doma » Pogoji » Merila za ocenjevanje učinkovitosti sistema obvladovanja tveganj. Izgradnja sistemov obvladovanja tveganj Vrednotenje učinkovitosti obvladovanja tveganj se izvaja na podlagi

Merila za ocenjevanje učinkovitosti sistema obvladovanja tveganj. Izgradnja sistemov obvladovanja tveganj Vrednotenje učinkovitosti obvladovanja tveganj se izvaja na podlagi

V sistemu doslednih funkcij upravljanja s tveganji ima najpomembnejšo vlogo ocena učinkovitosti sistema obvladovanja tveganj.

Učinkovitost upravljanja je razmerje med skupnim rezultatom vodstvene dejavnosti in stroškom sredstev, porabljenih za njegovo doseganje.

Na učinkovitost vodstvene dejavnosti pomembno vplivajo številni dejavniki, ki jih lahko pogojno razdelimo v dve glavni skupini.

Prva skupina vključuje dejavnike, ki neposredno vplivajo na učinkovitost dajanja zdravila, kot so:

♦ potencial upravljanja organizacije, to je celota vseh virov, ki so na voljo sistemu vodenja;

♦ skupni stroški vzdrževanja in delovanja sistema vodenja - so določeni z naravo, načinom organizacije, tehnologijo in obsegom del za izvajanje funkcij upravljanja;

♦ nadzorni učinek, t.j. celota vseh gospodarskih, socialnih in drugih koristi, ki jih organizacija prejme v procesu izvajanja aktivnosti upravljanja.

Vse navedene kazalnike lahko opredelimo kot glavne dejavnike učinkovitosti upravljanja.

Drugo skupino tvorijo sekundarni dejavniki, ki posredno vplivajo na učinkovitost sistema vodenja. Ti dejavniki vključujejo:

♦ usposobljenost vodij in izvajalcev;

♦ razmerje med kapitalom in delom sistema upravljanja, t.j. stopnja in kakovost zagotavljanja administrativnih delavcev s pomožnimi sredstvi (računalniki, pisarniška oprema itd.);

♦ socialno-psihološke razmere v delovnem kolektivu;

♦ organizacijska kultura.

Kot del meril učinkovitosti upravljanja lahko ločimo splošne in posebne kazalnike. Splošni kazalniki označujejo končne rezultate dejavnosti organizacije, zasebni kazalniki pa učinkovitost uporabe določenih vrst virov.

Za oceno učinkovitosti upravljanja komercialnih podjetij je najbolj primerno uporabiti splošne kazalnike, kot sta dobiček in dobičkonosnost.

Skupni znesek dobička, ki ga podjetje prejme za določeno obdobje, je običajno sestavljen iz dobička od prodaje proizvodov (del, storitev), dobička iz druge prodaje in dobička iz neprodajnih poslov.

Dobiček od prodaje proizvodov, storitev ali opravljenega dela se določi kot razlika med celotnim iztržkom od prodaje proizvodov (brez davka na dodano vrednost in trošarin) ter višino stroškov proizvodnje in prodaje, vključenih v nabavno vrednost.

Dobiček iz druge prodaje je opredeljen kot razlika med zneskom, prejetim od prodaje premoženja ali drugih materialnih sredstev podjetja, in njihovo preostalo vrednostjo.

Dobiček iz neprodajnega poslovanja se izračuna kot razlika med prihodki in odhodki za posle, ki niso povezani s prodajo proizvodov podjetja ali njegovega premoženja.

Sestava prihodkov iz neposlovnega poslovanja vključuje:

♦ prihodki iz finančnih naložb podjetja v vrednostne papirje;

♦ dohodek iz najetega premoženja;

♦ stanje prejetih in plačanih glob;

♦ pozitivne tečajne razlike na deviznih računih in poslovanju v tuji valuti;

♦ prejemki zneskov na račun poplačila terjatev, odpisanih v preteklih letih z izgubo;

♦ dobiček preteklih let, razkrit in prejet v letu poročanja;

♦ zneski, prejeti od kupcev pri preračunih za lansko leto prodane izdelke;

♦ prejete obresti na račune družbe pri kreditnih institucijah.

Neposlovni odhodki podjetja se oblikujejo kot rezultat seštevanja:

♦ pomanjkanja in izgube zaradi izgube materialnih sredstev in sredstev;

♦ negativno devizno stanje na deviznih računih in transakcijah v tuji valuti;

♦ izgube preteklih let, ugotovljene v letu poročanja;

♦ odpis terjatev;

♦ neporavnane izgube zaradi naravnih nesreč;

♦ stroški za preklicana naročila;

♦ sodni stroški;

♦ stroški vzdrževanja zaprtih proizvodnih zmogljivosti.

Bilančni dobiček, ki ga prejme podjetje, se razdeli med državo in podjetje. Po uvedbi dohodnine v ustrezne proračune ima podjetje na voljo denarna sredstva, ki tvorijo njegov čisti dobiček. Čisti dobiček podjetja se usmerja v akumulacijski sklad, potrošniški sklad in rezervni sklad.

Na podlagi vrstnega reda oblikovanja dobička se izvede njegova faktorska analiza. Glavni namen faktorske analize je oceniti dinamiko kazalnikov bilance in čistega dobička, ugotoviti stopnjo vpliva številnih dejavnikov na finančne rezultate, vključno z:

♦ povečanje ali znižanje proizvodnih stroškov;

♦ rast ali zmanjšanje obsega prodaje;

♦ izboljšanje kakovosti in širitev ponudbe izdelkov;

♦ določitev rezerv za povečanje dobička.

