Personalo valdymo užsienio šalyse metodai. Užsienio patirtis personalo valdymo srityje

Ji turi vis didesnę įtaką dėl Japonijos įmonių sėkmės visame pasaulyje. Tačiau, kadangi japonų modelis iš esmės yra susietas su japonų kultūra, kuri turi savo unikalumą skiriamieji bruožai, ne visi personalo valdymo srities elementai, požiūriai ir praktika gali būti sėkmingai išplėsti kitose šalyse. Bet kuriuo atveju Amerikos ir Japonijos modeliai dažniausiai laikomi skirtingais poliais, pirmiausia orientacijos į individualizmą (JAV) ir kolektyvizmą (Japonija) požiūriu. Savo ruožtu Europos modelis taip pat turi svarbių skiriamųjų bruožų. JaponijaJaponijos įmonės nėra tik pelno siekiančios organizacijos. Kadangi Japonijoje įdarbinimas visą gyvenimą yra plačiai paplitęs, organizacijos santykiuose su darbuotojais žengia daug toliau nei įprasti darbo santykiai.Būtent dėl ​​​​šios priežasties kiekviena Japonijos įmonė turi savo įmonės filosofija, kuri orientuota į tokias sąvokas kaip nuoširdumas, harmonija, bendradarbiavimas, indėlis į visuomenės tobulėjimą.Galima atskirti šiuos personalo valdymo ypatumus.

Organizaciniai principai	• visiškas dėmesys kliento poreikių, tiek išorinių, tiek vidinių, tenkinimui; • orientuotis į nuolatinį inovacijų generavimą ir diegimą; • sutelkti dėmesį į Nuolatinis tobulinimas veikla; • dėmesys ne atskiroms funkcijoms, o jų santykiams
Valdymo stilius	Viršininkas niekuo neišsiskiria iš pavaldinių masės, jo užduotis yra ne vadovauti kitiems atliekamiems darbams, o skatinti darbuotojų sąveiką, suteikti jiems reikiamą paramą ir pagalbą, formuoti darnius santykius. Japonijos įmonės neturi išsamios informacijos pareigybių aprašymai, ir nuostatas dėl struktūriniai padaliniai yra bendri
Kontrolė	Japonijos organizacijos savo darbuotojus dažniausiai skiria savikontrolei ir saviorganizacijai. Kontrolės šaltinis yra efektyvumas technologiniuose ir verslo procesuose. Įmonės viduje vyksta keitimasis informacija, dažni kontaktai ir sprendimų priėmimas konsensuso principu.
Darbuotojų tobulėjimas	Kalbant apie reikalavimus, keliamus kompetencijų ugdymui, Japonijos įmonės savo darbuotojus orientuoja į itin plataus spektro kvalifikacijų ir kompetencijų įsisavinimą. Didelis dėmesys skiriamas naujokų supažindinimui su visos organizacijos funkcionavimu, judant skirtingos pozicijos v įvairios struktūrosįmonių. Esminis įmonės darbuotojų formavimo aspektas yra vidaus praktika profesinis mokymas. Darbuotojų mokymo kaina Japonijos įmonėse yra vidutiniškai 3-4 kartus didesnė nei JAV.
Žmogiškųjų išteklių valdymo politika	Galime pabrėžti šią Japonijos įmonių žmogiškųjų išteklių valdymo politiką: • darbas visą gyvenimą; • darbo stažą atitinkantį atlyginimą; • įmonių sąjungos; • įmonės vidaus darbo rinka; • pramonės mokymas įmonės viduje; • kolektyvinių sutarčių sudarymo ir kolektyvinių sprendimų priėmimo sistemos rotacija; • įmonės vidaus socialinė apsauga; • bendrų darbuotojų ir verslininkų konsultacijų sistemos; • kokybės kontrolės būreliai
Įdarbinimas	Japonijos įmonės kruopščiai atrenka ir įdarbina savo darbuotojus, o vadovai daug laiko praleidžia neformaliai vertindami pavaldinio darbą. Paprastai darbuotojas Japonijos įmonėje gauna naują paskyrimą po dvejų ar trejų metų ir žino, kad nuo jo pareigų atlikimo kokybės priklausys kitos jo užduoties pobūdis.
Personalo pritaikymas	Įmonės samdomųjų mokymų programa kartais trunka keletą metų ir apima ne tik platų profesinį mokymą, bet ir įmonės istorijos, tikslų, veiklos principų studijas. Kartais įmonės naudoja religinio mokymo metodus. Siekiant stiprinti grupinį solidarumą, nauji darbuotojai kuriam laikui gali būti apgyvendinti įmonės nakvynės namuose
Darbo organizacija	Darbo organizavimui būdinga orientacija į pagrindines Japonijos kultūrines normas: pagarbą pačiam lyderio statusui, kolektyvizmą, racionalizavimą, beasmeniškumą ir teisingumą, kurie išreiškiami Japonijos organizacijų biurokratijoje. Galima išskirti šiuos Japonijos darbo organizacijos bruožus: • lankstumas paskirstant darbus ir darbuotojų rotaciją; • personalo mobilumas ir ilgalaikis mokymas; • mechanizmų, kurie domina darbuotojus jų darbo rezultatais, naudojimas; • lankstus materialinio skatinimo sistemos organizavimas; • griežta disciplina darbo vietoje; • dėmesys personalo tobulėjimui
Dokumentacija	Pagrindinis dokumentas, reglamentuojantis darbo santykius Japonijos įmonėje, yra įmonės vidaus įdarbinimo reglamentas. Visos įmonės, kuriose dirba daugiau nei 10 darbuotojų, privalo registruoti savo vidaus reglamentas vietiniame darbo standartų biure. Darbo sąlyga veikia kaip darbo sutartis. Jame nustatomos darbo sąlygos, jo apmokėjimas, reikalavimai nuolatiniams darbuotojams; laikomi personalo skyriuje. Firmose, kuriose yra profesinė sąjunga, kitas pagrindinis dokumentas yra kolektyvas darbo sutartis. Savo turiniu ir praktine reikšme ji panaši į nuostatą dėl užimtumo. Ji išsiskiria tuo, kad apibrėžia profesinės sąjungos organizacijos ir jos narių statusą įmonėje
Planavimas	Personalo planavimas Japonijoje nėra įprastas. Vietoj to įgyvendinamos šios taisyklės: • kartą įdarbintas neturėtų būti atleistas, išskyrus išimtinius atvejus; • sulaukus amžiaus, darbuotojas turi išeiti į pensiją arba būti perkeltas į laikiną darbą. Svarbus rodiklis planuojant darbuotojų skaičių yra subalansuota darbuotojų amžiaus struktūra. Taip yra dėl šių aplinkybių: • Kasmet į pensiją turi išeiti tam tikras skaičius darbuotojų, sulaukusių amžiaus ribos ir gaunančių didžiausią atlyginimą. Tai gerokai sumažina išlaidas atlyginimams, nes juos pakeičia absolventai. švietimo įstaigos mažiausiai uždirbantys įmonėje; • tam tikros amžiaus struktūros išlaikymas palengvina paaukštinimą
Darbo skalė	Japonijoje taikoma tokia darbo skalė: • trečios kategorijos specialistas (baigęs universitetą); • antros kategorijos specialistas (eilinis darbuotojas); • pirmos kategorijos specialistas (eilinis darbuotojas); • eilinis kandidatas į vadovaujančias pareigas; • trečios kategorijos vadovas (vadovaujantis administratorius arba inžinierius); • antros kategorijos vadovas (skyriaus vedėjo pavaduotojas, skyriaus vedėjas, skyriaus vedėjo pavaduotojas); • pirmosios kategorijos vadovas (skyriaus vedėjo pavaduotojas ir Vyriausiasis mechanikas); • skyriaus vedėjas, direktorius
Atlyginimas	Japonijos įmonių darbo užmokesčio sistema grindžiama šiais principais: • atlygio dydį lemia socialiniai, o ne ekonominiai veiksniai; • individualios pajamos nustatomos atsižvelgiant į tai, kiek gauna kiti įmonės darbuotojai; • Sistema atitinka ilgalaikio darbo principą. Japonijos įmonėse atlyginimai nustatomi vadovaujantis sąžiningumo principais, t.y. visuose hierarchijos lygiuose taikoma vienkartinė mokėjimo tvarka. Valdymo funkcijos atlyginimas Japonijos įmonėse jie centralizuojami ir perkeliami į personalo valdymo skyrių. Skyrių vadovai šių klausimų nesprendžia ir dažniausiai nežino, kiek gauna pavaldiniai. Į darbuotojo pajamas įeina: mėnesinis atlygis; sezoniniai priemokos (premijos); išeitinė išmoka. Mėnesinių priemokų, kaip nuolatinės atlyginimo dalies, skaičius ir dydis įvairios įmonės nėra vienodi. kintamoji dalis darbo užmokesčio daugiausia apima užmokestį už viršvalandžius
Socialinis vystymasis	Socialinio vystymosi sistema Japonijos įmonėse vaidina svarbų vaidmenį. Nemaža dalis įmonių personalo išlaidų realizuojama socialinių išlaidų (būsto, medicininės priežiūros ir laisvalaikio) forma. Ši Japonijos įmonių veikla orientuota į darbuotojų prisirišimo stiprinimą, į jų emocinę ir dvasinę integraciją. Kasmet rengiamos spalvingos oficialaus priėmimo į šauktinių kompaniją ceremonijos

