Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данной курсовой работы является:

· Изучение внутренней и внешней среды организации.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

· изучить теоретический аспект по данной теме;

· исследовать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

· изучить краткую экономическую характеристику предприятия;

· проанализировать внутренние и внешние переменные предприятия.

Предметом данной курсовой работы является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Объектом исследования является ООО «Стимул».

Методы, используемые в курсовой работе: сравнительный, аналитический, нормативно-правовой, монографический.

При написании данной работы были использованы различные учебники, данные бухгалтерской отчетности предприятия.

Теоретические основы внутренней и внешней среды

Внутренние переменные

Цели

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолевать в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология, люди.

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

В процессе работы руководство предприятия принимает различные решения. Они касаются, в частности, ассортимента продукции, рынков, на которые предполагается выйти с ней, вопросов укрепления своих позиций в конкурентной борьбе, выбора оптимальной технологии, материалов и пр. Деятельность, которая направлена на решение этих проблем, именуется деловой политикой предприятия.

Система целей фирмы

Как известно, любое предприятие создается для извлечения прибыли. Однако это далеко не единственное желание владельца компании. Кроме стремления получить доход, должны быть стратегические цели фирмы. К ним можно отнести:

1. Завоевание либо удержание максимально обширного сектора сбыта для своего продукта.
2. Повышение качества изделий.
3. Выход на лидирующие позиции в области технологического обеспечения.
4. Максимальное использование финансовых, сырьевых и трудовых ресурсов.
5. Повышение доходности операций.
6. Достижение максимально возможной занятости.

План реализации задач

Основные цели фирмы достигаются поэтапно. План работы предприятия включает следующие стадии:

Формулирование миссии

Предприятие четко должно представлять задачи, которые будут решаться в ходе работы. Цели деятельности фирмы должны соответствовать товарам (услугам), поставляемым потребителям, существующим технологиям. При этом учитывается влияние внешних факторов. В формулировке миссии должно присутствовать описание культуры компании, характеристика рабочей атмосферы.

Важность миссии

Отдельные руководители не беспокоятся о ее выборе и формулировании. Если спросить некоторых из них, в чем состоят фирмы, то ответ будет очевидным - в получении максимального дохода. Между тем выбор извлечения прибыли в качестве миссии предприятия неудачный. важен для любой компании. Однако его получение составляет исключительно внутреннюю задачу предприятия. Фирма является, по своей сути, открытой структурой. Она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять конкретные внешние потребности. Для получения прибыли компании необходимо анализировать состояние среды, в которой она работает. Именно поэтому цели фирмы определяют внешние факторы. Для выбора подходящей миссии руководству необходимо ответить на 2 вопроса: "Кто клиенты компании?" и "Какие потребности клиентов предприятие в состоянии удовлетворить?". В качестве потребителя будет выступать любой субъект, который использует созданные фирмой блага.

Нюансы

Необходимость формулировать цели фирмы была признана достаточно давно. Г. Форд, создавая предприятие, в качестве миссии выбрал предоставление дешевого транспорта людям. Извлечение прибыли - достаточно узкая цель фирмы. Ее выбор ограничивает возможности руководителя рассматривать допустимые альтернативы в процессе принятия решений. Это, в свою очередь, может привести к тому, что ключевые факторы могут быть проигнорированы. Соответственно, последующие решения могут способствовать снижению результативности работы.

Сложность выбора

У многих некоммерческих структур довольно большая клиентская база. В этой связи им достаточно сложно сформулировать свою миссию. В данном случае можно обратить внимание на институты при Правительстве. Так, считается, что Министерство торговли оказывает содействие субъектам, занятым в сфере реализации. На практике дополнительно к решению задач по поддержке предпринимательства, это учреждение должно также удовлетворять потребности общественности и самого Правительства. Несмотря на сложности, некоммерческой структуре необходимо сформулировать соответствующую миссию для себя с учетом нужд клиентов. Четко представлять цели фирмы на рынке должны руководители небольших компаний. Здесь опасность кроется в выборе слишком трудной миссии. Например, такой гигант, как IBM, не только может, но и должен стремиться обеспечить удовлетворение потребностей многочисленного информационного сообщества. При этом новичок в этой отрасли будет ограничен предоставлением ПО или оборудования для обработки небольшого объема данных.

