Tanfolyam: Termékfejlesztési stratégia kidolgozása. Termékfejlesztési stratégia Mi jellemző egy termékfejlesztési stratégiára

Bevezetés

A stratégiai menedzsment, amelyet a felső vezetés tevékenységének tekintünk a versenypiaci környezetben a szervezet irányításában, a modern gazdálkodó szervezet életének elengedhetetlen része. Egyetlen vállalat sem lehet hosszú ideig sikeres a piacon anélkül, hogy nem tesz lépéseket termékei fejlesztésére és javítására. Először is, minden terméknek megvan a maga életciklusa. Másodszor, a fogyasztói igények folyamatosan változnak. Harmadszor, a szervezeten kívül álló külső tényezők, mint például a gazdasági válság, arra késztetik a vállalatot, hogy megváltoztassa tevékenységét a piacon.
A termékfejlesztés hatékony stratégiai irányításának integrálnia kell a versenyhelyzet minden összetevőjét: a termék árát, minőségét és fogyasztói tulajdonságait, a terméktámogatás szintjét a piacon.
A termékfejlesztési stratégia meghatározása azt jelenti, hogy meg kell válaszolni a kérdést: hogyan kell a termék piaci fejlesztését végrehajtani annak érdekében, hogy az a lehető legjobban megfeleljen a vállalat üzleti sikeréről kialakított képének (stratégiai céloknak).
Ez a válasz a vállalkozói intuíción alapul, racionális elemzéssel megerősítve, melynek eredményeként konkrét célok fogalmazódnak meg egy termék (egy külön vállalkozás) fejlesztésére. Mivel a legtöbb vállalat tevékenységét több termékre (és/vagy piacra) diverzifikálja, egy adott termékstratégia megvalósításának képessége a vállalat összességében korlátozott erőforrásaitól függ, és ezért ezt nem csak a piaci lehetőségek határozzák meg, hanem az általános vállalati szempontok is. stratégiai prioritások. Így a vállalkozó által generált üzleti ötletnek, mint a tevékenység minden jelentős külső és belső aspektusának integrált jövőképének kifejeződése, tükröznie kell a vállalat összes korlátozott erőforrásának felhasználásának irányát ezen a piacon. Vagyis az alapvető versenyelőnyök - ár, minőség, marketingtámogatás -, illetve ezek kombinációjának fejlesztése a legmegfelelőbb.
Ennek a munkának az a célja, hogy megvizsgálja a következő kérdéseket:
- hogyan értik a termékfejlesztést a stratégiai menedzsmentben, és milyen jellemzőket vesznek figyelembe a stratégiai menedzsmentben a termékfejlesztési stratégia kidolgozásakor;
- hogyan hat a stratégiai menedzsmentben kialakított termékkoncepció versengő magatartás cégek a piacon, valamint a menedzsment fő funkciói.

