Sažetak: Izbor i zapošljavanje osoblja. Masovno zapošljavanje – regrutacija

Proces izravnog formiranja ljudskih potencijala organizacije sastoji se od nekoliko međusobno povezanih faza:

1) pojedinosti o uvjetima za radno mjesto i za kandidata za slobodno radno mjesto;

2) izbor kandidata;

3) odabir kandidata;

4) zapošljavanje.

Odabir osoblja ili regrutiranje je privlačenje potencijalnih kandidata da popune postojeća ili predviđena slobodna radna mjesta kako bi se zadovoljile potrebe organizacije za osobljem. Faza odabira osoblja uključuje stvaranje baze podataka zaposlenika s potrebnim kvalifikacijama, informiranje kandidata o karakteristikama slobodnog radnog mjesta, uvjetima rada u organizaciji i zahtjevima za njih.

Rad na zapošljavanju uključuje sljedeće aktivnosti:

· izrada plana kadrovskih potreba;

· praćenje tržišta rada;

· Zahtjev linijskog rukovoditelja odjelu ljudskih resursa;

· pojašnjenje zahtjeva za kandidata;

· interna pretraga;

· vanjska pretraga;

· procjena učinkovitosti procesa.

Svrha procesa odabira zaposlenika je stvoriti potrebnu bazu kandidata za radna mjesta, iz koje poduzeće odabire najprikladnije zaposlenike za sebe. Organizacija ovu funkciju može obavljati samostalno ili pribjeći pomoći specijaliziranih (konzultantskih) tvrtki.

Selekcija kandidata moguća je korištenjem resursa internog („make personal” politika) i vanjskog („buy personnel” politika) tržišta rada. Zadovoljenje potrebe za osobljem nauštrb resursa organizacije može se dogoditi bez premještanja osoblja (npr. povećanjem obima posla) i kroz unutarorganizacijsku rotaciju osoblja. Na vanjskom tržištu organizacija može provoditi pasivno (primjerice, obrada molbi za posao) i aktivno (oglašavanje, HR konzultanti, agencije za zapošljavanje) zapošljavanje (tablica 2.2).

Tablica 2.2

Metode zapošljavanja

Zapošljavanje
Zadovoljavanje potreba unutar organizacije	Zadovoljavanje potreba izvan organizacije
Bez pomicanja okvira	S pomicanjem okvira	Pasivno biranje	Aktivni set
Povećani volumen rada	Namjena u proizvodnji	Osobni posjet kandidatima	Oglasna ploča
Produljenje radnog vremena u poduzeću	Stručno obrazovanje	Kartoteka kandidata	Zapošljavanje uz pomoć zaposlenika poduzeća i agencija za zapošljavanje
Odgoda datuma godišnjeg odmora	Prekvalifikacija	Obrada molbi za posao	Oglasi u novinama i časopisima
Tijekom vremena	Promjena mjesta rada	Pomoć u upravljanju linijskim menadžerima	Oglašavanje u medijima
Interni honorarni posao	Reorganizacija ustrojstvene jedinice	Privremeni posao	In-house HR konzultant

Eksterno i interno zapošljavanje ima svoje prednosti i nedostatke. Stoga je zapošljavanje osoblja na vanjskom tržištu skupo, ali proširuje mogućnosti privlačenja visokokvalificiranih stručnjaka s radnim iskustvom i profesionalnim izgledima (Tablica 2.3).

Odabir kandidata za slobodna radna mjesta unutar organizacije omogućuje vam smanjenje troškova prilagodbe i poticanje karijernog rasta zaposlenika, povećanje razine grupne kohezije i poboljšanje klime u organizaciji. Istovremeno, financijski troškovi postupka zapošljavanja su beznačajni, a radna mjesta se brzo popunjavaju. Menadžeri imaju bolju ideju o mogućnostima i nedostacima zaposlenika koji su privučeni iz unutarnje rezerve.

Da bi postupak odabira osoblja bio uspješniji i objektivniji, poslodavci razvijaju kvalifikacijske zahtjeve (profil kompetencije). Profil kompetencija sadrži podatke o potrebnim vještinama, znanjima i osobnim kvalitetama kandidata za radno mjesto. Uvjeti kvalifikacije su pisani dokument na temelju kojeg poslodavac donosi odluku o izboru. Zahtjevi kvalifikacije mogu biti uključeni u paket dokumenata koji se šalju kandidatima kako bi ih se informiralo o postupku odabira.

Tablica 2.3

Zapošljavanje izvan organizacije

Prednosti eksternog zapošljavanja	Nedostaci eksternog zapošljavanja
odličan izbor	Visoki troškovi zapošljavanja
Novi impulsi za poduzeće	Visoke kvote za vanjsko zapošljavanje doprinose fluktuaciji osoblja
Podnositelj zahtjeva donosi znanje iz druge tvrtke i lakše dobiva priznanje	Negativan utjecaj na timsku klimu
Zapošljavanje izravno zadovoljava potražnju za osobljem	Puno vremena se troši na probni rad zbog nedostatka znanja i vještina novog zaposlenika
Dovodi do snažne kolegijalne povezanosti, rješavanja bilo kojeg problema "zajedno"	Nema znanja o proizvodnji (potreban je opći uvod - troškovi i vrijeme)
Brzo popunjavanje pozicije	Popunjavanje pozicije zahtijeva puno vremena
Slobodna mjesta za mlade	Nova osoba imenovana za šefa mora smanjiti pozornost - za poduzeće to znači gubitak snage

Selekcija osoblja prirodan je završetak procesa odabira zaposlenika u skladu s potrebama organizacije za ljudskim resursima. Ako odabir osoblja treba osigurati maksimalan broj kandidata, tada odabir rješava kvalitativne probleme i omogućuje odabir najkvalificiranijih od njih.

Proces odabira osoblja uključuje sljedeće faze:

1. izrada kriterija za ocjenu ponašanja i stručnih sposobnosti kandidata;

2. razvoj alata za stručno ocjenjivanje (testovi, zadaci i vježbe za utvrđivanje stupnja razvijenosti stručnih kompetencija);

3. promatranje (u ovoj fazi kandidati se pozivaju, obavljaju se razgovori);

4. ocjenjivanje (u ovoj fazi koriste se prethodno razvijeni kriteriji za ocjenjivanje kandidata i opisuju dobiveni rezultati);

5. povratna informacija (u ovoj fazi se donose odluke o sudbini kandidata i s njim se vodi završni razgovor).

Odabir i zapošljavanje osoblja uključuje niz uzastopnih koraka. Važan korak je određivanje kriterija na temelju kojih će se odlučivati ​​o prednostima kandidata. Zatim se određuju izvori traženja ljudskih potencijala (sveučilišta, agencije za zapošljavanje, mediji itd.). Sljedeći korak je postupak izravnog odabira i zapošljavanja koji uključuje:

· preliminarni razgovor;

· proučavanje prijavne dokumentacije kandidata (molbe, upitnici, autobiografije, životopisi, pisma preporuke, liječnički nalazi, potvrde i drugi dokumenti);

· testiranje kandidata;

· uvodni razgovor (razgovor), tijekom kojeg podnositelj zahtjeva i predstavnik kadrovske službe razmjenjuju informacije koje ih zanimaju.

Nakon provedenih postupaka donosi se konačna odluka o prijemu kandidata u radni odnos.

Zahtjevi za kandidate klasificirani su kako slijedi:

1) utjecaj na druge (fizičke karakteristike, izgled, govor i ponašanje);

2) stečene kvalifikacije (obrazovanje, stručna sprema, radno iskustvo);

3) prirodne sposobnosti i sposobnosti učenja;

4) motivacija (ciljevi koje si osoba postavlja, dosljednost, odlučnost i uspješnost u njihovom postizanju);

5) prilagodljivost (emocionalna stabilnost, sposobnost podnošenja stresa, sposobnost slaganja s ljudima).

Izvori informacija o potencijalnom zaposleniku su različiti: molba za zapošljavanje, fotografija, autobiografija, upitnik, dokumenti o obrazovanju, radna knjižica, preporuke, razgovori, testovi, probni rad i još mnogo toga (Tablica 2.4).

Odabir zaposlenika za velika poduzeća koja posluju u konkurentskom okruženju složen je višefazni sustav. Tako se u Sjedinjenim Američkim Državama od kandidata za radno mjesto prvo traži da ručno ispune upitnik koji se sastoji od 14 blokova od po 10 pitanja i napišu molbu popraćenu fotografijom. Dokumenti prolaze grafološki pregled na temelju 238 parametara, fotografije prolaze fizionomski pregled na temelju 198 parametara. Psiholozi utvrđuju specifičnu osobnost kandidata za radno mjesto i predispozicije za ovu vrstu posla. Na temelju analize i stručnih mišljenja sužava se krug pristupnika za daljnji odabir. Za dijagnosticiranje profesionalnih kompetencija naširoko se koriste testiranje, intervjui i razgovori.

Postoje mnogi oblici razgovora za posao:

· razgovor kandidata sa djelatnikom kadrovske službe;

· s linijskim rukovoditeljem poduzeća;

· s čelnikom poduzeća;

· ponovljeni razgovor s čelnikom tvrtke telefonom (pokazuje sposobnost uvjeravanja ljudi u odsutnosti i izražavanja vlastitih misli);

· razgovor kandidata s predstavnikom kadrovske službe u prisustvu članova obitelji;

· intervju u prisustvu više natjecatelja koji se prijavljuju za ovo radno mjesto;

· razgovor između kandidata i vrhunskog stručnjaka u predloženom području djelovanja;

· komunikacija s kandidatom u neformalnom okruženju;

· razgovor sa psihologom.

Tablica 2.4

Izvori informacija o zaposleniku

Izvor informacija	Sadržaj informacije i njeno značenje
Molba za prijem	Saopćava prvi opći dojam o kandidatu
Fotografija	Daje ideju o izgledu
Biografija	Vizualno prikazuje proces formiranja, omogućuje vam da saznate "detalje" osobnosti
Osobni profil	Sadrži, prikuplja i sistematizira najvažnije informacije o podnositelju zahtjeva, omogućujući vam da ne zaboravite podatke
Svjedodžba zrelosti, diploma	Pruža informacije o uspješnosti škole, specijalnosti, stručnim kvalifikacijama
Povijest zapošljavanja	Potvrđuje prethodna radna mjesta, pokazuje savladana područja djelovanja.
Preporuke	Pokriva sve aspekte profesionalne podobnosti
Razgovor s podnositeljem zahtjeva	Pruža priliku za popunjavanje praznina u informacijama, daje osobnu ideju o tome što dolazi
Probni rad	Pokazuje sposobnost obavljanja određenog posla i vladanje posebnim vještinama
Liječnički pregled	Nudi karakteristike prikladnosti za zanimanje
Grafološki zaključak	Daje podatke o karakteru i pojedinim aspektima profesionalne sposobnosti (informativni sadržaj postupka je sporan, dopušten je samo uz pristanak podnositelja zahtjeva)

Trend na bjeloruskom tržištu rada pod utjecajem globalne gospodarske recesije je povećanje zahtjeva za zaposlenicima. Kriza je dovela do smanjenja slobodnih radnih mjesta i povećanja broja aktivnih tražitelja posla u 2009. godini, stvarajući “tržište poslodavaca”. Organizacije su jačanje svojih pozicija na tržištu rada iskoristile povećanjem zahtjeva za potencijalne zaposlenike. Međutim, kandidati nisu mogli u potpunosti ispuniti nove uvjete, nedostajale su im potrebne kompetencije.

Promijenjen je i način na koji kandidati traže novi posao. Prisutan je oprezniji i promišljeniji pristup promjeni posla, spremnost na pregovore s poslodavcem o uvjetima i plaćama, svijest o vrijednosti dobrog posla (praktična nepostojanje nezaposlenosti u zemlji prije krize na svjetskim tržištima obezvrijedilo je važnost dobrog posla).

U razdoblju 2010. – 2011. bilježi se trend rasta slobodnih radnih mjesta, što je posljedica povećanja broja zaposlenih u tvrtkama. Pokazalo se da je potražnja za stručnjacima na tržištu osoblja glavnog grada 30% veća od ponude radne snage. Prema mišljenju stručnjaka, ovaj trend može dovesti do transformacije "tržišta poslodavaca" u "tržište kandidata", karakteristično za razdoblje prije krize, i gubitka pozitivnih promjena, sa stajališta poslodavca.

Tijekom krize među prvima su otpušteni predstavnici takvih specijalnosti kao što su logističari, trgovci i menadžeri ljudskih resursa vezani uz zaposlenike pomoćnih odjela. Međutim, već u drugoj polovici 2009. godine potražnja za tim stručnjacima počela se oporavljati, te se trenutno ovaj segment tržišta rada pretvara u deficitarni.

Višak specijalnosti u Bjelorusiji uključuje pravnike, ekonomiste, uredsko osoblje i računovodstvo. U ovoj kategoriji na tržištu postoji prilično velik broj pristupnika slične razine kompetencija. Za višak zaposlenika poslodavci organiziraju velike natječaje ne trudeći se pri zapošljavanju ponuditi visoke plaće. Međutim, potražnja za visokokvalificiranim stručnjacima u tim područjima, iako trenutačno neznatna, stabilna je. Najbolji stručnjaci i dalje traže prilično visoke plaće i impresivan paket beneficija.

Odabir i zapošljavanje osoblja (na primjeru Avangard Electro LLC)

(završni kvalifikacijski rad)

UVOD

TEORIJSKE OSNOVE PROFESIONALNE SELEKCIJE I ZAPOŠLJAVANJA KADROVA

1 Definicija pojmova i relevantnost pitanja odabira i zapošljavanja kadrova u sadašnjoj fazi gospodarskog razvoja

2 Čimbenici odabira osoblja

3 Specifičnosti procesa selekcije kadrova

4 Metode odabira osoblja

4.1 Upitnik

4.2 Testovi (testiranje)

4.3 Intervjui

4.4 Ostale metode odabira osoblja

5 Pouzdanost i valjanost metoda odabira

2. ODABIR I ZAPOŠLJAVANJE OSOBLJA NA PRIMJERU AVANGARD ELECTRO DOO

1 Karakteristike tvrtke Avangard Electro LLC

2 Opravdanost potrebe za zapošljavanjem novih djelatnika

3 Traženje, odabir i zapošljavanje djelatnika Avangard Electro doo

4 Procjena učinkovitosti izvršenog odabira

1 Optimizacija pripremnih radnji za odabir i zapošljavanje osoblja

2 Poboljšanje sustava profesionalne selekcije Avangard Electro LLC

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

Dodatak 1. Primjer odbijanja ocjene kandidata na temelju prvog dojma

Dodatak 2. Organizacijska struktura Avangard Electro doo na dan 21.03.2012.

Dodatak 3. Funkcionalna matrica odjela za rasvjetnu opremu Avangard Electro LLC

Dodatak 4. Opis poslova regionalnog menadžera Avangard Electro LLC

UVOD

Upravljanje osobljem je jedno od najvažnijih područja života poduzeća, koje može uvelike povećati učinkovitost poduzeća u svim aspektima, zbog čega sustav upravljanja osobljem osigurava stalno poboljšanje metoda rada s osobljem. Jedna od najvažnijih funkcija upravljanja osobljem je proces zapošljavanja zaposlenika, koji se sastoji od kompetentnog provođenja selekcije osoblja i završne faze zapošljavanja zaposlenika.

Relevantnost postupka profesionalnog odabira za zaposlenike u poduzećima diktira svjesna želja menadžera da povjere funkcije održivosti i poslovnog razvoja najboljim stručnjacima, objektivna procjena čijih je profesionalnih i osobnih kvaliteta moguća samo uz dovoljno znanja. dubinska studija, nazvana selekcijska procedura, koja se sastoji od niza različitih tehnika. Prema riječima cijenjenog klasičnog pisca I.V. Goethe: “Opreznost je jednostavna, ali je pokajanje složeno.” U ovom slučaju mjera opreza je dobro proveden proces selekcije kadrova, na koji se troši određeno vrijeme i financijska sredstva, a grižnja savjesti je vjerojatnost značajnih financijskih gubitaka koje organizacija može pretrpjeti u nedostatku profesionalno provedene selekcije i brzopleto pogrešno odabrani kandidat. Donošenje pravih odluka može pomoći u povećanju produktivnosti, profita i lojalnosti zaposlenika. Pogrešan izbor obično rezultira velikom fluktuacijom osoblja ili nedovoljnom kompetentnošću zaposlenika.

Na temelju gore navedenih informacija formulirat ću svrhu i ciljeve diplomskog rada:

Svrha rada je utvrditi metode za poboljšanje i optimizaciju kadrovske strategije i formiranje popisa aktivnosti koje doprinose profesionalnom i besprijekornom odvijanju procesa odabira i zapošljavanja kadrova društva s ograničenom odgovornošću Avangard Electro.

Predmet istraživanja je sustav stručne selekcije kadrova u poduzećima. strategija zapošljavanja osoblja

Predmet rada je proces selekcije i zapošljavanja radnika u poduzeću Avangard Electro doo.

Za postizanje cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Sustavno formiranje teorijske građe na temelju koje će se izvršiti analiza i ponuditi preporuke za postizanje cilja rada.

kratku definiciju pojmova i pojmova koji se koriste u opisivanju procesa odabira i zapošljavanja osoblja;

specifičnosti odabira osoblja i čimbenici koji na njega utječu;

razmatranje najčešćih metoda odabira osoblja i karakterizacija učinkovitosti i pouzdanosti njihove primjene.

Utvrđivanje trenutnog stanja poduzeća:

provođenje analize kadrovskog sustava poduzeća, izvođenje glavnih značajki kadrovskog sustava, uključujući procese odabira i zapošljavanja osoblja i analizu čimbenika koji na njih utječu. Obavljanje ovog zadatka omogućit će utvrđivanje razine profesionalizma u provedbi kadrovske politike poduzeća, odnosno uspostavljanje polazišta s kojeg treba poboljšati procese odabira i zapošljavanja;

utvrđivanje nedostataka u procesima odabira i zapošljavanja osoblja u Avangard Electro doo i pravdanje tih nedostataka neželjenim rezultatima do kojih su doveli.

Razvoj mjera za smanjenje i potpuno uklanjanje utjecaja prethodno identificiranih negativnih čimbenika.

Rad se sastoji od tri poglavlja. Prvo poglavlje posvećeno je teoretskom pregledu selekcije i regrutacije kadrova, s obzirom na sve faze selekcije kadrova, detaljnoj analizi najčešćih metoda selekcije i popisu manje popularnih oblika.

Drugo poglavlje govori o specifičnostima odabira i zapošljavanju osoblja u tvrtki Avangard Electro LLC. Dan je preliminarni opis poduzeća na temelju glavnih pokazatelja, zatim je obrazložena potreba rješavanja problema poduzeća u smislu odabira zaposlenika na nastala slobodna radna mjesta te primjer procesa odabira i zapošljavanja zaposlenika koji prakticira upravljanje tvrtkom Avangard Electro LLC.

Treće poglavlje posvećeno je analizi rada s kadrovima u tvrtki Avangard Electro doo na području selekcije zaposlenika. Identificiraju se nedostaci ovog rada i sastavlja lista preporuka, koja se odmah testira za rješavanje empirijski postavljenog problema, koji je u drugom poglavlju riješila uprava Avangard Electro LLC.

Svako poglavlje sadrži kratke zaključke.

Prikupljanje informacija za pisanje djela provedeno je kroz knjižnične materijale, kao i korištenje materijala s Interneta. U ovom slučaju prva opcija je dobila najveću prednost.

