itthon » Marketing » Repin folyamatkezelés. Üzleti folyamatok

Repin folyamatkezelés. Üzleti folyamatok

Minden hatékony vállalat tevékenysége folyamatokon alapul. Hogyan lehet azonosítani a kulcsfontosságú folyamatokat, hogyan lehet őket összehangolni és javítani? Minderről Vladimir Repin, az üzleti folyamatok vezető szakértőjének új könyvében.

A kezedben nem egy könnyű olvasmány, hanem egy tanulmányozást és elmélkedést igénylő könyv. Több tucat ábrát, táblázatot, folyamatábrát és dokumentumsablont tartalmaz, amelyek más nyílt forráskódokban nem találhatók meg.

A mű a közgazdaságtan műfajába tartozik. Üzleti. Jobb. 2012-ben adta ki a Mann, Ivanov & Ferber. Oldalunkon letöltheti az "Üzleti folyamatok. Modellezés, megvalósítás, menedzsment" című könyvet fb2, rtf, epub, pdf, txt formátumban vagy online is olvasható. A könyv értékelése 3,43 az 5-ből. Itt olvasás előtt a könyvet már ismerő olvasók véleményére is tájékozódhat és megtudhatja véleményét. Partnerünk webáruházában megvásárolhatja és elolvashatja a könyvet papír formában.

Vlagyimir Repin

Üzleti folyamatok. Modellezés, megvalósítás, menedzsment

Előszó

Üzleti folyamat menedzsment - lényeges elem egy modern vállalat irányítási rendszerei. A folyamatmenedzsment módszerei aktívan fejlődnek. Léteznek új és továbbfejlesztett eszközök az üzleti folyamatok leírására és szabályozására. A folyamatmenedzsment indikátorokon (metrikákon) alapuló megközelítései és eszközei aktívan használatosak. A vállalatok tulajdonosai és vezetői azonban néha nem ismerik a folyamatszemlélet lehetőségeinek és megvalósítási módjainak szisztematikus megértését. Az irányítás javítása érdekében szisztematikusan elképzelni a meglévő lehetőségeket. Ez a könyv a megvalósítás koncepciójáról és lehetőségeiről szól modern technikákés eszközöket. Célom egy rendszerkép közvetítése, a szükséges technikák ill gyakorlati tapasztalatok végrehajtás. Bízom benne, hogy több tucat tanácsadási projekt tapasztalatainak megismerése, a vállalati alkalmazottak képzése lehetővé teszi.

Az 1. fejezet szentelt általános fogalom a folyamatszemlélet bemutatása, a főbb fogalmak és definíciók tisztázása. Indoklást ad a folyamatszemlélet megvalósításának hatékonyságára, tárgyalja szabványos terv megvalósítási projektet és az ehhez szükséges módszereket és eszközöket.

A 2. fejezet az egyik legfontosabb módszert tárgyalja - a végpontok közötti (keresztfunkcionális) folyamatok meghatározását, elemzését és átszervezését. A teljes körű folyamatok irányításának vállalati léptékű megszervezésének megközelítéseit vizsgáljuk.

A 3. fejezet az üzleti folyamatrendszer felépítésének megközelítését tárgyalja. Ebben az olvasó megismerheti a legnépszerűbb módszereket, megtalálhatja gyakorlati tanácsokat a vállalati folyamatok és példák rendszerének felépítéséről.

A 4. fejezet a folyamatok működési szintű leírásával foglalkozik. Szóba kerülnek a gyakran használt modellezési technikák, a cég elektronikus adattárának létrehozásának kérdései. Példák az üzleti folyamat diagramokra Work Flow formátumban találhatók.

Az 5. fejezet részletesen ismerteti az üzleti folyamatok szabványosítási rendszerének felépítését egy szervezetben, a szabályozás előnyeit és hátrányait. Az irányítási eljárások felülvizsgálata életciklus szabályozási és módszertani dokumentumok és automatikus szabályozás generálás felhasználásával modern rendszereküzleti modellezés.

A 6. fejezet a vezetési folyamatok meghatározásával és a folyamatmenedzsment indikátorainak kidolgozásával foglalkozik. Példák mutatók. A PDCA cikluson alapuló folyamatok nyomon követésének és korrekciós lépéseinek megtételének, a folyamatok javításának kérdései kerülnek megvitatásra.

Bízom benne, hogy a könyv hasznos lesz mind a cégek tulajdonosainak és vezetőinek, mind a szervezetfejlesztési osztályok szakembereinek, üzleti elemzőknek, minőségirányítási szakembereknek.

Folyamatszemlélet: a megvalósítás fogalma a szervezetben

1.1. A vállalat érettsége a folyamatmenedzsment területén

A menedzsment folyamatszemléletének sikeres megvalósításához a vállalatvezetőknek világosan meg kell érteniük, hogy mi a folyamatmenedzsment, hogyan történik a szervezet folyamatainak elosztása és menedzselése, és miért hatékony ez a megközelítés. A koncepciót nem csak intuitívan kell felfogni, hanem konkrét kifejezésekkel is kell megfogalmazni:

Üzleti folyamat (folyamat);

Folyamat architektúra;

Folyamat tulajdonos;

Folyamatleírás;

Folyamatszabályozás;

folyamat stabilitása;

Folyamatok fejlesztése;

Folyamatautomatizálás stb.

Példa. Az egyik cég elnöke nagyon szerette folyamatmenedzsmentés büszke volt ezen a téren elért eredményeire. Egy nap egy vezetési tanácsadó érkezett az irodájába. Az elnök a „folyamatmunkájáról” beszélt, és megjegyezte, hogy „minden alkalmazott tudja, mi a folyamat”. A tanácsadó felajánlotta, hogy ellenőrizze.

Az elnökkel együtt körbejárták az irodát, és benéztek az egyik szobába. Az elnök megkérdezte egy alkalmazottját: „Mondd el, mi az a folyamat?” Felugrott, és egyértelműen kibökte: – Aminek van bejárata és kijárata!