1. A termékfejlesztési stratégia elméleti alapjai

Egy sikeres stratégia legalább három kritikus eredményhez vezet.
Egyrészt fokozza a szervezet funkcionális egységei tevékenységének összehangolását egymás között, valamint a marketing osztállyal. A szervezet különböző részeinek eltérő elképzeléseik vannak arról, hogyan lehet egy adott termék fejlesztési sikerét elérni. Például a termékmenedzserek általában szeretik a hirdetési kiadások növelésének lehetőségét. Az értékesítési vezetők a rugalmas (vagy rugalmasabb) árképzési megközelítéseket részesítik előnyben. A gyártók általában a nagyobb tételeket és a szűkebb termékskálát részesítik előnyben. Elemzők pénzügyi szolgáltatások a számviteli osztályok pedig megkövetelik az összes kiadás mennyiségi igazolását és a bejelentett eredmények gyors kézhezvételét.
Tegyük fel például, hogy egy számítógépgyártó egy adott iparágat szeretne megcélozni azáltal, hogy egyedi tulajdonságokkal rendelkező terméket kínál. Képet vagy „pozicionálást” épít fel. Ez a stratégia azonban nincs összhangban az értékesítési menedzser azon vágyával, hogy rugalmas árpolitikát folytasson. A gyártók is elégedetlenek lehetnek vele, mivel egy ilyen politika kisebb tételszámokat és a gyártott termékek magasabb szintű egyéniesítését követeli meg. Egy márkaépítő reklámügynökségnek néha nehéz megindokolnia a könyvelőket a további pénzügyi ráfordításokra. Nyilvánvaló, hogy a stratégia egyik célja az, hogy a szervezet minden dolgozója egy csapatként működjön, amely – ahogy egy közismert kifejezéssel mondják – újabb oldalt tud írni a cég történetébe. Természetesen az a stratégia, amelyet a stáb nem fogad el, rosszul van megfogalmazva vagy egyszerűen nem érti meg az előadók, nem képes megfelelő szintű koordinációt biztosítani.
Másodszor, a stratégia meghatározza az erőforrások elosztásának sorrendjét. Az erőforrások mindig korlátozottak. Általában bizonyos erőforrások, különösen a termelési vagy szolgáltató létesítmények, az eladók ideje, pénze korlátozottabb, mint mások. Ezenkívül az ilyen erőforrásokat gyakran több probléma megoldására is használják. Egyetlen értékesítési részleg gyakran nagyszámú terméket értékesít. Általában minél alacsonyabb a szervezettség szintje, annál több erőforrást osztanak meg.
Harmadszor, a stratégiának erősebb piaci pozícióhoz kell vezetnie. A sikeres stratégia figyelembe veszi a meglévő és potenciális versenytársakat, valamint azok erősségeit és gyengeségeit.
Bármely szervezet több különböző célt tűz ki maga elé, a küldetés vagy jövőkép megfogalmazásától a megoldásra váró vállalati és termékcélokig. Például vállalati szinten elterjedt célokat kitűzni a befektetés megtérülésére, a részvényárfolyamra és az alapvető üzletágak összességére. Az ilyen célok azonban nem informatívak a menedzser számára, mert nem árulják el, hogyan kell a termék szintjén cselekedni.
A szervezet különböző szintjein lévő célkitűzéseket úgy kell összekapcsolni, hogy biztosítsák a közös vállalati célok elérését. A célkitűzések összehangolása jellemzően azon személyzet felelőssége, aki a termékcélok és a vállalati szintű célkitűzések összehangolásáért felelős.
Konkrét termékek vagy szolgáltatások esetében leggyakrabban két célt tűznek ki: a növekedést és a jövedelmezőséget. Az éves terv végrehajtása során általában nem lehet mindkét célt egyszerre optimalizálni, mivel a nagy piaci részesedés megszerzésének ambiciózus céljának eléréséhez alkalmazott technikák a haszonnövelés ugyanilyen ambiciózus céljával szemben működnek.
Például a célpiaci részesedés elérése érdekében általában olyan módszerekhez folyamodnak, mint az árak csökkentése, a reklámköltségek növelése, az értékesítők létszámának bővítése stb. Egy bizonyos szint felett azonban a piaci részesedés további jelentős növelése csak a költségek növelésével vagy a kibocsátási egységre jutó haszonkulcsok csökkentésével érhető el.
Kevés menedzser törekszik a növekedésre anélkül, hogy figyelembe venné annak a termék nyereségére gyakorolt ​​hatását. Ugyanígy a jövedelmezőség lehet a fő cél, de figyelembe véve a piaci részesedés megtartását vagy annak kontrollált csökkentését. A maximális teljesítmény eléréséhez kapcsolódó célt nevezhetjük elsődlegesnek, az elrettentő célt pedig másodlagosnak. Bármely terméknél kitűzhető egy harmadik cél – a pénzforgalom.
A célokkal kapcsolatban a termékmenedzsernek két fő kérdésre kell választ kapnia: 1) „Melyik cél elérésével kell elsősorban foglalkozni?”; 2) "Milyen magasra kell kitűzni egy bizonyos célt?"
Az első kérdés megválaszolásához a termékmenedzsernek meg kell vizsgálnia az iparágra, a versenytársakra, a jelenlegi és a leendő információkra vonatkozó információkat pénzügyi források cégek és fogyasztói elemzések eredményei. Ahhoz, hogy célul a növekedést válasszuk, az szükséges, hogy a versenytársak legyenek kihasználható gyengeségeik (erről a versenytárselemzés ad tájékoztatást); hogy a fogyasztói szegmensben kiaknázatlan potenciál legyen (a fogyasztók jellemzőinek elemzése); hogy egy adott termékkategóriában növekedés várható (ipari elemzés).
Egyes iparágakban a célok hosszú ideig hagyományosak maradnak. Például a fogyasztási cikkek piacán évek óta a piaci részesedésen és az értékesítési mennyiségen van a hangsúly. Ilyen körülmények között a termékmenedzserekre állandó nyomás nehezedik, hogy minél több terméküket értékesítsék. Azonban in Utóbbi időben a régi trend kezdett megváltozni, most pedig a profit kerül előtérbe, háttérbe szorítva a hagyományos értékesítési volument. A probléma megoldása két okból is nehézkes. Először is, a legtöbb vállalatnál alkalmazott információs rendszerek megbízhatóan és rendszeresen változtatják a piaci részesedést és az értékesítési volument, ami a nyereségről nem mondható el. Másodszor, és talán ez a legfontosabb ok, a cég nem mindig a profit alapján alapozza meg a termékmenedzserek jutalmazási rendszerét. Ráadásul ezeknek a menedzsereknek a karrierlétrán való előléptetési sebessége általában elsősorban az eladások és a piaci részesedés növekedésétől függ.
A második szempont az ambícióhoz kapcsolódik: ha egy termékmenedzser növelni akarja a piaci részesedést, milyen növekedést tekinthetünk elfogadhatónak? Egyes esetekben az ilyen növekedés hiánya is nagyon nehéz feladattá válik: ha egy adott termék piaci részesedése egy ideje folyamatosan csökken, akkor ennek a csökkenésnek a megállítása is elég ambiciózus teljesítménynek tekinthető. Várható, hogy a növekedés mértéke a piac előrejelzési paramétereitől és a versenytársak várható intézkedéseitől függ. Ha a versenytársak a nyereségre fogadnak, ez jó alkalom lehet a nagy piaci részesedés megszerzésére. Ha azonban minden vállalat részesedésének növelését tervezi, néhány résztvevő kétségtelenül csalódni fog.
Ezenkívül néhány nem gazdasági mutató vagy nem mennyiségi formában kifejezett feladat is kitűzhető célként, bár ezek nem feltétlenül lesznek elsődlegesek a termék szempontjából. Például ma már nehéz olyan amerikai céget találni, amelynek történetében nem volt céltudatos minőségfejlesztés időszaka, és sok cég a vevői elégedettség növelését tűzte ki célul. Ugyanez mondható el a márkaértékkel kapcsolatos kihívásról, amellyel egyre több vállalat szembesül. Nyilvánvalóan közvetlen kapcsolat van az ilyen „támogató” és a tisztán gazdasági célok között: az első elérése végső soron hozzájárul a második megvalósításához.
