Главная » Компании » Основные этапы бизнес-плана. Основные этапы разработки бизнес-плана Один из важнейших этапов подготовки бизнес плана

Основные этапы бизнес-плана. Основные этапы разработки бизнес-плана Один из важнейших этапов подготовки бизнес плана

Современные предприятия с переходом России на рыночные отношения перешли на планирование своего бизнеса вместо применения нецивилизованных форм.

Бизнес-планирование это разработка экономического плана ведения бизнеса, где успех играет важную роль. Для достижения этого успеха необходимо проводить анализ состояния рынка, анализ конкурентов и их продукции, проводить анализ своего положения на рынке и свой потенциал.

Таким образом, бизнес-план - это документ, вырабатываемый новой или действующей фирмой, компанией, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия .

Бизнес-план служит трем основным целям:

1. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.
2. Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект.
3. Банк, при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита.

Бизнес-план помогает дать ответы предпринимателю на следующие вопросы:

- какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;
- каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
- какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
- сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;
- каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
- какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;
- какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
- каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить .

При разработке бизнес-плана необходимы знания в разных областях: менеджмент, маркетинг, финансы, управление, планирование.

Разработав план ведения хозяйственной деятельности, это не значит, что успех уже в «кармане», необходимо уметь эффективно управлять ресурсами, финансами, рабочими. Составленный план позволит объективно оценить проект, создать основу для привлечения инвестиций для реализации проекта.

Бизнес-план это будущее предприятия, он описывает все его аспекты, дает характеристику и причинам появления проблем, которые могут возникнуть, риски. Иначе говоря бизнес-план отвечает на вопрос, а выгодно ли инвестировать этот проект, будет ли отдача от него, когда окупиться и какие будут затраты и расходы на внедрение инновации на предприятие? На все эти вопросы ответит бизнес - план, который должен быть разработан с участием не посредственно руководителя предприятия, а не каким-то специализированным агентством. Руководитель должен пропустить этот план через себя, это должна быть его идея и разработка.

После завершения работы над планом разработчикам необходимо посмотреть на него критически, понятны ли основные положения, реален ли он, смоделировать возможные изменения в бизнесе, оценить наилучший и наихудший сценарии развития ситуации, создать план на случай непредвиденных обстоятельств, сформировать план действий, распределить обязанности, уточнить даты.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия, его точность и достоверность количественных показателей, содержательность в качественном обосновании идей проекта. Структура бизнес плана рассматривает каждый, экономически важный раздел, как для вновь проектируемого предприятия, так для существующего. Этим он и отличается от других существующих планов .

Бизнес-план, является, подобно технико-экономическому обоснованию, четко структурированным, требующим тщательной проработки документом, описывающим цели предприятия и способы их достижения.

Единой универсальной структуры бизнес-плана не существует. Однако выделяют все же основные разделы бизнес-плана, которые содержат информацию, направленную на реализацию целей бизнес-планирования.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

1. Титульный лист
2. Оглавление
3. Обзорный раздел (резюме)
4. Описание предприятия
5. Маркетинговый план
6. Производственный план
7. Финансовый план
8. Приложения

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Последовательность составления и принципы детализации бизнес-плана для разных предприятий и проектов не совпадают. В то же время существует внутренняя логика структуры бизнес-плана и общепризнанные принципы его разработки .

Первым шагом в подготовке бизнес-плана является определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план.

Второй шаг в работе над бизнес-планом предполагает определение источников нужной информации.

Третьим шагом в работе над бизнес-планом становится определение конкретной целевой аудитории пользователей бизнес-плана - будут ли это только внутренние пользователи предприятия или также внешние пользователи, которых предприятие хотело бы привлечь в качестве инвесторов, - будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные компании.

Выбор круга пользователей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности предприятия, экономических показателей (предприятие, рассчитывающее на получение банковского кредита, в бизнес-плане должно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности, предприятие, рассчитывающее на привлечение инвестиционных компаний, в бизнес-плане приводит обязательный расчет показателей эффективности проекта).

Четвертым шагом разработки бизнес-плана является утверждение общей структуры создаваемого документа .

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе возможно заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимый опыт и знание для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники - работники предприятия, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды, также это могут быть привлеченные внешние консультанты, особенно для использования их в сфере финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка.

Шестой шаг в бизнес-планировании - непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап.

Титульный лист бизнес-плана - это визуальное обращение от предприятия к потенциальному инвестору или партнеру. Он создает первое впечатление читателя, поэтому титульный лист должен быть лаконичным и привлекательным .

Оглавление - это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы. Кроме того, указанные страницы в оглавлении, должны соответствовать фактическом нахождению того или иного раздела в тексте.

Бизнес-план должен начинаться с выводов. Выводы должны быть краткими. Резюме - это самостоятельный рекламный документ, так как в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана.

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок.

Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста.

Описание предприятия.

Настоящий раздел представляет собой тщательное описание предприятия. В этом разделе необходимо четко и кратко объяснить два основных момента:

Что представляет собой предприятие как средство получения прибыли;

На чем будет основана его успешная деятельность.

Контрольный список вопросов для описания раздела

- описание организации бизнеса, форм участия в нем, совета директоров, схемы управления и квалификации персонала;
- описание целей бизнеса:
- описание стратегии бизнеса;
- на какой стадии находится бизнес в настоящее время?
- какие стадии роста могут быть достигнуты в прогнозируемом периоде?
- описание основных характеристик продукции и услуг:
- цены и качества;
- стоимости в сравнении с конкурентами;
- любых негативных характеристик бизнеса, и как они могут быть скорректированы или устранены;
- правил и положений, и как их следует соблюдать;
- общее описание рынка:
- к какому рынку будете стремиться?
- создает ли данный бизнес новый спрос или удовлетворяет уже существующий спрос?
- каков потенциальный рост рынка?
- чем является продукция для покупателя?
- кто является покупателями (например, оптовые закупщики, экспортеры)?
- кто является конкурентами и какова их доля на рынке, их сильные и слабые стороны?

План маркетинга предназначен для создания эффективного рынка сбыта предлагаемого товара. Он необходим как часть бизнес-плана не только для организации внутренней деятельности предприятия, но и установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами. В конечном итоге предприниматель выходит на рынок:

- с определённой продукцией,
- предлагая её по определённой цене.
- в определённом месте,
- используя определённые методы продвижения .

Маркетинговая стратегия должна затрагивать как минимум эти четыре пункта. Конкретное сочетание таких составляющих, как продукт, его продвижение, место (каналы доставки потребителю) и цена, варьируют в зависимости от типа бизнеса.

Какой бы продукт или услугу ни предлагали, как правило, на рынке всегда найдется альтернатива предложению. Поэтому очень важно смотреть на продукт не глазами человека, его продающего, а глазами человека, который может его купить или не купить. Иначе говоря, необходимо оценить выгоды, которые получит покупатель. Рекомендуется также включить в состав продукта, так называемый дополнительный продукт, т.е. то, что потребитель получает, ничего не доплачивая, в дополнение к собственно продукту.

Далее необходимо решить проблемы продвижения товара и его цены. Как правило, молодым предприятиям следует чаще занижать цену товара или услуг, нежели ее завышать. К сожалению, многие компании разоряются, так и не успев осознать эту необходимость. Следует помнить, что продукт будет поставляться на узкий сегмент рынка. Малое предприятие не конкурирует с «монстрами» - массовыми производителями, способными удерживать цену на сравнительно невысоком уровне. К примеру, это небольшие бакалейные лавочки, которые продают свои товары в той зоне, которая легко обслуживается большим супермаркетом. Тем не менее, некоторым удалось выстоять за счет того, что они предлагали услуги, которые не могли предложить многие конкуренты. Например, торговля поздней ночью или доставка товара на дом .

Есть несколько различных путей того, как сделать так, чтобы товары и услуги попали в руки к покупателю: это так называемые «каналы распределения». Как правило, под ними понимаются следующие варианты:

1. Непосредственно к потребителю: собственными силами или через почту.
2. Непосредственно к покупателям, которые используют продукты / услуги в продаже их собственных продуктов своим потребителям и покупателям.
3. Через продавца в розницу.
4. Через оптового продавца, который затем распределяет товары между продавцами в розницу (или промышленными покупателями).
5. Через агента, который распределит товар между оптовыми продавцами и промышленными покупателями, которые, в свою очередь, распределят его между розничными продавцами.

Какой канал будет выбран, во многом зависит от набора факторов, в числе которых природа продукта, объем продаж, географическая область, в которой распространяются товары, связи в предпринимательской среде. Здесь необходимо помнить о том, что содержание канала распределения также будет стоить денег. Хороший оптовый продавец поможет избежать массы хлопот и затрат, упростить бумажную работу (к примеру, одна накладная вместо десятков), но за эту работу надо будет заплатить. Достаточно сказать, что затраты на распределение порой могут быть гораздо выше, чем допустимые, но их придется принять.

Перед тем как решить, какие использовать средства, когда разместить рекламу и сколько заплатить, важно точно знать, какова цель рекламной кампании. Также очень важно быть способным отреагировать на результаты рекламы. Недостаточное количество товаров и услуг для удовлетворения спроса не такой уж редкий случай даже в крупном бизнесе где, как считается, лучше умеют организовывать такие вещи .

Для бизнеса, который работает в основном на местном рынке, объявления в местном рекламном вестнике или даже простой таблички в витринах некоторых магазинов может быть достаточно. Лишние затраты ни к чему. Другой местный бизнес будет использовать местные газеты, регулярно или от случая к случаю (при прочих равных условиях регулярная реклама дает больший эффект, нежели случайная). Газеты публикуют просто объявления и тематически систематизированные рекламные объявления.

Некоторые средства дают мгновенную реакцию и потому являются особенно подходящими для определенных типов бизнеса. Объявления, помещаемые в почтовые ящики и раздаваемые на улице, также приемлемы для бизнеса, ориентированного на местных покупателей, и имеют преимущество в своей дешевизне.

Для бизнеса, ориентированного на более обширное географическое положение покупателей, могут использоваться региональные или национальные публикации .

Какой бы метод ни казался наиболее приемлемым, очень важно опубликовать рекламу вовремя. Здесь следует учесть необходимость планирования расходов на рекламу. Так как прежде чем реклама обеспечит поступления в виде выручки, а, следовательно, и прибыли, потребует существенных расходов. Очень важно рассмотреть сейчас один пункт.

Итогом принятых решений в рамках настоящего раздела является информация, которая станет основой для:

- установления объёмов производства продукта;
- определения объёмов реализации продукта, её структуры по составу и времени;
- расчёта расходов на продвижение продукта.

Информация раздела призвана убедить инвестора в существовании рынка сбыта для вашей продукции (услуги) и в вашей способности ее продавать.

В рамках производственного раздела необходимо решить следующие задачи .

1. Определить, что необходимо для того, чтобы начать производственный процесс
2. Определить что необходимо для того, чтобы обеспечить текущую деятельность в рамках производственного процесса.

В производственном разделе бизнес-проекта необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1. Где будет производиться продукт - на действующем или вновь создаваемом предприятии?
2. Какие потребуются производственные мощности и как обеспечить их развитие?
3. На каких условиях и у кого будут закупаться требуемые производственные ресурсы?
4. Будут ли привлекаться трудовые ресурсы, требования к их квалификации, а также какова их стоимость?
5. Какие могут быть ограничения объемов поставки ресурсов, производства и продажи продукции?

- имеющиеся ресурсы;
- возможность реализовать.

При разработке плана производства во времени рекомендуется придерживаться следующей схемы:

первый год - планирование помесячное;

второй год - планирование поквартальное;

третий и последующие годы - планирование по годовым показателям.

В этом разделе также необходимо привести расчет производственных издержек на планируемый объем сбыта, прямые (переменные) и общие (постоянные) затраты на производство продукции.

Раздел план - сбыта должен отображать все факторы, влияющие на реализацию продукции. Необходимо описать основные принципы ценообразования в зависимости от уровня спроса, издержек на производство и реализацию продукта, цен на соответствующую продукцию конкурентов, имиджа вашего предприятия. План сбыта должен отражать стратегию продаж компании в различные временные периоды.

Для формирования показателей по плану сбыта потребуется информация, проработанная в предыдущих разделах (анализ рынка, маркетинговая политика, а также производственная программа).

Главным итогом настоящего раздела должны стать два документа:

- сформированный план продаж на прогнозный период в разрезе источников поступлений и установленных временных параметров;
- смета расходов по продвижению продукта.

Финансовый раздел бизнес-плана поможет оценить способность предприятия обеспечивать поступление денежных средств в достаточном объеме для безубыточного обслуживания своего предприятия. В этом разделе тщательно прорабатываются и описываются потребности в финансовых ресурсах, а также необходимые источники и схемы финансирования, ответственность предприятия перед кредиторами и систему гарантии.

Данный раздел бизнес-плана предполагает ознакомление с основными финансовыми показателями: затрат подготовительного и основного периодов работы проекта, расчетов финансовых поступлений от проекта, расчетов налоговых платежей, финансовых прогнозов. Таким образом, в основе финансового плана предполагается составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств.

В этом разделе также можно привести схему возврата кредитных финансовых средств по прямому кредитованию или по возможной лизинговой сделке. Выполняются расчеты по планируемой прибыли и денежным потокам, указываются источники финансирования проекта.

Для привлечения инвестиций должна быть подробно отображена такая информация: чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс доходности, сроки окупаемости, а также могут быть раскрыты вопросы об уровне ответственности заемщиков, системы гарантий по своевременным выплатам, график этих выплат и прочие.

Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств. Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта .

В данном разделе необходимо привести следующие данные:

- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных выплат и поступлений;
- общую потребность в инвестициях;
- источники финансирования;
- необходимые финансовые показатели эффективности проекта (чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости проекта);
- потребность в оборотном капитале;

Бюджет доходов и расходов отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия.

Таким образом, бизнес-планирование является объектом для изучения, существуют рекомендации, научные работы на эту тему, компании, специализирующиеся на разработках бизнес-планов. Естественно, самому предпринимателю при составлении бизнес-плана учесть все аспекты достаточно трудно.

Основные причины ошибок бизнес-планирования на предприятиях следующие: недостаточность знаний и опыта для самостоятельной разработки бизнес-плана; недостаток времени для тщательной проработки разделов плана .

Типичными ошибками бизнес-планирования являются следующие:

- занижение затратной части (не учтено вспомогательное оборудование, таможенные пошлины, стоимость транспортировки, погрузочно-разгрузочные работы, пуско-наладочные работы; занижены издержки, связанные со сбытом; не учтена профилактика оборудования, обслуживание оргтехники, вывоз мусора;
- не учтен расход электроэнергии; неверно учтены налоги);
- завышение доходной части (завышена конечная цена продукции, не учтены скидки, завышены план производства и прогноз продаж);
- ошибки временных расчетов (несогласованность сроков плана производства с планом сбыта, не учтены сроки получений всевозможных разрешений, фактор сезонности, фактор сопротивления персонала вводимым изменениям); недостаточная проработка юридических вопросов;
- проведение маркетинговых исследований только «кабинетным способом».

