Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

V modern társadalom a kommunikáció az egyik legfontosabb probléma. A szervezetekben ez a probléma annak megértésének hiányába torkollik, hogy a kommunikáció nem csupán információcsere, hanem a viselkedéscsere dinamikus interperszonális folyamata. Valamennyi szervezeti folyamat közül talán a kommunikáció központi, sarkalatos helyet foglal el, hiszen a szervezet életének középpontjában áll. A döntéshozatalt gyakran úgy határozzák meg, mint két vagy több alternatíva közötti választást. A valóságban azonban ez az információgyűjtés és -feldolgozás, az alternatívák kidolgozása és azok közül egy választás folyamata, és a legfontosabb a döntés végrehajtása. Ez utóbbi nélkül ennek a folyamatnak egyáltalán nincs értelme. A vezetői interakció a szervezetben különböző szinteken valósul meg, és mindegyiken vannak konfliktusok. A konfliktusokra ma az egyéni és szervezeti fejlődés forrásaként tekintünk, hiszen a konfliktusmegoldás során új helyzet születik. A paradoxon az, hogy a konfliktus jelenléte az egyén, egy csoport és egy szervezet érettségének megítélésére szolgál. A konfliktus az a létfontosságú mag, amelyből a siker kinő.

A cél lejáratú papírok az információ és kommunikáció helyének meghatározása a szervezet irányításában.

A munka feladatai annak kiderítése, hogy az információk pontosan hogyan járulnak hozzá a vállalat normális működéséhez, milyen szerepet töltenek be a menedzsmentben, hogyan lehet hatékonyan dolgozni egy vezető számára a kommunikáció segítségével.

A kurzus tárgya az irányítási és kommunikációs folyamatban résztvevő információk.

1. Általános fogalmak információ és információcsere

1.1 Az információ fogalma

Az információ alatt a körülöttünk lévő világról szóló információ értendő, amely szimbólumok formájában elérhető, az ember számára érthető, elemzést, megértést és dekódolást igényel.

Az információ az ember tudatában a környező világ valamilyen módon rögzített, ezért a reprodukálhatóság tulajdonságával rendelkező tükröződése, amelyet az emberek közötti kommunikáció, a világ megismerésének és megismerésének, a tudás felhalmozásának és megőrzésének eszközeként használnak.

Az irányítási tevékenységekben az információ a vezérlő és vezérelt alrendszerek állapotára vonatkozó információgyűjtemény, valamint környezet... A szervezet vezetésének gyakorlatában azonban az információt leegyszerűsítve értjük, így:

· Információkészlet a vezérlés állapotáról, a vezérelt rendszerekről és működésük külső környezetéről;

· Új információk ezen vezérlőobjektumok állapotáról;

· A jövővel kapcsolatos bizonytalanság és kockázat mértékét csökkentő információk stb.

A szervezetirányítás modern körülményei között az információs támogatás fontos területté vált, amely az ésszerű elfogadáshoz szükséges információk összegyűjtéséből és feldolgozásából áll. vezetői döntések.

A szervezetek hatalmas mennyiségű adatot tárolnak és dolgoznak fel, amelyek hasznos információkká alakíthatók. Használatának eredményessége attól függ, hogy a szervezet képes-e primer adatokat gyűjteni, ellátni a vezetőket a szükséges információkkal. Az 1. ábra az elsődleges adatok információs rendszer (IS) segítségével vezetői információvá alakításának folyamatát mutatja be.

1. ábra - Adatok információvá alakítása IS segítségével

1.2 Az információ tulajdonságai

Az információ minőségét négy fő kritérium alapján határozzák meg:

1) Megbízhatóság (pontosság). Ha a vonatok menetrendje legalább 10%-kal változik, az utasok többsége rendkívül megbízhatatlannak fogja a régi menetrendet. Ha az alkalmazottak hibát találnak a dokumentumban szereplő információkban, bizalmatlanok lesznek a segítségével szerzett adatokkal szemben.

2) Időszerűség. Csak az időben kapott információ értékes. A költségvetés végrehajtásáért felelős vezetőnek operatív információra van szüksége a költségek mértékéről, amely lehetővé teszi számára, hogy megfelelően reagáljon a nem kívánt változásokra.

3) A szükséges hangerő. Sok vezető szenved az információtöbblettől, mert nem tudja megtekinteni és felhasználni azt nagy mennyiségben. Talán ez azt jelenti, hogy nem szerencsés formátumot választani az adatok kezelési információvá alakítására.

4) Jelentőség. Sok múlik az adott alkalmazott feladatain és felelősségén. A termelésért felelős vezetőnek információra van szüksége a gyártási mennyiségekről, a berendezések leállási arányáról; a felsővezetőnek általánosabb adatokra van szüksége.

A szignifikancia kritériumának értékeléséhez lásd az 1. táblázatot, amely a szervezet napi munkájáért felelős felsővezetők és osztályvezetők információigényének különbségeit mutatja (Gorry és Skott-Morton, 1971):

1. táblázat - A felsővezetők és osztályvezetők információigényének különbségei

Felsőbb vezetők	Osztályvezetők
Általánosított adatok	Nagyon speciális információk
Trendek elemzése, tervek a jövőre nézve	Statisztikai adat
Belső és külső információk	Leginkább belső adatok
Elsősorban jó minőségű információk	Leginkább mennyiségi információk
Az igények a konkrét döntések szükségességétől függően változnak	Napi adatok

1.3 Információcsere

A nagyvállalatok tevékenységében az információátadás a vállalat normális működésének nélkülözhetetlen kiemelt tényezője. Ugyanakkor kiemelten fontos az információ hatékonyságának és megbízhatóságának biztosítása. Sok cégnél házon belül Tájékoztatási rendszer az információ megoldja a szervezet problémáit technológiai folyamatés termelési jellegű.

Az információ segítségével a vezérlési folyamat ciklikusan ismétlődő szakaszai valósulnak meg - az állapotra vonatkozó információk fogadása, feldolgozása

vezérelt objektumot és vezérlőparancsokat ad át neki. Ebből következően az információ segítségével valósul meg az alany és a tárgy, valamint az általános irányítási rendszer vezérlő és vezérelt részei közötti kapcsolat.

Alatt közös tevékenységek az emberek különböző nézeteket, ötleteket, nézeteket, javaslatokat, ismereteket, attitűdöket cserélnek egymással. Mindez információnak tekinthető, maga a kommunikációs folyamat pedig az információcsere folyamataként ábrázolható. Pontosan azért, mert az információcsere minden főbb irányítási tevékenységbe beágyazott, a kommunikációt összekötő folyamatnak nevezzük. A vezető kezében lévő egyik legfontosabb irányítási eszköz pedig a rendelkezésére álló információ. Ezen információk felhasználásával, továbbításával, valamint visszajelzések fogadásával szervezi, vezeti és motiválja a beosztottakat. Ezért sok múlik azon, hogy képes-e az információt oly módon továbbítani, hogy azok, akiknek szánják, a lehető legmegfelelőbb észleljék ezt az információt.

A kommunikáció az az információcsere, amely alapján a vezető megkapja a hatékony döntések meghozatalához szükséges információkat, és a meghozott döntéseket közli a szervezet dolgozóival. Ha rossz a kommunikáció, a döntések hibásak lehetnek, az emberek félreérthetik, mit akar tőlük a vezetés, vagy végül az interperszonális kapcsolatok szenvedhetnek ettől. A hatékony kommunikáció gyakran meghatározza a döntések minőségét és azok tényleges végrehajtását.

Szinte lehetetlen túlbecsülni a kommunikáció jelentőségét a menedzsmentben. Szinte minden, amit a vezetők tesznek azért, hogy egy szervezet könnyebben elérje céljait, hatékony kommunikációt igényel. Ha az emberek nem tudnak információt cserélni, akkor nem tudnak együtt dolgozni, célokat megfogalmazni és azokat elérni. A kommunikáció azonban összetett folyamat, egymástól függő lépésekkel. Ezen lépések mindegyike nagyon szükséges ahhoz, hogy gondolatainkat érthetővé tegyük egy másik ember számára. Minden egyes lépés egy olyan pont, ahol, ha óvatlanok vagyunk, és nem gondolunk arra, amit csinálunk, elveszíthetjük a jelentését.

Kutatások szerint a menedzserek idejük 50-90%-át kommunikációval töltik. Ez hihetetlennek tűnik, de érthetővé válik, ha figyelembe vesszük, hogy a vezető azért teszi ezt, hogy betöltse szerepét az interperszonális kapcsolatokban, az információcserében és a döntéshozatali folyamatokban, nem beszélve a tervezési, szervezési, motivációs és kontrolling vezetői funkciókról.

Pontosan azért, mert az információcsere minden főbb irányítási tevékenységbe beágyazott, a kommunikációt összekötő folyamatnak nevezzük. Mivel a vezetőnek három szerepe és négy fő funkciója van a szervezet céljainak megfogalmazása és azok elérése érdekében, a kommunikáció minősége közvetlenül befolyásolhatja a célok elérésének mértékét.

Ez azt jelenti, hogy a hatékony kommunikáció elengedhetetlen az egyének és a szervezetek sikeréhez. Az eredménytelen kommunikáció a problémák megjelenésének egyik fő területe. Az egyén és a szervezet szintjén történő kommunikáció elmélyült megértésével meg kell tanulnunk csökkenteni az eredménytelen kommunikáció előfordulását, jobb, hatékonyabb vezetőkké válni. A hatékony vezetők azok, akik hatékonyak a kommunikációban. Képviselik a kommunikációs folyamat lényegét, fejlett szóbeli és írásbeli kommunikációs készségekkel rendelkeznek, és megértik, hogy a környezet hogyan befolyásolja az információcserét.

A kommunikáció úgy valósul meg, hogy eszmék, tények, vélemények, érzések vagy észlelések, érzések és kapcsolatok szóban vagy bármilyen más formában átadják egyik személyről a másikra annak érdekében, hogy válaszként megkapják a kívánt választ.

A kommunikációs folyamat mérlegelésekor figyelembe kell venni, hogy az emberi kommunikáció kontextusában nemcsak az információ továbbításának módja fontos, hanem az is, hogy hogyan alakul, konkretizálódik, fejlődik. A kommunikáció és az információ különböző, de összefüggő dolgok. A kommunikáció magában foglalja mind azt, amit közvetítenek, és azt, hogy ez a „mi” hogyan kerül közvetítésre.

A kommunikációhoz legalább két ember szükséges. Ezért minden résztvevőnek rendelkeznie kell valamennyi vagy néhány képességgel: látni, hallani, érinteni, érzékelni a szagokat és az ízeket.

A hatékony kommunikáció bizonyos készségeket és képességeket igényel mindegyik féltől. A kommunikációt nem csak információ küldésnek és fogadásnak kell tekinteni, hiszen két személy kapcsolatáról van szó, akik mindegyike aktív alany - kölcsönös tájékoztatásuk közös tevékenységek kialakítását jelenti. Ezért a kommunikációs folyamatban nemcsak az információ mozgása történik, hanem azok aktív cseréje is.

Egy kifejezetten emberi információcserében az információ fontossága a kommunikáció minden résztvevője számára kiemelt szerepet kap, hiszen az emberek nem csak szót váltanak, hanem egyúttal törekednek a közös jelentés kialakítására is. Ez pedig akkor lehetséges, ha az információt nemcsak elfogadják, hanem érthetőek és érthetőek is.

2. A szemiotika és szekciói

kommunikációmenedzsment menedzsment

A szemiotika olyan tudomány, amely az információtovábbítás módjait, a jelek és jelrendszerek tulajdonságait vizsgálja az emberi társadalomban (főleg a természetes és mesterséges nyelvek, valamint egyes kulturális jelenségek, mítoszrendszerek, rituálék), a természetben (az állatvilágban a kommunikáció) ill. magában az emberben (vizuális és auditív észlelés stb.). Más szóval, a szemiotika a jelek és jelrendszerek elmélete.

A szemiotikának három szakasza van:

§ szintaktika (vagy szintaxis, görögül. szintaxis- konstrukció, sorrend) - a jelrendszerek felépítési mintáit tanulmányozza értelmezésüktől függetlenül, vagyis a jelek egymáshoz való viszonyát;

§ szemantika (görögből. szemantikos- mit jelent) - a jel és a jelentése kapcsolatát vizsgálja;

§ pragmatika (görögből. pragmatos- cselekvés) - vizsgálja a jelek kapcsolatát küldőikkel, címzettjeikkel és a jeltevékenység összefüggéseit.

A modern tudományban a szemiotikai kutatásnak több területe van.

Az első irány az biológiai szemiotika, vagy bioszemiotika.

Ez az irány az állatok, köztük az alsóbbrendű állatok és rovarok jelátviteli (kommunikációs) rendszereinek tanulmányozásával foglalkozik, vagyis olyan rendszereket vizsgál, amelyek természetes jeleken alapulnak, vagy olyan jelekre, amelyek valamilyen módon fontosak magának a szervezetnek, azaz biológiailag. nélkülözhetetlen (biológiailag releváns).

A második irány az etnosemiotika, amely az emberi kultúra "implicit szintjét" vizsgálja. Még akkor is, ha valami egészen kézzelfogható, például egy folklór esküvői ének vagy egy összeesküvés az etnosemiotika külön megfigyelési tárgyaként jelenik meg, a szemiotika e témával kapcsolatos nézőpontja eltér a nézőponttól; a folklór tudományai: a szemiotika egy adott társadalom olyan jelrendszereinek részeként vizsgálja, amelyek jelentését és szerepét maguk a társadalom tagjai nem ismerik fel.

Az etnosemiotika fiatal és gyorsan fejlődő tudomány, még mindig nincsenek benne általánosan elfogadott általánosító elméletek. Külföldön, különösen az Egyesült Államokban, nagyszámú egyéni specifikus kutatás folyik az etnográfia (az ott "kulturális és társadalmi antropológia") keretein belül.

Először térjünk ki a kulturális és szociálantropológiai magánkutatásokra, tipikus példaként a jelrendszer részét képező emberi testtartások vizsgálatát. A kulturális és szociálantropológia keretein belül a testtartások vizsgálata különböző szempontokból valósítható meg.

Egyrészt a testtartásokat az emberi test fiziológiája szempontjából lehet tanulmányozni (ugyanúgy lehet a sírást, nevetést, élettani funkciókat stb.), ez az ún. Kilátás. A pózok leírása fontos a mérnökpszichológia számára, amely a géppel érintkező személy tanulmányozásából áll: az emberi reakciók és viselkedések, a személy gép vagy gép előtti elhelyezése, fogantyúk, vezérlőpanelek kialakítása stb. .; lakások, bútorok stb. tervezésénél fontos az adott nemzetiségre jellemző testtartások ismerete; pszichiátria számára: a testhelyzetek pszichiátriai megfigyelése pedig rávilágíthat az egészséges ember fizikai viselkedésére.

Másrészt a testhelyzetek egy adott kultúrára jellemző emberi testhelyzetként is vizsgálhatók. Ez egy etnológiai nézőpont. A különféle stabil pozíciók száma, amelyeket az emberi test képes elfogadni, összesen körülbelül 1000. Ezek közül azonban az egyes törzsek és népek kulturális hagyományai miatt néhány tiltott (tabu), míg mások rögzítettek. Ezért a testtartások tanulmányozásának szükségszerűen összehasonlítónak, „interkulturálisnak” kell lennie. Annak megállapításához, hogy egy adott testtartás jelentős-e, például az étkezésnél ülő testhelyzet, vagyis van-e etnológiai jelentősége, össze kell hasonlítani az étkezés közbeni ülés testhelyzeteit különböző kultúrákban, pl. az észak-amerikai indiánok és az új-zélandi őslakosok. Ha kiderül, hogy a testtartások következetesen eltérőek, akkor ez a kultúra ténye.

Ezt követően összeállítható az etnológiai pózok katalógusa (2. ábra). Az emberi térbeli viselkedés legkisebb, elemi egységeinek - a pózok - elkülönítése és katalógusok összeállítása után megkezdődik ezek mélyreható kulturális és néprajzi vizsgálata, amely a következőképpen tehető:

a) a pózok kapcsolata a kultúra más szimbolikus és nem szimbolikus rendszereivel: ruházat, lakások elrendezése stb .;

b) kulturális és történelmi hagyomány - egyes testhelyzetek stabilitása a népek fennállásának hosszú időszakai során.

Az ilyen testhelyzetek hagyományosan továbbadódnak, és hosszú ideig fennmaradnak. Feltételezik, hogy a nyelv formáihoz és az anyagi kultúra tárgyaihoz hasonlóan a törzsek legősibb mozgalmainak és kapcsolatainak megteremtését szolgálhatják. Így a felülről a harmadik, balról a negyedik oszlopban a Csendes-óceáni szamoai szigetek lakosságára jellemző testtartás nyilvánvalóan Indiával való közvetett kapcsolatokra utal, ahol vallási szokásokhoz kötődnek.

2. ábra - Az etnológiai szempontból jelentős pózok katalógusának egy része (G. Hughes szerint)

A harmadik irány - linguosemiotika- a természetes nyelv tanulmányozására helyezi a hangsúlyt annak stilisztikájával.

Az emberek természetes hangnyelve a legteljesebb és legtökéletesebb az összes létező kommunikációs rendszer közül híres ember a világ. Más, mesterséges, ember alkotta rendszerek és nyelvek (például írás, zászlójelzés, morze, vakok Braille-írása, mesterséges nyelvek, mint az eszperantó vagy a volapuk, információs-logikai nyelvek stb.) csakis a természetes nyelv néhány tulajdonsága. Ezek a rendszerek jelentősen erősíthetik a nyelvet, egy vagy több tekintetben felülmúlhatják, ugyanakkor másokban alulmaradhatnak, ahogyan a telefon, televízió, rádió (általában bármilyen eszköz, bármilyen hangszer) fokozza a nyelv egyes tulajdonságait. egyes emberi szervek.

A Linguosemiotics más kapcsolódó jelrendszereket kutat, amelyek:

§ a nyelvvel párhuzamos funkciója (például a beszédet kísérő gesztusok, arckifejezések);

§ kompenzálja a nyelvet (például kifejező, stilisztikai intonáció; tipográfiai betűtípusok);

§ funkcióit és szimbolikus jellegét (például művészi beszéd) módosítja.

Az elmúlt években a természetes nyelvi modellezés rohamos fejlődése és a különféle típusú mesterséges nyelvek (információs, információ-logikai, pl. programozás stb.) megjelenése kapcsán a linguosemiotika tárgya is bővült.

Negyedik irány - absztrakt szemiotika- csak a jelrendszerekre jellemző legáltalánosabb tulajdonságokat és összefüggéseket vizsgálja, függetlenül azok anyagi megtestesülésétől (R. Carnap külföldön; V. B. Birjukov, D. P. Gorszkij, A. A. Zinovjev, V. V. Martynov stb., A Szovjetunió). Ennek az iránynak a keretében készül a jelrendszerek legelvontabb, logikai-matematikai elmélete.

Az általános szemiotika tárgya az adott szemiotika eredményeinek összehasonlítása, összevetése és általánosítása; annak mérlegelése, hogy az absztrakt nyelvi viszonyok hogyan jelennek meg a különböző jelrendszerekben; az ebben az esetben megjelenő általános szemiotikai törvények megfogalmazása; episztemológiai kérdések megoldása stb.

3. Információ mérése. Entrópia

3.1 Az információ szerepe a menedzsmentben

Az információ lényegét és szerepét a menedzsmentben a legjobban az információfogalom és az entrópia fogalma közötti kapcsolat mutatja. Egy időben N. Wiener a kettősséget fejezte ki entrópia – információ a következőképpen: „Ahogyan a rendszerben lévő információ mennyisége a rendszer szerveződésének mértéke, ugyanúgy az entrópia a rendszer szervezetlenségének mértéke; az egyik egyenlő a másikkal, ellenkező előjellel véve." A rendszer kezelése a rendelkezésre álló információktól függ. Az információ definícióinak sokfélesége közül a legalapvetőbb az, amit az információelmélet feltételez, és az információ mennyiségéhez kapcsolódik:

Az információ a bizonytalanság megszüntetése. Ebben az esetben a bizonytalanságot csökkenti az információ mennyisége, amelyet a rendelkezésre álló számos alternatíva közül választott vagy döntéshozatal során szereztek meg;

A menedzsmentben azonban az információ egyben kommunikációs eszköz is (az információ továbbítása üzenet formájában történik, amely változó változókban tartalmaz információkat).

Az információ ellensúlyozza a rendszer dezorganizációs és entrópianövekedési tendenciáját, a rendszerben lévő információ mennyisége pedig a rendszer szerveződésének mértéke (3.1. ábra).

Különbséget kell tenni az olyan fogalmak között, mint az adat és az információ. Adatok - elsődleges információ (jelek) a változók változásairól (az aggregáció mértéke alacsony);

A primer adatok felhalmozása és összesítése eredményeként nyert köztes információ, amely a változások dinamikájáról tájékoztat;

Végső információ (nagyfokú felhalmozás és összesítés), közvetlenül felhasználva a döntéshozatali folyamatban.

3.2 Az információ mennyiségi mérőszámai

A strukturális mértékeket csak diszkrét információk mérésére használják. Az alkalmazott strukturális intézkedések információelemeken (kvantumokon) alapulnak, amelyek az információ oszthatatlan részeiként értelmezhetők.

A strukturális mértékeket geometriai, kombinatorikus és additív információmértékekre osztják.

Geometriai mérték Az információ mennyiségét az üzenet geometriai modellje hosszának, területének vagy térfogatának értékeként határozza meg, a benne lévő kvantumok számához viszonyítva. A potenciált, vagyis az adott szerkezeti méretekben lehetséges maximális információmennyiséget a geometriai módszerrel határozzuk meg. Ezt a számot hívják információs kapacitás.

A felhasznált információ mennyisége kombinatorikus mérték az információelemekből összeállítható kombinációk számaként kerül kiszámításra. Ez az intézkedés a lehetséges strukturális sokféleséget méri információs komplexumok... A kombinatorikus mértéket akkor célszerű használni, ha különböző információk alfanumerikus elemek segítségével történő átvitelének lehetőségét kell felmérni.

Mielőtt az információ additív mértékéről beszélnénk, bemutatjuk a szó h mélységének és l hosszúságának fogalmát.

Mélység h szavak az átvett ábécében található különböző elemek (karakterek) számát nevezik meg.

Hossza l A szavakat azoknak a karaktereknek nevezzük, amelyek szükségesek és elegendőek ahhoz, hogy egy adott szókészletet egy adott ábécé elemei képviseljenek.

