Demingo asociacija (Naujoji ekonomika). Demingas Williamas Edwardsas Naujoji ekonomika Edwardas Demingas Naujoji ekonomika

Dominuojančio valdymo stiliaus tironija, nuolatinis žmonių ir organizacijų vertinimas, konkurencija – visa tai turi būti palikta vakarykštėje dienoje ir atversti naują jos istorijos puslapį, sako Edwardas Demingas. Asmuo, daug nuveikęs dėl Japonijos ekonomikos klestėjimo, kalba apie paprastus mechanizmus, kurie paskatins jus į augimą, naujoves ir tvirtą poziciją rinkoje. Gilių žinių sistema, aprašyta jo knygoje „Nauja ekonomika“, dabar gyvybiškai reikalinga pramonės įmonėms, valdžios institucijoms ir švietimo sektoriui, nes tik ji pajėgi išvesti šiuolaikinę visuomenę iš krizės.

W. Edwardas Demingas. Nauja ekonomika. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 p.

Atsisiųskite trumpą santrauką formatu arba

Šios knygos tikslas – parodyti skaitytojui kelią į pažinimą, sukelti norą mokytis. Inžinerijos studentai gali išmokti naujų įrankių ir mechanizmų, tačiau norint sėkmingai pritaikyti savo žinias, jiems reikės naujų valdymo metodų.

1 skyrius. Kaip sekasi pas mus?

Žinios, reikalingos ką nors patobulinti, ateina iš išorės. Mūsų problema yra tokios švietimo sistemos ir tokios kultūros, kurioje mokymasis yra vertinamas, formavimas. Inovacijos reikalauja lyderių. Vienas įmonės prezidentas rašė: „Už gaminių kokybę atsako gamyklos darbuotojai“. Ne, darbuotojai už nieką neatsako. Jis tiesiog stengiasi atlikti savo darbą. Straipsnį parašęs asmuo – įmonės prezidentas – vienintelis atsakingas už kokybę. Daugumos valdymo veiklos rūšių rezultatai negali būti išmatuoti. Pavyzdžiui, mokymo nauda nėra pamatuojama. Dabartinis valdymo stilius yra didžiausias nuostolių ir nuostolių šaltinis, toks didžiulis, kad jų dydžio neįmanoma įvertinti ar išmatuoti.

2 skyrius. Sunkios aukos

Kokie yra sunkaus darbo ir kruopštumo rezultatai? Atsakymas: mes tik gilinamės į skylę, kurioje jau esame. Vien atkaklus darbas ir kruopštumas mūsų iš duobės neištrauks. Tiesą sakant, tik tada, kai peržengiame savo žinias, pastebime, kad sėdime duobėje.

Reitingas yra farsas. Darbo našumas iš tikrųjų labai priklauso nuo sistemos, kurioje žmogus dirba, o ne nuo jo paties. Kaip beprasmiška reitinguoti žmones, reikia suprasti paprastą lygtį. Tarkime X- tai kažkokio žmogaus indėlis, ( xy) – sistemos įtaka jos darbo našumui. Tarkime, kad turime skaičių, apibūdinantį faktinį, tarkime, aštuonių klaidų per metus našumą arba 8 mln. USD pardavimą. Tada: x +(xy) = 8 Būtina nustatyti X... Deja, vienoje lygtyje turime du nežinomuosius. Džonis iš šeštos klasės žino, kad šios lygties neįmanoma išspręsti. Vis dėlto žmonės, kurie naudojasi nuopelnais pagrįstomis paskatomis, mano, kad rado X... Jie nepaiso antrojo termino - ( xy), kuri dominuoja lygtyje.

Reitingavimas sukuria konkurenciją tarp atskirų darbuotojų, komandų ir skyrių. Tai demoralizuoja darbuotojus ir kyla iš nesugebėjimo suprasti nukrypimų, nuopelnais pagrįstas darbo užmokestis sėja tarp darbuotojų nesantaikos ir akcentuoja tam tikro rango pasiekimą, pagyrimą, o ne darbą. Tai griauna bendradarbiavimą. Kiekvieno žmogaus tikslas nuopelnais pagrįstoje atlygio sistemoje yra įtikti viršininkui. Dėl to moralė žlunga. Nukenčia kokybė. O tas, kuris teisia žmones, užkelia juos ant hierarchinių kopėčių laiptelių ir nepadeda geriau dirbti. Atlygis už gerą darbą yra toks pat, kaip ir prognozuotojo atlygis už gerą orą. Skatinamasis atlyginimas sutelkiamas į skaičius ir atitraukia dėmesį nuo tikslo. Komandos, įmonės padaliniai veikia kaip atskiri pelno centrai ir nesiekia optimizuoti visos organizacijos. Žmonės praranda viltį, kad kažkas kada nors supras ryšį tarp jų ir kitų darbų, nes tarpusavyje nebendrauja.

Pirmas žingsnis, kurį turi imtis bet kuri organizacija, yra sudaryti schemą, rodančią, kaip įvairūs elementai yra susiję vienas su kitu. Tada visi supras, koks yra jo darbas. Paprastai, jei įmonė valdo pagal tikslus, jos tikslas yra suskaidytas tarp skirtingų departamentų ar padalinių. Daroma prielaida, kad jei kiekvienas skyrius ar padalinys įneš savo indėlį, visa įmonė atliks užduotį. Tačiau ši prielaida nėra visiškai teisinga: struktūriniai vienetai beveik visada yra vienas nuo kito priklausomi.

Kiekybiniai tikslai sukelia iškraipymus ir sukčiavimą, ypač kai sistema negali jų pasiekti. Užuot įvedę kiekybines priemones, vadovai turėtų stengtis tobulinti procesą. Gamybos rodikliai yra artimiausi kiekybinių tikslų giminaičiai. Rezultatais pagrįstas valdymas nesumažina, o padidina problemas. Kas negerai su tokiu valdymu? Tai kyla iš prielaidos, kad viską, su kuo susiduriame, sukelia tam tikra priežastis. Tačiau mes turime dirbti su sistema.

Mano patirtis rodo, kad dauguma problemų ir galimybių pagerinti situaciją koreliuoja taip: 94% yra sistemos (vadybos atsakomybė) ir 6% ypatingų priežasčių. Štai kodėl nei darbuotojų kruopštumas, nei įgūdžiai negali ištaisyti esminių sistemos klaidų. Kokybės viceprezidento paskyrimas sukels tik nusivylimą ir nusivylimą. Kokybė yra aukščiausios vadovybės atsakomybė. Jis negali būti perduotas kam nors kitam.

Didžiausių nuostolių dydis dėl vadovybės veiksmų ar neveikimo, pasak Lloydo S. Nelsono, nežinomas. Nepaisant to, turime išmokti valdyti šiuos nuostolius. Tikėjimas, kad jei problemos negalima išmatuoti, jos negalima išspręsti, yra labai brangus mitas. Kruopšti dominuojančios valdymo sistemos priežasčių ir pasekmių analizė kelia klausimą: ar apskritai kam nors rūpi ilgalaikis pelnas?

Svarbiausias statistinės kokybės kontrolės principų taikymas, turint omenyje bendrų ir specifinių priežasčių žinojimą, yra žmogiškųjų išteklių valdyme. Saugokitės sveiko proto. Sveikas protas skatina vertinti vaikus mokykloje, žmones darbe, komandas, skyrius, prekybininkus, ligoninių išlaidas. Sveikas protas diktuoja, kad mes nustatome normas asmenims ir grupėms. Sveikas protas reikalauja surengti pokalbį su operatoriais, kai klientas skundžiasi preke ar paslauga: „Kalbėjomės su operatoriumi, tai daugiau nepasikartos“. Svarbu dirbti ties procesu, dėl kurio įvyko klaida, o ne su asmeniu, parduodančiu nekokybišką prekę.

Atlyginimo priklausomybė nuo pardavimų apimties yra neteisingas žingsnis. Geriau mokėti pardavėjams fiksuotą atlyginimą. Jei įmonė moka komisinius, didžiausias dėmesys skiriamas pardavimui. Kai ji moka fiksuotą atlyginimą, klientas yra dėmesio centre. Jei visas planavimas apsiriboja skaitiniais tikslais, kaip juos pasiekti?

3 skyrius. Sistemos įvadas

Sistema yra tarpusavyje susijusių komponentų tinklas, kuris veikia kartu siekdamas bendro tikslo. Sistema turi turėti tikslą. Be tikslo sistema neegzistuoja. Toks tikslas turėtų būti aiškus visiems jo dalyviams, sukonkretintas ateities planuose. Tikslas yra vertybinis sprendimas. (Žinoma, kalbame apie žmogaus sukurtas sistemas.) Sistema reikalauja kontrolės. Ji negali savęs kontroliuoti. Jei sistemos paliekamos savieigai, jos greitai tampa savanaudiškais, konkuruojančiais, nepriklausomais pelno centrais ir taip sugriauna sistemą. Paslaptis slypi komponentų bendradarbiavime siekiant visos organizacijos tikslo.