При запуске нового коммерческого проекта или создании нового предприятия составление бизнес-плана является обязательным. Отображенные в нем этапы бизнес-планирования обосновывают выполнение тех или иных действий менеджментом компании.

Для какого периода составляется

Обычно означенный документ охватывает временной отрезок в три-пять лет. При этом третий или четвертый и пятый годы рассматриваются в разрезе одного года, а первый и второй - как можно подробнее. Идеальный вариант - разбивка по месяцам.

Зачем необходим

Грамотно организованный процесс бизнес-планирования способствует правильному управлению деятельностью фирмы. Он выступает руководством для контроля исполнения намеченных мероприятий и является обязательным элементом стратегического планирования.

Следует отметить, что основные этапы бизнес-планирования будут одинаковы для всех случаев (внедрение нового проекта или создание новой фирмы).

Как готовится?

Правильная организация процесса бизнес-планирования подразумевает подготовку и разработку ряда моментов.

Подготовка

В рамках подготовительного этапа происходит сбор данных о требованиях к бизнес-плану в разрезе конкретного направления деятельности, а также ее масштабов.

Формулировка целей

На этой стадии бизнес-планирования необходимо определиться с целями, - как внешними, так и внутренними - которые необходимо достигнуть в процессе разработки документа. Отсюда вывод: последний обязательно должен содержать коммерческое предложение для:

инвестора (-ов);
целевого рынка.

Определение инвесторов

Определение круга потенциальных инвесторов. Это могут быть:

Кредитные организации (не иностранные).
Инвестиционные институты (государственные и негосударственные).
Международные организации (например, ЕБРР или МБРР).
Международные структуры, которые заинтересованы в финансировании развития предпринимательства.
Возможные партнеры и акционеры.

Структура

Определение структуры плана. Как правило, последний включает в себя следующие разделы:

Сбор информации

Сбор данных, которые помогут разработать каждый раздел из приведенного выше списка. К этому процессу следует привлечь не только профильных специалистов компании, но и сторонних консультантов.

Собственно, разработка

А вот здесь и начинается основная работа, то есть, разработка БП. Руководить ею может как директор фирмы, так и иное - специально назначенное - должностное лицо.

Обсуждение и утверждение

Подведение итогов, ознакомление с готовым документом, устранение замечаний, подготовка презентации для инвестора (-ов).

Отдельно о финансовом плане

Этот раздел требует особо тщательной проработки. Он является обобщением материалов, содержащихся в остальных частях бизнес-плана. Так, в частности, на их основе делаются прогнозы относительно:

В финансовом плане обязательно должны присутствовать:

Прогноз доходов и расходов (сводный), на основании которого можно оценить перспективы финрезультатов деятельности в разрезе квартала и года.
План поступления денежных средств и выплат.
Баланс активов и пассивов (опять-таки сводный).

Составление и контроль

В общем виде схема очередности основных этапов бизнес-планирования и контроля выглядит следующим образом:

Проведение маркетинговых исследований.
Разработка целей на перспективу (средне- и долгосрочную).
Выбор способов и средств их достижения.
Контроль выполнения поставленных задач.

Эффективно о бизнесе. Бизнес-планирование: Видео

В настоящее время бизнес-планирование широко распространено и множество источников дают разнообразные примеры методик составления бизнес-планов. Эти методики, впрочем, не имеют значительных отличий друг от друга, а отличаются лишь степенью детализации описания различных составляющих. Принимая во внимание данное обстоятельство в данной работе по возможности предусмотрено сочетание достоинств всех имеющихся в распоряжении источников.

Как правило, в этом разделе должно быть четко сказано, какая возможность для бизнеса открывается, в чем его привлекательность, кто будет во главе этого нового бизнеса и каковы его достоинства, как новая фирма проникнет на рынок и каковы имеющиеся здесь перспективы и т. п. Обычно данный раздел плана готовится после того, как проведена работа над всеми остальными разделами, и тогда одно - два предложения из каждого раздела, несколько наиболее ярких цифр повторяются в кратком содержании бизнес-плана. Всего можно выделить следующие позиции данного раздела плана:

Цели в бизнесе. Здесь следует описать, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. Обязательно указывается, каким образом продукт или услуга будут способствовать удовлетворению клиентов. Коротко представляется информация о технологии, торговых секретах или уникальных характеристиках, которые позволят достичь лидерства в выбранной области деятельности. Эта часть должна занимать 25 слов или менее;

Возможности для бизнеса и стратегия их реализации. Коротко описывается, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их можно использовать, представляется планируемая стратегия выхода на рынок. Эта информация может быть представлена, как перечень ключевых фактов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких, как инертность, плохой сервис и т. п.), тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса;

Намечаемые рынки сбыта и прогноз. Кратко описывается отрасль и рынок сбыта, выделяется круг лиц, являющихся основными потребителями, предлагается способ подачи товара потребителям. В данный раздел включается информация о структуре рынка, размере и темпах роста сегментов рынка, которые должен заполнить предлагаемый бизнес, оценка объема продаж в натуральном и стоимостном выражениях, предполагаемая доля рынка, период окупаемости затрат и ценовую стратегию (включая объяснение, на что будет делаться упор _ на доступную цену, высокое качество или уникальность свойств) ;

Конкурентные преимущества. Необходимо рассмотреть, насколько значительно конкурентное преимущество, которое создает предлагаемый проект, как результат новаторского продукта, услуги и стратегии, лидерства по времени поставки, слабости конкурентов и других условий данной отрасли;

Прогнозируемые финансовые результаты. Обобщается экономическая и финансовая стороны деятельности (например, валовая чистая прибыль, долгосрочность прибыльности бизнеса) ; время, необходимое для достижения равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока наличных средств; ожидаемую рентабельность и т. п. Эти размышления обязательно основываются на описании примерных методов анализа, наиболее весомых факторов, которые будут влиять на конечные результаты и цикла оборота наличности.

Отрасль, создаваемая компания и ее продукт или услуга

В данном разделе необходимо описать создаваемую компанию, ее продукты или услуги во взаимодействии с существующей отраслью. То есть необходимо представить информацию как о самой компании, ее продуктах или услугах, их достоинствах и преимуществах, так и о других производителях подобных товаров и услуг, дать описание того, как вы собираетесь выходить на рынок и наращивать объемы реализации своей продукции.

Следует дать картину современного состояния и перспективы развития отрасли промышленности, в которой будет оперировать предлагаемый проект. Необходимо рассмотреть ее структуру. Коротко описать емкость рынка сбыта, тенденции его роста и основных конкурентов. Причем все оценки должны быть как можно более конкретны. Дается оценка вероятности появления новых потребителей вашего продукта, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, короче говоря, любых других тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на бизнес;

Поэтому в данном разделе бизнес-плана следует описать общую концепцию предполагаемого бизнеса; какие продукты или услуги компания будет предлагать; кто будет ее основными потребителями.

В этом же разделе следует охарактеризовать основные качества вашего товара (услуги), его внешний вид, если необходимо и упаковку, и сервисное обслуживание. На этом этапе целесообразно прикинуть цену товара и те затраты, которые необходимо будет осуществить при его изготовлении, что позволяет определить предполагаемую прибыль, а значит, и ваши шансы на успех или неудачу.

Анализ рынка сбыта

Недостаточный анализ рынка и потенциальных потребителей, их вкусов, запросов, денежных возможностей и т. д. - одна из наиболее частых причин неудач в бизнесе. Поэтому прежде чем поставить дело на «широкую ногу» и заняться им всерьез, следует тщательно изучить рынок. Это даст возможность определить круг потребителей, емкость рынка товара (услуги) и, следовательно, объемы их производства и реализации, необходимые для этого ресурсы. (Приложение 1)

Если трудно провести достоверные исследования рынка, либо они стоят достаточно дорого и не по карману начинающему предпринимателю, можно изготовить пробную партию товара, реализация которого даст ценную информацию о рынке, особенно если вы сами примете участие в реализации этого товара или оказании услуг.

При этом целесообразно обратить внимание на следующее:

насколько часто и охотно покупатели приобретают ваш товар или обращаются к вам за услугами;

кто именно приобретает ваш товар или обращается за услугами;

сколько времени потребовалось для реализации всей партии или оказания одной услуги;

как реагируют покупатели на цену вашего товара. Можно поиграть с ценой товара и посмотреть, повлияет ли ее снижение на скорость продажи и расширение круга потребителей.

Таким образом. Из пробной продажи необходимо получить максимум интересующей вас информации. Полезно поинтересоваться у потребителей, какие изменения внесли бы они во внешний вид, качественные параметры, упаковку, оказание сервисных услуг. При этом не стремитесь удовлетворить запросы и интересы всех потребителей сразу, нацеливайте свой товар или услугу на определенную группу покупателей, на их потребности и вкусы, направляйте совершенствование своих изделий и услуг, завоевывайте определенную нишу на рынке данного товара (услуги) и старайтесь ее удержать.

Конкуренция и конкурентное преимущество.

Надо сделать реалистичную оценку силы и слабости конкурентов. Оценить замещающие и альтернативные продукты и услуги и перечислить как внутренние, так и внешние фирмы, поставляющие их.

Следующий перечень облегчит анализ различных элементов, которые рассматривает покупатель, когда решает, будет ли он покупать продукт/услугу у вас или вашего конкурента: качество, эксклюзивность обслуживания, более низкие цены, ассортимент, надежность продукта, своевременность в поставке, удобство в местоположении продавца, доступность продукта, гарантия в послепродажном обслуживании, помощь в использовании продукта, дополняющие продукты, вежливое обращение.

Сравнить конкурирующие и замещающие продукты и услуги с точки зрения доли рынка, качества, цены, характеристик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслуживания, гарантии и других особенностей. Сравнить дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые предлагаемым продуктом/услугой с тем, что они имеют от конкурирующих продуктов и услуг. Указать достоинства и недостатки последних, и укажите, почему они не удовлетворяют нуждам потребителей.

План маркетинга

Этот раздел плана должен убедить потенциального партнера в том, что вы понимаете, как рынок делится на сегменты, и что вы способны довести свой продукт до потребителя. План маркетинга описывает, как будет достигнут намечаемый уровень продаж. Необходимо, чтобы этот план детально описывал общую рыночную стратегию, которая будет использовать конкурентные преимущества. Включить также описание политики по реализации продукта, подход к ценообразованию, каналов распределения, стратегии рекламы. Подробный состав раздела, описывающий план маркетинга, включает:

Ценообразование. Описать стратегию в области цен и сравнить ее с ценовой политикой основных конкурентов, включая окупаемость затрат потребителей. Дать оценку валовой прибыли и показать, будет ли она достаточна, чтобы позволить себе затраты на реализацию продукции, гарантию потребителям, если необходимо, подготовку его персонала, ценовую конкуренцию и т. д. Пояснить, в какой степени цены помогут: проникнуть на рынок, сохранять и увеличивать долю рынка в условиях конкуренции, получать достаточную прибыль.

Тактика по реализации продукции. Описать методы реализации (собственная торговая сеть, торговые представители, посредники), которые могли бы быть использованы в ближайшее время, и в долгосрочной перспективе. Включить описание любых специальных требований для реализации продукции (необходимость рефрижераторов и т. п.). Проанализировать сравнительную эффективность различных методов реализации, включая специальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав на распределение и др., в сравнении с тактикой конкурентов в этой области. Описать, как посредники и торговые представители, если они будут использованы, будут выбраны, когда они начнут свою деятельность, регионы, где они будут действовать, рост их числа помесячно и ожидаемый объем продаж каждого из них. Если используется собственная торговая сеть, покажите ее структуру, указать, заменит ли она торговых представителей и если да, то когда и как это произойдет. Показать какой объем продаж будет приходиться на одного продавца вы год и какие комиссионные или зарплату он будет получать: сравнить эти цифры со средним по отрасли.

Реклама и продвижение продукта на рынок. Нужно показать, как будет привлечено внимание потенциальных покупателей, для чего рассказывается о методах ведения рекламных кампаний предлагаемого товара. Производители промышленного оборудования должны рассказать о планах участия в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок. Производители товаров народного потребления должны указать, какой тип рекламной кампании им больше подходит, в каких ярмарках и выставках они собираются участвовать и где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной кампании и определить величину расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок.

План технической доработки продукта

Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с технической доработкой продукта. Нередко случается так, что требуемые для этого деньги и время недооцениваются. Для доработки продукта могут использоваться: инженерные работы, необходимые для превращения лабораторного прототипа в конечный продукт; разработка специального оборудования; работы по дизайну, чтобы сделать продукт наиболее привлекательным для потребителя, и т. п.

В целом данный раздел рассматривает:

Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каждого продукта или услуги и пояснить, что еще необходимо сделать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должно иметь предприятие для выполнения этих задач. Если есть возможность, следует перечислить потребителей или конечных пользователей, которые участвуют в разработке и испытаниях продуктов и услуг. Необходимо дать текущие результаты испытаний и то, когда ожидается получение нового продукта;

Проблемы и риск. Выделяются любые предполагаемые проблемы в конструкции разрабатываемого продукта и подходы к их решению.

Улучшение изделий и новые продукты. Кроме описания разработок и исходных продуктов, указываются работы по их совершенствованию, планируемые для поддержания их конкурентоспособности, и работы по разработке новых продуктов и услуг, которые могут быть предложены той же группе потребителей. Указываются потребители, участвующие в этих разработках и их мнение о перспективности последних.