A szó mélysége a gyöknek, a szó hossza pedig a számrendszer vagy kódrendszer hosszának felel meg.

Az l hosszúságú és h mélységű kódokkal ábrázolható szavak teljes számát a kifejezés határozza meg

Ez azt jelenti, hogy a q információs kapacitás ennél a becslési módszernél exponenciálisan függ az l szóhossztól. Ezért ennek az intézkedésnek a gyakorlati alkalmazása nagy kényelmetlenséget okoz.

Hartley egy additív logaritmikus információmértéket vezetett be, hogy lehetővé tegye az információ mennyiségének hozzáadását a szavak hozzáadásakor és az információ mennyiségének arányosságát a szó hosszával.

I = log 2 óra l = l log 2 óra.

Az információ mértékegysége additív mérték alkalmazásakor a bit, azaz a h = 2 mélységű és hosszúságú szóban található információ mennyisége l= 1. Ha az információ különböző forrásokból származik, akkor az információ mennyiségének additív mértékkel történő értékelésekor ez igaz

ahol I (A1, A2, ..., An) - teljes információ az A1, A2, ..., An forrásokból;

I (Ai), i = 1 (1) n - az Ai forrásból származó információ mennyisége, additív mértékkel mérve.

Az információ mennyiségének statisztikai mérőszámokkal történő meghatározása valószínűségi megközelítést igényel. Ezzel a megközelítéssel az információt a véletlenszerű események kimeneteléről, a valószínűségi változók és függvények megvalósításáról szóló üzenetnek tekintjük, és az információ mennyiségét ezeknek az eseményeknek, mennyiségeknek, függvényeknek a priori valószínűségétől teszik függővé. Az információ statisztikai és strukturális mérőszámai nem teszik lehetővé az információ tartalmának értékelését, mivel nem veszik figyelembe az üzenet jelentését és annak értékét a címzett számára. A szemantikai intézkedések lehetőséget adnak ennek a hátránynak a elkerülésére.

3.3 Az információ mennyisége, mint a rendszer szervezettségének mértéke

Az információmennyiség a rendszer szervezettségének kifejezésére szolgál a bizonytalanság mértékének mérése alapján (3.1. képlet):

К = -log2 p i, (3.1.),

ahol p i az i-edik alternatíva kiválasztásának valószínűsége;

Ennek a képletnek az illusztrációja a 3.2. ábrán látható. Az információmennyiség fogalmát az alábbiakban a 8 alternatíva közül történő választás bizonytalanságának csökkentése kapcsán értelmezzük. Ugyanakkor a bizonytalanság 3 bittel, illetve a 8 alternatíva közül történő választás eredményeként nyert információ mennyiségével csökkent.

K = -log2 pi = -log 2 18 = 3 bit.

ahol K az információ mennyisége;

p i - az i-edik alternatíva kiválasztásának valószínűsége;

4. ábra – Három kijelölés és a bizonytalanság három bittel való csökkentése nyolc lehetőség közül történő választás esetén.

4. A szervezet kommunikációs hálózatai

A szervezetet embereken keresztül irányítják. A vezetők egyik legfontosabb irányítási eszköze az irányításuk jeleket vagy üzenetek beosztottjaik felé a szervezeti célok eléréséhez szükséges magatartásukról. Ennek felhasználásával és a beosztottak visszajelzései alapján a vezető szervezi, motiválja és vezeti a beosztottakat. Sok múlik azon, hogy a vezető képes-e hatékonyan továbbítani és fogadni az ilyen jeleket és üzeneteket, hogy azok a legmegfelelőbben érzékeljék azokat, akiknek szánják azokat. Sok menedzser megérti ennek a problémának a fontosságát, és nagy figyelmet fordít rá.

A kommunikáció során a viselkedésre vonatkozó jelek vagy üzenetek átadódnak egyik alanyról a másikra és fordítva. Az alanyok lehetnek egyének, csoportok és szervezetek egésze.

Az első esetben a kommunikáció az személyek közötti karakter. Ideák, tények, vélemények, utalások, érzések vagy észlelések, érzések és kapcsolatok egyik személyről a másikra való átvitelével valósul meg. szóbeli(szóbeli vagy írásbeli) formában, valamint a non-verbális(testtartások, gesztusok, hangszín, átviteli időzítés stb.) a kívánt válasz elérése érdekében.

A második és harmadik esetben arról beszélünk szervezeti kommunikáció, azaz. hogyan, ki és mikor küldenek jelzéseket a csoportokkal és szervezetekkel kapcsolatban (értekezletek, prezentációk, utasítások és eljárások, üzleti dokumentumok, utasítások és utasítások, tervek stb.), és hogyan fogadják a visszajelzéseket (észrevételek, jelentések, értékelés stb. .) stb.). A szervezetben meglévő kommunikációs kapcsolatok tükrözik annak tényleges felépítését, a felső vezetés feladata ebben az esetben mindkettő összhangba hozása.

A jóváhagyott struktúra és a szervezetben meglévő kommunikációs folyamat közötti eltérés jelentősen csökkenti tevékenységének hatékonyságát.

Megjegyzendő, hogy a kommunikáció és információ - ezek különbözőek (két fogalom, amelyeket nagyon gyakran összekevernek), de rokon fogalmak. Az információ a küldött vagy fogadott jelzés vagy üzenet természetes és értelmes része, amely lehetővé teszi, hogy bizonyos jelentőséget tulajdonítsunk nekik. Egyszerűen fogalmazva, az információ a külső események belső értelmezése. Például a sikoly a félelemtől egy olyan információ értelmezése, amely akár decibelben is mérhető.

A kommunikáció is magában foglalja mit továbbított, majd hogyan ezt a „mit” közvetítik. Ahhoz, hogy a kommunikáció interperszonális változatban történjen, legalább két emberre van szükség.

A kommunikáció a vezetői interakció minden résztvevőjével szemben követelményeket támaszt. Tehát minden résztvevőnek rendelkeznie kell az összes vagy néhány képességgel: látni, hallani, érinteni, érzékelni a szagot, ízt stb. A hatékony kommunikációhoz mindegyik féltől bizonyos készségekre és képességekre, valamint bizonyos fokú kölcsönös megértésre van szükség.

A "kommunikáció" kifejezés a latin "communis" szóból származik, ami "közös" jelentésű: a jelek vagy üzenetek továbbítója megpróbál "közösséget" létrehozni a vevővel.

A kommunikáció tehát nem csupán információ, hanem jelentés vagy jelentés szimbólumokon keresztül történő átadásaként is definiálható. A hatékony interperszonális kommunikáció számos okból kulcsfontosságú a menedzsment sikeréhez. Először is sokak döntése vezetői feladatokat az emberek közvetlen interakcióján alapul (főnök a beosztottakkal, beosztottak egymással) különféle események keretében.

Másodszor, az interperszonális kommunikáció vitathatatlanul a legjobb módja a bizonytalansággal és kétértelműséggel jellemezhető kérdések megvitatásának és megoldásának.

A kommunikációs hálózat a kommunikációs folyamatban bizonyos módon információáramlások segítségével részt vevő egyének kapcsolata (5. ábra). Ebben az esetben nem az egyénekről, mint olyanokról van szó, hanem az egyének közötti kommunikációs kapcsolatokról. A kommunikációs hálózat két vagy több személy közötti üzenet- vagy jelfolyamokat foglal magában. A kommunikációs hálózat ezen áramlások szervezetben kialakult mintáira összpontosít, nem pedig arra, hogy az üzenetet vagy jelentést átadták-e. A kommunikációs hálózat azonban befolyásolhatja a küldött és fogadott érték közötti rés szűkülését vagy szélesedését.

A vezető által létrehozott hálózat függőleges, vízszintes és átlós kapcsolatokból áll. Függőleges linkek a vezetés mentén épülnek fel a főnöktől a beosztottakig. Vízszintes kapcsolatokat egyének vagy a szervezet egyenrangú részei között valósulnak meg: helyettesek között, osztályvezetők között, beosztottak között. Átlós kötések- ezek a kapcsolatok más főnökökkel és más beosztottakkal. Ezeknek a kapcsolatoknak a hálózata alakítja ki a szervezet valódi struktúráját. Formális feladat szervezeti struktúra az, hogy a kommunikáció a megfelelő irányba haladjon. A szervezetben a részlegek mérete korlátozza a kommunikációs hálózat fejlesztésének lehetőségeit. Ha a csoport mérete számtani haladással növekszik, akkor a lehetséges kommunikációs kapcsolatok száma exponenciálisan növekszik. Ezért a kommunikációs hálózat egy 12 fős csoportban változatosabb és összetettebb, mint egy háromfős csoportban.

A kommunikációs hálózatok kiépítésétől függően a csoport tevékenységei többé-kevésbé hatékonyak lehetnek.

KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS HÁLÓZAT

5. ábra - A csoportvezető interperszonális kommunikációs hálózata a szervezetben

A kommunikációs hálózatoknak jól bevált mintái vannak azonos vagy eltérő méretű csoportok számára (6. ábra). A „kör” hálózatokban a csoport tagjai csak a mellettük lévőkkel tudnak kommunikálni. A "kerék" típusú hálózatokban formális, központosított hatalmi hierarchia jelenik meg, amelyben a beosztottak főnökükön keresztül kommunikálnak egymással. Ennek a helyzetnek az objektív alapja, hogy a „kerék” közepén álló személynek több kommunikációs kapcsolata van, mint a csoport többi tagjának. Több üzenetet kap, más csoporttagok nagyobb valószínűséggel ismerik fel vezetőként, nagyobb társadalmi befolyása van a csoport többi tagjára, általában nagyobb felelőssége van az információ továbbításában, többet tőle, mint másoktól, a végső megoldás a probléma várható.

Hasonló kép figyelhető meg az "Y" típusú hálózatokban. Ezeket a hálózatokat központosított hálózatoknak nevezzük, és egyszerű problémák megoldása esetén lehetnek hatékonyak. A hatalmi hierarchia másik típusát a "lánc" típusú hálózatok képviselik, amelyekben horizontális kapcsolatok jelennek meg - a decentralizáció eleme. A csatornaszintű hálózatok teljesen decentralizált csoportokat képviselnek. Erre általában akkor van szükség, ha mindenkinek részt kell vennie az összetett problémák megoldásában. Ezt a megközelítést nyílt kommunikációnak is nevezik.

A kommunikációs hálózatok típusainak megértése különösen fontos a hatalom és az irányítás viszonyának megértéséhez a szervezetben. Az információ visszatartása vagy központosítása köztudottan fenntartja a hatalmi viszonyokat. Egy csoportban vagy szervezetben a munka és az emberek kölcsönös függésének természete határozza meg a hatékonyabb kommunikációs hálózat típusát. Az egyszerű kölcsönös függés lehetővé teszi a központosított hálózatok használatát. Az összetett kölcsönös függőségek „csapat” megközelítést igényelnek a kommunikációs hálózatok kiépítéséhez. Előfordulhat azonban, hogy egy összetett hálózat nem old meg egy egyszerű problémát.

6. ábra - Példák kommunikációs hálózatokra csoportokban

5. A menedzsment technológia mint információs folyamat

A technológia minden olyan eszközt jelent, amellyel a nyersanyagokat a kívánt eredmény elérése érdekében átalakítják. Mivel a vezetői munka tárgya és ennek megfelelően forrásanyaga az információ, a vezetési technológia például a vezetői információk feldolgozásának módszerei összességeként határozható meg a vezetői döntések kidolgozása, meghozatala és végrehajtása érdekében.

A vezérlési technológia tükrözi az irányítás tartalmát, a mozgás és az információfeldolgozás folyamatai jellemzik, és a vezetői munka összetétele és eljárása határozza meg, amely során ez az információ átalakul, és hatással van a szabályozott objektumra. Ebből következik az irányítási technológia fő célja - egy racionális kölcsönhatási rendszer kialakítása a szerkezeti egységek és az egyes szereplők között az irányítási folyamatban.

Az irányítási technológiát a vezetők, szakemberek és műszaki szakemberek által meghatározott sorrendben, a szükséges módszerek és technikai eszközök segítségével végrehajtott műveletek és eljárások rendszereként definiálják.

A menedzsmenttechnológia célja az irányítási folyamat optimalizálása, racionalizálása az eredmény eléréséhez nem szükséges tevékenységek, műveletek kizárásával.

A menedzsmenttechnológia fő funkciója, hogy biztosítsa a vezetési folyamatok tudományos és funkcionális kapcsolatát az irányítási funkciók megvalósításához hozzájáruló speciális irányítási technológiákkal. Ebben a tekintetben fontos egy új típusú vezetői gondolkodás kialakítása, a proaktív elemző és innovatív tevékenység irányultsága.

Az irányítástechnika fejlesztése magában foglalja az irányítási folyamatot alkotó műveletek számának, sorrendjének és jellegének meghatározását, az egyes műveletekhez megfelelő módszerek, technikák és technikai eszközök kidolgozását vagy kiválasztását, az átviteli folyamat optimális feltételeinek meghatározását. a rendszerobjektum a kezdeti állapotból a kívánt állapotba.

Az irányító testület hatékony működése megköveteli az irányítási folyamat műveletekre bontását, a gazdálkodás eredményes megszervezése pedig a műveletek megfelelő kombinációját. Minden egyes műveletet össze kell kapcsolni a vezérlési folyamat ezen ciklusának korábbi műveleteivel. A művelet végrehajtását össze kell kapcsolni más műveletek végrehajtásával. A koncepció " vezérlési technológia»Szorosan kapcsolódik az algoritmikus műveletek folyamatához a vezérlőrendszer bizonyos funkcióinak keretein belül.

Az irányítási folyamat algoritmusának (eljárásának) szerepe egy olyan előírás, amely bármely információs vagy szervezeti folyamatban meghatározza a cselekvések tartalmát és sorrendjét. Algoritmusa bizonyos, egymáshoz kapcsolódó műveletek szekvenciális végrehajtásának szabályait reprezentálja, amelyekre ez a folyamat felbontható, és amelyeket a kívánt cél elérése érdekében végre kell hajtani. Az eljárás úgy definiálható, mint a műveletek meghatározott sorrendben történő végrehajtására vonatkozó szekvenciálisan végrehajtott utasítások rendszere, amely a menedzsment problémák megoldásához vezet.

Sematikusan az irányítástechnika három fő ciklus vagy folyamat információs és szervezeti interakciója formájában ábrázolható, amelyeken belül különböző műveletek és eljárások kerülnek végrehajtásra.

1. Információs folyamat: különféle típusú információk keresése, gyűjtése, továbbítása, feldolgozása és tárolása. Többnyire kreatív előadóművészek és szakemberek dolgoznak itt.

2. Logikai gondolkodás, avagy a vezetői döntések kialakításának és meghozatalának folyamata: kutatás, feldolgozás, számítások, előrejelzések, döntéshozatal. Főleg a szervezet szakembereit és vezetőit alkalmazza.

3. Szervezeti folyamat vagy a vezetés tárgyára gyakorolt ​​szervezeti hatás a vezetői döntések végrehajtásához: a személyzet kiválasztása és elhelyezése, a feladatok teljesítőkhöz juttatása, az operatív tervezés, a munkaszervezés, a koordináció, a végrehajtás ellenőrzése stb.

A menedzsmenttechnológia lényeges pontjai a kutatás és a leírás racionális módokon irányítási folyamatok megvalósítása megfelelő műveletek és eljárások alkalmazásával. Mindazonáltal az irányítási rendszerek működésére szolgáló algoritmusok leírása, az információtranszformációk, szervezeti interakciók végrehajtásának és elrendelésének teljes, a vezetési folyamatot alkotó metóduskészletének meghatározása nagyon nehéz, egyértelműen megfogalmazni nem lehetséges.

Jelenleg többféle megközelítés létezik az irányítási technológia kialakítására. Mivel a vezetési technológiát a vezetői munka összetétele határozza meg, így ennek megfelelően annak felépítése történhet attól függően, hogy a menedzsment megértésének melyik megközelítését veszik alapul, vagy milyen vezetési stílust jellemeznek a vállalat vezetőinek tevékenységei. .

A legfejlettebb és legegyszerűbb a hagyományos, klasszikus funkcionális megközelítés, amely a menedzsment, mint bizonyos funkciók ellátási folyamatának értelmezésén alapul. Itt a menedzsmenttechnológia úgy definiálható, mint a racionális eljárások és az információval való munkavégzés módszereinek szabályozása a vezetési funkciók megvalósításának folyamatában. A funkcionális megközelítés lényege, hogy az irányítási rendszerek minden egyes hierarchikus szintjén a vezetési munka vagy funkciók viszonylag elszigetelt területei vannak kijelölve, amelyek mindegyikére egy bizonyos eljáráskészletet építenek. A jövőben kiemelten jelennek meg az alfunkciók és a hozzájuk tartozó eljárásblokkok, melyeket a műveleti szintig részletezünk; meghatározzák az iratok fajtáit, a szükséges technikai eszközöket stb.

A vezetési folyamatok technológiájának ez a megközelítése azoknál a vállalkozásoknál alkalmazható, amelyek enyhén változó környezetben is stabilan működnek. Tehát egy szervezet rendelkezhet tervezési technológiával, vezérlési technológiával vagy (a speciális irányítási funkciókat figyelembe véve) egy új termék fejlesztését irányító technológiával, marketingkutatási technológiával stb.

Változó környezetben a legalkalmasabb külső környezet egy szituációs megközelítés, melynek lényege, hogy egy adott helyzet vagy probléma előjeleinek figyelembevétele alapján megalapozza az eljárás kiválasztásának algoritmusát. A helyzetszemléletű megközelítéssel a vezetési technológiát a megfelelő eljárások kiválasztására és az azokban foglalt információátalakítások és szervezeti hatások végrehajtására szolgáló cselekvések sorozataként határozzuk meg. Az irányítástechnikai rendszer a következőket tartalmazza:

· A probléma diagnosztizálása és a megoldási módok meghatározása;

· A döntést befolyásoló tényezők azonosítása;

· Alternatívák kidolgozása és értékelése;

· A tervezett fejlesztési utak megvalósításának taktikájának kidolgozása.

És végül, a menedzsment megközelítése a döntéshozatal szempontjából lehetővé teszi, hogy a vezetési technológiát egy bizonyos cselekvési sorozatnak tekintsük, amelyet a vállalkozás céljainak kitűzésére és azok elérését szolgáló mechanizmusok kidolgozására használnak. Ebben az esetben két szakaszt különböztetünk meg:

1. a vállalkozásfejlesztési célok és stratégiák kidolgozása;

2. technológia kialakítása a vezetői döntések meghozatalához és végrehajtásához.

Az irányítási technológia eredményessége a végeredmény, amely nemcsak idő- és költségmegtakarításban, hanem a szervezet fenntarthatóságának és fennmaradásának biztosításában is megnyilvánul a változó külső környezetben.

A szabályozási technológia hatékonyságának kritériumai a következők:

· Egyszerűség (az irányítástechnika nem lehet túl bonyolult, nem tartalmazhat közbenső szakaszokat vagy műveleteket);

· Rugalmasság (alkalmazkodás a változó körülményekhez);

· Megbízhatóság (bizonyos biztonsági határ, sokszorosító mechanizmus jelenléte);

· Hatékonyság (a technológia lehet hatékony, de nem gazdaságos);

· Könnyű használhatóság (egy jól kidolgozott technológia hiábavaló, ha kényelmetlen a dolgozók számára).

Az irányítástechnika napjainkban különleges helyet foglal el az irányítástechnikában.

Az irányítási technológia olyan anyagi erőforrások összessége (irodai berendezések, kommunikációs eszközök, számítógépek stb.), amelyek csökkentik a vezetői munka összetettségét, végrehajtásuk időzítését, és növelik a döntések minőségét is.

Az egyén szellemi képességeinek határa van, a számítógépek operatív és hosszú távú memóriájának használata lehetővé teszi a szakemberek intellektuális képességeinek bővítését a vezetői problémák megoldására. Az elmélyüléshez hozzájárul az automatizálási eszközök fejlesztése információs karakter menedzsment munka, és a számítógépes rendszertechnológiák manapság az irányítástechnika szerves részévé válnak.

A kommunikáció akadályai két csoportra oszthatók: az egyéni szinten létezőkre és a szervezeti szinten „növekedőkre”.

A kommunikációs akadályok forrásai mind az egyének, mind a szervezetek egésze (2. táblázat).

Az egyéni akadályok először is az érzelmek és az észlelés típusai közötti különbségekhez köthetők. Például, ha egy személy hajlamos az embereket csoportokra (osztályokra) osztani, akkor nehéz lesz meggondolnia magát. Ha egy személy mereven meghatározza álláspontját még a vita megkezdése előtt, a kommunikációs siker esélye jelentősen csökken. Ráadásul a különböző hátterű vagy tudásszintű emberek hajlamosak ugyanazt az információt eltérően értelmezni.

Másodszor, a probléma a csatorna vagy a kommunikációs eszköz helytelen megválasztásában rejlik. Például, ha egy üzenetnek érzelmi konnotációja van, tanácsos személyesen, találkozáskor átadni, és nem levélben. Az írott üzenetek jobbak a rutin üzenetküldéshez, de nem adnak elég gyors visszajelzést. Ezenkívül az írott üzenetek nem alkalmasak több információs jel továbbítására.

Harmadszor, a kommunikációs nehézségek gyakran szemantikai különbségekkel járnak.

Szemantika a szavak jelentése és a használat kontextusa. A „hatékonyság” szó egy gyárvezetőnél jelentheti a nagy termelési volumen elérését, a humánerőforrás-szakértőnél pedig a dolgozói elégedettséget. Sokan teljesen hétköznapiak angol nyelv a szavaknak átlagosan 28 különböző jelentése van. Következésképpen a sikeres kommunikáció gondos szóválasztást igényel, hogy pontosan tükrözze gondolatait.

Negyedszer, a címzett félreértheti a feladót, ha egyet mond, de a non-verbális üzenetek egészen mást jeleznek. Ha egy személy arckifejezése nem egyezik a szavaival, „zaj” és bizonytalanság lesz a kommunikációban. Intonáció, gesztusok, cselekvések - mindez nem mond ellent a hangosan elmondottaknak.

