быть внедрена.

Для снятия тревожности и мобилизации профессиональной активности специалиста целесообразно использовать психологическое консультирование, а в отдельных случаях и тренинги саморегуляции эмоциональных состояний. Практика показывает, что наибольшую сложность у новых работников вызывает усвоение групповых норм и включение в уже сложившуюся систему межличностных связей. В некоторых случаях могут возникать конфликтные ситуации, обусловленные несоблюдением групповых норм поведения, что является довольно частым. Тогда необходима оперативная помощь психолога или иного сотрудника отдела персонала в разрешении конфликта.

Успешная профессиональная адаптация делает работу привлекательной, повышает шанс на более высокую оплату труда и профессиональный рост, создает предпосылки для само актуализации сотрудника. Психологическое сопровождение здесь сводится к оценке реальной компетентности специалиста, оказанию помощи в повышении квалификации, преодолении появившегося чувства профессиональной неполноценности, формировании адекватной профессиональной самооценки. Психологическое сопровождение предполагает коррекцию самооценки: обучение умению сравнивать себя лишь с самим собой, помощь в выработке надежных критериев самооценки.

Наличие и использование программ психологического сопровождения сотрудников на стадии их адаптации не только помогает успешному профессиональному развитию персонала, но и двигает организацию в направлении самосовершенствования, что является немаловажным для повышения сервиса в индустрии гостеприимства.

Тратить деньги на обучение персонала - значит делать долгосрочные вложения, которые обязательно принесут прибыль, в несколько раз превышающую первоначальные затраты. Обучение обслуживающего персонала должно разрабатываться в нескольких направлениях. Прежде всего, необходимо уделять внимание обучению новых сотрудников, поступающих на работу. Эта категория персонала не знает специфики отеля и не имеет еще навыков работы по существующим в гостинице стандартам. Потому важно ознакомить сотрудника с основными документами, стандартами и положениями, которые лежат в основе профессиональной деятельности.

Кроме того, перемещение сотрудника на новую должность также должно сопровождаться определенным обучением, которое будет заключаться в введении данного сотрудника в специфику должности.

При этом не следует забывать и о постоянном совершенствовании и развитии профессиональных навыков и умений уже работающего персонала.

2 .2 Организационная адаптация персонала

Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты:

Административно-правовой,

Социально-экономический,

Управленческий,

Рекреационно-творческий.

Административно-правовой аспект связан с овладением знаниями о целях и функциях различного рода органов управления и обеспечением работы современного предприятия. С первого дня пребывания на предприятии работнику приходится взаимодействовать со многими службами и организациями: отделом кадров, профсоюзной организацией, с представителями администрации и т.д. У каждого из этих органов свои цели и методы работы, свойственные ему права и обязанности. Каждый из этих органов может оказать существенное позитивное влияние на формирование отношения работника к предприятию, его руководству и коллективу. Важнейшее условие такого влияния - доступность к нему адаптанта, разъяснение целей и задач органа или организации, внимательное отношение к нуждам адаптанта.

Социально-экономический аспект адаптации связан с овладением адаптантом сферами социальной и экономической активности. Сюда можно отнести включение в соревнование и различного рода движения, связанные с интенсификацией производства, экономией ресурсов и повышением качества работы предприятия, экономические стимулы, нормы и расценки. Без их освоения, включения в сферу регулирования деятельности и поведения работников невозможно рассчитывать на возрастание их трудовой активности.

Управленческий аспект социально-организационной адаптации связан со становлением работника как субъекта управления. Активность участия в управлении связана, прежде всего, с субъективным фактором, частью его выступают личностные особенности работников, которые должны стать объектом влияния и направленного формирования в период социально-организационной адаптации.

Адаптация к социальной роли субъекта управления должна включать следующее:

1. Ознакомление с коллективными органами управления, порядком их работы, основными вопросами, которыми они заняты в текущий момент.

2. В процессе адаптации участие в управлении следует начинать с разовых поручений. Объясняется это следующими обстоятельствами. Чтобы выполнять постоянное поручение в органе управления, необходимо быть хорошо осведомленным обо всех сторонах производственной и социальной жизни коллектива. Такой осведомленности у адаптанта быть не может. Следовательно, принимаемые им решения могут быть некомпетентными. Разовые поручения, да еще в составе группы, при содействии группы, напротив, помогут выработать соответствующие умения и знания.