Stratégiai alternatívák kiválasztása
A fő cél kitűzése után megtörténik a stratégiai alternatívák kiválasztása. Valójában ez az első lépés egy termék vagy szolgáltatás stratégiájának kidolgozásakor, amely meghatározza a megvalósítás főbb irányelveit. Minden termékmenedzser hosszú távú célja, hogy egy adott termékből a maximális hosszú távú profitot érje el. Az alternatívák leírását olyan választási lehetőségekhez kapcsoljuk, amikor a fő cél az eladások vagy a piaci részesedés növelése, és ezáltal a hosszú távú profit vagy a rövid távú jövedelmezőség növelése. Az értékesítés növelését választva a menedzser ezt a célt kétféleképpen érheti el: a piac bővítésével vagy elmélyítésével, gyakran új termékek bevezetésével vagy a régiek módosításával. A piacbővítési stratégiák magukban foglalják egy már meglévő termék eladását olyan emberek számára, akik jelenleg nem fogyasztók; és a piaci elmélyítések a termékkategória jelenlegi és korábbi fogyasztóit egyaránt megcélozzák. Ha a menedzser stratégiát választ a jövedelmezőség javítására, akkor a hangsúly vagy a ráfordítások csökkentésén (többnyire a termelési költségeken – úgynevezett nevezőkezelésen) vagy a kibocsátás (árbevétel) növelésén van.
Az értékesítési mennyiség vagy a piaci részesedés növelése
Piacbővítési stratégiák
Ezek a stratégiák olyan embereket céloznak meg, akik még nem használják ezt a terméket (azaz új fogyasztók bevonzására). Az egyik megközelítés az ilyen személyekkel való interakció a már kiszolgált szegmenseken belül.
Például, ha valamilyen internetes szolgáltatást szánnak ügyvédi irodák, a terjeszkedési stratégiák az lesznek, hogy más, ehhez a profilhoz tartozó cégeket vonzzanak, amelyek még nem vásárolták meg ezt a terméket (miközben a meglévő ügyfeleket szolgálják ki, hozzáadott értéket biztosítanak számukra). Valójában ez a megközelítés egy kísérlet a piac fennmaradó rejtett potenciáljának maradéktalan megvalósítására a legígéretesebb szegmensekben.
A második megközelítés az új piacokra való belépés, amely olyan szegmensek fejlesztéséhez kapcsolódik, amelyekben ezt a termékkategóriát korábban nem kínálták.
Piac elmélyítési stratégiák
A piaci részesedés vagy értékesítési volumen növelésének gyakran figyelmen kívül hagyott alternatívája a meglévő ügyfelek márkaszerzési gyakoriságának növelése. Egy cég legjelentősebb vagyona a vevőkör, ezt érdemes minél aktívabban kihasználni. A termékmenedzserek különféle módokon törekedhetnek arra, hogy növeljék a meglévő vásárlók felé irányuló eladásokat, például nagyobb csomagok használatával, egy termék gyakoribb vásárlásának ösztönzésével vagy az üzlet bővítésével, hogy a fogyasztó több eladótól vásárolhassa meg a terméket (és mint pl. eredményeként költsön rá több pénzt).
Az eladások vagy piaci részesedés növelésének második módja a versengő termékek fogyasztóinak vonzása (más szóval új fogyasztók megszerzése), pl. ösztönözze a márkaváltást. Ha a másik termékre való átállás költségei magasak (ez jellemző olyan termékekre, mint a nagyszámítógépek vagy az atomreaktorok), egy ilyen stratégia megvalósítása nehéz – ha nem lehetetlen – megvalósítása. Ráadásul egy ilyen stratégia rendkívül kockázatos is lehet. Először is éles ellenállást válthat ki egy nagyobb és erősebb versenytárs részéről. Másodszor, megvalósítása időnként aktív értékesítés-ösztönző kampányt igényel, aminek következtében maga a stratégia veszíthet nyereségességéből. Harmadszor, a márkaváltási stratégia összehasonlító reklámozást igényel, ami nemcsak drága, de kockázatos is, mert ha nem sikerül, akkor felhívja a fogyasztók figyelmét a versenytárs márkájára, különösen, ha az a márka piacvezető.
A jövedelmezőség növelése
A kezdeti források mennyiségének csökkentése
A probléma megoldásának egyik módja a költségek csökkentése. Sajnos az ilyen típusú input csökkentése negatív hosszú távú következményekkel járhat. Ha a költségek változó összetevőjének csökkentésére támaszkodunk, akkor egy veszély merülhet fel - a termelés volumenének, és ennek következtében az értékesítésnek az arányos csökkenése.
A ráfordítások csökkentésének második módja a meglévő eszközök teljesebb kihasználása. Ez a megoldás lehet a kintlévőségek csökkentése, és ha termelésről beszélünk, akkor a készletek bekerülési értékének rovására. Ebbe beletartozik a támogató tevékenységek optimalizálása is, mint például a gyártóberendezések hatékonyabb használata, vagy általánosabban az átmenetileg szabad készpénz befektetése értékpapír amelyek nagyon rövid ideig – gyakran egy napig – keltenek érdeklődést.
Bevétel növekedés
A meglévő értékesítési volumen mellett a bevétel növelésének legegyszerűbb módja az árak megváltoztatása. Az ilyen változtatást többféleképpen hajtják végre, ideértve a listaárak emelését, a fogyasztói árengedmények csökkentését vagy a kiskereskedelmi eladások csökkentését, és ennek következtében a nyereség egy részét. Vegyük figyelembe a versenytársak hihetetlen reakcióját is, amely végül sok légitársaságot akadályozott meg abban, hogy emelje az árakat.
A bevétel növelésének másik módja a termékösszetétel javítása. Gyakran használják erre a jól ismert 80/20-as szabályt, amely szerint a termékfajták 20%-a (méretben, színben stb.) biztosítja az árbevétel vagy a nyereség 80%-át. Ebben az esetben eladáskor valószínűleg indokolt a nagyobb hasznot hozó fajokra fogadni. Van egy másik módja ennek a szabálynak a használatára – a fogyasztókra való alkalmazása. Ebben az esetben a termékmenedzser szándékosan kevesebb figyelmet fordít azokra a vevőkre, akik kis nyereséget hoznak a cégnek, és minden erőforrást azokra koncentrál, akik a profit 80%-át hozzák (azaz a hátrányos helyzetű ügyfelek kizárásának konstrukciója).
A fenti két fő stratégiai lehetőség, amelyet a termékmenedzser stratégiai alternatívának tekinthet. Ez nem jelenti azt, hogy ez csak a növekedési vagy profitmaximalizálási stratégiákra korlátozódik. Például egy menedzser gyakran a változó költségek csökkentésére fogad, miközben növeli a piaci részesedést. Emellett a termékmenedzser választhat stratégiát a meglévő vásárlók fogyasztásának növelésére, miközben szélesebb termékcsaládot kínál.
Különféle stratégiákra lesz szükség ahhoz, hogy egyszerre vonzzák az új ügyfeleket, és ösztönözzék a meglévő ügyfeleket, hogy több terméket vásároljanak. reklámkampányok, amelyben a hangsúly a termék eltérő arculati tulajdonságain van, ami megzavarhatja egyes fogyasztókat. Az átfogó stratégiák nem hoznak megtakarítást a promóciós anyagok sokszorosításával, drágább médiát igényelnek (pl. helyi tévécsatornák az országos csatornák helyett), stb., ami megnöveli a költségeket. Zavart is keltenek a szervezetben azzal kapcsolatban, hogy valójában mik is a célok. Ilyen körülmények között a termékmenedzserre fokozott nyomás nehezedik az opciók kiválasztására és az erőforrások elosztására.
A fejezet zárásaként a következőket lehet megjegyezni, és ez alapján megállapítható, hogy termékszinten fontos, hogy a stratégia egyértelműen előírja az erőforrások elosztását minden tevékenységi terület között, hiszen mindegyik rendelkezik egyetlen kapcsolat és közös célok. A célkitûzés feladata egy megfelelõ konkrét cél kiválasztása, mennyiségi paraméterekben történõ rögzítése és a megvalósításra szánt idõtartam meghatározása.