Egy másik példa. Az egyik cég alkalmazottai arra a kérdésre, hogy alkalmaztak-e folyamatszemléletet, azt válaszolták: „Igen, természetesen. Három éve leírtuk a folyamatokat és kinyomtattuk a szabályzatot. Azóta abban a szekrényben tárolják őket..."

Fontos, hogy a szervezet vezetője ne csak átitassa magát a folyamatmenedzsment gondolatától, hanem az is, hogy meggyőződését közvetítse az alkalmazottak felé. Éppen ezért rendkívül fontos a fogalomrendszer és a megvalósítás fogalma. A tapasztalatok azt mutatják, hogy azok a cégek értek el sikereket, amelyek vezetői megalkották saját logikus és érthető koncepciójukat a folyamatszemlélet megvalósítására, és több éven át jelentős erőfeszítések mellett sikerült megvalósítaniuk. Fontos egy irányítási rendszer kialakítása, melynek szerves része lesz a folyamatmenedzsment. Egy ilyen rendszer nem kivitelezhető megrendeléssel vagy megvásárolható (például valamilyen automatizálás formájában). A kérdés inkább az, hogy a vezetés minden szintjén létre kell hozni a folyamatokkal való munka egy bizonyos kultúráját.

Az 1. fejezet tartalmazza a szükséges kifejezéseket és definíciókat, majd a folyamatmenedzsment megvalósításának koncepcióját tárgyalja. A szervezetek vezetői e fejezet anyagait felhasználva tisztázhatják saját elképzelésüket a folyamatszemlélet megvalósításának céljairól, célkitűzéseiről, a megvalósítás koncepciójáról, a folyamatmenedzsment területén alapvető módszertani dokumentumokat dolgozhatnak ki.

A fejezet azoknak szól, akik készek tevékenységüket folyamatszemléletű irányítási rendszerre alapozni.

Mielőtt elkezdené a folyamatmenedzsment módszerek elsajátítását, mérje fel szervezete érettségi szintjét. Ennek többféle módja is van, és a lehetséges modellek közül egy példát mondok. A Process Maturity Levels koncepcióját a Carnegie Mellon Egyetem Szoftvermérnöki Intézetében (SEI) alkották meg az 1990-es években. Watts Humphrey munkája alapján készült. Először a programozási folyamat érettségi elemzésének (CMM) támogatására fejlesztették ki, a legújabb verziót, az integrált technológiai érettségi modellt ( Képesség érettsége A Model Integrated, CMMI) a szervezeteken belüli folyamatok széles skálájára általánosítható (1.1.1. ábra).

Rizs. 1.1.1. A fő érettségi szintek áttekintése a CMMI modell szerint

hozok Rövid leírásábrán látható szintek mindegyike. 1.1.1.

1. szint: Nincsenek meghatározva folyamatok

Az 1. szintű szervezetek nem alkalmaznak folyamatideológiát. Gyakran nevezik őket hősökhöz ragaszkodó szervezeteknek. Munkavégzés közben az alkalmazottak hősies erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy azt időben elvégezzék, és jelentést tegyenek a vezetőségnek. Egy ilyen vállalatnál nem lehet kiszámítani, hogy bizonyos folyamatok végrehajtásához milyen erőforrások szükségesek.

2. szint: Néhány folyamat meghatározott

Amikor először vizsgálják meg a folyamatokat, a szervezetek általában azzal kezdik, hogy megpróbálják meghatározni, melyek a kulcsfontosságú vagy leggyakrabban használt folyamatok. Ebben a szakaszban a vezetők nem a vállalat egészét tekintik egymásra ható folyamatok halmazának, hanem egy konkrét folyamatra összpontosítanak. A 2. szintű szervezeteknek több alapvető folyamata is lehet.

3. szint: A legtöbb folyamat azonosítva

A 3. szintű szervezetekben a folyamatok nagy része azonosításra kerül. Vannak modellek (leírások) a kulcsfontosságú üzleti folyamatokról. A vezetőség érti, hogyan kell kezelni őket. A legtöbb 3. szintű szervezet folyamatarchitektúrát (rendszert) fejlesztett ki. Ha problémák lépnek fel, azonosítják az azokat okozó folyamatokat. A problémák okait ezután elemzik és kiküszöbölik.

4. szint: A folyamatok ellenőrzés alatt állnak

A 4. szintű szervezetek túlléptek a folyamatok egyszerű meghatározásán. Ezekben a vezetők egy mutatórendszer segítségével figyelik és elemzik a folyamatokat, döntéseket hoznak a folyamatok optimalizálásával kapcsolatban.

Példa. A 4. szinthez tartozik az a vállalat, amely már régóta bevezetett üzleti modellezési rendszert, üzleti folyamat tárat hozott létre és használ, a folyamatszabályozások végrehajtását ellenőrzi, BPM teljesítménymenedzsment rendszert vezetett be a működési monitorozáshoz és folyamatmenedzsmenthez, a 4. szinthez tartozik. és ez valószínűbb Összességében egy nagy, fenntartható vállalkozás) van egy szükséges számú főállású szakember, akik szakmailag képzettek az üzleti folyamatok modellezési módszereiben, a KPI fejlesztésében és elemzésében stb. Ezek a szakemberek képesek elsajátítani és megvalósítani a komplex módszereket, ill. eszközök az üzleti folyamatmenedzsment területén.

5. szint: A folyamatokat folyamatosan fejlesztik

Az 5. szintű szervezetekben a folyamatokat nemcsak menedzseli, hanem folyamatosan fejlesztik is.

Milyen érettségi szinten vannak az orosz vállalatok?

Szerintem a többség orosz szervezetek az érettség első vagy második szintjén van, egyesek a harmadikhoz, egy kis része a negyedikhez közelednek. Az ötödik szinten nagyon kevés szervezet működik.