Najpomembnejši kazalnik, ki označuje učinkovitost upravljanja komercialnega podjetja, je njegova dobičkonosnost. Dobičkonosnost je opredeljena kot dobiček, prejet od vsakega rublja porabljenih sredstev.

Sistem kazalnikov dobičkonosnosti se oblikuje na podlagi sestave premoženja podjetja in poslovanja, ki ga podjetje izvaja. S tega vidika obstajajo:

1) donosnost premoženja podjetja - je opredeljena kot razmerje med čistim dobičkom in povprečno vrednostjo sredstev podjetja;

2) donosnost nekratkoročnih sredstev - predstavlja razmerje med čistim dobičkom in povprečno vrednostjo nekratkoročnih sredstev;

3) donosnost obratnih sredstev - izračuna se kot razmerje med čistim dobičkom in povprečno vrednostjo obratnih sredstev;

4) donosnost naložbe - razmerje med dobičkom od investicijskih projektov in dolgoročnimi stroški za njihovo izvedbo;

5) donosnost lastniškega kapitala - razmerje med čistim dobičkom in višino lastniškega kapitala;

6) donosnost izposojenih sredstev - je opredeljena kot razmerje med nadomestili za uporabo posojil in skupnim zneskom dolgoročnih in kratkoročnih posojil;

7) donosnost prodanih izdelkov - razmerje med čistim dobičkom in iztržkom od prodaje izdelkov.

Z uporabo zgornjih kazalnikov dobičkonosnosti je mogoče oceniti ne le splošno učinkovitost sistema upravljanja organizacije, temveč tudi učinkovitost uporabe nekaterih vrst virov (sredstev) podjetja.

Veliko težje je oceniti učinkovitost upravljanja neprofitnih organizacij. Z vidika ocenjevanja učinkovitosti delovanja lahko vse neprofitne organizacije razdelimo v dve glavni skupini:

1) organizacije, katerih uspešnost je mogoče oceniti z ekonomskimi kazalniki;

2) organizacije, katerih rezultati delovanja so izraženi v negospodarskih izrazih, kot so znižanje stopnje obolevnosti ali kriminala, dvig stopnje izobrazbe, izboljšanje okoljskih razmer itd.

Za oceno učinkovitosti organizacij, vključenih v prvo skupino, lahko uporabite enake metode kot za ocenjevanje učinkovitosti komercialnih organizacij.

Veliko težje je oceniti učinkovitost delovanja organizacij, ki so del druge skupine. Trenutno skoraj ni metod za pretvorbo negospodarskih kazalnikov v ekonomske.

Tudi v tistih panogah, kjer so takšne tehnike na voljo, ne najdejo široke praktične uporabe. Na primer, že dolgo je bila razvita metodologija za izračun gospodarske škode, povzročene naravi zaradi onesnaženja vodnih virov z izpusti iz industrijskih podjetij. Hkrati se pri ocenjevanju učinkovitosti projektov izgradnje novih čistilnih naprav preprečena škoda ne upošteva. Tako se izkaže, da je večina okoljskih programov z ekonomskega vidika nedonosna.

Zato bi morala biti glavna usmeritev razvoja metod za ocenjevanje ekonomske učinkovitosti neprofitnih organizacij in programov razvoj metod za pretvorbo negospodarskih kazalnikov v ekonomske. To bo bolj objektivno in v celoti upoštevalo vpliv različnih dejavnikov na uspešnost posamezne organizacije ali projekta.

Sodobni poslovni svet je dinamičen. Po dveh letih vmesnega časa (2014-2015) se za obete za poslovni razvoj v Rusiji postopoma pojavljajo značilnosti nove realnosti. V razmerah krčenja trga in šibkega rublja so podjetja prisiljena na vse možne načine oblikovati in razvijati svoj izvozni potencial, kar bo zahtevalo dodatno prestrukturiranje upravljanja. V zvezi s tem lahko sistem upravljanja s tveganji, ki ga bodo tako ali drugače morala ustvariti podjetja, postane privlačen vir za vlagatelje in dejavnik uspeha na tujih in domačih trgih.

Bistvo obvladovanja tveganj

Ta članek odmeva gradivo članka na temo organizacijskih vidikov. Predlagano je, da obvladovanje tveganj razumemo kot niz ciljno usmerjenih postopkov za ugotavljanje, ocenjevanje in zmanjševanje tveganja na vrednosti, ki jih določa strateška izbira, ki vključuje večstopenjski proces izvajanja. Ekonomski cilj vodstva je zmanjšati ali nadomestiti škodo organizaciji v primeru negativnih posledic odločitev.

V pogojih negotovosti v gospodarski dejavnosti podjetja je upravljanje s tveganji sklop urejanja strateških, taktičnih, projektantskih in operativno-proizvodnih odnosov. Celostni pristop ima številne prednosti (ustrezen diagram se nahaja spodaj), s položaja upravljavskih funkcij pa je vključen skoraj celoten arzenal upravljavskih orodij, vključno s komponentami finančnega upravljanja, logistike, ekonomije, računovodstva, prodaje itd. . Kompleks postopkov je namenjen:

napovedovanje tveganih dogodkov in njihova identifikacija;
utemeljitev izogibanja tveganju;
utemeljitev sprejemljivosti tveganja;
zmanjšanje tveganja z uporabo razpoložljivih orodij;
odpravljanje vzrokov in posledic tveganih dogodkov;
prilagajanje podjetij, ki so preživela krizno obdobje, novim pogojem poslovanja;
zaščita pred stečajem.