2. A termékfejlesztési stratégia kidolgozásának módszertani alapjai

A vállalkozói jövőkép a stratégiai pozicionálás alapja.
A vállalkozó stratégiai víziója meghatározza a viselkedés lehetséges természetét egy adott piacon, és megelőzi a termék / piac stratégiai céljainak kialakítását, amelyek konkrét fejlesztési eredményekként értelmezhetők, amelyek biztosítják egy üzleti ötlet megvalósítását.
Természetesen tovább üres helyüzleti ötlet nem születik meg, nemhogy stratégiai döntések halmazában való megtestesülése. A stratégiai döntések keresési rendszerének a vállalat termékei és piacai szintjén a lehető legteljesebb külső és belső információkat kell figyelembe vennie a kínált lehetőségekről és erőforrásokról. A termékstratégia tükrözi az általános gazdasági feltételeket, az érintett piac helyzetét, a termékszegmensben, egyes vállalati stratégiai beállításokat, a vállalaton belüli pénzügyi, technológiai és szervezeti korlátokat.
A célmeghatározás meghatározó elve a következő: a vállalkozás célja a piacon a termék olyan versenyhelyzetének kialakítása (versenyelőnyök halmaza), amely lehetővé teszi a vállalat ebben az üzletben való részesedésének maximalizálását. .
Tevékenységének végzése során a vállalat nemcsak külső hatásoknak van kitéve, hanem a külső környezetre is kihat. A termékmarketing-stratégiák tekintetében, melyek megvalósításának helye sajátos árupiac, a befolyás tárgyai a versenytársak és a termék fogyasztói lesznek. A piaci mikrokörnyezet – a vállalat külső befolyásának területe – azonosítása lehetővé teszi, hogy a stratégiai elemzés folyamatát két részre bontsuk: független és függő kereslettényezők elemzése (keresleti feltételek elemzése és a kereslet befolyásolására szolgáló eszközök elemzése) .
A külső elemzés során általában megkülönböztetik a közeli (versenytársak, partnerek, fogyasztók) és a távoli külső környezetet (makrogazdasági, technológiai, társadalmi és politikai viszonyok), valamint a külső környezetet. stratégiai elemzés további elemzéséhez külső környezetés versenyképes. Az első esetben a helyzetelemzés különféle módszereit szokás alkalmazni. Használatuk a PMS elemzésében azonban nagyon munkaigényes. Ellentétben a vállalati vezetési szinttel, ahol a makrogazdasági, technológiai, politikai és egyéb külső körülmények közvetlenül befolyásolják a vállalat piaci pozícióját, az egyes termékek és piacok szintjén ezt a befolyást a versenytársak magatartása közvetíti (például innovációk). és a technológiákat a termékek versenyelőnyei) és a fogyasztók (pl. társadalmi feltételek) tartalmazzák. Ezen túlmenően ezeket a tényezőket már figyelembe vettük a vállalat stratégiai prioritásainak felépítésénél, amelyek alapján termék/piaci stratégiákat alakítanak ki.
Ezért gyakorlati szempontból fontosabb az alábbi típusú vizsgálatok elvégzése ICP szinten. Külső elemzés alapján mechanizmusokat alakítanak ki a jelentős keresleti viszonyok (lakosság jövedelme, megtakarítási szintje, a lakosság kiadásainak szerkezete, a lakosság szociális támogatottsága stb.) befolyásolására. dinamikájukat a piac dinamikáján és szerkezetén, ahol a vállalat termékét bemutatják. Ezután megvizsgáljuk az ellenőrzött tényezők: az ár, a minőség és a marketingtámogatás hatásmechanizmusát a termék pozíciójára a szegmenseken belül (ár, technológia) és a teljes piacon. Ezekkel az eszközökkel a vállalat realizálja a termék versenyelőnyeit, amelyek az árban (költségekben), a minőségben (a termék fogyasztói jellemzőiben), a támogatásban (a fogyasztó tudásában és a termékbe vetett bizalomban) állnak.
Természetesen a vezető szerep mindezen összetevőkben abszolút kontrollt ad a piac felett, de valós helyzetben bármely gazdasági egység korlátozott erőforrásai miatt ez vagy elérhetetlen, vagy pénzügyileg indokolatlan. A terméktámogatás piacvezetőjeként költségvezető pozíciót nehéz elérni. Mindazonáltal, nem lévén abszolút vezető a fenti szempontok mindegyikében, a vállalat olyan versenyelőnyök készletét tud nyújtani, amely a termékpiac egy külön szegmensében biztosítja a helyi vezető szerepet.
Térjünk át az 1. ábrára, amely egy adott piacon a versenyhelyzetet mutatja. A versenyképes termékajánlatokat két paraméter (árelőny, fogyasztói jellemzők előnye) alapján rangsorolja, és a megfelelő pontokat ábrázolja a grafikonon.
Nyilvánvaló, hogy a diagramon kiemelt 1-5 pontok olyan helyzetet tükröznek, amelyben a többi termék egyike sem haladja meg őket egyszerre két értékelt paraméterben (ár / minőség). Így ezek a termékek árkategóriájukban helyi minőségi vezetők, minőségi szegmensükben árvezetők (multiobjektív optimalizálás szempontjából Pareto-optimális). Ha egy cég az ár és a minőség olyan kombinációját tudja kínálni, amely az 1. ábrán bemutatott pozicionálással a meglévő helyi piacvezetők határa fölött/jobbra helyezkedik el, akkor termékét helyi vezetéssel látja el. .