1. TEORIJSKE OSNOVE PROFESIONALNE SELEKCIJE I ZAPOŠLJAVANJA KADROVA

1 Definicija pojmova i relevantnost pitanja odabira i zapošljavanja kadrova u sadašnjoj fazi gospodarskog razvoja

Selekcija kadrova je dio procesa zapošljavanja koji se odnosi na identificiranje jednog ili više kandidata za upražnjeno radno mjesto među ukupnim brojem ljudi koji se prijavljuju za određeno radno mjesto. Općenito, odabir osoblja treba smatrati postupkom odabira nekoga prema utvrđenim kriterijima pomoću određenih metoda od ukupnog broja zaposlenika koji ispunjavaju ove kriterije, jer odabir osoblja ne provodi samo prilikom zapošljavanja zaposlenika.

U tržišnom gospodarstvu kvaliteta osoblja postala je najvažniji čimbenik koji određuje opstanak i ekonomski položaj ruskih organizacija. Uvijek su pokušavali odabrati radnike prilično pažljivo, budući da kvaliteta ljudskih resursa u velikoj mjeri određuje mogućnosti i učinkovitost naknadne uporabe, ali u prošlosti su bili ograničeni na procjenu kvalitete podnositelja zahtjeva koji su se prijavili za rad na vlastitoj inicijativi. Trenutno smo prešli na aktivne metode traženja, odabira i zapošljavanja kadrova. Sada se u organizaciju nastoji privući što više kandidata koji ispunjavaju uvjete, a sam postupak odabira se poboljšava. U prošlosti nije bilo neuobičajeno da menadžer odabire zaposlenika bez pomoći kadrovske službe. Oslanjao se na svoju intuiciju i iskustvo, kao i preporuke s prethodnog radnog mjesta. Učestale pogreške dovele su do otkaza zaposleniku i njegove zamjene novim zaposlenikom. U suvremenim uvjetima takav pristup ne samo da je neučinkovit u smislu zadovoljenja potreba za kvalificiranom radnom snagom, već je i jednostavno skup.

HR stručnjaci već dugo osjećaju potrebu za robusnijim i pouzdanijim postupcima. Povećanje učinkovitosti i pouzdanosti selekcije povezano je s dosljednom provjerom poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata, temeljenom na komplementarnim metodama identifikacije i izvora informacija. Provodi se fazna selekcija kandidata. Svaki put se eliminiraju oni koji su otkrili jasno odstupanje od zahtjeva. Pritom se, kad god je to moguće, koristi objektivna procjena stvarnog znanja kandidata i stupnja vladanja potrebnim proizvodnim vještinama.

Tako se formira složeni višefazni sustav odabira ljudskih resursa.

Zapošljavanje osoblja je vrsta upravljačke aktivnosti koja uključuje skup mjera za poštivanje organizacijskih i pravnih normi i pružanje psihološke podrške od strane administracije prilikom prijave zaposlenika na radno mjesto u organizaciji.

U ovoj fazi, ako je potrebno, utvrđuje se probni rad, potpisuju se ugovor i opis poslova te izdaje nalog za imenovanje na radno mjesto, uzimajući u obzir članke Zakona o radu Ruske Federacije.

Prijem radnika u radni odnos završava formiranjem osobnog dosjea u koji se pohranjuju sljedeći dokumenti:

· interni popis dokumenata;

· osobni list za kadrovsku evidenciju;

· autobiografija zaposlenika;

· preslike dokumenata o obrazovanju;

· karakteristike i preporuke;

· rezultati testova, poslovnih igara, intervjua;

· zdravstveni certifikat;

· molbu za posao i ugovor o radu;

· presliku naredbe o imenovanju na radno mjesto;

· opis poslova potpisan od strane zaposlenika.

1.2 Čimbenici odabira osoblja

Selekcija kadrova nužan je dio upravljanja kadrovima. Budući da poslodavac nudi radno mjesto koje jamči određenu naknadu, potrebno je da kandidat ispunjava određene uvjete. Ako se zahtjevi koje postavlja organizacija i zahtjevi kandidata barem djelomično podudaraju, tada se uspoređuju. Proces odabira i zapošljavanje osoblja obično zahtijeva ustupke s obje strane. U upravljanju kadrovima, u fazi selekcije, odvija se proces kroz koji organizacija od određenog broja kandidata odabire jednu ili više osoba koje su prema postojećim kriterijima najprikladnije za upražnjeno radno mjesto. Pritom, naravno, mora biti osigurano zadovoljstvo samih zaposlenika i mogućnost da u potpunosti otkriju, iskoriste i razviju svoje sposobnosti.

Mnogi čimbenici utječu na odabir osoblja. Pogledajmo dva najznačajnija od njih.

Specifičnosti poduzeća. Važna svojstva biljke koja utječu na odabir su njezina veličina, složenost i tehnološka varijabilnost. Sustavne, pouzdane i učinkovite metode odabira zahtijevaju velike materijalne troškove i samo relativno velike organizacije prihvaćaju ih koristiti. Razvoj ovih metoda preporučljiv je kada postoji veliki broj slobodnih radnih mjesta i još veći broj kandidata. Ako organizacija ima mnogo slobodnih radnih mjesta, ali broj prijavljenih nije velik, tada nisu potrebne posebno složene metode odabira. Na proces odabira također utječu radni uvjeti koje poduzeće nudi, sam rad i imidž poduzeća.

Suština tržišta rada. Ovo je sljedeći čimbenik koji utječe na proces odabira osoblja. Ako ima puno prijavljenih, proces selekcije postaje kompliciraniji. Ako ne, onda je odabir vrlo jednostavan.

1.3 Specifičnosti procesa odabira osoblja

Popunjavanje upražnjenog radnog mjesta specijalista ili voditelja u poduzećima, kao i zapošljavanje djelatnika na novootvorena radna mjesta, provodi se sekvencijalnom provedbom četiri faze.

Prva razina.

Razvijanje zahtjeva za posao - kao rezultat toga, daljnje pretrage ograničene su na kandidate koji imaju potrebne kvalifikacije za navedeni posao.

Druga faza.

Široka pretraga prijavljenih – cilj je privući što veći broj kandidata koji ispunjavaju minimalne uvjete za sudjelovanje u natječaju.

Treća faza.

Provjera kandidata (primarna selekcija) – provodi se nizom metoda kako bi se eliminirali najneprikladniji kandidati za određeno radno mjesto.

Četvrta faza.

Odabir na radno mjesto između nekoliko najboljih kandidata (sekundarna selekcija) je konačni postupak, koji u pravilu provodi rukovoditelj, uzimajući u obzir zaključke podataka iz raznih prethodnih provjera i testova treće faze.

U procesu selekcije sudjeluju linijski rukovoditelji i funkcionalne službe. U najboljem slučaju, u tim bi službama trebali raditi profesionalni psiholozi kako bi se koristile najsuvremenije metode.

Neposredni rukovoditelj (ponekad i širi krug rukovoditelja) sudjeluje u odabiru u početnoj i završnoj fazi odabira zaposlenika. On (oni) imaju zadnju riječ u utvrđivanju uvjeta za radno mjesto i odabiru konkretnog zaposlenika među onima koje odabere kadrovska služba ili druge odgovorne osobe.

Za popunjavanje praznog položaja stručnjaka ili običnog radnika, u pravilu se pretraživalo izvan organizacije u obliku iskusnih zaposlenika sličnih tvrtki ili mladih stručnjaka. Situacija se razlikuje u praksi rada s menadžerskim osobljem, gdje postoje četiri temeljne sheme za popunjavanje pozicija:

Zamjena iskusnim menadžerima ili stručnjacima angažiranim izvan organizacije.

Zamjena s mladim stručnjacima i maturantima sveučilišta.

Promicanje vlastitih djelatnika na viša radna mjesta radi popunjavanja nastalog radnog mjesta.

Kombinacija promocije i rotacije kao dijela pripreme rezerve menadžera.

Sve četiri sheme uzimaju u obzir stupanj usklađenosti sa svim zahtjevima. Trenutno organizacije ulažu ozbiljne napore u razvoj vlastitih zaposlenika, poboljšanje njihovih vještina i praktičnu obuku kako bi im usadili veću odgovornost. Međutim, može postojati manjak kvalificiranih kandidata u organizaciji. U svim slučajevima (uključujući dobar rad s rezervom) smatra se potrebnim popunjavanjem pozicija menadžera i stručnjaka na konkurentnoj osnovi, odnosno uzimajući u obzir nekoliko kandidata za mjesto, po mogućnosti sudjelovanju vanjskih kandidata.

Kada odaberete mjesto između zaposlenika organizacije, važno je imati na umu da procjena njihovog učinka ne pruža potpune informacije o mogućnostima zaposlenika kada se promovira u viši položaj ili prenese na neku drugu poziciju. Mnogi zaposlenici gube učinkovitost pri prelasku s jedne razine na drugu ili s funkcionalnog posla na poziciju linijskog rukovoditelja i obrnuto. Prijelaz s rada s homogenim funkcijama na rad s heterogenim funkcijama, s posla ograničen uglavnom unutarnjim odnosima do rada s brojnim vanjskim odnosima - svi ovi pokreti uključuju značajne promjene koje oslabiju vrijednost rezultata evaluacije performansi kao pokazatelja budućeg uspjeha.

Stoga se postupak traženja kandidata za položaj može podijeliti u dvije vrste prema prirodi izvora:

· Unutarnji izvori (promocija vlastitih zaposlenika).

· Vanjski izvori (oglasi u medijima, samozvani kandidati, posjeti institutima i drugim obrazovnim institucijama, ponude klijenata i dobavljača, zakupa osoblja, usluge javnog zapošljavanja, agencija za zapošljavanje).

Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto provodi se između prijavljenih za upražnjeno radno mjesto voditelja ili stručnjaka za menadžment ocjenom poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata.

U ovom se slučaju koriste posebne tehnike koje uzimaju u obzir sustav poslovnih i osobnih karakteristika, koji pokrivaju sljedeće skupine kvaliteta:

Socijalna i građanska zrelost.

Ova skupina uključuje kvalitete kao što su sposobnost podređivanja osobnih interesa javnim, sposobnost slušanja kritika, biti adekvatno samokritično, aktivno sudjelovanje u javnim aktivnostima i posjedovanje visoke razine političke pismenosti.

Odnos prema poslu.

Ovdje su spojene sljedeće kvalitete: osjećaj osobne odgovornosti za dodijeljeni zadatak; osjetljiv i pažljiv odnos prema ljudima; teški rad; osobna disciplina i inzistiranje na poštivanju discipline od strane drugih; stupanj estetike djela.

Razina znanja i radnog iskustva.

Treća skupina uključuje sljedeće kvalitete: posjedovanje kvalifikacija koje odgovaraju radnom mjestu; poznavanje objektivnih načela upravljanja proizvodnjom; poznavanje naprednih metoda vođenja; radno iskustvo u ovoj organizaciji (uključujući i na rukovodećoj poziciji).

Organizacijske vještine.

Četvrta skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost organiziranja sustava upravljanja i vlastiti rad; znanje o naprednim metodama upravljanja; Sposobnost provođenja poslovnih sastanaka; sposobnost samoprocjene vlastitih sposobnosti i svog rada; Sposobnost procjene sposobnosti i rada drugih.

Sposobnost rada s ljudima.

Peta skupina uključuje kvalitete kao što je sposobnost rada s podređenima; sposobnost rada s menadžerima različitih organizacija; Sposobnost stvaranja kohezivnog tima; Sposobnost odabira, rasporeda i osiguranja snimaka.

Sposobnost rada s dokumentima i informacijama.

Šesta skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost da ukratko i jasno formulira ciljeve; sposobnost sastavljanja poslovnih pisama, naloga, uputa, jasnog formuliranja uputa, izdavanja zadataka; Poznavanje sposobnosti moderne tehnologije upravljanja i mogućnost korištenja u nečijem radu, mogućnost čitanja dokumenata.

Sposobnost pravodobnog donošenja i provedbe odluka.

Sedma skupina predstavljena je sljedećim kvalitetama: sposobnost donošenja pravovremenih odluka; sposobnost osiguranja kontrole nad provedbom odluka; sposobnost brzog navigavanja na složene situacije i rješavanje sukobnih situacija; sposobnost održavanja mentalne higijene, samokontrola, samopouzdanje.

Sposobnost vidjeti i podržati oštricu.

Osma skupina kombinira sljedeće kvalitete: sposobnost da se vidi nove stvari; prepoznati i podržavati inovatore, entuzijaste i inovatore, prepoznati i neutralizirati skeptike, konzervativce, retrogradne i avanturiste; inicijativa; hrabrost i odlučnost u održavanju i provedbi inovacija; Hrabrost i sposobnost preuzimanja razumnih rizika.

Moralne i etičke karakterne osobine.

Deveta skupina uključuje takve kvalitete kao što su iskrenost, integritet, pristojnost, integritet; Pomicanje, suzdržanost, uljudnost; upornost; društvenost, šarm; skromnost, jednostavnost; urednost i urednost izgleda, dobro zdravlje.

U svakom konkretnom slučaju, odgovorne osobe odabiru pojedinačna radna mjesta za ovo radno mjesto, koja su najvažnija, te im dodaju i posebne kvalitete koje kandidat za to radno mjesto mora imati. U ovom postupku trebali biste istaknuti najvažnije kvalitete koje su potrebne za ulazak u posao, kao i zabilježiti kvalitete koje se nakon savladavanja vaših funkcija mogu brzo steći nakon sastanka.

Nakon utvrđivanja kvaliteta potrebnih za pojedino radno mjesto, odgovorne osobe provode rad na utvrđivanju prisutnosti kvaliteta kod kandidata za upražnjeno radno mjesto i ocjenjuju stupanj u kojem ih svaki kandidat posjeduje. Ova analiza se provodi za svaku kvalitetu. Kandidat koji najviše posjeduje sve kvalitete potrebne za slobodno mjesto zauzima ovo mjesto.

1.4 Tehnike odabira osoblja

U prošlosti se odabir osoblja na Zapadu (a u nekim ruskim poduzećima i danas) smatrao prilično jednostavnom pitanjem. Šef je osobno razgovarao s onima zainteresiranim i donio odluku, vođen njegovom intuicijom ili preporukom njegovih nadređenih. No, počevši od 60-ih godina 20. stoljeća stvaraju se različiti oblici i metode ovog postupka, njegova učinkovitost raste i oslobađa se subjektivnih ocjena.

Ove se metode mogu usporediti sa sustavom koraka: U svakom od ovih koraka neki se podnositelji zahtjeva uklanjaju, drugi se odbijaju.

Preporučljivo je podijeliti cijeli postupak odabira osoblja u dvije faze.

Postupci prve faze odabira su vrsta filtra kroz koji se uklanjaju najmanje prikladni podnositelji zahtjeva za određeni položaj. Metode odabira druge faze su opsežnije. Oni dublje filtriraju podnositelje zahtjeva i omogućuju vam da identificirate kandidata koji najbolje odgovara određenom položaju.

Ova podjela nije obvezna, ali se smatra najučinkovitijim rješenjem za cilj pronalaska najboljeg mogućeg zaposlenika. Naravno, malo je vjerojatno da ćete naći idealnog ili apsolutno prikladnog kandidata. Stoga zahtjevi za posao moraju biti realni i omogućiti određeni stupanj fleksibilnosti.

U svojoj želji za odabirom visokokvalitetnog osoblja, menadžeri tvrtke ne bi trebali slijepo kopirati predložene metode i njihove sekvence. Najbolji izbor bila bi fleksibilna upotreba metoda, ali uvijek uzimajući u obzir karakteristike vlastitog posla. Samo takav individualiziran pristup omogućit će Vam da donesete pravu odluku.

Mnogo je metoda odabira osoblja. Ali najčešći i najvažniji od njih su ankete, testovi, intervjui.

1.4.1 Upitnik

Osobni upitnici ne mogu se smatrati istinskim načinom određivanja sposobnosti i psiholoških karakteristika, ali koriste se za komparativnu procjenu razine vještina.

Dakle, na primjer, obično su informacije koje moraju biti naznačene u obrascu za osobnu prijavu (životopis) sljedeće:

· PUNO IME;

· Mjesto rođenja;

· Datum rođenja;

· Obiteljski status;

· Mjesto;

· Broj i dob djece;

· Obrazovanje;

· Dodatni obrazovni tečajevi, aktivnosti stručnog usavršavanja;

· Poznavanje stranih jezika;

· Ime, položaj i adresa prethodnih radnih mjesta;

· Zdravstveni status;

· Cilj karijere;

· Hobi;

· Opis vlastitih osobnih kvaliteta;

· Opis vlastitih profesionalnih kvaliteta.

1.4.2 testovi (testiranje)

Ispitivanje za odabir prikladnih ljudi u određene svrhe koristi se već više stoljeća.

"A Gospodin je rekao Gideonu: Previše je ljudi s vama ... Vodi ih u vodu, tamo ću ih izabrati za vas ... a Gospodin je rekao Gideonu: Tko god pohrani vodu svojim jezikom, Dok se pas raspadne, razdvojio ga, baš kao i svi oni koji će se saviti na koljenima i piti ... "Dakle, svi su dodatni vojnici bili eliminirani, a Gideon je primio 300 ljudi koji su pili, podižući šake vode , bez klečenja. Upravo je s tim ratnicima osvojila sjajna pobjeda. Dakle, testiranje je bilo potpuno opravdano.

Da bi odgovorili na pitanje koliko učinkovito kandidat može obavljati određeni posao, znanosti o ponašanju razvile su mnoge vrste različitih testova.

Jedna vrsta selekcijskog testa mjeri sposobnost obavljanja zadataka povezanih s predloženim poslom. Primjeri takvih testova mogli bi biti test brzine tipkanja na računalu i, istodobno, pismenost, testna demonstracija sposobnosti rada na stroju, demonstracije govorskih sposobnosti kroz usmenu komunikaciju ili pisani rad.

Druga vrsta testa procjenjuje psihološke karakteristike kao što su inteligencija, interes, energija, entuzijazam, iskrenost, samopouzdanje, pažnja na detalje i emocionalnu stabilnost.

Da bi testovi bili korisni i valjani u odabiru kandidata za radno mjesto, mora postojati značajna korelacija između visokih rezultata utvrđenih na testovima i stvarne uspješnosti. Uprava mora procijeniti svoje testove i utvrditi jesu li ljudi koji imaju dobre rezultate na testovima zapravo bolji od onih koji postižu niže rezultate.

1.4.3 Intervjui

Od davnina do danas ovaj način profesionalnog odabira kadrova je najrasprostranjeniji, najučinkovitiji i najfleksibilniji. Radnici u bilo kojoj djelatnosti trenutno se zapošljavaju nakon najmanje jednog razgovora. Odabir visokopozicioniranih menadžera zahtijeva desetke razgovora, koji mogu potrajati i po nekoliko mjeseci.

Svrha razgovora je utvrditi u kojoj mjeri kandidat odgovara portretu idealnog zaposlenika, sposobnost ispunjavanja zahtjeva iz opisa posla, potencijal za profesionalni rast i razvoj te sposobnost prilagodbe u organizaciji.

Intervju u svojoj srži nije jednosmjeran proces u kojem organizacija ocjenjuje kandidata, već dvosmjeran, budući da u razgovoru kandidat ocjenjuje i organizaciju u smislu njezine usklađenosti s vlastitim interesima i potrebama. Anketar mora pružiti najobjektivnije i potpunije podatke o organizaciji kako bi zainteresirao kandidata, a ujedno izbjegao zapošljavanje neželjenih zaposlenika.