Diagram, ki prikazuje prednosti celovitega pristopa k obvladovanju tveganj

Negotovost dejavnosti je šibko povezana z obsegom dejavnosti. Dejansko redno upravljanje, ki ga je mogoče uporabiti v velikih podjetjih, daje pomemben "prednost" v primerjavi z empiričnimi metodami upravljanja v malih podjetjih. Toda, prvič, stroški upravljanja se močno povečajo, in drugič, veliko število dejavnikov tveganja postane veliko večje. Zato lahko z gotovostjo trdimo, da je eden od pogojev za uspešnost dejavnosti, da vodstvo podjetja, ne glede na njegovo velikost, izvaja protitvegane ukrepe. Drugo vprašanje je, kako sistematično je obvladovanje tveganj?

Predmeti upravljanja so dejansko tveganje, gospodarska razmerja, ki spremljajo verjetne neželene dogodke in tvegane naložbe. Subjekte upravljanja lahko obravnavamo tako v širšem kot v ožjem pomenu besede. S skupnega stališča so vsi člani ekipe organizacije, vključno z menedžerji in zaposlenimi. V ožjem smislu so subjekti posebej pooblaščeni vodje, zaposleni in oddelki družbe. Cilji in cilji upravljanja s tveganji so povezani s fazami razvoja poslovanja in njegovim prehodom skozi faze življenjskega cikla. Shema za spreminjanje sestave ciljev upravljanja na stopnjah dejavnosti organizacije in naloge, ki jim ustrezajo, so prikazane na spodnjem diagramu.

Dinamika ciljev in sestava nalog upravljanja tveganj po stopnjah razvoja podjetja

Koncept in vsebina sistemov obvladovanja tveganj

Sistem upravljanja s tveganji (RMS) kot skupek medsebojno povezanih elementov po eni strani vsebuje dva podsistema: obvladujoči in upravljani. Poleg tega je RMS sestavni del višjega sistema – korporativnega upravljanja in ga vodijo zahteve strategije organizacije. Po drugi strani pa sistem vključuje tehnološki kompleks upravljanja ter kompleks organizacijskih orodij in struktur. Bodite pozorni na shemo "Zgradbe RMS", predstavljeno spodaj. Prikazuje glavne elemente sistema upravljanja s tveganji.

Shema "Izgradnja RMS" v razmerju tehnološkega in organizacijskega vidika

Sistem upravljanja s tveganji podjetja je element notranjega nadzora in mehanizma upravljanja s tveganji, ki je del korporativnega upravljanja, tehnološko orodje in orodja, ki zagotavljajo učinkovitost upravljanja s tveganji. Ta sistem zagotavlja organizacijske predpogoje, načela in strukture za načrtovanje, izvajanje in izboljšanje poslovnih procesov upravljanja s tveganji v organizaciji. Tako RMS redno ustvarja infrastrukturo za obvladovanje tveganj.

Zagotavljanje minimiziranja stopnje negotovosti glede uresničljivosti zastavljenih nalog upravljanja, razvoj in praktični razvoj procesov upravljanja s tveganji je glavni cilj RMS. V okviru navedenih nalog se v programih taktične in operativne ravni upoštevajo rezultati, ki jih je treba doseči po strategiji razvoja. RMS služi urejenemu upravljanju ocenjenih tveganj in ohranjanju celostnega tveganja družbe na ravni prednostnega sprejemljivega tveganja. Shema medsebojnega povezovanja integralnega upravljanja tveganj z deležniki je prikazana spodaj.

Shema reševanja konfliktov za poslovne vodje z integriranim upravljanjem tveganj

Sistem upravljanja s tveganji, zlasti v velikih podjetjih, se imenuje korporativni sistem upravljanja s tveganji (CRMS). Poleg preproste razširitve kratice to praviloma pomeni povečane zahteve po stopnji regulacije dejavnosti v sistemu. S pozicije reševanja glavnih nalog v CRMS se zaporedno izvajajo naslednje faze.

RMS diagnostika na ravni poslovnih enot in celotnega podjetja.
Razvoj glavnih struktur CRMS (organizacijske, informacijske, finančne itd.).
Izdelava regulativne in metodološke podpore za CRMS.
Strukturiranje baz podatkov glede na ugotovljena tveganja in tvegane dogodke, ki so se zgodili.
Razvoj mehanizmov za spremljanje in poročanje o nastajajočih dogodkih.
Identifikacija, identifikacija in ocena tveganj, izdelava načrta za njihovo minimizacijo in kompenzacijo.
Oblikovanje karte tveganja.
Integracija postopka posodobitve zemljevida v proces poslovnega načrtovanja.
Analiza in ocena dejstev odzivanja na tvegane dogodke.