Rizs. 1. A termékek versenyelőnyeinek arányának grafikus tükrözése A 10-gyel egyenlő maximális besorolás az ebben a versenyelőnyben betöltött vezető szerepet tükrözi.

A helyi vezetés fontossága egyértelmű. A versenytársaknál jobb ár- és minőségi mutatókkal rendelkező terméket kínálva a piacon a vállalat a szegmens fogyasztói keresletének jelentős hányadát halmozza fel, ami az árbevétel és ennek megfelelően a részvételből származó haszon növekedéséhez vezet. ebben az üzletben hosszútávú. Ezenkívül az ilyen termékek iránti keresletet folyamatos növekedés jellemzi, és az ügyfél tudatos preferenciáin alapul. A helyi vezető pozíciója biztosítja a véletlenszerű kereslet áramlását más termékektől a vezető felé (miért vásároljon drágább, gyengébb minőségű árut). Így a helyi élenjáró termék a kereslet konszolidációjának, következésképpen a fogyasztók pénzügyi forrásainak központjává válik.
Egy harmadik dimenzió - a marketingtámogatás - hozzáadása lehetővé teszi a termék legpontosabb pozicionálását és a versenyelőnyök racionális kombinációjának meghatározását, pl. stratégiai célokat fogalmazzon meg a termékfejlesztéshez.

Belső elemzésre van szükség ahhoz, hogy ésszerű kompromisszumot lehessen biztosítani a különböző keresletteremtő eszközökre fordított erőforrások között. A belső elemzés célja, hogy kapcsolatot teremtsen a keresletteremtő eszközök használatának intenzitása és a vállalat erőforrásai között. A 2. ábra azt mutatja be, hogy a belső elemzés – a vállalat technológiai képességeinek vizsgálata – eredményei hogyan befolyásolhatják a termék versenypozíciójának megválasztását.

Rizs. 2. Termékpozícionálás a vállalat ismert technológiai potenciáljával

A vállalat termékének a meghatározott versenyhelyzetbe (X) történő pozicionálásakor a termék helyi piacvezetővé válik, a 3. termék elveszíti vezető pozícióját (X-nél rosszabb az ára és a minősége is).
Így a stratégiai elemzés eredményeként a piaci üzleti siker korábban meghatározott stratégiája belevetül a termék versenyelőnyeinek bizonyos jellemzőibe.
Foglaljuk össze a termék perspektivikus pozicionálásának és a fejlesztés külső és belső tényezőinek elemzésének fenti szakaszait egyetlen technológiává. Ugyanakkor be kell tartani az eredmények következetességének és gazdasági megvalósíthatóságának elvét:
Általános elképzelés fogalmazódik meg a termék versenyképességi paramétereinek fejlesztési irányáról (üzleti ötletet javasolnak a termék piaci fejlesztésére).
Figyelembe veszik a vállalat külső környezetét, kiemelik azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolhatják a fogyasztói keresletet (keresleti feltételek), meghatározzák azok hatását a teljes kereslet volumenére és szerkezetére a vállalat vizsgált piacán.
Meghatározzák a vállalat termékpiacának (mikrokörnyezetének) főbb paramétereit. Ömlesztett és szerkezeti részekre oszthatók. A stratégiai elemzés szempontjából nagyon korlátozott mennyiségű paraméter elegendő lehet: a teljes piaci volumen, a piac árstruktúrája, a piac minőségi szerkezete (innováció, technológia, gyártó). Feltárul ezeknek a mutatóknak a dinamikájának természete. Ezek a paraméterek a külső környezet alakulásának értékeléséhez kapcsolódnak.
Meghatározzák a termék legfontosabb jellemzőit, amelyek befolyásolják a végső keresletet. Sokféleségükkel együtt a következő hármasságba strukturálhatók: "ár - minőség - marketing támogatás". A konkrét minőségi paraméterek összessége a vizsgált piactól függ, és általánosságban jellemzi a fogyasztói igények kielégítésének minőségét (az igény kielégítésének hatékonysága, intenzitása, mennyisége stb.). A marketing szervesen kiegészíti az ár/minőség arányt, a piacon megjelenő terméktámogatás bármely formája (vagy annak hiánya) befolyásolja a fogyasztói preferenciák kialakulását a piaci szegmensben. Mindezeket a paramétereket a keresletre gyakorolt ​​hatásuk alapján értékeljük (a kereslet rugalmasságát vizsgáljuk árból, minőségből, reklámból). Felmérik a versenytársak lehetséges lépéseit és ezek hatását ezen keresletteremtő eszközök hatékonyságára.
stb.................