2. táblázat – Kommunikációs akadályok és leküzdésük módjai

	Hogyan lehet legyőzni őket
Egyedi
Akadályok az emberek között	Aktív észlelés
Az információtovábbítás csatornái és eszközei	A megfelelő csatorna kiválasztása
Szemantika	Ismerve a beszélgetőpartner nézeteit
Az információs jelek következetlensége	Nyilvános tájékoztatás menedzsment
Szervezeti
Különbségek a státuszban és a hatalom szintjében	A bizalom légköre
Az osztály igényei és céljai	Formális csatornák fejlesztése, használata
A kommunikációs hálózat összeegyeztethetetlensége a munkafeladatokkal	A szervezet és a csoport felépítésének megváltoztatása
Formális csatornák hiánya	Több formális és informális csatorna használatának ösztönzése

A szervezeti akadályok a szervezet egészében rejlő tényezőkhöz kapcsolódnak. Mindenekelőtt ez a különböző státuszok és hatáskörök problémája. Például, ha frontvonalbeli alkalmazott lenne, jelentené-e a problémát a vezetőnek, ha kapcsolata negatív benyomást kelt a munkájával kapcsolatos vezetőben? Másrészt a hatalommal felruházott vezetők gyakran úgy látják, hogy a hétköznapi alkalmazottak nem képesek az egyének komolytalan gondolataira és cselekedeteire.

Az osztályok céljaiban és igényeiben mutatkozó eltérések jelentős hatással vannak a kommunikációra. Mindegyiknek megvan a maga problémája. Mert termelési részleg a lényeg a teljesítménymutatók, alkalmazottai meglehetősen távol állnak a marketingesek érdekeitől.

A harmadik probléma az, hogy a kommunikációs folyamatok nem biztos, hogy megfelelnek a csapat vagy az egész szervezet feladatának. Ha a nem szabványos feladatok ellátására központosított kommunikációs struktúrát alkalmaznak, az alkalmazottak közötti információcsere nyilvánvalóan nem lesz elegendő. Egy szervezet, osztály vagy csapat csak akkor a leghatékonyabb, ha az alkalmazottak közötti kommunikáció mértéke megfelel az adott feladatnak.

A formális csatornák hiánya a szervezetben negatív hatással van a kommunikáció hatékonyságára. A vállalatnak mindig az aktuális helyzetnek megfelelő felfelé, lefelé és horizontális kommunikációval kell rendelkeznie. különböző formák: munkavállalói felmérések, nyitott ajtók szabályzata, hírlevelek, feljegyzések, speciális csoportok, akár speciális „kapcsolati” pozíciók kialakítása is. A formális csatornák hiánya a kommunikáció hiányát jelenti a szervezeten belül.

A kommunikációs akadályok leküzdéséhez a vezetésnek olyan szervezeti struktúrát kell létrehoznia, amely ösztönzi a pozitív, hatékony kommunikációt, amelyhez egyéni készségekre és szervezeti cselekvésre is szükség van.

A legfontosabb egyéni képesség a hallgatás. Az aktív hallgatás azt jelenti, hogy kérdéseket teszünk fel, érdeklődést mutatunk, és időnként újrafogalmazzuk a másik személy mondanivalóját, hogy biztosan helyesen értsük. Az aktív hallgatás azt jelenti, hogy visszajelzést adunk az üzenet küldőjének.

Másodszor, ki kell választania a megfelelő csatornákat saját üzeneteinek küldéséhez. Egy összetett üzenethez tágas kommunikációs csatorna (telefon, személyes beszélgetés) használatára van szükség, a rutinüzenetek, adatok átadhatók feljegyzés, levél vagy e-mail formájában.

Harmadszor, a küldőnek és a címzettnek is meg kell próbálnia megérteni a másik fél álláspontját. Az információ átvételekor a vezetőknek különös figyelmet kell fordítaniuk, ami lehetővé teszi számukra, hogy felismerjék, hogy a beszélgetőpartnernek vannak előítéletei, tisztázzák a félreértett dolgokat, kijavítsák saját üzenetüket. Ha helyesen értékeljük a beszélgetőpartnerek nézeteit, pontosabban értelmezzük a továbbított szavak, érzések szemantikai jelentését, és általában objektívebben kezeljük őket.

És végül, az emberekhez való irányítás. A vezetőnek rendszeresen el kell hagynia irodáját, és önállóan ellenőriznie kell a vállalat kommunikációs csatornáinak állapotát. Amikor egy menedzser mindent a saját szemével lát, emberekkel találkozik, sokkal teljesebb képet kap a szervezetről, lehetőséget kap arra, hogy a fontos ötleteket, értékeket közvetlenül közvetítse az alkalmazottak felé.

A bizalom és a nyitottság légköre a szervezetben arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy őszintén kommunikáljanak egymással, amikor az alkalmazottak félelem nélkül adják át a jó és a rossz híreket is a csúcsnak. Egy ilyen légkör megteremtéséhez feltételek szükségesek az inter személyiségjegyek dolgozók.

Másodszor, a vezetőknek formális kommunikációs csatornákat kell kialakítaniuk és használniuk minden irányban. A Scandinavian Design két különböző hírlevelet használ az alkalmazottakkal való kapcsolatfelvételhez. A General Motors Packard Electric üzemében az alkalmazottak hozzáférnek a céggel kapcsolatos minden információhoz: pénzügyi információkhoz, jövőbeli tervekhez, minőségértékelésekhez, teljesítménymutatókhoz. A Bank of America dedikált munkavállalói elkötelezettségi programokat használ ötletekhez és visszajelzésekhez. Más módszerek is alkalmazhatók: direkt mail, üzenőfal, szavazás.

Harmadszor, a vezetőknek ösztönözniük kell több formális és informális kommunikációs csatorna egyidejű használatát. Ilyen többszörös csatornák közé tartoznak az írott utasítások, a személyes megbeszélések, a kilépés és a szőlő. Például ugyanaz a GM-üzem havi újságot ad ki, a vezetők rendszeresen találkoznak a munkacsoportokkal, és a kávézóban egy elektronikus kijelzőt használnak a hírek sugárzására. Az üzenetek egyidejű több csatornán történő elküldése növeli annak esélyét, hogy azokat megkapják és helyesen megértsék.

Negyedszer, a szervezet felépítésének összhangban kell lennie a kommunikációs igényekkel. Például a Casino / Holiday Inn (Las Vegas) dedikált kommunikációs csapattal rendelkezik (a szervezeti struktúra részeként). Minden osztály képviselőiből áll. A csapat a vállalat legsürgetőbb problémáival foglalkozik, célja, hogy segítse a vezetőket abban, hogy a problémákat ne csak a részlegük érdekeinek megfelelően értékeljék. A csapatban mindenki részt vesz, aki tud segíteni a problémák megoldásában. Ha egy szervezetben hiány van horizontális kommunikációs csatornákból, abban hasonló teamek hozhatók létre, más „gyors reagálású” csoportok, vezetői-integrátori pozíciók, mátrix struktúrák vezethetők be. A szervezeti felépítésnek – többek között – tükröznie kell az információs igényeket. Ha egy osztály vagy egy csapat összetett, nem szabványos feladatokat lát el, akkor szükséges a struktúrák decentralizálása, amely lehetővé teszi a megbeszélések intenzívebbé tételét és az alkalmazottak bevonását az irányítási folyamatba.

Következtetés

Ebben a kurzusmunkában az információ fogalmát és a kommunikáció jelentését vizsgáltuk hatékony teljesítmény a szervezet menedzsere. Az emberek kezelése tudás és speciális készségek nélkül lehetetlen; ily módon különféle akadályokba ütközhetünk, melyeket a munka 5. bekezdésében kiemeltünk.

A tehetséges vezetőknek érdekeltségük van az alkalmazottakkal, ügyfelekkel való kapcsolattartásban, cégük irányvonalának alakításában. Az ilyen kapcsolatokat pedig folyamatosan kell folytatni, ami azt jelenti, hogy a vezetőknek fejlett interperszonális készségekkel kell rendelkezniük. Azok, akik nem ismerik a menedzsmentet, általában meglepődnek azon, hogy a sikeres menedzserek mennyi energiát fektetnek a kommunikációba.

Úgy gondolom, hogy az információ központi szerepet játszik egy szervezet irányításában. A kívülről érkező és a vállalaton belül keringő információkat a vezető és a vezető vezetők felhalmozzák, elemzik, és ennek eredményeként alakítják ki a helyes munkastratégiát. „Aki birtokolja az információkat, az birtokolja a világot” – mondta Winston Churchill.

A kommunikációt úgy határoztuk meg, mint egy olyan folyamatot, amelyben két vagy több ember kicseréli és tudomást szerez a kapott információkról, amelynek célja egy adott viselkedés motiválása vagy befolyásolása.

A hatékony vezetői teljesítmény feltételezi a szétválasztás és a kihirdetés fogalmának egyértelmű megkülönböztetését. Az a menedzser, aki nem hallgat senkire, olyan, mint egy használtautó-kereskedő, aki azt mondja: "Eladok valamit - nem akarnak vásárolni." A vezetői kommunikáció kétirányú utca, amely meghallgatást és más visszajelzést igényel. A vezetők által az alkalmazottakkal folytatott személyes kommunikáció során szerzett ismeretek formálják a vállalat életéről alkotott képüket. Úgy gondolom, hogy ezzel a tudással a vezetők a kommunikáció folyamatában képesek befolyásolni a beosztottak gondolkodását, valamint hatékonyan tudnak együttműködni az ügyfelekkel.

Ezért nagyon fontos az „egészséges” vállalati szellem fenntartása a szervezetben a különböző részlegek dolgozóinak rendszeres találkozói, tréningjei, közös rendezvényei révén. Hiszen csak egy egésznek minden részének jól összehangolt munkája vezethet egy szervezet sikeres működéséhez.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1 Boddy D., Payton R. A menedzsment alapjai / Szerk. Yu.N. Kapturevszkij. - SPb .: Péter, 1999.

2 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. - M .: Gardarika, 2001 .-- 528 p.

Hasonló dokumentumok

A kommunikáció lényege és jelentésének meghatározása a vezetői tevékenység folyamatában. A kommunikáció változatai és megvalósításának főbb szakaszai, az ellentmondások szakaszai. A kommunikáció és az információ összekapcsolásának módjai a személyzetirányításban.

absztrakt hozzáadva: 2010.05.28


A kommunikáció fogalma, elemei, tartalma, osztályozása, típusai és formái. Az információ, mint a kommunikációs rendszerek fő eleme. A kommunikációs folyamat főbb szakaszainak ismertetése. Információs technológia és kommunikáció elemzése a menedzsmentben.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.06.01


A kommunikáció fogalmának sajátossága: definíció, fogalom, modellek. A kommunikáció változatossága és funkcionális jellemzői a menedzsmentben. A formális és informális kommunikációs folyamatok lefolyásának sajátosságai a szervezetben. Az egyének interakciója a szervezetben.

szakdolgozat, hozzáadva: 2017.06.16


Menedzser, helye és szerepe a szervezet vezetésében. Általános tulajdonságok LLC "PYaAT-3", a vezető személyes tulajdonságainak jellemzői a menedzsmentben. A flegma menedzser fő hátrányai. Az egyéni tevékenység szerkezetének fő összetevői.

szakdolgozat hozzáadva: 2013.11.08


A kommunikáció kommunikatív összetevője. Az üzleti kultúra kialakulása a nyugati országokban és Oroszországban. A verbális és non-verbális interperszonális kommunikáció jellemzői. A kommunikációs folyamatok eredményessége a menedzsmentben, a sikeres kommunikáció parancsai.

absztrakt, hozzáadva: 2011.01.21


A kommunikáció lényege, problémái és szerepe. A kommunikációs folyamat jellemzői a szervezetben. Javaslatok a Bashkirenergo OJSC kommunikációjának javítására. Az irányítási struktúra elemei közötti kölcsönhatás. Verbális és non-verbális kommunikáció.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.05


A kommunikáció mint folyamat fogalmának és jellemzőinek tanulmányozása. A kommunikációs folyamat elveinek, szakaszainak és tartalmának figyelembevétele a személyzetirányításban. Az emberi erőforrás menedzsment folyamatában a kommunikáció hatékonyságának javításának módjainak mérlegelése.

szakdolgozat hozzáadva 2015.05.24


Az információ fogalmának meghatározása, mint a szervezet versenyképességének fő feltétele. A vezetői információk főbb típusai, forrásai és az adatcsere szakaszai. Helyi számítógépes rendszerek használata az adatokkal való munkavégzéshez és azok védelmének módszerei.

absztrakt, hozzáadva: 2012.02.19


Információ minősítési jelek. A kommunikáció, mint az a folyamat, amely során információt adnak át a forrásból a befogadóhoz, hogy megváltoztassák a hozzáállással vagy viselkedéssel kapcsolatos ismereteit. A személyközi kommunikáció akadályai (mikrokorlátok). A kommunikációs rendszer fejlesztésének módjai.

bemutató hozzáadva 2014.03.12


A kommunikáció fogalma, szerepe a menedzsmentben. A kommunikációs folyamat tartalma, szakaszai. A Volga marketingcsalád LLC jellemzői. A kommunikációs folyamat kutatása a szervezet vezetésében. Javaslatok a szervezeten belüli kommunikációhoz.

1. A kommunikáció fogalma és jellemzői.

2. A szervezeti kommunikáció fejlesztése.

3. Az információ fogalma, jelentése a menedzsment folyamatában.

A kommunikáció fogalma, jellemzői

A menedzsment egy folyamat, amely biztosítja, hogy az emberek bizonyos műveleteket hajtsanak végre, és ennek a folyamatnak az alapja a kommunikáció.

A hatékony kommunikáció problémája az egyik kulcsfontosságú a vezetők tevékenységében, hiszen segítségükkel üzenetek cserélődnek, különféle szimbólumokban fejeződnek ki, és bizonyos szemantikai terhelésük van.

Kommunikáció az az információcsere, amely alapján a vezető megkapja a döntéshozatalhoz szükséges adatokat és azokat közli a szervezet dolgozóival.

Hatékony kommunikáció(vagyis az, amelyik a kívánt típusú célviselkedéshez vezet) 4 szakaszból áll:

1. A címzett figyelmének biztosítása(a címzett tájékoztatásra való felkészültségének biztosítása). A kommunikációs folyamat már az első szakaszban megszakadhat, ha a feladó nem tudja leküzdeni az üzenetek versengését, amelyen több információforrás egyidejű hatása a címzettre értendő.

2. Az üzenet lényegének megértésének biztosítása... Sok kommunikáció ebben a szakaszban meghiúsul, ezért a vezetőnek a visszacsatolási csatornákon keresztül gondoskodnia kell arról, hogy a beosztottak megértsék az üzenet lényegét.

3. Elismerés. Ez a szakasz biztosítja a címzett készségét az engedelmességre (megtenni azt, amit a kapott értesítéssel kapcsolatban megkövetelnek tőle).

4. Akció. Ez a hatékony kommunikáció utolsó lépése. Előírja bizonyos műveletek címzett általi teljesítését a bejelentett követelmények alapján. A legtöbb hatékony mód Ennek a szakasznak a megvalósítása a beosztottak meggyőzése a szervezet céljai és az alkalmazottak szükségletei közötti kapcsolatról.

Kommunikáció az információcsere folyamata, amely magában foglalja a kommunikáció alanyait (adó és fogadó), a kommunikáció egyik módszerét és a kommunikáció tárgyát (továbbított információ).

A szervezet kommunikációs igényei attól függ:

A szervezet külső környezetének jellemzői (dinamizmusa, összetettsége, bizonytalansága)

A szervezet által megoldott feladatok (például, ha a feladat minőségi kiadás új termék, új értékesítési piacok megragadására, a termelés korszerűsítésére, a tevékenységek diverzifikálására, akkor a kommunikációs igény drámaian megnő);

A szervezet főbb jellemzői - lépték, szerkezet, tevékenységi kör, termékek (szolgáltatások) jellege, diverzifikáció mértéke, pozíció az iparágban stb.

A kommunikáció eszközei tartalmazza a kommunikáció technikai eszközeit (telefon, telefax, telex, levél, e-mail), valamint feljegyzéseket, jelentéseket, referencia- és reklámanyagokat.

A kommunikáció osztályozása attól függően hajtják végre:

A kommunikáció eszközei;

A kommunikáció során megoldott célok és feladatok;

A kommunikáció tárgyai (külső és belső).

♦ kommunikáció a szervezet és külső környezete között (külső kommunikáció)

♦ kommunikáció a szervezet szintjei és részlegei között (belső kommunikáció). Ide tartozik a felmenő kommunikáció, a különböző részlegek közötti kommunikáció, a vezető-pidpegliy, a vezető és a munkacsoport közötti kommunikáció, az informális kommunikáció.

Külső kommunikáció a szervezet és külső környezete közötti információcsere. Bármely szervezet nem elszigetelten, hanem külső környezetével kölcsönhatásban létezik. Ennek a környezetnek milyen tényezőitől (fogyasztók, versenytársak, hatóságok állami szabályozás, stb.) vannak a legnagyobb hatással a szervezet munkájára, eredményei pedig a kommunikáció jellegétől és módszereitől függenek (17.1. ábra).

Rizs. 17.1. A szervezet külső kommunikációjának tárgyai

Belső kommunikáció a szervezet elemei közötti információcsere. A szervezeten belül információcsere történik a vezetési szintek (vertikális kommunikáció) és az osztályok között (horizontális kommunikáció) (17.2. ábra). Kommunikáció a szintek között a szervezetekben többek között:

kommunikáció a különböző részlegek között(részlegek) - a szervezeteknek horizontális kommunikációra van szükségük. Mivel a szervezet egymással összefüggő elemek rendszere, a vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy az egyes elemek együtt működjenek, hogy a szervezetet a megfelelő irányba mozdítsák el. További szolgáltatások a horizontális kommunikációból az egyenlő viszonyok kialakítása - fontos eleme a munkavállalói elégedettségnek a szervezetben;

kommunikációs vezető – beosztott- a kommunikáció legnyilvánvalóbb összetevője a szervezetben. A vezető és a beosztott közötti kommunikáció számos típusa közül néhány magában foglalja a feladatok, a prioritások és az elvárt eredmények megnyilvánulását; az osztályproblémák megoldásába való bekapcsolódás biztosítása; a munkahatékonyság problémáinak megvitatása; elismerés és jutalom elérése motiválás céljából;

kommunikáció a menedzser és munkacsoport - lehetővé teszi a vezető számára, hogy javítsa a csoport tevékenységeinek hatékonyságát. Mivel a csoport minden tagja részt vesz az információcserében, mindenkinek lehetősége van beszélni az osztály új feladatairól, prioritásairól, arról, hogyan kell együtt dolgozni.

Rizs. 17.2. A szervezet belső kommunikációjának tárgyai

A belső kommunikáció kétféle kommunikációra osztható: formális és informális .

Formális kommunikáció a szervezeti struktúra biztosítja. A formális kommunikáció alatt a szervezet elemei közötti információcserét értjük. Fel vannak osztva függőlegesre, vízszintesre és átlósra.

NAK NEK vertikális kommunikáció hozzátartozik a fentről lefelé és lentről felfelé irányuló kommunikáció, vagyis az információ felülről kerül továbbításra a vezetéstől a beosztottak felé. Így a szervezet munkatársai értesülnek új stratégiai és taktikai célokról, meghatározott időszakra vonatkozó konkrét feladatokról, szabályok változásáról, utasításokról.

Ha egy szervezet több egységből áll, amelyeknek össze kell hangolniuk tevékenységeiket, akkor ez arra készteti őket, hogy információt cseréljenek egymással. Ezért szükség van horizontális kommunikációra. Ezek a kommunikációk a hierarchia azonos szintjén lévő személyek között zajlanak. Ez az információcsere biztosítja a tevékenységek összehangolását (például marketing, pénzügyi, üzemeltetési alelnökök között).

Átlós kommunikáció a hierarchia különböző szintjein lévő személyek között történik (például a vonal és a parancsnokság egységek között, amikor a parancsnokság szolgálatai ellenőrzik bizonyos funkciók ellátását). Az ilyen kommunikáció jellemző a vonali egységek közötti kommunikációra is, ha ezek közül az egyik a fő egy bizonyos funkcióban.

A kommunikáció két nagy csoportra oszlik: szóbeli és írásbeli.

Szóbeli kommunikáció személyes beszélgetés, csoportos megbeszélés, telefonbeszélgetés stb. során végzett, amelyben köznyelvi jelentés közvetítésére használják. A verbális kommunikáció fő előnye, hogy azonnali visszacsatolást és kölcsönös cserét biztosít szóbeli kérdések vagy szóbeli megegyezések, arckifejezések és gesztusok formájában. A verbális kommunikáció (a küldőnek csak beszélnie kell) az telefonbeszélgetések, nyilvános beszéd, találkozók stb. Pozitív szempont az ilyen kommunikáció időt takarít meg, és mélyebb megértést tesz lehetővé.

Írásbeli közlemények- ezek feljegyzések, levelek, jelentések, feljegyzések stb. Segítségükkel számos szóbeli kommunikációval kapcsolatos problémát megoldhat.

Az írásbeli kommunikáció egyik legnagyobb hátránya, hogy késlelteti a visszajelzést és a kommunikációt. Amikor az egyik vezető levelet küld a másiknak, akkor ezt a levelet meg kell írni vagy diktálni, ki kell nyomtatni, el kell küldeni, fel kell nyitni és el kell olvasni. Ha a levélben szereplő információk nem egyértelműek, akkor több napot is eltölthet ennek kiderítésére. Természetesen az írásbeli kommunikációnak vannak előnyei is. Meglehetősen megbízhatóak: folyamatosan regisztrálják a kölcsönös kapcsolatokat. A feladó az időt információgyűjtésre és -feldolgozásra fordíthatja.

Kommunikációs folyamat két vagy több ember közötti információcsere.

A kommunikációs folyamat fő funkciói elérésében áll társadalmi közösség miközben megőrzi minden elemének egyéniségét.

A kommunikációs folyamat fő célja- a kicserélt információ megértésének biztosítása, pl. üzenetek. Az információcsere ténye azonban önmagában nem garantálja a cserében részt vevő személyek közötti kommunikáció hatékonyságát.

A kommunikációs folyamat az információmozgás folyamatát jelenti a "küldő - csatorna - címzett" láncban.

Az információcsere folyamatában kiemelhető nyolc alapelem :

1. Feladó- ötleteket generáló vagy információt gyűjtő és azt kommunikáló közvetítő. Ez lehet egy egyén vagy emberek csoportja, akik együtt dolgoznak.

Az információcsere során a küldő és a vevő több, egymással összefüggő szakaszon megy keresztül: egy ötlet megszületése, kódolás és csatornaválasztás, átvitel, dekódolás. Az információcsere egy ötlet megfogalmazásával vagy az információk kiválasztásával kezdődik.