Posebnosti standardizacije obvladovanja tveganj

Sistemi upravljanja s tveganji v domačih podjetjih so zgrajeni na podlagi zahodnih standardov, ki so precej slabo prilagojeni našim realnostim. Tu ne upoštevam izkušenj bank in zavarovalnic. Zdi se, da je v tem sektorju gospodarstva točka brez vrnitve presežena in da je hitrost razvoja upravljanja s tveganji in RMS, ki jih podpira, zadovoljiva. Vas zanima, na kaj se lahko zanesejo ruska podjetja, predvsem v proizvodnem sektorju, da bi hitro povečali svoj potencial za obvladovanje tveganj? Če želite to narediti, se morate dotakniti zgodovine razvoja sistematičnega pristopa k obvladovanju tveganj v svetu in pri nas.

Diagram svetovne zgodovine razvoja standardov na področju upravljanja tveganj

Sestava veljavnih nacionalnih in mednarodnih standardov na področju upravljanja s tveganji

Zgoraj je prikazan diagram zgodovine standardizacije in sestave obstoječih standardov na področju upravljanja tveganj v svetu. Očitno je, da mora biti pristop k izgradnji CRMS vsaj blizu svetovnim standardom, da bi rusko podjetje zadovoljilo potrebe vlagateljev in vzbujalo zaupanje na mednarodnem prizorišču. In da bi izpolnili zahteve platform za trgovanje na borzi, mednarodne in ruske korporativne zakonodaje, mora biti sam sistem pregleden in razumljiv pristojnim deležnikom.

Model upravljanja tveganj COSO ERM ni standard in je globok metodološki razvoj. Zato je kocko COSO težko prezreti in ne poudariti njenih glavnih postulatov. Spodaj sta dva diagrama, ki dajeta pregled tega koncepta. V modelu:

opredeljuje osnovne pojme sistema notranjih kontrol;
podrobno so opisane glavne komponente procesa obvladovanja tveganj;
integriran model upravljanja tveganj je predstavljen v kubični vizualni obliki;
razvila načela tega sistema vodenja;
oblikovane so funkcije in odgovornosti udeležencev v procesu obvladovanja tveganj;
opisan je sam proces upravljanja;
podana priporočila zunanjim in notranjim deležnikom pri zagotavljanju uspešnega delovanja RMS v podjetjih.

Ključne komponente modela upravljanja tveganj COSO ERM

Podjetje se vedno sooči s svojimi tveganji in se brani pred grožnjami in posledicami njihovega izvajanja na notranjih mejah. Regulatorji imajo svoje mesto tudi na "daljnih pristopih k fronti bojev". In podpora regulatorjev je seveda nujna za poslovanje. Druga stvar je, da so domači standardi "pavs papir" zahodnih kolegov. Ob tem je treba razumeti, da je dejanska praksa splošne množice podjetij v razvitih državah zaradi daljše zgodovine in drugačne ravni menedžerske kulture šla daleč naprej. Vendar pa so kot osnova sredstva, ki jih zagotovijo regulatorji, uporabna za začetek izvajanja CRMS.

Shema sestave regulatorjev, ki določajo zahteve za RMS

Algoritem za izgradnjo CRMS v podjetju

Z vami se spomnimo aksioma, da so menedžment in njegove komponente povezane s strategijo podjetja. Opredeljuje načela dejavnosti upravljanja in glavne fokusne točke. Posebnost obvladovanja tveganj je v tem, da se lokalna strategija upravljanja s tveganji bistveno prilagodi sredi procesa upravljanja. Za izgradnjo RMS so pomembne izkušnje podjetja pri praktični uporabi finančne in ekonomske teorije, davčnega in civilnega prava, zunanjih regulativnih sredstev in standardov.

Notranji in zunanji stebri izgradnje RMS v podjetju

Izgradnja sistema upravljanja tveganj po spodaj predlaganem modelu temelji na izkušnjah ruskih podjetij s poudarkom na metodologiji COSO. Ta model vključuje naslednje korake algoritma.

Analiza okolja. Najprej analizirajo elemente zunanjega okolja (dejavnosti Centralne banke Ruske federacije, Državne dume, Ministrstva za finance, Zvezne davčne službe itd.), Poslovnega okolja, tržnih razmer in poslovni viri. Vse to ustvarja zunanje dejavnike tveganja.
Vzpostavitev procesov obvladovanja tveganj strank. Od tega je odvisna uspešnost implementacije CRMS. Zelo pogosto je stranka v ruskih podjetjih finančna storitev, kar je povezano s prevladujočo vlogo finančnih tveganj pri delovanju podjetja. Stranka je v več primerih generalni direktor in je še posebej dragoceno, če so njegova podjetja podprta s položajem glavnih delničarjev.
Določitev organizacijske strukture nadzornega podsistema. Sistem lahko upravlja specializiran specialist ali vodja ločenega oddelka, ki koordinira različna področja: tvegane naložbe, zavarovalne posle, tvegane naložbe. Ta organizacijska struktura se imenuje koncentrirani model. Druga različica organizacije RMS je lahko porazdeljeni model upravljanja tveganj.
Izdelava regulativne dokumentacije sistema: politike obvladovanja tveganj, določbe (koncepti) za obvladovanje tveganj, izjave o tveganjih. Politika je glavni dokument CRMS in je javno dostopna na korporativnem portalu.
Razvoj in prilagoditev korporativne karte tveganj. Pri tem se ciklično izvajajo ukrepi za prepoznavanje, prepoznavanje in ocenjevanje tveganj podjetja.
Razvoj strategije obvladovanja tveganj. V strategiji poleg načel izbire metod obvladovanja tveganj, mehanizmov njihovega financiranja posebno mesto zasedajo kazalniki učinkovitosti RMS in porazdelitve področij odgovornosti med družbo za upravljanje in poslovnimi enotami.
Dejansko izvajanje programa zmanjševanja tveganj in kompenzacije.
Razvoj procesa upravljanja z operativnim tveganjem.
Redna revizija CRMS.
Izvajanje postopkov obveščanja o spremembah v CRMS.
Izdelava in razvoj sistemov nadzora in nadzora.
Izvajanje postopkov za shranjevanje in arhiviranje informacij, generiranih v sistemu.