Véleményem szerint a következő kritériumok alapján lehet meghatározni, hogy folyamat szempontjából egy érett szervezet legyen:

A vállalati üzleti folyamatok architektúrájának (rendszerének) elérhetősége és karbantartása (BPA rendszer);

A tevékenységek (elsősorban folyamatok) szabványosításának (szabályozásának) jelenlegi rendszere; az ECM osztályrendszer használata a szabályozási és módszertani dokumentumok (előírások, szabályzatok, utasítások) életciklusának támogatására;

Az üzleti folyamatok indikátorrendszerének (metrikának) elérhetősége és aktív használata monitorozásra, elemzésre, javításra és ösztönzésre; a BI / BPM rendszert használják;

Hozzáértő szakemberek rendelkezésre állása az üzleti folyamatok modellezése, elemzése és szabályozása területén minden funkcionális egységben;

Kompetenciaközpont (részleg / osztály) rendelkezésre állása a szervezetfejlesztéshez minden osztályon képviselőkkel (funkcionális alárendeltség);

A BPMS legfontosabb végpontok közötti folyamatainak automatizálása.

Rizs. 1.2.1. Folyamat blokkdiagramja

1.2. A folyamatszemlélet fogalmai és definíciói

1.2.1. Folyamat blokkdiagramja

ábrán 1.2.1 szerkezeti séma folyamat. Univerzális, és bármilyen szinten, az elemi műveletekig használható a folyamat elemzésére. azt alapáramkör hogy a folyamat lényegét a szervezet tevékenységének valamely részeként értelmezzük.

A folyamat erőforrás-átalakítási tevékenységeket és kezelési tevékenységeket foglal magában. Fogalmazzuk meg a definíciót:

A folyamat egymással összefüggő tevékenységek stabil, célirányos összessége, amely egy bizonyos technológia segítségével a bemeneteket olyan outputokká alakítja, amelyek értékesek a fogyasztó (ügyfél) számára.

Egyszerűen fogalmazva, a folyamat egy periodikusan ismétlődő, ellenőrzött tevékenység, amelynek eredménye valamilyen erőforrás, amely értéket képvisel egy adott fogyasztó (ügyfél) számára.

Az erőforrás egy folyamat végrehajtásához szükséges anyag vagy információ objektum.

Állapot tekintve a források:

tárolni kell;

Mozog;

Legyen feldolgozási állapotban.

Példa. Az autóval az üzletbe behozott árut kirakodjuk és az átvételi területre szállítjuk. Nyilvánvalóan következetesen változnak az áru-erőforrás olyan állapotai, mint: mozgás (kocsiban), mozgás (kirakodás), tárolás (elfogadási zóna).

Példa. A marketinges elemző jelentést készít a piackutatásról, azt tanulmányozza és határozott következtetést von le a vállalat termékeinek értékesítési volumenének előrejelzésére. Ez a jelentés az információs forrás, amely először áthelyezésre, majd tárolásra kerül (a marketingszakember személyi számítógépén vagy az asztalán papír formában), majd feldolgozási állapotban van (információ keresése a jelentésben és annak későbbi elemzése). Ennek eredményeként a jelentésben szereplő információk értékesítési előrejelzéssé alakulnak. A jelentés tehát a munka elvégzéséhez szükséges. Ez a dokumentum az bejárat a marketing folyamatba.

Egy erőforrás kapcsolata egy folyamattal az „input” és „output” fogalmak segítségével határozható meg. Ha egy folyamat végrehajtásához bármilyen erőforrásra van szükség, akkor az a folyamat szempontjából inputnak tekinthető. Az erőforrás pedig e folyamat során átalakult, és egy bizonyos értéket kapott a fogyasztó számára - kimenetként. Így az erőforrások mozognak, tárolódnak, feldolgozódnak. Ezeket csak egy adott folyamathoz kapcsolódóan nevezhetjük bemeneteknek vagy kimeneteknek. Az egyik folyamat kimenete egy másik folyamat bemenete lesz. Nincs értelme bemenetekről és kimenetekről beszélni, függetlenül egy adott folyamattól.

ábrán Az 1.2.1 bemutatja, hogy folyamat szempontjából az erőforrások átalakíthatók, átalakíthatók, létesíthetők és kezelhetők. Megadom a szükséges definíciókat.

Az átalakítható erőforrás az, amely egy folyamat végrehajtása során átalakul.

Az átalakított erőforrás az, amelyhez egy folyamat végrehajtása során egy bizonyos értéket adtak.

A kiépítési erőforrás szükséges a folyamat végrehajtásához, de nem konvertálódik a folyamat során.

Menedzsment erőforrás – szükséges a folyamat irányításához.

A folyamatbemenet egy folyamat végrehajtásához szükséges átalakítható vagy vezérlő erőforrás, amelyet más folyamatok szolgáltatnak.

A folyamat kimenete a folyamat végrehajtása során átalakított erőforrás.

A konvertálandó erőforrás belép a folyamat bemenetébe. A folyamat végrehajtása során az erőforrás többletértékre tesz szert, átalakul, és a folyamat kimenetére kerül - belső vagy külső fogyasztóhoz. A fogyasztó viszont az átalakult erőforrást a folyamata bemenetének tekintheti, vagyis mint átalakítva erőforrás stb.

A folyamat végrehajtásához az átalakítandó erőforrásokon kívül támogató erőforrásokra is szükség van. Ide tartoznak a felszerelések, szoftver, infrastruktúra, alkalmazottak. Az erőforrások biztosítása:

Rendszeresen, szükség szerint, más folyamatokkal ellátva a folyamatba;

Álljon ki a folyamatból folyamatosan.

Példa. Bútorozott bérelt iroda személyi számítógépekés egyéb berendezések a folyamathoz (folyamattulajdonoshoz) folyamatosan allokált létesítési erőforrásnak tekinthetők. Ugyanakkor időszakosan biztosított (adminisztratív szolgáltatás) forrásnak tekinthető a vezetői kérelem alapján korlátozott ideig biztosított tárgyalóterem.