3. Содействие в подготовке первого выступления на рабочем собрании или совещании коллективного органа управления. Выступление всегда вызывает большую напряженность, порой растерянность. Четвертый аспект социально-организационной адаптации - рекреационно-творческий. Речь идет об адаптации к сфере жизни коллектива, связанной с бытом и отдыхом. Понятно, что состояние этой сферы может серьезно повлиять на формирование отношения работника к предприятию и на отношения с коллективом.

Влияние на адаптацию морально-психологического климата.

Морально-психологический климат определяет настроение коллектива и, следовательно, отношение к адаптанту. Настроение определяет форму, в которой происходит воздействие на личность. В первое время пребывания адаптанта в коллективе от формы взаимоотношений зависит многое. В последующем некоторое пренебрежение формой может быть прощено, не замечено, но в первое время пребывания в коллективе новички особенно чувствительны к форме общения, отношений, воздействий со стороны кадровых работников и руководства. В первичном коллективе, который характеризуется неблагоприятным морально-психологическим климатом, адаптант будет в первую очередь испытывать эмоциональный дискомфорт, при отсутствии взаимопомощи - затруднения в выработке умений коллективного труда, при отсутствии взаимной требовательности и ответственности - затруднения в формировании коллективистских установок, при разобщенности целей деятельности - затруднения в формировании ценностных ориентаций, связанных с представлениями о месте коллектива в реализации личных планов, и т.п.

ГЛАВА 3 . СРАВНЕНИЕ СПЕЦИФИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

3.1 Планирование и принципы организации офисов и рабочих мест

При планировании своей работы руководитель должен определить цели и задачи на ближайшее время.

Любая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки её воплощения и сформулированы желаемые результаты. Поэтому после определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для решения поставленных задач. Выбор цели - это мыслительная деятельность, направленная на получение результата, а мероприятия - это практические действия.

Выполнение определенных задач и достижение намеченных целей всегда происходит в условиях дефицита времени, поэтому после определения мероприятий, необходимых для достижения цели, нужно выяснить, сколько времени потребуется для их выполнения. При планировании своей работы руководитель должен установить точные сроки выполнения каждой из задач, содержащихся в индивидуальном плане. Аналогично комплексным планам управленческой деятельности планы индивидуальной работы руководителей также составляются на квартал, месяц, неделю. Кроме этого, существует еще и оперативный план на один день.

Планирование предполагает постепенное продвижение вперёд, разложение общей задачи на частные с тем, чтобы различные мероприятия можно было распределить по времени их реализации. В конце уходящего года следует определить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев - годовой план.

Квартальный план составляется на основе годового плана. В течение года через равные промежутки времени анализируются события истёкшего периода и при необходимости вносятся изменения в план на ближайшие три месяца, определяются задачи, которые необходимо исключить из него, и задачи, которые следует добавить в план или перенести на следующий квартал.

Из квартального плана задачи переходят в месячные планы, составление которых осуществляется с большей детализацией (расход времени указывается в часах). В этих планах устанавливается также время для решения дополнительных задач.

Исходя из месячного плана, составляется план на неделю. Недельные планы предполагают еще более детальную проработку, более точный прогноз на предстоящий период. Планирование работы на неделю может включать:

определение центральной задачи (на которой необходимо сконцентрировать усилия на этой неделе);

выявление задачи, требующей наибольших затрат времени;

определение обязательных задач (которые необходимо начать или подготовить к завершению на этой неделе);

выполнение рутинной работы (телефонные разговоры, совещания и т.д.);

определение задач, которые следовало бы решить на этой неделе (возможные задачи).

Дневной план составляется на базе недельного. В нем фиксируются задачи и дела, которые должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня. Дневной план представляет собой последнюю и самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей.

План работы руководителя на день представлен в приложении 1.

Эффективно управлять исполнительским и творческим временем, реально и точно его рассчитывать помогает еженедельник. Он является средством напоминания о делах, совещаниях, встречах. В еженедельнике каждое мероприятие записывается на тот день, в который оно должно быть выполнено.

Планирование позволяет обеспечить рациональное использование времени, достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени.

Практика показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на решение непосредственно управленческих проблем.