JAVŽmogiškųjų išteklių valdymo darbui JAV teikiama daug teorinių studijų, mokymo programų, konsultacinė pagalba.Amerikietiški ir japoniški personalo valdymo modeliai paprastai laikomi skirtinguose poliuose, pirmiausia orientuojantis į individualizmą (JAV) ir kolektyvizmą (Japonija).Dėl moderni scenažmogiškųjų išteklių valdymo sferos plėtra Amerikos kompanijos linkusios:

• darbo su įmonės personalu turinio, formų ir metodų išplėtimas;
• gilinant specializaciją įvairiose personalo valdymo funkcijose;
• HRMS darbuotojų profesionalumo augimas;
• padidintos išlaidos HRMS veiklai;
• informacinių technologijų naudojimo aktyvinimas.

Galų gale, toliau nurodyta Amerikos įmonių žmogiškųjų išteklių valdymo sferos ypatumai.

Darbo sritys	V modernios sistemos personalo valdymas, ypatingas dėmesys skiriamas sistemingam vadovų rengimui eiti aukštas pareigas, ypač kruopščiam pretendentų į šias pareigas atrankai. Kai kurios korporacijos nurodė savo organizacinė struktūraštabo paslaugas, griežtai individualiai nagrinėjančias klausimus, susijusius su aukštesnės vadovybės personalo mokymo planavimu, paaukštinimu, pakeitimu. Visos pagrindinės personalo valdymo technologinės ir metodinės naujovės atsirado iš Amerikos įmonių valdymo personalo valdymo praktikos.
Žmogiškųjų išteklių politika	Amerikos vadovai tradiciškai orientuojasi į individualias vertybes ir rezultatus. Visi vadybinė veikla Amerikos įmonėse remiasi individualios atsakomybės mechanizmu, individualių rezultatų vertinimu, kiekybinių tikslų raiškų kūrimu, kurie yra trumpalaikio pobūdžio. Valdymo sprendimus, kaip taisyklė, priima konkretūs asmenys ir yra atsakingi už jų įgyvendinimą. Daugelyje Amerikos korporacijų dėmesys sutelkiamas į individualistines amerikiečio vertybes – norą tapti turtingesniu, protingesniu, svarbesniu už visus kitus. Personalo valdymas kursto darbuotojų ambicijas, o pagrindinis akcentas yra neformalios konkurencijos tarp naujų produktų, naujų paslaugų formų kūrėjų ir kt.
Požiūris į personalą	Amerikos firmų valdymo sistemos ypatybės yra šios: • Personalas laikomas pagrindiniu įmonių veiklos efektyvumo didinimo šaltiniu; • darbuotojams suteikiama tam tikra autonomija priimant sprendimus; • renkantis ypatingą vaidmenį atlieka tokie kriterijai kaip išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje; • orientuotis į siaurą vadovų, inžinierių, mokslininkų specializaciją
Žmogiškųjų išteklių valdymo vaidmuo	Jungtinėse Amerikos Valstijose žmogiškųjų išteklių įmonės yra gana dideli padaliniai. Paprastai antrasis įmonės asmuo yra personalo viceprezidentas. Kai kurie viceprezidentai atstovauja kai kurioms vis svarbesnėms žmogiškųjų išteklių funkcijoms: talentų valdymo viceprezidentas, žinių valdymo viceprezidentas ir pan. Nei vienas strateginis sprendimas nepriimamas be personalo tarnybų vadovų sutikimo. Personalo skyrius aktyviai dalyvauja formuojant įmonės organizacinę kultūrą
Personalo mokymas	Amerikos įmonėse didelis vaidmuo skiriamas personalo mokymui ir perkvalifikavimui. Plačiai paplitusios vidaus ir išorės mokymo programos, nuotolinės ir elektronines formas mokymasis. Didelės ir į inovacijas orientuotos įmonės kuria korporacinius universitetus. Viena iš įmonių universitetų plėtros tendencijų – galimybių juose studijuoti išorės specialistams suteikimas ir pajamų centrų statuso įgijimas įmonių universitetams.
Darbo organizacija	Amerikos firmose dėmesys sutelkiamas į siaurą vadovų, taip pat inžinierių ir mokslininkų specializaciją. Amerikos specialistai dažniausiai yra siauros kompetencijos srities profesionalai, todėl jų paaukštinimas valdymo hierarchijoje vyksta daugiausia vertikaliai, o tai reiškia, kad finansininkas karjerą padarys tik šioje srityje. Tai apriboja galimybę paaukštinti per valdymo lygius, o tai lemia vadovaujančio personalo kaitą, jų perėjimą iš vienos įmonės į kitą.
Pasirinkimas	Amerikos įmonėse, priimant į darbą, potencialūs kandidatai yra tikrinami, siekiant nustatyti profesinį išsilavinimą. Paprastai kiekviena firma susikuria savo atrankos kriterijus ir darbuotojų samdymo tvarką. Priėmus į darbą, taikoma įvadinė procedūra, kai darbuotojas supažindinamas su savo pareigomis pagal jo siaurai specializacijai ribojamus nurodymus, o ne supažindinamas su visos įmonės veikla ir organizuota kultūra. Pripažįstant didelį individualių kompetencijų vaidmenį, vis svarbesnė tampa galvų medžioklė ir inovatyvių metodų kūrimas ieškant ir atrenkant reikiamą personalą.
Atleidimas iš darbo	Amerikos firmų personalo, įskaitant vadovus, atleidimą, kaip taisyklė, lydi daugybė vertinimo ir auklėjimo metodų, išskyrus ekstremalias situacijas (vagystės, sukčiavimas, akivaizdus netvarkingas elgesys). Kiekvieno darbuotojo darbo vertinimas atliekamas kartą ar du per metus. Vertinimo rezultatus aptaria darbuotojai ir jų viršininkas, pasirašo abi pusės. Juose pateikiamas darbo trūkumų sąrašas ir jų pašalinimo būdai, o prireikus – įspėjimas apie atleidimą iš darbo arba kad tolesnė kadencija priklauso nuo darbo tobulinimo.
Atlyginimas	Jungtinėse Amerikos Valstijose darbo užmokesčio sistema numato: • Darbuotojai gauna darbo užmokestį už laiką, kuris siejamas su aukštu darbo mechanizavimo lygiu, kai produkcija praktiškai nepriklauso nuo darbuotojo; • minimalus mokėjimas darbą reglamentuoja įstatymai; • nustatydamos vidutinį apmokėjimo lygį, įmonės įsitikina, kad jis nėra žemesnis nei kitų firmų tam tikroje geografinėje vietovėje; • uždarbio dydis priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos ir pragyvenimo toje vietovėje išlaidų; • atlyginimai paprastai didinami kasmet visiems darbuotojams, kurių veikla vertinama teigiamai. Darbuotojų atestacija vykdoma kasmet. Darbo įvertinimą pateikia vadovas pagal tiesiogiai vadovo pateiktą informaciją; • Inžinierių ir technikos darbuotojų bei vadovybės darbo užmokestis neskelbiamas. Jie nustatomi remiantis individualus susitarimas tarp vadovybės ir atitinkamo darbuotojo. Premijos paprastai mokamos tik aukščiausiai įmonės vadovybei. Daugumoje Amerikos firmų darbo užmokesčio sistemos yra nelanksčios, neturi pakankamai motyvuojančio poveikio ir mažai skatina didinti našumą. Patys atlyginimai gali tik augti ir beveik niekada nemažėti. Pagrindinės papildomo darbo užmokesčio rūšys Jungtinėse Valstijose yra šios: • priedai vadovaujančiam personalui; • kompensacinių išmokų išėjus į pensiją; • specialios premijos vadovams, nepaisant jų sėkmės; • pastovia bazinio atlyginimo verte, priedus, priklausančius nuo pelno dydžio; • papildomi mokėjimai už kvalifikacijos kėlimą ir darbo patirtį; • apmokėjimas be valandinių įkainių; • įmonės akcijų pardavimas darbuotojams

Europa (Vokietija)HR paslaugos užima vieną iš pirmaujančių pozicijų visuomeninių organizacijų ir privačių firmų valdymo aparate Europoje. vaidina svarbų vaidmenį šiuolaikinėse Europos įmonėse dirbdami su personalu sutelkite dėmesį į aukštus socialinius standartus.

Žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijos	Jų veikla yra skirta atlikti šias funkcijas: • aprūpinti visas gamybos sritis reikalingais darbuotojais; • darbuotojų veiklos skatinimo priemonių kūrimas, orientuojant juos į itin produktyvų ir efektyvų darbą; • užtikrinti nuolatinį visų darbuotojų mokymą ir kvalifikacijos kėlimą. Žmogiškieji ištekliai Vokietijos įmonės atlieka šias funkcijas: • darbo politikos valdymas; • planavimas personalas; • personalo atranka ir įdarbinimas; • personalo valdymas; • darbo užmokesčio apskaičiavimas; • racionalizacijos ir išradingumo valdymas; • personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas; • stažuotojų mokymas; • Medicininė priežiūra; • maitinimas; • darbo apsauga; • teisinių problemų sprendimas
HRMS struktūra	Bendroje tarnybos struktūroje išsiskiria vyresniųjų darbuotojų samdymą užtikrinantis padalinys. Ji yra tiesiogiai pavaldus vienam iš ministerijų ir departamentų valstybės sekretorių arba privačios firmos prezidentui. Didelėse Vokietijos įmonėse dirbkite toliau generalinis direktorius personalą vykdo specialiosios tarnybos, kurių skaičius priklauso nuo darbuotojų skaičiaus: 130-150 darbuotojų - vienas darbuotojas. V Pastaruoju metu pastebima tendencija, kad įmonėse daugėja personalo valdymo paslaugų darbuotojų
Pasirinkimas	Renkantis specialistus už vadovaujančias pareigas Vokiečių organizacijos vadovaujasi taisyklėmis pasirinkti jas iš savo gretų. Tačiau kartais, siekiant atmesti nepotizmą, lyderiai parenkami iš išorės. Vienas pagrindinių veiksnių atrenkant lyderius – gebėjimas dirbti su žmonėmis ir juos suprasti.
Personalo išlaidos	Vokietijoje itin didelis dėmesys skiriamas išlaidų žmogiškiesiems ištekliams planavimui, kuris apima kiekybinius ir kokybinius situacinius veiksnius. Personalo išlaidos skirstomos į pagrindines ir papildomas. • Pagrindinės išlaidos apima darbo užmokestį. • Papildomos investicijos į personalą apima visą eilę išlaidų, apimančių visą socialinę sritį (būstas, pašalpos, medicininė priežiūra ir kt.) ir klausimus. personalo valdymas(personalo atranka, vertinimas, kvalifikacijos kėlimas ir kt.)
Personalo tobulinimas	Europos organizacijose personalo mokymas ir tobulinimas atlieka išskirtinį vaidmenį. Be to, mokymų tikslai deklaruojami ne tik kelti kompetencijų ir kvalifikacijos lygį, bet ir didinti personalo lojalumo bei įsitraukimo lygį. Įmonės bendrauja su universitetais ir įvairiomis specializuotomis firmomis, kurdamos individualias mokymo programas konkrečiai klientų įmonei. Svarbų vaidmenį personalo mokymo metodikoje vaidina kompetencija pagrįstas požiūris ir pagal šį metodą parengtos mokymo programos bakalauro ir magistrantūros lygmenimis.
Darbuotojo sertifikavimas	Vertinimas skirtingose ​​įmonėse atliekamas pagal daugybę skirtingų rodiklių. Sertifikavimas paprastai atliekamas kartą per metus. Svarbų vaidmenį personalo vertinime atlieka darbuotojo savigarba. Daugeliu atvejų vadovas ir darbuotojas vertinimuose susitaria. Nesutikdamas su gautu įvertinimu, darbuotojas kreipiasi į aukštesnį vadovą. Egzistuoja papildoma galimybė kreipiasi į darbo tarybą. Vertinimo rezultatai neskelbtini
Atlyginimas	Vienas pagrindinių Vakarų Europos šalių darbuotojų motyvavimo bruožų yra verslininkų ir darbuotojų partnerystės sklaida. Tai pasireiškia aktyviu personalo dalyvavimu turtu, pelnu ir sprendimų priėmimu, kurį nulemia specifinė turto prigimtis. Taigi Vakarų Europos šalyse plačiau išplėtota gamybos kooperatyvai, kurios gali būti laikomos savivaldos struktūromis, taip pat valstybės valdomomis įmonėmis, kuriose dalyvauja darbuotojai operatyvinis valdymas gamyba. Partnerystės formavimo JK pavyzdys yra patariamųjų darbuotojų komitetų ir patariamųjų asociacijų, skirtų įmonių socialiniams planams rengti, veikimas.
Personalo motyvacija	Svarbiausias dalykas, lemiantis Europos darbuotojų susidomėjimą ir aktyvumą, yra aukštas socialinės apsaugos, išmokų ir kompensacijų lygis. Pagrindinės motyvavimo ir teisių gynimo kryptys darbuotojų yra įstatymais įtvirtintos atitinkamuose aktuose ir norminiuose aktuose (dėl minimalaus darbo užmokesčio, atostogų dienų, kelių transporto išlaidų kompensavimo, socialinio draudimo, darbo sąlygų ir kt.). Firmų, įstaigų ir organizacijų vadovybė turi teisę nuo jų nukrypti tik pašalpų ir kompensacijų didinimo kryptimi. Nyderlandų įmonėse nuostatas stiprinti darbo motyvacija, kurias kuria skyrių (kur jie yra) pirmininkų ir profesinių sąjungų taryba. Savo pasiūlymus dėl personalo motyvavimo sistemos tobulinimo turi teisę teikti Žmogiškųjų išteklių skyrius. Įrodžius jo rekomenduojamų priemonių efektyvumą, pasiūlymai priimami ir įgyvendinami praktiškai

Video paskaita „Užsienio patirtis organizacijos personalo valdymo srityje“:

Dėl tobulumo Rusijos patirtis personalo valdymo srityje būtina išstudijuoti užsienio personalo praktikos standartus, taip pat jų paskirstymą ir įgyvendinimą šalies praktikoje.

Kinijos patirtis

Kinija yra didžiausia besivystanti šalis ir didžiausia (ne visai atvira) rinka pasaulyje. 2001 m. Kinija įstojo į PPO, o tai rodo, kad šalis palaipsniui atveria tokias pramonės šakas kaip telekomunikacijos, finansai, draudimas, didmeninė prekyba ir mažmeninė, aukštųjų technologijų, taip pagerinant politinę ir rinkos aplinką jos ekonominei plėtrai.

Tačiau yra didelis skirtumas tarp Kinijos ir užsienio pažangių įmonių ne tik technologijų ir kapitalo, bet ir žmogiškųjų išteklių valdymo srityje.

Kinijos vyriausybė vykdo lengvatinę politiką, skirtą Kinijos studentams, kurie studijuoja ir dirba užsienyje, kad galėtų steigti aukštųjų technologijų įmones savo tėvynėje. Visų pirma, pastaraisiais metais Pekino Zhongguancun technologijų parke žmonės, grįžę iš užsienio, atidarė 1200 įmonių, o Šanchajaus technologijų parke – 2000 įmonių. Šiandien Kinijos įmonės kviečia kvalifikuotus, iniciatyvius ir vadovavimo patirties turinčius specialistus ir vadovus iš įvairių Kinijos miestų bei užsienio šalių į aukščiausio lygio vadovų komandas. Tokie specialistai turi „oro puolimo“ slapyvardį.

Pavyzdžiui, 1998 m. Kinijos įmonė „Huawei“, įkurta 1992 m. ir gaminanti telekomunikacijų įrangą, įdarbino 4000 studentų, magistrų ir gydytojų. Šiuo metu įmonėje dirba 9000 žmonių nuo 22 iki 30 metų amžiaus. Todėl firma tam tikra prasme labai panaši į universitetą: dauguma darbuotojų yra vieniši, labai aktyvūs ir žingeidūs jaunuoliai, kurie iki nakties (net ir nemokamai) savanoriauja, o laisvalaikiu mokosi savo firmos kvalifikacijos kėlimo kursuose.

Įmonių personalo valdymo tarnyba didelį dėmesį skiria darbuotojų mokymui ir profesinei specializacijai. Mokymas, kaip taisyklė, apima keturias programas:

• - mokymai;
• – valdymo įgūdžių ugdymas;
• - organizacijos kultūros ir elgesio normų mokymas;
• - klientų mokymas.