A cselekvések integrált algoritmusát, amelyet a vállalat céljai határoznak meg, általában üzleti stratégiának neveznek. Ez a cselekvési modell tartalmazza azon szabályok listáját, amelyeket be kell tartani a kitűzött célok elérése érdekében. Az üzleti stratégia egy sor döntést szabályoz, és meghatározza a cselekvési irány vektorát sikeres megvalósítása vállalati ambíciók.

Az üzleti stratégia kiválasztásakor a következő összetevőket veszik figyelembe:

• piacpolitika;
• az iparág, amelyben a vállalkozás működik;
• az előállított termék típusa;
• gyárthatóság;
• a cég hitelessége egy speciális piaci szegmensben.

Üzleti stratégia kidolgozása

A világszínvonalú szakértők egyöntetűen úgy vélik, hogy a stratégia kiválasztásakor számos árnyalatot kell figyelembe venni:

• mi a javasolt szolgáltatás vagy termék;
• a reklámozott termék vagy szolgáltatás relevanciája;
• a versengő piaci részesedés részletes tanulmányozása;
• adatbázis létrehozása a potenciális ügyfelekről;
• a versenytársak előnyeinek és hátrányainak elemzése;
• az üzlet alternatív műszaki összetevőinek keresése;
• bizonyítékbázis kialakítása egy meglévő vállalkozás előnyeiről;
• vállalkozása hiányosságainak elemzése;
• a szintezési megoldások szisztematikus keresése gyengeségeitüzleti;
• elemzés vállalati etika egy sikeres vállalkozás fontos elemeként;
• az üzleti projektek fejlesztési kilátásainak áttekintése;
• a lehetséges kockázatok listájának összeállítása;
• a vállalat potenciáljának és erőforrásainak áttekintése az esetleges problémák kiküszöbölése érdekében.

A hozzáértő üzleti stratégia minden esetben figyelembe veszi a fenti pontokra adott részletes válaszokat. Elemző munka a vállalati képességek és erőforrások területén, lépésről lépésre terv A műveletek lehetővé teszik, hogy teljes képet alkothasson a vállalat által kitűzött maximális eredmények eléréséről.

Az üzleti stratégia közös irányok meglétét feltételezi, amelyek megvalósítása a vállalkozás sikeres életének kulcsa, megerősítve pozícióját a kiélezett piaci verseny valóságában.

A stratégia a lehetséges akciók széles köre keretében segít meghatározni a vállalat mozgásának azt a konkrét vektorát, amely maximális teljesítményt biztosít. Ugyanakkor az alternatívát mindig figyelembe veszik, és tartalékopcióként továbbra is szem előtt maradnak. A világszínvonalon vezető vállalatoknál a stratégiát szakemberekből álló konglomerátum dolgozza ki, és minden vezetői szinten működik.

A stratégiai menedzsment szintjei

• Vállalati szint. Általában ezt a szintet a több területen egyidejűleg működő vállalkozások mutatják. Diverzifikációs, beszerzési és felszámolási kérdésekben történő döntéshozatalra, egy meglévő vállalkozás egy vagy több összetevőjének profilváltoztatására szakosodott, vezetői feladatokat lát el a finanszírozás területén.
• A független vállalkozások és szervezetek irányítási szintje. A stratégiai terv kidolgozása azon alapul, hogy javítani kell a vállalkozás versenyképességét.
• Az üzleti élet funkcionális területeinek irányítási szintje, a pénzügyi, marketing, termelési, személyzeti vezetők stb.
• Vonalszint stratégiai vezetés magában foglalja a vállalkozás fióktelepeinek vezetőit.

Az üzleti stratégia kidolgozásakor emlékezni kell arra, hogy a piaci valóság folyamatosan változik. Az üzleti stratégia segíti a részleges bizonytalanság körülményei között való működést, és mindenképpen ki kell dolgozni a vállalatirányítás minden szakaszában.

dia 1

2. dia

A stratégia egy szervezet előre megtervezett válasza a külső környezet változásaira.

Ha a küldetés határozza meg a szervezet létezésének általános irányvonalait, és a célok határozzák meg, hogy a szervezet konkrétan mire törekszik fejlődésének ebben a szakaszában, akkor a stratégia választ ad arra a kérdésre: „Hogyan érhetők el a célok?”

