Главная » Кассовые операции » План график работ по проекту. Календарный график проекта

План график работ по проекту. Календарный график проекта

Планирование – неотъемлемая составляющая реализации проекта. Ключевым моментом планирования становится создание календарного плана или, как еще иногда говорят, календарного графика. Календарный план помогает соблюсти требования проектной работы и четко представить, какие действия будут выполняться и за какой срок.

В статье представлены параметры календарного плана, технологии и методы создания, программы и исполнителям проектов. Приведен список документов, обеспечивающих планирование.

Для начала стоит дать определение календарному планированию проекта. Календарное планирование представляет собой объединение документированных решений, которые отвечают на вопросы: для чего, как, когда и кем будет реализован проект. Календарный план – это результат планирования, его материальное подтверждение, представленное в виде комплексной схемы. Схема проверяется и утверждается с руководством компании.

Когда создается календарный план, решаются обязательные и прикладные задачи. В ходе планирования необходимо:

Уточнить предназначение и целевую аудиторию проекта. Разобраться в деталях.
Разъяснить детали заказчику.
с теми, кто участвует в проекте и с заказчиком.
Установить количество работы и ее состав.
Привлечь и рационально распределить ресурсы, как человеческие, так и материально-технические.
Составить бюджет, .
Назначить ответственных за выполнение плана, разделить обязанности.
Установить сроки выполнения проекта и отдельных пунктов плана.

Календарный план представлен либо в виде сложной схемы, либо в виде простого списка работ и сроков выполнения.

За то, как продвигается проект, менеджер проекта. Он же назначается руководителем по календарному плану. Менеджеру подчиняются исполнители, которые отвечают за отдельные пункты плана и предоставляют отчеты по работе. В случае, если возникают нестыковки в ходе работы, руководитель обязан выяснить их причины и скорректировать план. Для решения глобальных задач планирования проводятся совещания, на которых решается судьба отдельных этапов и целого проекта.

Все участники должны быть осведомлены о роли, которую выполняют. Их необходимо обеспечить требуемыми документами, рабочим местом, качественными инструментами и материалами для осуществления деятельности.

Календарное планирование используется для упорядочения действий и повышения производительности. План помогает увидеть расширенное и точное расписание проекта.

Параметры календарного плана

Главные параметры календарного графика:

старт и финиш работы
длительность работы
ресурсная база

Старт и финиш работы. Ранний старт – официальное начало работы. Поздний финиш – дата, на которую назначено завершение работы. Кроме этого, существует еще позднее начало и раннее завершение. Промежуток между первоначальными датами и закрывающими датами называется резервом времени. Как правило, остается неизменной, поэтому резерв времени между ранним и поздним стартом и ранним и поздним финишем будет одинаковым.

Длительность работы. Зависит от числа исполнителей и их трудозатрат, от объема работы, требований заказчиков и других факторов. Критическая продолжительность – минимум, за который необходимо выполнить основную часть работы или даже весь проект.

Если сложить ранний старт/поздний старт и продолжительность работы, то на выходе получим ранний финиш/поздний финиш.

Ресурсы. Ограничения в ресурсах учитываются тогда, когда установлены даты разработки проектов. После выявления потребностей для всех видов работ проекта вычисляется необходимое количество ресурсов каждого из них. На основе этого строится график уровней ресурсов, данные которого сравниваются с уже имеющимся объемом ресурсов. Если потребности превышают ресурсную базу, то возможно изменение времени в календарном плане для того, чтобы их покрыть.

Основы создания календарного плана

Для того, чтобы реализовать календарный план, нужно разобраться в методиках и технологии его создания, а также изучить инструменты для удобного планирования.

Технология

Проект – это единое целое. Для удобства его разбивают на взаимосвязанные крупные блоки. Затем эти блоки дробятся на более мелкие единицы и этапы для упрощения работы над проектом. Данный подход помогает деятельности и избежать ошибок, которые можно просмотреть, если не приступать к работе комплексно и детально.