Tijekom intervjua, ispitivač može napraviti niz pogrešaka, što može dovesti do odabira kandidata koji nije najprikladniji. Tako, na primjer, može postojati tendencija donošenja odluke o kandidatu na temelju prvog dojma, bez uzimanja u obzir onoga što je rečeno u glavnom dijelu intervjua (primjer koji dokazuje ne-vidljivost takve pogreške jest jest Dano u Dodatku 1). Drugi je problem tendencija procjene kandidata u usporedbi s osobom koja je intervjuirana neposredno prije. Ako je prethodni sugovornik izgledao loše, onda će sljedeći osrednji kandidat izgledati jako, jako dobro. Također postoji tendencija da anketari povoljnije ocjenjuju one kandidate čiji izgled, socijalni status i manirizmi pobliže odgovaraju njihovim.

Morate se sjetiti svih ovih točaka prilikom provođenja intervjua i održavanja svjesne kontrole nad željom da napravite jednu ili drugu pogrešku.

Intervjui za odabir osoblja mogu se klasificirati na različite načine. Jedna od najčešćih klasifikacija dijeli intervjue u tri vrste:

· biografski;

· situacijski;

· kriterijski.

Biografski intervjui izgrađeni su oko činjenica iz kandidatova života i prošlih iskustava. Ova vrsta intervjua omogućava procjenu onoga što je kandidat već učinio u svom životu i, na temelju toga, pretpostaviti koliko će uspješno moći raditi na ovom određenom položaju.

Situacijski intervjui uključuju rješavanje jednog ili više problema (praktičnih situacija), koji koriste stvarne ili hipotetske situacije vezane uz buduću profesionalnu aktivnost kandidata.

Kriterijski razgovori su razgovori tijekom kojih se pristupniku postavljaju pitanja o tome što bi učinio u određenoj situaciji, a njegovi se odgovori ocjenjuju prema unaprijed odabranim kriterijima.

Ovisno o specifičnostima odabira osoblja u poduzećima, intervjue može voditi samo šef tvrtke ili ih se može inscenirati: prvo šef tvrtke, a zatim neposredni šef odjela. Ovdje se, prije svega, procjenjuju profesionalne kvalitete kandidata i njegova sposobnost obavljanja proizvodnih funkcija. U isto vrijeme, menadžer procjenjuje stupanj svoje osobne profesionalne kompatibilnosti s kandidatom i vjerojatnost uspješne integracije potonjeg u odjelu.

Osim toga, voditelj daje kandidatu detaljne informacije o svom odjelu, upražnjenom radnom mjestu i funkcijama koje će kandidat morati obavljati ako bude primljen. Rezultate intervjua voditelj bilježi i detaljno analizira.

Ankete menadžera ljudskih resursa koje su proveli sociolozi pokazale su da su najčešći razlozi za odbijanje zapošljavanja nakon intervjua bili sljedeći:

Loš izgled.

Agresivno ponašanje, kompleks superiornosti, moć.

Nemogućnost izražavanja jasno, govorne prepreke, loša dikcija, gramatičke pogreške.

Nedostatak osobnih planova karijere i jasni ciljevi, pasivnost i ravnodušnost, nezrelost.

Samo-sumnja i neravnoteža, nervoza, nespretnost.

Nevoljko započeti rad s juniorskim pozicijama, namjeru da se previše prenese.

Prekomjerna pažnja na novčane nagrade, interes samo za dobivanje materijalnih koristi.

Skrivenost, izbjegavanje, izbjegavanje izravnog odgovora, neiskrenost.

Loše kritike o organizacijama u kojima je kandidat ranije radio i o svojim menadžerima.

Netaktičnost, nepristojnost.

Nedostatak razumijevanja općeprihvaćenih pravila.

1.4.4 Ostale metode odabira osoblja

Gore navedene su glavne metode odabira koje su trenutno tražene. Uz gore navedene metode, neke organizacije, ovisno o specifičnostima njihovih aktivnosti, također obraćaju pažnju na druge metode:

Razgovor o preliminarnom odabiru.

To je pojednostavljena izvedenica intervjua, u kojem se saznaju samo opći podaci o kandidatu.

Nedavno su poslodavci sve više počeli koristiti ovu metodu dobivanja dodatnih informacija i aktivno korištenje pri donošenju odluka. To je dobro, pogotovo s obzirom na činjenicu da se gotovo uvijek morate baviti ljudima s kojima se netko već bavio i uspio stvoriti ideju o njihovim poslovnim i osobnim kvalitetama.

Liječnički pregled.

Koristi se u područjima vezanim uz proizvodnju i promet hrane, kao iu područjima rada s djecom (vrtići, škole i sl.).

Test detektora laži.

Ova metoda se aktivno koristi na Zapadu.

Neizravno, druga faza odabira uključuje probno razdoblje, nakon čega kandidat konačno zauzima položaj. No, u velikoj većini slučajeva, s pravilnim i visokokvalitetnim postupcima odabira kandidata, novi zaposlenik uspješno završava probno razdoblje.

Postoje vrlo smiješni kriteriji koje organizacija uvodi u skladu sa svojim strategijama. Na primjer, velika novosibirska organizacija, JSC Elektrokomplektservis, prilikom zapošljavanja ženskih zaposlenica uzima od svake odgovarajuće kandidatkinje pismenu izjavu da neće imati dijete dvije godine.

1.5 Pouzdanost i valjanost metoda odabira

Jedan od načina da saznate hoće li podnositelj zahtjeva ispuniti sve zahtjeve i odabrati najprikladnije iz grupe kandidata jest testiranje podnositelja zahtjeva u uvjetima što je moguće bliže radnicima. Da bi te metode odabira bile učinkovite, moraju biti dovoljno pouzdane i valjane. Ako podnositelj zahtjeva primi ocjenu 70 na testu zapošljavanja u ponedjeljak, 40 na sličnom testu u četvrtak, a 95 u petak, tada je nemoguće utvrditi koji je rezultat najtačnije odražava sposobnosti podnositelja zahtjeva: test se ne može smatrati valjanim. Pouzdanost selekcijskog metode karakterizira imunitet na sustavne pogreške u mjerenjima, odnosno njegova dosljednost u različitim uvjetima.

Ako zaposlenik koji intervjuira podnositelja zahtjeva daje različite procjene svojih sposobnosti i sposobnosti u različitim danima, ove se procjene ne mogu smatrati pouzdanim. U praksi se pouzdanost u donošenju prosudbi postiže usporedbom rezultata dva (ili više) sličnih testova provedenih u različitim danima. Drugi način povećanja pouzdanosti je usporedba rezultata nekoliko alternativnih metoda odabira (na primjer, test i intervju). Ako su rezultati slični ili isti, rezultat se može smatrati ispravnim.

Pored pouzdanosti procjena, potrebno je uzeti u obzir valjanost usvojenih kriterija odabira. Valjanost se ovdje odnosi na stupanj do kojeg dati rezultat, metoda ili kriterij "predviđa" buduću izvedbu osobe koja se testira. Valjanost metoda odnosi se na zaključke izvedene iz određenog postupka, a ne na sam postupak. To jest, sama metoda odabira može biti pouzdana, ali ne mora odgovarati određenom zadatku: možda neće mjeriti ono što je potrebno u ovom slučaju.

Postoje različite vrste valjanosti metoda odabira s kojima bi menadžer trebao biti upoznat: materijalna valjanost, prikladnost prirodi određenog posla i poštivanje određenih kriterija. Valjanost je mjera u kojoj test, intervju ili procjena radnog učinka mjere vještinu, iskustvo i sposobnost obavljanja određenog posla. Prikladnost metode odabira za bilo koji određeni zahtjev ili stanje određuje stupanj točnosti s kojim metoda odabira identificira specifične sposobnosti podnositelja zahtjeva koje odgovaraju određenim važnim elementima stila rada. Kvaliteta rada obavljenog tijekom ispitivanja procjenjuje se u skladu sa zahtjevima za sadašnji i naknadni rad.

zaključke

Ljudski potencijali najvažniji su jamac uspješnog djelovanja i razvoja svake organizacije. Svi drugi resursi (i materijalni i nematerijalni) samo su nastavak ljudskog resursa i mogu postojati i razvijati se isključivo pod njegovom kontrolom. Možda nemate dobre tehničke sposobnosti, velika financijska sredstva i izvrsnu reputaciju, ali samo kompetentni zaposlenici, a zatim će se s vremenom osigurati visoka kvaliteta i količina tih resursa. Nasuprot tome, nepismeni članovi radne snage mogu smanjiti pokazatelje gore navedenih resursa i pokazatelje uspješnosti poduzeća u cjelini.

Iz tog razloga, menadžeri tvrtke posvećuju sve više pažnje, vremena i novca u proces pretraživanja, odabira i zapošljavanja zaposlenika za svoje organizacije, shvativši da će se novac i vrijeme uloženi isplatiti više puta.

Teorijska osnova sustava za odabir osoblja u poduzećima uključuje sekvencijalnu provedbu četiri faze. Prvi korak je odgovoriti na pitanje “Što?”, tj. Opisi poslova razvijaju se za položaj na koji će novi zaposlenik ispuniti. Ako je izrađen opis posla, potrebno je analizirati ovu uputu radi potpune usklađenosti s položajem i izvršiti prilagodbe ako se pronađu propusti. Najbolje je ovaj postupak obaviti zajedno s šefom odjela kojem će se zaposliti novi zaposlenik, jer svjesniji je svih nijansi rada svojih zaposlenika. Druga obavezna faza je razvoj zahtjeva za kandidata, određenog na temelju opisa posla. Popis osobnih i profesionalnih zahtjeva za kandidata stvara se s objašnjenjem svake kvalitete. Sljedeći je korak određivanje metoda odabira koje mogu pouzdano i razumno odrediti prisutnost ili odsutnost kod podnositelja zahtjeva svih navedenih kvaliteta potrebnih za određeni položaj.

Mora se reći da je bolje ne strogo regulirati ovaj proces. Utvrđujući najbolje testove i mogućnosti za testiranje i intervjue, distribuirajući ih u skladu s postupnim fazama odabira, možda će biti potrebno ponovno testirati određenu kvalitetu, što se najbolje ne radi u atmosferi koja se ponavlja, a ne s istim testom ili Test, ali sličan, ali uvijek novo. U tom slučaju zaposlenik neće imati dojam da sumnja u njega i pouzdanost rezultata bit će veća.

Treća i četvrta faza profesionalne selekcije kadrova poduzeća nazivaju se primarna i sekundarna faza selekcije. Primarni probir, po definiciji, ima zadatak izdvojiti većinu najneprikladnijih kandidata. Sekundarna selekcija sastoji se od dubljih i širih selekcijskih metoda za odabir najboljeg kandidata od preostalih. U praksi se ove vrste odabira ne moraju ograničiti na dvije faze: sve ovisi o specifičnostima poduzeća i pozicije. Neke tvrtke organiziraju veliki natječaj za svoja slobodna radna mjesta, u kojem postoji nekoliko faza selekcije i sekvencijalne provjere kandidata u malim dijelovima, umjesto dvostupanjskog sustava primarne i sekundarne selekcije. Druge tvrtke obično provode samo jedan intervju i ništa više. Stoga se primarna i sekundarna selekcija mogu smatrati uvjetnim pojmovima s tom razlikom da se primarna selekcija provodi bez sudjelovanja uprave tvrtke, već putem osoblja za upravljanje osobljem (HR) ili agencije za zapošljavanje. Sekundarna selekcija zahtijeva prolazak kroz barem jedan razgovor s čelnikom tvrtke.

Konačni rezultat izbora, odnosno izbor najboljeg od najboljih kandidata, provodi se uz suglasnost čelnika poduzeća. Nakon zapošljavanja novog zaposlenika, u pravilu, dobiva probni rad, što se posredno može pripisati i selekcijskom postupku. Probni rad traje od 2 do 6 mjeseci ovisno o poziciji. Na primjer, upražnjeno radno mjesto menadžera ima probni rok od najmanje četiri mjeseca. Toliko dugo traje i proces odabira određenog kandidata za poziciju.

Zapošljavanje zaposlenika provodi se u skladu s radnim zakonodavstvom Ruske Federacije. Nakon toga Odjel za ljudske resurse sastavlja osobni dosje zaposlenika u kojem se pohranjuje potrebna lista dokumenata, uključujući i rezultate selekcijskog postupka (položeni testovi, sažeti razgovori).

2. ODABIR I ZAPOŠLJAVANJE OSOBLJA NA PRIMJERU AVANGARD ELECTRO DOO

2.1 Karakteristike tvrtke Avangard Electro LLC

Djelatnost tvrtke je trgovina na veliko rasvjetnim proizvodima i proizvodima od nehrđajućeg čelika u gradu Novosibirsku i drugim istočnim regijama Rusije.

Tvrtka se nalazi na adresi: 630003, Novosibirsk, ul. Vladimirovskaya, 11a, prvi kat. Pravna adresa tvrtke je identična fizičkoj.

Matični broj, oznaka PIB - 5407017977.

Web stranica tvrtke: www.avangard-elektro.com<#"justify">Broj Indikator Broj osoba Ukupan broj za godinu 1 Broj 5 (2009) 9 (2010) 14 (2011) 2 Dob 20-30 godina 30-40 godina 40-50 godina 32009 5--54 2010 61295 2011 924156 Razina obrazovanje opće srednje srednje specijalno visoko 72009 1135820 101-89920111-1415

Dakle, u pogledu dobnih karakteristika, u početku je osoblje bilo isključivo mlado, ali s razvojem poduzeća nadopunjeno je zrelijim i iskusnijim zaposlenicima. Stupanj obrazovanja je pretežno viši, s izuzetkom jedne osobe koja se od samog početka poduzeća pokazala kao dobar i odgovoran radnik.

2.2 Opravdanost potrebe za zapošljavanjem novih djelatnika

Krajem 2010. godine uprava tvrtke Avangard Electro LLC odlučila je uvesti dodatna radna mjesta u odjelu rasvjetne opreme. Motivacija za odluku bila je izrada funkcionalne matrice odjela (vidi Dodatak 3) i utvrđivanje nedovoljne učinkovitosti odjela zbog preopterećenosti postojećih zaposlenika ili obavljanja dodatnih funkcija koje im nisu tipične umjesto visokih -kvalitetna provedba izravnih (tablica 2).

Tablica 2. Analiza funkcionalnih kadrovskih nedostataka Avangard Electro doo

Br. Negativni čimbenik Razlog Rezultat Potrebna promjena 1 Pogreške menadžera u ostvarivanju potpune kontrole kupoprodajnih transakcija Menadžerima se daje dnevni plan za uspostavljanje „hladnih“ i „toplih“ kontakata. Ukoliko se plan ne ispuni uvode se kazne Greške vezane uz količinu robe, rokove isporuke, numeričke greške u fakturama zbog uvođenja novog djelatnika (operatera) u osoblje, koji bi osigurao potreban broj “ hladno” kontakata dnevno i samo u slučaju potrebe za proizvodima Br. Negativni faktor Razlog Rezultat Potrebna promjena sankcija. Ima dana kada je upravitelj preopterećen zahtjevima kupaca i nema vremena provesti plan kontakta, ali je prisiljen to činiti, a pritom skraćivati ​​vrijeme za obavljanje transakcija zbog ranije opravdane žurbe potencijalnog klijenta s kojim se uspostavljen je kontakt - veza s odgovarajućim upraviteljem 2 Regionalni upravitelj se ne nosi u potpunosti sa svojim odgovornostima Tome doprinosi i prvi razlog i činjenica da regionalni upravitelj istovremeno servisira 5 regija: Krasnoyarsk (Krasnoyarsk Territory), Tomsk (Tomsk Region) , Barnaul (Altajski teritorij), Kemerovo i Novokuznjeck (Kemerovska oblast), Irkutsk (Irkutska oblast) Pogreške povezane s količinom robe, rokovima isporuke, numeričke pogreške u fakturama zbog prethodno opravdane žurbe Uvođenje dodatne jedinice u osoblje za mjesto regionalnog upravitelja s prijenosom nadzora nad dvije regije na njega: Irkutsk (Irkutsk region), Kemerovo i Novokuznetsk (Kemerovo region)

Tako se pred tvrtkom nalazi zadatak odabira i zapošljavanja djelatnika na pozicijama: pozivni operater i regionalni menadžer.

3 Traženje, odabir i zapošljavanje djelatnika Avangard Electro doo

Traženje, odabir i zapošljavanje osoblja u Avangard Electro doo provodi se na sljedeći način:

· Pri traženju kandidata za poziciju prvenstveno se koriste isključivo vanjski izvori. Tijekom tri godine postojanja dva puta su promaknuta (odnosno korištenje internog izvora kadrova), ali su i dalje zadržane izvorne funkcije zaposlenika, što ne znači zamjenu radnog mjesta, već raspored dodatnih odgovornosti povezanih s povećanom odgovornošću prema osobi.

Pretraga osoblja putem vanjskih izvora provodi se na tri načina:

Pozivi koji nude poziciju na temelju najprikladnijih životopisa koji su već objavljeni na web stranicama.

· odabir kadrova ima dvije faze. Prvu fazu, u kojoj se iz cijele mase prijavljenih odabire grupa ograničena na 3-5 ljudi, provodi neposredni voditelj odjela za koji je potreban zaposlenik. Drugu fazu, u kojoj se vrši konačni odabir zaposlenika, vrši direktor tvrtke. Obje faze uključuju upitnike i intervjue.

· Osoblje se zapošljava putem sklapanja ugovora o radu, uz probni rad od 2 mjeseca, tijekom kojeg će biti obučeni i nadzirani od strane određenog zaposlenika tvrtke.

U vezi s identifikacijom nedostataka funkcionalnih osoblja (vidi tablicu 2), poduzeće se suočava s potrebom da zaposlite dvije nove jedinice za osoblje: operator poziva i regionalni menadžer.

Uprava tvrtke sastavila je pisani popis odgovornosti (funkcija) za svaku poziciju.

Pozivni operater mora:

Svakodnevno uputite 100 poziva potencijalnim klijentima, od kojih se 50 poziva odnosi na teritorij Novosibirska i regije Novosibirsk, a 50 poziva odnosi se na teritoriji drugih regija s kojima tvrtka surađuje.

Održavajte zapise za svakog potencijalnog klijenta.

Ako potencijalni klijent ima aplikaciju, prebacite je na odgovarajućeg upravitelja.

Osigurajte menadžerima informacije o klijentima.

Regionalni menadžer mora:

Uspostavite dobre odnose s klijentima u regijama: Irkutsk (regija Irkutsk), Kemerovo i Novokuznetsk (regija Kemerovo).

Izvršite transakcije prodaje kvalitete.

Potaknite kupce na daljnju i veću kupnju.

Podnositi mjesečna izvješća prema utvrđenom planu.

Nakon definiranja radnih mjesta, profesionalne i osobne osobine koje su zaposlenici trebali identificirati (tablica 3 i tablica 4).

Tablica 3. Zahtjevi za kvalitete operatora poziva

Ne. Kvalitetne karakteristike Profesionalne kvalitete 1 Govor dobro isporučen, dosljedan nastavak tablice 3 br. Karakteristike kvalitete 2 Poznavanje računalnih vještina Microsoft Office Suite of Office programi, brzinu tipkanja na tipkovnici od 200 znakova u minuti u Ćerilijskim i latinskim osobnim osobinama 1 Dob 18-25 godina 2 Obrazovanje Završeno srednje strukovno obrazovanje 3 Bračni status Nije bitno 4 Ostale kvalitete Odgovornost, marljivost

Tablica 4. Zahtjevi za kvalitete regionalnog menadžera

Br. Obilježja kvalitete Profesionalne kvalitete 1 Govor Kompetentno održan, dosljedan 2 Računalne vještine Poznavanje paketa uredskih programa Microsoft Office, brzina tipkanja na tipkovnici od 200 znakova u minuti na ćirilici i latinici 3 Ostale kvalitete Entuzijazam, sposobnost donošenja pravih odluka , usmjerenost na rezultate Osobne kvalitete 1 Dob 18-25 godina 2 Obrazovanje Srednje strukovno 3 Bračni status Nije bitno 4 Ostale kvalitete Odgovornost, marljivost

Proces neposrednog odabira osoblja odvijao se u tri faze.