Remiantis profesinio perkvalifikavimo rezultatais, darbuotojai gauna diplomą ar pažymėjimą, patvirtinantį jų kvalifikaciją ir teisę vesti profesinę veiklą tam tikroje srityje. Atitikties sertifikavimas šiuo metu yra populiarus Kinijoje IT pramonėje. valstybiniai standartai apie kompiuterines technologijas ir Cisco, Oracle, Microsoft korporacijų išduotus sertifikatus.

Įvairių Kinijos įmonių darbo skatinimo sistema apima daugybę priemonių. Atlyginimas paprastai susideda iš trijų dalių:

• - bazinis atlyginimas: jo dydis priklauso nuo išsilavinimo lygio, darbo patirties ar tiesiog nuo sutarties su personalu;
• - apmokėjimas, susijęs su personalo darbo įvertinimo ir atestavimo rezultatais;
• - premijos, priklausančios nuo įmonės einamųjų metų pelno.

Be pirmosios dalies (bazinio atlyginimo), kitos dvi dalys yra glaudžiai susijusios su darbuotojų darbo rezultatais, todėl darbo vertinimo ir atestavimo sistema yra šios skatinimo sistemos branduolys. Paprastai šioms dviem dalims tenka vidutiniškai 30–70% viso darbo užmokesčio.

Sparčiai augančiose įmonėse paaukštinimo galimybės ir karjeros planavimas yra efektyvi darbuotojų paskata. Kai kurios įmonės turi asmeninio kapitalo dalies (ESOP). Vyresniesiems ir viduriniosios grandies vadovams priklauso akcijos arba atidėtoji akcijų teisė. Darbuotojai tai vadina „auksiniais antrankiais“.

Daugelis įmonių taip pat pajuto, kad atlyginimų nepakanka norint paskatinti darbuotojus išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus, nes visada yra kitų įmonių, kurios moka didesnį atlyginimą. Kadangi už kompensacijas gautas sumas mokesčių mokėti nereikia, kompensacijos tampa vertingesnėmis pajamomis. Sveikatos draudimas, transporto ir telekomunikacijų išlaidos (telefono, Mobilusis telefonas, internetas ir kt.), pašalpa nuosavam butui įsigyti, finansinė pagalba mokslui ar persikvalifikavimui ir kt. yra tipiškos kompensacijos pažangiose Kinijos įmonėse. Tačiau socialinė apsauga ir kompensacijos vykdomos įstatymų ribose, o realių darbuotojų pajamų iš šių programų augimas priklauso nuo įmonių ekonominės galios.

Tradicinėje Kinijos kultūroje kolektyvizmas yra stipresnis už individualizmą, šeima ir įmonės komanda vertinama aukščiau už individą. Todėl Kinijos darbuotojų bendradarbiavimas ir kruopštumas vertinamas labiau nei naujovės. Tokiu būdu įmonės palaipsniui nustato griežtas darbuotojų organizacinės elgsenos normas, tuo pačiu leisdamos suklysti darbe, skatindamos novatoriškas idėjas ir suteikdamos plačias galias darbe.

Pavyzdžiui, „Huawei“ skatina darbuotojus keisti darbą, siekiant praturtinti savo profesines žinias ir įgūdžius bei pagerinti konkurencingumą. Organizacija pripažįsta darbuotojų stiprybes ir gebėjimus ir sudarys idealias darbo sąlygas jų rezerviniams gebėjimams ugdyti. Gebėjimais ir įgūdžiais pagrįsta darbo užmokesčio sistema sustiprina šią paskatą. Paprasti darbuotojai skatinami dėl objektyvių priežasčių ir asmeninės sėkmės, laimi konkurse, o aukščiausios ir vidutinės grandies vadovų judėjimas yra priverstinis, darbą keičia maždaug kartą per 3-5 metus. Kontora mano, kad vertikalios ir horizontalios paaukštinimai sukuria galimybes ir sąlygas personalo tobulėjimui. Faktas yra tas, kad šie judėjimai veiksmingai užkerta kelią lyderiams piktnaudžiauti valdžia.

Paprastai įmonėse personalo vertinimas ir atestavimas atliekamas kasmet, o kai kuriose įmonėse kas pusmetį taikomos ir supaprastintos vertinimo procedūros. Griežta stiprybių kontrolė ir įvertinimas ir trūkumai darbuotojų veikla leidžia jiems suteikti reikiamą pagalbą persikvalifikuojant, kad būtų ištaisyti trūkumai. Jei du ar tris kartus, pagal vertinimo rezultatus darbuotojas ima paskutinė vieta darbo jėgos, įmonė jį atleidžia.

Kinijoje personalo valdymo teorijoje ir praktikoje yra nemažai aktualių problemų:

• - kvalifikuotų specialistų trūkumas. Pavyzdžiui, Pekine IT įmonėms trūksta 20 000 programuotojų. Profesionalių vadybininkų rinka šalyje vis dar atsiranda ir neišvystyta;
• - darbuotojų kaita aukštųjų technologijų įmonėse yra daug didesnė nei kitose įmonėse;
• – ypač aktuali vadovų darbo motyvacija ir jų elgesio valdymas valstybines imones;
• - vadovaujančio personalo rezervo kūrimas ir vadovų komandos efektyvumo didinimas įmonėse, taip pat darnių ir ilgalaikių santykių tarp darbdavių ir profesionalių vadovų kūrimas;
• - darbo teisės aktų pažeidimo faktai ir jų tobulinimo problema yra opi. Pavyzdžiui, pažeidę įstatymus, jie samdo ir atleidžia darbuotojus, pratęsia darbo laikas be papildomo atlyginimo ir pan.

Tai aktualiausios personalo valdymo problemos šiuolaikinėje Kinijoje.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Pagrindinės personalo valdymo sąvokos. Personalo valdymo dėsningumai ir principai. Personalo valdymo ypatumai OAO „Volgogradoblgaz“. Personalo darbo skatinimas įmonėje. Personalo valdymo tobulinimo rekomendacijos.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-29


Teorinis pagrindas personalo motyvacijos valdymas. Neapibrėžtumo samprata ir jos lygiai. Personalo valdymo politika. Personalo valdymo sistema. Darbuotojų pasitenkinimo laipsnio įvertinimas ir motyvacijos tobulinimas personalo politika.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-11-03


Personalo valdymo efektyvumo samprata. Metodiniai požiūriai į veiklos vertinimą darbo veikla ir personalo valdymo efektyvumo kriterijų apibrėžimas. Veiklos rodikliai: įdarbinimas, motyvacija ir stimuliavimas.

santrauka, pridėta 2014-01-23


Objektas, subjektas ir grandinės schema personalo valdymas, personalo politikos kūrimas ir įgyvendinimas, darbo apmokėjimas ir darbo skatinimas. Personalo valdymo efektyvumo įmonėje įvertinimas. Personalo kvalifikacijos ir kokybės tobulinimo kryptys.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-04-23


Personalo valdymo vaidmuo ir vieta organizacijos sistemoje. Rusklimat LLC personalo valdymo sistemos efektyvumo analizė ir įvertinimas, problemų nustatymas ir tobulinimo būdai. Ilgalaikio organizacijos personalo tobulėjimo strategijos parengimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-04-30


Personalo valdymo sistemos organizacijoje aspektai. Personalo valdymo metodai. Personalo planavimas organizacijoje. Personalo, kaip įmonės resurso, ypatybės. Veiksniai, turintys įtakos personalo darbui. Valdymo sistemos efektyvumo įvertinimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-02-01


Personalo valdymo sistema, jos svarba įmonėje. Personalo valdymo tarnybos funkcijos ir struktūrinis organizavimas. Organizacijos personalo apskaita. Personalo valdymo tarnybos veiklos tobulinimo ir plėtros studijų analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-02-05

Jei atsižvelgsime į užsienio šalių patirtį valdant įmonės personalą, tada Japoniško stiliaus personalo valdymas išsiskiria pagarba žmogui, kuri susidaro dėl įdarbinimo visą gyvenimą sistemos, nežymios paaukštinimo diferenciacijos, taip pat sistemingo personalo mokymo ir įtraukimo į valdymą. Visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema yra vertinga kuriant darbuotojų „visi toje pačioje valtyje“ jausmą. Tuo pačiu metu darbuotojai turi daug galimybių kilti aukštyn ir padidinti atlyginimus. Tačiau darbuotojų diferenciacija yra nereikšminga, todėl sąžiningą darbą jie laiko pelningu. Kita vertus, akcentuojamas mokymasis ir dalyvavimo valdyme įgalinimas gerina savo darbo vaidmens supratimą. Šie veiksniai lemia aukštą produktyvumą, imlumą naujovėms ir, galiausiai, aukštą konkurencingumą pasaulio rinkose.

Japonijos vadovybė, pagrįsta kolektyvizmu, šiandien naudojo ir tebenaudoja moralinius ir psichologinius įtakos individui svertus. Valdymo specialistas Hideki Yoshihara nustatė keletą Japonijos valdymui būdingų bruožų.