Vadovybės pareiga nukreipti visų komponentų pastangas, kad būtų pasiektas sistemos tikslas. Siūlome išsikelti organizacijai tikslą, kurio kiekvienas – akcininkai, darbuotojai, tiekėjai, klientai, visuomenė, aplinka – sieks ilgą laiką.

Žmonės jaučia poreikį judėti, o ne automobiliai, traukiniai, autobusai ar lėktuvai. Akivaizdu, kad tikslo pasirinkimas yra vertybių išsiaiškinimas, ypač kai reikia pasirinkti tarp galimų variantų. Bet kuriai sistemai reikia vadovavimo iš išorės. Sistema negali suprasti savęs.

Kiekvienas supranta, kaip jo darbas susijęs su kitų darbu. Dabar jis gali dirbti sąmoningai. Ši diagrama, kaip organizacinė schema, yra daug svarbesnė nei įprasta piramidė. Piramidė tik parodo, kas kam yra atskaitingas. Piramidė neaprašo gamybos sistemos. Ji nieko nesako darbuotojui, kaip derinti savo ir kolegų darbą. Piramidė neneša jokios žinios; tai visų pirma reiškia, kad kiekvienas turi patikti savo viršininkui (gauti gerą pažymį). Klientui ne vieta piramidėje. Piramidė kaip organizacinė schema griauna sistemą. Piramidė prisideda prie organizacijos susiskaldymo.

Uždelstas poveikis. Vadovybės veiksmų poveikis gali pasireikšti po kelių mėnesių ar net metų. Tiesioginis rezultatas kartais būna nulis arba neigiamas. Todėl pakeitimo interpretacija gali būti klaidinga. Paprastas pavyzdys yra mokymas. Vienintelis greitas rezultatas – sąnaudos, išlaidos. Treniruočių poveikis pasireikš per daugelį mėnesių ar net metų. Be to, jo negalima išmatuoti. Tada kodėl įmonės išleidžia pinigus mokymams? Vadovybė mano, kad nauda ateityje gerokai viršys išlaidas. Kitaip tariant, vadovai vadovaujasi teorija, o ne skaičiais. Jie rodo išmintį. Netinkamai apgalvotas problemos sprendimas gali duoti greitų rezultatų teisinga kryptimi, tačiau laikui bėgant gali sukelti nelaimę. Pavyzdžiui, sumažinus etatus sumažėja įmonės sąnaudos, tačiau laiku atsiranda rimtų pasekmių. Tuo pačiu metu vieno ar kito sprendimo nauda gali nepasirodyti ilgą laiką. Šią mintį knygoje iliustruoja Peteris Senge'as.

Darbo aprašymas turėtų neapsiriboti vien veiksmų nurodymu: daryk tai, daryk tai, daryk tą ar aną. Jame turėtų būti nurodyta, kam šis darbas reikalingas, kaip jis padeda pasiekti visos sistemos tikslą.

Jei visi organizacijos komponentai bus optimizuoti (kiekvienas individualiam pelnui, kiekvienas yra prima), tada pati įmonė bus neefektyvi. Kai visuma bus optimizuota, atskiri komponentai bus mažiau efektyvūs.

Konkurencijos teorijos nesėkmė. Jei ekonomistai suprastų sistemos teoriją, bendradarbiavimo vaidmenį optimizuojant, jie nustotų ginčytis, kad konkurencija yra išsigelbėjimas.

4 skyrius. Gilių žinių sistema

Dominuojantis valdymo stilius turi būti pakeistas. Tačiau sistema negali suprasti savęs, todėl pokyčiai turi ateiti iš išorės. Šis skyrius demonstruoja išorinį vaizdą – savotišką objektyvą, kurį aš vadinu giliųjų žinių sistema. Gilių žinių sistemą sudaro keturi tarpusavyje susiję komponentai:

• suprasti sistemą
• nukrypimų žinojimas
• žinių teorija
• psichologija

Sistemos supratimas. Baimė veda į klaidingus skaičius. Jei rizikuojate išlaikyti tam tikrą poziciją, bet kas pateiks viršininkui tik geras naujienas. Statistiniai skaičiavimai ir prognozės, pagrįstos klaidingais skaičiais, sukelia painiavą, susierzinimą ir blogus sprendimus. Vadovas turi studijuoti žmonių psichologiją, grupės psichologiją, visuomenės psichologiją ir pokyčių psichologiją. Jis taip pat turi žinoti apie nukrypimus, sistemos stabilumo sąlygas, bendras ir konkrečias nukrypimų priežastis, kad galėtų efektyviai valdyti visą sistemą ir ypač žmogiškuosius išteklius.

Nukrypimų žinojimas. Dažnai darome dvi brangiai kainuojančias klaidas:

• Klaida 1. Reagavimas į rezultatą taip, lyg jis būtų sukeltas konkrečios priežasties, o dėl bendros atmetimo priežasties.
• Klaida 2. Reagavimas į rezultatą taip, tarsi jis būtų dėl bendros atmetimo priežasties, nors iš tikrųjų tai įvyko dėl konkrečios priežasties.

Dr. Shewhart pasiūlė procedūras, kurios padėtų jums sumažinti ekonominius nuostolius dėl šių klaidų. Procesas gali būti kontroliuojamas arba nekontroliuojamas statistiškai. Su statistine kontrole galime numatyti būsimus nukrypimus. Galima numatyti išlaidas, darbo našumą, kokybę ir kiekį. Tokiais atvejais Shewhart kalbėjo apie stabilią būklę. Priešingu atveju procesas yra nestabilus, tada jo „elgesys“ negali būti nuspėjamas.

Žinių teorija. Vadovybė prognozuoja. Žinių teorija paaiškina, kodėl valdymas bet kokia forma yra prognozavimas. Racionaliam prognozavimui reikalinga teorija; jis kaupia žinias sistemingai analizuodamas ir plečiant teoriją, pagrįstą praeities prognozėmis ir stebėjimais. Jei nebūtų pradinės teorijos, nebūtų ką studijuoti ar peržiūrėti. Be teorijos neturime klausimų. Todėl nėra žinių be teorijos. Teorija yra langas į pasaulį. Teorija „teka“ į numatymą. Be įžvalgumo patirtis ir pavyzdžiai mūsų nieko nemoko. Paprasčiausias sėkmingo pavyzdžio kopijavimas nesuprantant jo teorijos gali sukelti nelaimę.

Nėra tikrosios bet kokios charakteristikos, būklės ar būklės vertės, nustatytos matavimu ar stebėjimu. Kiekvienas naujas matavimas (operacinės apibrėžties pakeitimas) arba stebėjimas suteikia naują skaičių.

Veiklos apibrėžimas yra procedūra, kuri yra suformuota komunikacijos priemonės sąvokoje ir paverčia ją tam tikru matavimo būdu. Kitaip tariant, tai yra apibrėžimas, su kuriuo protingas žmogus gali sutikti ir kurį jis gali naudoti praktiškai.

Informacija nėra žinios. Žinios priklauso nuo teorijos. Be teorijos neįmanoma panaudoti informacijos, kuri ateina pas mus.

Psichologija padeda suprasti žmones, žmonių ir aplinkybių sąveiką, santykius tarp kliento ir tiekėjo, mokytojo ir mokinio, direktoriaus ir pavaldinio bei valdymo sistemą. Visi žmonės skirtingi. Personalo vadovas turi žinoti šiuos skirtumus ir juos išnaudoti, kad maksimaliai padidintų kiekvieno asmens gebėjimus ir potencialą. Tai nėra žmonių vertinimas. Deja, šiandieninis valdymas remiasi prielaida, kad visi žmonės yra vienodi.

Kai kurie turi natūralų mokymosi polinkį. Mokymasis yra naujovių šaltinis. Kai kurie žmonės turi įgimtą norą mėgautis savo darbu. Geras valdymas padeda mums išsaugoti ir sustiprinti šias paveldėtas teigiamas savybes.

Išorinė motyvacija kartais duoda teigiamų rezultatų netiesiogiai. Kai kurie išoriniai dirgikliai ugdo savigarbą. Tačiau visiškas pasidavimas išorinei motyvacijai griauna individualumą. Išorinės paskatos naikina vidinę motyvaciją. Kad ir kiek didėtų atlyginimas, tai niekaip nepaveiks darbuotojų produktyvumo.

Piniginis atlygis ar prizas už veiksmą, kurį kažkas atliko tik savo malonumui, gali būti suvokiamas kaip įžeidimas. Jei žmogus gauna apdovanojimą iš to, kurio negerbia, jis gali jaustis pažemintas. Kiekvienas, kuris yra priklausomas nuo išorinės motyvacijos, griauna savo savigarbą. Vaikai geriausiai jaučiasi, kai pavyksta įsisavinti naują veiklą. Jų vidinė motyvacija auga.