Этапы реализации проекта связаны с параметрами работы и включают в себя:

Составление списка работ, которые необходимо выполнить для реализации проекта.
Расчет продолжительности, последовательности работ и степень реализации проекта.
Выявление доступности человеческих, материальных, информационных и других ресурсов.
Выявление внешних ограничений. Они могут быть сезонными, ресурсными, связанными со временем выполнения и т.д. Главное ограничение – это срок завершения проекта.
Поиск рисков. Для этого существует специальная формула: может произойти риск (который возможен), потому что (причина) это приведет к последствиям.
Разработка плана реагирования на риски и угрозы. Делается это с помощью стратегий реагирования. Их две: пассивная и активная. Первая предполагает создание денежного резерва под выявленные риски, а вторая направлена на минимизацию рисков путем включения в план новых работ.

Важно помнить, календарный план – это модель реализации проекта, которую воплощают в жизнь постепенно. Работа над новым этапом начинается только тогда, когда закончена реализация предыдущего. Эта модель не является полностью статичной, потому что планирование может быть скорректировано и пересмотрено.

Методы

Для создания планов различного типа или для разработки отдельных частей плана используются различные методы. Вот наиболее популярные:

Диаграмма Ганта – столбчатая гистограмма, созданная для иллюстрации графика работ.
Сетевой график – комплексная модель отображения последовательности работ проекта.
Объемно-календарный график – метод, который позволяет представить объем и количество работ, ожидающих выполнения.
Цикловой график – метод, помощью которого измеряют продолжительность отдельных этапов и всего проекта целиком.

Метод выбирается руководителем в зависимости от экономических составляющих. Влияет этап работы, ресурсы, имеющиеся в наличии и т.д. Эти методы можно применять и комплексно, что позволяет добиться большей наглядности и точности календарного плана.

Все методы, представленные выше, легко создаются в инструментах Microsoft Office, Excel, либо в других современных программах-планировщиках и органайзерах.

Программы-планировщики

Значительно упростить составление плана и расчет его параметров помогут программы-планировщики. Они эффективны и относительно просты в использовании. На рынке электронной продукции их множество. Вот лишь некоторые:

Представленные инструменты используются в менеджменте для создания и реализации проектов. Они многозадачны, функциональны, мобильны и работают на разных платформах.

Нормативная база календарного графика

Главный документ при планировании – сам календарный график С его помощью контролируются все процессы проектирования. Календарный график становится основой для сводного плана. Сводный план включает в себя:

Графики отдельных частей работ. Каждый исполнитель должен иметь их на руках.
Графики по пакетам работ.
Отчеты о финансах, выделенных на воплощение проекта.
Данные о потребности в ресурсах.
План организационных мероприятий по воплощению проекта.
Акты об охране труда.
Отчеты о расходе ресурсов и материалов.
Отчеты о ходе работы, предоставляемые каждым сотрудником.
Нормативы об использовании оборудования.
При создании некоторых видов проектов, например, обязательно нужны документы о технике безопасности.

Календарный план – отличный инструмент в сфере планирования. Используя при его составлении графические методы и современные программы, можно добиться высокой эффективности. Это важно в работе над проектом. Чтобы деятельность была регламентированной и не вызывала нареканий, необходим весь . Знание тонкостей в управлении планированием является признаком качественного менеджмента.

Напишите свой вопрос в форму ниже

При планировании выполнения любой задачи традиционными вопросами являются: «Что сделать?», «Когда?», «Кто?», «Каковы результаты?». И поскольку проектное мероприятие включает в свой состав целую совокупность действий, в группе документов сводного плана обязательно должен присутствовать план-график проекта, который также именуется проектным расписанием или календарным планом. В настоящей статье мы рассмотрим действия по подготовке и варианты визуального представления данного документа.

