Формула расчета зарплаты менеджера по продажам: мнения экспертов.

Каждый работодатель должен обеспечить своим сотрудникам не только условия для выполнения должностных обязательств, но и своевременную выдачу вознаграждения.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Заработная плата рассчитывается по определенной системе, которая может служить дополнительным способом мотивации сотрудников. Но иногда она становится камнем преткновения и методом обмануть добросовестный персонал, ожидающий обещанную оплату по результатам работы.

Одной из таких систем является бонусная , имеющая одинаковое количество преимуществ и недостатков.

Что это такое

Бонусная система – это эффективная система, при которой основной вид заработка зависит от производительности персонала. Характеризуется возможностью увеличивать вознаграждение трудоспособностью и независимостью от другого персонала.

Бонусная система по своим характеристикам схожа со сдельной и повременной системой. Сотрудники осведомлены о том, что только качественная и быстрая работа приводит к ожидаемым результатам, за что полагается хорошее вознаграждение. В ином случае – официальный оклад, размер которого не превышает МРОТ.

Особенности системы

Бонусная система используется сейчас довольная часто. Она имеет множество особенностей:

• позволяет руководителям увидеть работоспособность и трудолюбие сотрудников, выявить недобросовестных лиц, нежелающих работать в полную силу;
• позволяет ежемесячно выполнять планы по производству и продажам, повышать рентабельность и доход компании;
• предотвращает конфликтные ситуации среди персонала, возникающие на фоне отсутствия слаженной работы;
• избавляет от налогообложения на крупные суммы (подоходный налог снимается только с окладной части);
• работодатели имеют возможность снизить расходы на больничные, отпускные, декретные.

Бонусная система выгодна, прежде всего, работодателям. У них появляется возможность ввести таблицу депремирования, создать перечень штрафов.

Персоналу, который соглашается работать с оплатой по данной системе, придется соблюдать огромное количество правил и ежемесячно выполнять поставленные задачи.

Заработная плата по бонусной системе рассчитывается следующим образом: количество выполненной работы умножается на единицу стоимости работы. Проще говоря, оплата производится за единицу товара.

При бонусной системе возможны и другие варианты расчета заработной платы. К примеру, премия выдается только при выполнении плана, либо премиальная часть выдается за несколько показателей.

В любом случае, метод расчета заработной платы и стоимость услуг сотрудника каждой профессии и категории должны быть указаны в трудовом договоре.

Где применяется

Бонусная система применяется преимущественно в торговле и страховании. Законодательством РФ оплата данным способом не одобряется, поскольку у трудящихся нет никаких гарантий.

Они получают официальный оклад, который отображается в документах, а премиальная часть и вовсе может не выдаваться.

Поэтому большинство компаний, практикующих бонусную систему, всегда нуждаются в работниках и легко принимают всех, независимо от возраста, образования, наличия трудоустройства.

Изначально бонусная система в сфере оказания услуг представляла собой заработок методом «навязывания».

Работникам приходилось торговать товаром любыми способами, предлагать различным контингентам людей, рассказывать о несуществующих достоинствах продукции.

Продав одну штучку, можно было получить определенный процент от вырученных средств. Так и родилась бонусная система, активно использующаяся современными бизнесменами.

Бонусная система может применяться и на производстве в некрупной компании. В этом случае у трудящихся премиальная часть выдается за несколько достижений: выполнение плана (или за количество сделанной работы), за стаж работы в компании, отсутствие нарушений и т.д.

Если работодатель лишает персонал одной части, то сотрудники все равно получают премию, помимо официального оклада.

Пример расчета

Рассмотрим на примере самый простой способ расчета заработной платы. В компании «Н» ставка за единицу проданного товара составляет 2 рубля.

Официальный оклад равен 8 000 рублей. За месяц Иванов продает 5000 единиц товара и получает за это бонус в 10 000 рублей. Итого за месяц Иванов зарабатывает 18 000 рублей.

Другой пример. Иванову за месяц нужно продать 1000 единиц товара, тогда за каждую единицу ему будет заплачено 10 рублей. Если он не выполняет плана, то стоимость единицы составит 6 рублей.

Простым математическим уравнением выясняем, то премиальная часть Иванова за выполнение плана составит 10 000 и более, при невыполнении плана – менее 6 000 рублей.