План производства

В план производства необходимо включить такие сведения, как местоположение предприятия, вид требуемых производственных мощностей, необходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе. Для проекта в обрабатывающей промышленности необходимо включить в план политику управления запасами, снабжением, производством, определить перечень комплектующих, которые будут произведены самостоятельно, а какие закуплены на стороне. Бизнес в сервисе требует особого внимания к месторасположению. Состав вопросов, рассматриваемых в разделе:

Производственный цикл. Дать графическую характеристику производственного цикла нашего бизнеса. Указать, методы реагирования на сезонные колебания загрузки производственных мощностей (за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды) ;

Географическое положение. Описать и проанализировать положительные и отрицательные стороны планируемого размещения предприятия. Анализ провести с точки зрения таких факторов, как трудовые ресурсы (включая их доступность, квалификацию, процент объединения в профсоюзы, а также местные стандарты уровня жизни и связанного с ним уровня зарплаты), близость к клиентам и/или поставщикам, транспортные расходы, государственные и местные налоги и законы (включая региональное регулирование), доступность и развитость энергетических ресурсов, промышленной и социальной инфраструктуры и т. п;

Подготовить производственные планы с информацией, характеризующей зависимость затрат от объема производства для уровней продаж с разбивкой по применяемым материалам, труду, закупаемым компонентам и накладным расходам производства; показать требуемый уровень запасов как функцию различных уровней продаж. Описать подход к контролю качества, управлению производством и запасами; пояснить, как инспекционные процедуры и система контроля качества позволяет свести к минимуму уровень брака. (Приложение 2)

Управленческая команда

Этот раздел бизнес-плана включает описание того, какова будет структура управления предприятием, как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они взаимодополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством. Так, данный раздел рассматривает:

Организационная структура. Перечислить ключевые управленческие должности в предприятии и назвать людей, которые их займут. Полезным является представление схемы организационной структуры. Если невозможно заполнить все должности постоянными сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, пояснить, как их функции будут выполняться (с использованием работников-совместителей, консультантов или путем совмещения функций), кто будет их выполнять и когда эти должности будут заняты постоянными сотрудниками. Дать примеры успешной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы они могли продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняет и создает эффективную управленческую команду;

Главные руководители предприятия. Описать точные права и обязанности каждого члена команды управления. На каждого руководителя составляется подробная характеристика, необходимая как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении. В ней должны быть приведены биографические данные, предшествующий опыт работы, достижения в прошлом, которые свидетельствуют о способности кандидата справляться со своими будущими обязанностями;

Совет директоров. Описать подход предприятия касательно размеров и структуры совета директоров. Перечислить предполагаемых членов совета и в двух строчках рассказать, что они смогут дать фирме.

Оценка риска

Создание фирмы, как и начало любого делового предприятия, влечет за собой определенный риск, который связан с неопределенностью будущего. При составлении бизнес-плана неизбежно использование прогнозных оценок, которые касаются объема продаж, степени заинтересованности потребителей в ваших продуктах и услугах, будущей доли рынка, а говоря о более весомых вещах, делаются определенные предположения о развитии отрасли и даже страны. Все основания для прогнозных оценок должны быть четко обозначены в бизнес-плане. При этом следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого вопроса в бизнес-плане, во-первых, характеризует составителя с хорошей стороны, как предпринимателя и, во-вторых, показывает, что он проявляет определенную заботу о тех средствах, которые собирается получить от своего партнера. Более конкретно следует:

Обосновать все допущения, которые сделаны, при разработке бизнес-плана, и риск, который в них заложен;

Привести анализ возможных проблем, как риск истратить всю наличность до получения заказа на продукт, риск снижения цен из-за действий конкурентов, возможные тенденции в развитии отрасли, риск превышения запланированных уровней затрат разработки и производства продукта, невыход на намеченный объем продаж, срыв графика разработки продукта, трудности в поставках сырья и комплектующих, трудности в получении банковского кредита, риск оказаться без наличности после массового поступления заказов;

Отметить, какие из потенциальных проблем являются критическими для успеха предприятия, и описать ваши планы по минимизации влияния неблагоприятных факторов;

Оценить опасность того, что поставленные цели могут быть частично или полностью не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта, подготовительной, строительства и функционирования.

Все расчеты выполняются дважды: на момент составления проекта и после выявления наиболее опасных его элементов. В последнем случае разрабатывается перечень мер, реализация которых позволяет уменьшить степень риска.

Финансовый план

Цель финансового плана - показать потенциал фирмы и представить временный график достижения финансовой жизнеспособности. В последующем он также может использоваться для определения оперативного управления финансами компании. (Приложение 3)

Что касается кредитоспособности, то весьма желательно, чтобы был представлен отчет о прибылях и убытках, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2-3 предшествующих года, если фирма уже функционирует. Финансовый план включает:

Издержки по подготовке к началу операции фирмы. Кредитор будет требовать детального перечня издержек, связанных с подготовкой и началом операций, вместе с полными эксплуатационными расходами на 1-3 месяца. В эти издержки, как правило, включаются как единовременные расходы (оборудование, машины, движимое имущество, стоимость установки оборудования, благоустройство территории и реконструкция производственных помещений, начальные запасы сырья и материалов. различного рода залоги и единовременные выплаты, плата за лицензии и допуски, регистрация и презентация и наличность для неожиданных расходов), так и текущие (повторяющиеся) расходы за три месяца (вся зарплата и вознаграждения, аренда, реклама, транспортные расходы, эксплуатационные расходы, страхование всех типов), налоги (государственные и местные), выплата процентов по займам и кредитам, ремонт и профилактика, расходы по подготовке персонала, а также неожиданные расходы;

В наиболее общем виде Стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки;

Указываются допущения об условиях платежей кредиторам, о планируемом возрастании зарплаты и вознаграждений, о предполагаемом увеличении прочих операционных расходов, о влиянии сезонных характеристик бизнеса на требования по запасам, оборот запасов в год, закупки капитального оборудования и т. д;

Финансовые показатели деятельности фирмы. В заключение данного раздела следует дать оценку по основным финансовым показателям деятельности фирмы:

Чистый доход к продажам. Этот показатель получается делением вашей прибыли после уплаты налогов на объем продаж за год;

Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы. Это текущие активы деленные на текущие обязательства. Большинство фирм рассматриваются

как финансово здоровые, когда этот показатель равен или выше 2;

Рентабельность - это чистая прибыль, деленная на инвестиционный капитал). *

Здесь следует иметь в виду, что для западного партнера вкладывание капитала в российскую экономику является рискованным предприятием. На Западе такого рода вложения осуществляются, если возврат на капитал будет не меньше 40-60%.

Предложения по уровню финансирования

Этот раздел бизнес-плана должен отражать: количество денег, которое потребуется; время, когда возникнет необходимость в них, и как они будут использованы. Основываясь на проектируемом кассовом плане и оценке того, сколько потребуется денег в период от 3-х до 5-ти лет для проведения развития или расширения бизнеса, описывается, сколько из них будет получено от партнера или инвестора и сколько будет получено через займы у других организаций.

Инвесторы захотят узнать, как будет потрачен капитал. В частности, какое количество средств будет использовано на НИОКР, оборудование, маркетинг и на пополнение оборотного капитала. Приведите планы расчетов с инвесторами. Многие из них очень положительно относятся к планам перевода ПРЕДПРИЯТИЯ в акционерное предприятие, акции которого свободно продаются и покупаются на фондовой бирже. Этот переход может планироваться через 5-7 лет.

Нужно отметить, что приведенные рекомендации по построению разделов бизнес-плана относятся к достаточно сложному случаю компании, которая намерена производить новый продукт, и ищет финансирования или партнеров под свой проект. В реальности бизнес-план торговых, посреднических и подобных им компаний и проектов оказываются намного проще. В этих случаях не нужны также разделы, как план производства и доработка продукта. Кроме того, упрощается и исследование, посвященное анализу рынка, и снижается связанный с этим риск.

Первым разделом бизнес-плана является его краткое содержание. Не исключено, что потенциальный партнер получит множество предложений о сотрудничестве от различных организаций. Поэтому первое, что он прочтет, будет краткое содержание бизнес-плана. На Западе, к примеру, венчурные капиталисты, банкиры, менеджеры получают десятки бизнес-планов, поэтому цель первого раздела - дать сжатый, короткий (1-2 страницы) обзор делового предложения, способный привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению документа.

Как правило, в этом разделе должно быть четко сказано, какая возможность для бизнеса открывается, в чем его привлекательность, кто будет во главе этого нового бизнеса и каковы его достоинства, как новая фирма проникнет на рынок и каковы имеющиеся здесь перспективы и т.п. Обычно данный раздел плана готовится после того, как проведена работа над всеми остальными разделами, и тогда одно - два предложения из каждого раздела, несколько наиболее ярких цифр повторяются в кратком содержании бизнес-плана. Всего можно выделить следующие позиции данного раздела плана:

Возможности для бизнеса и стратегия их реализации. Коротко описывается, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их можно использовать, представляется планируемая стратегия выхода на рынок. Эта информация может быть представлена, как перечень ключевых фактов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких, как инертность, плохой сервис и т.п.), тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса;

Намечаемые рынки сбыта и прогноз. Кратко описывается отрасль и рынок сбыта, выделяется круг лиц, являющихся основными потребителями, предлагается способ подачи товара потребителям. В данный раздел включается информация о структуре рынка, размере и темпах роста сегментов рынка, которые должен заполнить предлагаемый бизнес, оценка объема продаж в натуральном и стоимостном выражениях, предполагаемая доля рынка, период окупаемости затрат и ценовую стратегию (включая объяснение, на что будет делаться упор на доступную цену, высокое качество или уникальность свойств);

Прогнозируемые финансовые результаты. Обобщается экономическая и финансовая стороны деятельности (например, валовая чистая прибыль, долгосрочность прибыльности бизнеса); время, необходимое для достижения равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока наличных средств; ожидаемую рентабельность и т.п. Эти размышления обязательно основываются на описании примерных методов анализа, наиболее весомых факторов, которые будут влиять на конечные результаты и цикла оборота наличности;

Компетенция и профессионализм управленческой команды. Важно рассмотреть компетенция и профессионализм будущего руководителя и всех членов его команды, отметив предыдущие достижения, особенно в том, что касается принятия ответственных решений в бизнесе, и опыт в руководстве предприятиями и управлении людьми;

Требуемая сумма инвестиций. В конце указывается долларовая оценка необходимого финансирования, каким образом капитал будет потрачен, в какой форме партнер (или кредитор) получит желаемую отдачу от вложенных средств.

Отрасль, создаваемая компания и ее продукт или услуга

Описание отрасли. Следует дать картину современного состояния и перспективы развития отрасли промышленности, в которой будет оперировать предлагаемый проект. Необходимо рассмотреть ее структуру. Коротко описать емкость рынка сбыта, тенденции его роста и основных конкурентов. Причем все оценки должны быть как можно более конкретны. Дается оценка вероятности появления новых потребителей вашего продукта, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, короче говоря, любых других тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на бизнес;

Создаваемая компания. Западные фирмы при характеристике своего бизнеса обычно употребляют такое понятие, как концепция бизнеса. Под ней понимается общее представление о намечаемом бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель, начиная свое предприятие. Например, производитель пляжных солнечных тентов следующим образом определял концепцию своего бизнеса: «стать лидером в поставке высококачественных продуктов для отдыха на открытом воздухе», т.е. в концепции предусматривается возможность расширения номенклатуры выпускаемых изделий («товаров для отдыха на открытом воздухе»), поставка цели («стать лидером») и определенные ограничения («поставлять высококачественный продукт»).

Необходимо дать историю фирмы, как появилась идея ее создания.

При этом следует охарактеризовать основные направления деятельности фирмы, предоставить информацию о ее финансовых результатах (прибыльность и размеры продаж). Если организация имела потери в предыдущие годы, приведите причины этих потерь и намеченные мероприятия по улучшению ее финансового состояния.

Исследования и анализ рынка

Из-за особой важности анализа рынка и сильной зависимости других частей плана от этой информации, предлагается начать подготовку бизнес-плана с этого раздела. Необходимо, чтобы информация в этой секции подкрепляла утверждение о том, что предприятие сможет рассчитывать на существенный рынок в быстро развивающейся отрасли в условиях конкуренции. Этот раздел бизнес-плана является наиболее трудным, но и одним из наиболее важных. Другие разделы зависят от анализа рынка, представленного здесь. Например предсказываемый уровень продаж прямо влияет на такие разделы, как размер производства, план маркетинга, величину кредита или инвестиций зарубежного партнера в предприятие, которая будет необходима для его нормального функционирования. Необходимо рассмотреть следующее:

Потребители продукта или услуги. Необходимо определить, кто является потребителем предлагаемых продуктов/услуг или кто может стать им в будущем. При этом потенциальные потребители должны быть классифицированы по относительно однородным группам в соответствии с общими идентифицированными характеристиками (например, на основе сегментов рынка). Так, детали автомобиля могут покупать его производители и ремонтники. Соответственно речь должна идти об этих двух сегментах рынка. Необходимо показать, кто и где является основным покупателем товара в каждом сегменте.

Нужно показать, легко ли выйти на потребителей, как они будут покупать (через оптовиков, в розницу, через биржу и т.п.), кто именно принимает решение о покупке в их организациях и сколько на это уходит времени. Описываются особенности процесса покупки покупателями, включая то, что является для них главным при покупке (цена, качество, время поставки, послепродажное обслуживание, личные контакты или политическое давление) и почему потребители могут изменить своим традиционным продавцам.

Приводятся любые заказы на продукт, контакты или письменные обязательства, которые уже есть на руках. Это наиболее сильная информация для привлечения кредитора или партнера для предприятия. Также необходимо перечислить всех потенциальных потребителей, уже выразивших заинтересованность в продукте/услуге, и объяснить почему продукт их заинтересовал; назвать также потенциальных потребителей, не проявивших пока заинтересованности в предложенном продукте/услуге, объяснить, какие меры будут приняты для их завоевания. Можно дать прогноз быстроты утверждения товара на рынке.

Если бизнес уже функционирует, можно перечислить основных потребителей на сегодня и наметить перспективы продаж продукта в будущем;

2. Размер рынка и возможные тенденции его развития. Оценивается на пять лет размер рынка и долю предлагаемого продукта в нем по отдельным сегментам рынка в региональном или страновом разрезе, в штуках, в рублях и долларах, показывается потенциальную прибыльность. Привести данные возможного ежегодного роста рынка продукта или услуги по крайней мере для трех лет по каждой из основных групп потребителей, если возможно - в региональном или страновом разрезе. Описать основные факторы, влияющие на рост рынка (например, тенденции развития отрасли, социально-экономические тенденции, правительственную политику и изменения в демографическом составе страны), и дать обзор предшествующих тенденций развития рынка. Любые различия между прошлым и проектируемыми тенденциями темпов роста рынка необходимо объяснить;
3. Конкуренция и конкурентное преимущество. Надо сделать реалистичную оценку силы и слабости конкурентов. Оценить замещающие и альтернативные продукты и услуги и перечислить как внутренние, так и внешние фирмы, поставляющие их.

Сравнить конкурирующие и замещающие продукты и услуги с точки зрения доли рынка, качества, цены, характеристик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслуживания, гарантии и других особенностей. Сравнить дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые предлагаемым продуктом/услугой с тем, что они имеют от конкурирующих продуктов и услуг. Указать достоинства и недостатки последних и укажите, почему они не удовлетворяют нуждам потребителей;

4. Оценка рынка и объема продаж. Обобщить особые характеристики предлагаемых продуктов/услуг, которые делают их конкурентоспособными в настоящем и в будущем. Перечислить потребителей, которые готовы заключить или уже заключили договоры о закупках, почему они это сделали; кто из потребителей мог бы сделать крупные закупки в будущем. Основываясь на оценке преимущества продукта, размера и тенденций развития рынка, потребителей, конкурентов и их продуктов и продаж в предыдущие годы, оценить долю рынка и объем продаж продукта в штуках и долларах в каждом из трех последующих лет;
5. Дальнейшее развитие рынка. Дать прогноз будущих рынков сбыта, принимая во внимание необходимость удовлетворять растущие потребности потребителей, проводить постоянное улучшение продуктов и услуг и разрабатывать новые продукты, проводить расширение ваших производственных мощностей.