Отражение содержания проекта в план-графике

Этапы разработки календарного плана мы рассматривали в материале, посвященном . Качество создания план-графика зависит от выполнения менеджером ряда обязательных процедур, среди которых учет основных ограничений (по содержанию, времени и ресурсам) занимает центральное место. Первым шагом на этом пути выступает планирование содержания проекта как некая совокупность услуг и продуктов по предмету поставленной задачи. Содержание проекта – это достаточно емкое понятие, которое включает:

описательную часть с обоснованием причин запуска мероприятия, а также и возможностей, которые оно в себе несет;
цели и результаты задач на разных уровнях декомпозиции главного результата-продукта;
выявленные связи проекта со стратегией развития компании;
разнообразие подходов к решению уникальной проектной задачи;
границы проекта, в пределах которых возникает продукт, полномочия и ответственность PM;
продукт мероприятия;
основные требования к продукту и его параметрам;
всевозможные допущения и предположения по условиям выполнения проекта;
выявленные ограничения;
критерии результативности.

В этом списке нас будет интересовать, прежде всего, планирование состава работ, для каждой из которых установлены результаты, ответственные ресурсы за соответствующие задачи и сроки. Иными словами, вся последовательность задач, переведенных в формат работ, приводящих к результату проекта, должна быть сведена в таблицу или график определенной формы, включающую названные параметры задачной природы.

Мы с вами знаем из статей нашего сайта, что задачи и есть суть результатов как некие точки в будущем в интерпретации: достигнуто или не достигнуто. Для задач момент начала действий не важен, а важен срок их окончательного решения. Задачи – категория статическая, мы же их переводим в динамическое состояние работ, т.е. действий, имеющих начало, конец, ответственных лиц и результаты. Вспомним визуальный образ процессуальной модели выполнения планирования и определим место в ней разработки календарного плана.

Условия реализации проекта диктуются содержанием, определенным составом работ, выявленными взаимосвязями между ними, установленной длительностью операций. Но это далеко не все. Управление в момент выполнения календарного плана производится с учетом идентифицированного, оцененного риска и разработанного бюджета проекта. Среди группы содержательных процессов для разработки календарного графика, помимо состава работ, значение имеет также и ряд других параметров.

Прояснение параметров работ

Определение состава работ выполняется с целью получения информации о всем комплексе работ по проекту. Производится набор полноценных данных о составе планируемых операций. Планирование структуры и состава работ проекта связано с его целями. Именно опираясь на цели и вытекающие из них задачи, руководитель команды определяется с необходимым составом работ и последовательностью действий.

В этом ему помогает метод декомпозиции, который никак нельзя назвать простым. Менеджеру приходится особым образом настроиться, быть дисциплинированным, сфокусированным на правила и критерии разбиения. В результате появляется промежуточный документ – ИСР (пример иерархической структуры работ приведен ниже).

Пример ИСР функционального типа разбиения

Следующим параметром работ является уровень их взаимосвязей. Его также необходимо определить перед тем, как график реализации проекта будет сформирован. Планирование взаимосвязей работ преследует цель установления, согласования и документирования последовательности операций. Для выполнения этой задачи применяются логические и математические алгоритмы построения сетевой модели проекта. При этом учитываются взаимные связи не только между работами, но и между вехами. В расчет принимаются также и иные ограничения. В сетевой диаграмме применяются:

специальные виды взаимосвязей между операциями;
метод критического пути;
методы расчета длительности операций;
управление оптимизацией сетевого графика.

Еще один параметр, предваряющий календарное планирование, – это длительность работ. Решение задачи длительности операций служит четкому пониманию менеджером, из чего будет складываться общая продолжительность инвестиционного мероприятия. Управление этим временным ресурсом в дальнейшем основывается на первично произведенной инвентаризации проектируемых событий и действий. Причем, моделей решения любой уникальной задачи, как мы знаем, может быть бесконечное множество. Все зависит от творческого посыла и прошлого опыта ответственного ресурса, его способности критически оценивать альтернативы достижения результата и сопутствующие риски. Ключевыми критериями, помимо состава, последовательности и взаимосвязей, здесь выступают:

продолжительность работ;
трудозатраты на выполнение операций.