ü Darbo saugumas ir pasitikėjimo aplinkos kūrimas. Tai veda prie stabilumo darbo išteklių ir darbuotojų kaitos mažinimas. Darbo saugumą Japonijoje užtikrina įdarbinimo visą gyvenimą sistema – unikalus ir europietiškam mąstymui beveik nesuprantamas reiškinys.

l Korporatyvinių vertybių viešumas ir atvirumas. Kai visi darbuotojai turi prieigą prie informacijos apie įmonės politiką ir veiklą, susidaro dalyvavimo ir bendros atsakomybės atmosfera, o tai pagerina bendravimą ir padidina produktyvumą.

ü Duomenų rinkimas ir sistemingas jų naudojimas siekiant pagerinti ekonominį gamybos efektyvumą ir gaminių kokybės charakteristikas. Tai ypač svarbu.

b Į kokybę orientuotas valdymas. Vadovas turėtų maksimalias pastangas nukreipti į kokybės kontrolę.

ü Nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje.

b Palaikykite švarą ir tvarką.

Japonijos vadybą galima apibūdinti kaip norą pagerinti žmonių santykius, kurie apima: nuoseklumą, darbuotojų moralę, užimtumo stabilumą ir darbuotojų bei vadovų santykių harmonizavimą.

Japonai modernius valdymo metodus perėmė daugiausia iš amerikiečių, tačiau kūrybiškai pritaikė juos prie naujų sąlygų ir japoniško mentaliteto. Japonijos vadyba apima daugybę sąvokų, kurios išskiria jį iš daugelio kitų šalių valdymo sistemų. Svarbiausi iš jų yra:

Yu visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema ir kolektyvinių sprendimų priėmimo procesas;

Yu nuolatinio mokymosi koncepcija, kuri veda į savęs tobulėjimą;

Yu imlumas naujoms idėjoms.

Apskritai Japonijos valdymo sistema gali būti vertinama kaip importuotų idėjų ir kultūrinių tradicijų sintezė. „Darbdaviai nenaudoja tik žmogaus darbo jėgos, jie naudoja visą“, – tokia trumpa formulė paaiškina darbdavių ir samdomų darbuotojų santykius.

Siekdama išlaikyti drausmę ir pagerinti darbo kokybę, Japonijos vadovybė labiau remiasi apdovanojimais (laiškais, dovanomis, pinigais, papildomų atostogų) nei bausmė (papeikimai, baudos, atleidimai). Japonijos vadovai itin nenoriai imasi baudžiamųjų priemonių. O atleisti darbuotoją iš darbo leidžiama vagystės, kyšio priėmimo, sabotažo, žiauraus elgesio, tyčinio aukštesnių pareigūnų nurodymų nevykdymo atvejais. Taigi personalo valdymas tampa strateginiu veiksniu dėl būtinybės garantuoti visą gyvenimą trunkantį darbą.

Japonijos vadovas labai artimai save tapatina su jį pasamdžiusia korporacija. Daugelis darbuotojų retai imasi laisvų dienų ir dažnai nevisiškai išnaudoja apmokamą laisvą laiką, nes yra įsitikinę, kad jų pareiga yra dirbti tada, kai to reikia įmonei. Vietos korporacijos garantuoja savo darbuotojams darbo vietas ir naudoja darbo stažu pagrįstas kompensavimo sistemas, kad neleistų darbuotojui išeiti į kitą įmonę. Darbuotojas, perėjęs į kitą įmonę, praranda stažą ir viską pradeda iš naujo. Visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema yra pagrįsta darbo užtikrinimu ir paaukštinimu. Personalas komplektuojamas pagal asmenines savybes ir biografinius duomenis. Lojalumas vertinamas labiau nei kompetencija. Atrenkant pretendentus į aukštesnio lygio vadovus, didžiausia reikšmė teikiama gebėjimui valdyti žmones.

Nuo XIX amžiaus pabaigos JAV vadybos sistema buvo paremta anglų organizacijos ir įmonės patirties kopijavimu. Iki šiol ji susiformavo kaip organinė teorinių tyrimų ir geriausios praktikos sintezė. Aukštas konkurencinė aplinka ir padidėjęs imlumas naujiems metodams padėjo amerikiečiams sukurti veiksmingą personalo organizavimo strategiją.

Amerikoje įprasta, kad geras mažos įmonės vadovas mieliau bendrauja tiesiogiai su savo pavaldiniais ir klausia jų nuomonės daugeliu klausimų. Jeigu įmonė turi aiškiai apibrėžtą misiją, tai ji gali efektyviai motyvuoti darbuotojus ir suteikti jiems pasitikėjimo atliekamo darbo svarba. Amerikos įmonėse manoma, kad kiekvienas darbuotojas yra unikalus, kiekvienam turėtų būti taikomas individualus valdymo metodas. Pavaldiniams svarbu, ar viršininkas padeda kasdieniuose reikaluose, ar suteikia galimybę kilti karjerai. Pavyzdžiui, jei vienas iš pavaldinių yra suinteresuotas vadovauti skyriui, jam reikėtų paaiškinti, ką ir kaip jis turi daryti, kad pasiektų tikslą. Vadovas turi parodyti, kad jis suteikia paaukštinimo galimybę absoliučiai kiekvienam ir pasirenka ne pagal asmenines simpatijas ir antipatijas, o pagal aiškius ir visiems suprantamus kriterijus.

Juos galima klasifikuoti taip:

§ individuali atsakomybė;

§ sprendimą priima vadovas;

§ verslo santykiai niekada nederinama su asmenine;

§ atskirų padalinių vadovų santykinė autonomija įmonėje;

§ Darbuotojų lojalumo savo įmonei trūkumas;

§ vadovo veiksmų tiesmukiškumas (perėjimas prie pačios klausimų esmės, pragmatiškas jų klasifikavimas ir neatidėliotinas jų sprendimas).

JAV labai išvystyta individualizmo dvasia, kurioje kiekvienas rūpinasi savimi. Dvasinis Amerikos valdymo pagrindas yra protestantų konfesijos krikščioniškoji religija.

Amerikiečių korporacijos „General Electric“ direktorius Jackas Welchas labai sėkmingai suformulavo savo 6 valdymo principus:

Ш suvokti tikrovę tokią, kokia ji yra, be pretenzijų į tai, kokia ji buvo anksčiau ar ką norėtų matyti;

Ш ne vadovauti, o vadovauti;

Sh būk nuoširdus su visais;

Ø įgyvendinti pakeitimus, kol jie tampa priverstiniais;

Ø neįsitraukti į konkurenciją, nesant konkurencinio pranašumo;

SH valdykite savo dalį patys, kitaip už jus tai padarys kažkas kitas.

Rusijoje nėra aiškiai suformuluoto nacionalinio valdymo modelio ar koncepcijos. Rusijos vadyba yra Europos ir Azijos stilių simbiozė. Priežastys, kodėl trūksta nuosavo valdymo modelio, yra šios:

trumpas rinkos santykių egzistavimo šalyje laikotarpis;

tarptautinius reikalavimus ir rinkos sąlygas atitinkančių žinių trūkumas daugumai Rusijos lyderių;

įmonių funkcionavimas „atatrankomis“;

pelningiausių veiklos sričių kriminalizavimas;

Šalies daugiatautiškumas, teritorijos dydis ir teritorinių institucijų teisės aktų skirtumai apsunkina organizacijų darbą.

V šiuolaikinės sąlygos net ir labai patyręs vadovas ne visada sugeba objektyviai palyginti sprendimų privalumus ir trūkumus personalo valdymo srityje, nenaudodamas specialių priemonių bei metodų ir iš jų pasirinkti geriausią. Siekiant pagerinti įmonės personalo valdymo efektyvumą, būtina ištirti užsienio personalo valdymo stilius ir metodus.

Žinoma, kad gerai organizuotas įmonės valdymas yra raktas į sėkmingą jos veiklą. Yra įvairių vadybos mokyklų: Amerikos, Europos, Japonijos. Kiekvienas iš jų turi savo ypatybes, susijusias su nacionalinėmis šalies tradicijomis.

Taigi, pavyzdžiui, bandant eksportuoti Japonijos vadybą į užsienį, iškilo tam tikrų sunkumų. Tokia natūrali šios šalies darbuotojams yra įmonės - šeimos dvasia, kai japonų vadovai domisi savo globotiniais savo gyvenimo smulkmenomis, kurios peržengia tarnybinės pareigos, europiečiai ir amerikiečiai, tapę Japonijos firmų užsienio filialų darbuotojais, buvo suvokiami kaip privatumo pažeidimas.