Načela implementacije RMS

Načela delovanja RMS v podjetju določajo tudi procese njegovega izvajanja in razvoja. Ta načela morajo upoštevati vodje, odgovorni za izvajanje sistemskih postopkov, s strani strokovnjakov in vseh zaposlenih v podjetju.

Načelo ciljne usmerjenosti. Cilji so zapisani v strateških dokumentih podjetja: strategije razvoja, strateški akcijski načrt, korporativni zemljevidi, poslovni načrti.
Načelo uravnoteženja tveganj in dobička. RMS naj prispeva k ravnovesju med tveganjem in dobičkonosnostjo (donosnostjo) poslovanja, ob upoštevanju zahtev zakonskih aktov in določb internih predpisov.
Načelo obračunavanja negotovosti. Negotovost je prisotna v vsaki poslovni dejavnosti in je sestavni del odločitev v podjetju. RMS služi za sistematizacijo informacij o virih (dejavnikih) negotovosti in pomaga pri zmanjševanju le-te.
Načelo sistema. Sistematičen pristop vam omogoča, da pravočasno in v celoti prepoznate, prepoznate in ocenite tveganja, zmanjšate njihove negativne posledice ali kompenzirate vpliv na uspešnost.
Načelo kakovostne informacije. RMS za delovanje zahteva pravočasne, varne in točne informacije. Pri odločanju pa je treba upoštevati omejitve in predpostavke virov informacij, morebitno subjektivnost stališča strokovnjakov ter posebnosti uporabljenih metod za ocenjevanje in modeliranje tveganih situacij.
Načelo dodeljevanja odgovornosti za obvladovanje tveganj. Uveden je koncept "lastnik tveganja", ta status je dodeljen enemu od menedžerjev podjetja. V okviru danih pristojnosti in funkcionalne sestave je odgovoren za ustrezne postopke upravljanja.
Načelo učinkovitosti. RMS mora zagotavljati razumno in ekonomsko upravičeno kombinacijo učinkovitosti upravljanja in stroškov za njegovo organizacijo in proizvodnjo.
Načelo kontinuitete. RMS deluje v pogojih pravilnosti (cikličnosti) glavnih procesov in njihove kontinuitete. Procesi sistema nastanejo v času razvoja strategije podjetja in pokrivajo vsa področja njegovega delovanja.
Načelo integracije. Sistem odločanja na vseh ravneh upravljanja naj vključuje predmetno področje RMS. Odločitve se oblikujejo in sprejemajo ob upoštevanju okoliščin in verjetnosti negativnih posledic, povezanih z njihovim sprejetjem.
Načelo širitve. RMS vključuje identifikacijo, oceno in reševanje vseh možnih groženj dejavnosti, ne omejeno na finančna in zavarovana tveganja. V skladu z zadnjimi tremi načeli so sheme njihovih glavnih elementov predstavljene spodaj.

Sestava postopkov načela kontinuitete RMS

Shema glavnih elementov principa razširitve RMS

Ocena družbe za obvladovanje tveganj

Kaj naj stori podjetje, če razmišlja le o uvedbi RMS ali če so elementi sistema že prisotni, ni pa jasno, kako in v katero smer naprej? Strokovnjaki priporočajo v tem primeru analizo sistema upravljanja tveganj v podjetju, da bi ugotovili njegove prednosti in slabosti ter načine za nadaljnji razvoj.

Za sedanje in potencialne deležnike dejavnosti družbe in pri vlaganju vanjo bi bilo zelo koristno, če bi se s stališča rednega upravljanja s tveganji seznanili z realnim stanjem. Leta 2015 je svetovalna skupina KPMG izvedla študijo »Prakse upravljanja s tveganji v Rusiji«, v kateri je bilo 48 anketirancev vprašanih o diagnostiki RMS. Rezultati odgovorov so predstavljeni v spodnjem diagramu.

Rezultati raziskave 48 ruskih podjetij o diagnozi SUR.

Tveganja je mogoče ublažiti na različne načine. Kot primer, ki ponazarja raznolikost pristopov k istemu problemu, si oglejte situacijo obvladovanja tveganja velikega industrijskega obrata. Namen in načelo njegovega delovanja v tem primeru ne igrata posebne vloge.

Glavni nevarni dogodek je nesreča v elektrarni, ki jo lahko spremljajo požar, eksplozija, poškodbe sestavnih delov in sklopov, človeške žrtve itd. Seveda je treba najprej izvesti preventivne ukrepe za zmanjšanje tveganja, pa tudi ukrepe za zmanjšanje obsega možne škode. Identificirajo se komponente in mehanizmi, ki so kritični za zanesljivost, požarni in eksplozivni materiali ter se sprejmejo ukrepi za izboljšanje varnosti inštalacije. Vgrajeni so tudi različni sistemi; spremljanje razvoja nevarnih procesov, dimni senzorji, temperaturni senzorji itd. Izdeluje se akcijski načrt evakuacije osebja v primeru nesreče, zaposleni pa se izobražujejo o pravilih ravnanja v takih situacijah.