Оценка длительности и трудозатрат также относятся к зоне ответственности PM. Но в условиях декомпозиции задач у руководителя проекта как постановщика также возникают ответственные ресурсы в лице членов команды и внешних подрядчиков. К локальным решениям привлекаются и консультанты-эксперты, несущие несколько иную ответственность по выдвигаемым ими предложениям и рекомендациям. Все вместе эти участники должны обеспечить оценку длительности работ и потребный состав трудовых ресурсов. В рамках настоящей статьи мы не принимаем во внимание ряд дополнительных аспектов планирования. Имеется в виду планирование и оценка стоимости работ, риска, планирование качества. Они влияют на план-график проекта опосредованно, хотя для сводного плана не менее важны, чем все остальное.

Собственно календарный план

Календарный план реализации проекта разрабатывается с целью окончательного определения расчетных сроков операций, входящих в его состав, общей продолжительности. При этом должно быть обеспечено заключительное согласование с участниками и утверждение документа план-графика. Именно рабочий режим применения данного документа предопределяет значимость его утверждения. Уровень детализации графика должен быть достаточным, но не избыточным. Что это означает?

Универсальным критерием глубины проработки расписания является наличие ответственного ресурса по результату выделенной в самостоятельную работу задачи. Если по смежным операциям ответственный остается тот же, смысла для дальнейшего деления вышестоящей работы нет. Но если результаты действий от одного ответственного лица передаются другому, то процесс деления работ еще не завершен.

Если все предыдущие документы (планы по вехам, ИСР, сетевые модели и т.п.) носили подготовительный характер, то календарный план является непосредственным документом исполнения и контроля. Не зря план-фактный анализ, мониторинг и контроль хода выполнения работ совершаются в регулярном режиме именно на основании план-графика. Расписание выполняет ряд функций:

распорядительного документа, предписывающего выполнение конкретных действий;
мониторингового ресурса;
документа для контрольных мероприятий;
документа-основания для принятия решения об изменении планов проекта.

Выше вашему вниманию представлен пример расписания проекта, выполненного в стандартном приложении Microsoft Project, имеющего двойной вид: таблицы и диаграммы Ганта. Управление ходом работ может осуществляться на основании расписаний различного визуального представления. Среди таких видов выделяются следующие.

Табличная форма.
Ленточная диаграмма.
Диаграмма Ганта (или Гантта).
Диаграмма контрольных событий (график по вехам).
Сетевая диаграмма с учетом временного масштаба.

В заключение мы рассмотрим еще один пример план-графика в виде таблицы. Это наиболее распространенный и работающий вид оформления расписания. В состав табличной формы включаются основные параметры работ: содержание операций, сроки начала и окончания, ответственные лица, ожидаемые результаты, отметка об исполнении. Управление планированием проекта на расписании не заканчивается. Проходит несколько итераций корректировки бюджета и зависимого от него плана-графика. Разрабатывается оргструктура, оцениваются риски, планируются поставки и качество. И только после этого план собирается в сводный документ.

Пример табличной формы план-графика проекта

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос подготовки расписания проекта и его место общей системе процессов планирования. В небольших проектах бывает, что весь комплекс планирования ограничивается только план-графиком и бюджетом, но если мероприятие масштабное и значимое, алгоритм становится развернутым на ряд последовательных этапов. Менеджер проектов, который владеет навыком этой работы и не боится экспериментировать со способами решения задач, практически всегда находит варианты, когда ограничения нивелируются, а ожидаемый результат действий команды возникает в срок.

График реализации проекта - необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски.

В графике реализации проекта указываются все этапы работ от составления технических заданий до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана). Целесообразно указывать сроки различных этапов в месяцах с начала первого месяца реализации проекта. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:

собственное время, необходимое для выполнения конкретной работы;
ограничения, налагаемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;
объективные ограничения, не связанные с проектом (климатические, сезонные и т.п.).

Одним из аналитических инструментов планирования и расписаний является метод критического пути (МКП), помогающий менеджеру увидеть, каким образом можно завершить проект в наикратчайшие сроки .