Prvu fazu izveo je direktor tvrtke. Korištena je primarna metoda odabira - upitnici. Voditelj je pregledao nekoliko životopisa objavljenih na web stranici www.e-rabota.ru<#"justify">3.1 Optimizacija pripremnih radnji za odabir i zapošljavanje osoblja

U sustavu pripremnih radnji za odabir i zapošljavanje kadrova u Avangard Electro doo postoje određeni nedostaci, čijim se otklanjanjem proces pridobivanja dobrih i profitabilnih zaposlenika može značajno optimizirati.

Promatrajući primjer selekcije zaposlenika u drugom poglavlju, otkriveno je da se selekcija novog zaposlenika provodi tek kada za njim već postoji jaka potreba, odnosno kada tvrtka počinje poslovati s gubicima. Kako tvrtka posluje u vezi sa svojim širenjem i rastom u budućnosti, dolazit će i do raznih promjena u djelatnosti koje će zahtijevati organizacijske promjene.

Prva preporuka je vezana uz to - prije zapošljavanja ili napredovanja zaposlenika potrebno je provesti dubinski analitički rad na optimizaciji rada zaposlenika (postojećih i još ne), utvrđivanje stvarne i najoptimalnije potrebe, koordinaciju te analize s kako s taktičkim ciljevima poduzeća tako i sa strateškim. Analiza strateških razvojnih putova neće vam omogućiti da čekate trenutak kada je zaposlenik zaista potreban, već da mirno i odmjereno sve planirate.

Pri zapošljavanju novih zaposlenika dobivali su usmene i pismene radne obveze u obliku užeg popisa zadataka za taj dan. Ali svaki zaposlenik mora znati detaljan opis svojih dužnosti, kao i detaljan opis svojih prava te jasno znati koje su osobe pod čijom je izravnom podređenošću i kojima se može obratiti za pomoć ako se nešto dogodi. Stoga, druga stvar koju je preporučljivo učiniti je izraditi detaljan opis poslova za svako radno mjesto, koji mora potpisati svaki zaposlenik. Štoviše, preporučljivo je da opise poslova ne sastavljaju isključivo menadžeri tvrtke, već uz prilagodbe cijelog tima, jer oni mogu dati dodatne objektivno korisne preporuke za optimizaciju koordinacije svog rada i rada budućih zaposlenika.

Dodatak 4 sadrži opis posla za regionalnog menadžera razvijen za Avangard Electro LLC. Jasno regulira prava i odgovornosti regionalnog upravitelja, strukturnu podređenost određenim osobama, popis potrebnih izvješća i popis dokumenata s kojima upravitelj mora raditi.

Također, u našem slučaju, profesionalne i osobne kvalitete koje razvijaju menadžeri koje trebaju imati zaposlenici na pozicijama pozivnog operatera i regionalnog menadžera vrlo su slične, unatoč tome što su pozicije bitno različite. Zbog velike odgovornosti svog posla regionalni menadžer mora imati kvalitete prikazane u tablici 5.

A pozivni operater potencijalno je budući menadžer, zbog činjenice da će tijekom rada temeljito proučiti tržišta prodaje proizvoda, specifičnosti poduzeća, značajke cijena i steći druge važne vještine. Dakle, doći će do prirodne pripreme osoblja za napredovanje na položaj. Stoga je pri odabiru osobe za ovu poziciju potrebno utvrditi prisutnost kvaliteta svojstvenih menadžeru, barem u potencijalu.

Tablica 5. Uvjeti za kandidate za mjesto regionalnog menadžera

Br. Karakteristike Kvalitete Potrebne Poželjne 1 Tjelesna spremnost Dobro zdravlje, dob do 45 godina Odsutnost kroničnih bolesti, zdrav ten, bez govorne mane, dob 30-35 godina 2 Mentalne sposobnosti Širok pogled, sposobnost jasnog izražavanja svojih misli Visoka inteligencija (IQ : 105-120), analitički um 3 Obrazovanje, kvalifikacije Visoko ekonomsko obrazovanje Dodatni tečajevi upravljanja prodajom 4 Znanje Dobro poznavanje svog poslovanja, poznavanje regulatornih i metodoloških dokumenata koji se odnose na specifičnosti kupoprodajnih poslova Profesionalnost u radu, poznavanje osnova organizacije veleprodaje prodajni proces, znanje iz područja psihologije, poznavanje pravila i propisa zaštite na radu 5 Iskustvo, obuka, vještine, sposobnosti Radno iskustvo u veleprodajnim poduzećima trgovina kao voditelj od 2 godine, kao regionalni menadžer od 1 godine. Sposobnost koordinacije rada, sposobnost uspostavljanja veza uz potrebno Radno iskustvo u poduzećima za trgovinu na veliko kao regionalni menadžer više od 3 godine. Sposobnost vođenja poslovnih pregovora, sposobnost sastavljanja ugovora, sposobnost profesionalnog rada na osobnom računalu, poznavanje ljudi, vještina rada s dokumentima (ugovori, računi, fakture, otpremnice) programa “1C:Trgovina” + Warehouse”, Queek Sales.6 Osobne kvalitete Komunikativnost, organiziranost, poslovni karakter, lijepo ponašanje Sposobnost suradnje s drugim ljudima, točnost, kreativan pristup poslu, ustrajnost, pristojnost, sposobnost slušanja drugih 7 Posebni uvjeti Prijava u grad Bračno stanje - oženjen, posjeduje osobni automobil

Preporučljivo je na mjesto operatera zaposliti mladog djelatnika koji posjeduje većinu kvaliteta navedenih u tablici 3. Mladost zaposlenika omogućit će mu lakše obavljanje poslova pozivnog operatera. Kako stekne iskustvo i potrebno znanje (za to neće biti potrebno više od dvije godine), mladi će zaposlenik biti spreman za mjesto menadžera ili regionalnog menadžera u Avangard Electro LLC. Dakle, uz pomoć ovakvog strateškog poteza možete uštedjeti na procesu traženja i odabira menadžera (regionalnog menadžera) u budućnosti, kada se pojave nova radna mjesta zbog širenja tvrtke.

3.2 Poboljšanje sustava stručnog odabira Avangard Electro LLC

Prva preporuka za optimizaciju procesa selekcije i regrutacije je poboljšati traženje i početni odabir kadrova. Zbog nedostatka kadrovske službe u Avangard Electro LLC, najbolje je pribjeći ne samo postojećim metodama traženja osoblja (ovo je objavljivanje slobodnih radnih mjesta na web stranicama i preporuke zaposlenika), već koristiti usluge agencija za zapošljavanje, čiji zaposlenici sami će izvršiti početni odabir osoblja prema zahtjevima tvrtke. Kriteriji. Profesionalnost zaposlenika agencije za zapošljavanje omogućit će vam da napravite najbolji izbor. Završne razgovore sa svakom opcijom agencije za zapošljavanje obavit će voditelj tvrtke i voditelj odjela za koji se traži zaposlenik. Korištenje usluga agencija za zapošljavanje, osim pronalaženja najboljeg izbora, također će uštedjeti mnogo vremena i živaca menadžmentu tvrtke kada se izbace svi nepotrebni, slučajni i slabi kandidati.

Glavna prednost suradnje s regrutima je ta što potonji odabir ne samo kvalificiran, već i psihološki kompatibilni, intelektualno razvijeni kandidati koji progresivno razmišljaju, odnosno stručnjaci koji 100% ispunjavaju zahtjeve organizacije kupca.

Još jedna prednost je širina pokrivenosti potencijalnih kandidata. Ugledna agencija za zapošljavanje ima opsežnu bazu stručnjaka za traženi profil, čiji je broj stotinama puta veći od broja kandidata koje poslodavac pronalazi sam. Istodobno, u bazu podataka uneseni su samo stručnjaci koji su prošli strogi, višestupanjski odabir. Prednost je očita: umjesto jednog ili dva prikladna kandidata, na izbor imate 3-5 ravnopravnih visokokvalificiranih stručnjaka.

· Osoblje za planiranje treba uzeti u obzir strategiju razvoja poduzeća;

· izrada opisa poslova;

· razvoj profesionalnih i osobnih zahtjeva za svako radno mjesto;

· određivanje stupnja usklađenosti postojećih zaposlenika sa svojim položajima;

· razvoj zaposlenika kvaliteta kojima im nedostaje učinkovito obavljanje svojih funkcija;

· Identificiranje radnog potencijala svakog zaposlenika;

· optimizacija radnih procesa zaposlenika;

· Planiranje karijere zaposlenika;

· provođenje postupaka za pretraživanje, odabir i zapošljavanje osoblja;

· Vođenje dokumentarnog kadrovskog rada.

Potpuni popis funkcija upravitelja naveden je u opisu posla razvijenog za HR menadžera Avangard Electro LLC, smještenog u Dodatku 5.

Troškovi traženja i odabira kadrovskog menadžera, kao i plaća koja mu se isplaćuje, dobro će se isplatiti, jer će svojim djelovanjem kadrovski menadžer koordinirati i optimizirati aktivnosti svih zaposlenika Avangard Electro LLC, a time i učinkovitost svih aktivnosti poduzeća povećat će se i njegovi financijski pokazatelji.

U vezi s identificiranim zahtjevima za poziciju regionalnog upravitelja (tablica 3), postoji potreba za trećom preporukom - razviti metode odabira koje pouzdano i razumno određuju njihovu prisutnost ili odsutnost u kandidatima.

Ako tvrtka radije koristi usluge regrutacije, tada će postupak sekundarnog odabira biti jednostavniji i kraći. U svakom slučaju, razmotrit ćemo nekoliko opcija za optimalno korištenje metoda odabira prikladnih za Avangard Electro LLC.

Kao primjer, koristimo određivanje prikladnosti kandidata za mjesto regionalnog upravitelja prema kriterijima koje smo definirali u tablici 3.

Fizički oblik. Poštivanje zahtjeva za dob i izgled može se utvrditi vizualno. Sukladnost zdravstvenom stanju može se utvrditi samo uz postojanje liječničke potvrde ili rezultata liječničkog pregleda u posebnoj medicinskoj knjižici.

Mentalni kapacitet. Širina vaših horizonta i stupanj sposobnosti da jasno izrazite svoje misli određuju se tijekom biografskog intervjua. Razina inteligencije i analitičkog uma može se provjeriti posebnim Eysenckovim testom. Može se provesti ili tako da se kandidatu ponudi tiskana verzija testa ili korištenjem mogućnosti on-line testiranja, što će uštedjeti vrijeme na tumačenju rezultata testa – računalo će to učiniti automatski i ujedno dati Preporuke o najrazvijenim osobinama osobe koja se testira.

Obrazovanje, kvalifikacije. Određeno na temelju obrazovnih dokumenata koje su pokazali kandidati za položaj.

Znanje. Oni se provjeravaju provođenjem strukturiranog intervjua, tijekom kojeg će se pitanja otprilike ovako postavljati:

· Koji zakoni reguliraju trgovinu na veliko?

· Koji su dokumenti potrebni za ispravnu provedbu transakcija prodaje i kupnje, koji su potrebni zahtjevi za njihovo izvršavanje?

· Kako želite planirati svoj radni dan?

· neki drugi ovisno o situaciji.

Iskustvo, trening, vještine. Radno iskustvo provjerava se pregledom knjige rada. Sposobnost koordinacije rada također se provjerava putem intervjua. Poznavanje 1C: Trgovina + prodajni programi skladišta i Queek testiraju se testiranjem na radnom mjestu: potrebno je tražiti od kandidata da obavi određene operacije, na primjer, izdate fakturu klijentu u programu 1C ili ispunite Out karticu klijenta u QS programu.

Osobne kvalitete. Osobne osobine potrebne za regionalnog kandidata mogu se utvrditi korištenjem različitih testova, a bez ikakvih neuspjeha koristeći posebno pripremljenu strukturu intervjua. Strukturirani plan intervjua može slijediti sljedeći slijed:

zdravo

Sjedni

Molim predstavi se

Pažljivo sam proučavao vaš životopis i želio bih pojasniti neke točke. Na kraju našeg razgovora možete mi postaviti sva pitanja koja vas zanimaju.

Htjela bih znati više o tebi. Što biste mogli dodati u svoj životopis?

Koje su bile vaše glavne obveze na prethodnom poslu?

Zašto ste odlučili promijeniti posao?

Zašto se želite prijaviti za ovu poziciju? Što vas privlači kod nje?

Volite li se baviti prodajom?

Zašto niste htjeli studirati da biste postali menadžer? (U slučaju da osoba ima obrazovanje koje nije relevantno)

Sada razgovarajmo o vašim profesionalnim vještinama:

Jeste li upoznati s obrascima i postupcima za sastavljanje i zaključivanje ugovora?

Jeste li ikada sudjelovali u poslovnim pregovorima?

Koliko ste tečni s računalom?

Koje programe i aplikacije koristite?

Planirate li poboljšati svoje vještine i kako ćete to učiniti?

Kakav je vaš odnos s ljudima? Uključujući s poslovnim partnerima?

Kako provodiš slobodno vrijeme?

Koju plaću očekujete?

Koliko brzo biste mogli početi raditi?

Koje su tvoje slabosti?

Kako razumijete kvalitetu odlučnosti?

Imate li osobni automobil?

Ako imate pitanja, sada ih možete postaviti.

Obavijestit ćemo vas o rezultatima intervjua telefonom.

Tijekom takvog razgovora potrebno je voditi bilješke, pazeći ne samo na to kako i što kandidat odgovara na postavljena mu pitanja, već i na to koja i kako pitanja postavlja.

Strukturirani intervju omogućit će vam da odredite mnoge važne kvalitete osobe, uključujući usporedbom odgovora, možete prosuditi koliko je osoba bila iskrena. Tijekom procesa intervjua pojavit će se neka pitanja vezana uz potrebu za dubljim proučavanjem osobina osobe. Mogu se riješiti pomoću testova koji su prikladni za određenu osobu.

Također je bolje kombinirati ovaj intervju sa situacijskim. Odnosno, pozvati kandidata da riješi praktični problem srednje složenosti koji se odnosi na njegovu djelatnost i vidjeti kakvo rješenje nudi. Zatim ih zamolite da obrazlože svoje odabrano rješenje.

Posebni uvjeti. Registracija i bračni status utvrđuju se prema putovnici državljanina Ruske Federacije.

Dakle, cjelokupni proces kadrovske selekcije za tvrtku Avangard Electro LLC, na primjeru upražnjenog radnog mjesta regionalnog menadžera, može se strukturno prikazati na sljedeći način.

· 1 dan (HR voditelj).

Preliminarni intervju (biografski), upitnik. Sa sobom morate imati dokumente: radnu knjižicu, zdravstveni karton, dokumente o obrazovanju, putovnicu.

· 2. dan (HR menadžer):

Eysenck testiranje, testiranje: testiranje sposobnosti rada s programskim paketom Microsoft Office, 1C: Trade + Warehouse, Queek Sales.

· Dan 3 (direktor tvrtke):

Vođenje strukturiranog intervjua, vođenje situacijskog intervjua.

· 4. dan (HR menadžer):

Dodatno testiranje kvaliteta koje su upitne kao rezultat strukturiranog intervjua.

· 5. dan (direktor tvrtke, HR manager):

Donošenje odluke, obavještavanje neuspješnih kandidata o odbijanju radnog mjesta i pozivanje osobe koja je prošla selekciju na radno mjesto.

U svakoj fazi odabira određeni broj ljudi bit će eliminiran zbog nedosljednosti s kvalitetama koje se testiraju.

zaključke

Nedostaci kadrovskog rada identificirani u drugom poglavlju u pogledu stručnog odabira zaposlenika u poduzeću Avangard Electro doo povezani su s malom veličinom poduzeća i nepostojanjem posebnog zaposlenika u osoblju koji bi se bavio svim kadrovskim pitanjima, što značajno bi povećala financijsku uspješnost poduzeća.

Glavna preporuka je zaposliti HR menadžera koji ima iskustva u radu s osobljem, uključujući dobre vještine u profesionalnom odabiru osoblja. Ova politika ne samo da će olakšati život poduzeća ubrzavanjem procesa njegovog razvoja, već će također uštedjeti značajno vrijeme direktoru i šefovima odjela, oslobađajući ih funkcija motivacije, prilagodbe, poboljšanja radnih procesa itd. .

Bez obzira na to je li menadžer ljudskih resursa angažiran u Avangard Electro LLC ili ne, tvrtka mora obratiti pozornost na sljedeće aspekte prilikom provođenja postupaka odabira osoblja za upražnjena radna mjesta:

Planirati potrebe za osobljem u skladu sa strategijom razvoja i rasta poduzeća. Planiranje će vam omogućiti ne samo da unaprijed znate koja će mjesta biti potrebno zaposliti u bliskoj budućnosti, već i da se temeljito pripremite za proces odabira. Također identificirajte postojeće osoblje za promaknuće ako je upražnjeno radno mjesto značajno. Na taj način možda nećete morati pribjegavati vanjskim izvorima kada tražite kandidate za radno mjesto.

Za svako radno mjesto izraditi upute koje detaljno opisuju ne samo funkcionalne odgovornosti, već i prava zaposlenika, njegovu strukturnu podređenost u poduzeću, detaljan opis aktivnosti, odgovornosti i tijeka dokumenata.

Sastavite detaljan sustav zahtjeva za kandidate za radno mjesto. Zahtjeve treba podijeliti na profesionalne i osobne. U nekim slučajevima prednost jakih osobnih kvaliteta nad profesionalnim nije prepreka za aktivnost, jer u ovom slučaju zaposlenik brzo i voljno uči i ubrzo postaje punopravni kadar.

Na temelju izrađenih zahtjeva za radno mjesto, primijenite najpouzdanije i razumne metode odabira osoblja. Počevši od općih metoda, koje eliminiraju najneprikladnije kandidate za posao, do uskih, duboko profesionalnih metoda koje identificiraju najbolje od najboljih zaposlenika.

Sakupljene metode koristite ne samo jednom, već tijekom nekoliko posjeta kandidatima za radno mjesto, kako biste imali vremena analizirati rezultate dobivene u prethodnoj fazi selekcije, obavijestiti one koji nisu prošli o rezultatu i pozvati one koji su prošli na testova do sljedeće faze selekcije. Tako će se postupno eliminirati neprikladni kandidati.

Ukoliko postoje nedoumice oko pojedinog kandidata, dogovoriti ponovljena slična testiranja i intervjue, postižući najveću moguću razinu pouzdanosti i valjanosti ocjena pri odabiru zaposlenika.

Pridržavajući se ovih pravila, Avangard Electro doo će moći izbjeći ponavljanje greške koja se dogodila prilikom zapošljavanja regionalnog menadžera i svjesno, a ne spontano, pronaći dobre zaposlenike poput pozivnog operatera kojeg je slučajno pronašao.

ZAKLJUČAK

Izraz "Što ide okolo dolazi" može se primijeniti na proces upravljanja osobljem. Sjeme su ovdje zaposlenici, a žetva je rezultat kvalitetnog rada. Ova poslovica jasno odražava potrebu za ozbiljnim i profesionalnim pristupom procedurama odabira i zapošljavanja osoblja u poduzećima.