Svarbiausia, ką gali padaryti vadovas, tai suprasti, kas yra svarbu konkrečiam žmogui. To dėka vadovas galės padėti savo pavaldiniams pasiekti geresnių rezultatų ir, galbūt, išorinę motyvaciją pakeisti vidine. Piniginis atlygis už darbą, atliktą savo malonumui, yra demoralizuojantis pervertinimas. Išreikšti dėkingumą žmogui reiškia daug daugiau nei piniginį atlygį.

5 skyrius. Lyderystė

Išsamių žinių supratimas keičia valdymą. Transformacija bet kurioje organizacijoje vyksta vadovaujant lyderiui. Vadovo darbas – padėti pertvarkyti savo organizaciją. Kaip lyderis pasiekia transformaciją? Pirma, jis turi teorinių žinių. Antra, jis jaučia atsakomybę prieš save ir savo organizaciją už būtinus pokyčius. Trečia, jis yra praktikas. Jis turi etapinį planą ir gali jį paprastai paaiškinti.

6 skyrius. Žmogiškųjų išteklių valdymas

Jei negalite ginčytis su viršininku, neverta su juo dirbti.
Generolas leitenantas Leslie E. Simonas, JAV.

Fig. 3 parodytos kai kurios destruktyvios jėgos, kylančios dėl esamo apdovanojimo stiliaus, taip pat jų pasekmės. Jie lašas po lašo iš individo, iš jo gyvenimo išspaudžia vidinę motyvaciją, pagarbą sau ir orumą. Jie sukelia jam baimę, apsaugos ir išorinės motyvacijos poreikį. Šios knygos transformacija skirta sustiprinti diagramos apačią ir kiekvienais metais sumažinti jos viršų.

Ryžiai. 3. Diagramos viršuje pavaizduotos jėgos atima iš žmonių ir tautos inovacijas bei stabdo taikomųjų mokslų plėtrą. Turime juos pakeisti valdymu, kuris sugrąžins asmens stiprybę.

Neišsipildžiusių vilčių pavyzdys. Tam tikra korporacija išsikėlė sau du tikslus:

• sukurti paskatų sistemą, kuri pripažintų meistriškumą, naujoves, atsidavimą ir atsidavimą;
• sukurti ir palaikyti skatinančią darbo aplinką, siekiant pritraukti, išlaikyti ir ugdyti iniciatyvius ir talentingus žmones.

Šie tikslai nesuderinami. Pirmasis tikslas sukels konfliktus ir konkurenciją tarp žmonių, neišvengiamai nuvesdama į demoralizaciją. Tai sunaikins darbo džiaugsmą ir neleis įgyvendinti antrojo tikslo, kad ir koks kilnus jis būtų.

Ryžiai. 4. Darbo našumo arba sutrikimų statistiką, jei įmanoma, galima pavaizduoti grafike. Rodikliai apibūdina sistemą ir esančius už jos ribų

7 skyrius. Eksperimentuokite su raudonais karoliukais

Nepainiokite atsitiktinumo su priežastimi ir pasekme
Čigonė Renė

Ryžiai. 7. Eksperimento metu gauti duomenys; valdymo ribų skaičiavimas; rezultatai rodomi grafike (dešinėje); grafiko interpretacija. Palyginimas su ankstesniu eksperimentu (kairėje).

Procesas kontroliuojamas statistiškai. Stropūs darbininkai padarė viską, ką galėjo. Vienintelis būdas sumažinti raudonųjų karoliukų dalį galutiniame produkte – sumažinti raudonų karoliukų skaičių įvesties medžiagoje (už tai atsakinga vadovybė).

Kai tai baigėsi, galvojau apie savo darbą. Kaip dažnai žmonės stengiasi padaryti viską, ką gali, kai nuo jų niekas nepriklauso? Ir jie stengiasi iš visų jėgų. Kas laikui bėgant nutinka su jų motyvacija, darbštumu, noru? Daugelis pasiduoda.

Sistema pasirodė stabili. Stropių darbininkų dispersija ir rezultatai, sistemai išlikus nepakitusi, buvo nuspėjami. Visi nukrypimai – stropių darbuotojų produktyvumo skirtumai raudonųjų karoliukų ėmimo procese ir skirtumai pagal dieną kiekvienam stropiam darbuotojui – nuo ​​pradžios iki pabaigos buvo įsišakniję pačiame procese. Nėra įrodymų, kad vienas darbuotojas buvo geresnis už kitą. Vadovybės prielaida, kad trys darbštūs darbuotojai, kurie praeityje pasirodė geriausiai, išliks geriausiais ir ateityje, pasirodė nepagrįsti. Valdymas yra prognozė, o ne žaidimas.

Dabar skaitytojas gali ieškoti raudonų karoliukų savo įmonėje ir savo darbe.

8 skyrius. Shewhart ir valdymo diagramos

Dr. Schuhartas pasauliui suteikė naują mokslo ir vadybos viziją. Jis išrado naują homogeniškumo ir nevienalytiškumo analizės būdą. Jis matė dviejų tipų nukrypimus – bendrų priežasčių nukrypimus ir specialių priežasčių nukrypimus. Dažniausios nukrypimų priežastys nurodytos kontrolinės lentelės taškais, kurie ilgą laiką neperžengia kontrolės ribų. Dažnos nukrypimų priežastys nesikeičia kiekvieną dieną ir nuo partijos iki partijos. Konkreti nukrypimų priežastis yra visai kitas dalykas. Jis aptinkamas taške, esančiame už valdymo ribų.

Kitas reikšmingas daktaro Shewhart indėlis buvo išvada, kad geriausia, ką galime padaryti – kuo rečiau daryti 1 ar 2 klaidas, t.y. laikytis taisyklių, kurios ilgainiui sumažina grynuosius ekonominius nuostolius dėl abiejų tipų klaidų. Tuo tikslu jis sugalvojo vadinamąsias valdymo diagramas ir pristatė valdymo ribų skaičiavimo taisykles. Pasirinkite taškus grafike. Taškas, esantis už valdymo ribų, būtų tam tikros priežasties signalas (signalas yra veikimo apibrėžimas).

Kai valdymo diagrama rodo, kad nėra konkrečios priežasties, mes kalbame apie stabilų procesą arba procesą, kuris yra statistiškai kontroliuojamas. Esant statistinei kontrolei, atitikties specifikacijoms laipsnis yra prasmingas. Nesant statistinės kontrolės, prognozuoti neįmanoma. Procesas chaotiškas. Valdymo diagrama pav. 7 yra statistiškai kontroliuojamos būsenos proceso pavyzdys. Pasiekus statistinę kontrolę, seka proceso tobulinimas, jei tikimasi, kad jo kaštai atneš reikšmingos ekonominės naudos. Tobulėjimą galima apibrėžti taip: nuokrypio sumažinimas, vidutinių verčių sumažinimas iki optimalaus lygio, abi galimybės.

Priimtinos ribos nėra kontrolės ribos. Kontrolės ribas galima apskaičiuoti remiantis turimais duomenimis. Taškas už kontrolės ribų rodo poreikį nustatyti konkrečią priežastį ir, jei įmanoma, ją pašalinti. Manau, kad nėra logiško ryšio tarp kontrolės ir priimtinų ribų. Kontrolės ribos, kai tik pasieksime tikrąją statistinės kontrolės būseną, apibūdinkite procesą ir pasakykite mums, koks jis bus rytoj. Valdymo kortelė yra proceso balsas.

Neteisingo požiūrio pavyzdžiai. Po reguliarių kassavaitinių patikrinimų inspektorius skundėsi, kad gamykloje yra septyni nepaženklinti toksiškų medžiagų konteineriai. Kas buvo atsakingas už pažeidimą? Surask jį ir nubausk, antraip šis pažeidimas pasikartos... Bet koks ieškinys dėl nusižengimų medicinoje, statybose ar buhalterijoje suponuoja, kad įvykis įvyko dėl ypatingos priežasties – t.y. atsitiko dėl kažkieno kaltės. Tyrimai, minimaliai pritaikius nukrypimų teoriją, prives prie kitokios išvados: tas pats įvykis galėjo būti ir paties proceso rezultatas, t.y. nusistovėjusia praktika.

9 skyrius. Piltuvo eksperimentas

Šio skyriaus tikslas – parodyti rezultatais pagrįstų intervencijų į sistemos funkcionavimą švaistymą. Štai paprastas piltuvo eksperimentas.

1 taisyklė. Laikykite piltuvėlį tiesiai virš taikinio ir permeskite kamuolį 50 kartų. Kiekvieną kartą pažymėkite jo kritimo tašką (9 pav.). Taisyklė 2. Po kiekvieno metimo perkelkite piltuvėlį, kad kompensuotumėte paskutinio metimo klaidą (pavyzdžiui, jei rutulys nukrenta 30 cm virš taikinio, perkelkite piltuvėlį 30 cm žemyn). Kaip matote, kišimasis į stabilų procesą (perėjimas nuo 1 taisyklės prie 2 taisyklės) tik pablogino rezultatus.