Рассмотрим использование МКП на примере. Предположим, планируется открытие производства. Главные задачи этого проекта приведены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Задачи проекта

задачи	Описание задачи	Предшествующие задачи	Время исполнения, уел. ед.
	Найти помещение
	Заключить договор аренды
	Сделать ремонт помещения
	Найти менеджера
	Закупить оборудование
	Отработать технологию
	Набрать персонал
	Провести испытания
Общее время

Кроме определения задач, необходимо расположить их по порядку, определить, какие из задач являются предшествующими, а какие- последующими, также нужно подсчитать, сколько времени потребует каждая задача.

Первым шагом при использовании метода критического пути является визуальное отображение задачи в виде схемы (рис. 8.6). Такая схема позволяет увидеть все взаимосвязи между задачами проекта и определить, выполнение каких операций можно распараллелить.

Рис. 8.6.

В рассматриваемом примере можно выделить два независимых направления («оборудование» и «продукт»), которые выполняются параллельно. Направление «оборудование» (задачи А, В, С, Е) включает в себя подготовку пространства для производства и закупку оборудования. Направление «продукт» (задачи D, F, G) включает в себя наем менеджера, персонала и отработка технологии.

Для определения критического пути в схему добавляются сроки выполнения задач. Самый длинный путь в проекте называется критическим. В примере это путь от точки А к точке I, имеющий продолжительность 23 недели. Это означает, что весь проект может быть выполнен за 23, а не за 41 неделю, как планировалось изначально.

Программа оценки и обзора техники (ПООТ) - это система управления проектом, позволяющая учитывать оптимистические (То), пессимистические (Тп) и наиболее вероятные (Тв) оценки сроков выполнения каждой задачи в отдельности и всего проекта в целом.

Средняя взвешенная оценка срока выполнения (Тс) рассчитывается по следующей формуле:

Тс = (То + Тп + 4Тв)/6.

Предположим, что наиболее вероятный срок решения задачи составляет 10 недель, пессимистический вариант - 14 недель, а в соответствии с оптимистическим вариантом для решения задачи хватит 8 недель. По формуле ПООТ получим расчетное время:

Тс = (8 + (4x10) + 14)/6 = 10,3 недели.

Дерево решений позволяет графически проиллюстрировать потенциальные решения и возможные последствия этих решений, является визуальным помощником в принятии решений, позволяет наглядно рассмотреть различные варианты и оценить риск. Оценка возможностей заставляет думать о том, что же действительно может случиться. При рассмотрении возможностей многие склонны обращать внимание только на оптимистические прогнозы. Дерево решений позволяет включать в анализ и пессимистическую оценку. Как и ПООТ, дерево решений включает в себя элемент вероятности, предлагая три варианта оценок: оптимистический, пессимистический и реалистический.

Например, компания имеет два возможных варианта расширения своего бизнеса. Для каждого варианта подсчитывается ожидаемая прибыль в течение ближайших пяти лет (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Варианты расширения бизнеса

Дерево решений для примера будет выглядеть следующим образом:

Ожидаемая стоимость для варианта 1 будет определяться как

С1 = 6 х 0,2 + 3 х 0,6 + 2 х 0,2 = 3,4 млн руб.

Для варианта 2:

С2 = 5 х 0,2 + 4 х 0,6 + 2 х 0,2 = 3,8 млн руб.

Как видно из расчетов, вариант 2 имеет большую «ожидаемую стоимость». Поэтому он предпочтительнее. В реальной жизни, естественно, нельзя делать окончательный выбор только на основе анализа дерева решений. Наряду с ним необходимо использовать и другие инструменты анализа. Широкие возможности по формированию графиков выполнения проектов, выбору критического пути предоставляют программные пакеты, например Microsoft Visio, Project Expert.

Примеры к разделу 8

График реализации проекта призван контролировать важнейшие работы и события реализации проекта, предупреждать возможные сбои, снижать риски. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность работ и их взаимосвязи.

График реализации проекта может быть представлен в виде перечня этапов работ с указанием таких параметров:

Этап и составляющие его работы;

Продолжительность работ;

Объекты и типы активов;

Способ учета затрат.

Для сложных проектов могут быть представлены календарные или сетевые графики производства работ.

7. ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ

В данном разделе излагаются возможные риски на пути реализации проекта и основные методы защиты от их влияния.