Situacija z obvladovanjem tveganj na prvi stopnji je poenostavljena zaradi dejstva, da obstajajo tehnični standardi za varnost različnih strojev in naprav, katerih spoštovanje je obvezno za industrijska podjetja. Zato je razmeroma enostavno določiti seznam ukrepov za zmanjšanje tveganja, ki jih je treba najprej izvesti.

Vendar se potem neizogibno postavlja vprašanje, kako še dodatno znižati stopnjo tveganja. In v tem primeru se izvajanje dodatnih preventivnih ukrepov ne zdi več očitno, saj so vsi povezani z določenimi stroški. Zmanjševanje tveganj zahteva uvedbo varnih tehnologij in materialov, prenovo tehničnega parka, izboljšanje sistemov nadzora in opozarjanja, zavarovanja - plačilo zavarovalne premije, samozavarovanja - odbitke v rezervni sklad. Hkrati je mogoče končni učinek teh ukrepov oceniti s stopnjo nadomestila oziroma odprave morebitnih izgub v prihodnosti. Če povežemo stroške obvladovanja tveganj in stopnjo zmanjšanja bodočih izgub, potem lahko dobimo oceno učinkovitosti ukrepov obvladovanja tveganj z ekonomskega vidika.

Učinkovitost obvladovanja tveganj lahko ocenite tudi z vidika zagotavljanja splošne vzdržnosti podjetja. Kot primer razmislite o situaciji, ko se organizacija odloči vlagati v izboljšanje zanesljivosti in kontinuitete proizvodnega ali industrijskega obrata. Za te namene so primernejši finančni ukrepi, kot je zavarovanje. Znano je, da od določene ravni stroški neposrednega zmanjševanja tveganja s pomočjo organizacijskih in tehničnih ukrepov rastejo hitreje, kot se zmanjšuje samo tveganje. Z drugimi besedami, če povečanje zanesljivosti naprave z 97 na 98 % zahteva določen znesek S , potem povečanje zanesljivosti z 98 na 99 % zahteva nekajkrat več stroškov, na primer 2 S . Stoodstotna zanesljivost, kot je znano, ni nikoli dosežena, torej so v tem primeru stroški enaki neskončnosti.

V tem primeru se zdi zavarovanje tveganj bolj zaželeno, saj so stroški le-tega običajno sorazmerni z obsegom tveganj (pod pogojem, da so homogeni).

Zgornji primer ponazarja, da se podjetje od določene stopnje zmanjšanja tveganja sooča s problemom primerjalnega vrednotenja različnih metod vplivanja na tveganje in izbire najboljšega. Metode je mogoče primerjati na podlagi različnih kriterijev, tudi ekonomskih.

Splošni pristopi k ocenjevanju učinkovitosti metod obvladovanja tveganj

Ocena učinkovitosti uporabe ene ali drugačne metode obvladovanja tveganj je odvisna od merila, ki je podlaga za primerjavo. Obstajata dva najpogostejša pristopa k oblikovanju meril:

izbira kritičnega parametra, ki ne sme preseči sprejemljivih meja;

gospodarska korist.

Prvi pristop je tesno povezan s skladnostjo z varnostnimi standardi in zagotavljanjem trajnosti podjetja. Obstajajo na primer varnostni standardi za delavce v nevarnih industrijah ali onesnaževanje okolja za prebivalstvo. V okviru tega pristopa se ocenjujejo različne aktivnosti obvladovanja tveganj ob predpostavki, da vse znižajo raven kritičnega parametra na zahtevano vrednost.

Čisto finančni mehanizmi, kot sta zavarovanje in samozavarovanje, so usmerjeni predvsem v kompenzacijo posledic neugodnih dogodkov. Njihova primerjava z drugimi metodami obvladovanja tveganj je možna, če je za merilo izbran določen finančni parameter, na primer največji znesek izgub, ki vodijo v propad podjetja.

Podjetje lahko gospodarsko koristi z izboljšanjem lastne varnosti. V tem primeru se različne možnosti za organizacijo ukrepov obvladovanja tveganj ocenjujejo po enakem principu kot investicijski projekti: najprej se določijo stroški, nato pa absolutni dobiček oziroma stopnja donosa na enoto stroškov. Stopnja varnosti, dosežena v tem primeru, ne igra posebne vloge, določa jo ekonomsko najugodnejša izbrana možnost.

Ekonomski kriteriji za ocenjevanje učinkovitosti obvladovanja tveganj

Uporaba katere koli metode obvladovanja tveganj vodi do prerazporeditve trenutnih in pričakovanih finančnih tokov znotraj podjetja ali finančnega projekta. Na primer, pri zavarovanju se del lastnih sredstev preusmeri v plačilo zavarovalnih premij, zaradi česar je projekt premalo vložen, dobiček pa se izgubi. Po drugi strani pa je pričakovan prihodnji priliv sredstev v obliki nadomestila škode v primeru zavarovalnega primera.