Proces zapošljavanja zaposlenika u organizaciji započinje izradom opisa poslova, kao i utvrđivanjem profesionalnih i osobnih kvaliteta kandidata potrebnih za njihovu provedbu. Zatim se provodi potraga za onima koji su voljni popuniti određeno radno mjesto putem vanjskih i unutarnjih kanala. Kada je lista gotova, provodi se primarna selekcija kandidata, kojom se eliminiraju najneprikladniji kandidati. Ovu fazu odabira može provesti ili sama organizacija (poseban odjel za upravljanje osobljem ili druge odgovorne osobe) ili korištenjem usluga agencija za zapošljavanje. Druga faza odabira je dublje proučavanje osobnosti pomoću uskih testova, provjera i intervjua. Konačnu odluku, u pravilu, donosi isključivo voditelj organizacije.

Nakon što se donese pozitivna odluka o prijemu najpovoljnijeg djelatnika, isti se prima u radni odnos uz podnošenje odgovarajućih dokumenata. U pravilu, prvi mjeseci rada (od 2 do 6) su probni rok. Duljina probnog rada ovisi o vrsti slobodnog radnog mjesta i karakteristikama poduzeća općenito, a posebno u području upravljanja osobljem.

Proces odabira osoblja analiziran je na primjeru tvrtke Avangard Electro LLC. Ova tvrtka se nalazi u Novosibirsku, stara je 3 godine. Zanimanje: trgovina na veliko rasvjetnim proizvodima i proizvodima od nehrđajućeg čelika.

Tijekom rada tvrtke, menadžment se našao pred potrebom zapošljavanja dva nova djelatnika na pozicijama: pozivni operater (radi se o juniorskom radnom mjestu niske odgovornosti) i regionalni menadžer.

Nakon utvrđivanja popisa radnih obaveza i užeg popisa uvjeta za kandidate, uprava tvrtke izvršila je selekciju kandidata. Potragu za kandidatima vršio je direktor tvrtke putem životopisa objavljenih na internetu. Kao rezultat toga, odabrali su 8 kandidata za poziciju pozivnog operatera i 10 kandidata za poziciju regionalnog menadžera. Proces selekcije odvijao se u dvije faze. Prvu etapu proveo je voditelj odjela, a metoda odabira podrazumijevala je bit biografskog intervjua. Drugu fazu selekcije proveo je direktor, koji je preostale kandidate (3 osobe za poziciju operatera i 2 za poziciju regionalnog menadžera) podvrgnuo situacijskom intervjuu. Nakon kratkog razgovora voditelj je odabrao najbolje zaposlenike. Stoga je procedura odabira osoblja u Avangard Electro LLC više intuitivna nego analitička.

Analizirajući proces odabira i zapošljavanja osoblja, dao sam nekoliko preporuka, zahvaljujući kojima će Avangard Electro doo moći izbjeći ponavljanje greške s regionalnim menadžerom i zaposliti najbolje zaposlenike koji će osigurati progresivan razvoj tvrtke.

Prva preporuka je zaposliti novog djelatnika na mjestu HR menadžera. Time će se značajno optimizirati ne samo procesi odabira osoblja i zapošljavanja najboljih zaposlenika, već će se općenito optimizirati rad zaposlenika organizacije, što će imati pozitivan učinak na uspješnost tvrtke.

Naknadne preporuke sastoje se u dosljednom provođenju sljedećih radnji: kadrovsko planiranje u skladu sa strateškim planovima razvoja Avangard Electro doo. Planiranje će vam omogućiti da unaprijed odredite potrebu za osobljem i kvalitetno se pripremite za proces selekcije. Zatim morate izraditi detaljne opise poslova za svako radno mjesto i stalno poboljšavati postojeće. Također znate koje će osobne i profesionalne kvalitete osigurati potpuno obavljanje funkcija navedenih u opisu poslova. Sljedeći korak je pronaći kandidate za upražnjeno mjesto. Potragu bi trebalo proširiti, a jedna od opcija za to bila bi korištenje usluga agencija za zapošljavanje koje će provesti inicijalnu selekciju i organizaciji dostaviti popis najboljih kandidata koje imaju. Proces izravne selekcije, predstavljen slijedom selekcijskih metoda, trebao bi se provoditi u nekoliko faza, a svaka faza bi trebala biti odvojena od druge najmanje jedan dan - to će omogućiti ispravnu interpretaciju rezultata i individualiziranije metode. biti izabran za sljedeću fazu. Među metodama odabira, osim standardnih upitnika i biografskih, situacijskih intervjua u Avangard Electro LLC, moraju postojati strukturirani intervjui, testovi i testovi za razinu inteligencije i određivanje sklonosti razmišljanja, koji moraju odgovarati i općeprihvaćenim moralnim standardima. te obilježja radnog mjesta koje kandidat obnaša.

Prateći ove preporuke Avangard Electro doo će riješiti problem osiguravanja pouzdanih, uglednih i napredovanja vrijednih kandidata koji će svojim radom doprinijeti da tvrtka zauzme vodeću poziciju na tržištu rasvjetnih proizvoda i proizvoda od nehrđajućeg čelika.

BIBLIOGRAFIJA

Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Regrutiranje: zapošljavanje osoblja: udžbenik / S.A. Kartashov, Yu.G. Odegov, I.A. Kokorev // Ed. JUG. Odegova. - 2. izd. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2003. - 320 str.

Fedorova N.V. Upravljanje organizacijskim osobljem: udžbenik / N.V. Fedorova, O.Yu. Minčenkova. - 3. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: KNORUS, 2011. - 416 str.

Šinkarenko, Oleg Nikolajevič. Upravljanje osobljem organizacije tijekom implementacije normi serije ISO 9000:2000 / O.N. Šinkarenko. - Moskva: Posao i usluga, 2011. - 368 str.

Polovinko V.S. Upravljanje osobljem u inovativnoj organizaciji: monografija / V.S. Polovinko, V.E. Makarova. - Omsk: Izdavačka kuća Om. država Sveučilište, 2010. - 223 str. (Zbornik radova znanstvenika Omskog sveučilišta. Serija: Ekonomija).

Krotova N.V., Klepper E.V. Upravljanje osobljem: Udžbenik. - M.: Financije i statistika, 2010. - 320 str.: ilustr.

Serbinovski B.Yu. Upravljanje osobljem: Udžbenik. - M.: Izdavačka i trgovačka korporacija "Dashkov and Co", 2011. - 464 str.

Rogozhin M.Yu. Upravljanje osobljem. - M.: IndexMedia. - 304 s.

Fedosejev V.N. Upravljanje osobljem: Udžbenik. (Serija tečajeva). - M.: ICC “MarT”, Rostov n/a: Izdavački centar “MarT”, 2010. - 528 str.

Vesnin V.R. Upravljanje osobljem. Teorija i praksa: udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2011. - 688 str.

Kibanov A.Ya. Durakova I.B. Kadrovski menadžment organizacije: odabir i ocjenjivanje pri zapošljavanju, certificiranje: udžbenik za studente sveuč. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni / I JA. Kibanov, I.B. Durakova. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2009. - 416 str.

Upravljanje organizacijskim osobljem. Radionica: Proc. dodatak / Pod. izd. Doktorica ekonomskih znanosti, prof. I JA. Kibanova. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 2010. - 365 str. - (Više obrazovanje).

Upravljanje osobljem / Samygin S.I. [i tako dalje.]. ur. 2. - Rostov n/d: Phoenix, 2010. - 380 str.

Popov S.G. Upravljanje osobljem: Udžbenik. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: Os-89, 2010. - 144 str.

Logvinov A.M., Polezhaeva I.M. Menadžment osoblja: udžbenik. - Krasnojarsk, 2009. - 312 str.

Sergeenko P.V., Makhov E.N. Upravljanje osobljem: obrazovno-metodološko. Kompleks / autori-komp. P.V. Sergeenko, E.N. Makhov. - M.: Moskva. gradski Moskovsko državno sveučilište za upravljanje, 2010. - 98 str.

Menadžment osoblja: udžbenik. Priručnik za učenje na daljinu i samostalni rad studenata / ur. I.M. Voitik, I.V. Doronina. - Novosibirsk: SibAGS, 2011. - 240 str.

Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem: Udžbenik. Priručnik za studente. prosj. prof. udžbenik Ustanove / Tahir Yusupovich Bazarov. - 2. izd., izbrisano. - M.: Izdavački centar "Akademija", 2003. - 224 str.

Ryakovsky S.M. Upravljanje osobljem. Modul obuke. / CM. Rjakovski. Sveruska akademija vanjske trgovine GOUVPO Ministarstva gospodarskog razvoja Rusije. - M.: VAVT, 2009. - 184 str. - (Modularna serija “International Economist”).

Korchagina A.S. Upravljanje osobljem. Odgovori na ispitna pitanja: udžbenik za sveučilišta / A.S. Korčagin. - M.S. Kločkova. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2010. - 286, str. (Serijal “Student na ispit”).

Valieva O.V. Upravljanje osobljem: Bilješke s predavanja. - M.: Prior-izdat, 2009. - 176 str.

Maslova Valentina Mikhailovna. Upravljanje osobljem poduzeća: udžbenik. Priručnik za studente ekonomije i menadžmenta / V.M. Maslova. - M.: UNITY-DANA, 2011. - 159 str.

Vesnin V.R. Menadžment: udžbenik. - 3. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2010. - 504 str.

Fry, R. Postavljajte prava pitanja – i zaposlit ćete najbolje / Ron Fry; traka iz engleskog Stepanova A.N. - M.: RIPOL classic, 2010. - 224 str. - (Karijerologija).

N.F. Melina, Yu.P. Morozov. Upravljanje osobljem trgovačkog poduzeća. Udžbenik za sveučilišta. - Nižnji Novgorod: 2010. - 158 str.

Grigoriev V.P. Upravljanje osobljem: procesni pristup: udžbenik. dodatak / V.P. Grigoriev, D.p. Solovjev. - Samara. Izdavačka kuća Samara. država ekon. Sveučilište, 2010. - 108 str.

Razinkova O.P. Upravljanje osobljem poduzeća u uvjetima nestabilne proizvodnje [Tekst] / O.P. Razinkov: monografija. Tver: TSTU, 2010. - 144 str.

Kudrjavceva E.I. Upravljanje osobljem: Nastavno-metodički priručnik za polaznike usavršavanja. St. Petersburg: LLC "CRU", 2011. - 76 str., ilustr.

Lopukhin V.Yu. Upravljanje organizacijskim osobljem: udžbenik. dodatak / V.Yu. Lopuhin. Saratov: Sarat. država tehn. sveuč., 2011. - 82 str.

Balkovskaya T.Z., Shurakova O.I. Upravljanje osobljem. Kratki tečaj: udžbenik. priručnik - Khabarovsk: RIC KhSAEP, 2010. - 192 str.

Gorlenko O.A. Upravljanje osobljem: udžbenik / O.A. Gorlenko, D.V. Erokhin, T.P. Mozhaeva. - Bryansk, BSTU, 2010. - 244 str.

Vesnin V.R. Upravljanje osobljem u shemama: udžbenik. džeparac. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2011. - 96 str.

Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja: udžbenik. pomoć studentima prosj. prof. udžbenik ustanove / T.Yu. Bazarov. - 4-6 izd., izbrisano. - M.: Izdavački centar "Akademija", 2010. - 224 str.

Golikov V.D., Goncharov A.I., Akhmetshin A.Kh. Upravljanje osobljem: Obrazovno-metodološki kompleks. - Ufa: NOU “Interbranch Institute”, 2010. - 311 str.

Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Upravljanje osobljem. I dio: Udžbenik. priručnik / VolgSTU, Volgograd, 2010. - 96 str.

Voronin A.Yu. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak / A.Yu. Voronjin, L.I. Čurina, O, V. Sereševa. - Novosibirsk: Izdavačka kuća NSTU, 2011. - 80 str.

Dodatak 1. Primjer odbijanja ocjene kandidata na temelju prvog dojma

Izvadak iz knjige The Art of Thinking Big Davida J. Schwartza.

“Imao sam prijatelja, također šefa odjela. Volio je ismijavati ljude, iako često njegove šale nisu bile sasvim bezazlene. Jednog dana nazvao ga je mladić koji je užasno mucao i zamolio ga da ga zaposli kao prodavača proizvoda. Moj prijatelj se odlučio našaliti i poslao tipa k meni. Onda me nazvao. Trebali ste čuti kako je hvalio ovog tipa!!! Naravno, ne sumnjajući ništa, tražio sam da mi ga pošalje što je prije moguće. Pola sata kasnije došao je mladić. Nije stigao reći ni tri riječi prije nego što sam shvatila zašto mi ga je moj prijatelj poslao s takvom radošću. “M-m-moje ime je D-d-jack. M-m-gospodin S-mit p-p-mene je poslao da t-t-t-razgovaram o poslu s tobom.” Jadniku je svaka riječ bila data teškom mukom i pomislio sam: "Ne može prodati ni novčanicu dolara za 90 centi!" Bila sam užasno ljuta na frenda, ali mi je bilo žao tipa i odlučila sam da ga ne izbacim odmah, nego da mu postavim nekoliko pristojnih pitanja kako bi bilo razloga za odbijanje. Ubrzo sam shvatio da je mladić izuzetno pametan i da ima odličnu samokontrolu, ali je užasno mucao... Na kraju sam postavio posljednje pitanje: “Zašto misliš da možeš prodati proizvod?” “Ja p-brzo učim. - odgovorio je. - Volim ljude. Imaš dobro društvo. Ja m-želim zaraditi novac. S-s-iako m-imam d-govornu manu, ali to ne smeta m-m-mene, s-pa zašto bi to nekome smetalo?” Iz ovog odgovora shvatio sam da dečko ima sve potrebne kvalitete za rad kao prodavač. Odlučio sam mu dati priliku da se testira i nije me razočarao. On je divan radnik."

Dodatak 2. Organizacijska struktura Avangard Electro doo na dan 21.03.2012.

ODJEL RASVJETNE TEHNIKE ODJEL INOXA

Dodatak 3. Funkcionalna matrica odjela za rasvjetnu opremu Avangard Electro LLC

Br. Pozicija FunkcijeKomercijalni direktorTehnički direktorIzvršni direktor Voditelj odjela 1Voditelj odjela 2Regionalni menadžer Voditelj opskrbe1Opća kontrola aktivnosti odjela+++- Provjera izvješća menadžera+- Praćenje aktivnosti u traženju novih klijenata+- Praćenje i optimizacija organizacije rada za menadžere+++- Usklađivanje financijskih pitanja+- Usklađivanje tehničkih pitanja+ - Donošenje odluka+++2Informatička financijska pomoć+3Informativno tehnička pomoć+4Aktivno traženje novih klijenata++++- “Topli” kontakti +++- “Hladni” kontakti++++5Izvršenje kupoprodajnih transakcija.+++ +++6Priprema izvješća o prometu++++++7Nabava ++

Dodatak 4. Opis poslova regionalnog menadžera Avangard Electro LLC

POTVRĐUJEM:

DOGOVOREN

Komercijalni direktor

Avangard Electro LLC

Čurkin M.S.

Izvršni direktor

Avangard Electro LLC

Prokhozhaeva S.N.

Opće odredbe

Regionalni voditelj prodaje klasificira se kao specijalist.

Na radno mjesto regionalnog voditelja prodaje imenuje se osoba s višom stručnom spremom i radnim iskustvom na sličnim poslovima od najmanje šest mjeseci.

Voditelja regionalne prodaje prima i razrješuje nalogom direktor na prijedlog izvršnog direktora i komercijalnog direktora.

Regionalni voditelj prodaje odgovara izravno izvršnom direktoru.

U svojim aktivnostima regionalni voditelj prodaje vodi se:

regulatorni dokumenti o obavljenom poslu;

metodološki materijali koji se odnose na relevantna pitanja;

propisi o radu;

naloge i upute izvršnog direktora i komercijalnog direktora;

ovaj opis posla.

Regionalni voditelj prodaje mora znati

Savezni zakoni i regulatorni pravni dokumenti koji reguliraju provedbu poduzetničkih i komercijalnih aktivnosti, uključujući zakonodavstvo i pravni okvir konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, općina itd.

Osnove cijena i marketinga.

Asortiman, klasifikacija, karakteristike i namjena proizvoda koje prodaje Društvo.

Uvjeti skladištenja i prijevoza proizvoda koje prodaje Društvo.

Psihologija i principi prodaje.

Sadašnji oblici računovodstva i izvještavanja.

Etika poslovnog komuniciranja.

Pravila za uspostavljanje poslovnih kontakata i vođenje telefonskih razgovora.

Ustroj komercijalne službe i odjela veleprodaje.

Pravila za rukovanje radnom opremom.

Pravila internog rada.

Uloge i odgovornosti regionalnog menadžera

Odgovornosti Regionalnog voditelja prodaje uključuju:

Organizacija i vođenje prodaje proizvoda Društva.

Potražite potencijalne klijente.

Rad s prvim klijentima.

Vođenje komercijalnih pregovora s klijentima u interesu Društva.

Brzo reagiranje na informacije dobivene od klijenata i, po potrebi, dostavljanje do znanja izvršnom direktoru ili komercijalnom direktoru.

Utvrđivanje potreba kupaca za proizvodima koje prodaje Društvo i koordiniranje narudžbi kupaca u skladu s njihovim potrebama i raspoloživošću asortimana u skladišnom kompleksu Društva.

Motiviranje klijenata za rad s tvrtkom u skladu s odobrenim programima unapređenja prodaje.

Planski i analitički rad regionalnog voditelja prodaje:

izrada mjesečnog plana prodaje;

analiza statističkih podataka o prodaji pošiljaka klijentima Društva;

davanje izvješća o rezultatima rada u skladu s poslovnikom o radu odjela i Društva u cjelini.

Podrška prodaji:

primanje i obrada narudžbi kupaca, priprema potrebne dokumentacije vezane za otpremu proizvoda za klijente Društva dodijeljene regionalnom menadžeru, kao i za klijente dodijeljene drugim menadžerima kada su izvan ureda;

pružanje informacijske podrške klijentima;

informiranje kupaca o svim promjenama u asortimanu, poskupljenjima i sniženjima cijena, akcijama za poticanje potražnje te vremenu prispijeća proizvoda na skladište;

konačni dogovor s naručiteljem o uvjetima cijena, datumu otpreme i načinu isporuke proizvoda;

prijenos zahtjeva za isporuku proizvoda vozaču otpremniku;

sudjelovanje u izradi i provedbi projekata vezanih uz djelatnost odjela veleprodaje;

interakcija s drugim odjelima Društva radi ispunjavanja dodijeljenih zadataka;

sudjelovanje u radionicama;

vođenje radne i izvještajne dokumentacije;

Održavanje ažurnosti podataka o klijentima u informacijskom sustavu.

Kontrolirati:

kontrola otpreme proizvoda kupcima;

kontrola financijske discipline klijenata;

Prava regionalnog menadžera

Postaviti pitanje povećanja plaća i isplate prekovremenog rada sukladno odredbama, dokumentima i naredbama kojima se uređuje sustav nagrađivanja radnika Društva.

Izvijestite viši menadžment o svim uočenim nedostacima iz vaše nadležnosti.

Davati prijedloge za unaprjeđenje rada u vezi s odgovornostima predviđenim ovim opisom poslova.

Osobno ili u ime rukovodstva svoje strukturalne jedinice i zaposlenika zahtijevati izvješća i dokumente potrebne za ispunjavanje njegovih službenih dužnosti.

Zahtijevati od voditelja odjela pomoć u obavljanju službenih dužnosti i prava.

Zahtijevati od uprave da osigura organizacijske i tehničke uvjete i pripremi utvrđene dokumente potrebne za obavljanje službenih poslova.