Ryžiai. 9. Rutulio kritimo taškai pagal 1 taisyklę (kairėje) ir 2 (dešinėje)

Kai kurie piktnaudžiavimo grįžtamuoju ryšiu mechanizmai yra šie: kišimasis į ekonomiką federalinių ar valstijų įstatymų lygmeniu; žaisti "sugedusį telefoną" ...

Norint pagerinti stabilią sistemą, reikia iš esmės pakeisti procesą. Jei sistema nepateisina tobulinimo išlaidų, gali būti geriau sutelkti pastangas į kitas sistemas, kurios yra vertos dėmesio. Turime ištirti ekonominius dispersijos mažinimo aspektus.

10 skyrius. Šiek tiek informacijos apie nukrypimų teoriją

Nukrypimas yra gyvenimas, o gyvenimas yra nukrypimas. Pavyzdys iš gyvenimo. Puikų išsilavinimą turintis, bet statistikos teorijos neišmanantis teisininkas kiekvieną atvejį aiškina konkrečia priežastimi – nežino, kuo skiriasi bendrosios ir specifinės priežastys.

Kiekvienas vadovas turėtų išsiugdyti įprotį neprašyti komentarų apie pakilimus ir nuosmukius (kasdien, kas mėnesį ar kasmet), kuriuos sukelia atsitiktiniai pokyčiai.

Praradimo funkcija aprašo sistemos patiriamus nuostolius dėl įvairių valdomo parametro reikšmių. Tai taikoma tik išmatuojamiems nuostoliams. Visų pirma, praradimo funkcija padeda mums pereiti nuo specifikacijų pasaulio (ty atitikties specifikacijoms) palaipsniui mažinti dispersiją tobulinant procesą. Praktiniais tikslais praradimo funkciją pateikėme kaip parabolę (10 pav.). Daktaras Taguchi juos pavadino netektimi visuomenei. Reikėtų pažymėti, kad praradimo funkcija neturi būti tiksli. Tiesą sakant, nėra tikslios praradimo funkcijos.

Ryžiai. 11. Siekiant patirti minimalius nuostolius, produkcijos pasiskirstymo funkciją P (x) reikia priartinti prie nominalios vertės, kuriai esant μ = 0

Moralas: dispersijos matavimas nėra pasiekimas. Daug svarbiau nukrypimą centruoti.

Angliškoje versijoje jis kažkaip labiau pažįstamas: PDCA (plan-do-check-act).

Edwardsas (arba Edwardas) Demingas yra žinomas Amerikos konsultantas kokybės vadybos teorijos klausimais, taip pat „liesios gamybos“ sistemos ir 14 kokybės gerinimo principų kūrėjas. Šis žmogus įnešė didžiulį indėlį į vadybos ir ekonomikos raidą. Nors daugiausia dirbo Japonijoje, jo raštai yra populiarūs visame pasaulyje. Daugelis įmonių, siekdamos plėtoti ir gerinti savo produkcijos kokybę, naudojasi Demingo sukurtais principais ir pasiūlymais.

Demingo gyvenimas

Dar 1900 metais JAV gimė būsimasis mokslininkas Edwardas Demingas. Šio žmogaus biografijoje gausu apdovanojimų ir prizų, kuriuos jis gavo už indėlį į statistikos ir vadybos plėtrą. Demingas Edvardas pakankamai laiko skyrė mokymams. Jis įgijo išsilavinimą Vajomingo universitete (1972 m. gavo apdovanojimą kaip iškiliausias šio universiteto studentas), Kolorado valstijoje, Jeilio universitete. Bėgant metams Edwardas Demingas įgijo fizikos, matematikos ir elektronikos laipsnius.

Prieš dirbdamas Japonijoje 1946 m., Demingas dėstė fiziką Kolorado kasyklų mokykloje (1923-1925) ir dirbo Jungtinių Valstijų žemės ūkio departamente (1927-1939). Darbas Japonijoje buvo jo karjeros viršūnė ir išgarsino visame pasaulyje. Be jos, Edwardas Demingas konsultavo Graikijoje, Indijoje, Argentinoje, Meksikoje, Prancūzijoje ir kitose šalyse. 1947–1952 m. buvo JT statistinių imčių pakomitečio narys.

Atvykęs į Japoniją Demingas praktiškai neturėjo jokių ryšių, išskyrus vieną statistiką Ishikawa Kaoru, kuris dėstė m. Per laimingą atsitiktinumą jo tėvas buvo įtakingos organizacijos, vadinamos Japonijos ekonominių organizacijų federacija (Nihon Keidanren), vadovas. Būtent jis 1950 metais padėjo surengti pirmąjį Demingo seminarą, kuriame dalyvavo 21 įmonės vadovai. Šios bendrovės sudarė 85% Japonijos nacionalinio kapitalo.

Seminaras buvo sėkmingas, o po to Demingas tapo pirmaujančiu didelių įmonių konsultantu Japonijoje.

Edvardas Demingas nenustojo dirbti iki savo mirties 1993 m. Jungtinėse Valstijose jo idėjos buvo pripažintos tik 1980 m. Nepaisant vyresnio amžiaus, mokslininkas toliau dirbo ir konsultavo didelių JAV ir kitų pasaulio šalių įmonių vadovus.

Demingo karjera ir sėkmė buvo nelengva jo, kaip mokslininko, gyvenimo pradžioje, tačiau jis sugebėjo užsitikrinti, kad būtų pripažintas visame pasaulyje ir po mirties nebus pamirštas. Demingo darbai ir pamokymai specialistams aktualūs šiandien.

Šeima

1922 metais Edwardas Demingas pirmą kartą vedė. Jo šeima su Agness Bell gyvavo neilgai – iki 1930 m. Gerą savijautą sutrukdė netikėta žmonos mirtis.

Po dvejų metų mokslininkas vėl susituokė su Lola Shup. Šį kartą šeimyninė laimė truko 52 metus, iki pat Lolos mirties 1984 metais. Iš dviejų santuokų mokslininkas paliko tris dukras. Visi trys ir Edwardas Demingas (nuotrauka žemiau), be jokios abejonės, buvo stipri ir mylinti šeima. Dukros jam padovanojo septynis anūkus, o paskui penkis proanūkius.

Mokslininko darbai

Per savo karjerą Edwardas Demingas įnešė precedento neturintį indėlį į vadybos vystymąsi. Jo knygos sulaukė pripažinimo ir populiarumo. Iki šiol rusų kalba buvo išleistos trys jo knygos:

• „Iš krizės: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“.
• „Iš krizės“.
• „Naujoji ekonomika“.

Edvardas Demingas labai prisidėjo prie plėtros. „Naujoji ekonomika“ tik mums sako, kad „vakarietiški“ verslo principai jau pasenę ir ekonomika žengia į naują erą su naujomis žaidimo taisyklėmis.

Apdovanojimai

Per visą savo karjerą Demingas pelnė pasaulinį pripažinimą ir pagarbą. Jo indėlis į vadybos ir ekonomikos plėtrą buvo patvirtintas ne vienu apdovanojimu:

• Antrojo laipsnio Palaimintojo lobio ordinas (gautas 1960 m. Japonijoje).
• Nacionalinis technologijos medalis (JAV gautas 1987 m.).
• Jo vardas buvo iškaltas ant sienos Daytonos šlovės muziejuje (1986).
• Apdovanojimas už išskirtinę mokslo karjerą (JAV gautas 1988 m.).

Taip pat Japonijoje 1951 m. buvo patvirtintas apdovanojimas, turintis mokslininko vardą. Jį gauna žmonės, prisidėję prie kokybės vadybos teorijos ir praktikos kūrimo.

Amerikiečiams prireikė 30 metų, kad įvertintų Demingo darbą ir pripažintų jo svarbą. 14 Edwardo Demingo principų tapo žinomi ir pripažinti visai neseniai, nors jie buvo suformuluoti dar 1980 m.

Demingas pradėjo kurti šias valdymo taisykles pasibaigus Antrajam pasauliniam karui. Nepaisant to, kad nuo šios idėjos atsiradimo ir galutinės formuluotės praėjo nemažai laiko, Demingo principai aktualūs ir šiandien. Visos šios taisyklės padės padidinti efektyvumą, jei skirsite pakankamai laiko joms įgyvendinti šiuolaikiniame versle.

1. Pagrindinio tikslo išsikėlimas

Nesivaikykite momentinio ir vienkartinio pelno. Būtina nusiteikti ilgam laikui ir nuolat tobulėti. Reikia stengtis, kad Jūsų įmonė būtų konkurencinga, aprūpinta darbo ištekliais ir kokybiškomis bei reikalingomis prekėmis.