Prerazporeditev finančnih tokov vodi do spremembe vrednosti čistih sredstev podjetja ali projekta, izračunane ob upoštevanju pričakovanih denarnih prejemkov. Kot merilo za ekonomsko učinkovitost uporabe metod obvladovanja tveganj lahko torej uporabimo oceno njihovega vpliva na spremembo vrednosti podjetja, izračunano na začetku in koncu poslovnega obdobja. Za investicijski projekt je merilo vpliv metod obvladovanja tveganj na spremembo neto sedanje vrednosti projekta.

Naj navedemo dva primera s področja finančnih tveganj.

Primer 1. Investicijski projekt

Tveganja naložbenega projekta se upoštevajo kot del diskontne stopnje za lastniški kapital, ki se uporablja za izračun neto sedanje vrednosti projekta (NPV – neto sedanja vrednost). Zavarovanje zmanjšuje tveganje in s tem znižuje diskontno stopnjo in povečuje NPV. Po drugi strani pa zavarovanje pomeni dodatne stroške za plačilo zavarovalnih premij v času trajanja projekta, kar na koncu vodi do zmanjšanja dobička projekta.

Posledični vpliv teh dveh nasprotujočih si dejavnikov vodi do povečanja ali zmanjšanja NPV, kar omogoča presojo učinkovitosti uporabe zavarovanja.

Vendar pa lahko investitorji zahtevajo, da se tveganja projekta zmanjšajo na potrebne meje. V tem primeru bo izhodišče za ocenjevanje učinkovitosti metod obvladovanja tveganj primerjava stroškov njihovega izvajanja ob zagotavljanju enake zahtevane stopnje tveganja.

Primer 2. Naložba v vrednostne papirje

Pri vlaganju v premoženje, s katerim se trguje na borzi, lahko vlagatelj na podlagi preteklih letnih podatkov o nihanju tečajev oceni, s kakšno verjetnostjo bo prejel zahtevano višino dohodka. Po tem lahko določi svojo prihodnjo gospodarsko korist v obliki matematičnega pričakovanja, t.j. kot zmnožek verjetnosti in pričakovanega dobička.

Po tem lahko vlagatelj uporabi metode varovanja pred tveganjem za zmanjšanje tveganja ali zavarovanje prihodnjih dobičkov na običajen način. V prvem primeru bo vlagatelj določil manjši dobiček, vendar z večjo verjetnostjo in bo imel tudi stroške operacije varovanja pred tveganjem. V drugem primeru bo določil želeni dobiček, vendar bo imel znatne stroške za plačilo zavarovalne premije.

V praksi lahko za primerjalno oceno učinkovitosti različnih metod obvladovanja tveganj uporabite metodo parne primerjave in nato na podlagi uporabe izbranih kriterijev zgradite hierarhijo rezultatov.

Analiza ekonomske učinkovitosti zavarovanja in samozavarovanja

Metoda analize

Razmislimo o metodi za primerjalno oceno učinkovitosti dveh najpogostejših mehanizmov obvladovanja finančnih tveganj - zavarovanja in samozavarovanja, ki je v zahodni literaturi dobila ime Houstonska metoda. Njegovo bistvo je v ocenjevanju vpliva različnih metod obvladovanja tveganj na »vrednost organizacije« (vrednost organizacije).

Vrednost podjetja je mogoče določiti z vrednostjo njegovih prostih sredstev. Prosta (ali čista) sredstva podjetja je razlika med vrednostjo vseh njegovih sredstev in obveznosti. Odločitve za zavarovanje ali samozavarovanje tveganja spremenijo vrednost podjetja, ker stroški teh dejavnosti zmanjšujejo denarna sredstva ali sredstva, v katera bi organizacija lahko vložila in ustvarila dobiček. Obravnavani model upošteva tudi nastanek izgub v prihodnosti zaradi upoštevanih tveganj.

Predvideva se tudi, da oba finančna mehanizma enako pokrijeta obravnavano tveganje, t.j. zagotovijo enako raven nadomestila za prihodnje izgube.

Pri zavarovanju družba plača zavarovalno premijo na začetku poslovnega obdobja in si jamči odškodnino za izgube v prihodnosti. Vrednost podjetja ob koncu poslovnega obdobja pri izvajanju zavarovanja je izražena z naslednjo formulo:

S I = S – P + r (S – P), (33.1)

kjer je S I vrednost podjetja na koncu zavarovalnega obdobja;

S je vrednost podjetja na začetku poslovnega obdobja;

P višina zavarovalne premije;

r je povprečna donosnost poslovnih sredstev.

Višina škode ne vpliva na vrednost podjetja, saj se domneva, da so v celoti poravnane s plačanimi zavarovalnimi odškodninami.

S samozavarovanjem podjetje v celoti zadrži lastno tveganje in oblikuje poseben rezervni sklad - sklad tveganj. Vpliv na količino prostih sredstev v celoti ohranjenega tveganja lahko ocenimo z naslednjo formulo:

S R = S – L + r(S – L – F) + iF, (33.2)

kjer je S R vrednost podjetja ob koncu poslovnega obdobja s popolnoma ohranjenim tveganjem;

L - pričakovane izgube zaradi upoštevanih tveganj;

F je vrednost sklada tveganih rezerv;

i je povprečna donosnost sredstev tveganega sklada.