Возможен и еще один вариант. Бонус в размере, например, 15 000 рублей выплачивается только при выполнении плана и продаже 1000 и более единиц товара. Если план не выполняется, то премия не выплачивается.

Приводить примеры расчета можно бесконечно. Если работодатель добросовестный, то он устанавливает следующую систему: оплачивает каждую единицу реализованного товара или услуги.

В случае выполнения плана или при повышении эффективности компании выплачивается дополнительная премия. Работать на таких условиях согласятся все трудоустраивающиеся, если стоимость их услуг выше минимальных значений.

Бонусная система оплаты труда менеджерам по продажам

Менеджеры по продажам – это наиболее распространенная профессия в сфере оплаты по бонусам. Зарплата таких сотрудников зависит напрямую от выполненной работы, а точнее – от привлеченных клиентов и проданной продукции.

Личные достижения менеджера позволяют ему получать неплохое вознаграждение, значительно превышающее окладную часть.

Заработная плата менеджера по продажам должна формироваться с учетом нескольких правил:

От работы менеджеров по продажам напрямую зависит прибыль компании. Поэтому мотивация персонала должна быть эффективной.

Если в бонусную систему будут включены дополнительные премиальные составляющие, то сотрудники будут настроены только на продуктивную работу.

К примеру, обещать менеджерам надбавку за выполнение плана. И если в текущем месяце он не был выполнен, то у сотрудников появится стимул повысить производительность и увеличить товарооборот компании.

Плюсы и минусы

Немного о преимуществах бонусной системы мы рассказали выше. Действительно, данный способ начислять заработную плату сотрудникам иногда оказывается весьма эффективным, если работодатель устанавливает четкие требования и не скупится на окладной части.

Итак, основными плюсами системы для работников является:

• возможность регулировать свой доход, повышать эффективность выполненной работы, стремиться к улучшению показателей за отчетный период;
• позволяет знакомиться с рынком, оценить спрос, нарабатывать клиентскую базу;
• возможность дополнительного заработка при официальном трудоустройстве в другой организации;
• свободный график работы (в большинстве организаций) позволяет самостоятельно организовывать распорядок дня;
• полная независимость от других работников компании;
• возможность быстрого карьерного роста при хороших показателях в работе.

Казалось бы, идеальная работа. Особенно с учетом того, что ее можно совмещать с другим способом заработка. Но не все так хорошо.

Рассмотрим минусы:

Что касается работодателя, то бонусная система несет в себе лишь положительные моменты. Ответственность за выплату премиальной части компания не несет, выдавать бонусы можно периодически.

Какую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.

Мнения экспертов о расчете зарплаты менеджеров по продажам

Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации. То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.

Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI. Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.

Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.

Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж. То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.

Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.

CRM-система Бизнес.Ру позволит полностью контролировать отдел продаж, рассчитывать заработную плату менеджеров, управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, а также повышать эффективность работы сотрудников.

С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать данным фактом. Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.

Например, некий процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.

Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.

Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом. Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.

Нужно ли, полезно ли это бизнесу? Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.

Екатерина Овчаренко, соучредитель, Spikes Russia:

В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

1. Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
2. Премия за сумму личных продаж (25%).
3. Премия за выполнение общего плана компании (15%).
4. Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
5. Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).

Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей. Премия «за отсутствие косяков» - 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).

Тимур Лавронов, Директор по PR, Vertex:

Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец. Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать. Очень часто одна из управленческих функций вам не дана.

Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит: «Я хочу платить премию за выполнение плана, дай мне увеличение плана в два раза». Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана». Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».

Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн. руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс. руб. он получает уже 7% от выручки.

А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. - 5%, с 200 тыс. руб. - 7%, а с 300 тыс. руб. - 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.

Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.

Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее. Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.

Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.

Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Если менеджер выполняет план, он получает бонус. Если не выполняет – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.

В каких случаях это используется? Когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн. руб. и получать 5%. Это 50 тыс. руб. плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. руб. Итого - доход 70 тыс. руб. в месяц.

Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн. руб. в месяц. В результате 5% от 5 млн руб. - 250 тыс. руб. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. руб. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.

В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному - больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны менеджеров по продажам.