2. Pertvarkymas į naują filosofiją

Vakarietiškas valdymo stilius nebepateisina savęs ir pamažu veda ekonomiką į nuosmukį. Norint išsilaikyti, būtina įvaldyti naujus veiklos principus ir juos taikyti. Japonija pradėjo naują ekonominę erą ir šiandien būtina vadovautis būtent šiais principais.

3. Nepriklausomybė nuo čekių

Nuolatinė griežta kontrolė ir tikrinimas neturėtų būti kokybės lygio gerinimo būdas ir pagrindinis tikslas. Patikrinimo rezultatai turėtų parodyti, kad kokybė jau yra maksimali, o vėliau jos nebus.

4. Pigu nereiškia aukštos kokybės

Nesidrovėkite pigių prekių, atkreipkite dėmesį į kokybę. Jei tiekėjas negalėjo patvirtinti savo gaminio kokybės, neturėtumėte tęsti bendradarbiavimo su juo. Sumažinus tiekėjų skaičių, užmegsite ilgalaikius santykius ir dėl to sumažės bendros pirkimo išlaidos.

5. Nesustokite ties tuo

Tobulėjimo ir tobulėjimo procesas niekada neturėtų sustoti. Net jei atrodo, kad sistema veikia puikiai, aukščiausiu lygiu, žinokite, kad visada yra procesas, kurį galima suvaldyti dar geriau. Žemė nesustoja nė minutei, ir kiekvieną akimirką kyla naujų idėjų ir naujų poreikių. Gamybos, paslaugų teikimo ir planavimo procesai visada gali būti geresni ir geresni nei dabar.

6. Darbo personalo mokymas

Stengtis užtikrinti, kad personalas būtų susipažinęs ir pasiruošęs visiems pokyčiams, vykstantiems gaminant ir teikiant prekes bei paslaugas. Dalyvaukite nuolatiniame darbuotojų mokyme, kad darbuotojai būtų aukščiausios kvalifikacijos.

7. Efektyvus vadovavimas

Vadovas turėtų būti maksimaliai susikoncentravęs į kokybės gerinimo procesą, savo pavyzdžiu rodyti aukštus veiklos rodiklius ir atsakingą požiūrį į darbą. Vadovas privalo užtikrinti funkcionavimą taip, kad atsiradus defektams, gedimams būtų nedelsiant imtasi priemonių jiems pašalinti. Vadovavimas turi būti ne tik žodis, bet ir darbo metodas. Vadovas pirmiausia turėtų būti atsakingas už kokybę, o ne statistiką.

8. Išvaryti baimę

Baimė visada yra blogas patarėjas tiek gyvenime, tiek darbe. Pavaldiniai neturėtų bijoti savo vadovavimo. Jei pavaldinys bijo savo viršininko, tada jis niekada negalės visiškai atsiduoti darbui, nes didžioji dalis jo minčių darbo dieną bus nukreipta į tai, kaip išvengti susidūrimo (susitikimo) su vadovu. Eikite susitikti su savo pavaldiniais, būkite atviri bendravimui. Dvipusis bendravimas visada turi teigiamos įtakos santykiams tarp darbuotojų ir jų vadovų. O dėl to tai padeda pagerinti darbo kokybę.

9. Pasakykite „ne“ funkciniam darbui

Daugelis įmonių šiandien dirba būtent pagal šį principą, tai yra, kiekvienas padalinys užsiima savo siaurai orientuotu darbu ir nebendradarbiauja su kitais padaliniais. Edwardas Demingas teigia, kad dirbdami komandose skirtingų profilių specialistai kur kas greičiau ir efektyviau pasieks norimą rezultatą.

10. Panaikinti šūkius, pamokslus ir nuostatas darbuotojams

Šūkiai ir pamokslai neturi įtakos bendram darbo procesui, o yra skirti tik darbininkams. Kokybė ir našumas priklauso nuo bendros sistemos struktūros, o ne nuo individualaus darbuotojo. Šūkiai ir nuostatos yra laiko ir pastangų švaistymas, kuris veda tik į nulinius rezultatus.

11. Pašalinti savavališkas normas

Reikėtų vengti instrukcijų ir standartų, kaip dirbti su savavališkais tarifais ir kvotomis, arba geriau jų visai nenaudoti. Aukščiausios vadovybės pagalba ir atsiliepimai efektyviausiai paveiks gamybos procesą.

12. Pašalinkite kliūtis, trukdančias darbuotojams didžiuotis savo darbu.

Personalo darbo tikslas turi būti ne kiekybė, o kokybė. Darbuotojų veiklos vertinimai turėtų būti kuo mažesni.

13. Skatinkite savęs tobulėjimą

Šiandien nereikia darbuotojų, kurie be proto atlieka savo užduotis. Dabartinės, kas minutę besikeičiančios paslaugų rinkos sąlygomis laimi žinios ir gebėjimai. Suteikti darbuotojams saviugdos ir profesinio tobulėjimo programą. Nuo to labai greitai padidės kokybė ir efektyvumas.

14. Svarbiausia – transformacija

Jeigu gamybos sistemos tikslas yra aukšta kokybė, tai gamybos sistema turi stengtis ir būti pasirengusi nuolatinei transformacijai. Be to, visi įmonėje turėtų būti susikoncentravę į sistemos pokyčius. O vadovavimo struktūra turėtų būti sutvarkyta taip, kad kiekviena diena duotų impulsą tobulėti kiekvienam pavaldiniui.

Knygos produkcija:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (anglų kalba), UDC 330, BBK 65 01 (7 JAV), D30

Naujoji ekonomika / W. Edward Deming; [juosta. iš anglų kalbos T. Guresh]. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 p. - (EXPERT biblioteka)

Dominuojančio valdymo stiliaus tironija, nuolatinis žmonių ir organizacijų vertinimas, konkurencija – visa tai turi būti palikta vakarykštėje dienoje ir atversti naują jos istorijos puslapį, sako Edwardas Demingas: augimas, inovacijos ir stipri pozicija rinkoje. Žinios, aprašytos jo knygoje „Naujoji ekonomika“, dabar gyvybiškai reikalingos pramonės įmonėms, valdžios institucijoms ir švietimui, nes tik jos gali išvesti šiuolaikinę visuomenę iš krizės Dr. Demingas siūlo sprendimą, kurį įgyvendinant nebus pralaimėjusių. .

Ši knyga bus įdomi plačiam skaitytojų ratui, neabejingam socialinio vystymosi problemoms apskritai ir ekonomikos augimo konkrečiai.

Pratarmė

Pastabos antrajam leidimui

1 skyrius. Kaip sekasi pas mus?

2 skyrius. Sunkios aukos

3 skyrius. Sistemos įvadas

4 skyrius. Gilių žinių sistema

5 skyrius. Lyderystė

6 skyrius. Žmogiškųjų išteklių valdymas.

7 skyrius. Eksperimentuokite su raudonais karoliukais

8 skyrius. Shewhart ir valdymo diagramos

9 skyrius. Piltuvo eksperimentas

10 skyrius. Šiek tiek informacijos apie nukrypimų teoriją

Priedas

Prekių ir paslaugų pirkimas

Dalyko rodyklė

Pratarmė

Mes ir toliau semiamės išminties iš W. Edwardo Demingo pamokų. Mūsų tėvas peržiūrėjo rankraštį antrajam „New Economics for Industrial, Government ir Education“ leidimui iki pat savo mirties 1993 m. gruodį. Jis siekė aiškumo, remdamasis skaitytojų atsiliepimais apie pirmąjį leidimą, ir visą laiką stengėsi padėti žmonėms įgyti žinių, reikalingų pereiti prie naujo valdymo stiliaus. Kelias į pokyčius slypi taikant šioje knygoje aprašytą gilių žinių sistemą.

Per visą savo ilgą ir vaisingą gyvenimą mūsų tėvas mėgavosi darbu ir studijomis. Naujojoje ekonomikoje jis rašė, kad „malonu dirbti su žmogumi, kuriam patinka jo darbai“. Bendraudami su daugeliu žmonių visame pasaulyje žinome, kad daktaras W. Edwardas Demingas padėjo kitiems rasti džiaugsmo savo pastangose ​​ir kad jo darbai palietė geriausias jų sielos stygas.

1993 m. lapkritį mūsų tėvas įkūrė W. Edwardo Demingo institutą. Instituto tikslas – skatinti supratimą apie Demingo gilių žinių sistemą, skirtą pasaulinei taikai ir klestėjimui. Šiam tikslui pasišventusių žmonių pastangomis tikimės tęsti jo gyvenimo darbus.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Pastabos antrajam leidimui

Dr. Demingas dirbo „New Economics“ iki savo mirties 1993 m. Antrajame leidime yra jo paties atlikti pakeitimai. Dauguma pakeitimų grįžta į 4 skyrių, kuriame jis pabrėžia, kad gilių žinių sistema yra išorinė perspektyva, kuri yra gyvybiškai svarbi sistemos valdymui.