2. Kódolás az ötleteket szimbólumokká, képekké, rajzokká, alakzatokká, hangokká, beszédté stb. alakító folyamat. Vagyis az ötlet továbbítása előtt a küldőnek kódolnia kell azt szimbólumok segítségével, ehhez szavakat, intonációt, gesztusokat (testbeszéd) használva, ötleteket adni a jó "csomagoláshoz". Ez a kódolás az ötletet üzenetté változtatja.

3. Üzenet szimbólumok gyűjteménye, maga az információ, szimbólumokkal kódolva és továbbítva a címzetthez. Ennek érdekében hajtják végre a kommunikációs aktust. Sok üzenetet nyelvi szimbólumok formájában közvetítenek. A szimbólumok azonban nem verbálisak is lehetnek, például grafikus képek, gesztusok, arckifejezések és egyéb testmozgások.

4. Átviteli csatornák - azt az eszközt, amellyel a jel a feladótól a címzetthez kerül. A kanapék alapokra vannak osztva tömegmédiaés interperszonális kanapék. A feladónak csatornát kell választania: beszéd és írásos anyagok, elektronikus kommunikáció, Email, videokazetták és videokonferencia.

5. Dekódolás- az a folyamat, amelynek során az üzenet címzettje a kapott karaktereket konkrét információvá fordítja és értelmezi annak jelentését.

6. Címzett - a célközönség vagy az a személy, akihez az információt hozzárendelték és aki értelmezi.

7. Visszajelzés- a korlátozó üzenetre adott reakciójának összessége a tartalmának megismerése után. A kommunikációs eredmények három fő típusa figyelhető meg: a címzett tudásának változása, a címzett attitűdjének változása, az üzenet címzettjének viselkedésében bekövetkezett változások.

A menedzser szemszögéből a kommunikációt akkor kell hatékonynak tekinteni, ha a címzett bizonyította, hogy megértette az ötletet azáltal, hogy végrehajtotta azokat a műveleteket, amelyeket a küldő elvárt.

8. Visszajelzés- a címzett válaszának az a része, amely a feladóhoz kerül. Az információ megértésének vagy félreértésének fokát jellemzi. A visszajelzés lehet szóbeli vagy non-verbális (mosoly, bólintás, kézfogás, negatív gesztus stb.).

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

Szövetségi Állami Költségvetési Oktatási Intézmény

Magasabb és szakképzés

"Magnitogorszki Állami Műszaki Egyetem

őket. GI. Nosov"

Állami és Önkormányzati Közigazgatási Osztály

és a személyzeti menedzsment

TANFOLYAM MUNKA

Disciplina: A menedzsmentelmélet alapjai

A témában: A kommunikáció szerepe a menedzsmentben

Művész: Karimova Alina Ildarovna

Vezető: Ritter Irina Vladimirovna

Magnyitogorszk, 2014

BEVEZETÉS

A kommunikáció fontos szerepet játszik az irányítási folyamatban. Összekötő folyamatként működnek, amely szükséges ahhoz, hogy a menedzser vezetői tevékenységet hajtson végre. A vezetők munkaidejének közel 80%-át kommunikációra fordítják, tekintettel arra, hogy kommunikálniuk kell, az interperszonális kommunikáció szerepét betöltve, információs szerepekés a döntéshozatalhoz kapcsolódó szerepkörök, valamint az összes vezetői funkció esetében. Az információcsere minősége közvetlenül befolyásolja a szervezet céljainak megvalósulásának mértékét. Az információcsere minden fő menedzsment tevékenységtípusba beépül, ezért ez a téma ma a legaktuálisabb.

Sokszor alaptalanul feltételezik, hogy egy hatékony kommunikációs rendszer „magától” jön létre, amint az előadók egy csoportjára közös feladatot bíznak. Sok esetben még az aktív, céltudatos próbálkozások sem adják meg a kívánt eredményt a kommunikációhoz kedvező légkör megteremtésére. Alapján szociológiai felmérések Az amerikaiak 73%-a, a britek 63%-a, a japán vezetők 85%-a a rossz kommunikációt látja szervezete hatékonyságának fő akadályának. Az eredménytelen kommunikáció a vezetési problémák egyik fő oka. A kommunikáció hatékonysága viszont teljes mértékben a dolgozó vezető hatékonyságától, vezetői képességeitől függ.

Ehhez a fejnek:

Ismerje a kommunikációs folyamatok fejlődési mechanizmusát, a külső feltételeknek az elért eredményekre gyakorolt ​​hatásának természetét.

Rendelkezz a hatékony kommunikációhoz szükséges készségekkel.

Nehéz helyzetekben akár egy elkötelezett alkalmazottra is szükség lehet a szervezetben, akit a szervezet kommunikációs rendszereinek tanulmányozásával és fejlesztésével kell megbízni.

Szinte lehetetlen túlbecsülni a kommunikáció jelentőségét a menedzsmentben. Szinte minden, amit a vezetők tesznek azért, hogy egy szervezet könnyebben elérje céljait, hatékony kommunikációt igényel. Ha az emberek nem tudnak információt cserélni, akkor nyilvánvaló, hogy nem lesznek képesek együtt dolgozni, célokat megfogalmazni és azokat elérni.

A kutatás tárgya az OJSC "Bashkirenergo" vállalat kommunikációs rendszerének elemzése. A kutatás tárgya a „Bashkirenergo” JSC menedzsment kommunikációja. A kurzus célja a kommunikáció tanulmányozása a menedzsment területén.

E cél eléréséhez a munkában a következő feladatokat kell megoldani:

˗ definiálja a kommunikációt, mutassa meg természetét és összetettségét;

˗ mérlegelje a kommunikáció fontosságát a szervezetben;

˗ feltárja a kommunikációs folyamat tartalmát és mérlegeli a kommunikáció akadályait;

˗ mérlegelje a különféle létező kommunikációs típusokat;

˗ meghatározza a szervezeten belüli kommunikáció javításának módszereit;

˗ írja le az OJSC Bashkirenergo vállalkozás tevékenységét;

˗ a JSC "Bashkirenergo" vállalatánál a kommunikáció fejlesztésének elemzése.

A kurzus a következő módszereket használja: elemzés, leírás, előrejelzés, összehasonlítás.

Így a kommunikáció összetett folyamat, amely egymásra épülő lépésekből áll. Ezen lépések mindegyike szükséges ahhoz, hogy gondolatainkat érthetővé tegyük egy másik személy számára. Minden egyes lépés egy olyan pont, ahol, ha óvatlanok vagyunk, és nem gondolunk arra, amit csinálunk, elveszíthetjük a jelentését.

1. KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN

1 A kommunikáció lényege, problémái és szerepe

Az ember mindennapi életének nagy részét szervezetekben tölti: iskolákban, cégeknél stb. Szervezetek társadalmában élünk. Szinte mindannyian tagja vagyunk egy vagy több szervezetnek, amelyekben a kommunikáció az, ami élénkíti a szervezeti struktúrát.

A kommunikáció a következő:

információk (ötletek, képek, értékelések, attitűdök) átadása személyről emberre;

az információ továbbításának és fogadásának interakciója; az információ továbbításának és fogadásának folyamata;

az információcsere résztvevőit összekötő vonal vagy csatorna.

A szervezetet embereken keresztül irányítják. A vezető kezében lévő egyik legfontosabb irányítási eszköz a rendelkezésére álló információ. Ezen információk felhasználásával, továbbításával, valamint visszajelzések fogadásával szervezi, vezeti és motiválja a beosztottakat. Sok múlik azon, hogy képes-e az információt oly módon közvetíteni, hogy azok a legmegfelelőbb módon érzékeljék azokat, akiknek szánják.

Az emberek közötti kommunikáció következő jellemzőit különböztetjük meg:

a partnerek egymásra gyakorolt ​​kölcsönös befolyásolásának lehetősége jelrendszeren keresztül (verbális és non-verbális kommunikáció);

kommunikatív befolyásolás csak egyetlen vagy hasonló kodifikációs és dekódolási rendszer jelenlétében a közvetítőben (az információt küldő személy) és a címzettben (az azt fogadó személyben);

kommunikációs akadályok lehetősége.

Vikhansky O.S. szerint a "kommunikáció" kifejezés a lat. „Communis”, azaz „közös”: az információ küldője megpróbál „közösséget” kialakítani az információ befogadójával. A kommunikáció tehát nem csupán információ, hanem jelentés vagy jelentés szimbólumokon keresztül történő átadásaként is definiálható.

A „kommunikáció” kifejezés hamar általánossá vált, de elterjedése nem jelentette azt, hogy a kommunikáció a társadalomkutatás egyik fontos elemévé vált. A kommunikációs hálózatok kiépítésével és üzemeltetésével kapcsolatos problémáknak csak a különféle szervezeti koncepciók kidolgozása vált aktualitást.

A hatékony interperszonális kommunikáció számos okból elengedhetetlen a menedzsment sikeréhez. Először is, sok vezetői feladat megoldása az emberek (főnök és beosztott, beosztott egy másik beosztott) közvetlen interakcióján alapul különböző rendezvények keretében. Másodszor, az interperszonális kommunikáció a legjobb módja a kétértelműséggel és kétértelműséggel jellemezhető kérdések megvitatásának és megoldásának.

A kommunikáció szervezetben betöltött szerepéről szólva megjegyzendő, hogy a kommunikációs hálózatok kialakítása és a kommunikáció sikeres működéséhez szükséges feltételek megteremtése a szervezetben az egyik legfontosabb menedzsment feladat. Az információcsere ugyanis alapvető láncszemként szerepel a szervezet minden fő tevékenységében, ezért ha nem léteznek vagy nem működnek kommunikációs kapcsolatok (mind belső, mind külső) az negatívan érinti az egész szervezet működését.

Ennek több oka is van:

a szervezeti egységek vezetőinek sok időt kell tölteniük a szükséges információk felkutatásával és feldolgozásával;

az információk megkettőződéséről van szó, mivel ugyanazok az információk különböző forrásokból jutnak el a szervezet egy részlegéhez és annak vezetőségéhez;

egyes osztályokon és egyes vezetőknél információhiány, míg más részlegeken információtúlterheltség léphet fel;

a szervezet dolgozói kevéssé ismerik tevékenységét, tervét, orientációját és pozícióját a külső környezetben, ami negatívan befolyásolja az integrációs folyamatokat, a vezetés utasításainak pontos végrehajtását stb.

Ezzel kapcsolatban a szervezeti menedzsment egyik fő célja egy kommunikációs rendszer létrehozása, elindítása és a normál működés ellenőrzése. A kommunikáció megvalósítása bizonyos esetekben jelentős nehézségekkel jár:

Ha két ember jelentősen nem ért egyet egy kérdésben, akkor ezt csak a kétirányú kommunikáció lehetővé teszi. Az eltérő nézőpontok feltárása gyakran sarkos nézetek kialakulásához vezet, amikor a felek szélsőséges álláspontot foglalnak el. A veszteség esetén elkerülhetetlen lehetséges problémák fenyegetésének hatására a beszélgetés résztvevői gyakran „elvetik” a logikát és a racionalitást, és áttérnek a védekező érvelésre: az „ellenség” személyes tulajdonságaira helyezik a hangsúlyt. , szelektíven használja azokat, akiknek tényei vannak, igyekeznek uralkodni önmagukon és elnyomni a negatív érzelmeket. A védekező érvelés elkerüli a kockázatot és az inkompetencia megnyilvánulásait, de használatának fő oka a helyzet kontrollálása és az érvényesülés vágya, ami a kommunikáció hatékonyságának csökkenéséhez vezet. A második lehetséges probléma- kognitív (kognitív) disszonancia, i.e. belső konfliktusok és szorongások, amelyek olyan esetekben jelentkeznek, amikor az emberek értékrendszerükkel, korábban meghozott döntésükkel vagy más általuk ismert adatokkal összeegyeztethetetlen információkat kapnak. Mivel előfordulása kellemetlen érzést okoz, az ember igyekszik megszabadulni vagy legalább csökkenteni. Talán megpróbál új kommunikációs inputokat szerezni, megváltoztatni a kapott adatok értelmezését, vagy eldönteni, hogy módosít-e az értékrenden. Lehet, hogy az egyén egyszerűen nem hajlandó elhinni az ellentmondásos információkat, vagy figyelmen kívül hagyja azokat. A kapcsolatfelvétel során a feladónak fokozott óvatossággal kell eljárnia, mivel a kommunikáció egyrészt a mások felé való önmegnyilatkozás erőteljes formája, másrészt a kommunikátor mások általi értékelésének forrása. A kommunikáció során nemcsak felfedünk valamit (tartalmat), hanem miközben továbbítjuk az üzenetet (beszélünk), a címzettek bizonyos értékelést adnak nekünk. A kommunikáció ezen aspektusa arra készteti a küldőt, hogy gondolkodjon el az arc megmentésén, pl. igyekszik megakadályozni, hogy mások kritizálják önmagát. A negatív értékelések elsősorban az egyén önbecsülését veszélyeztetik. Néha maga a "kritikus" is sajnálja, hogy olyasmit mondott ki, ami ellentmond az énképünknek. Míg ezeket a „sajnálatos” üzeneteket gyakran nem szándékosan kézbesítik, általában súlyos érzelmeket keltenek a címzettben, feszültséget keltenek a kapcsolatban, és néha szakításhoz vezetnek. A sajnálatos üzenetek közé tartozik például. Súlyos verbális hibák, személyes támadások, rágalmazó sztereotip kijelentések, szarkasztikus kritika vagy veszélyes információk. Nagyon gyakran ez a fajta üzenet az érzelmi konfrontáció során kerül átadásra. A hatékony kommunikáció kialakításával kapcsolatos problémák két fő csoportra oszthatók: a strukturális kommunikáció problémáira és az interperszonális kommunikáció során felmerülő problémákra.

Tehát a kommunikáció szervezetben betöltött szerepéről szólva megjegyzendő, hogy a kommunikációs hálózatok kialakítása és a kommunikáció sikeres működéséhez szükséges feltételek megteremtése a szervezetben a menedzsment egyik legfontosabb feladata, de találkoztunk azzal is, felmerülő és a kommunikációs folyamatot akadályozó problémák.

2 A kommunikációs folyamat a szervezetben

A szervezet az egyének stabil rendszere, akik ranghierarchia és munkamegosztás alapján együttműködnek a közös célok elérése érdekében. A kommunikáció a szervezet létfontosságú rendszere: ha valahogy megszűnik az üzenetáramlás a szervezetben, az megszűnik létezni. A kommunikáció a szervezet minden tevékenységét áthatja, fontos munkaeszköze annak, hogy az egyének felismerjék szervezeti szerepkörüket, és a szervezeti egységek integrációjához. Az elmélet szempontjából nyílt rendszerek a szervezetet a kommunikációs csatornák fejlett hálózata képviseli, amelyek célja a külső környezettel kapcsolatos információk összegyűjtése, rendszerezése és elemzése, valamint a feldolgozott üzenetek visszaküldése a környezetbe. A kommunikáció az az összekötő szál, amely a szervezet egymástól függő részeit köti össze. A kommunikáció felfüggesztésével a szervezeti tevékenység megszűnik. Ehelyett újra megjelenik az egyének összehangolatlan tevékenysége. A kommunikáció nem csupán a szervezet belső működésének lényeges eleme, hanem létfontosságú szerepet játszik a szervezet és a környezet közötti információcserében. A kommunikációs rendszer a szervezetek külső környezetükbe való integrálásának eszközeként szolgál. A szervezeteken belüli, valamint a szervezet és környezete közötti kommunikáció együtt alkotja az úgynevezett szervezeti kommunikációt. Meg kell jegyezni, hogy a kommunikációs folyamat egy szervezetben főszabály szerint rendezett és meghatározott előírásoktól és kiszámíthatóságtól függ. Az irányítási folyamat alapja a vezetési struktúra elemei - osztályok, beosztások, személyek - közötti interakció, amelyet az őket összekötő kommunikációs csatornák segítségével valósítanak meg, a személyes kapcsolatok, dokumentumok cseréje, működése során jönnek létre. elektronikus eszközökkel, kapcsolatok stb. A kommunikációs folyamat fő célja a kommunikáció tárgyát képező információk megértésének biztosítása. Az információcsere puszta ténye azonban nem garantálja a hatékony kommunikációt. Az információcsere folyamatának és hatékonyságának feltételeinek jobb megértése érdekében megvizsgáljuk a kommunikációs folyamat főbb elemeit és szakaszait. A kommunikációs modellnek négy fő összetevője van: forrás, üzenet, csatorna és címzett. Mivel ezek az összetevők szinte minden kommunikációs aktusban jelen vannak, ezt az egyszerű kommunikációs modellt gyakran HISP-nek nevezik.

A kezdeményező a bejegyzés létrehozója. Ő a fő felelőssége az üzenet előkészítéséért. Lehetnek együtt dolgozó egyének vagy egyének csoportjai, valamint társadalmi intézmény vagy szervezet.

Az üzenet olyan ösztönző, amelyet a forrás közvetít a címzett felé. Ennek érdekében hajtják végre a kommunikációs aktust, és ebben az aktusban egy bizonyos gondolatot közvetítenek. Az üzenetek olyan karakterekből állnak, amelyek sajátos jelentéssel bírnak a forrás és a cél szempontjából. Ebben az esetben az üzeneteket kódolják vagy dekódolják.

A kódolás egy már értelmes ötlet átvitelre adaptált üzenetté fordítása; az ötlet jelentésének szimbólumokká való konvertálásából áll, a dekódolás pedig a kapott ingerek fordítása a továbbított üzenet sajátos értelmezésére. Így a címzettek a karakterek értékké alakításával dekódolják az üzenetet. A szimbólumok jelentésének megadása érdekében az egyének a jelenségeket kategóriákba sorolják, és elnevezéseket - kódokat adnak nekik.

Sok üzenetet nyelvi szimbólumok formájában továbbítanak. A szimbólumok azonban nem verbálisak is lehetnek: gesztusok, arckifejezések, egyéb testmozgások vagy grafikus képek.

A csatorna az az eszköz, amelyen keresztül az üzenet a forrástól a célig továbbítható, az üzenet fizikai továbbításának útja. A csatornák a következőkre oszthatók:

A médiacsatornák olyan üzenetküldő médiák, mint például az újságok, magazinok, rádió és televízió, amelyek lehetővé teszik, hogy egy forrás információt szállítson sok címzetthez.

Az interperszonális csatornák azok a csatornák, amelyeket egy forrás és egy címzett közötti közvetlen üzenetváltásban használnak.

A címzett a kommunikációs folyamat legfontosabb eleme. Amint az ábrán látható (1. ábra), a kommunikáció nem az üzenetek egyirányú áramlása a forrástól a célig. A címzett információkat és üzeneteket is generál a forrás számára, és ez az interakció szükséges feltétel a sikeres kommunikációért.

A visszajelzés a címzett válasza a forrás üzenetére. A visszajelzést a forrás figyelembe tudja venni a későbbi üzenetek módosításakor. Így a visszacsatolás dinamikusan kétirányú folyamattá teszi a kommunikációt. A visszajelzés a forráshoz intézett üzenetnek tekinthető, amely adatokat tartalmaz a kommunikáció hatékonyságáról és a korábbi kommunikációs aktusról. A pozitív visszajelzés tájékoztatja a forrást, hogy a kívánt üzenet eredményt elérte. A negatív visszacsatolás arról tájékoztatja a forrást, hogy nem érte el a kívánt üzenetet. Ebben az értelemben a negatív visszacsatolás negatív hatással van a forrás és a címzett kapcsolatára, és konfliktust kelthet közöttük.

A kommunikáció hatékonyságának növelése szempontjából a negatív visszacsatolás fontosabb, mint a pozitív. Számos tényező csökkenti a kommunikáció hatékonyságát, ezeket az interperszonális kommunikáció akadályainak nevezzük. A kommunikációs akadályok a kommunikációs partnerek közötti megfelelő információátadás pszichológiai akadályai. A kommunikáció során különféle akadályok léphetnek fel. A jól működő kommunikáció szervezetekben való jelenléte számos probléma megoldásához járul hozzá, különösen a szervezet egyes strukturális egységei tevékenységének összehangolásához a közös cél érdekében.

A szervezeti struktúra elemei közötti kommunikáció fő problémája a szervezet egyes szerkezeti egységei közötti kapcsolat bizonytalanságából adódik. Bizonytalanság esetén a kommunikációs folyamatokban a következő főbb típusú akadályok növekedhetnek:

Az üzenetek torzulása - olyan jelenség, amelyben a szervezet szerkezeti egységei olyan információkat kapnak, amelyek nem felelnek meg a valós helyzetnek. A kommunikációs hálózatok torzulása a szervezet munkatempójának jelentős lelassulásához vezet. A döntéshozatalt és a végrehajtást egyszerre kell elkezdeni: a munkavégzés módjának megértése ugyanolyan fontos, mint annak eldöntése, hogy mit kell tenni. De az információ torzulása nem teszi lehetővé a megoldás azonnali megvalósítását, mivel az rossz premisszákon alapul. Ebben a tekintetben vissza kell térnünk ehhez a helyzethez, meg kell ismételni az üzeneteket. Ráadásul az információk félrevezetése helytelen célmeghatározáshoz vezet, ami azonnal kihat a szervezet többi részére.

Nem szándékos torzulások, amelyek információhiányból, a helyzet kétértelműségéből vagy az interperszonális kapcsolatok nehézségeiből adódnak.

Tudatos torzulások, amelyek nagy veszélyt jelentenek a szervezeti döntések meghozatalakor és a célok kitűzésekor: ebben az esetben a kommunikációs lánc köztes láncszeme nem egyeztethető össze az üzenet tartalmával, és a hatás jellegét igyekszik megváltoztatni.

Információk szűrése egy üzenetben, amikor az éppen nem szükséges információkat levágják, csak a lényeg marad meg. Az információs túlterheltség akkor lehetséges, ha egy szervezet tagjai nem tudnak hatékonyan reagálni az összes szükséges információra, és kiszűrni annak egy bizonyos, szerintük legkevésbé fontos részét. Előfordulhat azonban olyan helyzet, amikor ez az információ különösen szükséges egy szervezet vagy részlegeinek normális működéséhez.