Экономика предприятия

Экономические и финансовые характеристики деятельности предприятия, включая абсолютную величину дохода и получаемой прибыли, необходимы для подтверждения привлекательности продукта для данного рынка. Знать скорость оборота средств, прибыльность бизнеса необходимого для планирования стратегий производства и реализации продукта. Раздел экономики предприятия включает:

Валовая и операционная прибыль. Определить величину валовой прибыли (продажная цена минус переменные издержки) и операционную прибыль для каждого продукта и/или услуги, которые предлагается продавать в своей рыночной нише;

Потенциал и устойчивость прибыли. Определить величину и ожидаемую устойчивость потока прибыли (до и после уплаты налогов) и отразить соответствующие уровни по отрасли и конкурентам. Показать, какая тенденция будет преобладать: устойчивый или прерывистый поток прибыли, и почему. Как можно повлиять на это обстоятельство, в какой степени оно будет препятствовать выходу на рынок других фирм, как это отразится на длительности технологического или рыночного лидерства;

Постоянные и переменные затраты. Дать подробный перечень постоянных и переменных затрат в денежном выражении и в процентах от общих затрат на продукты или услуги, которые предлагаются рынку. Показать, как эти затраты зависят от величины объема продаж и закупок продуктов и услуг. Привести соответствующие отраслевые нормативы;

Период достижения безубыточности. Исходя из стратегии выхода на рынок, плана по маркетингу и предполагаемого финансирования, показать, через сколько времени и при какой величине объема продаж расходы будут равны доходам. Показать, насколько увеличится время достижения равенства доходов и расходов при попытках расширить производственные мощности;

Период достижения позитивной кассовой наличности. Показать, исходя из приведенных выше стратегии и допущений о рынке, когда предприятие достигнет позитивной кассовой наличности. Отметить, при каких условиях и когда придется обратиться за помощью к банку. Отметить любые заметные изменения в кассовой наличности по мере роста и увеличения производственных мощностей предприятия.

План маркетинга

Общая стратегия маркетинга. Описывается рыночная философия и стратегия компании, исходя из особенностей продукта и каналов реализации в определенной нише рынка. Включить, например, описание потребителей, которые уже являются клиентами фирмы или на которых будут направлены первоначальные усилия по продажам, а также тех, на ком внимание будет сконцентрировано несколько позднее. Указать, как потенциальные потребители в этих группах будут выяснены и как на них следует выйти; какие особенности продуктов и услуг (высококлассный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала покупателя) будут использованы для стимулирования продаж; будут ли применены новаторские маркетинговые концепции, которые будут способствовать реализации продукта (аренда, возможность бесплатно использовать продукт ограниченный период времени и т.п.).

2. Ценообразование. Описать стратегию в области цен и сравнить ее с ценовой политикой основных конкурентов, включая окупаемость затрат потребителей. Дать оценку валовой прибыли и показать, будет ли она достаточна, чтобы позволить себе затраты на реализацию продукции, гарантию потребителям, если необходимо, подготовку его персонала, ценовую конкуренцию и т.д. Пояснить, в какой степени цены помогут: проникнуть на рынок, сохранять и увеличивать долю рынка в условиях конкуренции, получать достаточную прибыль.

Показать правильность ценовой стратегии и различий между вашими ценами и ценами конкурирующих или замещающих продуктов или услуг с точки зрения приобретения потребителями некоторых дополнительных ценностей в виде новизны, качества, гарантий, вспомогательного обслуживания, снижения себестоимости и т.п. Описать ценовую политику с точки зрения взаимосвязи цены, доли рынка и прибыли. Например, более высокая цена может уменьшать объемы продаж, но давать в результате более высокую прибыль.

Если цена продукта ниже цены конкурентов, объяснить, как при этом будет сохранена прибыльность производства (с помощью большего объема продаж, благодаря высокой эффективности производства, низкой стоимости труда и материалов, невысоким накладным расходам и т.п.). Указать любые скидки с цен, позволяющие стимулировать реализацию продукта или услуги;

3. Тактика по реализации продукции. Описать методы реализации (собственная торговая сеть, торговые представители, посредники), которые могли бы быть использованы в ближайшее время, и в долгосрочной перспективе. Включить описание любых специальных требований для реализации продукции (необходимость рефрижераторов и т.п.). Проанализировать сравнительную эффективность различных методов реализации, включая специальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав на распределение и др., в сравнении с тактикой конкурентов в этой области. Описать, как посредники и торговые представители, если они будут использованы, будут выбраны, когда они начнут свою деятельность, регионы, где они будут действовать, рост их числа помесячно и ожидаемый объем продаж каждого из них. Если используется собственная торговая сеть, покажите ее структуру, указать, заменит ли она торговых представителей и если да, то когда и как это произойдет. Показать какой объем продаж будет приходиться на одного продавца вы год и какие комиссионные или зарплату он будет получать: сравнить эти цифры со средним по отрасли.

Подготовить график работы сбытового подразделения, составить смету затрат на реализацию продукции;

4. Политика по послепродажному и предоставлению гарантий. Если предприятие будет предлагать продукт, который требует послепродажного обслуживания, предоставления гарантий или обучения персонала покупателя, оценивается степень их важности для покупателя и предлагаются пути решения этих проблем.

Предлагается описание предлагаемых гарантий - будет ли обслуживание проводиться работниками предприятия на месте или ремонтными мастерскими, или продукция будет возвращаться на завод. Приводятся предполагаемые цены за послепродажное обслуживание и определяется его прибыльность. Для иллюстрации можно сравнить предлагаемые услуги с услугами основных конкурентов;

5. Реклама и продвижение продукта на рынок. Нужно показать, как будет привлечено внимание потенциальных покупателей, для чего рассказывается о методах ведения рекламных кампаний предлагаемого товара. Производители промышленного оборудования должны рассказать о планах участия в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок. Производители товаров народного потребления должны указать, какой тип рекламной кампании им больше подходит, в каких ярмарках и выставках они собираются участвовать и где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной кампании и определить величину расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок;
6. Реализация продукта. Описание методов и каналов реализации, которые будут использованы. Наглядность добавит вычисление транспортных расходов, как процента от цены.

План технической доработки продукта

В целом данный раздел рассматривает:

Проблемы и риск. Выделяются любые предполагаемые проблемы в конструкции разрабатываемого продукта и подходы к их решению. Методика расчета рисков приведена в приложении 3;

Затраты. Представьте смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т.п. Нужно учесть, что недооценка этой сметы может повлиять на ожидаемую прибыльность, снизив ее на 15-30%;

Вопросы собственности. Указываются любые патенты, торговые марки, права копирования, которыми располагает предприятие или собирается приобрести. Описываются любые контракты или соглашения, дающие права эксклюзивности или собственности на разработки или изобретения.

План производства

Производственные мощности и развитие. Для уже существующего бизнеса описать производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме. Проанализировать, достаточные ли эти фонды для вновь создаваемых предприятий, указать, как и когда будут приобретены мощности, необходимые для начала производства. Отметить, собирается ли создаваемое предприятие купить или арендовать оборудование и помещения. Сколько это будет стоить, когда намерены это сделать и какая доля средств, полученных от западного партнера, пойдет на эти цели. Указать потребности в оборудовании на ближайшие три года. Пояснить, как и когда в последующие три года планируется расширять помещения и наращивать оборудование для увеличения объемов продаж. Сколько все это будет стоить;

Стратегия снабжения и производственный план. Описать производственный процесс, решения по субконтрактам на комплектующие и компоненты. Подтвердить правильность этих решений с точки зрения расходов на поддержание запасов, квалификацию рабочей силы, размера партий продукта и т.п. Указать наиболее вероятных субподрядчиков и поставщиков и охарактеризовать степень их надежности.

Государственное и правовое регулирование. Указать здесь любые правительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся предлагаемого бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим в запретных зонах, требования регистрации в местных или центральных органах власти и т.п. Отметить любые нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия и функционирования предприятия.

Управленческая команда

Организационная структура. Перечислить ключевые управленческие должности в предприятии и назвать людей, которые их займут. Полезным является представление схемы организационной структуры. Если невозможно заполнить все должности постоянными сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, пояснить, как их функции будут выполняться (с использованием работников-совместитетей, консультантов или путем совмещения функций), кто будет их выполнять и когда эти должности будут заняты постоянными сотрудниками. Дать примеры успешной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы они могли продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняет и создает эффективную управленческую команду;

Компенсация руководства и вопросы собственности. Указать величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с тем, что они получили на последнем месте работы. Общая практика на Западе состоит в том, что на начальном этапе функционирования рискованного предприятия, к которым относится предприятие, его руководители довольствуются скромным уровнем вознаграждения - на уровне зарплаты на предыдущем месте работы или ниже.

Если предприятие планируется как акционерное общество, необходимо отметить, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело;

Другие инвесторы. Если такие существуют, описать других инвесторов предприятия, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимости акции;

Наем, другие соглашения, опционы и премиальные планы. Описать существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Указать любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Следует обобщить все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Описать намечаемую систему опционов и премиальных выплат;

Другие держатели акций. Перечислить остальных держателей акций, их права и обязанности, письменные гарантии;

Общее расписание по созданию предприятия

Расписание, показывающее взаимосвязь главных событий в создании предприятия, является одним из важнейших разделов бизнес-плана. Грамотно составленное расписание помимо всего прочего демонстрирует партнеру профессионализм управленческой команды. Предприниматели имеют склонность недооценивать время, требуемое для выполнения различных задач, поэтому необходимо быть реалистичным.

На графике показать решающие для успеха бизнеса события: создание предприятия, создание прототипа, достижение договоренностей с торговыми представителями, выход на торговые показы, подписание соглашений с оптовиками, заказ материалов в необходимых для производства первых партий количествах, начало производства, получение первых заказов, поставка первых партий товара, получение первых платежей и поступлений на счет.

На отдельном графике показывается, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту или услуге.

Показать на графике, как изменяется численность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительства зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса.

Оценка риска

Создание фирмы, как и начало любого делового предприятия влечет за собой определенный риск, который связан с неопределенностью будущего. При составлении бизнес-плана неизбежно использование прогнозных оценок, которые касаются объема продаж, степени заинтересованности потребителей в ваших продуктах и услугах, будущей доли рынка, а говоря о более весомых вещах, делаются определенные предположения о развитии отрасли и даже страны. Все основания для прогнозных оценок должны быть четко обозначены в бизнес-плане. Следует иметь в виду, что после прочтения краткого содержания западные бизнесмены сначала читают секцию, посвященную управлению, а затем эту, стремясь составить наиболее полное представление о степени рискованности будущего предприятия. При этом следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого вопроса в бизнес-плане, во-первых, характеризует составителя с хорошей стороны, как предпринимателя и, во-вторых, показывает, что он проявляет определенную заботу о тех средствах, которые собирается получить от своего партнера. Более конкретно следует:

Обосновать все допущения, которые сделаны, при разработке бизнес-плана, и риск, который в них заложен;

Финансовый план

Издержки по подготовке к началу операции фирмы. Кредитор будет требовать детального перечня издержек, связанных с подготовкой и началом операций, вместе с полными эксплуатационными расходами на 1-3 месяца. В эти издержки, как правило, включаются как единовременные расходы (оборудование, машины, движимое имущество, стоимость установки оборудования, благоустройство территории и реконструкция производственных помещений, начальные запасы сырья и материалов. различного рода залоги и единовременные выплаты, плата за лицензии и допуски, регистрация и презентация и наличность для неожиданных расходов), так и текущие (повторяющиеся) расходы за три месяца (вся зарплата и вознаграждения, аренда, реклама, транспортные расходы, эксплуатационные расходы, страхование всех типов),налоги (государственные и местные), выплата процентов по займам и кредитам, ремонт и профилактика, расходы по подготовке персонала, а также неожиданные расходы;

Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую осуществимость нового предприятия. Используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. При этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке стандартного отчета о прибылях и убытках. В раздел 10 бизнес-плана вносятся все основные моменты, которые могут дать снижение продаж в 20% от проектируемого уровня и чувствительность прибыли к этим моментам.

Балансовая ведомость. Основное отличие в составлении балансовых отчетов на Западе и в бывшем СССР состояло в том, что, во-первых, в активной части не отражались «неосязаемые» активы (ими могут быть: обладание патентами, торговыми марками, репутация фирмы, хорошие отношения с государственными органами, которые обеспечат режим наибольшего благоприятствования в бизнесе, монопольное положение на рынке и т.п.), во-вторых, в пассивах в нашей стране ранее не приводилась структура собственности фирмы. Создание акционерное общество или партнерство, являющееся собственностью нескольких лиц, требует введения в баланс раздела, отражающего структуру собственности.

Балансовая ведомость представляет финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность (превращаемость в наличные деньги). Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед;

Анализ кассового плана. Необходимо дать прогноз движения кассовой наличности помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и расхода наличности; определить потребности и сроки дополнительного финансирования и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать, каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного банковского кредита), на каких условиях, как должны выплачиваться заемные средства.

Анализ безубыточности. Фирме и ее партнеру необходимо точно определить, какие затраты являются постоянными, а какие изменяются с изменением величины бизнеса. Можно использовать простую формулу, для определения точки безубыточности:

Безубыточная величина объема продаж =

Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы. Это текущие активы деленные на текущие обязательства. Большинство фирм рассматриваются как финансово здоровые, когда этот показатель равен или выше 2;

Рентабельность - это чистая прибыль, деленная на инвестиционный капитал).

Предложения по уровню финансирования

Инвесторы захотят узнать, как будет потрачен капитал. В частности, какое количество средств будет использовано на, оборудование, маркетинг и на пополнение оборотного капитала. Приведите планы расчетов с инвесторами. Многие из них очень положительно относятся к планам перевода ПРЕДПРИЯТИЯ в акционерное предприятие, акции которого свободно продаются и покупаются на фондовой бирже. Этот переход может планироваться через 5-7 лет.

Московский открытый социальный университет

Финансово-экономический факультет

Заочное отделение

Реферат

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: «Разработка бизнес-плана».

Специальность «Бух учет и аудит»

1 -й курс Группа Ю 02- (4)

Студент: Бухарина Н.В.

Преподаватель: Репникова В.М.