Taip pat atsirado aplikacija „Prekių ir paslaugų pirkimas“. Daktaras Demingas pristatė šią medžiagą savo keturių dienų seminaruose. Tai bus naudinga skaitytojams, norintiems geriau suprasti jo darbą tiekėjų santykių srityje.

„Naujojoje ekonomikoje“ autorius daro daugybę nuorodų į savo ankstesnį darbą „Įveikti krizę“. Skaitytojas, norintis geriau suprasti Edvardo Demingo mintis, pirmiausia turėtų išstudijuoti šią konkrečią knygą. Išsamesnę informaciją apie gydytojo gyvenimą ir jo publikacijų sąrašą skaitytojas ras straipsnyje „W. Edwardo Demingo pasaulis“ * Cecilia Kilian, kuri nuolatinė jos sekretorė buvo 39 metus.

Daugiau nei keturiasdešimt metų W. Edwardas Demingas konsultavo visame pasaulyje. Jo klientai buvo gamybos, telefonų, geležinkelių bendrovės, vežėjai, vartotojų tyrimų įmonės, socialiniai mokslininkai, ligoninės, vyriausybinės agentūros ir universitetų bei pramonės institutų ir įmonių tyrimų organizacijos.

Dr. Demingo teorijų įtaka gamybai ir paslaugų pramonei JAV buvo didžiulė. Jo inicijuota kokybės revoliucija labai padidino JAV konkurencingumą.

1987 m. daktaras Demingas gavo Nacionalinį technologijų ordiną iš prezidento Reigano. 1988 m. jis gavo Nacionalinės mokslų akademijos meistriškumo apdovanojimą.

Dr. Demingas yra gavęs daug kitų apdovanojimų, įskaitant Amerikos kokybės kontrolės draugijos Shewhart medalį 1956 m. ir Samuelio S. Wilkeso apdovanojimą iš Amerikos statistikos asociacijos 1983 m.

1980 m. Amerikos kokybės kontrolės draugija įsteigė Demingo metinius kokybės ir produktyvumo apdovanojimus. Dr. Demingas buvo Tarptautinio statistikos instituto narys. 1983 metais buvo išrinktas Nacionalinės inžinerijos mokslų akademijos nariu, o 1986 metais mokslininko portretas buvo įrengtas Deitono miesto (JAV) Mokslo ir technologijų šlovės muziejuje. 1991 metais jo vardas buvo įtrauktas į Automobilių šlovės muziejų.

Daktaras Demingas bene geriausiai žinomas dėl savo darbo Japonijoje, kur nuo 1950 m. apmokė įvairių įmonių vyresniuosius vadovus ir inžinierius kokybės kontrolės metodų srityje. Šie mokymai prisidėjo prie radikalių pokyčių Japonijos ekonomikoje. Pripažindamas jo indėlį, Japonijos mokslo ir technologijų aljansas įsteigė kasmetinį Demingo apdovanojimą už pasiekimus gaminių kokybės ir patikimumo srityje. 1960 m. Japonijos imperatorius apdovanojo daktarą Demingą Antrojo laipsnio Šventojo lobio ordinu.

1928 m. Demingas Jeilio universitete apgynė matematinės fizikos daktaro laipsnį. Vėliau keli universitetai suteikė jam JD ir garbės daktaro laipsnius: Vajomingo universitetas, Riviere koledžas, Merilando universitetas, Ohajo valstijos universitetas, Klarksono technologijos universitetas, Majamio universitetas, Džordžo Vašingtono universitetas, Kolorado valstijos universitetas, Fordamo universitetas, Alabamos valstijos universitetas. , Oregono valstijos universitetas, Jeilio universitetas, Harvardo universitetas, Cleary koledžas ir Shenando universitetas. Jeilio universitetas taip pat apdovanojo jį Wilbur Luciaus kryžiumi, o Riviere koledžas – Šv. Marijos Magdalietės ordinu.

Daktaras Demingas yra parašęs nemažai knygų ir 171 straipsnį. Jo kūrinys Out of Crisis išverstas į keletą užsienio kalbų. Daug knygų ir filmų yra skirta išskirtinio mokslininko gyvenimui, filosofijai ir pamokoms. Dešimt metų kasmet keturių dienų daktaro Demingo seminaruose apsilankė daugiau nei 10 000 žmonių.

Ši knyga skirta žmonėms, gyvenantiems vyraujančio valdymo stiliaus tironijoje. Dėl jos padarytų didžiulių nuostolių mūsų ekonomika ilgą laiką smuktelėjo. Dauguma žmonių mano, kad toks valdymo modelis egzistavo visada ir jis nesikeičia. Tačiau iš tikrųjų jis buvo išrastas mūsų laikais ir yra pagrįstas žmonių tarpusavio sąveika, kuri turi įtakos visais mūsų gyvenimo aspektais – valdžiai, pramonei, švietimui, sveikatos apsaugai.

Užaugome konkurencinėje aplinkoje tarp žmonių, komandų, skyrių, padalinių; studentai, mokyklos, universitetai. Ekonomistai mus išmokė, kad konkurencija išspręs mūsų problemas. Tiesą sakant, konkurencija, kaip dabar matome, yra destruktyvi. Būtų daug geriau, jei visi dirbtų kaip viena sistema vardan visų pergalės. Tam reikia bendradarbiavimo ir naujo valdymo stiliaus.

Esamos sistemos transformacija įmanoma gilių žinių pagalba. Giliųjų žinių sistema susideda iš keturių tarpusavyje susijusių elementų. Tai:

• suprasti sistemą;
• nukrypimų žinojimas;
• žinių teorija;
• psichologija.

Šios knygos tikslas – parodyti skaitytojui kelią į pažinimą, sukelti norą mokytis.

Mano keturiolika valdymo principų – tai gilių žinių taikymo rezultatas, pereinant nuo esamo valdymo stiliaus prie optimizavimo.

Ši knyga gali būti naudojama ir kaip vadovėlis technikos ir ekonomikos universitetų studentams. Verslo mokyklų tikslas turėtų būti ne išsaugoti šiuo metu vyraujantį valdymo stilių, o jį transformuoti. Inžinerijos studentai gali išmokti naujų įrankių ir mechanizmų, tačiau norint sėkmingai pritaikyti savo žinias, jiems reikės naujų valdymo metodų. Kitaip tariant, mokykla turi ruošti mokinius ateičiai, o ne praeičiai.

Pirmuosiuose dviejuose šios knygos skyriuose aprašomas dominuojantis valdymo stilius ir pateikiamos rekomendacijos, kaip jį tobulinti. 3 skyriuje pateikiama sistemos teorija. Optimizuotoje sistemoje laimi visi – akcininkai, tiekėjai, darbuotojai ir klientai. 4 skyriuje nagrinėjama išsamių žinių sistema, kurią galima naudoti norint suprasti ir optimizuoti organizacijas, kuriose veikiame. Tolesniuose skyriuose plėtojama 3 ir 4 skyriuose išdėstyta teorija, pateikiami praktiniai pavyzdžiai verslui, švietimui ir valdžiai.

Daug žmonių man padėjo su šia knyga. Viso teksto užrašais reiškiu jiems savo dėkingumą. Ir su dideliu malonumu reiškiu pagarbą savo atsidavusiai sekretorei Cecilia S. Kilian.

Išleidimo metai: 2006

Žanras: Ekonomika

Leidėjas:"Eksmo"

Formatas: DjVu

Kokybė: Nuskaityti puslapiai

Puslapių skaičius: 208

Apibūdinimas: Knyga „Naujoji ekonomika“ skirta žmonėms, gyvenantiems vyraujančio valdymo stiliaus tironijoje. Dėl jos padarytų didžiulių nuostolių mūsų ekonomika ilgą laiką smuktelėjo. Dauguma žmonių mano, kad toks valdymo modelis egzistavo visada ir jis nesikeičia. Tačiau iš tikrųjų jis buvo išrastas mūsų laikais ir yra pagrįstas žmonių tarpusavio sąveika, kuri turi įtakos visais mūsų gyvenimo aspektais – valdžiai, pramonei, švietimui, sveikatos apsaugai. Užaugome konkurencinėje aplinkoje tarp žmonių, komandų, skyrių, padalinių; studentai, mokyklos, universitetai. Ekonomistai mus išmokė, kad konkurencija išspręs mūsų problemas. Tiesą sakant, konkurencija, kaip dabar matome, yra destruktyvi. Būtų daug geriau, jei visi dirbtų kaip viena sistema vardan visų pergalės. Tam reikia bendradarbiavimo ir naujo valdymo stiliaus.
Esamos sistemos transformacija įmanoma gilių žinių pagalba. Giliųjų žinių sistema susideda iš keturių tarpusavyje susijusių elementų. Tai:

• suprasti sistemą;
• nukrypimų žinojimas;
• žinių teorija;
• psichologija.