3.2 Требования к организации рабочего места работника

Рабочее место является первичным звеном производственно-технологической структуры предприятия, в которой осуществляется процесс производства, его обслуживание и управление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается его главная цель - производства предметов труда, оказание услуг либо технико-экономическое обеспечение и управление этими процессами. От того, как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия. Рабочее место состоит из следующих элементов:

1. производственной площади;

2. основного оборудования;

3. устройств для хранения материалов, заготовок, готовой продукции, отходов и брака;

4. устройства для хранения инструментов, оснастки и приспособлений;

5. подъемно-транспортных устройств;

6. приспособлений для безопасности и удобства работы. мастера цеха расфасовки

Рабочее место представляет собой закрепленную, за отдельным рабочим или группой рабочих, часть производственной площади, оснащенную необходимыми технологическим, вспомогательным, подъемно-транспортным оборудованием, технологической и организационной оснасткой, предназначенными для выполнения определенной части производственного процесса.

Каждое рабочее место имеет свои специфические особенности, связанные с особенностями организации производственного процесса, многообразием форм конкретного труда. Состояние рабочих мест, их организация напрямую определяют уровень организации труда на предприятии. Кроме этого организация рабочего места непосредственно формирует обстановку, в которой постоянно находится работник на производстве, что влияет на его самочувствие, настроение, работоспособность и, в конечном итоге, на производительность труда.

Организация рабочего места представляет собой материальную основу, обеспечивающую эффективное использование оборудования и рабочей силы. Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения работы в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения рациональных приемов и методов труда, создания комфортных условий труда, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности работников. Для достижения этой цели к рабочему месту предъявляются технические, организационные, экономические и эргономические требования.

С технической стороны рабочее место должно быть оснащено прогрессивным оборудованием, необходимой технологической и организационной оснасткой, инструментом, контрольно-измерительными приборами, предусмотренными технологией, подъемно-транспортными средствами.

С организационной стороны имеющееся на рабочем месте оборудование должно быть рационально расположено в пределах рабочей зоны; найден вариант оптимального обслуживания рабочего места сырьем, материалами, заготовками, деталями, инструментом, ремонтом оборудования и оснастки, уборкой отходов; обеспечены безопасные и безвредные для здоровья рабочих условия труда.

С экономической стороны организация рабочего места должно обеспечить оптимальную занятость работников, максимально высокий уровень производительности труда и качество работы.

3.3 Автоматизация рабочих мест

Автоматизированное рабочее место (АРМ) можно определить как совокупность информационно-программно-технических ресурсов, обеспечивающую конечному пользователю обработку данных и автоматизацию управленческих функций в конкретной предметной области.

Создание АРМ предполагает, что основные операции по накоплению, хранению и переработке информации возлагаются на вычислительную технику, а экономист выполняет часть ручных операций и операций, требующих творческого подхода при подготовке управленческих решений. Персональная техника применяется пользователем для контроля производственно-хозяйственной деятельности, изменения, значений отдельных параметров в ходе решения задачи, а также ввода исходных данных в АИС для решения текущих задач и анализа функций управления.

Анализируя сущность АРМ, специалисты определяют их чаще всего как профессионально-ориентированные малые вычислительные системы, расположенные непосредственно на рабочих местах специалистов и предназначенные для автоматизации их работ.

Для каждого объекта управления нужно предусмотреть автоматизированные рабочие места, соответствующие их функциональному назначению. Однако принципы создания АРМ должны быть:

Системность;

Гибкость;

Устойчивость;

Эффективность;

Максимальная ориентация на конечного пользователя;

Проблемная ориентация на решение определенного класса задач;

Эргономичность;

Принцип соответствия информационных потребностей пользователя используемым техническим средствам;

Принцип творческого контакта АРМ и их потенциальных пользователей.

Согласно принципу системности АРМ следует рассматривать как системы, структура которых определяется функциональным назначением.

Принцип гибкости означает приспособляемость системы к возможным перестройкам благодаря модульности построения всех подсистем и стандартизации их элементов.

Принцип устойчивости заключается в том, что система АРМ должна выполнять основные функции независимо от воздействия на нее внутренних и внешних возможных факторов. Это значит, что неполадки в отдельных ее частях должны быть легко устранимы, а работоспособность системы - быстро восстановима.

Эффективность АРМ следует рассматривать как интегральный показатель уровня реализации приведенных выше принципов, отнесенного к затратам по созданию и эксплуатации системы.

Функционирование АРМ может дать численный эффект только при условии правильного распределения функций и нагрузки между человеком и машинными средствами обработки информации, ядром которых является ЭВМ. Лишь тогда АРМ станет средством повышения не только производительности труда и эффективности управления, но и социальной комфортности специалистов.