Odgovornosti regionalnog upravitelja

Za neizvršavanje (ili nepravilno obavljanje) svojih službenih dužnosti kako je predviđeno ovim uputama, u granicama određenim važećim radnim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Za počinjenje kaznenog djela tijekom obavljanja svoje djelatnosti - u granicama određenim važećim upravnim, kaznenim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Za nanošenje materijalne štete i štetu poslovnom ugledu Društva - u granicama utvrđenim važećim radnim, kaznenim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Sustav izvješćivanja

Regionalni upravitelj prodaje dostavlja sljedeća izvješća sljedećim službenicima Društva:

dnevno izvješće o obavljenom radu s potencijalnim klijentima izvršnom direktoru Društva;

tjedno izvješće o obavljenom radu s potencijalnim klijentima i aktivnim klijentima izvršnom direktoru društva;

tjedno izvješće o obavljenom radu s potencijalnim i aktivnim klijentima komercijalnom direktoru tvrtke;

mjesečno izvješće o prodaji komercijalnom direktoru tvrtke.

Regionalni voditelj prodaje obavlja sljedeće poslove s dokumentima:

izdaje račune koji se dostavljaju klijentu na njegov zahtjev; potpisuje račune s izvršnim direktorom;

priprema dokumentaciju za otpremu proizvoda: račune i otpremnice; potpisuje ih s izvršnim direktorom i glavnim računovodstvom.

Regionalni voditelj prodaje prima sljedeće dokumente od sljedećih službenika Društva:

mjesečni plan prodaje od komercijalnog direktora Društva;

tjedni plan rada s potencijalnim klijentima od strane izvršnog direktora Društva.

Pročitao sam upute ______________________ ___________

(Prezime I.O.) (Potpis)

"___" _____________ 2012

Prilog 5. Opis poslova voditelja ljudskih resursa

POTVRĐUJEM:

Direktor tvrtke Avangard Electro LLC

Popov N.G.

"____"_________________ 2012

DOGOVOREN

1. Opće odredbe

1.1. HR menadžer spada u kategoriju menadžera.

2. Na radno mjesto voditelja ljudskih resursa imenuje se osoba s višom stručnom spremom i dodatnom izobrazbom iz područja menadžmenta te najmanje 2 godine iskustva na poslovima kadrovskih poslova po specijalnosti.

3. Voditelj ljudskih resursa mora znati:

3.1. Zakonodavni i regulatorni dokumenti o pitanjima upravljanja osobljem.

3.2. Radno zakonodavstvo.

3.3. Osnove tržišne ekonomije, poduzetništva i poslovanja.

3.4. Uvjeti na tržištu rada, radna snaga i obrazovne usluge.

3.5. Metode stručne selekcije i tehnike sastavljanja testova profesionalne sposobnosti.

3.6. Suvremeni koncepti i metode upravljanja kadrovima.

3.7. Osnove sustava motivacije za rad i procjene osoblja.

3.8. Oblici i metode osposobljavanja i usavršavanja kadrova.

3.9. Postupak izrade ugovora o radu (ugovora).

3.10. Metode i organizacija upravljanja.

3.11. Metode bilježenja kretanja osoblja.

3.12. Osnove proizvodne tehnologije i izgledi za razvoj poduzeća, struktura upravljanja i njegov sastav osoblja.

3.13. Osnove opće i specijalne psihologije, sociologije i psihologije rada.

3.14. Etika poslovnog komuniciranja.

3.15. Osnove organizacije uredskog rada, uključujući i kadrove.

3.16. Metode obrade informacija primjenom suvremenih tehničkih sredstava komunikacije i veza, računala.

3.17. Pravila internog rada.

3.18. Pravila i propisi o zaštiti na radu.

4. Imenovanje na mjesto voditelja ljudskih resursa i razrješenje s položaja vrši se nalogom direktora poduzeća.

5. Voditelj ljudskih resursa odgovara izravno direktoru tvrtke.

6. Za vrijeme odsutnosti voditelja ljudskih resursa (godišnji odmor, bolest i sl.), njegove poslove obavlja osoba imenovana na propisani način. Ova osoba stječe odgovarajuća prava i odgovorna je za uredno obavljanje dužnosti koje su joj dodijeljene.

Odgovornosti na poslu

menadžer:

1. Stvara učinkovit sustav za upravljanje kadrovskim i društvenim procesima u poduzeću, osiguravajući uvjete za inicijativu i kreativnu aktivnost zaposlenika, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike i profesionalne vještine, te učinkovito izgradnju odnosa u timu.

2. Utvrđuje potrebe poduzeća za osobljem; razvija sustav popunjavanja radnih mjesta i radnih mjesta; proučava tržište rada radi utvrđivanja mogućih izvora osiguranja potrebnih kadrova; organizira potragu za kandidatima koristeći različite izvore (masovni mediji, internet, agencije za zapošljavanje i centri za zapošljavanje itd.).

3. Vrši selekciju kandidata koji ispunjavaju uvjete izrađenih programa ili su najprihvatljiviji sa stajališta menadžmenta poduzeća; vodi razgovore s kandidatima za posao; proučava poslovne i stručne kvalitete zaposlenika u izboru, raspoređivanju i planiranju njihovog djelovanja i profesionalnog razvoja; osigurava kadrovsku popunjenost poduzeća.

4. Sudjeluje u razvoju organizacijske strukture poduzeća (izrada rasporeda osoblja, pravilnika o strukturnim odjelima, opisa poslova, nacrta ugovora o radu (ugovora) itd.).

5. Priprema sporazume o radu (ugovore) sklopljene s rukovoditeljima i vrhunskim stručnjacima; osigurava poštivanje uvjeta ugovora.

6. Osigurava visokokvalitetno formiranje i racionalno korištenje kadrovskog potencijala poduzeća, uzimajući u obzir izglede za razvoj i povećanje obujma proizvodnje (prodaja, pružanje usluga, rad, itd.).

7. Stvara potrebne uvjete i stvarne mogućnosti za razvoj i zadovoljenje potreba svakog zaposlenika.

8. Planira potrebe za prekvalifikacijom i usavršavanjem kadrova; organizira obuku, stažiranje i usavršavanje osoblja slanjem zaposlenika u obrazovne ustanove, privlačenjem visokokvalificiranih stručnjaka za obuku osoblja u poduzeća za provođenje obuke, obuke itd.

9. Razvija sustave za procjenu poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, organizira certifikacije i natječaje za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta.

10. Utvrđuje i analizira razloge fluktuacije i fluktuacije zaposlenih, stanje radne i stručne discipline u poduzeću; sudjeluje u aktivnostima koje provodi kadrovska služba poduzeća za jačanje radne discipline i zadržavanje osoblja; proučava socijalne i životne potrebe osoblja i izrađuje prijedloge za njihovu provedbu i zaštitu radnih resursa poduzeća od fluktuacije osoblja.

11. Razvija i provodi sustave motivacije za zaposlenike poduzeća (razvoj sustava materijalnih i moralnih poticaja za zaposlenike koji doprinose postizanju visokih ekonomskih, tehničkih i društvenih pokazatelja uspješnosti poduzeća; razvoj programa socijalne sigurnosti za zaposlenike; razvoj prijedloga za davanje materijalnih i moralnih prednosti pojedinim specijalistima itd.) .

12. Sastavlja izvješća o plaćama, bonusima zaposlenika, pokazateljima broja zaposlenih, kadrovskoj strukturi i fluktuaciji, uvjetima na tržištu rada za izvještajno razdoblje.

13. Proučavati rezultate znanstvenih istraživanja, regulatornu, metodološku i pravnu literaturu, znanstvene publikacije i druge izvore o problemima upravljanja kadrovima i socijalne zaštite radnika.

14. Analizira stanje kadrovskog rada u poduzeću i razvija mjere i prijedloge za poboljšanje razine njegove provedbe.

15. Prati pravilnu primjenu radnog zakonodavstva u poduzeću – u pogledu zapošljavanja, premještanja, otpuštanja radnika; nagrađivanje izvrsnih zaposlenika; izricanje kazni zaposlenicima koji krše zahtjeve opisa poslova i radne discipline; promaknuća, degradacije.

16. Priprema smjernice za razvoj i unaprjeđenje oblika rada s osobljem odjela, upravljanje osobljem i stavlja ih na znanje voditeljima strukturnih odjela poduzeća.

17. Komunicira informacije o kadrovskim pitanjima i ključnim kadrovskim odlukama svim zaposlenicima.

18. Prima građane o osobnim pitanjima, izrađuje individualne programe razvoja karijere.

19. Sudjeluje u planiranju socijalnog razvoja kolektiva, rješavanju radnih sporova i sukoba.

upravitelj ima pravo:

1. Upoznajte se s nacrtima odluka uprave poduzeća o svojim aktivnostima.

2. Podnijeti prijedloge za unapređenje rada vezano uz odgovornosti predviđene ovim opisom poslova na razmatranje upravi poduzeća.

3. Zatražite potrebne informacije od voditelja strukturnih odjela poduzeća, stručnjaka i drugih zaposlenika i dajte im obvezne upute o upravljanju osobljem.

4. Obavijestiti upravu poduzeća o svim nedostacima u proizvodnim i komercijalnim aktivnostima poduzeća utvrđenim tijekom obavljanja službenih dužnosti i dati prijedloge za njihovo otklanjanje.

5. Zahtijevati od čelnika poduzeća: pružanje potrebnih ovlasti za privlačenje stručnjaka za osoblje iz organizacija trećih strana (stručnjaci za obuku, stručnjaci za obuku osoblja itd.); osiguranje organizacijsko-tehničkih uvjeta i izvršavanje utvrđenih dokumenata potrebnih za obavljanje službenih poslova.

6. Potpišite i ovjerite dokumente iz svoje nadležnosti.

4. Odgovornost

Upravitelj je odgovoran:

1. Za nepravilno obavljanje ili neispunjavanje svojih radnih dužnosti predviđenih ovim opisom poslova, u granicama utvrđenim važećim radnim zakonodavstvom Ruske Federacije.

2. Za prekršaje počinjene tijekom obavljanja djelatnosti, u granicama utvrđenim važećim upravnim, kaznenim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Suvremeno tržište rada u fazi je razvoja: pojavljuju se nova slobodna radna mjesta i zanimanja, mijenjaju se uvjeti i okolnosti zapošljavanja, mijenjaju se zahtjevi poslodavaca i potrebe tražitelja posla.

Kadrovi su relativno nova pojava. To je zbog pojave velikih organizacija, širenja uspješnih poslova i sve veće potražnje za pouzdanim zaposlenicima.

Što znači izraz "masovno zapošljavanje"?

Ovaj pojam odnosi se na proces traženja, odabira i zapošljavanja većeg broja radnika za ista ili slična radna mjesta. Masovno zapošljavanje ima nekoliko karakterističnih značajki koje omogućuju prepoznavanje i formuliranje specifičnosti ove vrste aktivnosti:

• Zapošljavanje mora biti dovršeno u određenom roku.
• Dostupnost velikog broja sličnih slobodnih radnih mjesta.
• Privlačenje velikih ljudskih resursa.
• Impresivan budžet.

Selekciju čak iu takvim uvjetima karakterizira razmjer, učinkovitost i rad s ogromnim količinama informacija.

Kad kreću u masovno zapošljavanje, stručnjaci su svjesni da postoji određeni datum za popunjavanje osoblja. Stoga najveću pozornost posvećuju izradi detaljnih planova rada i pravilnoj raspodjeli nadolazećih troškova.

Tko vrši regrutaciju velikih razmjera?

Za masovno zapošljavanje radnika u pravilu su zainteresirane velike tvrtke kojima su potrebni zaposlenici na svim razinama: hipermarketi, lanci trgovina i ugostiteljski objekti, centri za obuku s velikim brojem podružnica, bankarske institucije, proizvodna poduzeća i mnogi drugi.

Obično takve tvrtke imaju vlastiti odjel ili službu posvećenu privlačenju novih zaposlenika. Korištenje njihovih resursa opravdano je činjenicom da zaposlenici HR-a dobro poznaju područje djelovanja poduzeća, njegovu atmosferu i procedure. Stoga je logično pretpostaviti da će moći točnije i sažetije procijeniti kandidate, razumjeti njihove potrebe i objasniti im buduće obveze.

Agencija za zapošljavanje koristi se u slučajevima kada se zaposlenici tvrtke ne mogu samostalno nositi s količinom posla zbog nedovoljnog broja osoblja, nedostatka vremena, iskustva ili kvalifikacija.

Neke nijanse procesa

Velik broj novih slobodnih radnih mjesta koje je potrebno popuniti podrazumijeva obradu ogromnog broja prijava i upitnika kandidata. Svako poduzeće ima svoj sustav odabira osoblja, ali svi imaju neke zajedničke značajke.

Zaposlenici uključeni u masovnu regrutaciju obavljaju početno sortiranje životopisa (papirnati i e-mail), ocjenjuju kandidate telefonom i donose preliminarne zaključke. Kandidati se odabiru na temelju izrađenog jedinstvenog skupa kriterija.

U sljedećim fazama održavaju se grupni sastanci, a potom i individualni razgovori s kandidatima koji su prošli početnu procjenu i selekciju. Kao rezultat toga, takav proces odabira osoblja je prilično velik projekt u koji su uključeni gotovo svi stručnjaci za osoblje. Odluka o zapošljavanju slobodnih radnika donosi se kako bi se oslobodio dio njihovih zaposlenika i osigurao normalan rad poduzeća u drugim područjima (rješavanje kadrovskih pitanja koja nisu vezana uz te djelatnosti).

Agencija za zapošljavanje pruža razne usluge: od izravnog traženja kandidata do distribucije reklamnog materijala.

Među važnim pitanjima o kojima odlučuje menadžment tvrtke je i raspodjela resursa (ljudskih i financijskih) za organiziranje obuke novopridošlih zaposlenika i njihovu prilagodbu uvjetima rada.

Masovno zapošljavanje: algoritam i metodologija

U prvoj fazi svi zaposlenici uključeni u traženje i zapošljavanje novih djelatnika izrađuju plan svojih aktivnosti. Naravno, ne postoje sustavi koji bi odgovarali apsolutno svim tvrtkama, stoga je u nastavku pojednostavljena verzija algoritma koju u ovoj ili onoj mjeri koristi svaki regruter:

1. Određivanje radnih mjesta i broja djelatnika koje je potrebno pronaći.
2. Navođenje jasnih rokova kada se zaposlenici trebaju vratiti na posao.
3. Ograničenje proračuna projekta.
4. Određivanje idealnog i stvarnog portreta kandidata.
5. Naznaka prosječne plaće, koja se utvrđuje nakon praćenja sličnih slobodnih radnih mjesta.
6. Priprema formaliziranih kriterija koji karakteriziraju određene vrste slobodnih radnih mjesta.
7. Provođenje reklamne kampanje za privlačenje potencijalno zainteresiranih kandidata.
8. Provođenje inicijalne selekcije i individualnih razgovora.
9. Pružanje podrške novozaposlenim djelatnicima.

U sljedećim odlomcima bit će detaljnije opisane faze koje omogućuju masovno zapošljavanje.

Odabrani aspekti reklamne kampanje

Kako bi reklamni događaji bili uspješni i novac ne bi bačen uzalud, mora ih organizirati osoba koja je sposobna sastaviti jasan plan djelovanja, upoznati su s glavnim komunikacijskim kanalima i razumjeti primarne i glavne kriterije odabira osoblje.

Prvo, stručnjaci za ljudske resurse određuju karakteristike ciljane publike na koju će biti usmjereni alati za masovno zapošljavanje. Neki od najučinkovitijih načina utjecaja na publiku uključuju:

• PR kampanje uz sudjelovanje promotora.
• Distribucija letaka i letaka.
• Prezentacije.
• Sudjelovanje na sajmovima poslova.
• Postavljanje raznih materijala u tiskane i online publikacije (oglasi, video zapisi, viralne vijesti).

Postupak oglašavanja

Kada se upustite u aktivnosti oglašavanja, trebali biste uzeti u obzir popularnost tvrtke na tržištu. U slučaju nedovoljne popularnosti ili nezadovoljavajuće reputacije, stvaranje povoljne slike može zahtijevati dodatna financijska ulaganja.

I, naravno, ne biste trebali izgubiti iz vida tako važnu fazu kao što je određivanje zahtjeva za kandidate i sastavljanje prijave. Poseban dokument „Prijava za zapošljavanje“, zajedno s opisom slobodnog radnog mjesta, sadrži informacije ne samo o profesionalnim, već io osobnim kvalitetama željenog zaposlenika.

Rad s protokom kandidata

Ova se faza, bez pretjerivanja, može nazvati najintenzivnijom. Ovisno o tome koliko ljudi i kakvi zaposlenici trebaju raditi u tvrtki, stručnjaci koji odabiru kandidate moraju proučiti i obraditi od nekoliko desetaka do nekoliko stotina upitnika.

Pritom se poštivanju rokova i pravodobnosti pridaje jedna od glavnih važnosti. Osim toga, kvaliteta dolaznog toka zahtijeva posebnu pozornost. Može se optimizirati fokusiranjem samo na rad s ciljnom publikom. Postupnim sužavanjem i uklanjanjem neprikladnih kandidata, regrut postiže poboljšanje prosječne izvedbe kandidata.

Prilikom informiranja publike treba voditi računa o ravnomjernoj raspodjeli vrhova dolaznih poziva, kao i osigurati periodičko ažuriranje reklamnih poruka.

Opće prezentacije: kako i zašto se održavaju

Na osobnu komunikaciju pozivaju se kandidati za zamjenu slobodnih radnika koji su se odazvali objavljenim oglasnim informacijama. Međutim, obično su grupirani u male skupine.

Strogo govoreći, prezentaciju treba klasificirati kao reklamnu kampanju, budući da je njezin nastavak. Ovdje poslodavac govori o tvrtki, njezinoj povijesti i sustavu vrijednosti. Također ističe navedene ciljeve i zadatke koji se provode. Najvažniji dio prezentacije je detaljnija priča voditelja o slobodnim radnim mjestima.

Prisustvujući takvom događaju, podnositelj zahtjeva može postavljati pitanja, a upravitelj ima priliku bolje ga upoznati.

Faza upitnika

Oni kandidati koji su zadovoljni uvjetima koje tvrtka nudi prelaze na višu razinu. U nastojanju da uštede vrijeme i istovremeno dobiju najpouzdanije rezultate, poslodavci koriste različite metode:

• Ispitivanje.
• Testiranje.
• Različite vrste poslovnih igara i edukativnih treninga.

Sve ove tehnike osmišljene su za brzo i učinkovito filtriranje dolaznog toka kandidata. Tehnike koje se nose s ovim zadatkom mogu se nazvati doista učinkovitima.

Zapošljavanje osoblja pomoću upitnika pogodno je za usporedbu ključnih karakteristika kandidata, a testiranje otkriva njihove postojeće vještine, potencijale i sposobnosti.

Drugi načini dobivanja informacija

Provođenje poslovnih igara i treninga može pružiti maksimalnu količinu informacija o podnositelju zahtjeva. Analizom ovih podataka iskusni stručnjak može steći predodžbu o tome tko je kandidat i što diše. S obzirom na hitan režim u kojem se često odvija masovno regrutiranje, brza studija osobnih i profesionalnih kvaliteta kandidata postaje ključ uspjeha cijele kampanje.

Pri obradi rezultata stručnjaci koriste bodovno ocjenjivanje ili bodovanje.

Prilikom provođenja intervjua, regrut nema namjeru duboko procijeniti osobnost i profesionalnost kandidata. Često sastanak traje četvrt sata, a to vrijeme vam omogućuje da završite prikupljanje podataka o kandidatu, provjerite dokumente potrebne za zapošljavanje i razjasnite razjašnjavajuća pitanja.