Во-первых, из-за недоверия менеджера к справедливости того, как вы ставите план. Дело в том, что от достижения плана будет зависеть, получит он свой бонус или нет. Если план завышен, велика вероятность, что бонус менеджер так и не получит. Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы.

Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн. руб. Другой сотрудник работает год и для него план - 1,5 млн. руб. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности.

Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.

Если у вас нет возможности ставить план и норматив, да, есть некий план, который устроит вашего генерального директора, но можете ли вы по своему усмотрению определять план между сотрудниками? Распределять этот план между разными продуктами? Регионами? Отделами? Нет, не можете – окей, вы скованы еще дополнительно по ногам.

Есть еще одна вещь. Доверие рождает желание это доверие оправдать, а не обмануть, как многие думают. На моем последнем тренинге возникло много вопросов к видео, которое есть на нашем канале, о том, что у нас часть сотрудников выписывают себе премии самостоятельно.

Ведь они по идее должны завысить свои премии, задрать их, что бы ободрать контору. Нет. Доверие вызывает чувство ответственности у сотрудника. У нас ни разу не было ничего задрано, вот так. Не ожидали такой реакции? Почему вы так плохо думаете о людях?

CRM-система для магазина от Бизнес.Ру позволяет контролировать рабочее время продавцов, фиксировать открытие и закрытие магазина. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.

Сергей Оселедько, управляющий партнер агентства Notamedia:

В Notamedia отсутствует формула расчета заработной платы для менеджеров по продажам. Фиксированная сумма к выплате на конец месяца довольно высока, но ее можно сделать выше. Мы применяем систему, которую зовем «карма сотрудника». Этот метод мотивации приносит свои плоды. «Карма сотрудника» ― это своеобразный виртуальный счет, гибкий и понятный. Если KPI сотрудника выше, то его карма растет.

Этот способ применим для всех сотрудников, в том числе и для тех, кто занимается продажами. Введение специальной системы, по которой можно было бы определить сумму заработной платы менеджера по продажам, представляется нам нецелесообразным. Независимо от направления, в котором трудится человек, мотивация не должна повышаться только при помощи финансовой составляющей.

Или же, частично при помощи финансовой составляющей, но в рамках одного направления, например, продаж. Расти должна мотивация всех сотрудников. В конечном счете, каждый из них вносит свой вклад в одно общее большое дело.

Светлана Макарова, директор, Макарова С.А.:

Менеджер по продажам – достиженец, поэтому при разработке универсальной формулы расчета заработной платы, важно уделить внимание мотивационной части. Менеджер не может получать только оклад – это обязательное условие, которое не влияет на желание стать лидером по продажам, поставить рекорды продаж и т.д.

Поэтому, разрабатывая формулу расчета заработной платы, заложим такое понимание как бонусы/премии с продаж. Скупость в данном вопросе может обернуться финансовыми потерями для компании. Здесь работает правило – чем быстрее менеджер получит премию с продажи, тем большую прибыль он принесет компании.

Итак, закладываем окладную неизменную часть, которую менеджер получит при любых условиях. Вторая составляющая дохода – премии, которые не должны иметь «потолка» . Сколько заработал – столько получил. Проще говоря, выделяем процент, который мы готовы выплачивать с продажи каждого продукта компании.

Этот процент менеджер должен получать по умолчанию, так он будет понимать, что может увеличить свой доход. Тем не менее, надо учитывать, что менеджер по продажам достаточно непостоянный кадр, посему оклад+премия с продаж – не панацея для удержания и развития сотрудника.

Поэтому добавим к этой формуле дополнительную мотивацию, которая станет катализатором для увеличения объемов продаж для всего отдела. Так компания получит максимальный результат, каждый сотрудник будет стремиться принести еще больше продаж в компанию.

Дополнительная мотивация строится из нескольких уровней, можно взять за основу 3 ступени. Чтобы не изобретать велосипед увеличим премию с продаж на 5, 10 и 25% следовательно, при перевыполнении объема продаж на 25, 50 и 70%:

• Плановый объем продаж = оклад + премия с продаж.
• Перевыполнение на 25% = оклад + премия с продаж х 5%.
• Перевыполнение на 50% = оклад + премия с продаж х 10%.
• Перевыполнение на 70% и более = оклад + премия с продаж х 25%.