Pri samozavarovanju ima podjetje dve vrsti škode – neposredno in posredno. Neposredne izgube so izražene kot pričakovane letne izgube L. Poleg pričakovanih izgub L je treba določena sredstva usmeriti v rezervni sklad F za kompenzacijo pričakovanih izgub in to z nekaj marže. Predpostavlja se, da se sredstva hranijo v rezervnem skladu v bolj likvidni obliki kot sredstva, vložena v proizvodnjo, zato prinašajo manj dohodka. Primerjava vrednosti S I in S R omogoča presojo primerjalne ekonomske učinkovitosti zavarovanja in samozavarovanja.

Poudariti je treba, da je za večjo natančnost izračunov treba upoštevati diskontiranost denarnih tokov zaradi porazdelitve izgub skozi čas, zamude pri plačilu zavarovalne odškodnine v zvezi s pripravo in predstavitvijo škod ter prisotnost inflacije.

Rezultati analize uspešnosti

Zastavimo si cilj, da iz Houstonskega modela določimo pogoj za učinkovitost uporabe zavarovanja v podjetju za zaščito pred tveganji. Matematično lahko ta pogoj zapišemo v naslednji obliki:

S I > S R. (33,3)

To nakazuje, da bi morala biti vrednost podjetja ob koncu poslovnega obdobja z zavarovanjem višja.

Če zamenjamo izraza (33.1) in (33.2) v neenakost (33.3) in naredimo nekaj transformacij, dobimo naslednji izraz:

kjer je P zavarovalna premija;

L cp - zmanjšane povprečne pričakovane izgube;

F je velikost tveganega sklada v primeru samozavarovanja;

r je povprečna donosnost poslovnih sredstev;

i je povprečna donosnost sredstev tveganega sklada.

Iz neenakosti (33.4) je že mogoče določiti najvišjo dovoljeno višino zavarovalne premije, če so podane določene predpostavke o vrednostih, ki so vanjo vključene.

Dva ključna parametra, od katerih je odvisna skladnost oziroma neskladnost s to neenakostjo, sta povprečna pričakovana izguba Lcp in velikost sklada rezerv za tveganje F. Oglejmo si glavne vzorce, značilne za te količine.

Za pravilen izračun je treba v formuli (33.4) uporabiti vrednost pričakovanih izgub Lcp, podano na začetku poslovnega obdobja. Realne izgube so razporejene na obdobje opazovanja, tiste, ki so nastale prej, pa imajo močnejši vpliv na spremembo vrednosti podjetja. V tem primeru lahko za prilagoditev vrednosti Lcp uporabite standardne postopke za diskontiranje finančnih tokov.

Zahtevano velikost tveganega sklada F, ki ga mora podjetje oblikovati med samozavarovanjem, je mogoče oceniti na podlagi naslednjih premislekov. Sredstva tveganega sklada, kot je bilo že omenjeno, podjetje uporablja tudi za ustvarjanje dobička, saj so »začasno prosta«, dokler niso potrebna za nadomestilo izgub. Če bi bila učinkovitost uporabe tveganega sklada enaka učinkovitosti uporabe proizvodnih sredstev (tj. r = i), potem pogoj zavarovalne učinkovitosti, ki ga podaja neenakost (33.4), nikoli ne bi bil izpolnjen, saj je zavarovalna premija P vedno večja od povprečne pričakovane izgube: L cp : P > Lcp .

Ta okoliščina izhaja iz strukture zavarovalne stopnje, saj poleg višine povprečne škode vključuje stroške poslovanja in dobiček zavarovalnice (in druge sestavine). Zavarovanje bi bilo vedno manj stroškovno učinkovito kot samozavarovanje. Praviloma pa je r > i , saj je treba sredstva v tveganem skladu hraniti v bolj likvidni in zato manj donosni obliki. Zato obstaja razpon vrednosti tistih spremenljivk, pri katerih bo zavarovanje stroškovno učinkovitejši mehanizem, kar bo povzročilo povečanje vrednosti podjetja.

Velikost tveganega sklada se določi glede na subjektivno dojemanje tveganja s strani zavarovanca. Za oceno tega faktorja model uporablja prej omenjeni koncept največje sprejemljive stopnje izgube L max . Logično bi bilo, da bi velikost tveganega sklada določili enako najvišji sprejemljivi izgubi: F = L max

Pomembno je omeniti, da neenakost določa najvišjo sprejemljivo zavarovalno premijo za zavarovanca na podlagi notranjih lastnosti zavarovanih tveganj, ki jih v modelu opisujeta parametra L max in L cp . Te parametre je mogoče določiti na podlagi statističnih podatkov. Če jih ni, lahko kot približne vrednosti L max in L cp uporabite razpoložljive podatke o drugih podjetjih podobnega profila ali pa vzamete vrednosti največje in povprečne letne izgube iz obravnavanih tveganj za dovolj dolgo obdobje (v zneskih, zmanjšanih na raven referenčnega leta), prilagojeno s koeficientom, ki ga določijo strokovnjaki.

Na podlagi analize neenakosti je mogoče sklepati o vplivu različnih pogojev na učinkovitost uporabe zavarovanja v podjetju.

1. Večji kot je velikost sklada tveganj, ki ga oblikuje podjetje, manj učinkovito je samozavarovanje.

2. Učinkovitost samozavarovanja pada s povečanjem donosnosti podjetja in raste s povečanjem donosnosti likvidnih visoko zanesljivih naložb. Ta določba ima očiten ekonomski pomen: s povečanjem donosnosti svojih dejavnosti je podjetjem bolj donosno vlagati v proizvodnjo, kot pa jih preusmeriti v ustvarjanje sklada tveganj.