A támogató erőforrások átalakulnak-e a folyamat végrehajtása során? A vizsgált modell szempontjából a sz. NÁL NÉL való élet erőforrás-változtatás biztosítása:

Az alkalmazottak munkatapasztalatot, életkort stb. szereznek;

A berendezés elhasználódik;

A szoftver elavult.

Ennek a modellnek a használatakor azonban ezek a jelenségek figyelmen kívül hagyhatók. Ellenkezőleg, ha leírjuk és elemezzük a személyzeti menedzsment folyamatait vagy folyamatait Karbantartásés a berendezések javítása, majd az erőforrás-ellátás megváltoztatása - fontos tényező. Ezek az ilyen folyamatok fő értéknövelő tárgyai, konvertált erőforrásként kerülnek ki.

A menedzsment erőforrás a menedzsmenthez szükséges információ. Az áramlás irányától függően ez az információ lehet tényleges, tervezett vagy vezetői döntéseket tartalmazó.

Térjünk vissza az ábrához. 1.2.1. Az ábrán látható folyamatirányítási tevékenységek magukban foglalják a folyamatfejlesztést és a folyamatirányítást (operációs vezérlés).

A fő feladat operatív irányítás– a folyamat stabil reprodukálható állapotban tartása az eltérések (variációk) okainak feltárásával és megszüntetésével. A folyamatfejlesztés pedig a folyamat folyamatos, céltudatos megváltoztatására irányul a magasabb vezető testület által kitűzött célok alapján (az ábrán „A hierarchia magasabb szintjén lévő vezetési tevékenységek”). Hadd magyarázzam el: minden szervezési folyamatra mindig létezik hierarchikusan felsőbbrendű irányító testület.

A folyamat irányításához a vezetőnek felhatalmazásra van szüksége az erőforrások és információk kezelésére. A diagram az úgynevezett menedzsment erőforrásokat mutatja be. Ezek általában tervezett és tényleges információkat jelentenek. Például a célok és a tervezett teljesítménymutatók egy magasabb vezetői szervtől származnak, a folyamat végrehajtása során operatív tényszerű információk merülnek fel, stb. A menedzser információs hatásokon (szóbeli üzenetek, tájékoztató levelek, utasítások, utasítások) keresztül is irányítja a folyamatot.

Ezek a folyamatirányítási tevékenység kimenetei.

Ha a folyamatmenedzsmentről beszélünk, definiáljuk a „folyamattulajdonos” fogalmát.

Folyamat tulajdonos - végrehajtó amely dedikált erőforrásokkal rendelkezik, irányítja a folyamat előrehaladását és felelős a folyamat eredményeiért és hatékonyságáért.

Az a megközelítés, hogy minden egyes dedikált folyamathoz egy folyamattulajdonost rendelnek, már régóta létezik. Ma már sokféle nézet létezik arról, hogy mi a folyamattulajdonos, és mit kell tennie. Minél többet beszélnek erről azonban a vezetési tanácsadók, annál kevésbé egyértelműek a szakemberek – a menedzserek, akiknek meg kell valósítaniuk a folyamattulajdonosok intézményét a vállalatban.

A folyamat tulajdonosa általában a szerkezeti egység vezetője (vagy helyettese, asszisztense). A menedzsment hierarchiája a vállalatban szerkezeti felosztások nem semmisül meg. Nem jön létre a folyamattulajdonosok hierarchiája. Pontosítandó: a folyamattulajdonos irányítására átadott erőforrások mennyisége és a folyamat eredményeiért való felelőssége eltérő lehet. Változnak a folyamat típusától, a szervezet számára való fontosságától stb. függően.

Általában véve a folyamattulajdonos olyan vezető, aki legalább a következőkre képes:

Kövesse nyomon a folyamat előrehaladását;

A folyamatot befolyásoló és eltérésekhez vezető tényezők elemzése;

Javaslatok kidolgozása a folyamat javítására, megvitatásuk és jóváhagyásuk megszervezése;

Belső folyamatfejlesztési projektek koordinálása (vagy irányítása).

Néhány vállalat kétszintű folyamatirányítási rendszert fogadott el. A folyamattulajdonosokat a vezetők közül nevezik ki legmagasabb szint. Ugyanakkor az ún. folyamatmenedzserek közvetlen munkavégzést végeznek a folyamatokkal (működésfigyelés, eltérések elemzése stb.).

1.2.2. A folyamat határai

A folyamathatárok fogalma elengedhetetlen a folyamatszemlélet megvalósítása során. Hangsúlyozom, hogy a határok megállapítása szubjektív módon - több fél (szállítók és fogyasztók) közötti megállapodással - történik. A folyamathatárok tárgyalásához több definíciót is meg kell fogalmazni.

A folyamathatárok olyan események (események halmaza), amelyek elindítanak és lezárnak egy folyamatot.

Esemény - egy bizonyos helyzet kialakulása (idő, az erőforrásokért való felelősség átadása).

Kezdő esemény - olyan esemény, amelynek bekövetkezésekor a folyamat elindul.

A befejező esemény olyan esemény, amely lezárja a folyamatot.

Legyen az "A" erőforrás valamilyen folyamat transzformációjának eredménye (1.2.2. ábra). A folyamat tulajdonosának szempontjából az „A” erőforrás egy kimenet. A fogyasztói folyamattulajdonos szempontjából az A erőforrás egy bemenet. Az "A" erőforrás egyik folyamatról a másikra való átadásakor az erőforrásért a felelősség átadásra kerül a folyamatok tulajdonosai között. Az erőforrás mozgásának ténye, amelyhez a felelősség átruházása társul, egy esemény segítségével azonosítható. Az első folyamat tulajdonosa szempontjából ez az esemény lezárja a folyamatot, a második folyamat tulajdonosa szempontjából pedig elindítja. Ugyanaz az esemény másképpen is megfogalmazható a két vizsgált folyamat határainak leírásakor. Az első tulajdonos azt mondja, hogy az "A" erőforrást átvitték, a második tulajdonos pedig azt, hogy az "A" erőforrást megkapta. Annak érdekében, hogy a folyamatok leírása során könnyebb legyen a folyamatok összekapcsolása, egységes rendszer, jobb, ha definiálunk egy eseményt, és valami ilyesmit adunk neki: „Az „A” erőforrás átkerült az 1. folyamatból a 2. folyamatba” . Az események megfogalmazásában mindenesetre a határok szabályozása során meg kell állapodni a folyamatok gazdái között.