Kako prepoznati potencijalno beskrupulozne zaposlenike

Mnoga su poduzeća spremna zaposliti vrlo mlade zaposlenike, čak i one bez radnog iskustva. Međutim, u ovom slučaju poslodavac nema načina provjeriti pouzdanost kandidata. Možete saznati koliko su ozbiljne namjere kandidata postavljajući jednostavno pitanje: "Zašto vam treba ovaj posao?" Način na koji osoba odgovara, što točno i koliko pouzdano govori, savršeno je karakterizira.

Zlouporaba alkohola među osobljem postaje problem za menadžere. Ovaj fenomen često je čest među nekvalificiranim radnicima (utovarivači, radnici, građevinski radnici) ili među nižim razinama osoblja.

Postoje djelotvorne i učinkovite metode za prepoznavanje ove štetne sklonosti: Michiganski test za otkrivanje alkohola, metode Poltavets i Zavyalov.

Završna faza

Posljednji u nizu događaja tijekom masovnog regrutiranja je obuka i prilagodba onih kandidata koji su uspješno prošli prethodne provjere. Ovdje se također provodi selekcija pristupnika, iako je njezin opseg znatno manji.

Kandidati se osposobljavaju za poštivanje važećih propisa i procedura organizacije te se upoznaju sa standardima. Poslodavac po potrebi koristi eksterne trening centre za kvalitetnije ili specijalizirano usavršavanje kadrova. Neka poduzeća, pazeći na zadržavanje osoblja, koriste metodu podrške: nakratko pridošlicu savjetuje iskusni zaposlenik. Cilj mu je održati povjerenje u pravi izbor tvrtke.

Provjera kandidata od strane zaštitara i liječnički pregledi postaju uobičajena praksa. Dodatni razgovor s vašim neposrednim nadređenim također može biti zakazan.

Koje su najučinkovitije metode zapošljavanja? Na što treba obratiti pozornost pri traženju i odabiru kadrova? Koje zaposlenike i radnike trebate zaposliti?

Pozdrav dragi prijatelju! S vama je ponovno jedan od autora poslovnog časopisa HeatherBober.ru Alexander Berezhnov.

Danas vas sa zadovoljstvom pozivamo na „dan otvorenih vrata“ HR djelatnika koji će s vama podijeliti sve tajne traženja i odabira zaposlenika koji vašoj tvrtki mogu donijeti uspjeh i prosperitet.

Ponovno nam je gost Ksenia Borodina, stručnjakinja za odabir i zapošljavanje osoblja.

U jednom od prethodnih članaka, Ksyusha je već rekla našim čitateljima, a danas će nam pomoći obraditi temu kvalitetnog odabira osoblja.

Ovaj je članak pun neprocjenjivih, praktičnih savjeta koji će vam pomoći da shvatite i lako prakticirate umjetnost pronalaženja pravih ljudi.

Uživaj čitajući!

1. Zapošljavanje: osnovni pojmovi i pojmovi

Kako bi se “kadrovsko pitanje” u vašoj tvrtki riješilo učinkovito i kompetentno, potrebno je pitanju odabira kadrova pristupiti dosljedno i profesionalno.

Izraz "kadrovi odlučuju o svemu" pripada I. Staljinu: ako zanemarimo politički aspekt, ne možemo ne cijeniti mudrost ove izjave.

Ovaj izraz postao je popularan i široko se koristi do danas.

Kao regrut s 5 godina iskustva, mogu potvrditi: dobrobit tvrtke, atmosfera unutar tima, razvojne perspektive tvrtke i još mnogo toga ovisi o osoblju.

Odjel za ljudske resurse tvrtke (izraz dolazi od engleskog "Human Resource" - "ljudski resursi") bavi se odabirom osoblja, uzimajući u obzir dugoročne izglede razvoja organizacije. Ponekad tvrtke pribjegavaju pomoći head huntera, što se doslovno prevodi kao "lovac na glave".

Tako se danas nazivaju profesionalni agenti za zapošljavanje koji već zaposlene zaposlenike na njihov zahtjev “mame” iz jedne tvrtke u drugu, nudeći im bolje uvjete rada.

Za uspješno poslovanje potrebno je da zaposlenici nisu samo talentirani u svojim područjima, već i sposobni za učinkovit timski rad.

Pronalaženje kvalificiranog osoblja prva je stvar koju voditelj nove organizacije mora učiniti.

Zapošljavanje zaposlenika također je relevantno za već postojeću tvrtku ako iznenada dođe do stagnacije u radu ili se pojave izgledi za proširenje područja djelovanja.

Za početak, podsjetit ću vas na značenje osnovnih pojmova i pojmova.

To će vam pomoći da bolje razumijete pojmove.

Zapošljavanje je ciljano nastojanje da se u tvrtku privuku kandidati koji posjeduju kvalitete i vještine potrebne za trenutne i dugoročne potrebe organizacije. Drugim riječima, radi se o traženju, testiranju i zapošljavanju ljudi koji mogu i žele raditi, posjeduju kompetencije i znanja tražena od strane poslodavca te dijele vrijednosti tvrtke.

Podnositelji zahtjeva– osobe koje se prijavljuju na upražnjeno radno mjesto.

Opis posla– dokument kojim se uređuje opseg odgovornosti i prava zaposlenika, kao i priroda njihovih službenih odnosa s drugim zaposlenicima.

Agencije za zapošljavanje– profesionalne organizacije koje djeluju kao posrednici između poduzeća koje treba pronaći zaposlenike i tražitelja posla.

Kvalitetan odabir djelatnika:

• povećava dobit poduzeća;
• povećava produktivnost rada;
• omogućuje poduzeću razvoj.

Neprofesionalan pristup zapošljavanju radnika skopčan je s kašnjenjem u izvršenju posla, smanjenjem prihoda tvrtke i poremećajima u poslovnim procesima. U konačnici ćete se morati vratiti na početnu točku – početi tražiti i potrošiti novac i vrijeme na zapošljavanje novih zaposlenika. Sistemske greške u selekcijskom procesu – uočio sam to u praksi – značajno povećavaju troškove tvrtke.

2. Vrste izvora zapošljavanja

Postoje dvije vrste izvora zapošljavanja: vanjski i unutarnji.

U prvom slučaju, osoblje se bira među zaposlenicima same tvrtke, u drugom - na štetu vanjski resursi. Jasno je da su interni izvori uvijek ograničeni i da je uz njihovu pomoć nemoguće u potpunosti riješiti kadrovske probleme.

Najčešći izvori zapošljavanja radnika su vanjski. Konvencionalno se mogu podijeliti u 2 podvrste: proračun i skupo.

Jeftini izvori uključuju, na primjer, državne službe za zapošljavanje, kontakte sa sveučilištima i fakultetima. Skupi izvori su profesionalne agencije za zapošljavanje i medijske objave.

Postoje i potpuno besplatni izvori kadrova - internetske stranice koje objavljuju slobodna radna mjesta i životopise kandidata, na primjer - HeadHunter, Job, SuperJob.

Čak iu svakom većem gradu obično postoji nekoliko takvih lokalnih stranica. Čak i manji gradovi često imaju vlastite gradske web stranice na kojima možete objavljivati ​​ponude za radna mjesta.

Osim toga, organizacije uvijek mogu primati životopise izravno od kandidata bez posrednika.

Praksa pokazuje da čak iu uvjetima krize i nezaposlenosti nije lako pronaći kvalificiranog stručnjaka u bilo kojem području. Osobno sam više puta morao koristiti skupe izvore kako bih pronašao najbolje predstavnike najtraženijih zanimanja. Međutim, za radna mjesta koja ne zahtijevaju posebna znanja obično se koriste najjeftinije metode privlačenja osoblja.

Vrste vanjskih izvora odabira osoblja:

1. Po preporuci. Privlačenje kandidata na temelju preporuka rodbine, prijatelja i poznanika zaposlenika tvrtke. Najstarija metoda, vrlo učinkovita i pogodnija za male organizacije. Statistika pokazuje da u organizacijama gdje broj ne prelazi 50-60 ljudi, 40% novih zaposlenika ulazi u službu preko poznanstava. Ovaj pristup ima značajan nedostatak - postoji rizik od angažiranja nekvalificiranog stručnjaka.
2. Direktan rad s potencijalnim zaposlenicima. Rad s "neovisnim" kandidatima - osobama koje traže posao bez kontaktiranja posebnih službi. Takvi kandidati sami zovu tvrtku, šalju svoje životopise i raspituju se za slobodna radna mjesta. To je obično zbog vodećeg položaja tvrtke na tržištu. Čak i ako organizacija trenutno ne treba takvog stručnjaka, njegove podatke treba spremiti kako bi se mogli koristiti ako je potrebno.
3. Oglašavanje u medijima. Ovo je najčešći način privlačenja kandidata. Oglasi se daju u novinama, na internetskim portalima, televiziji, nakon čega se kandidati sami jave ili dođu u tvrtku. Postoje specijalizirane publikacije i web stranice usmjerene na širok raspon zanimanja ili specifičnih industrija. Korištenje internetskih resursa i tiskanih publikacija najučinkovitije je i najpopularnije sredstvo za privlačenje kandidata, međutim, kako bi oglasi pogodili metu, zahtjevi za kandidate i njihove buduće radne funkcije trebaju biti navedeni što točnije.
4. Kontakti sa sveučilištima. Mnoge velike korporacije koje rade za budućnost usmjerene su na privlačenje diplomanata obrazovnih institucija koji nemaju redovitu praksu. U tu svrhu poslodavci održavaju događanja na specijaliziranim sveučilištima ili sudjeluju na sajmovima poslova. Budući da je teško procijeniti profesionalne vještine bez radnog iskustva, procjenjuju se osobne karakteristike, vještine planiranja i analize.
5. Burze rada su državni centri za zapošljavanje. Razvijena država uvijek je zainteresirana za povećanje razine zaposlenosti građana. U tu svrhu stvaraju se posebne službe koje imaju vlastite baze podataka i rade s velikim tvrtkama. Metoda ima značajan nedostatak: ne prijavljuju se svi kandidati državnim agencijama za nezaposlene.
6. Agencije za zapošljavanje. Tijekom proteklih desetljeća regrutiranje je postalo sektor gospodarstva koji se aktivno razvija. Regrutacijske tvrtke imaju stalno ažurirane baze podataka i samostalno traže kandidate u skladu sa zadacima kupaca. Tvrtke naplaćuju znatnu naknadu za svoj rad - ponekad i do 50% godišnje plaće zaposlenika kojeg pronađu. Postoje tvrtke specijalizirane za masovno zapošljavanje ili, obrnuto, koje se bave "ekskluzivnom potragom" - odabirom izvršnih zaposlenika.

Pravilan odabir vanjskih izvora osigurava uspjeh u zapošljavanju kompetentnih zaposlenika koji odgovaraju profilu i duhu tvrtke.

Tablica prikazuje usporedne pokazatelje izvora zapošljavanja:

№	Metode traženja osoblja	Prosječno utrošeno vrijeme	Ukupno vrijeme
1	Putem medija	Oglas u novinama izlazi nakon 5-7 dana. Za elektroničke medije rok se skraćuje do dana podnošenja oglasa. Za obradu životopisa kandidata i preliminarne razgovore s kandidatima potrebno je 5-7 dana	6-14 dana
2	Preko prijatelja i poznanika	Za potpuno istraživanje vašeg društvenog kruga dovoljno je 3-5 dana	3-5 dana
3	Među sveučilišnim studentima	Komunikacija i interakcija sa djelatnicima relevantnih sveučilišnih službi (5-7 dana). Prikupljanje životopisa s naknadnom obradom – još tjedan dana	2 tjedna
4	Unutar vlastite tvrtke	Za analizu mogućih kandidata iz redova zaposlenika dovoljno je 1-2 dana	1-2 dana
5	Preko centara za zapošljavanje	Davanje informacija odgovornim djelatnicima Zavoda za zapošljavanje – 7 dana. Obrada životopisa kandidata – 5-7 dana	2 tjedna
6	Preko besplatnih agencija za zapošljavanje	Uspostavljanje odnosa sa zaposlenicima agencije – 3 dana. Obrada podataka – 7 dana	10 dana
7	Preko tvrtki za zapošljavanje	Informiranje zaposlenika tvrtke – 1 dan. Traženje i selekcija kandidata za radno mjesto od strane agencije za zapošljavanje – 5-10 dana	1-2 tjedna

3. Osnovne metode traženja kadrova

Pogledajmo klasične i nove metode pronalaženja zaposlenika. Odmah ću reći da iskusni HR stručnjaci uvijek kombiniraju metode privlačenja osoblja u svom radu.

U brojnim situacijama doista možete “spustiti glavu” i poslužiti se preporukama kolega s posla koji traže posao za svog prijatelja ili rođaka. U drugim slučajevima potrebna je višednevna potraga za uskim stručnjakom putem specijaliziranih agencija za zapošljavanje i drugih plaćenih kanala.

Pogledajmo najučinkovitije metode pretraživanja.

Metoda 1. Zapošljavanje

Regrutiranje je tehnika odabira zaposlenika za uobičajena zanimanja. Obično su to stručnjaci na takozvanoj "linijskoj razini" - prodajni agenti, obični menadžeri, rukovoditelji, tajnici. Samo zapošljavanje sastoji se od sastavljanja kompetentnog opisa slobodnog radnog mjesta i objavljivanja tog opisa na mjestu gdje će ga vidjeti potencijalni kandidati ili web stranice koje se bave traženjem osoblja. Naglasak je u ovom slučaju na osobama koje su u neposrednom procesu traženja posla.

Metoda 2. Izvršna pretraga

Odabir rukovodećeg osoblja - voditelji odjela, direktori poduzeća, voditelji regionalnih odjela. To također uključuje potragu za rijetkim i jedinstvenim stručnjacima. Za razliku od regrutiranja, "ekskluzivna potraga" uključuje aktivne radnje od strane zainteresirane tvrtke. Tipično, ovu vrstu odabira zaposlenika provode specijalizirane agencije za zapošljavanje.

Metoda 3. Lov na glave

Doslovno - "lov na glave". Metoda traženja ili namamljivanja određenog stručnjaka (priznatog majstora u svom području) iz jedne tvrtke u drugu. Metodologija se temelji na premisi da vrhunski zaposlenici ne traže posao sami, a ponekad i ne razmišljaju o promjeni. Zadatak "lovca" - zaposlenika agencije za zapošljavanje - je zainteresirati kandidata s povoljnijim uvjetima ili izgledima za razvoj od konkurentske organizacije.

Metoda 4: Probir

Brza selekcija kandidata na temelju formalnih kriterija. Psihološke karakteristike, motivacija i osobine ličnosti ne uzimaju se u obzir tijekom provjere: glavni kriterij za takvu potragu za zaposlenicima je brzina. Razdoblje pregleda traje nekoliko dana. Tehnika se koristi pri zapošljavanju tajnica, menadžera i prodajnih savjetnika.

Metoda 5. Preliminiranje

Privlačenje kandidata za radna mjesta kroz praktičnu obuku mladih stručnjaka (diplomanata specijaliziranih sveučilišta). Izbor budućeg zaposlenika pretpostavlja da kandidati zadovoljavaju određene psihološke i osobne kvalitete.

Pripremni radovi usmjereni su na dugoročni poslovni plan tvrtke: to je način koji najviše obećava za stvaranje snažne i produktivne radne zajednice.

4. Tvrtke za zapošljavanje - popis pouzdanih agencija za zapošljavanje, pregled prednosti i nedostataka korištenja usluga tvrtki za zapošljavanje

U svom radu često sam morao pribjegavati uslugama kadrovskih i agencija za zapošljavanje. Metoda je svakako skupa, ali prilično učinkovita.

Popis glavnih prednosti rada s posrednikom uključuje:

• Dostupnost ogromne baze podataka. Prosječan broj životopisa u arhivama agencija za zapošljavanje je 100 000. Istina, s današnjim internetskim mogućnostima nije teško prikupiti potreban broj profila kandidata sa stranica za zapošljavanje. Od tog broja stvarno su korisni samo “istraženi” životopisi – odnosno oni za koje je regrut kontaktirao kandidata i dobio dopuštenje za korištenje upitnika.
• Profesionalni i cjelovit pristup traženju zaposlenika.
• Prisutnost standardnog jamstva - besplatna zamjena podnositelja zahtjeva ako nije bio prikladan za poslodavca ili je odbio zaposlenje. Jamstveni rok vrijedi do šest mjeseci.

Što se tiče takve usluge agencija za zapošljavanje kao što je "razgovor za procjenu", u većini slučajeva ne biste se trebali previše oslanjati na učinkovitost i "ekskluzivnost" ove ponude. Agencije za zapošljavanje takve intervjue uglavnom provode na daljinu, a bez osobnog sastanka nemoguća je točna procjena profesionalnih i osobnih kvaliteta.

Cijena agencijskih usluga izračunava se ovisno o zahtjevnosti traženja i brzini popunjavanja radnog mjesta. Obično je to određeni postotak godišnje plaće odabranog specijaliste. Tržišni prosjek je 10-30%. Usluge se plaćaju otprilike tjedan dana od datuma kada se zaposlenik vrati na posao.

Obratite pozornost na činjenicu da zbog pogrešnog pristupa i nedostatka odgovarajuće pažnje u području zapošljavanja osoblja ruske tvrtke gube stotine milijardi dolara godišnje.

Među nedostacima traženja zaposlenika putem agencija je rizik od nepoštenog pristupa regrutiranju tvrtki na njihove funkcije. Rezultat je da na radno mjesto dolazi “krivi” zaposlenik koji nema odgovarajuće znanje i kvalifikacije. A to negativno utječe na aktivnosti poduzeća i dodaje glavobolje i birokraciju za mene, kao kadrovskog službenika, s papirologijom.

Kako biste to izbjegli, savjetujem vam da posebnu pozornost posvetite odabiru tvrtke s kojom želite surađivati. Svakako proučite pouzdane recenzije klijenata o radu agencije, provjerite jamstva i procijenite brzinu povratnih informacija od zaposlenika tvrtke.

Ovdje smo, radi vaše udobnosti, već analizirali nekoliko pouzdane agencije za zapošljavanje koji će vam pomoći pronaći najbolje zaposlenike za svoju tvrtku:

• Prijateljska obitelj(www.f-family.ru) - Moskva
• StaffLine(www.staffline.ru) - Moskva
• Inter-HR(www.inter-hr.ru) - Moskva
• Gardarika(www.gardaricka.com) - St. Petersburg
• Grupa tvrtki ANT(www.antgrup.ru) - St. Petersburg

5. Proces i faze traženja zaposlenika tvrtke

Proces odabira zaposlenika sastoji se od nekoliko faza kroz koje kandidati za radno mjesto moraju proći. U svakoj fazi neki kandidati bivaju eliminirani ili sami odbijaju upražnjeno mjesto, iskorištavajući druge ponude ili iz drugih razloga.

Sada ćemo pogledati glavne faze odabira.

Faza 1. Preliminarni razgovor

Razgovor se odvija različitim metodama. Za neka radna mjesta poželjno je da se kandidat osobno pojavi na potencijalnom radnom mjestu, u drugim slučajevima dovoljan je telefonski razgovor s predstavnikom kadrovske službe. Glavni cilj preliminarnog razgovora je procijeniti razinu pripremljenosti kandidata, njegove komunikacijske vještine i osnovne osobne kvalitete.

Ali ovdje treba imati na umu da se samo na razini vizualne komunikacije može dobiti najtočnija ideja o osobnosti kandidata za posao. Stoga sada sve češće preliminarne razgovore vodim preko Skypea.