A szervezeti felépítés hiányosságai jelentős negatív hatással vannak a kommunikációs hálózatok működésére. E hiányosságok közül a leggyakoribb egy szerencsétlen konfiguráció - a nagyszámú vezérlési szint megléte, amikor az információ elveszik vagy torzul a szintről szintre való átvitel során. Ez különösen igaz a felfelé irányuló kommunikációs folyamatokra (alulról felfelé, a beosztottaktól a vezetőkig).

Egy másik fontos strukturális gyengeség a stabil horizontális kapcsolatok hiánya a szervezet egyes részlegei között, például amikor a szervezet vezetése csak vertikális kapcsolatokat tesz lehetővé, és az azonos szintű részlegek közötti kommunikációt jelentéktelennek és szükségtelennek tartják.

Egy másik jelentős hátrányt fel kell ismerni az egyes csoportok és szervezeti felosztások közötti konfliktusok jelenléte. A konfliktusok gyakran a szervezet felépítésében rejlenek. A konfliktushelyzetben lévő osztályok vagy egyéni vezetők nemcsak a szervezeten belüli kommunikációs kapcsolatok megszakítását segíthetik elő, hanem a kommunikációs hálózatokat is felhasználhatják saját céljaik elérése érdekében a többi részleggel szembeni harcban.

A nagyfokú térbeli differenciáltság akadályozza az információáramlást bizonyos kommunikációs csatornákon a szervezeti egységek egyes struktúráinak távolsága miatt. Ez mindenekelőtt a vezérlési és visszacsatolási csatornákra, valamint azokra a csatornákra vonatkozik, amelyeken keresztül továbbítják nyomtatott információ(dokumentumok, tudományos vagy technológiai irodalom stb.). Emiatt kölcsönös bizalmatlanság alakulhat ki a szervezet tagjai között, csökken az interakció hatékonysága.

Az interperszonális kommunikáció felé vezető úton is vannak akadályok. A kommunikációt nagyon gyakran hátráltatja, hogy a kommunikációs folyamat tagjai nem értik meg egymást. A félreértésekből eredő kommunikációs problémák okai a következők:

Az üzenet és annak fő gondolata és koncepciója észlelésének különbségei, amelyek a következők miatt következnek be:

az üzenet hibás kódolása a vezetők részéről a szervezeti tagok kultúrájának és attitűdjének figyelembevétele nélkül (az üzenet érthetetlen nyelven íródott vagy közvetített, sok más szubkultúrához tartozó szót vagy speciális kifejezést tartalmaz, tevékenységi területet ill. a szervezet tagjai által kevéssé ismert ismeretek stb.);

konfliktus a hatásköri körök, az információ küldője és címzettje megítélésének alapjai között (az ilyen jellegű strukturális konfliktus a címzett számára az információ szelektív észleléséhez vezethet, saját érdekeitől és szükségleteitől függően, figyelmen kívül hagyva az információt a küldő);

a szervezetek tagjainak eltérő társadalmi attitűdje, eltérő értékstruktúrája.

A rosszul megfogalmazott üzenetekből eredő szemantikai akadályok, amelyek információvesztéshez vezethetnek, amikor a címzett továbbítja őket, különösen sok ilyen probléma multinacionális környezetben merül fel.

A szemantika a szavak használatának és jelentésüknek a tudománya. Mivel a szavak (szimbólumok) különböző emberek számára eltérő jelentéssel bírhatnak, a címzett nem mindig fogja egyformán értelmezni és megérteni azt, amit a küldő közölni akart. A szemantikai eltérések gyakran félreértésekhez vezetnek, mivel sokaknál nehéz megérteni, milyen jelentést tulajdonítottak a küldő szimbólumnak. A szimbólumoknak nincs eredeti, rögzített jelentésük. Az ember a tapasztalatai alapján érti a jelentésüket, és az a kontextustól függően változik, pl. a helyzet, amelyben a szimbólumot használják. És mivel mindenkinek megvan a maga tapasztalata, és minden kommunikációs kapcsolat valamilyen módon különbözik a többitől, soha nem lehet biztos abban, hogy a címzett ugyanazt a jelentést adta ennek a szimbólumnak, mint te.

Nem verbális interperszonális akadályok. Ezek a szavakon kívül minden karaktert tartalmaznak. A nem verbális átvitel gyakran a verbálissal egyidejűleg történik, és javíthatja vagy megváltoztathatja a szavak jelentését. A szemkontaktus, a mosoly vagy a ráncos szemöldök és a feszült arckifejezés mind a non-verbális kommunikáció példája.

Gyenge visszajelzés (például azért, mert képtelen hallgatni).

Az interperszonális kommunikáció hiányából eredő veszteségek elkerülése érdekében a következő technikákat használhatja:

az üzenet továbbításának előzetes előkészítése; például a kulcspontok tisztázása, az üzenet tartalma;

szemantikai akadályok eltávolítása a kétértelműség, a fogalmak többértelműségének megszüntetésével;

állandó figyelem a non-verbális szimbolikus kommunikációra - az üzenet hangszíne, gesztusok, arckifejezések stb.;

az apátia és a nyitottság megnyilvánulása az üzenetek kommunikációja és továbbítása során;

visszacsatolás kialakítása, amelyhez: kérdéseket kell feltenni az információ címzettjének az üzenet tartalmáról és észlelésének mértékéről; értékelje az üzenet címzettjeinek non-verbális reakcióját, fordítson különös figyelmet azokra a gesztusokra, testtartásra, arckifejezésekre, amelyek nem utalnak zavartságra, félreértésre; a bizalom, a jóindulat és a felmerülő problémák megbeszélésére való készség légkörét kell kialakítani, figyelembe véve az információs üzenetek címzettjének érdekeit és igényeit.

Összességében elmondható, hogy a kommunikáció leghatékonyabb felhasználása olyan fontos tényezőktől függ, mint a vezetők szakmai felkészültsége, a szervezet felépítése és jellemzői, a szervezet tagjai közötti stabil interperszonális kapcsolatok megléte, beosztottak kultúrája, a szervezet helyzete a külső környezetben (zártság és nyitottság), a dolgozók kompetenciája.

3 Kommunikáció típusai a szervezetben

A szervezetekben folytatott kommunikáció számos jellemző szerint osztályozható (1. táblázat).

1. táblázat: A szervezet kommunikációjának osztályozása

Osztályozási attribútum Kommunikációtípusok A kommunikáció tárgya és eszközei Kommunikáció technikai eszközök, információs technológia felhasználásával Interperszonális Kommunikációs forma Verbális Nonverbális kommunikációs csatornákFormális Informális Szervezeti jellemző (a csatornák térbeli elrendezése) Függőleges Vízszintes Átlós Kommunikáció iránya Csökkenő Növekvő A tárgyak és a kommunikációs eszközök alapján szokás megkülönböztetni:

Kiemelkedő jelentőségű az informatika technikai eszközeivel, modern körülmények között végzett kommunikáció. Ezeket e-mail, távközlési rendszerek, vezetői információs technológiák (MIS) segítségével hajtják végre.

Az interperszonális kommunikáció olyan kommunikáció, amelyet az emberek szemtől szembeni helyzetekben és csoportokban végeznek szavak és non-verbális kommunikációs eszközök használatával. Nagy jelentőséggel bírnak a szervezeti viselkedés tanulmányozása szempontjából.

Különféle tényezők befolyásolják az interperszonális kommunikációt (1. ábra).

1. ábra - Az interperszonális kommunikációt befolyásoló tényezők

kommunikáció vezérlés verbális

Kommunikáció kommunikációs formában:

Verbális kommunikáció - segítséggel végzett kommunikáció szóbeli beszéd mint kódrendszer.

A vezetők a legtöbb időt a másokkal való személyes kommunikációra fordítják. A verbális kommunikáció előnyei a gyorsaság, a spontaneitás és a nem verbális jelek szavak melletti széles körben történő felhasználásának képessége.

A non-verbális kommunikáció olyan üzenet, amelyet a feladó a szóbeli beszédet kódoló rendszerként, például gesztusok, arckifejezések, testtartások, pillantások, modor használata nélkül küld el. Kommunikációs eszközként működnek, amennyiben tartalmukat mások is értelmezni tudják.

Az információ továbbítása verbális kommunikáció segítségével történik. A non-verbális kommunikáció az üzenetpartnerhez való viszonyulást közvetíti.

A formális kommunikáció lehetővé teszi az információáramlás egyszerűsítését és korlátozását.

Ezeket a hatályos szabályozás határozza meg:

Szervezeti (például szervezeti diagram);

Funkcionális (például a részlegekről és szolgáltatásokról szóló rendelkezés, amely tartalmazza a „Részlegek közötti kapcsolatok” részt).

A formális kommunikációs csatornákat széles körben használják a hierarchikus irányítási struktúrával rendelkező szervezetekben.

Informális kommunikáció – emberek közötti társas interakciók, kifejezések tükrözése emberi szükséglet a kommunikációban. Kiegészítik a formális kommunikációt.

A csatornák térbeli elhelyezkedésétől és a kommunikáció irányától függően szokás a következőkre osztani:

Lefelé irányuló szervezeti kommunikáció - az információáramlást jelenti a vezetés legmagasabb szintjeitől az alacsonyabb szintig (vezető - beosztottak). Ez a szervezeti kommunikáció legnyilvánvalóbb formája. A vezető és a beosztottak közötti kommunikáció a feladatok, a prioritások és a várható eredmények tisztázásával jár; az osztályproblémák megoldásába való bekapcsolódás biztosítása; a munkahatékonyság problémáinak megbeszélésével; elismerés és jutalom elérése motiválás céljából; a beosztottak képességeinek fejlesztése, fejlesztése; információgyűjtés egy közelgő vagy valós problémáról; a beosztott értesítése a közelgő változásról; és információszerzés ötletekről, fejlesztésekről és javaslatokról.

A felfelé irányuló szervezeti kommunikáció arra is szolgál, hogy a vezetők tájékoztatást kapjanak arról, hogy mi történik az alacsonyabb szinteken. Nekik köszönhetően a vezetők megismerik az aktuális és potencionális problémákés javasolja a korrekciós intézkedéseket. Az upstream kommunikáció általában jelentések, javaslatok és magyarázó megjegyzések formájában történik.

Horizontális kommunikáció - kommunikáció, amelynek célja a különböző osztályok és részlegek alkalmazottai tevékenységének összehangolása és integrálása a hierarchia azonos szintjein a szervezet céljainak elérése érdekében; segít a szervezet minden típusú erőforrása felhasználásának hatékonyságának javításában.

Diagonális kommunikáció - az osztályok és részlegek alkalmazottai által végzett kommunikáció különböző szinteken hierarchia. Olyan esetekben használják őket, amikor a szervezet alkalmazottai közötti kommunikáció más módon nehézkes.

Elektronikus kommunikáció. Az elektronikus levelezés (e˗mail) egy kommunikatív számítógépes rendszer.

2. A KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZER FEJLESZTÉSE AZ OJSC "BASHKIRENERGO" PÉLDÁJÁN

1 A „Bashkirenergo” JSC szervezetének társadalmi-gazdasági jellemzői

Baskír nyitott Részvénytársaság energia és villamosítás "Bashkirenergo" (JSC "Bashkirenergo") a Baskír Köztársaság Állami Bizottsága hozta létre az állami vagyon kezelésére 1992. október 30-án. Tevékenységi köre villamos- és hőenergia termelés; javítás és Karbantartás erősáramú berendezések.

A Bashkirenergo OJSC az egyik legnagyobb regionális energiarendszer Oroszországban. A beépített villamos teljesítmény 4.295 MW, a beépített hőteljesítmény 13.141 Gcal/h.

A Baskír Köztársaság energiarendszerének termelőkapacitásai közé tartozik egy állami regionális erőmű (GRES), tíz kapcsolt hő- és erőmű (CHP), köztük egy gázdugattyús Zauralskaya CHP, két vízerőmű (HPP), öt gázturbina. blokkok, hat gázdugattyús egység, egy kis vízerőmű és ...

A lakossági fogyasztók száma összesen 2010.07.01-én 1 191 452 fő.

Konkrétabban a kommunikációs rendszerről szólva ezt a vállalkozástÉrdemes megjegyezni, hogy kutatások szerint egy menedzser minden idejének 50-90%-át kommunikációra fordítja. Ez nem tűnik valószínűnek, de egyértelművé válik, ha figyelembe vesszük, hogy a vezető azért vesz részt ebben, hogy megvalósítsa a személyközi kapcsolatokban, az információcserében és a döntéshozatali folyamatokban betöltött szerepét, nem beszélve a tervezési, szervezési, motivációs vezetői funkciókról. és irányítani. Éppen azért, mert az információcsere minden fő menedzsment tevékenységbe beépül, a kommunikáció összekötő folyamat.

A kommunikációs folyamat a kommunikáció különböző alanyai közötti interakció folyamata, amelyben az információcsere folyamata zajlik.

A kommunikációs folyamat fő célja a kommunikáció tárgyát képező információk megértésének biztosítása, azaz. üzenetek. Az információcsere folyamatában négy összekötő komponenst lehet megkülönböztetni:

feladó, ötletet generáló vagy információt gyűjtő és azt továbbító személy;

üzenet, információ megfelelő szimbólumokkal kódolva;

csatorna, információtovábbítási eszköz;

címzett, az a személy, akinek az információt szánják.

A szervezeti struktúrák típusát tekintve a Bashkirenergo OJSC lineáris irányítási struktúra (2. ábra).

2. ábra - A vezetés lineáris szervezeti felépítésének diagramja

Ez az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra. Az egyes strukturális alosztályok élén egy vezető áll – minden jogkörrel felruházott egyedüli vezető, aki egyedüli vezetést gyakorol a neki alárendelt alkalmazottak felett, és az ő kezében összpontosít minden irányítási funkciót.

Minden beosztottnak van egy vezetője, amelyen keresztül minden vezetői csapat egyetlen csatornán halad át, ebben az esetben a menedzsment linkek felelősek a vezérelt objektumok összes tevékenységének eredményéért.

A vizsgált vállalkozásban a kommunikációs csatornák működésének elemzéséhez tudni kell, hogy milyen előnyei és hátrányai vannak ennek a szervezeti irányítási struktúrának.

Előnyök:

az irányítás egységessége és egyértelműsége;

a cselekvések és előadások következetessége;

egyértelműen kifejezett felelősség;

a döntéshozatal hatékonysága;

a vezetők személyes felelőssége egységük tevékenységének végeredményéért.

Hibák:

magas követelmények a vezetővel szemben, akit átfogó képzésben kell részesíteni annak érdekében, hogy a vezetés minden szintjén hatékony vezetést tudjon biztosítani;

a tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges kapcsolatok hiánya;

információs túlterheltség, sok beosztott kapcsolattartás, felettes és műszakos struktúrák;

nehéz kapcsolatok a hatóságok között;

a hatalom koncentrációja az uralkodó elitben.

Ebben a kommunikációs struktúrában az egyik végétől a másikig közvetített megoldás minden előadó számára ismertté válik, és mindenki megvitatja. Az ilyen kommunikációban minden kapcsolat azonos, és nincs parancsi stílus a vezetésben. Egy ilyen kapcsolati struktúra gyorsan felbomlik, ha a kommunikáció két résztvevője között megszakad a kapcsolat.

2 A JSC "Bashkirenergo" kommunikációjának elemzése

LLC "Bashkir Distribution A hálózat elektromossága„A JSC Bashkirenergo legjobb hagyományait folytatja. Különösen nagy figyelmet fordítanak a testkultúrára és a sportra. Az energetikai mérnökök egészséges életmóddal való megismertetését mindkettő elősegítette céges rendezvények, illetve az Egészség évei, a Sport éve és a egészséges módonélet, a kábítószer-, alkohol- és dohányzás megelőzés éve, a boldog gyermekkor és a családi értékek erősítése, az ifjúsági kezdeményezések támogatásának és fejlesztésének éve, a környezetvédelem éve. Mindez javítja a kommunikációs folyamatot a vállalatban. Az alkalmazottak az ilyen eseményeken keresztül jobban megismerik egymást, és javul a kapcsolat, ami szükséges bennük együtt dolgozni... A piacgazdaságban egy vállalkozás (JSC Bashkirenergo) hatékonyságának és versenyképességének egyik döntő tényezője a magas emberi Erőforrások... Ennek legtermékenyebb módja pedig a személyzeti politika kialakítása és végrehajtása, amely a szervezet stratégiai irányultságú politikájának szerves részét képezi. Tisztában vagyunk vele, hogy az emberekkel való munkavégzésbe való befektetés a leghatékonyabb befektetés az üzletünkbe hosszú távon.

A társaság személyzeti politikájának fő célja olyan magasan kvalifikált és eredményes vezetők és szakemberek bevonása, fejlesztése és megtartása, akik a vállalat vagyonának szakszerű és hatékony kezelésével növelhetik egy vállalkozás értékét. A társaság személyzeti politikájának fő elve a hatékony működés és a fejlődés dinamikájának fenntartása az optimális fenntartás és fejlesztés révén. személyzet, a feladatok megoldásához szükséges összetartó, felelősségteljes, magasan fejlett, nagy teljesítményű csapat.

A társaság személyzeti politikájának koncepciója a következő munkaterületeket tartalmazza:

hatékony irányítási struktúra felépítése a vállalat számára az üzleti folyamatok optimalizálása és a munkafunkcionalitás racionális elosztása alapján a részlegek és vezetési szintek között;

a cég időben történő ellátása az üzleti problémák megoldásához szükséges, szükséges képzettségű személyzettel;

a személyzet magas teljesítményre összpontosításának biztosítása, a kitűzött célok eléréséhez való hozzájárulás;

a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok javítása;

Társadalmi garanciák kialakítása és betartásuk ellenőrzése;

Az üzleti problémák sikeres megoldásához szükséges személyzet szakmai ismereteinek megszerzéséhez szükséges feltételek megteremtése, a munkavállalók szakmai fejlődésének és önmegvalósításának feltételeinek megteremtése a munkavállalók szakmai képzési és továbbképzési rendszerén keresztül;

A munka termelékenységének növelése az anyagi és nem anyagi ösztönző rendszer és a munkavállalók szociális biztonságának javításával, valamint biztonságos környezet munkaerő.

Teljesítmény fenntartható fejlődés a teljes csapat professzionális és összehangolt munkája nélkül a cég nem működik, ezért az energiarendszer fejlesztési stratégiájában nagy figyelmet fordítanak a személyi állományra.

A vezetőség sikeresen oldja meg a magas szintű dolgozói felelősségvállalás és azok eredményességének a megvalósítását munkaügyi tevékenység... A Bashkirenergo OJSC-nél céltudatos munka folyik az optimális személyzeti struktúra kialakítása és fejlesztése érdekében, amely a következő fő területeken valósul meg:

a társadalom biztosítása képzett személyzettel;

munkaerő-motiváció, a munkával való elégedettség növelése a személyzet minden kategóriájában;

a vállalati tudat kialakítása;

feltételek megteremtése a munkavállalók készségeinek, tudásának és tapasztalatának hatékony felhasználásához;

az alkalmazottak szakmai képzése és továbbképzése.

Elemezzük a társadalom tevékenységét a vállalkozás biztonsága szempontjából munkaerő-források, a munkaerő mozgása, a minőségi összetétel, valamint a munkaerő-források felhasználása a vállalkozásnál.

Kezdjük az elemzést a vállalkozás munkaerő-erőforrás-ellátásával, amelyet a kategóriánkénti és szakmánkénti tényleges létszám összevetésével számítunk ki a tervezett szükséglettel, a 2. táblázatba rendezzük.

2. táblázat - A társadalom munkaerő-forrásokkal való ellátottsága 2011-2012 között

Munkavállalói kategóriák Terv Tény Ellátás Gyártó alkalmazottak átlagos létszáma 140 115 801,79 Beleértve: ˗ szakember 2382840,46 vezető 238 237˗0,01 Mérnöki és műszaki dolgozók és alkalmazottak 92 510 591,34

Amint a 2. táblázat mutatja, a szakemberrel való ellátottság a tervhez képest 46 fővel nő (terv szerinti arány = 17%, valójában = 18%), a mérnöki-műszaki dolgozók és alkalmazottak ellátottsága 134 fővel nőtt. fő (a terv szerinti arány 66%, valójában 67%). Az energiarendszeri vállalkozásnál 2011-ben a létszámnövekedés az önkormányzati energetikai létesítmények energetikai rendszerbe történő átvételének köszönhető. A vezetői ellátottság kismértékben (1 fővel) csökkent, ez a vállalkozás munkáját nem befolyásolta.

Elemezzük a munkaerő mozgását a szükséges együtthatók kiszámításával. A dinamika elemzése a személyi stabilitási index szerint történik; foglalkoztatási dinamika; a létszám dinamikája, a fluktuáció mértéke, a munkavállalók elbocsátásának okai. Az elemzés során számos mutatót használnak. A legelterjedtebbek: az alkalmazottak számának dinamikájának együtthatója, a munkaerő-felvételi fluktuáció együtthatója, a fluktuáció együtthatója, az állandó összetétel együtthatója (3. táblázat).

3. táblázat - A munkaerő mozgása a vállalkozásban

Mutatók 2011 2012 Eltérés Ipari és termelői létszám év eleji 16806189582152 Felvett 23601756˗604 Nyugdíjas208172˗36 beleértve: ˗ by maguktól 6753˗14˗ szabálysértés miatt elbocsátották munkafegyelem 141119˗22 Létszám év végén 18958205421584 Átlagos létszám 15801712132 Munkaerő-felvételi forgalom aránya 1.491.03˗0.46 Állandó fluktuáció aránya Ra20.20.21o összetétel 0.1030.10 foglalkoztatottaké0.130.08˗0.05

K 0 = 2360/1580 = 1,49 (1)

K pr. - A 2011. évi munkaerő-felvételi forgalmi együttható

Pl. 1 = 1756/1712 = 1,03 (2)

1. pr.-hoz. - A 2012. évi munkavállalói fogadás forgalmi együtthatója

K tk. 0 = 208/1580 = 0,13 (3)

K tk. 0 - Munkavállalói fluktuáció mértéke 2011-ben

K tk. 1 = 172/1712 = 0,10 (4)

K tk. 1 - Alkalmazotti fluktuáció 2012-ben

K ps. 0 = 18958/1580 = 12 (5)

K ps.0 - A JSC Bashkirenergo személyzeti összetételének állandósági együtthatója 2011-ben.

K ps. 1 = 20542/1712 = 12 (6)

К ps.1- A JSC Bashkirenergo személyzeti összetételének állandósági együtthatója 2012-ben

K chz 0 = 2360 ˗ 208/16806 = 0,13 (7)

K chz.0 - A szám dinamikájának együtthatója alkalmazott munkavállalók 2011 r.