Rizs. 1.2.2. A folyamat határai

Mondjunk példákat a mozgalomhoz kapcsolódó események megfogalmazására anyagi erőforrások:

„Az árut a raktárba helyezték”;

„A termékeket becsomagoljuk és átadjuk a vevőnek”;

"Hardver telepítve"

Példák az információátadással kapcsolatos események megfogalmazására:

„Vásárlói megrendelés érkezett”;

"Fax elküldve";

– A vezető engedélyt adott.

Az utolsó példát viccből adjuk. Gyakorlati szempontból az esemény ilyen megfogalmazása elfogadhatatlan. Jobb így fogalmazni: „Megérkezett a vezető utasítása a munka folytatására” (lehetőleg írás vagy legalább e-mailben).

Vegye figyelembe, hogy az erőforrásokért való felelősség áthárítása folyamaton belül is lehetséges, a különböző alkalmazottak munkavégzése során. A megfelelő események segítségével meghatározható a folyamaton belül a munkavállalók felelősségi köre.

Tekintsünk bonyolultabb eseteket, amikor az egyik folyamatot lezáró esemény nem egy másik folyamatot elindító esemény. Például a szervezet egyik osztályán egy alkalmazott elkészített egy jelentést, és elhelyezte a szerveren. A folyamatot lezáró esemény a következőképpen fogalmazható meg: "A jelentés elkészült és a szerverre került." Egy idő után (például a hónap végén) egy másik részleg alkalmazottja letölti vagy megnyitja a szervert, és felhasználja a szükséges információkat. A folyamatot elindító esemény, úgy tűnik, úgy rögzíthető, hogy "Bejelentés érkezett ilyen és olyan". Valójában a jelentés néhány napig heverhetett a szerveren, mielőtt felhasználták volna. Hogyan legyen? A válasz a második folyamatot elindító esemény megfogalmazásában rejlik. Ezt így lehet megtenni: "Eljött az idő az összefoglaló jelentés elkészítésére." Ezután az alkalmazott ellenőrzi a jelentést a szerveren. Az eredmény a következő esemény: "Jelentés, hogy ilyen és ilyen jelen van a szerveren." Nyilvánvalóan az ilyen típusú események meghatározása a folyamat leírásának részletességétől függ.

Egy másik példa: fontolja meg egy dokumentum vállalati elküldését elektronikus hálózat. A munkavállaló általi dokumentumküldés tényét az „E-mailben küldött dokumentum” eseménnyel írhatjuk le. Előfordulhat azonban, hogy az a munkavállaló, akinek ezt a dokumentumot elküldték, nem kapja meg azonnal, vagy egyáltalán nem kapja meg (hálózati hiba, véletlen törlés stb.). Ez azt jelenti, hogy a második alkalmazott folyamatát az „E-mailben érkezett dokumentum” esemény indítja el. Nyilvánvalóan két különböző eseményről van szó. Ebben az esetben a következőket teheti:

Használjon két különböző eseményformulációt a fentiek szerint;

Tekintsük egy dokumentum elektronikus hálózaton történő átvitelét önálló, de automatikusan végrehajtott folyamatnak, amelynek saját tulajdonosa van stb.

Az események első jelentős csoportját tekintettük, amely azonosítani az erőforrások mozgásának elemzésekor(anyagi és információs egyaránt). A második csoport az bizonyos idő eléréséhez kapcsolódó események abszolút vagy relatív kronológiai skálán. Például a „Március 8. eljött” esemény naptári dátumot jelöl, azaz naptári dátumhoz van kötve (abszolút skála). A „Két munkanap eltelt a megrendelés beérkezése óta” esemény egy bizonyos idő kezdetét jelzi napokban mért relatív skálán (a skála kezdete a megrendelés beérkezésének pillanatára esik). A folyamattól függően az időskála eltérő: hónapok, napok, órák, sőt percek is.

Tehát ahhoz, hogy egyértelműen meghatározzuk a folyamat határait, szükséges:

Határozza meg, hogy milyen erőforrások mozognak be és ki a folyamatból (bemenetek és kimenetek);

Kezdő és befejező események meghatározása;

Meg kell állapodni az input/output követelményekről és a kezdeményezési/befejező események megfogalmazásáról az adott szolgáltatói és fogyasztói folyamatok tulajdonosaival.

1.2.3. A folyamatbemenetek és -kimenetek specifikációi

A folyamathatárokon átnyúló erőforrás-követelmények különféle dokumentumokban dokumentálhatók, például a folyamatbemenetek és -kimenetek specifikációiban. Ezeket az előírásokat külön dokumentumok formájában is elkészíthetik, vagy a folyamatokra vonatkozó szabályozási dokumentumok részét képezhetik.

A specifikációk részletezhetik azokat a követelményeket, amelyeknek meg kell felelniük:

Dokumentáció;

Nyersanyagok, segéd- és csomagolóanyagok;

Félkész termékek;

Készáru;

Ipari és irodahelyiségek, infrastruktúra;

Személyzet;

Felszerelés;

Szoftver;

A specifikációban rögzíteni kell az objektummal szemben támasztott összes követelményt egy adott folyamaton keresztül (1.2.1–1.2.3 táblázat).

Példa. A vállalat specifikációkat dolgoz ki a folyamatok bemeneteire és kimeneteire. A specifikáció első változatának érvényességi ideje két hónap. Ez idő alatt a gyakorlatban tesztelik a dokumentum tartalmát. A specifikáció felhasználói benyújtják észrevételeiket és javaslataikat. A folyamat tulajdonosa találkozókat szervez a specifikáció megvitatására. A megbeszélés eredményeként módosításokat hajtanak végre a specifikációban, és jóváhagyják a dokumentum második változatát. A specifikáció második és azt követő változatának érvényessége egy év.