И завершающим штрихом задаем несколько планок – объемов продаж за 3-6-12 месяцев, по достижению которых менеджер увеличивает свою окладную часть.

Таким образом, компания получает сотрудника, который выложится на 200%, будет понимать: сколько он сможет заработать и что ему для этого нужно.

А также можно с легкостью отделить зерна от плевел, так как сотрудник, не нацеленный на результат, на фоне коллег получающих в несколько раз больше, либо начнет активно действовать, либо компания сможет планомерно произвести замену кадра без вреда для производительности компании.

Пожалуйста, не забывайте во время открыть вакансию и заменить сотрудника, который не приносит желаемого результата, такой человек в штате будет демотивировать коллег!

Читайте статьи об организации работы менеджера по продажам:

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

• стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
• гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
• стимулирование активных продаж
• прозрачность, понятность
• отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
   Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
   Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
3. Разработка КПЭ для каждой цели.
   На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника.Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4. Определение плановых значений показателей.
   Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
5. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
   Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
   Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
   Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
   Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
6. Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
   Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

	3-5 основных целей		Вес, %	План	Факт	Результат
	Увеличить валовую маржу	Валовая маржа
	Увеличить объем	Выручка от реализации
	Увеличить объем продаж по новым клиентам	Объем продаж по новым клиентам
	Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента

В таблице 2 представлена взаимосвязь результативность с размером вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.

Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: seminar@sky.ru
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт:

В предыдущей части статьи1 были освещены начальные этапы разработки системы оплаты труда для сотрудников отделов продаж: выбор периода и типа премирования, определение факторов, влияющих на долю переменной части заработной платы. Далее речь пойдет об установлении показателей премирования и зависимости между ними и размером премии.

Этап 4. Установление показателей премирования

Данный этап подразумевает выбор показателей премирования. Руководителю проекта разработки системы премирования необходимо привлечь к этому высшее руководство компании и глав подразделений продаж, которые выступят экспертами.

Показатели должны отражать стратегию компании в сфере продаж. Обычно устанавливают не более четырех показателей для рядового сотрудника и не более пяти - для руководителя подразделения или группы (табл. 1).

После выбора показателей премирования необходимо установить для них уровни достижения, которые отражают степень выполнения установленной цели (плана).

На практике применяют как планы с показателями, имеющими только целевое (плановое) значение, так и планы, в которых установлено несколько уровней достижения показателя: целевой или плановый, минимальный или пороговый и максимальный.

Целевой уровень соответствует такому значению показателя, которого при обычных условиях достигают (и/или которое превышают) две трети сотрудников подразделения продаж. Целевое значение должно быть реальным, но требующим усилий.

Для определения целевой планки следует проанализировать статистику результатов продаж за годы, в течение которых не было значительных изменений во внешней и внутренней среде компании (например, изменения характеристик товара, появления нового конкурента и т. п.).

Максимальный уровень обычно характеризует максимум результативности, который компания готова оплачивать по наивысшей ставке премиальных. Это снижает риск чрезмерно больших сумм премиальных в случае, если неожиданное изменение на рынке привело к резкому увеличению эффективности продаж. Данный уровень обычно не превышает 10% от общего числа сотрудников. Процент премиальных, выплачиваемы за максимум результативности и достижения свыше максимального уровня, называется «потолок».

Минимум отражает то значение показателя премирования, которое является минимально необходимым порогом для получения какой-либо суммы премиальных. В этом случае компания стимулирует сотрудников на достижение определенного порогового значения показателя и не производит выплату премии за любые достижения ниже установленной минимальной планки.

Уровни показателей устанавливаются на основе экспертного мнения руководителей, статистического анализа данных о результатах продаж в прошлые периоды, прогноза на будущее и бенчмаркинга.

Этап 5. Определение условий расчета результативности продаж

Данный этап проекта - один из наиболее сложных: он требует установления зависимости между показателями премирования и размером премии. От того, насколько точно эта зависимость будет отражать связь между результатами работы сотрудников и их вознаграждением, зависит мотивация работников подразделения продаж.

Можно выделить следующие варианты зависимости процента премии от достигнутого значения показателя премирования. 1. Фиксированная ставка. Процент премии за достижение показателя - константа.