Москва 2003

План

I. Введение……………………….………………………………………………...3

II. Составление бизнес-плана………….……………………………………………4

2.1. Назначение бизнес-плана………….……………………………………………4

2.2. Исходная информация для составления бизнес-плана….………….………5

· титульный лист………………………………………………….……………….7

· резюме……………………………………………………………………..……….7

· описание вида деятельности, продукции (работы или услуги)…….………8

· план маркетинга………………………………………………………….………9

· производственный план………………………………………………………..18

· организационный план…………………………………………………………19

· финансовый план………………………………………………………………..21

· страфование рисков……………………………………………………………..26

· приложение……………………………………………………………………….27

III. Макет бизнес-плана……………………………………………………………..28

IV. Заключение……………………………………………………………………….32

V. Список литературы………………………………………………………………33

Бизнес без плана, как птица без крыльев.

I. Введение.

Переход России на рыночную экономику в сложившихся условиях не имеет альтернативы. В связи с этим все более необходимым документом для получения финансовых средств в целях расширения деятельности фирм и предприятий становится бизнес-план. Владение теоретическими и практическими навыками составления бизнес-плана - необходимое условие успешной деятельности, как работников экономических служб, так и руководителей фирм, организаций, предприятий, независимо от организационно-правовой формы и масштабов деятельности.

У всех деловых людей в определенный момент возникает чувство острой необходимости в бизнес-плане. Надобность в нем наступает, когда идеи о развитии существующего или создании нового предприятия из стадии грез переходят к попыткам осторожной разведки: где бы одолжить на проект денег?

Любое деловое начинание, особенно, если оно связано с участием инвесторов или с привлечением в качестве партнеров каких-либо фирм или предпринимателей, не обходится без бизнес-плана. Ведь это главный документ, на основании которого свою идею с помощью чужих денег можно воплотить в жизнь.

Бизнес-план является основой работы любого предприятия, наряду с имущественным обеспечением, входит в минимум гарантий для привлечения инвестиций. Это не дань моде и не прихоть инвестора. Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать качественный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Хотя бизнес-план - документ, общепринятый в большинстве стран с развитой рыночной экономикой, у нас понятие бизнес-плана впервые появилось в августе 1991 г., когда в еженедельнике "Экономика и жизнь" были опубликованы три статьи "Ваша путеводная звезда - бизнес-план". С того времени прошло более 11 лет и сейчас уже многие фирмы занимаются составлением бизнес-плана. В принципе нельзя назвать отрасли, в которой нельзя было бы использовать бизнес-план. В текстильной промышленности, в частности, применение бизнес-плана только поможет фабрикам и комбинатам получать большую прибыль, поскольку в этом случае их продукция найдет сбыт (иначе для чего проводить исследования и усовершенствования товара с учетом вкусов потребителей).

Бизнес-план - это перспективы развития вашего дела на сегодня, завтра и послезавтра, изложенные на бумаге.

II. Составление бизнес-плана.

2.1. Назначение бизнес-плана.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли проект доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих управленческих мероприятий.

«Проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Новизна и неповторимость проекта ограничена временными рамками, за пределами которых проект теряет свою ценность, становится невостребованным внешней средой.

Для создания и реализации проекта требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические.

Если проект создается и реализуется в конкурентной среде, то для обоснования его эффективности требуется разработка бизнес-плана. В условиях отсутствия конкуренции инициатор проекта ограничивается технико-экономическим обоснованием.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы. Так:

- руководитель проекта и команда - долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;

- заказчик (владелец) - доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;

- органы власти - налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;

- потребители - товары и услуги;

- инвесторы - возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;

- другие заинтересованные стороны - удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Наилучший способ оценить свои шансы на успех - планировать и придерживаться назначенных ориентиров. План убережет от коммерческой деятельности, обреченной на провал.

План снабдит необходимой информацией тех, кто заинтересован в объективной оценке бизнес-проекта, в особенности, если необходимо внешнее финансирование. Тщательно составленный план может быть быстро переработан в финансовую заявку, которая удовлетворит большинство кредиторов.

Основная ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

Дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции;

Содержит ориентир, как должна развиваться фирма;

Служит важным инструментом обоснования для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, руководителем лишь подписан. Включаясь в работу лично, руководитель фирмы как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя: хватит ли у него сил обеспечить успех проекту и двинуться дальше?

Следует отметить, что бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется на 2-3 года, то есть именно на период реализации стратегического проекта. При этом для первого года основные показатели рекомендуется представлять в помесячной разбивке, для второго - в квартальной, и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями.

2.2. Исходная информация для составления бизнес-плана

Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию.

Необходимо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить. Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди это покупают. Надо помнить, что люди покупают не просто продукт или услугу, они покупают совокупность определенных преимуществ, разрешая свои потребительские проблемы. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (специалисты по маркетингу называют их маркетинговым комплексом) - характеристики самого продукта, его цену, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации.

Суть центральной идеи теории маркетинга состоит в том, что рынок включает в себя довольно обособленные подразделения (сегменты). Каждый сегмент предъявляет специфические требования к продукции или услугам. Если предприятие приведет свою продукцию или услуги в соответствии с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты, то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, следовательно, увеличить прибыльность. Важным обстоятельством при этом будет определение покупателей - каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою продукцию. Без хорошего понимания запросов покупателей (клиентов) нельзя оценить сильные и слабые стороны продукции и услуг.

Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие организации, а можно провести собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты, статьи в научных журналах, интернет-информация.

Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения делового плана, которые касаются маркетинга. Они должны включать информацию о фирмах-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах и перспективах роста.

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции.

В современном быстро меняющемся мире технологические аспекты и экономическое окружение могут создать как дополнительные возможности, так и определенные проблемы. Обычно развитие технологии позволяет выполнить задачу лучше и с меньшими затратами. Некоторые технологические процессы могут привести к усовершенствованию качества продукции или повышению уровня услуг, другие - позволят более продуктивно и с меньшими затратами выполнять ту же работу.

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

- производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

- сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

- оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его на прокат (арендовать) или нужно покупать;

- помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д.;

- накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод, прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д.

Имущество фирмы - помещения, машины, оборудование, транспортные средства - может дать представление о том потенциале, которым обладает фирма в данный момент в отношении его расширения без или с привлечением дополнительных инвестиций, а также в отношении освоения новых сегментов рынка. Важно обратить внимание на сроки амортизации имущества, его износ, оценить, когда оно будет нуждаться в замене. Необходимо постоянно следить за эффективностью оборудования, его способностью производить продукцию, технологически отвечающую уровню современных требований.

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности фирмы. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в проект, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займа и т.п.).

Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность предприятия:

1) прогноз доходов и расходов на первые 2 года;

2) прогноз денежной наличности за тот же период;

3) балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).

Прогноз расходов и доходов предприятий строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса.

Прогноз денежной наличности должен показать способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем должны быть оценены начальная денежная наличность, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков.

Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные владельцем фирмы и его партнерами. Информация о балансовом отчете возможна только для действующих фирм.

Вся эта информация отражается в бизнес-плане.

Бизнес-план должен учитывать реальные условия инвестиционной политики, действующие в России. Если для проекта предполагается получить заемные средства от нескольких инвесторов, то необходимо на предварительном этапе иметь информацию об условиях инвестирования. Инвесторы, в том числе и государственные, предъявляют жесткие требования к содержанию проектов, определяют продолжительность краткосрочных и долгосрочных кредитов, уровень процентной ставки за кредит, минимальные и максимальные объемы кредитной суммы.

Состав бизнес-плана

1. Титульный лист.

2. Резюме.

3. Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги).

4. План маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Финансовый план.

8. Страхование рисков.

9. Приложения.

Все разделы бизнес-плана должны корреспондироваться между собой. Разработка каждого последующего раздела может привести к корректировке предыдущих. Поэтому разрабатывается несколько вариантов бизнес-плана.

Следует отметить, что каждый руководитель должен составлять бизнес-план в зависимости от особенностей развития его фирмы и исходя из личной оценки достаточности представляемого материала, чтобы убедить инвестора в целесообразности вложения денег именно в данный проект. Одно из главных требований - это анализ сильных и слабых сторон бизнеса, который обеспечивает объективность аргументов проектировщика бизнес-плана.

Каждый раздел бизнес-плана имеет экономическую оценку предлагаемых мероприятий, что обосновывает объективность показателей финансового плана.

1.) Титульный лист

Титульный лист бизнес-плана является визитной карточкой бизнес-проекта и его разработчиков. Следовательно, содержит информацию не только по названию проекта, но и краткую аннотацию сути проекта и его роли в развитии стратегической зоны хозяйствования, выбранной руководством фирмы. Аннотация включает информацию о разработчиках проекта, сфере бизнеса, сроках начала и окончания реализации проекта. Показатели финансирования проекта, возможно в процентах (общая сумма, собственные средства, заемные средства, средства государственной поддержки) желательно указать на титульном листе, несмотря на то, что более детально они представлены в резюме и финансовом плане.

2.) Резюме

Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес-плана. Это дает им возможность увидеть важные особенности и преимущества данного проекта перед другими. Резюме, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Оно должно быть кратким (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный документ, так как в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана.

По содержанию резюме инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять свое время и читать бизнес-план до конца, поэтому необходимо четко и весьма убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта, чем будет заниматься фирма, сколько денег потребуется вложить, какой ожидается спрос на продукцию (работы или услуги) и почему фирма добьется успеха, каким образом полученная сумма денег будет возвращена. Из резюме кредиторы и инвесторы должны получить ответы на вопросы: "Что они получат в случае успешной реализации этого бизнес-плана?" и "Каков риск потери ими денег?"

В резюме четко формулируются цели проекта, какие проблемы будут решены и потребности развития внешней среды удовлетворены.

Информационная емкость резюме должна быть достаточна и убедительна для потенциального инвестора. Даже если вы не собираетесь обращаться за ссудой, в плане должно быть обосновано целевое использование собственных средств (денег партнеров, друзей, членов семьи).

Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые ожидаются от проекта в будущем. Берясь за составление этого раздела, проводят огромную работу, изучают десятки и сотни различных параметров, начиная от коньюктуры рынка и заканчивая расчетом повышения квалификации ваших сотрудников.
Схема того, что должно показать резюме бизнес-плана, выглядит следующим образом:

Продукт Рынок

Деньги Деньги

инвестора инвестора

3.) Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги)

Решение о том, каким видом коммерческой деятельности заняться (торговлей, промышленностью или сферой услуг), что она будет из себя представлять в течение ближайших пяти лет - самое важное решение, которое предстоит принять. Всякий бизнес предполагает занятие несколькими видами деятельности. В связи с этим центральным становится вопрос об основном роде занятий. Планирование целиком строится на представлении о будущем деле. Если здесь будет допущена серьезная ошибка, шансы на успех заметно уменьшаются.

Раздел начинается с анализа бизнеса на текущий момент, описываются основные направления и цели деятельности фирмы, история бизнеса, а также характеристика отрасли промышленности, к которой относится проект. Отражается текущая ситуация и тенденции ее развития.

В разделе описываются те товары (услуги), которые собирается предложить фирма будущим покупателям и ради производства которых задумывался весь проект. При спаде производства разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает те товары (услуги), производство которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны и где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материала. С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирмы не могут полагаться на существующие товары, т.к. потребитель ждет новых усовершенствованных товаров.

Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Наиболее логичной стартовой площадкой в поиске идей являются потребители. Замысел товара - проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Проверка замысла предусматривает опробование его на соответствующей группе целевых потребителей, которым представляют проработанные варианты всех отобранных идей. Таким образом, в разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. Важно, чтобы этот раздел был написан ясным, четким языком, доступным для понимания неспециалиста.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении или в разделе «Производственный план».

Наряду с характеристикой положения дел на фирме должна быть оценена и стадия ее развития - становление, расширение действующего бизнеса, слияние с другой фирмой или выделение из состава более крупной.

Необходимо ответить на вопрос - на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.

В разделе рассматриваются концептуальные вопросы материально-технического, научного и кадрового обеспечения проекта. Если для проекта создается новое предприятие, то необходимо описание производственного процесса: как может быть организована система выпуска продукции и контроля над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он будет выбран. По тем операциям, которые предполагается выполнять собственными силами, необходимо дать схему возможных производственных потоков, список предполагаемого производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (отечественный или зарубежный), ориентировочную стоимость. Наконец, в этом разделе должна найти отражение информация о том, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговое, то в данном разделе описываются варианты процедур закупки партий товаров, систем контроля за уровнем товарных запасов и потребности в складских помещениях.

В случае слияния и поглощения в этот раздел должна быть включена краткая характеристика фирмы, с которой вы собираетесь слиться, когда и кем она была основана, почему нынешний владелец фирмы продает ее. Это позволит существенно повысить шансы на открытие вам финансирования.

Крепкие перспективные фирмы весьма редко предлагаются для продажи, и большинство продавцов дают (не обязательно умышленно) путанные объяснения причин продажи. В целом же можно сделать вывод, что куда менее рискованно купить здоровое в финансовом отношении предприятие, чем создавать фирму с нуля.

Данный раздел призван усилить объяснение особенностей вашего проекта, изложенных в предыдущем разделе плана. В нем должна быть раскрыта «изюминка» для покупателя, удовлетворяющая его запросы, причина, по которой он предпочтет ваш товар и вашу услугу.

Следует отметить имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Завершить данный раздел должна оценка возможных издержек производства и их динамики на перспективу. При этом следует учесть и затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Всегда возможны самые неприятные сюрпризы со стороны правительственных органов и общественности. Лучше заранее предусмотреть возможные последствия. Раздел «Описание вида деятельности» наиболее тесно связан с разделами «Производственный план» и «План маркетинга».

4.) План маркетинга.

Основательная проработка предшествующих разделов бизнес-плана может позволить разработать содержательный, полезный и убедительный «План маркетинга». Предстоит объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга, к которым относятся: схема распространения товаров, ценовая политика, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров), формирование общественного мнения о вашей фирме и клиентах, бюджет плана маркетинга.

Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом успеха нового предприятия, поэтому к его составлению следует отнестись серьезно - нужно тщательно все продумать и убедиться, что предполагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или ежегодно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения. Часто план маркетинга оказывается очень объемным, тогда его можно поместить в приложение к основной части делового плана, а выводы по основным его проблемам представить в предшествующих разделах бизнес-плана, исходя из логики его изложения.

Анализ рынка сбыта

Анализ будущего рынка сбыта - это один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. Опыт показывает, что неудача большинства несостоявшихся со временем проектов была связана именно со слабым изучением рынка и недооценкой его емкости.

Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел наиболее труден для написания. Необходимо убедить инвесторов в существовании рынка для продукции и показать, что можно продать на нем свою продукцию.

Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследованиях и происходит в несколько этапов:

1) Сегментирование. Под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным принципам (географическому, психографическому, поведенческому, демографическому).