K chz. 1 = 1756 ˗ 172/18958 = 0,08 (8)

K 1. rész - A foglalkoztatottak számának dinamikájának együtthatója 2012-ben

A 3. táblázatból látható, hogy a vizsgált időszakban csökkent a felvett személyek száma (604 fővel), valamint a saját elhatározásból (14 fő) és a munkafegyelem megsértése miatt távozók száma (22 fő). Ez azt bizonyítja, hogy a vállalkozás elégedett a jelenlegi személyzettel és maguk a munkavállalók a munkakörnyezetben. A táblázat mutatói alapján kiszámításra kerültek a munkaerő-felvételi fluktuáció együtthatói (˗0,46), melynek eredménye az új munkavállalók felvétele, a létszám fluktuáció csökkenését mutatja (˗0,03), ennek az együtthatónak a csökkenése azt jelzi, hogy a felek kevesebb kifogással, nézeteltéréssel élnek az elvégzett feladatok minőségével, a létszám dinamikájával kapcsolatban (˗0,05). Az állandó összetétel együtthatója nem változott, ez jótékony hatással lesz a munkára. Így a munkaerő mozgása és az együtthatók eredményei normálisak.

A Bashkirenergo tevékenysége elsősorban az elektromos és hőenergia termelésének és elosztásának hatékonyságának javítására, valamint a Baskír Köztársaság összes fogyasztójának megbízható és zavartalan energiaellátására irányul. Ezzel párhuzamosan az energiavállalat aktív szociálpolitikát folytat, amelynek célja, hogy kedvező feltételeket teremtsen a személyzet hatékonyságának és termelékenységének növeléséhez, valamint a munkavállalók és családjaik jó pihenéséhez.

Az OJSC Bashkirenergo-nál bevezetett hatékony szociális védelmi rendszer fontos szerepet játszik a magasan képzett szakemberek energiavállalathoz vonzásában, segít csökkenteni a személyzet fluktuációját, és a sikeres termelési és gazdasági tevékenységek egyik összetevője.

A személyzet minőségének javítása érdekében a Bashkirenergo továbbra is szorosan együttműködik a vezető energetikai vállalattal oktatási intézmények ország. 2011-ben 110 fiatal szakember végzett az egyetemeken energetikai szakokon, valamint 78 végzett az Ufa Fuel and Energy College-ban a célterületre.

Az energetikai szakképzés célirányában 18 vezetőt és szakembert küldtek a Kazany Állami Energetikai Egyetemre levelező (költségvetési) képzésre. 10 középiskolát végzett hallgatót küldtek a KSPEU-ra nappali tagozatos költségvetési oktatásra, 17 középiskolát pedig az Ufa Állami Repülési Műszaki Egyetemre.

165 főt képeztek továbbképzéseken a kiegészítő szakképzési intézményekben, a moszkvai Köztisztviselői Intézetben (IPK), a Szentpéterváron. 2011-ben 226 főt képeztek ki közülük operatív személyzet... Az UTK-n 1371 szakember és témavezető végzett elővizsga képzést és minősítést. 2206-ban a NNOU UTK személyzetének képzésének, átképzésének és továbbképzésének költségei 13 millió 541 ezer rubelt tettek ki.

3. A „BASHKIRENERGO” OJSC KOMMUNIKÁCIÓJA FEJLESZTÉSÉNEK FŐ IRÁNYAI

1 Egy energetikai vállalat problémái

Figyeljünk meg két fontos kommunikációs problémát, amelyek a Bashkirenergo OJSC szervezetén belül léteznek

a munkavállalók a közvetlen felettesüket tekintik a maguk fő információforrásának. Mivel nem kapnak tőle elegendő információt, más forrásokat keresnek, ami a valós helyzetet elferdítő pletykák megszületéséhez vezet;

A csapaton belüli együttműködés és interakció feltételeit a következőknek kell jellemezniük:

egymás iránti bizalom és bizalom a vezető és a munkavállaló között;

az információ szabad mozgása felfelé és lefelé a hierarchikus struktúrában, valamint a jól kiépített horizontális kommunikációs csatornák;

a csapattagok elégedettsége státuszukkal, a társaság tevékenységében való aktív részvételük biztosítása;

folyamatos együttműködés a munkában küzdelem és intrikák nélkül;

jó pszichológiai légkör;

a vállalkozás pozitív eredményei a piacon;

optimista becslések a cég jövőjéről.

A belső kapcsolatok fő PR-elveit számos lényeges rendelkezés határozza meg:

a munkavállalók pozitív hozzájárulásának elismerése a vállalkozás sikeréhez;

biztatás, jóváhagyás. A kommunikációmenedzsment területén végzett kutatások mindegyike azt bizonyítja, hogy a legfontosabb stimulánsok a pénz, valamint a munkavállalóknak biztosított különféle kiváltságok. Rajtuk kívül van még ilyen fontos tényező mint az egyszerű dicséret;

a munkavállalók szabadsága, hogy véleményt nyilvánítsanak minden vezetési kérdésben, beleértve a vezetés indokolt kritikáját is;

a vezetés és a rendes alkalmazottak közötti határvonalak összemosása a kiváltságokkal kapcsolatban;

a belső kommunikáció elsőbbsége a külsővel szemben. A legrosszabb, ami egy céggel történhet, ha az alkalmazottak egy televíziós hírműsorból értesülnek a rossz hírekről;

a munkavállalók közvetlen és közvetett bevonása az irányítási folyamatba, véleményük, álláspontjuk, valamint az általuk megfogalmazott elképzeléseik azonosítása és figyelembevétele;

a szervezet terveinek ismerete. Bármely vállalat alkalmazottai mindig arra törekednek, hogy tudják, milyen irányba halad a szervezetük, és mi a valódi szerepük ebben a folyamatban;

a társaság vezetése által tett ígéretek kötelező teljesítése;

az alkalmazottak személyes odafigyelési igényeinek kielégítése; jelvények lehetővé teszik számukra, hogy név szerint hivatkozzanak egymásra. A kollégák gyorsabban megismerik egymást, ami hozzájárul a kedvező pszichológiai légkör kialakulásához a társaságban.

Így figyelmen kívül hagytunk két fontos problémát a JSC "Bashkirenergo" szervezetében. A következő bekezdésben megpróbáljuk megtalálni a lehetőségeket e problémák kiküszöbölésére.

Van különböző utak a kommunikációs folyamatok javítása a szervezetben. Az információáramlás szabályozása. A vezetőknek a szervezet minden szintjén képviselniük kell feletteseik, kollégáik és beosztottjaik információs igényeit. Ehhez fel kell mérni a szervezet információigényének minőségi és mennyiségi vonatkozásait. A menedzsernek meg kell határoznia, hogy mi a „túl sok” és a „túl kevés” az információcserében. Az információigény nagymértékben függ a vezető céljaitól, az általa meghozott döntésektől és a munkája eredményét értékelő mutatók jellegétől, valamint az osztályától és a beosztottjaitól. Menedzsment intézkedések. A szervezetekben a vezetők hetente tartanak értekezleteket (értekezleteket, tervezési értekezleteket, értekezleteket stb.), amelyeken megvitatják és tisztázzák az új terveket, stratégiai lehetőségeket, célokat és célkitűzéseket, valamint a közbenső eredményeket. Visszacsatoló rendszerek. A visszajelzés az ellenőrzés és a menedzsment szerves részét képezi információs bázis szervezetek. Munkavállalók megkérdezése - a visszacsatolási rendszer egyik lehetősége, amelyet annak érdekében végeznek, hogy információkat szerezzenek a vezetőktől és a munkavállalóktól számos kérdésben: világosan közölték-e velük tevékenységük céljait; milyen potenciális vagy valós problémákkal néznek szembe vagy szembesülhetnek; megkapják-e a munkához szükséges pontos és időszerű információkat; menedzserük nyitott-e a javaslatokra stb.

Ajánlatgyűjtési rendszer. A javaslatgyűjtés célja az információáramlás elősegítése az emeleten. Ugyanakkor minden alkalmazott lehetőséget kap arra, hogy ötleteket generáljon a szervezet tevékenységének bármely aspektusának javítására. Ez viszont segít csökkenteni a szűrést vagy az ötletek figyelmen kívül hagyását alulról felfelé. A rendszer felépítésének módjai változatosak – külön telefonvonal kijelölése, amelyen keresztül az alkalmazottak névtelenül hívhatnak, és kérdéseket tehetnek fel a kinevezésekkel és előléptetésekkel kapcsolatban. Néha menedzserek dolgoznak a vonalon, akik azonnal válaszolnak a feltett kérdésekre. A válaszokat vagy közvetlenül az alkalmazottaknak küldik el (kivéve, ha a kérdés névtelen), vagy kinyomtatják a cég hírlevelében.

Információs technológia. Az e-mail rendszer segíti a szervezetek információcseréjének javítását. Az e-mail lehetővé teszi az alkalmazottaknak, hogy írásos üzeneteket küldjenek a szervezetben bárkinek. Ez jelentősen csökkenti a telefonhívások számát.

A szervezet munkatársai a formális kommunikációs csatornák igénybevétele mellett kölcsönös egyeztetéssel elégítik ki tanácsadási, támogatási igényüket. Az azonos szintű személyek közötti konzultáció gyakran fontos hatással van a szervezetre; a folyamatos egymáshoz fordulás tanácsért növeli a saját döntéseikbe vetett bizalmat. A tapasztalat azt mutatja, hogy a vezetőktől való teljes függés az információk és tanácsok tekintetében korlátot jelent, és a legtöbb esetben elkerülhető. Úgy tűnik, minden vezetőnek érdekeltnek kell lennie abban, hogy az információáramlás mindhárom irányban – felfelé, lefelé és vízszintesen – áramoljon. A kommunikáció (természetesen különböző mennyiségben) mindhárom irányban egyidejűleg történik.

Az alkalmazottak bármilyen kommunikációjának megítélését számos szervezeti és személyes tényezők... A munkavállalói felfogás változását okozhatja a kapott információk vagy a munkakörnyezet változása. Az észlelést a múltbeli tapasztalatok is befolyásolják. Egy működő szervezetben a felsővezetőtől érkező megrendeléseket kiszűrik, majd elfogadják.

KÖVETKEZTETÉS

A kommunikáció fontossága az üzleti életben a jelenlegi szakasz a fejlesztés folyamatosan növekszik. Ez annak köszönhető, hogy a vállalkozásoknak, szervezeteknek, vezetőiknek és alkalmazottaknak egyre bővülő információkat kell megkapniuk és elsajátítaniuk, amelyek segítenek a felmerülő problémák megoldásában.

Szinte lehetetlen túlbecsülni a kommunikáció jelentőségét a menedzsmentben. Szinte minden, amit a vezetők tesznek azért, hogy egy szervezet könnyebben elérje céljait, hatékony kommunikációt igényel. Ha az emberek nem tudnak információt cserélni, akkor nyilvánvaló, hogy nem lesznek képesek együtt dolgozni, célokat megfogalmazni és azokat elérni. A kommunikáció összetett folyamat, amely egymásra épülő lépésekből áll.

A kommunikáció az az információcsere, amely alapján a vezető megkapja a hatékony döntések meghozatalához szükséges információkat, és a meghozott döntéseket közli a szervezet dolgozóival.

A kommunikációs folyamat a következő szakaszokból áll: üzenet küldése, üzenet küldése, üzenet fogadása és visszajelzés. A kommunikációs folyamat legfontosabb elemei a feladó, az üzenet, az átviteli csatornák, a címzett és a visszacsatolás. A visszacsatolás jelenléte az, ami a kommunikációs folyamatot kétirányúvá teszi. Mindezen elemek jelenléte elengedhetetlen a hatékony kommunikációhoz.

A kommunikáció osztályozása azért szükséges, hogy a későbbi elemzés és fejlesztés érdekében meg lehessen különböztetni különféle típusaikat. A szervezeti kommunikációt számos jellemző szerint osztályozhatjuk: a kommunikáció tárgya és eszköze, a kommunikáció formája, a kommunikációs csatorna, a térbeli helyzetük, a kommunikáció iránya szerint.

Különféle akadályok léphetnek fel a hatékony kommunikáció előtt. A lehetséges akadályok ismeretében a menedzsereknek meg kell próbálniuk megakadályozni azok előfordulását, vagy hatékony módszereket kell keresniük és megtervezniük ezek leküzdésére.

Az aktív hallgatás a hatékony kommunikáció legfontosabb eszköze, ezért a vezetőknek meg kell tanulniuk elsajátítani ezt a fontos művészetet.

A hatékony kommunikáció megszervezéséhez egy csoportban, egy szervezetben szükséges a kommunikációs hálózatok helyes felépítése és használata.

A szervezeten belüli információcsere javításának főbb módjai a következők: információáramlás szabályozása, irányítási intézkedések, visszacsatolási rendszerek bevezetése, javaslatgyűjtési rendszerek megvalósítása, hírlevelek használata, modern információs technológiák és világinformációs erőforrások használata.

Jelenleg olyan új rendszerek bevezetésére van szükség, amelyek mind a globális, mind a funkciókat ellátnák helyi hálózat szervezetek.

A haladás gyors ütemben növekszik, így nehéz elképzelni, mi fog történni a közeljövőben. De a tény nyilvánvaló: a vállalat régi üzleti magatartási formája véget ért. Sokféle beszámoló, mérleg, belső dokumentáció ma már csak az elektronikus nyomtatvány megkettőzésére készül papír formában.

A probléma nem oldódott meg egyértelműen információ biztonság, ezt továbbra is gyakorolni fogják. De sok üzletet már megkötnek anélkül, hogy elhagyták volna az irodát, vezetnek elszámolást, kötnek szerződéseket.

Mivel a kommunikáció a menedzsment egyik legfontosabb összetevője, a menedzsernek meg kell kísérelnie a kommunikációs folyamat nyomon követését, minden szakaszban azonosítani a problémákat, és meg kell próbálnia azokat kiküszöbölni, hogy javítsa az információ továbbításának és észlelésének hatékonyságát.

A vizsgált vállalatról következtetést levonva érdemes megjegyezni, hogy az elmúlt években a marketing szerepének növekedésével párhuzamosan a marketing kommunikáció... Napjainkra ez a két fogalom elválaszthatatlanná vált egymástól, hiszen a modern marketing sokkal többet igényel, mint a megrendelő igényeinek megfelelő terméket megalkotni, megfelelő árat rendelni hozzá és elérhetővé tenni a célfogyasztók számára. A cégeknek kommunikálniuk kell ügyfeleikkel, tájékoztatniuk kell termékeikről, és nyereségessé kell tenniük vásárlásukat.

A munka gyakorlati értelmében megvizsgálták a kommunikáció javításának lehetőségeit az OJSC "Bashkirenergo" vállalatnál. A kommunikáció elemzését a JSC "Bashkirenergo" példáján végezték el, megvizsgálták az objektum jellemzőit, azonosították a kommunikációs rendszer javításának módjait. Bemutatjuk ennek a vállalkozásnak az előnyeit és hátrányait.

HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

1.Albastova L.M., Ignatov V.G. Irányításelmélet: Tankönyv //. Rostov-on-Don: Kiadó: MaRT, 2006.

.A.A. Romanov, A.V. Panko Marketing kommunikáció. - M.: Eksmo, 2006 2. Arzhanykh E.V. Tudományos munka: marketingkommunikációs komplexum fejlesztése a Holiday˗Inn˗Moszkva szállodakomplexum példáján - 54˗63. o., Moszkva, 2005

.Abchuk, V.A. Menedzsment: Tankönyv / A.V. Abchuk //. ˗ SPb: Unió, 2002. ˗ 348p.

.Basovsky, L.E. Menedzsment: tankönyv / szerk. Basovsky L.E. // - M .: INFRA˗M, 2003.˗216p.

.Bulygin, A.V. Hatékony kezelés: Oktatóanyag/ A.V. Bulygin //. - M .: Finpress, 2000 .-- 1056 p.

.Vikhansky, O.S. Menedzsment: tankönyv egyetemek számára / Szerk. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., szerk. "Gadariki", 2001.˗ 528s.

.Vikhansky, O.S. Menedzsment: tankönyv egyetemek számára / Szerk. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., szerk. "Gadariki", 2004. - 530-as évek.

.Volkov, Yu.G., Dobrenkov V.I., Nechipurenko V.N., Popov A.V. Szociológia: Tankönyv / Szerk. prof. DÉLI. Volkova. - Szerk. 2˗е, rev. és add hozzá. - M .: Gardariki, 2000 .-- 512 p.

.Gibson, J.L. és egyéb szervezetek: viselkedés, struktúra, folyamatok: Per. angolról // 8. kiadás - M., 2000˗ 280-as évek.

.Glukhov, V.V. Menedzsment: tankönyv - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. / alatt. szerk. Glukhov V.V. - SPb .: szerk. Lan, 2002 .-- 528s.

.Dobrotvorszkij, I.L. Menedzsment. Hatékony technológiák: Tudományos kézikönyv. - M., 2002˗ 401s.

.Ivanov, A.P. Menedzsment: tankönyv / szerk. Ivanov A.P. SPb: Mihajlov, 2002˗ 320-as évek.

.Kibanov, A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Etika üzleti kapcsolat: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M .: INFRA˗M, 2004 .-- 328 p. - (sorozat " Felsőoktatás»)

.Kabushkin, N.I. A menedzsment alapjai: Tankönyv / szerk. Kabushkin N.I. 5. kiadás, sztereotípia. Minszk: Új ismeretek, 2002˗ 336s

.Korgova, M.A. Menedzsment: Tankönyv / alatt. szerk. Korgova M.A. - Rosztov - a Donnál: Főnix, 2008 .-- 378s.

.Koroljev Yu.B. Gazdálkodás az agráripari komplexumban: tankönyv / szerk. Koroljev Y.B., Mozloev V.Z., Mefed A.V. - M .: Kolos, 2002˗376s.

.Koroljev Yu.B. Gazdálkodás az agráripari komplexumban: tankönyv / szerk. Koroljev Y.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. - M .: Kolos, 2003˗304p.

.Kroshelev A.N. A gazdálkodás alapjai: tankönyv / szerk. Kroselev A.N., Shvannikov N.N. - M .: Vizsga, 2007 - 365p.

.Kryshova E.N. Menedzsment: Tankönyv / alatt. szerk. Kryshova E.N.˗M .: FÓRUM: INFRA˗M, 2005 - 258 p.

.Latfullina G.R. Szervezeti magatartás: Tankönyv egyetemeknek. 2. kiadás, Add. És átdolgozva. / Szerk. G. R. Latfullina, O. N. Gromova. - SPb .: Péter, 2008 - 464s.: Ill.

.Mescon, Albert, Khedouri. A menedzsment alapjai. 3. kiadás, Hozzáad. És átdolgozva. M., 2008.

.Newstrom J.V., Davis K. Szervezeti magatartás: angolból fordítva / szerk. Yu.N. Kapturevszkij. - SPb., 2000.

.Litvinov F.I. A vállalkozás vezetési struktúráinak modellezése / szerk. Litvinov F.I. // Menedzsment Oroszországban és külföldön. 2008.

Projekt kommunikációs menedzsment

A résztvevők és a projektfolyamatok információval való ellátása magában foglalja a kommunikációs csatornákat, az adatgyűjtést, az adatok cseréjét és frissítését, az adatbázisok karbantartását, az információk fogyasztókhoz való eljuttatását. Az információkezelés biztosítja az információk biztosítását, értékelését, feldolgozását, nyomon követését, elemzését, során az információáramlást életciklus projektet.

A kommunikáció és a kapcsolódó információk egyfajta alapot jelentenek a projektben résztvevők tevékenységeinek összehangolásához.

Alatt információ megérteni az összegyűjtött, feldolgozott és terjesztett adatokat. Ahhoz, hogy a döntéshozatalban hasznosak legyenek, az információkat időben, rendeltetésszerűen és kényelmes formában kell megadni. Ezt modern információs technológiák alkalmazásával oldják meg a projektmenedzsment rendszeren belül.

Projektkommunikációs menedzsment (interakciómenedzsment, információs linkek) egy menedzsment funkció, amelynek célja a szükséges projektinformációk időben történő összegyűjtése, generálása, terjesztése és tárolása.

Kommunikációs menedzsment a projekt folyamatokat tartalmaz:

Kommunikációs tervezés(Kommunikációs tervezés) - meghatározza a projektcsapat információs és kommunikációs igényeit (kinek, mikor és milyen információra van szükség).

Információk terjesztése(Információterjesztés) - a szükséges információk időben történő biztosítása a projektben résztvevők számára.

Teljesítményjelentés(Performance Reporting) - a projekt előrehaladásáról szóló információk gyűjtése és terjesztése.

Adminisztratív befejezés(Adminisztratív lezárás) - információk és anyagok előkészítése, gyűjtése és terjesztése egy szakasz vagy projekt formális befejezéséhez.

A projekt információinak fő fogyasztói a következők:

Projekt menedzser - elemezni a tényleges teljesítménymutatók és a tervezettek közötti eltéréseket, és döntéseket hozni a projekttel kapcsolatban.

Ügyfél - a tervezési munka előrehaladásának tudatosítására.

Szállítók- amikor szükség van a munkavégzéshez szükséges anyagokra, felszerelésekre stb.

Tervezők - szükség esetén módosítsa a tervdokumentációt.

A munka közvetlen végrehajtói.

Projektkommunikációs menedzsment tartalma. A projektkommunikációs menedzsment támogatást nyújt a projekt résztvevői közötti kommunikációs rendszerhez (interakciókhoz), a projektcélok elérését biztosító menedzsment és beszámolási információk átadásához. Minden projektrésztvevőnek fel kell készülnie a projekten belüli interakcióra, funkcionális felelősségének megfelelően.

A kommunikációmenedzsment a következő folyamatokat tartalmazza.

Kommunikációs rendszer tervezése - a projektben résztvevők információigényének meghatározása (az információ összetételének, átadásának feltételeinek, módjának meghatározása).

Információgyűjtés és -terjesztés - a szükséges információk rendszeres gyűjtésének és a projekt résztvevőihez történő időben történő eljuttatásának folyamatai.

Jelentések készítése a projekt előrehaladásáról - a projektmunka állapotának tényleges eredményeinek feldolgozása, összevetése tervezett indikátorokkal, trendek elemzése, előrejelzés.

A munka előrehaladásának dokumentálása - projektdokumentáció gyűjtése, feldolgozása, tárolásának megszervezése.

Tekintsük részletesebben a felsorolt ​​folyamatokat.