Iš esmės klausimas, kuris valdymas geresnis: japoniškas, amerikietiškas ar europietiškas, nėra visiškai teisėtas. Optimalaus modelio paieška gali eiti tik abipusio prisitaikymo ir abipusio praturtėjimo keliu. Įmonės, gebančios suvokti naujas formas ir idėjas, atsisakyti kažko tradicinio, tačiau stabdančio plėtrą, gauna pranašumų.

Ši aplinkybė Japonijai visiškai nebūdinga. Dažniausiai darbuotojo pasitraukimas iš įmonės reiškia visišką jo izoliaciją nuo buvusių kolegų, visų draugiškų ryšių su juo nutraukimą. Savaime suprantama, kad išvykusieji negali grįžti atgal. Buvo precedentų, kai kitų firmų pasiūlymus priėmę darbuotojai po kurio laiko grįždavo ir būdavo paimami į ne žemesnes pareigas, nei anksčiau ėjo šioje įmonėje. Tuo pačiu metu išsaugomi visi teigiami Japonijos valdymo bruožai, tokie kaip orientacija į komandą, savitarpio pagalba, lankstumas, neformalus pareigų ir darbo apimties apibrėžimas, „Sony“ pakeičiamumas. Šis derinys leidžia įmonei sėkmingai veikti tiek vidaus Japonijos, tiek tarptautinėse rinkose.

Japonijos įmonėse yra du skyriai, kurie pagal savo funkcijas ir struktūrą neturi tikslių analogų Vakarų organizacijose.

Vienas iš jų – vadinamasis bendrųjų klausimų skyrius („somu-bu“). Jis tvarko teisinius reikalus, vidaus santykius, santykius su akcininkais, valstybinėmis įstaigomis, prekybos asociacijomis ir susijusiomis įmonėmis, dokumentaciją.

Kitas yra žmogiškųjų išteklių skyrius (jin-jibu), dažnai somu-bu atšaka ir atsiskiria nuo jo, kai įmonė pasiekia tam tikrą dydį. Jis veikia kaip centrinis visų personalo reikalų padalinys.

Žmogiškųjų išteklių valdymas Japonijoje yra ne tik viena iš daugelio bet kuriai verslo organizacijai būdingų funkcijų – pagal svarbą jis yra vienoje eilėje su gamybos, pardavimų ir finansų valdymu. Tai reiškia korporacinę filosofiją ir savitą darbo organizavimą privačiame sektoriuje, kurį galima apibūdinti terminu „industrialinė šeima“.

Pramoninė šeima reiškia, kad komercinė ar pramonės įmonė yra vertinamas ne tik kaip ūkio subjektas, bet (svarbiau) kaip čia dirbančių žmonių bendruomenė. Daugumai jų bet kuri organizacija tam tikru mastu įasmenina žmonių šeimos įvaizdį.

Jūsų dabartis ir ateitis viešasis statusas, taip pat fizinio ir dvasinio tobulėjimo galimybes, darbuotojai įvairiapusiškai, o kartais ir visiškai asocijuojasi su savo įmone, kuri rūpinasi žmonėmis, įskaitant ir su paslauga nesusijusias sritis. Ši verslumo filosofija išreiškiama ilgalaikio darbo normoje (dėl ekonominių priežasčių ji ne visada realizuojama) ir didele darbo stažo svarba.

Nė vienas „šeimos“ narys net ir sunkiais laikais išėjęs iš įmonės neturėtų likti be rūpesčių dėl savo ateities.

Su vyresniais „šeimos“ nariais elgiamasi pagarbiau nei su jaunesniaisiais, nes ilgas stažas rodo lojalumą įmonei ir didelę patirtį – darbą ir gyvenimą.

Kad grupėje išliktų ir stiprėtų sanglauda, ​​visuose lygiuose joje turi būti nuolat palaikoma harmonija („wa“). Vietoj nuosprendžio „tu teisus, o jis neteisus“, visada reikia ieškoti kompromiso.

Darbuotojų susirinkimai rengiami ne tiek tam, kad būtų priimtas sprendimas ar informacija apie tai, o siekiant paskatinti dalyvauti įmonės reikaluose. Neformalūs ir dažni kontaktai labai padeda pasiekti sutarimą. Šiame kontekste lyderis labiau siekia išlaikyti harmoniją nei traukti ar stumti grupę.

Kadangi korporacijos likimas priklauso nuo kiekvieno likimo, vienodas požiūris į visus yra būtinas. Vienodas nereiškia vienodo. Šalyje galioja socialiai priimtos normos, kurios išskiria žmones pagal formalaus išsilavinimo lygius, darbo stažą, amžių, pareigas ir net lytį.

Į visa tai atsižvelgiama standartinėje darbo užmokesčio sistemoje, kuri apima visus nuolatinius darbuotojus. Japonijos įmonėse paprastai skiriami du personalo valdymo lygiai – įmonės ir individualus.

Įmonės lygiu Žmogiškųjų išteklių skyrius yra centrinis padalinys, sprendžiantis formalius personalo valdymo aspektus. Be to, jis yra viskas galimi būdai padeda įgyvendinti šią lyderystę individualiu lygmeniu, kuriame visi ir visi – viršininkai, pavaldiniai ir kolegos – turėtų spręsti asmeninius ir neformalius personalo valdymo aspektus, kitaip tariant, harmonizavimą. tarpasmeniniai santykiai vietomis. centrinė padėtis personalo skyrius organizaciškai nenustatytas. Jį montuoja patys darbininkai. Jie dažniausiai daro prielaidą, kad buvo pasamdyti dirbti įmonės labui, o ne atlikti konkretų darbą, o tai rodo, kad grupinė orientacija vyrauja prieš individualią. Jie žino, kad bus perkeliami iš vieno darbo į kitą, iš vieno skyriaus į kitą, dėl to pasikeis jų statusas poskyrio pogrupyje ir pogrupio vykdoma kontrolė. Jų narystė bendrovėje nesikeičia. Šia prasme jie jaučiasi nuolat stebimi personalo skyriaus.

Japonijos įmonės organizacinė struktūra atspindi jos įmonės filosofiją. Vakaruose, kur svarbiausia - ekonominis efektyvumas, įmonė yra sukurta remiantis funkciniu darbo pasidalijimu ir todėl orientuojasi į horizontalią struktūrą, nes kiekvienas padalinys dirba savarankiškai, pagal savo specializaciją. Japonijoje, kur akcentuojami asmeniniai aspektai, struktūra grindžiama savitarpio pagalba ir hierarchija, todėl ji yra gana vertikali.

Pagrindiniai įmonės padaliniai yra skyriai („bu“), skyriai („ka“) ir poskyriai („kakari“). Reikėtų pažymėti, kad čia yra aiškus skirtumas tarp „baltosios apykaklės“ (raštininkai) ir „mėlynosios apykaklės“ (darbuotojai). fizinis darbas). „Jinji“ reiškia darbuotojų personalo valdymą protinis darbas, kurie nėra profesinės sąjungos nariai, o „romai“ reiškia profesines sąjungas. Žmogiškųjų išteklių skyrius yra atsakingas už duomenų apie darbuotojo veiklą, atlyginimų lygį, darbo sąlygas ir kt. susijusiose ir kitose įmonėse. Informacija gaunama asmeniškai bendraujant su kolegomis iš kitų įmonių, taip pat lankantis pas specialistus vyriausybines agentūras ir organizacijos, tokios kaip Darbo ministerija, Japonijos produktyvumo centras, prekybos asociacijos sekretoriatas ir ypač Japonijos darbdavių asociacijų federacija.

Darbo jėgos planavimas, glaudžiai susijęs su įmonės planavimu, Japonijoje vis dar yra išimtis.

Dabartinėmis verslo sąlygomis verta paminėti:

Paprastai įmonės atidžiai stebi tik vieną ilgalaikį rodiklį – subalansuotą darbo jėgos struktūrą. Tam yra dvi priežastys. Pirmoji – ekonominė: kiekvienais metais tam tikras skaičius darbuotojų išeina į pensiją sulaukę amžiaus ribos (kai gauna didžiausią atlyginimą). Tai ženkliai sumažina darbo užmokesčio kaštus, nes juos pakeičia nepatyrę abiturientai, kuriems įmonėje mokama mažiausiai. Antra priežastis yra ta, kad išlaikant tam tikrą amžiaus struktūrą lengviau būti paaukštintam.

Nuolat bendraudamas su kitais padaliniais ir žinodamas jų metinius poreikius, Žmogiškųjų išteklių skyrius rengia darbo jėgos prognozes visoje įmonėje kitiems biudžetiniams metams. Tam jis turi apskaičiuoti maksimalų naujų absolventų skaičių ir pradinį atlyginimą. Žmogiškųjų išteklių skyrius prognozuoja numatomas darbo sąnaudas. Galiausiai jis pateikia savo biudžeto reikalavimus, iš kurių brangiausios yra įdarbinimas, mokymai ir specialios išlaidos.