Ha a munka során bármely paraméterben dokumentált változás történik, akkor azokat a specifikáció tartalmazza. Ő jóváhagyott új kifejezés az elvégzett változtatásokkal. Ha nem történik változás, akkor az érvényességi időszak végén a specifikációt változtatás nélkül jóváhagyják egy új időszakra.

1.2.1. táblázat. Késztermék anyagjegyzék-szerkezete

1.2.2. táblázat. A gyártó létesítményekre vonatkozó specifikáció szerkezete

1.2.3. táblázat. A humánerőforrás-specifikáció szerkezete (személyzet)

1.2.4. Folyamat bemenet/kimenet vezérlés

Ha már a folyamatok határairól beszélünk, meg kell beszélni a bemenetek és kimenetek vezérlésének módszereit. A szabályozásnak két módja van: folyamatos és szelektív (lásd például). Folyamatos ellenőrzés mellett minden egyes folyamatinputba kerülő erőforrás (termék, termék, áru) ellenőrzésre kerül. Szelektívvel - válasszon ki több terméket és végezze el azok ellenőrzését. Ezután használja statisztikai módszerek felmérni a nem megfelelő termékek arányát azokban teljes. Az ellenőrzés egyik formája sem ad teljes garancia hogy a folyamatba ne kerüljön nem megfelelő (hibás) termék. Ígéretes módszer az ún. ellenőrzés beágyazása a folyamatba oly módon, hogy a következetlenségeket azonnal észleljük, amikor azok előfordulnak. Ebben az esetben a hibás termékek valószínűsége a folyamat kimenetén (vagyis a megfelelő fogyasztói folyamat bemenetén) jelentősen csökken.

A bemeneti és kimeneti erőforrásokra vonatkozó követelmények meghatározásával egyidejűleg (például a vonatkozó előírásokban) kívánatos módszereket kidolgozni e követelmények betartásának ellenőrzésére (specifikációk).

Egy fontos fogalom, amelyet a folyamathatárok kezelésekor kell használni a "működési definíció" (lásd ).

Működési definíció - a tevékenység eredményével szemben támasztott követelmények leírása, amely lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy a legobjektívebb módon közös véleményt szerezzenek az eredmény elfogadhatóságáról.

Példa. A helytelen működési definícióra példa a „maximálisan megengedett koncentráció” (MAC) fogalmának megfogalmazása. Hivatalosan így hangzik: Maximális összeg egységnyi térfogatra vagy tömegre jutó káros anyag, amely napi korlátlan ideig tartó expozícióval nem okoz fájdalmas elváltozásokat az emberi szervezetben… NÁL NÉL Orosz Föderáció törvény határozza meg az egyes káros anyagokra. Látott már valaki határozatlan ideig élő embert? Bármely szervezetben folyamatos változások mennek végbe, beleértve a fájdalmasakat is, amelyeket százféle ok okoz. Lehet-e világosnak és egyértelműnek nevezni az MPC ilyen definícióját? Valószínűleg nem.

Az üzleti folyamatok menedzsmentje egy modern vállalat irányítási rendszerének legfontosabb eleme. A folyamatmenedzsment módszerei aktívan fejlődnek. Léteznek új és továbbfejlesztett eszközök az üzleti folyamatok leírására és szabályozására. A folyamatmenedzsment indikátorokon (metrikákon) alapuló megközelítései és eszközei aktívan használatosak. A vállalatok tulajdonosai és vezetői azonban néha nem ismerik a folyamatszemlélet lehetőségeinek és megvalósítási módjainak szisztematikus megértését. Az irányítás javítása érdekében szisztematikusan elképzelni a meglévő lehetőségeket. Ez a könyv a megvalósítás koncepciójáról és a modern módszerek és eszközök lehetőségeiről szól. Célom egy rendszerkép, a szükséges technikák és gyakorlati megvalósítási tapasztalatok közvetítése. Bízom benne, hogy több tucat tanácsadási projekt tapasztalatainak megismerése, a vállalati alkalmazottak képzése lehetővé teszi.

Az 1. fejezet a folyamatszemlélet megvalósításának általános koncepciójával foglalkozik, elmagyarázva a főbb fogalmakat és definíciókat. Indokolja a folyamatszemlélet megvalósításának eredményességét, tárgyalja a tipikus megvalósítási projekttervet és az ehhez szükséges módszereket, eszközöket.

A 3. fejezet az üzleti folyamatrendszer felépítésének megközelítését tárgyalja. Ebben az olvasó megismerheti a legnépszerűbb módszereket, gyakorlati ajánlásokat találhat a vállalati folyamatok rendszerének felépítéséhez, példákat.

Az 5. fejezet részletesen ismerteti az üzleti folyamatok szabványosítási rendszerének felépítését egy szervezetben, a szabályozás előnyeit és hátrányait. Figyelembe veszik a szabályozási és módszertani dokumentumok életciklusának kezelését, valamint a szabályozások automatikus generálását modern üzleti modellezési rendszerekkel.

Folyamatszemlélet: a megvalósítás fogalma a szervezetben

1.1. A vállalat érettsége a folyamatmenedzsment területén

Üzleti folyamat (folyamat);

Folyamat architektúra;

Folyamat tulajdonos;

Folyamatleírás;

Folyamatszabályozás;

folyamat stabilitása;

Folyamatok fejlesztése;

Folyamatautomatizálás stb.

Példa. Az egyik vállalat elnöke nagyon szenvedélyes volt a folyamatmenedzsment iránt, és büszke volt ezen a téren elért eredményeire. Egy nap egy vezetési tanácsadó érkezett az irodájába. Az elnök a „folyamatmunkájáról” beszélt, és megjegyezte, hogy „minden alkalmazott tudja, mi a folyamat”. A tanácsadó felajánlotta, hogy ellenőrizze.