Глубина анализа рискованности дела зависит от конкретного вида деятельности предпринимателя и величины проекта.

Инвестиционные проекты относятся к будущему периоду времени, поэтому с уверенностью спрогнозировать результаты их осуществления невозможно. В таком случае проекты должны выполняться с учетом рисков.

Вначале приводится перечень возможных типов риска с указанием их источников, момента и вероятности возникновения и ожидаемого ущерба. Далее проводится ранжирование рисков по вероятности их возникновения, устанавливается приемлемый уровень риска, отбрасываются риски, вероятность возникновения которых ниже данного уровня.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных для каждого из них указываются меры по профилактике и нейтрализации, а также представляется программа страхования от рисков.

8. ФИНАНСОВЫЙ РАЗДЕЛ БИЗНЕС-ПЛАНА

8.1. Финансовый план

Финансовый раздел является одним из главных разделов бизнес-плана. Именно на основании данных финансового раздела предприниматель, а также его инвесторы и кредиторы, получают представление о доходности предлагаемых инвестиций, потребностях в материальных и финансовых ресурсах, источниках их поступлений и расходов, а также об ожидаемых результатах деятельности предприятия.

Этот раздел включает финансовый план и стратегию финансирования.

Финансовый план - один из ключевых разделов бизнес-плана. При его разработке надо подготовить те же документы, что и при анализе текущего финансового состояния предприятия. Однако последовательность их подготовки может быть различной.

Чаще всего финансовый план, входящий в состав бизнес-плана, включает следующие документы:

Прогноз объемов выручки от реализации продукции и услуг;

Баланс денежных поступлений и расходов;

Сводную таблицу доходов и затрат;

Прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия;

Расчет минимального объема производства или так называемой критической точки (т.е. точки достижения безубыточности).

Обычный временной горизонт финансового плана - год вперед с разбивкой по кварталам или месяцам, однако часто кредиторы и инвесторы ожидают разработки укрупненного финансового плана на три - пять, а иногда и более лет вперед.

При составлении финансового плана необходимо решить две основные проблемы:

Определить, какова желательная динамика отношения прибыли к вложенному капиталу (показатель ROI).

Оптимизировать каждый из показателей, влияющих на ROI, с тем, чтобы достичь желаемой в плановом периоде величины ROI и в то же время иметь в своем распоряжении достаточное количество денежных средств для обеспечения устойчивой платежеспособности предприятия.

8.2. Стратегия финансирования

Следующая часть финансового раздела бизнес-плана - стратегия финансирования.

При планировании стоимости основного капитала надо определить, сколько средств и когда именно он планирует направить на новые капиталовложения в машины, оборудование, недвижимость и другие виды основных средств.

Кроме определения источника финансирования, необходимо определить эффективность капиталовложений, величину дополнительной прибыли, которую можно получить с их помощью.

Основным правилом здесь является то, что ожидаемая норма прибыли должна быть выше нормы прибыли по альтернативным инвестициям, в частности, прибыль должна быть выше средних доходов по депозитам и дивидендов по акциям.

В этой части необходимо изложить план получения средств для реализации проекта. При этом даются ответы на следующие вопросы:

Сколько всего необходимо средств;

Откуда и в какой форме предполагается получить эти средства;

Когда можно ожидать полного возврата заемных средств и получения инвесторами дохода;

Каков будет доход.

Ответ на первый вопрос дает финансовый план.

Второй вопрос не предполагает однозначного ответа. Его суть сводится к тому, какую часть необходимых средств можно получить в виде заемных, а какая должна быть в форме уставного капитала создаваемого предприятия.

В самом общем виде можно сказать, что для вновь создаваемых предприятий источником финансирования скорее всего станет уставный капитал, а для проектов по расширению деятельности уже существующих предприятий - средства фонда накопления и заемные средства в любой форме.

Наконец, оценка сроков возврата заемных средств требует специальных расчетов, включаемых в бизнес-план. Они основываются на сопоставлении первоначальных инвестиций и ежегодных денежных доходов. При этом, как правило, принято учитывать действие фактора времени (на основе коэффициентов дисконтирования).