Kommunikációs rendszer tervezése. Kommunikációs terv - összetevő projekt terv. Magába foglalja:

információgyűjtési tervet, amely meghatározza az információforrásokat és azok megszerzésének módjait;

információ-elosztási terv, amely meghatározza az információ fogyasztóit és azok eljuttatásának módjait;

minden egyes fogadandó vagy továbbítandó dokumentum részletes leírása, beleértve a formátumot, a tartalmat, a részletezettségi szintet és a használt meghatározásokat;

bizonyos típusú kommunikációk üzembe helyezésének terve;

a kommunikációs terv frissítésének és javításának módszerei.

A kommunikációs tervet a projekt igényeitől függően formalizálják és részletezik.

Információgyűjtés és -terjesztés. A projekt keretében többféle kommunikáció megvalósítására van szükség:

• belső (projektcsapaton belül) és külső (cégvezetéssel, ügyféllel, külső szervezetek stb.);
• formális (jelentések, megkeresések, értekezletek) és informális (emlékeztetők, megbeszélések);
• írásbeli és szóbeli;
• függőleges és vízszintes.

Jelentés a projekt előrehaladásáról. A tényleges eredményekre vonatkozó adatok gyűjtésének és feldolgozásának folyamatai, valamint a munka állapotára vonatkozó információk jelentésekben történő megjelenítése alapot adnak a munka összehangolásához, az operatív tervezéshez és irányításhoz. Az előrehaladásról szóló jelentés a következőket tartalmazza:

• információk a projekt egészének aktuális állapotáról és az egyes mutatók összefüggésében;
• információk az alaptervektől való eltérésekről;
• a projekt jövőbeli állapotának előrejelzése.

Az információk gyűjtésére és terjesztésére szolgáló rendszereknek meg kell felelniük a különféle típusú kommunikáció igényeinek. E célokra az információgyűjtés, -feldolgozás és -továbbítás automatizált és nem automatizált módszerei használhatók.

A nem automatizált módszerek közé tartozik a papíralapú adatgyűjtés és -továbbítás, értekezletek tartása.

Az automatizált módszerek számítástechnika és modern eszközökkel kommunikáció az interakció hatékonyságának javítására: e-mail, dokumentumkezelő és adatarchiváló rendszerek.

A munka előrehaladásának dokumentálása. A munka előrehaladásának fő közbenső eredményeit hivatalosan dokumentálni kell. A haladás eredményeinek dokumentálása a következőket tartalmazza:

• végleges adatok összegyűjtése és ellenőrzése;
• elemzés és következtetések levonása a projekteredmények elérésének mértékéről és az elvégzett munka hatékonyságáról;
• az eredmények archiválása további felhasználás céljából.

Az elektronikus archívumok karbantartására szolgáló számítógépes rendszerek lehetővé teszik a szöveges és grafikus dokumentumok tárolásának és indexelésének automatizálását, valamint nagymértékben megkönnyítik az archívum információihoz való hozzáférést.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Uljanovszk Állami Műszaki Egyetem

Repüléstechnikai és Menedzsment Intézet

Közgazdasági, Gazdálkodási és Informatikai Tanszék

TANFOLYAM MUNKA

Információs és kommunikációs technológiák a szervezet irányításában

Szakterület: 08050765 "Szervezetirányítás"

Tárgy: Vezetéselmélet

Uljanovszk 2010

Tartalomjegyzék

• Bevezetés
• 1. Szervezetmenedzsment
• 2.2 Kommunikációs stílusok
• 3. Szervezeti folyamatok
• 3.1 Kommunikációs folyamat
• 3.2 Kommunikációs hálózatok
• 3.3 Kommunikációs interferencia
• Következtetés

Bevezetés

Minden szervezetnek van mesterséges, ember alkotta természete. Emellett mindig törekszik a szerkezet és a technológia bonyolítására. Ez a két körülmény lehetetlenné teszi a szervezet tagjai tevékenységének hatékony ellenőrzését és koordinálását informális szinten vagy önkormányzati szinten. Minden többé-kevésbé fejlett szervezetnek rendelkeznie kell egy speciális testülettel a felépítésében, amelynek fő tevékenysége bizonyos funkciók ellátása, amelyek célja, hogy a szervezet résztvevőit célokkal látják el, erőfeszítéseiket összehangolják. Ezt a fajta tevékenységet menedzsmentnek nevezik.

A túlélés érdekében a szervezetnek meg kell őriznie a stabilitást a külső környezetből rá nehezedő szétesési nyomással szemben. Ennek érdekében a szervezet fejleszti és fenntartja struktúráját és kultúráját. A szerkezeti problémák megoldása azonban önmagában nem elegendő. A státusok (beosztások) és szerepkörök összessége alkotja a formális szervezeti struktúrát. Ezek azonban nem a szervezet életpotenciálját határozzák meg, hanem azt, hogy kik töltik be ezeket a pozíciókat, vagy töltik be ezeket a szerepeket. A szervezet alkalmazottai a munkavégzés során eltérő mértékben mutatják meg egyéniségüket. Ennek eredményeként nemcsak ugyanazon munkavégzés különböző stílusai jelennek meg, hanem a szervezeten belüli emberek közötti kapcsolatok eltérő mintái is megnyilvánulnak. Idővel az ilyen minták "tipikussá" válnak, belőlük olyan hagyományok nőnek ki, amelyek meghatározzák az emberek szervezeten belüli interakciójának jellegét és irányát.

Az ilyen jellegű hagyományok nem azonosíthatók és vizsgálhatók csak a szervezeti struktúrában lehorgonyzott formális szervezeti viszonyok szempontjából. Ezért ahhoz, hogy megértsük a szervezet felépítését körülvevő informális kapcsolatok, hagyományok, kultúra mibenlétét, szükséges a rendszer dinamikájának vizsgálata is, pl. az emberek interakciójában fellépő folyamatok. A struktúra és folyamatok megértése segíti a vezetőt abban, hogy a szervezet céljai megvalósuljanak, meghatározza az egyes személyek szerepét és helyét a szervezetben az egyéni céljainak teljesítése szempontjából.

A szervezetet embereken keresztül irányítják. A vezető kezében lévő egyik legfontosabb irányítási eszköz a rendelkezésére álló információ. Ezen információk felhasználásával, továbbításával, valamint visszajelzések fogadásával szervezi, vezeti és motiválja a beosztottakat. Sok múlik azon, hogy képes-e az információt oly módon továbbítani, hogy azok a legmegfelelőbb módon érzékeljék ezeket az információkat, akiknek szánják.

Az információátadás folyamatát és ennek eszközeit kommunikációnak nevezzük. Ugyanakkor a kommunikáció alatt az objektumok közötti kapcsolatot, valamint a szervezeten belüli és a szervezetek közötti interakció folyamatát értjük. A kommunikáció óriási szerepet játszik a menedzsmentben, a szervezet céljainak elérésének legfontosabb eszköze.

Az új kommunikációs technológiák fejlődése közvetlenül és közvetve hatással van gazdasági folyamatok... A szakértők jelentős változást jósolnak a munkaerőpiacon, a globalizációt, a gyorsulást és a decentralizációt pedig a piacgazdaság új szakaszának mutatójaként határozzák meg.

Az információs és kommunikációs technológiákat – a benne rejlő nagy növekedési és fejlődési potenciál miatt – világszerte elismerik, mint az új világgazdaság alkotó és központi láncszemét. Az Egyesült Államokban az új gazdaság koncepciója már most is jelentős szerepet játszik az állam költségvetésének és pénzügyi politikájának alakításában. Az információs és kommunikációs területek iránti növekvő figyelem világszerte az információs iparágak globális gazdasági rendszerben betöltött szerepének általános növekedésének köszönhető.

1. Szervezetmenedzsment

A vezetés a szervezet egy meghatározott szervének funkciója, amely a szervezet valamennyi eleme tevékenységének irányítását kivétel nélkül biztosítja, elfogadható határok között tartja az egyes részek és a szervezet egészének a kitűzött céloktól való eltérését. Például egy kormányhivatal egy részlegére szabályok és előírások vonatkoznak munkaidő alkalmazottak, munkájuk mennyisége és minősége, kapcsolata más részlegekkel stb. E normák és szabályok betartását az osztály vezetői feladatát ellátó vezetése a jutalmazási vagy büntetés módszereit alkalmazva ellenőrzi.

Működés modern szervezetek számos problémával szembesül, amelyek közül néhány tipikus, és viszonylag könnyen megoldható a szakemberek által a megoldások kidolgozására és megvalósítására szolgáló hagyományos technológiákat használva. Az atipikus problémák megoldásához speciális technológiákra van szükség - megoldások kidolgozására, és végül bizonyos problémák megoldására sem a vezetők, sem a szakemberek hatáskörébe nem tartozik. Az ilyen problémák halmaza jellemzi a szervezetet a tanulmányozás és a megismerés egyik legnehezebb tárgyaként. Különösen érdekes a szervezet irányítási rendszere. Tanulmányozása, fejlesztése a vezető állandó feladata.

Irányítási rendszer (CS) - az összes elem, alrendszer és a köztük lévő kommunikáció, valamint a szervezet meghatározott (céltudatos) működését biztosító folyamatok összessége.

A szervezetek irányítási rendszeréhez szükséges:

- a szervezetek küldetésének fejlesztése;

- elosztani a termelési és irányítási funkciókat;

- a feladatok elosztására a dolgozók között;

- kialakítani a dolgozók interakcióinak rendjét és az általuk ellátott funkciók sorrendjét;

- gyártási technológia beszerzése vagy korszerűsítése;

- ösztönző, ellátási és értékesítési rendszer kialakítása;

- a termelés megszervezésére.

A felsorolt ​​tevékenységek megvalósításához egy irányítási rendszer kialakítása szükséges, amelyet össze kell hangolni a szervezet termelési rendszerével (1. ábra).

kommunikációs információkezelő hálózat

Rizs.1 . Rendszermenedzsmentszervezetek

A CS négy alrendszerből áll: módszertanból, folyamatból, struktúrából és irányítási technikákból (2. ábra).

Rizs.2 . Szerkezetelemeketrendszerekmenedzsmentszervezet

A vezetési módszertan magában foglalja a célokat és célkitűzéseket, a törvényeket és az elveket, a funkciókat, az eszközöket és módszereket, a menedzsment iskoláit.

A vezetési folyamat a vezetési tevékenységek része, beleértve a kommunikációs rendszer kialakítását, a vezetői döntések kidolgozását és végrehajtását, a rendszer kialakítását. információs támogatás menedzsment.

Irányítási struktúra - a szervezet irányítási objektumai és alanyai közötti stabil kapcsolatok halmaza, amelyeket konkrétan hajtanak végre szervezeti formák... Az irányítási struktúra magában foglalja a funkcionális struktúrákat, a szervezeti kapcsolatok diagramjait, a szervezeti struktúrákat és a személyzet képzési vagy továbbképzési rendszerét.

A technika és az irányítástechnika magában foglalja a számítástechnikát és a szervezéstechnikát, az irodabútorokat, a kommunikációs hálózatokat, a dokumentumkezelő rendszert.

A vezetés módszertana és folyamata a vezetési tevékenységet folyamatként, a vezetés szerkezetét és technikáját pedig jelenségként jellemzi. Az SU-ban foglalt valamennyi elemet professzionálisan is meg kell szervezni a vállalat egészének eredményes működése érdekében.

A vállalat irányítási rendszerét alkotó főbb elemek: cél, irányítási folyamat, módszer, kommunikáció, feladat, jog, elv, szervezeti kapcsolatok, funkció, technológia, megoldás, információtámogató jellemzők, dokumentumkezelési rendszer, szervezeti felépítés.

Cél - tökéletes kép kívánatos, lehetséges, szükséges és történelmileg elfogadható a vállalat számára.

Az irányítási folyamat a hatás kialakításának és megvalósításának szakaszainak sorozata egy cél elérése érdekében.

A módszer egy személy és egy csapat befolyásolásának módja. Egy személy vagy egy csapat szükségleteinek és érdekeinek prioritásai alapján választják ki.

A kommunikáció az interakció vagy reakció folyamata a "személy - személy", "személy - számítógép" rendszerben információátadáson keresztül.

A feladat egy célból fakadó konkrét probléma, amely megoldást igényel.

A törvény szükséges és stabil kapcsolat a jelenségek között. Léteznek a természet törvényei, a társadalmi fejlődés és a társadalmi intézmények (államok). A törvényeknek nincs alternatívája.

Alapelv - bármely elmélet, tanítás, világnézet alapállása. Az elveknek vannak alternatívái.

Szervezeti kapcsolatok - különböző fajták személyre gyakorolt ​​hatások, beleértve az adminisztratív, funkcionális, pártfogást.

A funkció egy személyre bízott munka, szolgáltatás vagy kötelezettség.

Technológia - módszerek és folyamatok összessége meghatározott funkciók végrehajtására.

A döntés egy személy mentális tevékenységének eredménye, amely következtetéshez vagy cselekvésekhez vezet Az információs támogatás jellemzői a mennyiség, az érték, a megbízhatóság, az információgazdagság és a nyitottság paraméterei.

Funkcionális struktúrák - a vállalat sikeres működéséhez szükséges funkciók interakciós sémái. Dokumentumkezelő rendszer - a szervezetben elfogadott eljárás a bejövő, kimenő és belső dokumentumok mozgására.

Szervezeti struktúra - a pozíciók, funkciók és alárendeltség interakciójának sémája. A vezérlőrendszer elemeinek összekapcsolását sematikusan a 3. ábra mutatja.

Rizs.3 . Összekapcsoláselemeketrendszerekmenedzsment

A társaság céljai meghatározott feladatok csoportjára oszlanak, amelyeket a tevékenységi kör egyesít: gazdasági, műszaki, szociális, környezetvédelmi feladatok stb.

A problémák megoldásához olyan funkciókat vagy műveleteket alkotnak, amelyeket végre kell hajtani. Szóval megoldani gazdasági kihívások a következő funkciók ellátása szükséges: könyvelés, munkaerő és bérezés, marketing stb.

Számos különböző feladat ugyanazt a funkciót igényelheti. Ezért a teljes funkciókészletet elemzik, csoportosítják, majd felállítják a vállalat funkcionális struktúráját. A funkciók ellátásának folyamata a vállalat működési feltételeitől függően lehet ciklikus és egyszeri, folyamatos és diszkrét, szekvenciális és párhuzamos.

A választott folyamatséma meghatározza egyik vagy másik szervezeti kapcsolat prioritását. A funkcionális diagram, a folyamat- és szervezeti viszonyok alapján határozza meg a személyi állomány létszámbeli és képzettségi összetételét. Ezek az adatok elegendőek egy szervezeti irányítási struktúra felépítéséhez (lineáris-funkcionális, hierarchikus, mátrix stb.).

Az összes beosztás, ellátott feladat és alárendeltség listájának ismeretében lehetőség nyílik a személyzeti munkahely technikai felszereltségének kiszámítására. Ezt követően az átruházott jogkörnek megfelelően a munkavállalók döntéseket dolgozhatnak ki, egyeztethetnek, elfogadhatnak, jóváhagyhatnak és végrehajthatnak. Ezenkívül szinte minden elemre törvények és rendeletek vonatkoznak (elvek) szakmai tevékenység... Ettől a pillanattól kezdve a cég megkezdettnek tekintendő.

2. Kommunikáció a vezérlőrendszerben

2.1 Kommunikáció - fogalom, típusok

Kommunikáció (lat. Communicatio), szó szerint jelentése "közös" vagy "mindenki által megosztott". Gyakorlatilag ez a két vagy több ember közötti eszme- és információcsere folyamata, amely kölcsönös megértéshez vezet.

Kommunikációs célok:

· Hatékony információcsere biztosítása az alanyok és a menedzsment objektumai között.

· A személyközi kapcsolatok fejlesztése az információcsere folyamatában.

· Információs csatornák létrehozása az egyes munkavállalók és csoportok közötti információcseréhez, feladataik és intézkedéseik összehangolásához.

· Az információáramlás szabályozása és racionalizálása.

A kommunikáció a következő típusokra oszlik:

· Szóbeli kommunikáción alapuló interperszonális vagy szervezeti kommunikáció;

· Írásbeli információcserén alapuló kommunikáció.

Az interperszonális kommunikáció pedig a következőkre oszlik:

· Formális vagy formális. Ezeket a közleményeket egy adott szervezet szabályzata, szabályai és munkaköri leírásai határozzák meg, és formális csatornákon keresztül valósulnak meg;

Informális kommunikáció, amely nem következik Általános szabályok egy adott szervezet; azokat a szervezet alkalmazottai közötti személyes kapcsolatok kialakított rendszerével összhangban végzik.

Tipikus informális kommunikációs csatornákon közölt információk: termelési dolgozók közelgő elbocsátása, újabb késések miatti büntetések, szervezeti felépítés változásai, közelgő áthelyezések és előléptetések, a legutóbbi értékesítési értekezleten két vezető közötti vita részletes leírása, kivel randevúzik munka után stb. .d.

A formális szervezeti kommunikáció között szerepel:

· Vertikális, amikor az információ a hierarchia egyik szintjéről a másikra kerül;

· Horizontális a különböző osztályok között, a különböző osztályok tevékenységének összehangolására szolgál.

A vertikális kommunikáció pedig a következőkre oszlik:

· Növekvő, amikor az információ alulról felfelé (alacsonyabb szintről magasabbra) kerül továbbításra. Az ilyen típusú kommunikáció olyan információkat tartalmaz, amelyek a vezetők számára szükségesek ahhoz, hogy felmérjék azt a tevékenységi területet, amelyért felelősek;

· Csökkenő, felülről lefelé hajtva. Ez a fajta kommunikáció közvetlenül kapcsolódik az alkalmazottak irányításához és ellenőrzéséhez.

Az interperszonális kommunikáció is fel van osztva:

verbális (verbális) és non-verbális.

Szóbeli , azok. nyelvi, beszédeszközök alapvetőek. A fő gondolatok tömör, világos és világos megfogalmazásának képessége a legfontosabb professzionális minőség menedzser és marketing szakember.

Mint non-verbális ( nem nyelvi) eszközöket, gesztusokat használnak, a beszélő testhelyzetének megváltozását, különösen kinézet, valamint az előadását kísérő környezet (például zenei, énekkíséret, számos híres, tekintélyes személy jelenléte stb.).

A feladó által a szavak kódolási rendszerként történő felhasználása nélkül küldött információ alkotja a non-verbális kommunikáció alapjául szolgáló nonverbális üzenetet. Az utóbbi időben az interperszonális kommunikáció ezen területe egyre inkább felkeltette a tudósok és a szakemberek figyelmét. Az a tény, hogy a legtöbb üzenet hatása létrejön non-verbális információ: 37% a hangtónusban és 55% az arckifejezésben. Ez különösen nyilvánvaló azokban az esetekben, amikor a feladó üzenetének verbális része ellentmondásos.

A kommunikáció verbális és non-verbális formái nem mindig és nem feltétlenül zárják ki egymást. A fogadó üzenetértelmezése általában nemcsak szavakon, hanem olyan elemeken is alapul, mint a gesztusok és az átadó fél szavait kísérő arckifejezések.

A kommunikációs feladatok megoldása a kommunikációs folyamatok során történik, azaz. információcsere folyamatok.

2.2 Kommunikációs stílusok

A kommunikációs stílus az a mód, ahogyan az egyén inkább kommunikációs interakciókat épít ki másokkal. Sok különböző stílust használnak az emberek az interperszonális kommunikáció során. valamint e stílusok meghatározásának számos megközelítése. A stílusok ismerete segít meghatározni, hogyan viselkedjünk, és mit várjunk el az adott stílushoz kapcsolódó viselkedéstől.

Az interperszonális kommunikáció mérése két változón alapulhat, mint pl nyitottság v kommunikáció és megfelelőségét fordított kapcsolatokat. Az első dimenzió magában foglalja a mások felé irányuló kommunikáció során való megnyilvánulást vagy feltárást annak érdekében, hogy választ kapjunk tőlük, különösen a reakciójukat, amely megmutatja, hogyan érzékelnek minket és tetteinket. A második dimenzió azt méri, hogy az emberek milyen mértékben osztják meg gondolataikat és érzéseiket másokkal kapcsolatban. Ezen az alapon felépítettünk egy mátrixot, ahol az első dimenzió vertikálisan, a második pedig horizontálisan tolódik el, az interperszonális kommunikáció öt stílusa különböztethető meg (4. ábra).

Az első kvadránsba tartozó egyének kommunikációs stílusa úgy definiálható Nyítás magamat. Ezt a stílust az jellemzi magas fokozat nyitottság mások felé, de az ezt a stílust használó egyén visszajelzéseinek alacsony szintje. Az önfelfedezés ebben az esetben az átlagostól a maximumig terjedő tartományban mérhető. Az egyén erre megy, ezáltal magára összpontosítja a figyelmet, hogy viselkedésére mások reakcióját váltsa ki. Sajnos ezt a stílust megsínyli, hogy mások reakciója sokszor megfelelő válasz vagy visszajelzés nélkül marad az őt hívó egyén részéről. Mások viselkedésére adott reakcióit a szívére véve az ezt a stílust használó egyén olyan féktelen érzelmeket mutathat fel, amelyek nem sokat segítenek a kommunikáló felek közötti hatékony kapcsolatok kialakításában.

4. ábra. Kommunikációs stílusok

A második kvadránsban lévő egyén kommunikációs stílusát a következőképpen határozzuk meg Rájönaciója magamat és a maximális nyitottság és a maximális visszacsatolás egyaránt jellemzi. Ideális esetben ez a stílus kívánatos, de helyzeti tényezők (szervezeti politika, státuszkülönbség stb.) arra késztethetik az egyént, aki ezt a stílust birtokolja, hogy felhagyjon vele.

A kommunikációs stílust a harmadik kvadránsban az jellemzi bezárásaáltal v magamat, azok. ugyanakkor alacsony szintű nyitottság és alacsony szintű visszajelzés. Az egyén ebben az esetben mintegy elszigeteli magát, megakadályozva, hogy mások megismerjék őt. Ezt a stílust gyakran használják az "introvertáltak" - olyan emberek, akik hajlamosak arra, hogy elméjüket jobban befelé fordítsák. Ennek a stílusnak a megnyilvánulásában a szélsőség az ötleteik, véleményük, beállítottságuk és érzéseik mások iránti elrejtésével jár.