Az 1. fejezet tartalmazza a szükséges kifejezéseket és definíciókat, majd a folyamatmenedzsment megvalósításának koncepcióját tárgyalja. A szervezetek vezetői a fejezet anyagait felhasználva tisztázhatják saját elképzelésüket a folyamatszemlélet bevezetésének céljairól, célkitűzéseiről, a megvalósítás koncepciójáról, a folyamatmenedzsment területén alapvető módszertani dokumentumokat dolgozhatnak ki.

A fejezet azoknak szól, akik készek tevékenységüket folyamatszemléletű irányítási rendszerre alapozni.

Mielőtt elkezdené a folyamatmenedzsment módszerek elsajátítását, mérje fel szervezete érettségi szintjét. Ennek többféle módja is van, és a lehetséges modellek közül egy példát mondok. A Process Maturity Levels koncepcióját a Carnegie Mellon Egyetem Szoftvermérnöki Intézetében (SEI) alkották meg az 1990-es években. Watts Humphrey munkája alapján készült. Először a programozási folyamatok érettségi elemzésének (CMM) támogatására fejlesztették ki, a legújabb verzió, a Capability Maturity Model Integrated (CMMI) a szervezeti folyamatok széles választékára általánosítható (1.1.1. ábra).

Rizs. 1.1.1. A fő érettségi szintek áttekintése a CMMI modell szerint

Az ábrán feltüntetett szintek mindegyikét röviden leírom. 1.1.1.

1. szint: Nincsenek meghatározva folyamatok

2. szint: Néhány folyamat meghatározott

3. szint: A legtöbb folyamat azonosítva

Vlagyimir Repin

Üzleti folyamatok. Modellezés, megvalósítás, menedzsment

Előszó

Folyamatszemlélet: a megvalósítás fogalma a szervezetben

1.1. A vállalat érettsége a folyamatmenedzsment területén

Üzleti folyamat (folyamat);

Folyamat architektúra;

Folyamat tulajdonos;

Folyamatleírás;

Folyamatszabályozás;

folyamat stabilitása;

Folyamatok fejlesztése;

Folyamatautomatizálás stb.

Név: Üzleti folyamatok - Szabályozás és menedzsment.

A könyvet az egyik legprogresszívebb, modern módszerek menedzsment - folyamatszemlélet, amely az üzleti folyamatok rendszerének felépítéséből áll ezen üzleti folyamatok megszervezésére és menedzselésére a maximális hatékonyság elérése érdekében. A könyv átfogóan kitér a folyamatszemlélet bevezetésének a menedzsmentbe, a szervezetek üzleti folyamatainak szabályozására, módszertant ad a folyamatszemlélet bevezetésére, kitérve kulcsfontosságú szempontok menedzsment. A javasolt módszer lehetővé teszi a szervezet felkészítését az MS ISO 9001:2000 követelményeinek megfelelő minőségirányítási rendszer tanúsítására.

TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS 5
1. FEJEZET.
ÜZLETI FOLYAMATOK: KIFEJEZÉSEK ÉS MEGHATÁROZÁSOK. 9
1.1. MI VAN A "FOLYAMAT MEGKÖZELÍTÉSE" KIFEJEZÉS MÖGÖTT. 9
1.1.1. Mit várnak el a szervezetek vezetői a folyamatszemlélet megvalósításától? tíz
1.1.2. Vállalati menedzsment szoftver termékek. 13
1.1.3. A folyamatszemlélet fogalmi rendszere. tizenöt
1.1.4. Divíziós folyamatok (intrafunkcionális folyamatok). 24
1.1.5. End-to-end (keresztfunkcionális) folyamatok. 26
1.1.6. A folyamatok bomlása. 36
1.1.7. Folyamat és funkcionális rendszer menedzsment: lehet kombinálni? 38
1.2. SZERVEZÉSI FOLYAMATOK HÁLÓZATA. 41
1.2.1. A folyamatok szervezeti allokációjának jellemzői és egy hálózatba integrálása. 42
1.3. A SZERVEZÉSI FOLYAMATOK KIVÁLASZTÁSÁNAK SZABÁLYAI. ötven
1.3.1. A folyamatok osztályozása. 52
1.3.2. A folyamatok mérete és száma. 59
1.4. A FOLYAMATOK LÉPÉSRE VONATKOZÓ KIVÁLASZTÁSÁNAK TECHNIKÁJA. 76
1.4.1. Folyamatallokációs szabályok alkalmazása. 76
1.4.2. A szervezeti folyamatok lépésről lépésre történő kiválasztása. 79
1.5. GYAKORLATI PÉLDA EGY KERESKEDELMI ÉS TERMELÉSI SZERVEZET FOLYAMATOINAK KIVÁLASZTÁSÁRA. 85
1.5.1. Kiinduló adatok a cégről. 85
1.5.2. A cég tanácsadók által végzett felmérésének eredményei. 87
1.5.3. Vállalati folyamat hálózati projekt. 90
1.5.4. A folyamatok és tulajdonosaik pontosított listája. 92
1.6. IRODALOM AZ 1. FEJEZET 93
2. FEJEZET
ÜZLETI FOLYAMATOKON ALAPULÓ SZERVEZETIRÁNYÍTÁS. 95
2.1. A SZERVEZET TEVÉKENYSÉGÉNEK SZEGMENTÁLÁSA A FOLYAMATOK RENDSZERÉBE. 95
2.1.1. A folyamatirányítási rendszer funkciói. 98
2.1.2. Az ISO 9001:2000 szabvány szakaszai követelményeinek érvényesítése a folyamatirányítási rendszerre. 104
2.1.3. A funkciók megoszlása a folyamatok között. 107
2.1.4. A végpontok közötti folyamatok allokációjának problémái. 112
2.1.5. A tevékenységek szegmentálása a költségvetési folyamat példáján. 119
2.2. ÜZLETI FOLYAMATOK IRÁNYÍTÁSA (FOLYAMATOK). 127
2.2.1. Szervezetirányítási folyamat. 134
2.2.2. Scorecard a folyamatkezeléshez. 138
2.2.3. Folyamat erőforrások. 142
2.3. A FOLYAMAT SZABÁLYOZÁSA. 144
2.3.1. Folyamatdokumentációs rendszer. 147
2.3.2. Felelősségmegosztás a folyamatban lévő munkáért. 150
2.4. A FOLYAMATOK KÖZÖTTI BEMENETEK ÉS KIMENETEK KOORDINÁLÁSA. 154
2.4.1. A folyamatok közötti bemenetek és kimenetek koordinálására szolgáló technika. 154
2.4.2. A folyamatok bemeneteinek és kimeneteinek táblázatos koordinációja egymás között. 159
2.5. GYAKORLATI PÉLDA AZ INDIKÁTOROK KIVÁLASZTÁSÁRA EGY KERESKEDELMI ÉS TERMELŐ VÁLLALAT „PÉNZÜGYI IRÁNYÍTÁSA” FOLYAMATHOZ. 162
2.5.1. Kiinduló adatok a cégről. 162
2.5.2. A javasolt mutatók listája pénzügyi igazgatója a folyamat előrehaladásának mérési módjainak megvitatása során. 163
2.5.3. A "Jelentés a folyamat előrehaladásáról" Pénzügyi irányítás " című dokumentumban szereplő mutatók végső listája. 166
2.6. IRODALOM A 2. FEJEZETHEZ 167
3. FEJEZET
AZ ÜZLETI FOLYAMATOK SZABÁLYOZÁSÁNAK MÓDSZEREI. 168
3.1. ÜZLETI FOLYAMATOK MODELLEZÉSI MÓDSZEREK ÁTTEKINTÉSE ÉS AZ ALKALMAZÁSUKRA VONATKOZÓ JAVASLATOK. 168
3.1.1. Mire használják az üzleti folyamatok modellezési technikáit? 168
3.1.2. Az ARIS eEPC jelölés leírása. 170
3.1.3. Az IDEFO, IDEF3 jelölés leírása. 173
3.1.4. Összehasonlító elemzés ARIS és IDEF jelölések. 179
3.1.5. Funkcionalitás szoftver termékek ARISnBPWin. 181
3.1.6. Javaslatok a módszerek és szoftvertermékek alkalmazására a jellemző feladatoktól függően. 184
3.2. A FOLYAMATOK "LAKOS" ÉS "VOLUME" MODELLEI. 186
3.2.1. Miért legyen a folyamatmodell „terjedelmes”? 186
3.2.2. "Volumetrikus" modellek ARIS eEPC jelöléssel. 187
3.2.3. "Volumetrikus" modellek IDEF0 jelöléssel. 190
3.2.4. Üzleti folyamatmodell az ARIS eEPC-ben, amely megfelel a menedzsment folyamatszemléletének követelményeinek. 192
3.3. PÉLDÁK AZ ÜZLETI FOLYAMATOK KIALAKÍTÁSÁBAN VONATKOZÓ JELLEMZŐ HIBÁRA. 200
3.3.1. Hibák a sémák kialakításában az IDEF0 jelölésben. 200
3.3.2. Hibák a modell kialakításában az ARIS eEPC jelölésében. 202
3.4. PÉLDA A GYAKORLATI FOLYAMAT LEÍRÁSÁRA. 204
3.4.1. A példa leírása és a problémafelvetés. 204
3.4.2. Egy folyamatleírás példájának elemzése. 209
3.5. A SZERVEZET ÜZLETI FOLYAMATAINAK ÁTFOGÓ SZABÁLYOZÁSA. 215
3.5.1. Üzleti folyamatok szabályozása sablon segítségével. 215
3.5.2. Az üzleti folyamat végrehajtási ütemterv sablonjának szerkezete. 218
3.5.3. Javaslatok az üzleti folyamatok sablon segítségével történő leírásához. 244
3.6. IRODALOM A 3. FEJEZETHEZ 250
4. FEJEZET
STRATÉGIAI IRÁNYÍTÁSI RENDSZER ÉS ÜZLETI FOLYAMATIRÁNYÍTÁSI RENDSZER FEJLESZTÉSE ÉS MEGVALÓSÍTÁSA. 251
4.1. STRATÉGIAI CÉLOK ÉS MUTATÓK RENDSZERE: ÖSSZEFÜGGÉS AZ ÜZLETI FOLYAMATOKHOZ. 251
4.2. STRATÉGIAI ÉS FOLYAMATIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSE, MEGVALÓSÍTÁSA. 278
4.3. IRODALOM A 4. FEJEZETHEZ.

End-to-end (keresztfunkcionális) folyamatok.
Végponttól végpontig (vagy többfunkciós) üzleti folyamat - olyan üzleti folyamat, amely részben vagy egészben magában foglalja a szervezet különböző funkcionális és adminisztratív alárendeltségekkel rendelkező strukturális részlegei által végzett tevékenységeket.

Bármely irányítási rendszer felülről lefelé épül fel, attól függően, hogy a szervezet vezetése és tulajdonosai milyen feladatok előtt állnak. A folyamatok azonosítását egy szervezetben a legfelső szintű folyamatoktól célszerű kezdeni, gyakran vevőorientált láncok (1.6. ábra) vagy termékláncok (hozzáadott értékláncok) alapján különböztethetők meg.

A keresztfunkcionális folyamatok kliens-orientált láncok elve szerinti allokációja akkor hajtható végre, ha minden ügyfél egyedi terméket fogyaszt, a termékek létrehozása párhuzamosan történik, ugyanakkor a folyamatok kismértékben átfedik egymást.

Ingyenes letöltés e-könyv kényelmes formátumban, nézze meg és olvassa el:
Töltse le a könyvet Üzleti folyamatok - Szabályozás és Menedzsment - Eliferov V.G. Repin V.V. - fileskachat.com, gyors és ingyenes letöltés.

Repin folyamatkezelés. Üzleti folyamatok

Népszerű