2. Alapvető vállalati növekedési stratégiák

Konkrét stratégiák kiválasztása különböző szervezetek, a külső és belső feltételek sajátosságai, a szervezet fejlődési útjáról való eltérő vezetési nézet és egyéb okok miatt jelentősen eltérhetnek. Azonban minden magánstratégia általánosítható és beszélhetünk az úgynevezett alap-, ill referencia stratégiákat az üzlet és a vállalkozás fejlődése és növekedése . Ezek a stratégiák az egész szervezetre vonatkoznak, és a vállalat növekedésének különböző megközelítéseit tükrözik, amelyek egy vagy több változáshoz kapcsolódnak. a következő elemeket Kulcsszavak: termék, piac, iparág, a vállalat pozíciója az iparágban, technológia.

1Koncentrált növekedési stratégiák Az alapstratégiák első csoportját az úgynevezett koncentrált növekedési stratégiák alkotják. Ebbe a csoportba azok a stratégiák tartoznak, amelyek a termék vagy a piac változásához kapcsolódnak.

2 Integrált növekedési stratégiák A referenciastratégiák második csoportjába olyan stratégiák tartoznak a vállalkozói és gazdasági aktivitás, amelyek a szervezet bővüléséhez kapcsolódnak új szervezeti, gazdasági és gazdasági felosztások struktúrájába való beépítésével.

3Változatos növekedési stratégiák A referenciastratégiák harmadik csoportjába a diverzifikált növekedési stratégiák tartoznak. Az ilyen típusú stratégiai terveket abban az esetben valósítják meg, ha a vállalat ezen a piacon ezen a piacon már nem tud hatékonyan fejlődni ezzel a termékkel az iparágon belül.

4Célzott csökkentési stratégia Ez egy erőltetett stratégia. Recessziók és kardinális gazdasági megrázkódtatások idején hajtják végre, amelyek a piaci viszonyok komoly változásait idézik elő, valamint akkor, amikor a szervezetnek át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedési időszak után, vagy a hatékonyság növelésének szükségessége kapcsán.

3. dia

Az alapstratégiák első csoportját az úgynevezett koncentrált növekedési stratégiák alkotják. Ebbe a csoportba azok a stratégiák tartoznak, amelyek a termék vagy a piac változásához kapcsolódnak. Ezen stratégiák megvalósítása esetén a szervezet igyekszik javítani termékét, vagy újat kezdeni anélkül, hogy az iparágat megváltoztatná. A koncentrált növekedés stratégiái szorosan összefonódnak Igor Ansoff mátrixának fő növekedési stratégiáival.

Igor Ansoff „termék-piaci” modelljében négy lehetséges stratégiát azonosított egy vállalkozás növekedésére:

piaci behatolási stratégia (piaci pozíció erősítés stratégiája)

piacfejlesztési stratégia

termékfejlesztési stratégia

diverzifikációs stratégia

Ebből a mátrixból egy koncentrált növekedési stratégiához 3 megfelelő koncentrált növekedési stratégiát azonosíthatunk, amelyek a következők:

1) Piaci behatolási stratégia (a piaci pozíció megerősítésének stratégiája) - "meglévő piac - meglévő termék"

2) Piacfejlesztési stratégia - " új piac- meglévő termék

3) Az áruk (termékek) fejlesztési stratégiája - "új piac - Új termék »

Tekintsük részletesebben taktikai döntéseket e stratégiák mindegyikének végrehajtásakor.

4. dia

piaci pozíció erősítő stratégia Akkor javasolt, ha a piac gyorsan növekszik és még nem telített. A piaci pozíció megerősítésének stratégiáját alkalmazva a vállalat a meglévő termékekkel folytatja a munkát meglévő piacok.

A piaci pozíció erősítését célzó stratégia lényege, hogy minél gyorsabban bővítse a cég meglévő termékeinek jelenlétét és értékesítését a piacon.

A piaci pozíciójának megerősítésére irányuló stratégia megvalósítása során a vállalatnak fokozatosan meg kell erősítenie piaci pozícióját a teljesebb piaci lefedettség révén.

A piaci pozíció megerősítésének stratégiája a magas költségű stratégiákra vonatkozik (mivel az intenzív reklámtámogatással és az alacsony árstratégiákkal társul).

Azt is meg kell jegyezni, hogy a „piaci pozíció erősítése” stratégia végrehajtásakor a vállalatok ehhez folyamodnak horizontális integráció vagyis versenytárs cégek felvásárlásával növelik kontrolljukat a piac felett.

5. dia

Piacfejlesztési stratégia

A piacfejlesztési stratégia arra hívja fel a vállalatokat, hogy a meglévő termékeknek vagy szolgáltatásoknak új piacokat alakítsanak ki, és új közönséget vonzanak a termékhez, hosszú távon növeljék bevételeiket és profitjukat. A legnagyobb potenciállal rendelkező növekedési stratégia

Ilyen feltételek mellett a vállalatnak terméke intenzív fejlesztésére kell koncentrálnia egy új közönség körében. A stratégia sikeres alkalmazása esetén a mátrix ezen szegmense átkerül a „meglévő piac és meglévő termék” szegmensbe, és a vállalat a további piacra jutás stratégiáját tudja alkalmazni.

6. dia

Termékfejlesztési stratégia

A termékfejlesztési stratégia magában foglalja az új termékek értékesítését a meglévő piacokon, a meglévő fogyasztók számára. Ezzel a stratégiával a fogyasztók már ismerik a cég márkáját vagy fő termékét, kialakult már egy kép a márkáról, cégről.

Ebben a stratégiában a bevétel és a profitnövekedés fő forrása a márka termékvonalainak bővítése és új termékszegmensekbe való belépés.

Ebben a stratégiában fontos elkerülni, hogy a fogyasztók a jelenlegi termékekről az új bővítményekre váltsanak, amennyire csak lehetséges.