Knygos „Nauja ekonomika“ tikslas – parodyti skaitytojui kelią į žinias, sukelti norą mokytis.
Mano keturiolika valdymo principų – tai gilių žinių taikymo rezultatas, pereinant nuo esamo valdymo stiliaus prie optimizavimo.
Ši knyga gali būti naudojama ir kaip vadovėlis technikos ir ekonomikos universitetų studentams. Verslo mokyklų tikslas turėtų būti ne išsaugoti šiuo metu vyraujantį valdymo stilių, o jį transformuoti. Inžinerijos studentai gali išmokti naujų įrankių ir mechanizmų, tačiau norint sėkmingai pritaikyti savo žinias, jiems reikės naujų valdymo metodų. Kitaip tariant, mokykla turi ruošti mokinius ateičiai, o ne praeičiai.
Pirmuosiuose dviejuose Naujosios ekonomikos skyriuose aprašomas dominuojantis valdymo stilius ir pateikiamos rekomendacijos, kaip jį tobulinti. 3 skyriuje pateikiama sistemos teorija. Optimizuotoje sistemoje laimi visi – akcininkai, tiekėjai, darbuotojai ir klientai. 4 skyriuje nagrinėjama išsamių žinių sistema, kurią galima naudoti norint suprasti ir optimizuoti organizacijas, kuriose veikiame. Tolesniuose skyriuose plėtojama 3 ir 4 skyriuose išdėstyta teorija, pateikiami praktiniai pavyzdžiai verslui, švietimui ir valdžiai. Knygos turinys

Kaip pas mus reikalai?
Sunkūs nuostoliai
Sistemos įvadas
Gilių žinių sistema
Vadovavimas
Žmogiškųjų išteklių valdymas
Eksperimentuokite su raudonais karoliukais
Shewhart ir valdymo diagramos
Piltuvo eksperimentas
Šiek tiek informacijos apie nukrypimų teoriją
Prekių ir paslaugų pirkimas

Šalis:

JAV

Mokslo sritis: Alma Mater: Žinomas kaip:

Kokybės vadybos specialistas;
Visuotinės kokybės vadybos įkūrėjas;
Kokybės vadybos konsultantas didelėms Amerikos ir Japonijos įmonėms.

Apdovanojimai ir prizai

1955 m. – Walter Shewhart medalis (Amerikos kokybės kontrolės draugija)
1963 m. – II laipsnio Šventojo lobio ordinas
1972 m. Vajomingo universiteto „Nuostabiausio absolvento“ titulas
1983 m. – Frederick Taylor apdovanojimo (Amerikos vadybos asociacijos) laureatas.
1983 m. – Samuelio S. Wilkeso premijos laureatas (Amerikos statistikos asociacija)
1986 m. – Nacionalinės mechanikos inžinerijos akademijos garbės nario vardas
1988 m. – išskirtinio mokslininko titulas (JAV nacionalinė mokslų akademija)

Demingas, Williamas Edwardsas(angl. Viljamas Edvardas Demingas, spalio 14 – gruodžio 20 d.), taip pat žinomas kaip Edvardas Demingas– amerikiečių mokslininkas, statistikas ir kokybės vadybos teorijos konsultantas. Demingas geriausiai žinomas dėl savo novatoriškų įmonių restruktūrizavimo pasiūlymų, plačiai naudojamų Japonijoje ir kitose šalyse pavadinimu „Lean Manufacturing“.

Jis yra vienas iš Amerikos kokybės kontrolės draugijos, įkurtos 1946 m., įkūrėjų. Jis buvo apdovanotas vienu prestižiškiausių šios draugijos įsteigtų apdovanojimų – Šuharto medaliu.

Ankstyvieji metai

William Edwards Deming gimė Sioux City, Ajovoje, užaugo Polk City, Ajovoje, savo senelio Henry Coffin Edwards vištų fermoje, o vėliau fermoje Poveloje, Vajominge, kurią nusipirko jo tėvas. Tėvas – William Albert Deming (angl. Viljamas Albertas Demingas). Motina – Plama Irene Edwards (angl. Pluma Irene Edwards) .

Darbas Japonijoje

Apdovanojimai ir titulai

Dr. Demingas yra apdovanotas JAV nacionaliniu technologijos medaliu ir yra įtrauktas į Šlovės muziejų už pasiekimus mokslo ir technologijų srityje. 1960 metais daktaras E. Demingas buvo apdovanotas II laipsnio Palaimintojo lobio ordinu. Tai vienas aukščiausių Japonijos ordinų, įteikiamas imperatoriaus vardu.

Jo vardu pavadintos asociacijos veikia daugelyje pasaulio šalių.

Trumpa Demingo filosofijos apžvalga

Edwardso Demingo filosofija apibendrinta taip:

"Demingas mokė, kad priimdamos tinkamus valdymo principus, organizacijos gali pagerinti kokybę ir mažinti išlaidas (mažinant švaistymą, perdirbimą, darbuotojų nusidėvėjimą ir bylinėjimąsi, kartu didinant klientų lojalumą). Svarbiausia yra nuolat tobulėti ir reprezentuoti gamybą kaip sistema, o ne kaip dalys ir dalys“.

Aštuntajame dešimtmetyje Demingo filosofiją kai kurie jo šalininkai japonai apibendrino tokia opozicija:

A) Kai žmonės ir organizacijos daugiausia dėmesio skiria kokybei, kuri apibrėžiama tokiu ryšiu: (anglų k.:), tada kokybė linkusi didėti, o išlaidos laikui bėgant mažėja. b) Tačiau kai žmonės ir organizacijos daugiausia dėmesio skiria „išlaidoms“, laikui bėgant išlaidos didėja, o kokybė mažėja.

Demingo gilių žinių sistema

"Nustatytas valdymo stilius turi būti transformuojamas. Sistema negali suprasti savęs. Transformacijai reikia žvilgsnio iš išorės. Šio skyriaus tikslas yra pateikti vaizdą iš išorės – padidinamąjį stiklą, kurį aš vadinu giliųjų žinių sistema. Ji suteikia mums teorijos žemėlapį, kad suprastume organizacijas, su kuriomis dirbame.

"Pirmas žingsnis yra asmenybės transformacija. Ši transformacija neturi trukmės. Ji kyla nuo gilių žinių sistemos suvokimo pradžios. Asmenybė, transformuojama, pradės suvokti naują savo gyvenimo, įvykių prasmę, apie skaičius, apie žmonių sąveiką.

„Kai žmogus supras giliųjų žinių sistemą, jis taikys jos principus bet kokiuose santykiuose su kitais žmonėmis. Jis turės pagrindą spręsti savo sprendimus ir pertvarkyti organizacijas, kurioms jis priklauso. :

• Nustatyti kaip pavyzdį;
• Geras klausytojas, bet nesileis į kompromisus;
• Nuolat mokyti kitus žmones; ir
• Padėkite žmonėms išsivaduoti iš dabartinės praktikos ir įsitikinimų ir pereiti prie naujos filosofijos nesijausdami kaltos dėl praeities.

Demingas tikėjo, kad visi vadovai turėtų turėti tai, ką jis pavadino giliųjų žinių sistema, kurią sudaro keturios dalys:

1. Sistemos supratimas : suprasti visą procesą, kuriame dalyvauja prekių ir paslaugų tiekėjai, gamintojai ir vartotojai (arba gavėjai) paaiškinta toliau);
2. Nukrypimų žinojimas : kokybės nukrypimų diapazonas ir priežastys bei statistinės atrankos naudojimas atliekant matavimus;
3. Žinių teorija : sąvokos, paaiškinančios žinias ir to, ką galima žinoti, ribas.
4. Psichologijos žinios : žmogaus prigimties samprata.

Demingas paaiškino: „Nereikia būti išskirtiniu nei vienoje iš šių keturių žinių sričių, nei visose keturiose vienu metu, kad suprastumėte ir pritaikytumėte jas. 14 balų, skirtų vadybai pramonėje, švietime ir vadyboje, natūraliai išplaukia iš jų, kaip pritaikymo. Šių išorinių žinių pakeisti dabartinį Vakarų valdymo stilių į optimizuotą.

"Įvairių čia siūlomų giliųjų žinių sistemos segmentų negalima atskirti. Jie sąveikauja vienas su kitu. Taigi psichologijos žinios yra neišsamios be žinių apie pokyčius."

"Žmonių vadovas turi suprasti, kad visi žmonės yra skirtingi. Tai nėra žmonių vertinimas. Jis turi suprasti, kad kiekvieno veiklą daugiausia kontroliuoja ta sistema, kurioje jis dirba, o už sistemą atsako vadovybė. Psichologas, kuris net primityviai suvokia pokyčius, bus parodytas eksperimente su raudonais karoliukais (7 sk.) nebegali dalyvauti tobulinant žmonių vertinimo planą.