A negyedik kvadráns kommunikációs stílusához kapcsolódik védelem magamat és ahogy a mátrixból is látszik, alacsony szintű nyitottság, de magas visszacsatolási szint jellemzi. Széles körben használják mások megismerésére vagy pontosabb értékelésére. Az ezt a stílust használó egyének általában nem nyitottak mások felé, de szeretnek megbeszélni másokat. Szeretnek hallani önmagukról, de tulajdonságaikról, különösen a rosszakról nem szívesen beszélnek másokkal.

A mátrix közepén azok az egyének állnak, akik "eladják" magukat, ha mások is ezt teszik. Ezt a stílust " kereskedelmi per magamat" és mérsékelt nyitottság és visszacsatolás jellemzi az interperszonális kommunikáció folyamatában.

Rossz lenne azt gondolni, hogy e kommunikációs stílusok bármelyike ​​a legkívánatosabb. A hatékony kommunikáció gyakorlata azonban azt mutatja, hogy az a stílus, amelyben az egyén megvalósítja önmagát, kívánatosabb és több helyzetben is használható. Ennek a stílusnak a birtoklása igazi érték. Más stílusok használatával kapcsolatban fontos megérteni a hatékony visszacsatolás problémáit, az „önmagunk felfedésének képességét és a mások meghallgatásának képességét”.

3. Szervezeti folyamatok

3.1 Kommunikációs folyamat

A kommunikációs folyamat két vagy több ember közötti információcsere folyamata. Célja a kicserélt információk továbbításának és megértésének biztosítása. Ha a kölcsönös megértés nem valósul meg, akkor a kommunikáció nem történt meg, amiből az következik, hogy abban mindkét fél aktív szerepet játszik.

A kommunikációs folyamatnak négy alapvető eleme van:

1. Feladó - olyan személy, aki ötletet generál vagy információt gyűjt és azt közöl;

2. Üzenet – maga az információ;

3. Az információtovábbítás csatornás eszközei (szóbeli továbbítás, értekezletek, telefonbeszélgetések, írásos továbbítás, feljegyzések, jelentések, e-mail, számítógépes hálózatok);

4. Címzett (címzett) - az a személy, akinek az információt szánják, és aki értelmezi azt.

Az információcsere kommunikációs folyamata egymáshoz kapcsolódó szakaszokból áll:

1. Ötlet generálása vagy információk kiválasztása;

2. Információátviteli csatorna kiválasztása;

3. Az üzenet továbbítása;

4. Az üzenet értelmezése.

Például, főigazgató kereskedelmi cégekúgy döntött, hogy a lakossági kereskedelmi szolgáltatások állapotának és minőségi javításának kérdését az üzletvezetőkkel ülésen tárgyalja meg. Ebben az esetben a vezérigazgató az ötlet feladója; információk a kereskedelem állapotáról és minőségének javításáról - üzenetek; a találkozó információs csatorna; A címzettek üzletvezetők, akik értelmezik az üzenetet, és ugyanazt a találkozót használják visszajelzésre a vezérigazgatónak.

A kommunikációs folyamatok résztvevői: információforrás; továbbított információ; információátviteli eszközök; információ fogyasztója.

Információforrásként a szervezet belső és külső környezetének fent említett objektumai képviseltetik magukat: vezetők és beosztottak, a szervezet funkcionális egységei, erőforrások, fogyasztók, partnerek, egyéb piaci entitások, menedzsment infrastruktúra, testületek kormány irányítása alatt áll, a nyilvánosság, a média.

Továbbított információ tartalom, mennyiség, valamint a kódolás formája jellemzi:

tartalmilag az információ lehet értelmes, értelmetlen, értelmetlen. Az információtartalom mértékét kizárólag a fogyasztó értékeli a szervezet céljainak eléréséhez hasznos információk mennyisége és minősége szerint;

hangerő az információt egységekben határozzák meg, az átvitel módjától függően. Tehát ezek oldalak lehetnek szöveges információk, olvasási idő - jelentéshez, bájt - számítógéphez

kódolási forma az információ továbbításának módjától függ, és lehet szóbeli beszéd vagy nyomtatott szöveg egy bizonyos nyelven, elektronikus jel stb.

Az átvitel azt jelenti információ lehet papír (nyomtatott), hang, elektronikus (telefon, fax, TV, rádió, számítógép).

Mint információ fogyasztói léteznek ellenőrzési szervek és objektumok, valamint más fent említett információforrások.

A kommunikációs folyamat több szakaszban zajlik: információtermelés, információkódolás, információtovábbítás, információfogyasztás.

Információ előállítás az információk beszerzése, összeállítása, értékelése, ezek közül a szükségesek kiválasztása, megfelelő rendelése.

Információk kódolása abban áll, hogy a továbbításhoz szükséges formanyomtatványt (beszéd, papír, elektronikus) megadja, szükség esetén - az információ minősítését.

Információ átadása kommunikációs csatorna kiválasztásával és használatával kapcsolatos. Ebben az esetben figyelembe kell venni a csatorna sávszélességét, megbízhatóságát, a továbbított információ megfelelőségét, sebességét és költségét.

Az információfogyasztás biztosítja a szükséges formába helyezést, kényelmes formába hozását, az információ megvalósítását vezetői döntések kidolgozásával.

A kommunikációs folyamatok kialakítását, valamint a kommunikációs eszközök és csatornák kiválasztását a vállalkozás szervezeti felépítésének megtervezése után végzi el, a választott tevékenységi körnek, az elfogadott termelési programnak és irányítási struktúrának megfelelően. A kommunikációs eljárások szabályozását tartalmazó kommunikációs megoldásokat minden egyes vezetési szintre ki kell alakítani, és azokat meghatározott tisztségviselővel közölni.

3.2 Kommunikációs hálózatok

Kommunikációs hálózat - ez a kommunikációs folyamatban bizonyos módon az információáramlás segítségével részt vevő egyének kapcsolata (5. ábra). Ebben az esetben nem az egyéneket, mint olyanokat kell figyelembe venni, hanem kommunikáció kapcsolat egyének között. A kommunikációs hálózat két vagy több személy közötti üzenet- vagy jelfolyamokat foglal magában. A kommunikációs hálózat ezen áramlások szervezetben kialakult mintáira összpontosít, nem pedig arra, hogy az üzenetet vagy jelentést átadták-e. A kommunikációs hálózat azonban befolyásolhatja a küldött és fogadott érték közötti rés szűkülését vagy szélesedését.

5. ábra. A csapatvezető interperszonális kommunikációs hálózata a szervezetben

A vezető által létrehozott hálózat függőleges, vízszintes és átlós kapcsolatokból áll. Függőleges kapcsolatokat a vezetés mentén épülnek fel a főnöktől a beosztottakig. Vízszintes kapcsolatokat egyének vagy szervezeti egyenrangú részek között végeznek: helyettesek között, osztályvezetők között, beosztottak között . Átlós kötések - ezek a kapcsolatok más főnökökkel és más beosztottakkal. Ezeknek a kapcsolatoknak a hálózata alakítja ki a szervezet valódi struktúráját. A formális szervezeti struktúra feladata, hogy a kommunikációs folyamatokat a megfelelő irányba terelje. A szervezetben a részlegek mérete korlátozza a kommunikációs hálózat fejlesztésének lehetőségeit. Ha a csoport mérete számtani haladással növekszik, akkor a lehetséges kommunikációs kapcsolatok száma exponenciálisan növekszik. Ezért a kommunikációs hálózat egy 12 fős csoportban változatosabb és összetettebb, mint egy háromfős csoportban. A kommunikációs hálózatok kiépítésétől függően a csoport tevékenységei többé-kevésbé hatékonyak lehetnek.

Az azonos vagy eltérő méretű csoportok kommunikációs hálózatainak jól bevált mintái vannak (6. ábra). A "kör" hálózatokban a csoport tagjai csak a mellettük lévőkkel tudnak kommunikálni. A "kerék" típusú hálózatokban formális, központosított hatalmi hierarchia jelenik meg, amelyben a beosztottak főnökükön keresztül kommunikálnak egymással. Az ilyen helyzet objektív alapja az, hogy egy személy, aki b a "kerék" közepének több kommunikációs kapcsolata van, mint a csoport többi tagjának. Több üzenetet kap, más csoporttagok nagyobb valószínűséggel ismerik fel vezetőként, nagyobb társadalmi befolyása van a csoport többi tagjára, általában nagyobb felelőssége van az információ továbbításában, többet tőle, mint másoktól, a végső megoldás a probléma várható.

6. ábra. Minta kommunikációs hálózatok csoportokban

Hasonló kép figyelhető meg az "Y" típusú hálózatokban. Ezeket a hálózatokat központosított hálózatoknak nevezzük, és egyszerű problémák megoldása esetén lehetnek hatékonyak. A hatalmi hierarchia egy másik típusát a "lánc" típusú hálózatok képviselik, amelyekben horizontális kapcsolatok jelennek meg - ez a decentralizáció eleme. A csatornaszintű hálózatok teljesen decentralizált csoportokat képviselnek. Erre általában akkor van szükség, ha mindenkinek részt kell vennie az összetett problémák megoldásában. Ezt a megközelítést nyílt kommunikációnak is nevezik.

A kommunikációs hálózatok típusainak megértése különösen fontos a hatalom és az irányítás viszonyának megértéséhez a szervezetben. Az információ visszatartása vagy központosítása köztudottan fenntartja a hatalmi viszonyokat.

Egy csoportban vagy szervezetben a munka és az emberek kölcsönös függésének természete határozza meg a hatékonyabb kommunikációs hálózat típusát. Az egyszerű kölcsönös függés lehetővé teszi a központosított hálózatok használatát. Az összetett kölcsönös függőségek "csapat" megközelítést igényelnek a kommunikációs hálózatok kiépítéséhez. Előfordulhat azonban, hogy egy összetett hálózat nem old meg egy egyszerű problémát.

A kommunikációs hálózatok megszervezésekor egy vállalatnál a kommunikációs folyamat minden szakaszában figyelembe kell venni a kommunikáció különféle típusainak és csatornáinak sajátosságait.

3.3 Kommunikációs interferencia

A kommunikáció bármely formájának nagyon fontos jellemzője, hogy mindenféle interferenciára érzékeny. Az interferencia olyan akadályokat, akadályokat jelent, amelyek az információ képzése, továbbítása és fogadása során keletkeznek, és megzavarják a kommunikációt.

A fő kommunikációs akadályok az üzenet tartalmával, az üzenet formájával, a kommunikációs eszközzel, az üzenet szerveződésével kapcsolatos interferencia.

Az üzenet tartalmával kapcsolatos interferencia:

1. Nyelvi verbális ( beszéddel, szavakkal társul). Ezek mindenekelőtt a szavak jelentésének félreértéséből adódó szemantikai akadályok (például rossz fordítás miatt), az elégtelen szakmai felkészültség (a speciális kifejezések félreértése), a rossz kiejtés stb.

2. Nyelvi non-verbális ( jelbeszéddel, testmozgással, arckifejezéssel). Ezek a tárgyalások során felmerülő akadályok, amikor a különböző felek eltérő jelentést adnak ugyanazoknak a gesztusoknak (például a fejbiccentés a bolgároknál nem egyetértést jelent, mint nálunk, hanem tagadást).

3. Logikai interferencia . Itt válik a gáttá eltérő rendszer a felek által elfogadott bizonyítékok, ugyanazon körülmények eltérő látásmódja, eltérő elvek és attitűdök. Tehát a gazdagok logikája különbözik a szegények logikájától, a merészek logikája - az óvatosak logikájától, a vevő logikájától - az eladó logikájától stb.

4. Az észlelés zavarása . Gát lehet az információ észlelésének környezete (például barátságtalan légkör), a kapott információval szembeni elfogultság, a bizalom hiánya, a korábbi üzenetekkel való ellentmondás, az észlelésre való felkészületlenség (például a szükséges figyelmen kívül hagyása miatt). előkészítő munka).

A tartalommal kapcsolatos interferencia nagymértékben mérsékelhető:

gondos felkészülés az információ formálására, továbbítására és fogadására;

szakemberek bevonása üzenet létrehozására és fogadására;

a szervezet személyzetének képzése a kommunikációs folyamatokban;

kommunikációt elősegítő környezet kialakítása.

Formával kapcsolatos interferencia:

1. A forma összetettsége . Itt interferencia lép fel az üzenet megértésének nehézségei miatt (például a speciális kifejezésekkel való visszaélés, a digitális adatok bősége stb.).

2. Szokatlan forma. Zavarás történik például, ha a parancsot nem szokványos módon adják (például szokatlan megfogalmazásban).

3. A forma inkonzisztenciája az információ tartalmával . Például a segélyhívást rövid üzenetként kell elküldeni, és a pénzügyi információknak átfogónak kell lenniük.

4. Indoklás nélküli közvetítés az információk átadásában, értelmezésében. Az interferencia az üzenetküldés és -vétel minden egyes szakaszában elkerülhetetlen torzulások miatt következik be ("elromlott telefon" hatása).

A formával kapcsolatos interferencia a következőkkel küszöbölhető ki:

az üzenet érthetővé és hozzáférhetővé tétele;

az információk bemutatására vonatkozó megállapított és elfogadott szabályok betartása;

az üzenetűrlap tartalmának való megfelelésének biztosítása;

az indokolatlan köztes esetek kizárása információ továbbítása és fogadása során.

Kommunikációs interferencia:

1. Az információátvitel alacsony hatékonysága . Például az információ által igényelt kódolás, ami késleltetést okoz az átvitelben.

2. A létesítmény kis kapacitása . Ez információs túlterheltséget okoz, például ha a szervezet nem rendelkezik az üzenet feldolgozásához és továbbításához szükséges irodai eszközökkel.

3. A médium összeegyeztethetetlensége a továbbított információ természetével. Például a videoberendezések hiánya arra kényszerít bennünket, hogy csak az audioberendezésekre korlátozzuk magunkat, amelyek képességei lényegesen alacsonyabbak.

4. Gyenge zajtűrő képesség és a kommunikációs lehetőségek alacsony minősége. Ez a kommunikációs folyamat megzavarásához vezet, és drámai mértékben rontja a minőségét.

A kommunikációs eszközökkel kapcsolatos interferencia jelentősen csökkenthető a kommunikáció modern technológiával való felszerelésére szánt további források elkülönítésével.

Az üzenet szervezésével kapcsolatos interferencia:

1. Rossz visszajelzés vagy annak hiánya. Ez növeli az információ torzításának esélyét, megfosztja a szervezetet attól, hogy irányítsa a vezetési folyamatot.

2. Információs késés . Ez drámaian csökkenti az információ értékét és felhasználásának hatékonyságát.

3. Sikertelen partnerválasztás a kommunikációs folyamatban. Ez növeli az üzenetek torzulásának lehetőségét, és bizonyos esetekben a kommunikáció megszakadásához vezethet.

4. A kommunikáció rossz időzítése és beállítása. Ez csökkenti az üzenet értékét és a megvalósítás hatékonyságát.

Az üzenet szervezésével kapcsolatos interferencia jelentősen csökkenthető:

az állandó és fenntartható visszacsatolás kötelező kialakítása;

az információátadás időszerűségének biztosítása;

a kommunikációs folyamat résztvevőinek gondos kiválasztása;

a kommunikáció átgondolt időzítése és beállítása.

3.4 A kommunikációs folyamatok hatékonysága

A kommunikációs folyamatok hatékonysága sok tényezőtől függ.

1. Meg kell határozni az információigényt. Ennek biztosítania kell, hogy az alkalmazottak megértsék az információ felhasználásának módját, és hogy az információigényléseket helyesen irányítsák. Az információszerzésnek két fő módja van:

akkor aktív, ha egy adott adatkészletet közvetlenül vagy közvetve keresnek, például egy könyvtáros segítségével. Ezt a megközelítést "húzásnak" nevezik " - "húzás";

passzív, amikor egy alkalmazott bejelenti osztályának vagy szervezetének egészét, milyen információra van szüksége ( " nyom " - "kinyomni").

2. A személyzetnek tisztában kell lennie az információk elérhetőségével, pl. legyenek mutatók, katalógusok, telefonkönyvek, navigátorok stb., valamint legyen lehetőség a szakemberekkel való kapcsolatfelvételre a szervezetben felhalmozott ismeretek megszerzésére.

3. Információhoz való hozzáférés biztosítása. A "pull" és "push" módszerekkel történő információszerzéshez a felhasználó számára a legkényelmesebb eszközöket kell biztosítani, és egyensúlyt kell tartani e módszerek között.

4. A szervezet kommunikációs rendszerét teljességnek és teljességnek kell jellemeznie, ami azt jelenti, hogy a központilag vezérelt és az egyedileg létrehozott információkhoz egyaránt hozzáférést kell biztosítani.

a szervezeten belüli információáramlás kezelésének biztosítására, pl. világosan megérti a vezetés valamennyi szintjének információigényét, és ezeknek az igényeknek megfelelően szervezi meg az információáramlást;

több kommunikációs csatornát párhuzamosan használni üzenetek továbbításakor (például írott és beszélt beszéd);

állandó figyelmet fordítani az információcsere folyamataira (beosztottakkal való találkozók, várható változások megbeszélése, beszámolók az ellenőrzés eredményeiről);

rendszereket szervezni visszajelzéseket(munkavállalói felmérés, munkavállalói javaslatgyűjtési rendszer, munkatársi rotáció);

Hírlevelek kiadásának gyakorlása;

a vezetőségi alkalmazottak továbbképzése;

modern információs technológiák használata (videokonferencia stb.).

A sikeres kommunikáció érdekében a vezetőknek be kell tartaniuk a következő szabályokat:

1. Kommunikáció előtt világosan határozza meg az üzenetekben közvetítendő gondolatokat. Figyelembe kell venni azok céljait és attitűdjeit, akiknek az üzenetet küldik, és akiket érint.

2. Elemezze az egyes kommunikáció valódi célját. Meg kell határozni a legfontosabb célt, majd a nyelvezetet, az intonációt és általában a szemléletmódot úgy kell alakítani, hogy ezek mind hozzájáruljanak a cél eléréséhez. Egy kommunikációval nem szabad túl sokat elérni.

3. Elemezze a teljes fizikai és emberi környezetet bármilyen kommunikáció során. Nagyon fontosak: a kommunikáció időzítése, a személyes vagy egyéb kommunikációs forma, a társadalmi légkör a szervezetben, az osztályon stb. A kommunikációnak folyamatosan alkalmazkodnia kell a változó környezeti feltételekhez.

4. A kommunikáció tervezésénél konzultálni kell a többi munkatárssal; gyakran fontos más alkalmazottak bevonását kérni. Ez növelheti az üzenet hitelességét és objektivitását. Gyakran azok, akik segítettek a kommunikáció megtervezésében, aktívan támogatják azt.

5. Nagyon ügyeljen az intonációra és az üzenet fő tartalmára. Ez befolyásolja azoknak a személyeknek a helyzetét, akiknek az üzenetet elküldték.

6. Ragadja meg a lehetőségeket, ha felmutatja, az üzenetbe foglaljon bele valami hasznosat és értékeset a címzett számára. A beosztottak nagyobb valószínűséggel válaszolnak az ilyen üzenetekre.

7. Nem csak a mának, hanem a jövőnek is szükséges kommunikációt kialakítani. Míg a kommunikáció elsősorban az azonnali feladatokról szól, ennek a múltbeli tapasztalatok köré kell szerveződnie, és igazodnia kell a szervezet hosszú távú érdekeihez és céljaihoz.

Következtetés

Szinte lehetetlen túlbecsülni a kommunikáció jelentőségét a menedzsmentben. Szinte minden, amit a vezetők tesznek azért, hogy egy szervezet könnyebben elérje céljait, hatékony kommunikációt igényel. Ha az emberek nem tudnak információt cserélni, akkor nem tudnak együtt dolgozni, célokat megfogalmazni és azokat elérni. A kommunikáció azonban összetett folyamat, egymástól függő lépésekkel. Ezen lépések mindegyike nagyon szükséges ahhoz, hogy gondolatainkat érthetővé tegyük egy másik ember számára. Minden lépés egy olyan pont, ahol ha figyelmetlenek vagyunk, és nem gondolunk arra, amit csinálunk, elveszíthetjük a jelentést.

Kutatások szerint a menedzserek idejük 50-90%-át kommunikációval töltik. Ez hihetetlennek tűnik, de érthetővé válik, ha figyelembe vesszük, hogy a vezető azért teszi ezt, hogy betöltse szerepét az interperszonális kapcsolatokban, az információcserében és a döntéshozatali folyamatokban, nem beszélve a tervezési, szervezési, motivációs és kontrolling vezetői funkciókról. Pontosan azért, mert az információcsere minden főbb irányítási tevékenységbe beágyazott, a kommunikációt összekötő folyamatnak nevezzük.

Mivel a vezetőnek három szerepe és négy fő funkciója van a szervezet céljainak megfogalmazása és elérése érdekében, a kommunikáció minősége közvetlenül befolyásolhatja a célok megvalósításának mértékét.

Ez azt jelenti, hogy a hatékony kommunikáció elengedhetetlen az egyének és a szervezetek sikeréhez.

Az eredménytelen kommunikáció a problémák megjelenésének egyik fő területe. Az egyén és a szervezet szintjén zajló kommunikációt mélyen átfogva meg kell próbálni csökkenteni az eredménytelen kommunikáció előfordulását, jobb, hatékonyabb menedzserré válni. A hatékony vezetők azok, akik hatékonyak a kommunikációban. Képviselik a Kommunikációs Folyamat lényegét, jól fejlett szóbeli és írásbeli kommunikációs készségekkel rendelkeznek, és megértik, hogy a környezet hogyan befolyásolja az információcserét.

A kommunikatív struktúra, amennyire fejlett, növeli a szervezet rugalmasságát és önszabályozó képességeit. A középvezetők képzésének és fejlesztésének fő eszköze. A szervezetek kommunikációs struktúráinak fejlődését a technikai fejlődés és a fejlett technológiák alkalmazása ösztönzi.

A felhasznált források listája

1. Abchuk V.A. Menedzsment: Tankönyv. - SPb .: "Szojuz" kiadó, 2002. - 463 p.

2. Bolshakov A.S. Menedzsment: Tankönyv. - SPb .: "Kiadó" Peter "", 2000. - 160 p.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás - M .: Gardariki, 2003 .-- 528 s

4. Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás, Rev. és add hozzá. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1997 .-- 501 p.

5. Krylov A.N. Kommunikációs menedzsment. Elmélet és gyakorlat: - M .: Nemzeti Vállalkozástudományi Intézet Kiadója, 2002. - 228 p.