Ha azonban a fogyasztók jelenlegi termékekről új bővítményekre való átállása beágyazódik a stratégiába, és a vállalat megérti, hogy új termék teljesen lecserél egy meglévő terméket, akkor a fogyasztók jelenlegi termékekről új bővítményekre való átállása nyereséges kell, hogy legyen, és biztosítania kell az árbevétel növekedését, vagyis a terméknek vagy drágábbnak kell lennie, vagy nagyobb mennyiségben kell értékesíteni, vagy jövedelmezőbbnek kell lennie.

A vállalkozói piacon jelenlévő, vállalkozásuk bővítésére, fejlesztésére törekvően sokan nem gondolják, hogy a fő akciókat, ötleteket sok évvel ezelőtt találták ki, évtizedek óta nem elavultak, és egyáltalán nem nehéz alkalmazni őket.
Egy vállalkozás sikeres fejlődéséhez be kell tartani egy világos tervet (amelyen azonban készen kell állnia a változtatásokra, mert a piac dinamikus struktúra) és egy bizonyos cselekvési sorrendet (stratégia).

Koncentrált növekedési stratégia - jellemzők és típusok

BAN BEN speciális irodalom négy fő úgynevezett referenciastratégia származik: a koncentrált növekedés, az integrált növekedés, a diverzifikált növekedés és a csökkentés stratégiája. Mindegyik a vállalkozás fejlődését szolgálja, és a szervezet minden szintjén figyelembe kell venni. A stratégiák olyan elemek (egy vagy több) megváltoztatásával működnek, mint: termék, piac, iparág, iparágon belüli pozíció és technológia.

Tekintsük részletesebben a koncentrált növekedés stratégiáját.

A koncentrált növekedési stratégia jellemzői

Amint azt a fentiekből már megértette, a koncentrált növekedési stratégia a négy fő stratégiatípus egyike, amelyek egy vállalkozás fejlesztését célozzák. A három fő elem érintése nélkül a koncentrált piaci stratégia csak a piaccal és a termékkel működik. Viszont három altípusra oszlik:

• stratégia a piaci pozíciók megerősítésére (vagy piacfeldolgozásra);
• piacfejlesztési stratégia;
• termékfejlesztési stratégia (vagy innováció).

Piacerősítő Stratégia

Ez a fajta stratégia egy adott piacon már meglévő termékkel működik. A kockázat más típusú stratégiákhoz képest minimális: minden, amivel dolgozni kell, ismerős és bevált, a legrosszabb, ami vár rád, hogy egyszerűen ugyanazon a szinten maradsz.

Ugyanakkor jelentős erőfeszítéseket kell tennie a marketingbe. Általában véve ez a stratégia az eladások növelését célozza.

A piaci pozíciót erősítő stratégia alkalmazásának megfelelő feltételei:

• feltörekvő, ígéretes piac;
• a vállalkozás jó hírneve;
• gyenge vagy mérsékelt verseny.

Használhat például olyan módszereket, mint:

• a csomagolási mennyiség növekedése (a megtakarítás mindig vonzza a vevőt) vagy csökkenése (ami arra ösztönzi a vásárlókat, hogy gyakrabban használják a terméket);
• áruk fokozott reklámozása, promóciók, kóstolók, versenyek stb. tartása;
• rugalmas árpolitika;
• vegyes vállalatok létrehozása a versenytársakkal vagy irodáik megvásárlása;
• a piac legversenyképesebb ágazataira összpontosítani;
• a legaktívabb eladók ösztönzése;
• a versenytársakra gyakorolt ​​hatást a hatóságokon keresztül.

Piacfejlesztési stratégia

A koncentrált növekedési stratégia ezen altípusa egy meglévő termékkel működik, és új értékesítési piacok felkutatásából, értékesítési rendszer kidolgozásából és értékesítéspolitikai innovációk kereséséből áll. Célszerű piacfejlesztési stratégiát alkalmazni, ha van:

• alacsony verseny;
• feltörekvő vagy új piac;
• megnövekedett kereslet a termék iránt.

A stratégia megvalósításához a következőket teheti:

• új piaci szegmensek fejlesztése: az Önéhez kapcsolódó egyéb iparágak;
• új földrajzi irányok kialakítása, ágak megnyitása;
• új marketing csatornák felfedezése. Például Ön csak üzleteken keresztül értékesített, vagy megpróbálhat árukat árusítani a standokon és a bazári standokon.

Termékfejlesztési stratégia

Innovációs stratégia alkalmazásával Ön egy már kialakult piacon tevékenykedik egy új termékkel vagy egy régi fejlesztésével. Általában ezt az utat járják, ha van új ötlet, van piaci igény erre a termékre, vagy szükséges a fogyasztók érdeklődésének felkeltése egy egykor népszerű termék iránt.

A következő módszerek használhatók:

• a választék frissítése és bővítése;
• a termék funkcióinak és tulajdonságainak növekedése (új felhasználóbarát kialakítás, fokozott használatbiztonság stb.);
• termékminőség javítása

Koncentrált növekedési stratégia a gyakorlatban

A koncentrált növekedési stratégia sikeres alkalmazásának példájának tekinthető a Coca-Cola cég ben végzett tevékenysége orosz piac. A cég az akkor már itt működő PepsiCo céggel kezdte el a piacot kiélezett versenykörülmények között. A Coca-Cola cég több éve, rengeteg pénzt fektetett fiókok nyitásába és az értékesítési piac meghódításába, valamint reklámozásba és különféle fogyasztói promóciókba, kiváló termelési bázist épített ki és folytatja intenzív fejlesztését.