АРМ как инструмент для рационализации и интенсификации управленческой деятельности создается для обеспечения выполнения некоторой группы функций. Наиболее простой функцией АРМ является информационно-справочное обслуживание. Хотя эта функция в той или иной степени присуща любому АРМ, особенности ее реализации существенно зависят от категории пользователя.

АРМ имеют проблемно-профессиональную ориентацию на конкретную предметную область. Профессиональные АРМ являются главным инструментом общения человека с вычислительными системами, играя роль автономных рабочих мест. АРМ выполняют децентрализованную одновременную обработку информации на рабочих местах исполнителей в составе распределенной БД. При этом они имеют выход через системное устройство и каналы связи в ПЭВМ и БД других пользователей, обеспечивая таким образом совместное функционирование ПЭВМ в процессе коллективной обработки.

АРМ, созданные на базе персональных компьютеров, -- наиболее простой и распространенный вариант автоматизированного рабочего места для работников сферы организационного управления. Такое АРМ рассматривается как система, которая в интерактивном режиме работы предоставляет конкретному работнику (пользователю) все виды обеспечения монопольно на весь сеанс работы. Этому отвечает подход к проектированию такого компонента АРМ, как внутреннее информационное обеспечение, согласно которому информационный фонд на магнитных носителях конкретного АРМ должен находиться в монопольном распоряжении пользователя АРМ. Пользователь сам выполняет все функциональные обязанности по преобразованию информации.

Создание АРМ на базе ПК обеспечивает:

* простоту, удобство и дружественность по отношению к пользователю;

* простоту адаптации к конкретным функциям пользователя;

* компактность размещения и невысокие требования к условиям эксплуатации;

* высокую надежность и живучесть;

*сравнительно простую организацию технического обслуживания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация к работе в организации новых работников является логическим завершением процесса отбора. Решение комплекса вопросов, связанных с введением отобранного персонала в организацию, в подразделение и в должность, требует серьезной методической и организационной работы. Система мероприятий по адаптации новых работников будет успешной лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

Входе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга.

Исходя из целостного понимания сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Эффективность управления производственной адаптацией работника зависит от воздействия на совокупность структурных элементов адаптации с акцентированием внимания на наиболее значимых для конкретных условий видов адаптации, от умения менеджеров использовать эффективные технологии социального управления адаптацией.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Адаптация персонала к новому месту работы. Стратегия персонала и организационная культура в организации. Исследование компании ООО "Комфорт", выявление стратегий персонала и организационной культуры. Проблема адаптации персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 18.01.2009


Понятие, роль и значение профессиональной адаптации работников в организации. Изменения условий трудовой деятельности; вхождение новых сотрудников в коллектив. Основны расстановки персонала. Предложения по совершенствованию адаптационного процесса.

курсовая работа , добавлен 16.12.2013


Раскрытие сущности, изучение структуры и описание основных этапов процессов адаптации. Определение участников профессиональной и социально-психологической адаптации. Анализ адаптационной системы персонала ГУЗ ОСПК ИД "Алтапресс" и её совершенствование.

курсовая работа , добавлен 25.01.2013


Трудовая адаптация: понятие, цели и ее этапы. Управление адаптацией персонала в организации. Пример системы адаптации персонала предприятия ОАО "МТС". Профессиональная адаптация сотрудника и оценка прохождения адаптации. Кодекс корпоративного поведения.

реферат , добавлен 04.05.2012


Анализ деятельности управления персоналом и особенностей адаптации в компании. Совершенствование технологий кадрового менеджмента. Социальная адаптация персонала банковской сферы. Повышение квалификации и профессиональной подготовки новых сотрудников.

дипломная работа , добавлен 23.07.2015


История становления профориентации. Теория профориентации. Методология профориентации. Основы организации и планирования профориентационной работы. Профессиональное воспитание учащихся. Социально-профессиональная адаптация молодежи.

реферат , добавлен 19.05.2003


Сущность и виды профориентации. Основные методы профориентации. Адаптация персонала и ее виды. Особенности процесса профессионального обучения. Анализ управления профессиональной ориентацией и адаптацией персонала на предприятии МУП ЖКХ "Верх-Тулинское".

курсовая работа , добавлен 30.09.2010


Экономический эффект от внедрения автоматизированных рабочих мест. Автоматизированные рабочие места административного персонала. Состав электронных офисов. Полезный эффект для предприятия при различных условиях использования организационной техники.