Пример

При достижении объема продаж 6 млн рублей сотрудник отдела продаж получает премию в размере 1,5% от достигнутого. При достижении объема продаж 10 млн рублей процент премии сотрудника остается тем же.

Это самый простой и наиболее часто используемый вид зависимости (рис. 1). Он понятен сотруднику и стимулирует его на улучшение показателей работы.

2. Переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии. Процент премии за выполнение показателя изменяется: увеличивается при достижении заданного зна¬чения показателя премирования (рис. 2).

Пример

За объем продаж до 6 млн рублей включительно сотрудник получит премию в сумме 1,5% от продан¬ного, а при достижении объема продаж свыше 6 млн рублей сумма премиальных составит 3% от достигнутого.

Такой вариант стимулирует сотрудника к перевыполнению плана.

3. Переменная ставка, увеличивающаяся регрессивно. Процент премии за выполнение показателя изменяется: уменьшается при достижении заданного значения показателя премирования (рис. 3).

Пример

Например, за объем продаж до 6 млн рублей включительно сотрудник получает премию в сумме 2% от проданного, а при достижении объема продаж свыше 6 млн рублей сумма премиальных составит уже 1% от достигнутого.

Такой вариант стимулирует сотрудника к достижению целевого значения и позволяет ограничить сумму выплат при незапланированном перевыполнении задания в несколько раз. Используется редко, обычно в случае дефицита товара или производственных мощностей.

4. Взаимосвязанные показатели.

В данном варианте размер премии ставится в зависимость от достижения связанных друг с другом показателей. Такой комплексный план позволяет ориентировать сотрудников на эффективную работу по разным направлениям деятельности.

Модель «Триггер». Для выплаты премии по показателю Х сотруднику необходимо достичь определенного уровня показателя Y. То есть план премирования срабатывает только при условии «запуска» показателя Y, в связи с чем модель и получила свое название. Например, за продажу товара сотрудник получит премию только в том случае, если степень удовлетворенности клиентов его работой по результатам опроса будет не менее 75%.

Модель «Множитель». В отличие от модели «Триггер» здесь предусматривается, что при достижении заданного уровня показателя Y сотрудник не только получает премию по показателю Х, но и размер премии в этом случае увеличивается или уменьшается на определенный коэффициент или процент (множитель). Например, при достижении целевого уровня маржинальной прибыли размер премии по показателю «объем продаж» удваивается. Это позволяет стимулировать сотрудника к выполнению обоих показателей.

Модель «Матрица». Предполагается, что для получения премии сотрудник должен достичь две конкурирующие цели, например, удержать имеющихся клиентов и привлечь новых. Для этого используется матрица, в которой указывается размер премии в процентах за выполнение каждого из показателей (табл. 2). Коэффициенты, расположенные на пересечении строк и столбцов таблицы, показывают множитель, который применяется к плановому значению премии в зависимости от достигнутого уровня показателей. Например, сотрудник отдела продаж за месяц выполнил план по привлечению новых клиентов на 100%, а лояльность имеющихся клиентов снизилась и составила 70% от плана. Таким образом, он имеет право на 0,9 плановой премии.

Модель «KPI». Предполагает установление нескольких показателей премирования, имеющих разный вес. Позволяет стимулировать сотрудника к выполнению ряда задач, связанных со стратегическими целями компании (табл. 3).

5. Комбинированная модель (комбинация ранее перечисленного). В одном плане премирования могут использоваться показатели с различными вариантами зависимости премиальных выплат от достижения показателей премирования (рис. 4).

Например, сотрудник ежеквартально получает 5% от проданного объема товара, а также премию за выполнение двух показателей KPI в размере 30% от оклада (плановый уровень).

Этап 6. Заключительный

На заключительном этапе разработки схемы премирования необходимо определить условия расчета результативности продаж, иначе у сотрудников будут возникать вопросы типа: когда считать товар проданным (когда деньги поступили от клиента, либо когда достигнута договоренность, либо когда товар отгружен клиенту, но деньги на счет компании еще не поступили)? Во избежание подобных разночтений в первую очередь следует определить факт продажи и правило отнесения результатов продажи к конкретному специалисту подразделения продаж.