2) Решение об охвате сегментов рынка. После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой стоит вопрос: ”Сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные сегменты?”. Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением (недифференцированный маркетинг), вступить в несколько сегментов и для каждого из них разработать отдельное предложение (дифференцированный маркетинг) или сконцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынках (концентрированный маркетинг). Какую бы стратегию маркетинга фирма не выбрала ей необходимо учитывать свои ресурсы (при ограниченности ресурсов рациональной является стратегия концентрированного маркетинга), степень однородности продукции (для единообразных товаров подходит недифференцированный маркетинг, а для отличающихся друг от друга товаров больше подходит стратегия дифференцированного или концентрированного маркетинга), степень однородности рынка.

3) Выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирме необходимо собрать информацию обо всех сегментах: об объемах продаж в денежном выражении, прогнозируемых размерах прибыли, ожидаемых темпах роста сбыта. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли. Однако редко на практике один сегмент отвечает все этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения установленных целей.

4) Оценка емкости сегмента. Этот показатель характеризует возможные объемы сбыта товаров (услуг) и определяется количеством реализованных или потенциально реализуемых товаров (услуг) в течение определенного периода.

5) Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма надеется захватить, и значит, той максимальной суммы продаж, на которую она может рассчитывать при своих возможностях.

6) Оценка реального объема продаж, т.е. необходимо оценить, сколько реально сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности, при затратах на рекламу, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом и т.д.

Для российского предпринимателя составление этого раздела затрудняется тем, что очень сложно найти достоверную информацию о сегменте рынка, хотя уже появляются первые специализированные фирмы, занимающиеся сбором подобной информации для своих клиентов.

Для этого нужно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка, выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, а для другого - сильнее.

Появление на рынке или уход с него относятся к числу наиболее важных стратегических решений и требуют тщательного расчета.

Любая фирма заинтересована в тех потребителях, которые купят товар по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объеме и на протяжении длительного периода времени, чтобы ваша фирма могла существовать и развиваться. Значит, одна из первых ваших задач - определить свой целевой рынок.

В связи с этим особого внимания заслуживает ответ на вопрос - кто является вашим покупателем сегодня, сохранится или изменится покупатель завтра.

Товары приобретаются, в конечном счете, людьми, а не фирмами и организациями. Решения о покупке принимает конкретный человек, даже если он фигурирует в качестве «агента по закупкам» или «владельца компании». Данные демографических исследований подскажут, где найти свое место на рынке и как лучше организовать торговлю. Уже одно проведение простейших демографических оценок даст преимущества перед подавляющим большинством бизнесменов и менеджеров, которые полагаются на привычку и инверцию вместо того, чтобы заняться изучением рынка. Необходимо научиться распознавать самого выгодного клиента и с полуслова понимать, что ему нужно. Это облегчит поиск нужной клиентуры. Если реализуется большая часть продукции фирмам, границы поиска будут несколько шире: сначала определяется, каким фирмам выгоднее всего продавать свою продукцию, затем находятся среди персонала этих фирм люди, с которыми имеет смысл завязать контакты, и,по возможности, побольше узнается о них.

Сегментирование рынка оправдывает себя даже в рамках крошечной фирмы. Ключевым вопросом для определения стратегии в будущем является разработка мер по расширению круга постоянных покупателей. Продавать товар своим постоянным покупателям всегда легче, чем привлекать новых. Тем не менее, нужно постоянно следить за тем, чтобы на смену покупателям, которых вы теряете по тем или иным причинам, приходили новые, не говоря уже о том, что рост фирмы возможен только при расширении клиентуры.

Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента.

Одной из типичных ошибок при составлении данного раздела бизнес-плана является лакировка действительного положения с конкурентами. Конкурентов необходимо оценивать предельно трезво, но при этом указывать те проблемы в их стратегии, которые открывают реальный шанс добиться успеха. Данный подход гарантирует более высокие шансы на получение средств.

При анализе динамики деятельности конкурентов следует учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваясь только самыми бросающимися в глаза параметрами - ценой и основными качественными характеристиками. Необходимо определить, что на самом деле важно для будущих клиентов и как можно удовлетворить эти их потребности с большой выгодой для своего дела (оперативность и малая партионность поставок, более надежный послепродажный сервис и т.д.).

Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей. При этом особое внимание следует уделить ценовой политике, обеспечит ли цена, принятая конкурентом, прибыль вашей фирме, сможете ли вы обосновать цену, отличную от назначенной конкурентами (низкие издержки, более высокое качество продукции или обслуживания). Это обусловлено тем, что нет смысла устанавливать цену в отрыве от рынка, как нет пользы от цены, не позволяющей свести концы с концами.

Маркетинговая стратегия

Данный раздел призван объяснить своим потенциальным инвесторам и партнерам основные элементы своего маркетинга, т.е. для каждого товара (услуги) необходимо разработать свои собственные планы маркетинга. В данный раздел бизнес-плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты, как цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования сбыта, организация послепродажного обслуживания клиентов, формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.

Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными комплексными вопросами, но чтобы быть убедительными при обсуждении вашего бизнес-плана с будущими инвесторами, необходимо наизусть знать ответы на них. Не следует включать все детали проблем маркетинга в бизнес-план. Достаточно на трех-четырех страницах изложить лишь главное: как будет продаваться товар - через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будут определяться цены на товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать; как будет организована реклама и сколько средств, примерно, собираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов продаж - за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько вам на это потребуется средств; как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности (то, что называется «паблик рилейшенз»).

В любом бизнесе при формировании проектов, связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ этих факторов.

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА.

При рассмотрении данного пункта бизнес-плана необходимо на основе раздела "Резюме" детализировать цели маркетинга по продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности или в ассортименте, по проникновению на конкретные рынки, по выпуску новых товаров (услуг), по конкурентной борьбе на рынках сбыта и т.д. Целесообразно также определить, будет ли товар (услуги) первоначально внедряться на международном, общегосударственном или местном уровнях. После этого необходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из поставленных целей.

Существует 5 возможных концепций по определению стратегии маркетинга:

- концепция совершенствования производства , которая утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене;

- концепция совершенствования товара , утверждающая, что найдут сбыт те товары (услуги), которые отличаются наилучшим качеством, лучшими характеристиками;

- концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия и средства на сферу сбыта и стимулирования продаж;

- концепция маркетинга , утверждающая, что товары (услуги) найдут сбыт, если фирма верно определит нужды и потребности выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно, чем конкуренты;

- концепция социально-этичного маркетинга состоит в применении концепции маркетинга с учетом одновременного выполнения потребностей не только потребителей товара, но и общества в целом.

В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга выбирает определенные стратегии маркетинга, определяет сроки их реализации и ответственных за проведение этих стратегий.

По сути дела маркетингом фирма начинает заниматься уже с момента выбора товара (услуги), с которым она будет выходить на рынок. Хотя вопросы сегментирования рынка, позиционирования товара должны прорабатываться в предыдущих разделах, но для полной картины этого плана рекомендуется включать эти вопросы в общий список задач, находящийся в этом разделе.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ.

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как минимум семь этапов: - постановку задач ценообразования; - определение спроса; - оценку издержек; - проведение анализа цен и товаров конкурентов; - выбор метода установления цен; - определение окончательной цены и правил ее будущих изменений; - учет мер государственного регулирования цен.

Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования, необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка. Экономисты выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены; а на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороших доходов, или любую другую.

Одна из часто встречающихся ошибок при разработке плана маркетинга - отсутствие учета влияния на прибыльность деятельности фирмы межгосударственного регулирования цен и инфляции.

В большинстве стран мира (особенно в условиях нашей разбалансированной экономики) применялись, применяются и будут применяться различные меры государственного лимитирования или регулирования уровня цен и их динамики. Поэтому, решая вопросы ценообразования для своей фирмы, необходимо примерно определить, могут ли эти меры повлиять на вас и как: положительно (например, ваша продукция попадает в число тех товаров, на производство которых изготовителям выдаются дотации, снижаются кредитные ставки и т.п.) или отрицательно - государственное лимитирование верхних уровней цен может привести к падению прибыльности вашей фирмы и создать даже угрозу разорения.

Об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане.

Во всем мире для корректировки цен с учетом инфляции используется следующая формула, которая может быть полезна и нашим предпринимателям:

Ц ф = Ц д (А а д /а ф + Б б д /б ф + В) ,

где: Ц ф, Ц д - цена товара в момент соответственно фактической его поставки покупателю и в момент заключения договора о поставке;

А, Б, В - доли в цене товара (в момент заключения договора о поставке) соответственно расходов на покупку материалов и сырья, заработной платы и прочих расходов; А + Б + В = 1;

а д, а ф - средняя цена покупных материалов и сырья в моменты заключения договора и фактической поставки товара.

б д, б ф - средняя заработная плата работников вашей фирмы соответственно в момент заключения договора и фактической поставки товаров.

Из-за роста цен на покупные материалы и роста заработной платы выражение в скобках со временем оказывается больше единицы и превращается в коэффициент корректировки цены с учетом инфляции. Необходимость расчета данного коэффициента надо оговаривать в договорах о поставке и отражать в бизнес-плане, чтобы было ясно, как будет учитываться инфляция. При этом надо указать, будет ли рынок позволять такое автоматическое повышение цены или со временем придется идти на замедленную (частичную) корректировку, чтобы не потерять покупателей. Соответственно нужно описать, как это повлияет на прибыльность фирмы и что необходимо делать, чтобы сохранить рентабельность своей фирмы.

Вопрос о типе рынка, на который собирается выходить предприниматель решается в разделе «Анализ рынка сбыта» и соответственно накладывает отпечаток на все последующие решения.

Постановка задач ценообразования.

Постановка задач ценообразования является по сути дела попыткой предпринимателя ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары? Самыми распространенными ответами на этот вопрос являются: обеспечение выживаемости (эта цель ставится, когда на рынке царит очень острая конкуренция и чтобы обеспечить работу фирмы и сбыт товара, она должна устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей); максимизация текущей прибыли (такая потребность вызывается необходимостью быстро вернуть заимствованные средства, поэтому фирма устанавливает цены с высокой долей прибыли в них, если можно надеяться на сбыт товаров даже при такой цене); завоевание лидерства по показателям доли рынка (при этом фирмы идут на максимально возможное снижение цен); завоевание лидерства по показателям качества товара (обычно фирма устанавливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведения НИОКР).

Определение спроса.

Здесь речь идет об определении эластичности спроса на товар по цене, по который фирма намеревается его продавать. Спрос будет менее эластичным, когда товару нет замены или отсутствуют конкуренты, покупатели не сразу замечают повышение цен, медленно меняют свои привычки и не торопятся искать дешевые товары или покупатели считают, что повышенная цена оправдана повышением качества товара. Если спрос можно считать эластичным, то продавцам стоит задуматься о снижении издержек, поскольку сниженная цена принесет больший объем общего дохода.

Точная оценка фирмы кривой спроса - дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но без нее обойтись нельзя. Поэтому если у фирмы нет средств на проведение таких исследований или привлечения маркетологов, то такую оценку проводят на основе экспертных оценок специалистов по торговле товарами, которые аналогичны тем, которые собирается производить фирма.

На основе такой информации предприниматель может построить кривую валового дохода реализации (рис.1, кривая 1), которая показывает, как при данном состоянии рынка выручка будет меняться по мере роста объемов производства.

Оценка издержек.

Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования - оценке издержек. Оценка издержек, а затем поиск путей их снижения - этап, обязательный для любого предпринимателя. Одной из причин, оправдывающих необходимость такого анализа является то, что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы. Используя график рыночного равновесия предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой стратегии: чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложения, и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика. Какую из этих стратегий выбрать - дело предпринимателя. Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторов и кредиторов.

Еще одной предпосылкой анализа издержек является то, что издержки в краткосрочном периоде времени делятся на постоянные (не зависящие от количества выпускаемой продукции) и переменные (зависящие от количества произведенных товаров). Сумма переменных и постоянных издержек дает валовые издержки, кривая которых изображена на рис. 1. (кривая 2).

Как видно из графика, кривая вначале резко идет вверх, затем выравнивается или даже снижается, а затем снова поднимается. Причина этих изгибов в том, что в начале выпуска продукции производственная деятельность еще не отлажена, низка производительность труда и высок уровень брака. Поэтому на начальном этапе фирму ожидает временное снижение прибыльности производства, что требует финансовой подстраховки. И об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане, поскольку это прямо влияет на общий размер финансовых потребностей фирмы в том периоде, на который составляется бизнес-план.

На основе кривых валового дохода и кривой валовых издержек фирма может определить для себя график прибыльности.

Зона прибыльности

Валовые издержки (2)

А Валовый доход (1)

Количество выпускаемой продукции

Рис. 1. График прибыльности.

Как видно, эти кривые пересекаются в точке А, которую называют точкой безубыточности производства. Она отражает порог между убыточностью и прибыльностью коммерческого предприятия, и, естественно, надо стремиться к ее быстрому достижению. Хотя построение графика прибыльности необходимо делать при подготовке раздела бизнес-плана, посвященного маркетингу, приводить этот график лучше в разделе, который посвящен финансовым аспектам проекта.

Анализ цен и товаров конкурентов.

Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная - издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель - определить так называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, аналогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет запросить за него такую же цену.

Выбор метода установления цен.

Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова приступить к выбору цены собственного товара. Самыми известными и популярными методами являются: а) начисление определенной наценки на себестоимость товара (но применять его можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления); б) "глупое следование за конкурентом" (фирма назначает цену на товар такую же как и цена его конкурентов, не обращая внимание на показатели собственных издержек или спроса (он удобен и приемлем для фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования); в) метод установления цен на основе ощущаемой ценности товара (основным фактором при этом считают не издержки, а покупательское восприятие товара, и цена в этом случае призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара); г) метод установления цены на основе закрытых торгов (фирма отталкивается от ожидаемых ценовых предложений конкурентов, а не от взаимосвязи между ценой и издержками или спросом).

Определение окончательной цены.

Цель всех предыдущих методик - сузить диапазон цен, в рамках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но готовится к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две главные задачи:

1) создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться. Все скидки преследуют одну цель - привлечь покупателя, предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая скидка - скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии, иногда используются скидки за закупку товаров до начала очередного сезона.

2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен (на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него - поднимать цену).

Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь подумать об их сбыте.

СХЕМА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТОВАРОВ (УСЛУГ).

Под этим подразумевается организация каналов сбыта, т.е. путей по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из которых являются:

Сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации;

Создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;

Налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;

Предпродажное приспособление товара к требованиям потребителей;

Согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром;

Транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия издержек по функционированию каналов сбыта;

Принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.

Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта, что позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта может быть охарактеризован по числу составляющих его уровней (уровень канала сбыта - любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю). Например, при одноуровневом канале сбыта посредниками на рынке обычно бывают розничный торговец, агент по сбыту или брокер. Для любого предпринимателя эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации нескольких каналов.

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА.

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами стимулирования сбыта являются: - образцы (предложение товара потребителям на пробу или бесплатно); - купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара); - премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара); - экспозиции и демонстрации товара в местах продажи ; - стимулирование сферы торговли (предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.); - профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками); - конкурсы, лотереи и игры (они предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то призы). Какой вид стимулирования выбрать - задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта товаров (услуг).

Надо отметить, что сейчас очень много фирм уделяет большое внимание стимулированию сбыта. Но следует помнить, что оно эффективно на стадии зрелости товара и лишь не намного увеличивает доход предприятия в том случае, когда объем покупок товара стал снижаться.

Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом разделе, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных рекламоносителей, объем рекламы и т.д. Конечно же, при разработке данных вопросов лучше всего обратится к специальным рекламным агентствам, которые профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководитель предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме разработать рекламную компанию. Единственное, реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан товар.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ.

Здесь необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и послегарантийного обслуживания клиентов, с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных подразделений. В итоге фирма решает: соответствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителей? Оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункты и склады запасных частей? Как организован гарантийный ремонт? Какова частота использования отдельных деталей и узлов? Каково среднее время устранения неисправностей в сравнении с конкурентами? Какова средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с ценами конкурентов? Обладают ли необходимой квалификацией и коммуникабельностью работники сервиса фирмы?

В случае поэтапной реализации проекта необходимо определить динамику продвижения на рынок и наращивания объемов реализации проекта.

5.) Производственный план

Назначение раздела - обоснование выбора производственного процесса и расчет экономических показателей динамики развития деятельности согласно этапам проекта.

Главная задача здесь - доказать потенциальным партнерам, что фирма будет реально в состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.

Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать предварительную производственную информацию. Здесь ему надо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке; составить список всех видов сырья и материалов; установить названия фирм-поставщиков, их ориентировочные цены; составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единицы оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно покупать; определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки; определить ориентировочно расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услуги и т.д.

На основе этой информации предприниматель уже конкретно для своей фирмы при составлении бизнес-плана решает вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме этого необходимо описать, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. По всем операциям необходимо дать схему производственных потоков: показать, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий с указанием поставщиков, в каких цехах и как они будут перерабатываться, чтобы получить продукцию, каким образом и куда эта продукция будет поставляться с предприятия, какое оборудование может понадобится в будущем. Выбор оптимального объема производства, максимизирующего прибыль, в соответствии с теорией выбирается на основе оценки издержек, кривой спроса и тем типом рынка, на котором действует фирма (см. раздел “План маркетинга”).

Надо помнить, что внешние инвесторы обычно рассматривают бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

Раздел содержит следующую информацию:

Место производства товаров;

Необходимые производственные мощности и их увеличение по годам;

Закупка сырья, материалов и компонентов; репутация фирм-поставщиков, опыт работы с ними;

Производственная кооперация - с кем и на каких условиях;

Необходимое оборудование; фирмы-поставщики оборудования;

Схема производственных потоков на предприятии;

Контроль качества продукции - на каких стадиях и с помощью каких методов;

Уровень издержек производства и их динамика;

Затраты на утилизацию отходов и защиту окружающей среды.

Местонахождение фирмы

Удачное расположение фирмы способно приносить прибыль. Если вы собираетесь заняться бизнесом, попытайтесь вначале представить идеальное местонахождение фирмы, а затем прикинуть, какой степени приближения к идеалу вы сможете добиться.

Если вы уже имеете представление о размере площади, которая вам понадобится, можно запросить брокеров по продаже недвижимости и поинтересоваться арендной платой в данном регионе.

В то время, как для одних видов деятельности местонахождение не имеет принципиального значения, для других, в особенности - для ресторанов и торговых предприятий - это один из существенных факторов, определяющих успех дела.

У каждой фирмы - свои запросы. В обрабатывающей промышленности и оптовой торговле низкая арендная плата и близость транспортных магистралей ценится гораздо выше, чем местонахождение как таковое или близость потребителя. Для розничной торговли последние два обстоятельства имеют решающее значение. Возможно, вам удастся воспользоваться данными анализа транспортных перевозок в данном регионе, что облегчит вам выбор правильного местонахождения фирмы.

В этом разделе вам предстоит ответить на следующие вопросы:

1. По какому адресу находится фирма?

2. Каковы особенности помещения, занимаемого фирмой?

3. Вы арендуете землю или она принадлежит вам?

4. Есть ли необходимость в реконструкции здания и если да, то во что это обойдется? Изучите прейскуранты нескольких возможных подрядных организаций и включите их в перечень сопроводительных документов.

5. Есть ли зональные ограничения на занятия данным видом предпринимательской деятельности в близлежащих районах?

6. Какие виды бизнеса наиболее распространены в данном регионе?

Например, брокеры по продаже автомашин предпочитают группироваться в одном месте. То же относится к бизнесу в области искусства, ювелирным магазинам и финансовым учреждениям.

7. Почему вы выбрали данное место, а не какое-либо другое?

8. Почему вы считаете это место наиболее подходящим для своей фирмы?

9. Как отразится ваш выбор на текущих издержках?

Если вы начали свою деятельность и местонахождение фирмы уже выбрано удачно, держите в поле зрения все изменения, происходящие в вашем районе, - строительство дорог, изменения в численности и составе населения, перемещение людей, поправки, вносимые в муниципальные установления. Проанализируйте данные переписей населения за несколько лет, чтобы выявить долговременные тенденции. Поддерживайте постоянные контакты с агентами по продаже недвижимости, которые, наверняка, в курсе происходящих событий.

Этот раздел не должен быть слишком пространным. Просто его содержание должно служить напоминанием о вещах, которые требуют вашего постоянного внимания. Он может входить составной частью в любой из рассмотренных выше разделов плана.

6.) Организационный план

В данном разделе необходимо показать, кто будет внедрять намеченные мероприятия по проекту. На основании этого раздела потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства и с коллективом на практике.

В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные о всех членах директоров (возраст, образование), анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя.

Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.

По сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот раздел составлял человек, хорошо разбирающийся в этой дисциплине.

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

Согласно многочисленным исследованиям факторов, обусловливающих банкротство мелких фирм, 98% неудач объясняется скверным управлением. Это обстоятельство нужно учесть в плане. При составлении финансовой заявки следует убедиться в том, что вероятный инвестор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допущенных вами или вашими управляющими. Если вы составляете план для себя лично, в данном разделе нужно высветить сильные и слабые стороны управления. Ориентиром может послужить перечень наиболее распространенных причин банкротства:

Противоядия от некомпетентности не существует, зато есть три надежных средства защиты от узкого профессионализма и неопытности - добывать необходимый опыт своими силами, иметь партнера или нанять человека, обладающего им.

Конкретное наполнение этого раздела зависит от избранной формы организации: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве выпускаемых акций, типе акций.

Вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить перспективы изменения этих форм (если это необходимо) и объяснить, почему такая стратегия считается наилучшей.

При рассмотрении вопросов руководства и управления фирмой необходимо объяснить, каким образом организована руководящая группа, и описать роль каждого ее члена, привести краткие биографические сведения о всех членах совета директоров, учредителей. Следует помнить, что необходима сбалансированная руководящая группа. Следует дать анализ знаний и квалификации всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга, охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, вопросы, связанные с персоналом, производственный процесс). Однако маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего становления сможет собрать достаточно хорошо сбалансированную команду. В этом случае для выявления слабых сторон управления можно воспользоваться услугами консультантов.

В этом разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях; детальные анкетные характеристики приводятся в приложении.

Жить и умереть фирме - это зависит от того, кто на ней работает. Слаженный коллектив может вдохнуть жизнь в едва теплящееся предприятие, а слабый - погубить процветающую фирму.

Отправной точкой этого раздела должны быть квалификационные требования, то есть необходимо показать, какие именно специалисты и сколько (какого профиля, с каким образованием, каким опытом), с какой заработной платой понадобятся для успешного решения задач, поставленных в предыдущих разделах плана, сейчас, в ближайшем будущем, через 2-3 года. При этом необходимо указать, где и как вы собираетесь заполучить таких специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов).

Следует определить: необходима ли переподготовка и подготовка кадров, во что это может обойтись фирме.

Затраты на обучение, внешне неприметные, могут оказаться неприятным сюрпризом не только в финансовом отношении, но и как дополнительные затраты времени, требующие учета влияния на реализацию целей бизнес-проекта.

К приему дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде, чем принимать на работу новых людей, следует проанализировать, действительно ли это так уж необходимо. Заработная плата служащих относится к числу постоянных издержек, поэтому необходима обоснованность их целесообразности. При этом только тщательный подбор кандидатуры на место может дать желаемый результат.

Необходимо осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в деловом плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли или иные формы материального стимулирования).

В этом разделе нужно привести и организационную схему управления бизнес-проектом с указанием для каждого руководителя его места в организационной иерархии. Из данной схемы должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей ваших будущих сотрудников или другие данные о персонале.

7.) Финансовый план

Этот раздел - важнейшая составная часть бизнес-плана, призванный обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Финансовый план составляется на весь период реализации бизнес-проекта и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и платежей, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние наличности, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключении определяется срок окупаемости или точка самоокупаемости.

Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается на каждый год, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке (табл. 1).

Основным источником доходов большинства предприятий являются продажи. Именно продажи определяют все прочие аспекты деятельности предприятия. Для составления прогноза используются опросы потребителей, опросы торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей. Сведения о том, сколько и каких специалистов потребуется, берутся из организационного плана. Расширение дела может уже в первые месяцы существования предприятия потребовать увеличения численности занятых. Расходы на оплату труда должны быть заранее предусмотрены и включены в план доходов и расходов. В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам.

В первые месяцы освоения нового рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и т.д.

С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на рекламу, на участие в выставках, на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов. Условия страховки можно выяснить непосредственно у той страховой компании, в которой предприятие застраховано, а величину выплат можно определить в зависимости от вида страховки и состояния дел на предприятии к тому или иному моменту. Добавление новых площадей увеличит расходы на аренду. Если планируется закупить новое оборудование, то это отразится в приросте амортизационных отчислений.

Помимо планов доходов и расходов в разбивке по месяцам первого года, планы доходов и расходов должны содержать прогнозные данные на конец 2-го и 3-го гг. При прогнозировании эксплуатационных расходов на 2-й и 3-й гг. рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги (плата за электричество, газ и т.д.), аренда, страховка и процент на капитал, нетрудно подсчитать, исходя из объема продаж (доходов) на второй и третий год. Расходы на рекламу, на заработную плату и налоги можно определить как долю от чистой прибыли за соответствующий год.

Если финансовый план покажет, что при таких издержках можно получить прибыль, фирма имеет шансы на успех.

Финансовый план содержит обоснование движения денежных потоков по кварталам и годам реализации бизнес-проекта. Данные финансового плана являются основой расчетов эффективности проектируемых инвестиций.

Т а б л и ц а 1

ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Показатель	1-й год	2-й год	3-й год
Доходы от продаж товаров (оказания услуг или выполнения работ)
Налог на добавленную стоимость
Себестоимость реализованной продукции (работ или услуг)
Валовая прибыль
Эксплуатационные издержки, всего
в том числе:
- управленческие затраты
- затраты на сбыт
- аренда помещений
- коммунальные услуги
- транспорт
- реклама
- страховка
- налоги
- проценты за капитал
- амортизация
- затраты на науку
- прибыль до уплаты налогов
- налог на прибыль
- чистая прибыль

Деньги в кассе или на банковском счете фирмы - это не то же самое, что прибыль. Прибыль - это разница между доходами и расходами, а денежная наличность - это разница между реальными денежными поступлениями и выплатами. Изменяется объем денежной наличности только тогда, когда фирма фактически получает платеж или сама производит выплату. Например, погашение долга фирмы не отражается в издержках, хотя уменьшает сумму наличности, а амортизация основных фондов - это издержки, которые снижают прибыль, но не влияют на сумму денежной наличности.

Одна из главных проблем, стоящих перед любой фирмой, - правильное планирование денежной наличности.

Нередко вполне рентабельные предприятия терпят банкротство только из-за того, что в нужный момент у них не хватило денег. Следовательно, если предприниматель судит о своем успехе по прибыли, то рискует сильно ошибиться, особенно если при этом прирост наличности отрицателен.

Прогноз денежной наличности строится на основании плана денежных поступлений и выплат. План денежных поступлений и выплат составляется на основе плана доходов и расходов с поправкой на ожидаемые лаги. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен заранее позаботиться, и взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяце денежные поступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления.

Самый сложный момент в прогнозировании денежной наличности - это определение размеров поступлений и выплат по месяцам. Для этого приходится строить предположения, чтобы денег заведомо хватало на оплату счетов в течение всего периода становления предприятия. На основе подобных предположений можно оценить размеры денежных поступлений и платежей по месяцам и прикинуть, когда и сколько денег потребуется брать в долг. Все предположения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте делового плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра.

План поступлений и выплат на 1-й год в месячной разбивке и на последующие три года может быть составлен по следующей форме (табл. 2).

Т а б л и ц а 2

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ ПО ГОДАМ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

1-й год					2-й год					3-й год
Показатель	Все-го	По кварталам				Все-го	По кварталам				Всего
I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
А. Деятельность по производству и сбыту продукции (услуг)
А.1. Поступление денежных средств, всего (А.1) = (А.1.1) + (А.1.2)
в том числе:
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
А.1.1. Выручка от продажи продукции (услуг)* (п. 3 табл. 4)
А.1.2. Прочие доходы от производ-ственной деятельности (п. 4 табл. 4)
А.2. Денежные выплаты - операционные затраты по производству и сбыту продукции (п.6.1 табл. 4)
А.3. Сальдо денежных поступлений и выплат от деятельности по производству и сбыту продукции (услуг) (А.3)=(А.1)-(А.2)
Б. Инвестиционная деятельность
Б.1. Поступление денежных средств - Выручка от реализации основных средств (п.1.4 табл. 5)
Б.2. Платежи за:
- оборудование
- строительно-монтажные работы
- проектно-изыскательские работы
- содержание дирекции строящегося предприятия
Б.3. Сальдо денежных поступлений и платежей в инвестиционной деятельности (Б.3) = (Б.1) - (Б.2)
В. Финансовая деятельность
В.1. Поступление денежных средств, всего (В.1) = (В.1.1) + (В.1.2) + (В.1.3),
в том числе:
В.1.1. Средства для финансирования инвестиционного проекта (пп.1.3 + 2 + 3 табл. 5)
В.1.2. Возраст дебиторской задолженности
В.1.3. Средства от продажи и доходы от ценных бумаг
В.2. Денежные выплаты, всего (В.2) = (В.2.1) + (В.2.2) + (В.2.3) + (В.2.4) + (В.2.5) + (В.2.6)
в том числе:
В.2.1. Возврат предоставленных средств:


В.2.2. Уплата процентов за предоставленные средства, всего (п. 10 табл. 4)
в том числе:
- средства государственной поддержки за счет федерального бюджета
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
- коммерческие кредиты и займы (по каждому в отдельности)
В.2.3. Налоги и другие обязательные платежи из себестоимости и прибыли (пп. 6.3 и 9 табл. 4)
В.2.4. Страховые взносы (п. 7 табл. 4)
В.2.5. Выплата кредиторской задолженности
В.2.6. Покупка ценных бумаг
В.3. Сальдо денежных поступлений и выплат от финансовой деятельности (В.3) = (В.1) - (В.2)
Д. Денежный поток
Д.1. По годам реализации проекта (Д.1) = (А.3) + (Б.3) + (В.3)
Д.2. Накопленный денежный поток

Расчет эффективности проекта определяется по показателям срока окупаемости и внутренней нормы рентабельности.