8.3. Обоснование экономической эффективности

Общепринятыми динамическими критериями при оценке инвестиционных проектов являются:

Чистый дисконтированный доход ЧДД, NPV (Net Present Value);

Внутренняя норма доходности ВНД, IRR (Internal Rate of Return);

Индекс доходности ИД (PI);

Дисконтируемый срок окупаемости.

Главным критерием из перечисленных показателей принятия проекта является чистый дисконтированный доход. Хотя решение об инвестировании средств в проект должно приниматься с учетом значений всех перечисленных дополнительных показателей и интересов всех участников инвестиционного проекта.

Важную роль в этом решении должна играть также структура и распределение во времени капитала, привлекаемого для осуществления проекта, а также другие факторы, некоторые из которых поддаются только содержательному (а не формальному) учету.

Все процессы, понятия или предметы с чего-то начинаются. Этот момент начала произошел несколько дней или лет назад, и все выглядело по-другому – не так, как сейчас. Смотря, например, на машину, мы понимаем, что в самом начале она не была такой: сначала появилась идея, затем эта идея была донесена другим людям, что вызвало обсуждение; к работе подключились дизайнеры, был запущен процесс сборки и многое другое.

Описанное выше – незначительный пример. Но он отлично объясняет суть – у всего есть начало.

Управление проектами – не исключение. Будучи сложной цепочкой задач и процессов, оно также с чего-то начинается. Этим первым шагом является план проекта .

В этой статье мы поговорим о плане и процессе планирования, а также разъясним моменты, связанные с вопросом «Как создать такой план». Мы выделили 7 шагов.

Что же такое план проекта?

Вы могли заметить, что мы помимо плана упомянули и процесс планирования . Какая между ними разница? Все очень просто.

Планирование – это процесс, обсуждение. Во время него выясняется объем работ, цели и пути, необходимые для их достижения.

План же – это официальный документ, содержащий все решения по планированию, утвержденный объем, затраты. Его главные функции – контроль, оказание содействия общению между участниками и составление графика.

Создавая план проекта, менеджер уже должен обладать ключевыми знаниями и умениями. Это повышает шансы на успешную его реализацию. Кроме того, подготовленный план поможет предвидеть и избежать необязательных ошибок и принятия неверных решений, а также поспособствует экономии времени и уменьшению затрат.

Цели плана проекта

Хорошо подготовленный план должен отвечать на следующие вопросы.

Почему?

Должны быть выяснены причины, почему на проект выделяются средства; какая проблема должна быть решена.

Вопрос касается работы, которая должна быть выполнена для достижения результата и конечных целей.

Вопрос о вовлеченных людях, их ролях и ответственности; о том, как они должны быть организованны.

Когда?

Здесь речь идет о графике/продолжительности проекта.

Как составить план проекта?

Перед тем как заняться составлением, менеджер должен быть осведомлен о большом количестве вопросов, которые будут возникать на протяжении всего проекта, и ответов на них. Каждый вопрос можно выделить отдельно. Но все же лучше определить общие характерные шаблоны и модели. Итак, что же необходимо делать менеджеру для составления плана проекта.

1. Общайтесь

Первым шагом к успеху является общение с командой о целях, участниках, задачах, т.д. Менеджер должен знать, кто и за какую задачу ответственен, о сроках, а также просто обо всем, что происходит в проекте.

Стоит добавить, что общение – это не только первый шаг. Общаться стоит на протяжении всего проекта – это ключ к успеху.

2. Определите участников и цели

Определение всех участников проекта иногда вызывает сложности: их может быть очень много. Более того, они прямо или косвенно, в большей или меньшей степени могут оказывать влияние на проект. Именно поэтому важно определить всех тех, кто напрямую влияет на составление плана и серьезно отнестись к их пожеланиям.