Факт совершения продажи может устанавливаться на момент, когда:

• компания приняла заказ;
• товар отгружен клиенту со склада;
• товар отгружен у клиента;
• клиенту выставлен счет;
• клиент оплатил счет;
• достигнута договоренность о сделке;
• имеет место комбинация перечисленного.

Результат продаж относится к тому сотруднику, который:

• совершил сделку;
• достиг договоренностей;
• выставил счет;
• ведет счет данного клиента;
• принял заказ.

Также результат продаж может быть отнесен к нескольким сотрудникам, которые внесли вклад в результат в равной пропорции (по 100% или менее 100%), либо пропорционально вкладу каждого из них в результат.

В заключение необходимо провести тестирование плана премирования, для того чтобы убедиться в релевантности установленных параметров. Тестирование проводится на основе имеющихся статистических данных о продажах и уровне вознаграждения сотрудников за ряд лет, а также путем прогнозирования результатов работы сотрудников и их заработка в будущих периодах. В ходе тестирования обычно моделируются и оцениваются следующие элементы.

Распределение премиальных выплат между сотрудниками (регионами, счетами обслуживания и т. п.). Для этого строится график, отражающий количество сотрудников (регионов, счетов и т. п.), имеющих определенный уровень премии. Таким образом выявляется, нет ли перекоса в уровне выплат, например, когда большая часть сотрудников получает премию ниже планового уровня.

Уровень достижения целевого показателя премирования.

Строится график зависимости количества сотрудников от процента достижения планового показателя премирования. С помощью такого графика определяется вероятность достижения цели запланированным количеством сотрудников (обычно двумя третями).

Размер заработной платы сотрудников до и после внедрения плана премирования. Желательно избегать потери дохода, а также чрезмерно больших премиальных выплат по сравнению с прошлыми периодами. Прогнозируемый доход можно также сравнивать с рыночным уровнем заработной платы.

Затраты на премирование сотрудников при достижении каждого из уровней показателей премирования. Необходимо, чтобы расходы на выплату премии соответствовали сумме, заложенной в бюджет.

Если в ходе тестирования плана премирования будет выявлено несоответствие между заданными параметрами и планируемым уровнем премии сотрудников, то в разработанную премиальную схему нужно будет внести соответствующие изменения и снова протестировать ее.

Примеры из практики

Рассмотрим примеры систем переменного вознаграждения сотрудников подразделений продаж, занимающих разные должности.

Премиальный план для менеджера по работе с ключевыми клиентами. Цель - продать товар ключевым клиентам и вывести на рынок новый продукт. Часть премии сотрудник получает ежемесячно за выполнение плана продаж существующего товара (табл. 4). Вторую часть премиальных выплат составляет ежемесячная премия за продажу нового продукта (табл. 5).

Премиальный план для менеджера по оптовым продажам.

Цель - продать товар новым и имеющимся клиентам. Сотрудник ежемесячно получает комиссионные с объема продаж товаров. Сумма премии также зависит от показателя удовлетворенности клиента, который выступает в качестве множителя (табл. 6). Множитель определяется по схеме (табл. 7).

Таким образом, существует множество вариантов схем премирования для сотрудников отдела продаж. Залогом правильного выбора является учет стратегических планов компании, особенностей процесса продаж и продаваемых продуктов, а также тщательный экономический и статистический анализ данных о продажах и уровне заработной платы рассматриваемой категории работников за ряд лет.

Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.

Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.

*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Кому из менеджеров по продажам платить бонусы

В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.

Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.

Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:

• за выполнение плана продаж по итогам месяца;
• за своевременное выполнение задач;
• за выполнение плана по итогам года.

Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.

• Как найти идеального менеджера по продажам: трехэтапное собеседование
l&g t;

Как рассчитать ежемесячную премию для менеджера по продажам

Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.

Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:

Фп = Бп × kи,

где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;

kи - коэффициент исполнения KPI.

Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:

kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.

Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.

Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.

В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).

• Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Как рассчитать премию менеджера по продажам по итогам года

Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.



Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.

Можно ли пересмотреть KPI

Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).

Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.

Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.

Премия менеджеру по продажам за своевременность

До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.

• Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали

Бонус менеджеру по продажам за верность и успеваемость

Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:

• проработать в компании не менее полутора лет;
• выполнять задачи своевременно (допускается один промах);
• выполнять ежемесячный план не менее чем на 80 %, а годовой - на 70 %.

Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.