Personalo atranka, mokymas, jo skatinimas, vedimas drausmines priemones ir atleidimus iš darbo, sprendžiant su darbo užmokesčiu ir darbo sąlygomis susijusius klausimus, socialines pašalpas, taip pat darbo santykiai, -- personalo skyriaus prerogatyva. Skyrių vadovai gali teikti savo pasiūlymus, su jais konsultuojamasi prieš priimant sprendimą.

Japonijos įmonėse į viršvalandžius žiūrima dvejopai. Pirma, jo naudojimas yra ekonomiškesnis nei papildomos darbo jėgos samdymas svyruojančiai paklausai patenkinti. Antra, tai atneša papildomų pajamų darbuotojams.

Viršvalandžiai čia nelaikomi gamybos vadovų nekompetencijos pasireiškimu ar netinkamu darbo jėgos panaudojimo planavimu. Darbuotojų (ar profesinės sąjungos) atstovų sutikimu jie gali būti skiriami bet kuriuo metu ir bet kuriam laikotarpiui. Autorius darbo kodeksas Japonijoje darbdavys gali pratęsti darbo laiką, nurodytą str. 7, 32, 40 d., arba paskirti darbą švenčių dienomis, jei susitaria su profesine sąjunga, kai tokia yra ir kurią sudaro dauguma įmonės darbuotojų, arba nesant profesinės sąjungos, kurioje dalyvauja asmenys, atstovaujantys daugumai darbuotojų, ir raštu pateikia administravimo institucijai.

Tačiau atliekant požeminius ar kitus sveikatai kenksmingus darbus, viršvalandžiai neturi viršyti dviejų valandų per dieną.

Dėl to daugelyje įmonių paprastų darbuotojų mėnesinio atlyginimo apie 10-15% sudaro viršvalandžiai. Žmogiškųjų išteklių skyrius kontroliuoja mokėjimus už viršvalandinis darbas. Tokia buvo pokario tradicija. Tačiau šiuo metu jauni darbuotojai linkę vengti viršvalandžių, nes jiems laisvalaikis dažnai yra svarbesnis už papildomą uždarbį. Išskyrus įstatyminis socialines pašalpas (draudimas nuo ligos, nedarbo ir nelaimingų atsitikimų darbe) ir senatvės pensijas Japonijos įmonėse, yra daug kitų socialinių programų.

Būstas ir bendrabučiai, poilsio galimybės, kultūros programos, būsto paskolos, subsidijos pietums ir apsipirkimas įmonės parduotuvėse – visa tai centralizuotai administruoja Žmogiškųjų išteklių departamentas.

Žmogiškųjų išteklių skyrius taip pat tvarko visas išmokas. Pavyzdžiui, įmonės darbuotojui persikėlus, jis subsidijuoja visos šeimos persikėlimą ir ieško jai būsto.

Idealus variantas Japonijos įmonei – įdarbinti nuolatinę mokyklą baigusiųjų darbuotojus, kurie liktų įmonėje iki amžiaus ribos. Pareiškėjų atrankos kriterijai yra labiau socialiniai nei ekonominiai.

Japonijos įmonė paprastai mano, kad specializacija ir darbo pasidalijimas bei individualaus efektyvumo akcentavimas gali pakenkti visos įmonės efektyvumui. Todėl dažniausiai skatinamas grupinis darbas ir bendradarbiavimas, akcentuojant visos korporacijos interesus.

Darbuotojų įdarbinimas yra orientuotas į bendrų įmonės interesų tenkinimą, o ne į konkretaus darbo atlikimą konkrečioje vietoje. Naujus darbuotojus įdarbina įmonė, o ne atskiras vadovas. Geriausiu atveju įmonė kviečia naujus darbuotojus, skiriant platų užimtumo spektrą: gamyba, pardavimas, raštvedyba ir kt.

Net kai darbas tampa nereikalingas, žmonės neatleidžiami. Bendrovė juos perkvalifikuoja ir perkelia į kitas vietas arba į regioninius biurus.

Mokyklų absolventai, neturintys darbo patirties, yra įdarbinami kiekvienais metais, kad įmonė galėtų juos pakelti į atitinkamą kvalifikacijos ir korporacinės kultūros įsisavinimo lygį, išlaikant darbo jėgos amžiaus struktūrą. Tai svarbus organizacijos dinamiškumo, techninių naujovių gebėjimo rodiklis.

Įmonės metinėse finansinėse ataskaitose visada nurodomas vidutinis darbuotojų amžius.

Pokariu kasmet buvo imtasi darbininkų į tris pagrindines grupes: vidurinę mokyklą (9 privalomo ugdymo klasės, jaunuoliui 15 m.), aukštesniajai mokyklai (12 m. mokosi, 18 m.) ir ketverių metų kolegija (16 metų studijos, amžius – 22 metai).

Šiandien aukštųjų mokyklų absolventų įdarbinimas yra labai ribotas, nes jaunimas daugiausia stoja į aukštąsias mokyklas, o daugelis įmonių reikalauja darbo jėga su tokiu išsilavinimo lygiu. Abiturientai randa darbą tik labai mažose gamyklose ir parduotuvėse.

Dauguma absolventų vidurinė mokyklaįsidarbina vidutinėse ir didelėse gamybos įmonėse darbininkėmis, dalis mokslus baigusių moterų tampa klerkų ar pardavėjų padėjėjomis didelėse prekybos ir paslaugų srityse. Vyrai, turintys universitetinį išsilavinimą, įdarbinami kandidatais į vadovaujančias pareigas. Merginos, baigusios universitetus, nėra įdomios didelėms įmonėms, nes greičiausiai jos ilgai nedirbs ir ištekės maždaug 25 metų amžiaus.

Daugelį metų Japonijos įmonės ignoravo naujus samdomus darbuotojus kitose kategorijose, pavyzdžiui, baigusius dvejų metų koledžus (dažniausiai moterys), profesines mokyklas ir mokyklas, teikiančias magistro laipsnius. Tačiau požiūris į juos dabar keičiasi.

Mažos įmonės noriai įdarbina mokyklą baigusius asmenis. Jiems sunku pritraukti jaunus žmones, turinčius universitetinį išsilavinimą, jei jie nėra gerai žinomi kaip sparčiai besiplečiantys dėl naujų technologijų taikymo. Smulkios firmos turi pasikliauti darbingų asmenų perkėlimu iš kitų įmonių, kviesdamos tam tikrą darbo patirtį turinčius žmones. Jie priimami už Nuolatinis darbas iki balandžio 1 d. (įdarbinimo data mokyklos absolventams). Tokie darbuotojai yra mažiau vertinami nei tie, kurie ateina tiesiai iš mokyklos: bent kelerius metus nuo patekimo į įmonę jų atlyginimas mažesnis, o paaukštinimas – lėtesnis.

Didelės įmonės į šią darbuotojų kategoriją kreipiasi tik išskirtiniais atvejais, pavyzdžiui, sparčiai didėjant vidutiniam darbuotojų amžiui, kas buvo būdinga kai kurioms elektros ir elektronikos įmonėms šeštojo dešimtmečio pabaigoje.

Paprastai yra tam tikras tylus susitarimas – nebrakonyti kvalifikuotų darbuotojų iš savo pramonės konkurentų. Tiesą sakant, tik užsienio kompanijų pasinaudoti įdarbinimo agentūrų paslaugomis, kad atpažintų juos dominančius darbuotojus iš konkurentų.

Kadangi nuolatinis darbas susijęs su ilgalaikiu darbu, tiek absolventai, tiek įmonės į savo pasirinkimą žiūri rimtai. Absolventų ateitį beveik visada lemia pirmasis įdarbinimas. Jei keičiate darbą dėl bet kokios kitos priežasties nei šeimynines aplinkybes ar įmonės bankrotas, visuomenė įtaria arba savanaudiškus motyvus („jis siekia tik savo finansinės gerovės“), arba neigiamus asmenybės bruožus („nelabai dirba su kitais žmonėmis“). Be to, reikia laiko, kad visuomenė visiškai priimtų naujoką.

Keisdamas darbą žmogus turi susitaikyti su mažesniu atlyginimu ir lėtesniu paaukštinimu lyginant su įmonės kolektyvu.

Dauguma mokyklų organizuoja aiškinamuosius susitikimus ir konsultacijas savo absolventams, skelbia įmonių skrajutes darbo biržose, rengia informaciją apie įmonę ir teikia rekomendacijas. Kur įmanoma ir patogu, jie kviečia stambių įmonių ir įmonių atstovus susitikti su absolventais, papasakoti apie konkrečią pramonės šaką, informuoti apie įmones.