Срок окупаемости представляет собой период времени с момента выдачи инвестиционных ресурсов до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и суммарным объемом инвестиций приобретет положительное значение. Срок окупаемости рассчитывается по данным табл. 3.

Внутренняя норма рентабельности определяется как дисконтирующий множитель, приводящий разновременные значения баланса к началу реализации проекта. Она определяет минимальную величину процентной ставки, при которой занятые средства окупятся за жизненный цикл проекта, исходя из условия, что сумма дисконтированных разностей платежей равна нулю:

	Р t	1
t = 1	(1 + n )t - 1

P t -ежегодная разность платежей;

Т - суммарная продолжительность жизненного цикла проекта, включая строительство объекта и эксплуатацию основного технологического оборудования;

n - внутренняя норма рентабельности.

Внутренняя норма рентабельности рассчитывается по данным табл. 4 последовательным подбором n .

Принципиальным условием эффективности проекта является положение о том, что внутренняя норма рентабельности должна быть не меньше принятой процентной ставки по долгосрочным кредитам.

Т а б л и ц а 3

Т а б л и ц а 4

ДАННЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА ОКУПАЕМОСТИ ПРОЕКТА

* На четвертый и последующие годы экстраполируются данные по 3-му году с корректировкой согласно данным о погашении коммерческих кредитов.

Графическое представление точки самоокупаемости приведено на рисунке.

Объем продукции

Рис. Графическое представление точки самоокупаемости

По графику определяется тот объем продукции, при котором расходы будут равны доходам и после которого предприятие будет иметь постоянно увеличивающуюся прибыль.

8.) Страхование рисков

Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма. Наибольшее количество ошибок при разработке данного раздела плана встречается из-за недостаточного умения авторов бизнес-плана заранее предугадать все типы и степень рисков, с которыми фирма может столкнуться при его внедрении, источники этих рисков и момент их возникновения, а также разработки эффективной стратегии и их преодоления. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно.

«Ассортимент» рисков весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Угроза может также исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров, подготовке персонала. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку.

Вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. В плане требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски наиболее вероятны, во что они (в случае реализации) могут обойтись, как уменьшить риски и потери от них. Даже если ни один из рассмотренных выше типов риска реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на наиболее характерных из них остановиться и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет.

Целесообразно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения (организационные меры профилактики рисков, программа страхования рисков). Например, при риске отказа одного из поставщиков оборудования можно проработать альтернативную программу поставок от другого поставщика, указав при этом как это может повлиять на затраты, на изменение производственных площадей и другие параметры производственной мощности, а также на качество продукции.

Наличие альтернативных программ в глазах потенциального инвестора будут свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на них остановится и обосновать, почему не стоит беспокоится на этот счет.

9.) Приложение

В приложении к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые есть ссылка в бизнес-плане.

Наиболее часто в приложении приводят следующие документы: технические данные по продукции, копии контрактов, лицензий, подробности патентных документов, из которых взяты исходящие данные, сообщения консультантов по продукции и рынкам, анкетные данные руководящих работников, сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований, отчет по ревизии бухгалтерских документов, прейскуранты поставщиков и др.

Не следует абсолютизировать приведенный примерный состав бизнес-плана фирмы. Он может служить лишь лучшему пониманию и эффективному действию, так как окончательный выбор состава и содержания материала, представляемого инвесторам, определяется руководителем с учетом конкретных обстоятельств и путей развития фирмы.

III. Макет бизнес-плана

1. Титульный лист

Запомните: титульный лист – визитная

карточка бизнес-проекта и его разработчиков.

1.1 Фамилия, имя, отчество руководителя проекта________________________

______________________________________________________________________

1.2. Адрес: ____________________________________________________________

(организации, частной фирмы)

1.3. Телефон:___________________________________________________________

1.4. Кем разработан______________________________________________________

1.5. Сфера бизнеса_______________________________________________________

1.6. Основные виды деятельности _________________________________________

1.7. Срок начала деятельности_____________________________________________

1.8. На какой период рассчитан бизнес-план_________________________________

2. Резюме

Запомните : - резюме – это концепция бизнес-проекта,

содержит принципиальные позиции плана;

Резюме составляется для потенциального инвестора;

Информационная емкость, четкость, убедительность

являются главными качествами резюме.

2.1. Цели проекта: экономические, социальные, научно-технические, политические:________________________________________________________________

2.2. Описание главных видов деятельности проекта и основных преимуществ продукции (услуг): ____________________________________________________________

2.3. Инвестиционная сумма, в том числе: собственные средства, заемные и средства государственной поддержки:_____________________________________________________

2.4. Возможные рынки сбыта Вашей продукции (услуг): (местный, российский, товарный рынок, другие); возможные потребители; торговые предприятия, реализующие Вашу продукцию, посредники: _________________________________________________

2.5. Каковы потенциальные возможности Вашего бизнеса по этапам запланированного периода (укажите объемы, структуру продаж или производства, качественные характеристики, которые Вы хотите достичь в целом или по видам продукции, видам деятельности):________________________________________________

2.6. Срок окупаемости проекта и срок возврата заемных средств:_______________________

2.7. Возможные инвесторы и Ваши обязательства перед ними:

3. Описание вида деятельности (продукции или услуги)

Запомните: - профессиональные знания о

предполагаемом бизнесе являются залогом

успешной реализации проекта и гарантируют

получение инвестиций.

3.1. Анализ Вашего бизнеса на текущий момент. Особенности его истории, характеристика отрасли промышленности, к которой относится проект: _____________________________________________________________________________

3.2. Оценка стадии развития Вашей фирмы – становление, расширение действующего бизнеса, слияние с другой фирмой или выделение из состава более крупного предприятия: ________________________________________

3.3. Особенности организации и технологии предлагаемых бизнес-процессов в настоящее время и в будущем: ______________________________________

3.4. Какие и где появились аналоги продукта (услуги) за последние 3 года:

_______________________________________________________________________

3.5. Каковы сильные и слабые стороны Вашего бизнеса в настоящее время и причины их возникновения:__________________________________________

4. План маркетинга

Запомните: - критический фактор – если Вы не можете

продать свою продукцию, значит нет бизнеса;

В чем «изюминка» Вашей продукции (услуги);

Снижение цен – не единственный вариант конкурентного преимущества;

Вы должны глубоко знать свой рынок.

4.1. «Изюминка» Вашего продукта (услуги). Приведите детали патентов, лицензий на свою продукцию: ___________________________________________________________

4.2. Разрабатываете ли Вы новые изделия, услуги:____________________________

4.3. Каков Ваш рынок (растущий, стабильный, сокращающийся): _____________________________________________________________________________

4.4. Существуют ли другие рынки и каков их потенциал:___________________________________________________________________

4.5. Определите секторы Вашего рынка: ____________________________________

4.6. Может ли Ваша продукция приспосабливаться к требованиям разных секторов:___________________________________________________________________

4.7. Определите и опишите Ваших возможных клиентов: _____________________

4.8. Выделите 5 крупнейших потребителей и % от продаж, приходящихся на них:_________________________________________________________________________

4.9. Опишите план продаж на следующие полгода, год: __________________________________________________________________________

4.10. Сравните эти прогнозы с показателями прошлого года (квартала, месяца): __________________________________________________________________________

4.11. Какие твердые заказы у Вас есть на этот период: __________________________________________________________________________

4.12. Ваши конкуренты и их доля на рынке: __________________________________________________________________________

4.13. Цена на Ваш продукт. Объясните, как Вы будете ее устанавливать:_____________________________________________________________

4.14. Сравнительная характеристика цен на Ваш продукт и продукцию конкурентов: _____________________________________________________________

4.15. Как Вы собираетесь продавать свой продукт (по почте, агенты, реклама):_________________________________________________________________

5. Производственный план

Запомните: - анализ сильных и слабых

сторон производственного процесса

способствует снижению рисков;

Важна не технологическая, а экономическая

оценка производственного процесса;

Возможности отечественных поставщиков.

5.1. Специфические требования к организации производства:_________________________________________________________________

5.2. Состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, лизинг, покупка), стоимость:____________________________________________________

5.3. Сырье и материалы: поставщики (название, условия поставок) и ориентировочные цены: _______________________________________________________

5.4. Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами:_________________________________________________________________

5.5. Форма амортизации (простая, ускоренная). Нормы амортизационных отчислений. Основание для применения норм ускоренной амортизации: ____________________________________________________________________________

5.6. Себестоимость намечаемой к производству продукции. Калькуляции себестоимости:_______________________________________________________________

5.7. Структура капитальных вложений, предусмотренная в проектной документации и сметно-финансовом расчете, в т.ч. строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты. Ввод и освоение производственных мощностей: __________________________________________________________________

5.8. Обеспечение экологической и технической безопасности:_________________________________________________________________

5.9. Месторасположение фирмы (центральный офис, помещение для производственного процесса, складские и торговые помещения). Укажите, будете ли Вы арендовать помещения или покупать: ____________________________________________

5.10.Обеспечение потребности в транспортных средствах: _____________________________________________________________________________

5.11. Производственная кооперация – с кем и на каких условиях: _____________________________________________________________________________

6. Организационный план

Запомните: - успех или неудачи Вашего бизнеса

зависят от того, с кем Вы работаете;

Не пасуйте перед ошибками управления,

думайте, как их избежать в будущем;

Определите квалификацию и опыт сотрудников.

6.1. Организационно-правовая форма Вашей фирмы (индивидуальное предприятие без образования юридического лица, товарищество, АО), условия создания и состав учредителей: _________________________________________________________

6.2. Штатный состав сотрудников и динамика его изменения в течение реализации проекта:____________________________________________________________________

6.3. Сведения о предполагаемых (работающих) сотрудниках: _____________________________________________________________________________

Ф.И.О. сотрудника______________________________________________________

Возраст________________________________________________________________ Адрес_________________________________________________________________

Сегодняшняя или предполагаемая его роль в бизнесе _____________________________________________________________________________

Заработная плата: сегодня ________________________________________________

в будущем _____________________________________________________________

Дипломы и сертификаты о квалификации __________________________________

Опыт и навыки работы (что умеет делать)___________________________________

6.4. Какие дополнительные условия (льготы, надбавки, путевки и проч.) планируются для управленческой команды: _______________________________________

6.5. Определите узкие (слабые) звенья в управлении командой (возможные или те, что существуют, и как Вы будете с ними работать):____________________________________________________________________

6.6. «Ключик», который откроет «ларчик» эффективного управления персоналом:__________________________________________________________________

7. Страхование рисков

Запомните: - необходимым условием

эффективной деятельности в рыночных

условиях является наличие резервов ресурсов;

Наличие страховки гарантирует для инвестору

возврат вложенных средств.

7.1. «Ассортимент» возможных рисков:

7.2. Варианты стратегии поведения в рискованных ситуациях:

Организационные меры профилактики: ______________________________

Программа страхования рисков: ____________________________________

8. Финансовый план

Запомните: - наличие конкурентного

преимущества гарантирует успех;

Планирование денежной наличности обязательно.

8.1. Объем финансирования по источникам и периодам_______________________

8.2. Прогноз доходов и расходов по годам и в месячной разбивке по 1-ому году (табл.1, раздел 2)

8.3. Финансовый план, содержащий движение денежных потоков по кварталам и годам реализации проекта (табл. 2, раздел 2)

8.4. Расчет окупаемости проекта.

9. Приложения

9.1.Технические данные по продукции.

9.2. Копии гарантированных писем, договоров, контрактов, протоколов о намерениях с потенциальными поставщиками, потребителями, посредниками.

9.3. Копии лицензий, сертификатов, подробности патентных документов, подтверждающие конкурентные преимущества продукции (услуги).

9.4. Сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований.

9.5. Бухгалтерская документация.

9.6. Другая нормативная и правовая документация, гарантирующая достоверность информации, изложенной в разделах бизнес-плана.

IV. Заключение.

Таким образом, составление бизнес-плана - очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ. (Примером такой взаимосвязи может быть решение относительно маркировки товара, которое должно приниматься с учетом того, что, с одной стороны, это требует дополнительных затрат, а с другой - дает возможность установления более высокой цены, конечно, если это позволяет сделать тот тип рынка, который выбран в разделе «План маркетинга», и анализ конкуренции на нем. Сюда же можно отнести и учет взаимосвязи между все тем же типом рынка и стратегией маркетинга. Примером взаимосвязи может также служить и учет определенной в разделе «Анализ рынка сбыта» эластичности спроса в разделе «План маркетинга» при установлении цены на товар. Это далеко не полный перечень всех факторов, которые надо учитывать при составлении бизнес-плана).

В настоящее время едва ли не каждая российская компания хотя бы раз занималась составлением бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев к этому вынуждает желание привлечь внешние (как правило, иностранные) инвестиции. Характерно, что в подавляющем же большинстве случаев такие попытки бывают безуспешными.

И пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат. Во-первых, и в таком климате кое-кому удается использовать для развития чужие деньги. Во-вторых, в число составляющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (общая экономическая ситуация, правовое пространство) этот вопрос вполне умещается в компетенцию руководства каждой отдельной компанией.

В рыночной экономике фирма не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем, как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверенны в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

V. Список литературы

1. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. / Под ред. Н.Н.Филимоновой Издательство МАГМУ. – М.: 2001.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд-во “Юнити”, 2002.

3. Бизнес-план: Методич. материалы/ Под ред. проф. Маниловского Р.Г.- М.: Финансы и статистика, 1999.

4. Буров В.П., Мирошкин О.К., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП - Отраслевая библиотека "Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности", 1995

5. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха.- М.: Машиностроение, 1998