Sistemos supratimas apima supratimą, kaip sąveika (pvz., grįžtamasis ryšys) tarp sistemos elementų gali sukelti vidinius suvaržymus, dėl kurių sistema elgsis kaip vienas organizmas, automatiškai ieškantis pastovios būsenos. Būtent ši pastovi būsena lemia sistemos išvestį, o ne atskirus jos elementus. Taigi, organizacijos struktūroje, o ne darbuotojai po vieną, yra raktai į produkcijos, sistemos produkcijos, kokybės gerinimą.

Nukrypimų žinojimas apima supratimą, kad viskas, kas matuojama, susideda ir iš „normalių“ nukrypimų dėl sistemos lankstumo, ir iš „ypatingų priežasčių“, sukeliančių defektus. Kokybė apima skirtumo tarp jų pripažinimą, kad būtų pašalintos „ypatingos priežastys“ ir būtų kontroliuojami įprasti nukrypimai. Demingas mokė, kad pakeitimų atlikimas reaguojant į „normalų“ nuokrypį tik pablogins sistemos veikimą. Dispersijos supratimas apima matematinį tikrumą, kad dispersija paprastai būna šešių standartinių nuokrypių nuo vidurkio ribose.

Išsamių žinių sistema yra garsiųjų Demingo 14 valdymo taškų, aprašytų toliau, taikymo pagrindas.

14 pagrindinių Demingo principų

1. Tikslo nuoseklumas: užsibrėžkite tikslą ir būkite nuosekliai tvirti ir nuoseklūs siekdami savo tikslo nuolat tobulinti produktus ir paslaugas, paskirstydami išteklius taip, kad būtų patenkinti ilgalaikiai tikslai ir poreikiai, o ne tik trumpalaikis pelningumas, siekiant konkurencingumo, išlaikyti įmonei ir išlaikyti žmones darbe.
2. Nauja filosofija: vadovaukitės nauja filosofija. Mes išgyvename naują ekonominę erą, prasidėjusią Japonijoje. Nebegalime susitaikyti su visuotinai priimtu vėlavimų, klaidų, medžiagų broko, darbo broko lygiu. Norint sustabdyti besitęsiantį ekonomikos nuosmukį, reikalinga Vakarų valdymo pertvarka.
3. Baigti priklausomybę nuo masės kontrolės: Panaikinkite masinio tikrinimo ir tikrinimo poreikį siekiant kokybės, visų pirma gaminių kokybę. Reikalauti statistinių įrodymų apie „įmontuotą“ kokybę tiek gamybos procese, tiek pirkimo funkcijoje.
4. Nutraukite pirkimo už mažiausią kainą praktiką... Vietoj to, kartu su kaina paprašykite rimto jo kokybės patvirtinimo. Sumažinti tos pačios prekės tiekėjų skaičių, atsisakant paslaugų tų, kurie negalėjo statistiškai patvirtinti jos kokybės. Stenkitės gauti visas tam tikro komponento siuntas tik iš vieno gamintojo, remdamiesi ilgalaikiais abipusio lojalumo ir pasitikėjimo santykiais. Šiuo atveju tikslas yra sumažinti bendras išlaidas, o ne tik pradines.
5. Pagerinkite kiekvieną procesą... Nuolat, šiandien ir visada tobulinkite visus planavimo, gamybos ir paslaugų teikimo procesus. Nuolat ieškokite problemų, siekdami tobulinti visą įmonės veiklą ir funkcijas, gerinti kokybę ir produktyvumą ir taip nuolat mažinti išlaidas. Nuolatinis sistemos tobulinimas, įskaitant kūrimą ir projektavimą, komponentų ir medžiagų tiekimą, įrangos eksploatavimo, valdymo ir organizavimo metodų priežiūrą ir tobulinimą, personalo mokymą ir perkvalifikavimą – tai pagrindinė vadovybės atsakomybė.
6. Praktiškai pritaikyti personalo mokymą ir perkvalifikavimą: Praktiškai pritaikyti šiuolaikinius visų darbuotojų, įskaitant lyderius ir vadovus, mokymo ir perkvalifikavimo metodus, siekiant geriau išnaudoti kiekvieno iš jų galimybes. Kad neatsiliktų nuo medžiagų pokyčių. metodai, gaminio dizainas, įranga, technologijos, funkcijos ir priežiūros metodai reikalauja naujų įgūdžių ir gebėjimų.
7. Sukurti lyderystę... Išmokite ir praktikuokite lyderystę kaip darbo metodą, skirtą padėti darbuotojams atlikti geriausią darbą. Visų lygių lyderiai turėtų būti atsakingi ne už plikus skaičius, o už kokybę. Kokybės gerinimas automatiškai padidina produktyvumą. Vadovai ir vadovai privalo užtikrinti, kad gavus signalus apie defektus, sugedusią ar neveikiančią įrangą, nekokybiškus įrankius, neaiškias darbo instrukcijas ir kitus kokybei kenkiančius veiksnius, būtų imtasi neatidėliotinų veiksmų.
8. Išmeskite baimes... Skatinkite veiksmingą abipusį bendravimą ir naudokite kitas priemones, kad pašalintumėte baimę, baimę ir priešiškumą organizacijos viduje, kad visi galėtų efektyviau ir produktyviau dirbti įmonės labui. Bet kuris darbuotojas, kuris bijo savo vadovo, negali tinkamai su juo bendradarbiauti. Geriausia, ko galima tikėtis tokiomis aplinkybėmis, yra pasipiktinęs paklusnumas, būtent to toks vadovas ir trokšta. Tačiau tokia padėtis niekada neduos gerų rezultatų. Tikras bendradarbiavimas gali pasiekti daug daugiau nei pavienės individualios pastangos. Tačiau ši sąveika negali būti gera neugdant abipusio pasitikėjimo, pasitikėjimo ir pagarbos. Tie, kurie dirba baimėje, stengiasi pabėgti nuo akių tų, kurių bijo. O kaip galima tikėtis galimos grąžos iš žmonių, kurių pagrindinis troškimas yra tiesiog nebūti pastebėtiems?
9. Sugriauti barjerus tarp skyrių, tarnybos, skyriai. Įvairių funkcinių sričių žmonės – tyrėjai, kūrėjai, gamybos, komercijos ir administracijos atstovai – turi dirbti komandose (komandose), kad išspręstų problemas, kurios gali kilti dėl produktų ar paslaugų. Dauguma įmonių yra funkcionaliai organizuotos, tačiau jos turi veikti sąveikiai.
10. Atsisakykite tuščių šūkių ir raginimų... Venkite plakatų, šūkių ir kreipimųsi į darbuotojus, kurie iš jų reikalauja nepriekaištingo darbo, naujo produktyvumo lygio ir pan., tačiau nieko nekalbėkite apie šių tikslų siekimo būdus. Tokie skambučiai tik sukelia priešiškumą; dauguma prastos kokybės ir produktyvumo problemų yra susijusios su sistema, todėl paprasti darbuotojai nepasiekia sprendimų.
11. Pašalinkite savavališkas skaičių normas ir priskyrimus... Panaikinkite darbo instrukcijas ir standartus, kurie nustato savavališkas normas, kvotas darbuotojams ir kiekybinius tikslus vadovams. Pakeiskite juos savo vyresniosios vadovybės palaikymu ir pagalba, kad nuolat gerintumėte kokybę ir našumą.
12. Suteikite darbuotojams galimybę didžiuotis savo darbu... Pašalinkite kliūtis, kurios vagia darbuotojus ir lyderius, kad jie mažiau didžiuotųsi savo darbu. Tai, be kita ko, reiškia metinių vertinimų (darbuotojų veiklos vertinimų) ir valdymo pagal tikslus metodų atsisakymą. Ir vėlgi, vadovų, prižiūrėtojų, meistrų pareigas reikėtų perkelti nuo grynai kiekybinių rodiklių pasiekimo prie kokybės siekimo.
13. Skatinti siekti išsilavinimo... Sukurti gyvybingą švietimo ir savipagalbos paramos programą visiems darbuotojams. Organizacijai reikia ne tik žmonių, bet ir darbuotojų, kurie tobulėja dėl išsilavinimo. Žinios yra sėkmingos pažangos siekiant konkurencingumo šaltinis.
14. Aukščiausios vadovybės įsipareigojimas gerinti kokybę ir efektyvumą... Aiškiai apibrėžkite nepajudinamą vyresniosios vadovybės įsipareigojimą nuolat gerinti kokybę ir veiklos rezultatus bei jų įsipareigojimą įgyvendinti visus aukščiau aptartus principus. Tačiau ne tik vyresnioji vadovybė nuoširdžiai deklaruos savo ilgalaikį įsipareigojimą siekti kokybės ir veiklos rezultatų. Ji taip pat turi žinoti, kam jie yra įsipareigoję, ty ką jie turėtų daryti. Suformuokite vyresniosios vadovybės struktūrą, kuri kasdien suteiktų impulsą pereiti prie 13 pirmiau nurodytų principų ir imtis pokyčių. Čia nepakanka paramos, reikia konkrečių veiksmų.