Perspektyviausi absolventai pradeda ruoštis įmonės pasirinkimui dar studijų metų pradžioje. Šis pasiruošimas apima supažindinimą su įmonių veikla, dalyvavimą mokyklos rengiamuose susirinkimuose, pokalbius su buvusiais absolventais.

Išstudijavus pretendentų asmens bylas ir atrinkus verčiausius, jiems siūloma parašyti esė ir tada praeiti pirmąjį pokalbį. Gavus patenkinamus rezultatus, kandidatai įleidžiami į antrą pokalbį ir kartais yra testuojami.

Kai kurios įmonės taip pat rengia grupinius pokalbius, kuriuose kandidatai aptaria tam tikrą temą su kandidatais iš kitų mokyklų.

Daugelis įmonių teikia pirmenybę neformaliems išankstiniams pokalbiams. Jie vyksta privačių pokalbių forma tarp kandidatų ir senų darbuotojų iš tos pačios mokyklos, dirbančių personalo skyriuje.

Nuo antrojo pokalbio jame gali dalyvauti ir kiti tiesioginiai vadovai, o pasibaigus atrankos procedūroms – vyresnieji pareigūnai.

Po paskutinio pokalbio įmonė priima preliminarų sprendimą dėl įdarbinimo ir praneša samdomiems asmeniškai arba per seną darbuotoją. Šis išankstinis sprendimas reikalingas, nes jis priimamas likus kelioms dienoms iki kandidato baigimo, o iki oficialios įdarbinimo kitą balandį gali nutikti daug.

Siekdama, kad iš anksto priimtų asmenų neišviliotų kita firma, įmonė palaiko su jais ryšį, pavyzdžiui, rengia susitikimus su personalo skyriaus darbuotojais ir kitais darbuotojais, o kartais ir su įmonės vadovybe.

Yra daug teismų precedentų, patvirtinančių, kad įmonė negali be rimtos priežasties atšaukti preliminaraus sprendimo priimti į darbą. Tačiau pareiškėjas gali jį atšaukti, jei iki to laiko nepateiks garantinis įsipareigojimas(kai kurie pareiškėjai gauna daugiau nei vieną iš šių išankstinių kvietimų).

Bendrovė turi galimybę taikyti sankcijas toms mokykloms, kurių mokiniai nuolat pažeidžia preliminarią sutartį. Sankcijos turi būti mažinamos kitais metais kvietimų į tam tikros mokyklos absolventų skaičių arba net visišką jos absolventų priėmimo į darbą nutraukimą.

Pažymėtina, kad įdarbinimo sąlygos nėra aptariamos įdarbinimo procese. Įmonė mokyklai pristato daugiausiai Bendra informacija apie jų reikalų būklę. Geriausiu atveju informacijoje rašoma, kad „darbo užmokestį ir jo sąlygas nustato įmonės įdarbinimo taisyklės“.

Dabar, kai buvo imtasi kurso, kaip visame pasaulyje panaudoti žmogiškąjį faktorių, siekiant užtikrinti ne tik pavienius, pavienius, nors kartais ir sensacingus ekonominius pasiekimus, bet ir nuolat aukštą efektyvumą visose srityse. socialinė gamyba, radikali darbo motyvavimo mechanizmo rekonstrukcija mūsų šalyje turėtų tapti vienu iš ekonominės strategijos prioritetų.

Ši užduotis yra nepaprastai sunki ir, svarbiausia, reikalauja iš esmės naujo, nestandartinio, integruotas požiūris, kuris leistų pasiekti tikrą poslinkį, tai yra, ne kiekvieną atvejį, o nuolatinį kiekvieno atskiro darbuotojo ir viso darbo kolektyvo moralinio potencialo sutelkimą.

Ieškant optimalių galimybių personalą orientuoti į intensyvias darbo pastangas, kyla problemų dėl atsigręžimo į užsienio patirtį.

Atsižvelgiant į galutinius pasauliui parodytus JAV ir Japonijos ekonomikų funkcionavimo rodiklius, galima daryti išvadą, kad ši patirtis kupina daug pagundų. Tačiau naudinga prieš bet kokį perėjimą į darbuotojų valdymo sistemų plotmę, kurios buvo sukurtos šiose šalyse, visapusiškai ištyrus ir įvertinus.

Daugelis šiuolaikinės organizacijos mūsų šalyje neseniai pradėjo priimti užsienio patirtis personalo valdymas. Šį procesą galima pavadinti internacionalizacija šiuolaikinės vadybos srityje. Toks darbo su darbuotojais organizavimas apima įvairių modelių kūrimą įmonėse, taip pat naudojimą sisteminis požiūris už racionalų darbo išteklių naudojimą.

Šiuo metu užsienio šalyse populiariausi darbuotojų valdymo modeliai yra amerikietiškas ir japoniškas personalo valdymo modelis.

Kaip yra darbo organizavimas JAV

Amerikietiška personalo valdymo patirtis apima tik darbuotojų, atitinkančių numatytas pareigas, įdarbinimą, tai yra, pasirinkimas atliekamas pagal tokį svarbų kriterijų kaip kandidato kvalifikacija ir jo kvalifikacija. profesionali kokybė. Pagrindinis šios sistemos bruožas yra tai, kad specialistas, atlikdamas savo pareigas, turi vesti įmonę į aukštus rezultatus, tai yra didinti jos efektyvumą.

Pagrindiniai atrankos kriterijai šiuo atveju yra šie:

• atitinkamas išsilavinimas)
• ankstesnė patirtis panašioje srityje)
• psichologinis darbuotojo suderinamumas su siūlomomis pareigomis)
• gebėjimas efektyviai dirbti su kitais darbuotojais
• siaura kandidato specializacija.

JAV žmogiškieji ištekliai daugiausia dėmesio skiria kiekvieno kandidato asmeninėms vertybėms ir jo veiklos rezultatams. Viso mechanizmo pagrindas – individualūs rodikliai, individuali atsakomybė, taip pat konkrečių trumpalaikių tikslų nustatymas, vykdomas kiekybine prasme. Kalbant apie valdymo sprendimai, tuomet Amerikos organizacijose tai atlieka tie specialistai (vadyba), kurie yra atsakingi už valdymo užduočių įgyvendinimą įmonėje.

Čia paprastai pateikiamos šios darbo sąlygos:

• centrinių padalinių įsipareigojimų vykdymo mažinimas ir administracinių paslaugų darbuotojų skaičiaus mažinimas)
• išplėstinis daugelio profesijų pareigybių aprašymų sąrašas)
• nefiksuotą atlyginimą (priklauso nuo atliekamo darbo)
• „per“ komandų sukūrimas įmonėje, leidžiantis perkelti specialistus iš vieno skyriaus į kitą arba prireikus atlaisvinti vietas.

Japoniško modelio ypatybės

Užsienio personalo valdymo patirtis Japonijoje pasižymi priešingais ženklais. Čia vadovai pirmiausia žiūri į potencialiausią darbuotoją, atidžiai išstudijuodami visas jo neigiamas ir teigiamas puses. Tik po to parenkamos tinkamos kandidato pareigos.

Pagrindinis specifiniai bruožai Japoniškas modelis yra toks:

• kandidato asmeninės ir profesinės savybės, jo išsilavinimas yra svarbiausi duomenys darbdaviui)
• ilgalaikio darbo perspektyvą priimančioje organizacijoje)
• apmokėjimo už atliktas pareigas atitikimas veiklos laikotarpiui, amžiui, išsilavinimui ir darbo efektyvumui)
• kiekvienas komandos narys gali dalyvauti įmonėje įsikūrusiose profesinėse sąjungose.

Kalbant apie darbo išteklių organizavimo principus, pirmenybė teikiama įmonės valdymui komandinis darbas ir stengiasi sudaryti optimalias sąlygas visų darbuotojų sąveikai, nepaisant jų užimamų pareigų. Japoniškas modelis apima visus ne tik pačios organizacijos, bet ir jos darbuotojų interesus. Vadovybė čia vertina įmonės lojalumą, o mainais suteikia garantijas komandai ir kiekvienam specialistui individualiai.

Kaip priimti sistemą

Užsienio įmonėse personalo valdymą reprezentuoja skirtingi požiūriai į darbuotojų darbo organizavimą. Kol Amerikoje akcentuojamas našumas, Japonijoje labiau vertinami patys darbuotojai, atsižvelgiama į jų interesus.

Negalima sakyti, kad kai kurie modeliai yra teisingi, o kiti ne, nes kiekvienas iš jų yra savaip geras. Štai kodėl Rusijos įmonės vis dažniau teikia pirmenybę mišriai sistemai, kuri gali ne tik lemti aukštus įmonės veiklos rezultatus, bet ir sudaryti palankias sąlygas jų darbo ištekliams.