Кто может быть участником проекта:

Заказчик – человек, непосредственно финансирующий и утверждающий работу;
Менеджер проекта – человек, занимающийся планированием с последующим созданием, исполнением и контролем над проектом;
Команда проекта , которая создает конечный продукт. Члены команды участвуют во многих важных процессах, среди которых разработка, обеспечение качества, работа над дизайном и т.д. Как правило, они не утверждают проект;
Конечный пользователь ;
Другие . В этот список могут входить самые разнообразные люди: риск-аналитики, специалисты по снабжению и т.д.

Что можно сделать на этой стадии? Проведите интервью с ключевыми участниками. Так вы поймете, какие требования ставятся, и какие цели стоит достигнуть. Наиболее эффективным способом достижения целей является SMART методика постановки целей.

Проведение интервью также позволяет менеджеру осознать, какую проблему решает проект, и почему вообще он финансируется.

Это наш почему вопрос.

3. Определите весь объем работ

Несомненно, самая важная часть любого планирования. Все ключевые моменты выделяются и обсуждаются здесь: обоснование, описание продукта, критерии соответствия, цели и результаты, ограничения, предположения, стоимостная оценка и некоторые другие. Все участники проекта должны прийти к полному пониманию и соглашению на этой стадии. Как только обсуждение заканчивается, все важное заносится в документ, в котором фиксируются описание содержания и объема проекта.

На этой стадии также уменьшаются риски недопонимания, которые могут привести к масштабов проекта.

Это наш что вопрос.

4. Определите роли и ответственности

Одна из важнейших задач менеджера – распределение задач между членами команды. Они должны знать свои роли и сферу ответственности. И, конечно же, не следует забывать, что команды – это сформированные единицы с определенным числом участников.

Это наш кто вопрос.

5. Составьте график проекта

Этот пункт – непосредственное продолжение предыдущего. Как только роли и ответственность будут распределены, следующим шагом будет установление продолжительности работы для каждого ресурса с датами начала/окончания.

Это наш когда вопрос.

На этой же стадии менеджер устанавливает ключевые события, критический путь – в общем, имеет дело с графиком выполнения работ.

Какой же инструмент для работы с проектом выбрать?

6. Визуализируйте план проекта при помощи диаграммы Ганта

Заметим, что некоторые люди, говоря о графике, подразумевают весь проект. Это не совсем так. Визуализированный график – это всего лишь часть планирования и плана как такового. Весь проект представляет собой более сложную структуру.

Воспользуйтесь GanttPRO – онлайн инструментом для . С его помощью менеджер может:

Создавать и распределять задачи;
Устанавливать их продолжительность с датами начала и окончания.
Устанавливать зависимости между задачами. Менеджер следит за всеми событиями и знает, когда завершающаяся задача дает начало следующей;
Следить за прогрессом отдельно взятых событий и проекта в целом;
Определять ресурсы, необходимые для выполнения задач;
Устанавливать стоимость ресурсов;
Взаимодействовать с членами команды и просматривать все сделанные ими изменения;
Следить за ключевыми событиями;
Визуализировать критический путь – наиболее короткий промежуток времени, необходимый для завершения проекта.

С диаграммами Ганта GanttPRO легко управлять процессами планирования и составлять проект.

7. Управляйте рисками

Все стадии проекта могут подвергаться рискам. Поэтому управление ими – один из важнейших моментов в планировании.

Опытный менеджер способен не только оценивать и предвидеть такие ситуации, но и создавать план со способами их решения. Команда, в свою очередь, также должна знать, как реагировать на любые перемены.

Какие риски могут возникнуть?

Оптимистичные ожидания о времени и затратах;
Плохо обозначенные требования и пожелания;
Плохо обозначенные роли и ответственности;
Перемены в требованиях;
Новые требования;
Сокращение бюджета;
Плохое взаимодействие.

Подытожим

Идентичных проектов не существует. Один может быть отлично реализован без рисков и перенесенных сроков. Другой может провалиться, даже если в нем будут те же участники, затраты, график и цели. Риски и перемены в проекте неизбежны. Но все же облегчить само планирование и составить план помогут грамотно распланированные объем работ, график, оцененные риски и отличная командная работа. В таком случае даже трудные проекты могут приносить удовольствие.

А у вас есть опыт планирования проектов?