Faza 2. Intervju

Prošireni razgovor vodi izravno djelatnik HR-a. Tijekom razgovora važno je dobiti detaljne informacije o kandidatu te mu pružiti priliku da sazna više o svojim budućim radnim obvezama i korporativnoj kulturi sredine u kojoj će raditi.

Imajte na umu da je u ovoj fazi vrlo važno ne napraviti niti jednu pogrešku. Ne možete pridavati važnost osobnim simpatijama prema kandidatu za neko mjesto. Osoba vam se može sviđati izvana, njegovo ponašanje i maniri su vam bliski, a imate i zajedničke interese u životu. Pod utjecajem emocija i osjećaja, bez sumnje ste sigurni da se bolji kandidat jednostavno ne može naći i on će se, kao nitko drugi, najbolje “uklopiti” u tim. I zato nema smisla "mučiti" ga i postavljati škakljiva pitanja.

Potrebno je provesti potpuno testiranje potencijalnog zaposlenika, a ako u važnim tehničkim točkama ne ispunjava utvrđene zahtjeve, slobodno ga odbijte zaposliti.

Postoji nekoliko vrsta intervjua:

• Biografski, tijekom kojeg se otkriva prošlo iskustvo podnositelja zahtjeva i različiti aspekti njegovih profesionalnih kvaliteta;
• Situacijski: od pristupnika se traži rješavanje praktičnih situacija kako bi se utvrdile njegove analitičke sposobnosti i druge kvalitete;
• Strukturirano– razgovor se vodi prema unaprijed sastavljenoj listi bodova;
• Stresno– provodi se s ciljem provjere podnositeljeve otpornosti na stres i sposobnosti adekvatnog ponašanja u provokativnim i neuobičajenim situacijama.

Faza 3. Stručno testiranje

Provođenje testova i proba radi dobivanja informacija o stručnim vještinama i sposobnostima budućeg zaposlenika. Rezultati testiranja omogućit će vam procjenu trenutnih i potencijalnih sposobnosti kandidata te formiranje mišljenja o njegovom stilu rada.

Važno je osigurati da su pitanja o profesionalnom testiranju relevantna i u skladu sa zakonskim zahtjevima.

Korak 4: Provjerite svoje dosadašnje rezultate

Da biste dobili potpuniju sliku zaposlenika, vrijedi razgovarati s njegovim kolegama na prethodnom radnom mjestu. Mnogi ljudi imaju lošu “profesionalnu povijest”, iako je razlog za otkaz na poslu “sam od sebe”.

Stoga, ako je moguće, bilo bi dobro razgovarati s neposrednim nadređenim kandidata kako biste saznali razloge zbog kojih zaposlenik napušta svoje prethodno radno mjesto, to će poboljšati kvalitetu odabira osoblja. Bilo bi dobro upoznati se s preporukama, karakteristikama, poticajima i drugim točkama iz dosadašnjeg iskustva.

Faza 5. Donošenje odluka

Na temelju rezultata uspoređivanja kandidata određuje se onaj koji najbolje udovoljava stručnim zahtjevima i uklapa se u tim. Nakon donošenja odluke o upisu kandidat se o tome obavještava usmeno ili pismeno. Kandidat mora biti u potpunosti upoznat s prirodom nadolazeće aktivnosti, informiran o radnom vremenu, odmorima, slobodnim danima, pravilima za obračun plaća i bonusa.

Korak 6. Ispunjavanje obrasca za prijavu

Kandidati koji su uspješno završili prvu i drugu razinu ispunjavaju zamolbu, upitnik i potpisuju ugovor o radu. Broj bodova u upitniku trebao bi biti minimalan: važne su informacije koje pojašnjavaju uspješnost kandidata i njegove glavne kvalitete. Navedene informacije odnose se na dosadašnji rad kandidata, profesionalne vještine i način razmišljanja.

U nastavku možete preuzeti uzorke ova tri dokumenta relevantna za 2016. godinu.

Nakon toga slijedi službeno preuzimanje dužnosti. Obično se pod ovim pojmom podrazumijeva prvi radni dan novog zaposlenika, tijekom kojeg se on neposredno upoznaje s procedurama i pravilima rada te započinje svoje radne obveze.

6. Netradicionalne tehnologije zapošljavanja

Netradicionalne metode odabira osoblja postaju sve relevantnije. Sastavio sam popis najučinkovitijih netradicionalnih načina zapošljavanja zaposlenika:

1. Stresan (ili šokantan) intervju. Smisao takvog razgovora je utvrditi otpornost kandidata na stres. Tijekom takvog intervjua koriste se različite tehnike čija je svrha dovesti sugovornika u ravnotežu. Na primjer, osoba odgovorna za razgovor, za početak, kasni na sastanak - 20-30 minuta ili čak i više. Ili možete zanemariti kandidatove titule, zasluge i akademske stupnjeve ("MSU za nas nije autoritet - naša čistačica je diplomirala na MSU").
2. Intervju za mozgalice. Kandidati trebaju odgovoriti na neko zamršeno ili škakljivo pitanje ili riješiti složenu logičku zagonetku u određenom vremenu. Obično se takve metode koriste pri odabiru kreativaca, trgovaca i programera.
3. Korištenje iritantnih čimbenika. Takvi čimbenici su: jarko svjetlo u očima, kao tijekom ispitivanja u NKVD-u, nepristojna pitanja, previsoka stolica. Ispitanik može sjediti u središtu kruga po čijem su obodu predstavnici poslodavca.
4. Selekcija kadrova prema fizionomiji. Uključuje određivanje karaktera osobe prema njenom izgledu i socionici.

Netradicionalne metode omogućuju procjenu fleksibilnosti razmišljanja kandidata, testiranje njegove inteligencije, procjenu njegove kreativnosti i konačno, testiranje njegove sposobnosti rada pod pritiskom, što je važno u konkurentskom poslovnom okruženju. U nekim velikim korporacijama (osobito u Microsoftu) intervjui za stres koriste se obvezno i ​​masovno.

Zapošljavanje, odabir i zapošljavanje osoblja

Jedan od gorućih problema svake tvrtke je problem odabira osoblja: gdje pronaći odgovarajuće kandidate s potrebnim kvalifikacijama, iskustvom i odgovornim odnosom prema poslu? HR djelatnici i voditelj zajednički traže kandidate za upražnjeno radno mjesto. Zapošljavanje i traženje osoblja, u pravilu, uvijek je na dnevnom redu svakog menadžera. Pravilna organizacija procesa odabira kandidata može ne samo osigurati vašem poslovanju potrebno osoblje, već i povećati produktivnost i smanjiti troškove osoblja. Uostalom, uvijek treba imati na umu jednostavnu istinu – greške u odabiru zaposlenika u konačnici skupo koštaju i tvrtku i kandidata.

Besplatni imenik politika i postupaka za regrutiranje, regrutiranje i zapošljavanje

Zapošljavanje osoblja u organizaciji

Stručni kadrovi glavni su resurs poduzeća, neophodan za njegov prosperitet. Koliko god čudno zvučalo, o svemu ne odlučuje novac, ne tehnologija, ne resursi, već ljudi. Prosperitet vašeg poslovanja ovisi o kvaliteti vašeg ljudskog kapitala. Moderne metode zapošljavanja temelj su vašeg HR sustava. Koga ćete zaposliti i gdje ćete zaposliti odredit će vašu korporativnu kulturu, razinu produktivnosti i stupanj kreativnosti. Tvrtke nemaju sjajne ideje, ljudi koji rade u tvrtki imaju sjajne ideje.

Koja je razlika između zapošljavanja i odabira osoblja?

Kada tvrtka ima upražnjeno radno mjesto, mogu ga popuniti interni i eksterni kandidati. Taj se proces naziva selekcija osoblja. Kadrovska selekcija ima za cilj stvaranje kadrovske rezerve za pojedina radna mjesta, na temelju koje se vrši selekcija u korist osobe prikladne za obavljanje stručnih poslova.

Zapošljavanje osoblja iz vanjskih izvora naziva se zapošljavanje. Drugim riječima, zapošljavanje osoblja su sve radnje voditelja i uprave usmjerene na pronalaženje i privlačenje stručnjaka na tržištu rada koji imaju potrebno iskustvo, znanje i kvalifikacije, kao i priprema sve dokumentacije vezane uz radne odnose.

Proceduru odabira osoblja prolaze i vanjski i interni kandidati. Selekcija kadrova je proces proučavanja i procjene usklađenosti profesionalnih i psiholoških karakteristika kandidata s radnim obvezama na radnom mjestu. Kao rezultat selekcije, iz skupa se bira jedan zaposlenik i daje ponuda za popunu upražnjenog radnog mjesta.

U velikim tvrtkama, odgovornost za zapošljavanje može se podijeliti između odjela za zapošljavanje, koji je odgovoran za zapošljavanje, i odjela za razvoj i razvoj karijere, koji se bavi pitanjima.

Metode zapošljavanja i selekcije

Svrha odabira osoblja je procijeniti ispunjavaju li kandidati zahtjeve posla. Osim toga, mnoge tvrtke također ocjenjuju osobne kvalitete i kvalitete ponašanja kandidata, njihovu usklađenost s karakteristikama radnog mjesta, dinamikom timskog života i korporativnom kulturom poduzeća. Ovdje se koriste različite metode selekcije i procjene osoblja:

• Kronološki intervju - kada se od budućeg zaposlenika traži da ispriča priču o svojim profesionalnim aktivnostima kronološkim redom i opiše svoje glavne odgovornosti i postignuća na prethodnim mjestima rada;
• Strukturirani intervju – kada se svim kandidatima postavljaju standardna, unaprijed odobrena pitanja, tražeći od njih da navedu primjere situacija koje bi najbolje ilustrirale njihove najvažnije kompetencije. Zatim uspoređuju odgovore svakog kandidata i odabiru najjačeg kandidata za upražnjeno mjesto;
• Poslovni slučajevi su tehnika selekcije kadrova gdje se od podnositelja zahtjeva traži da se upozna s konkretnom poslovnom situacijom i ponudi opcije za njezino rješavanje. Tako poslodavac simulira poslovnu stvarnost i promatra kako će se kandidat ponašati u ovom ili onom slučaju;
• Razni psihološki i sociometrijski testovi;
• Igrifikacija u zapošljavanju je metoda regrutiranja osoblja pomoću igara;
• Grupni intervju - omogućuje vam implementaciju masovnih metoda odabira osoblja u organizaciji. U ovoj situaciji, nekoliko kandidata je pozvano na panel intervju i dodijeljeni su timski zadaci. U ovoj metodi aktivnog zapošljavanja, odjel za ljudske resurse promatra i ocjenjuje ponašanje kandidata tijekom obavljanja grupnih zadataka.

Neki menadžeri organiziraju proces odabira osoblja unutar poduzeća. Prednosti internog načina odabira zaposlenika za posao su u tome što osoba poznaje korporativne specifičnosti, ima kvalifikacije, obrazovanje i vještine za ispunjavanje zahtjeva posla. Osim toga, zaposlenicima daje priliku za rast i napredovanje na ljestvici karijere unutar tvrtke.

Rizici procesa zapošljavanja zaposlenika

Procedure selekcije, traženja i selekcije kadrova povezane su s nizom rizika. Menadžeri i osoblje odjela ljudskih resursa trebali bi razmotriti sljedeće:

1. Kako kažu, "svi smo mi ljudi, svi smo ljudi", pa smo skloni sagledavati stvarnost kroz prizmu svojih uvjerenja i predrasuda. Naše pristranosti mogu biti posebno izražene tijekom procesa selekcije kandidata. Svi smo skloni projicirati svoje razumijevanje i prijašnja iskustva na one oko sebe i donositi prebrze zaključke. Na primjer, ako smo prethodno imali zaposlenika koji je pušio i provodio puno vremena na pauzama za cigarete, to ne znači da svi kandidati za pušenje pate od lijenosti i niske produktivnosti. Prijetnja od pristranosti i stereotipa tijekom procesa odabira može se značajno smanjiti uključivanjem većeg broja anketara u proces procjene i donošenjem zajedničkih odluka o zapošljavanju.
2. Reputacija tvrtke igra važnu ulogu u uspjehu zapošljavanja. Ako je vaša tvrtka visoko kotirana na tržištu rada i ima reputaciju dobrog poslodavca s pristojnom plaćom, neće vam biti teško privući kandidate koji su vam potrebni, a imat ćete mnogo izbora.
3. Vrijeme zapošljavanja odredit će koje metode odabira osoblja možete koristiti. Ako ste u stisci s vremenom i upražnjeno radno mjesto treba hitno popuniti, najvjerojatnije ćete morati potrošiti veći proračun na zapošljavanje radnika ili ponuditi višu razinu plaće.

Možete se riješiti rizika odabira osoblja privlačenjem iskusnog stručnjaka za ljudske resurse, razvojem kadrovske rezerve i dugoročnim planiranjem osoblja.

Sustav odabira osoblja u organizaciji

Suvremena tehnologija odabira osoblja sastoji se od koherentnih procesa planiranja osoblja, korištenja suvremenih metoda zapošljavanja, učinkovitog sustava prilagodbe, razumne politike razvoja i promicanja kadrovske rezerve te odgovarajućeg sustava plaćanja i motivacije. Ovdje je važan integrirani pristup: jedno neće funkcionirati bez drugog. Svaki put kada ocjenjujete kandidate, trebali biste razmisliti o:

• kakvi su dugoročni izgledi za potražnju za iskustvom i znanjem kandidata u tvrtki;
• kakav potencijal rasta ima ovaj kandidat;
• koja je njegova razina kompetentnosti i kako očekivana plaća korelira s razinom znanja i iskustva već primljenih zaposlenika, kao i sustavom motivacije i nagrađivanja tvrtke;
• koja će biti razina prilagodbe novog zaposlenika tijekom probnog rada;
• da li je ta osoba naša, na temelju njenih vrijednosti, načina razmišljanja i ponašanja.

Samo integrirani pristup upravljanju kadrovima i kriterijima odabira kadrova prema profesionalnim, poslovnim i osobnim karakteristikama osigurat će visoku učinkovitost i održivost ljudskog kapitala Vaše tvrtke.

Načela odabira osoblja

Dva su temeljna načela za zapošljavanje i odabir osoblja s pravnog gledišta:

• objektivnost;
• nepostojanje bilo kakvog oblika diskriminacije.

Sve ostalo određeno je u poduzeću njegovim strateškim i taktičkim prioritetima, sustavom upravljanja osobljem i vrstom djelatnosti. U pravilu, tvrtka nastoji odabrati zaposlenike na temelju sljedećih načela:

• motivacija zaposlenika i njezina kompatibilnost s korporativnom filozofijom;
• stupanj stručnog znanja i iskustva;
• vještina vođenja;
• procjena skrivenih rezervi, snaga kandidata i predviđanja njegovog budućeg rasta;
• razina - koliko brzo zaposlenik može ući u korak i početi uspostavljati veze s dobavljačima, kolegama, klijentima i nadređenim;
• vodeći računa o zakonskim standardima i jednakom pristupu kandidatima za slobodna radna mjesta.

Faze zapošljavanja

Najbolje prakse za proces zapošljavanja uključuju proces odabira korak po korak. Svrha postupka je ocijeniti kandidate i identificirati zaposlenika koji ispunjava uvjete radnog mjesta. Praktična provedba metode odabira provodi se na sljedeći način:

1. Nastavite skeniranje ili preduzorkovanje. To se odvija u načinu pregleda svih prijava prijavljenih na natječaj i filtriranja prema osnovnim kriterijima ili putem telefona putem unaprijed pripremljenog obrasca za razgovor. Za masovna slobodna radna mjesta neke tvrtke koriste djelatnike pozivnog centra ili uslugu automatskog pozivanja.
2. Telefonski intervju. U ovoj fazi zaposlenici HR-a nastoje dobiti informacije o iskustvu i obrazovanju kandidata, detaljnije se upoznati s njegovim postignućima i motivima za traženje novog posla.
3. Osobni intervju. Svrha ove faze je procijeniti prikladnost kandidata za upražnjeno radno mjesto, bolje razumjeti njegove osobne kvalitete i motivaciju.
4. Provođenje dodatnih ispitivanja. Ova faza pruža voditelju i zaposleniku odjela ljudskih resursa dodatne informacije o profesionalnim vještinama i inteligenciji ili osobnim ili liderskim kvalitetama kandidata.
5. Proces provjere referenci. Zaposlenik kadrovske službe provjerava kod prijašnjeg poslodavca ili bivših kolega točnost podataka koje je dao kandidat te se raspituje tko bi i kako mogao okarakterizirati kandidata.
6. Ako je potrebno, postupak liječničkog pregleda. Ugostiteljski radnici, proizvodni radnici, državni službenici i određeni broj osoba navedenih u članku 213. Zakona o radu Ruske Federacije obvezni su podvrgnuti inspekciji.
7. Odluka o zapošljavanju.
8. Sklapanje ugovora o radu s pristupnikom te pojašnjenje roka i uvjeta probnog rada.

Osnove selekcije osoblja u organizaciji

Analiza organizacije zapošljavanja i odabira osoblja u poduzeću omogućuje nam da utvrdimo razinu učinkovitosti kadrovskih procesa i utvrdimo razloge fluktuacije. Evo nekoliko primjera ključnih pokazatelja uspješnosti za zapošljavanje, odabir i zapošljavanje koje tvrtke koriste:

Svi ovi podaci omogućuju vam stalnu optimizaciju procesa zapošljavanja, smanjenje troškova traženja kandidata i poboljšanje ugleda tvrtke na tržištu rada.

Unaprjeđenje sustava selekcije kadrova

Tržište rada ne miruje. Očekivanja kandidata se mijenjaju, pojavljuju se nove metode ocjenjivanja kandidata, a poduzeća mijenjaju svoje prioritete pretraživanja. Među aktualnim trendovima u području zapošljavanja i procjene osoblja su sljedeći:

• Aktivno uključivanje društvenih mreža u proces zapošljavanja. Neka istraživanja tvrde da danas do 80% tražitelja posla koristi društvene mreže kako bi pronašli posao. A te će brojke samo rasti.
• Osobne preporuke i dalje igraju veliku ulogu. S jedne strane, kandidati pokušavaju pronaći posao uz pomoć kruga svojih poznanika, koristeći cjelokupni mrežni resurs. S druge strane, mnoge tvrtke promoviraju programe zapošljavanja na temelju preporuka zaposlenika (preporuke).
• Igrifikacija metoda zapošljavanja. Mnoge tvrtke, posebno u tehnološkoj industriji, pozivaju kandidate da igraju igrice tijekom procesa zapošljavanja i, kao rezultat toga, pronađu posao na temelju njihovih vještina, kvaliteta i sposobnosti vođenja.

Tehnike koje omogućuju korištenje umjetne inteligencije za poboljšanje kvalitete selekcije postaju sve popularnije. Primjerice, na tržištu već postoje programi koji koriste AI (Arificial Intelligence) koji sa zavidnom točnošću ne samo da procjenjuju profil kandidata, već i model ponašanja na društvenim mrežama te predviđaju vjerojatnost da kandidat dobije otkaz tijekom probnog roka. A ovo je samo poseban slučaj među revolucionarnim promjenama koje očekuju tržište rada s pojavom “Big Data”.

Ono što će ostati nepromijenjeno čak iu doba globalne transparentnosti, umjetne inteligencije i robotizacije jest činjenica da će kvaliteta ljudskog kapitala odrediti održivost i uspjeh svake poslovne strategije. Stoga će pitanje učinkovitog regrutiranja, selekcije i odabira osoblja i dalje biti relevantno na popisu zadataka vođenja i upravljanja menadžera i odjela upravljanja ljudskim resursima.