Задачи

Они соответствуют цели фирмы. Задачи заключаются в достижении показателей, которые запланированы на конкретный период. Их объем будет определяться с учетом интересов собственника компании, величины капитала, внешних и внутренних факторов. Правом ставить задачи персоналу обладает владелец предприятия. При этом не имеет значения его статус. Он может быть частным лицом, акционером или госорганом.

Перечень задач

Он может включать в себя различные пункты, в зависимости от специфики работы предприятия. К задачам компании можно отнести:

Как видно, извлечение прибыли входит в перечень задач предприятия, а не целей. Это еще раз доказывает, что получение дохода не может выступать как ключевое направление работы.

Формирование цели фирмы

Оно осуществляется с соблюдением ряда принципов. Цели фирмы должны:

1. Являться реальными и достижимыми.
2. Быть понятными и однозначно сформулированы.
3. Иметь конкретные сроки достижения.
4. Мотивировать работу в правильном направлении.
5. Ориентированы на конкретный эффект.
6. Быть доступны для корректировки и проверки.

Любое предприятие при разработке своей деловой политики выполняет анализ среды существования. В ходе него выявляются критически важные элементы, способные повлиять на способности компании при реализации задач и достижения запланированных целей.

Внешние факторы

В качестве них выступают потребители, поставщики, население и госорганы. Состояние внешней среды оказывает непосредственное влияние на эффективность деятельности фирмы. Например, спрос потребителей будет воздействовать на объемы производства. Чем он выше, тем больше количество выпускаемой продукции. Внешняя среда включает в себя рабочую и общую области. Первая состоит из элементов, с которыми предприятие имеет непосредственный контакт. Для каждой компании рабочая среда может в той или иной степени быть одинаковой в зависимости от общего направления деловой политики и отраслевой принадлежности. Потребители, конкуренты, поставщики образуют ближайшее окружение. Все остальное относится к общей среде. Она формируется из политических, социальных, технологических, экономических факторов. Общая среда влияет на стратегию компании, выбор направлений развития. Вместе с этим предприятие учитывает воздействие рабочего окружения на свои возможности.

Внутренние факторы

В качестве них выступают персонал, производственные средства, финансовые и информационные ресурсы. Результат взаимодействия указанных факторов выражается в готовой продукции (предоставленных услугах, произведенных работах). Внутренняя среда включает в себя отделы, элементы, службы, непосредственно участвующих в производственной деятельности. Изменение состава этих компонентов оказывает влияние на направления работы предприятия. В совокупности внутренние и внешние факторы образуют организационную среду компании.

Заключение

Для реализации поставленных задач на предприятии формулируется стратегия. Она включает в себя различные средства или способы достижения целей. Выработка набора альтернативных вариантов осуществляется по результатам комплексного анализа работы предприятия, конкурентов, потребностей клиентов. является неотъемлемым элементом Выработка задач может осуществляться на разные периоды. Они могут быть краткосрочными или дальнесрочными. Стратегия должна быть гибкой. Это особенно актуально в современных условиях. При постановке целей предприятие должно трезво оценивать свои ресурсы и возможности. Зачастую компании берут на себя столько, сколько выполнить не могут. В результате страдает не только репутация предприятия. Необдуманные шаги, не соответствующие специфике и возможностям компании цели часто приводят к большой задолженности перед контрагентами, банкротству. Во избежание таких проблем необходимо со всей ответственностью подходить к выбору своей миссии.

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цель организации представляет собой конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится любая компания. Компания имеет всегда одну общую цель, к достижению которой должны стремиться все участники трудового коллектива.

Определяющей особенностью целей является то, что они должны быть реально выполнимыми и достижимыми, при этом понятными для коллектива.

При осуществлении планирования руководство компании проводит разработку целей, сообщая их работника. В некоторых компаниях выработкой тактических целей могут заниматься все члены трудового коллектива. Совместное определение целей — главный мотив и координирующая сила предприятия, поскольку в результате этого процесса каждый сотрудник понимает, к чему он должен стремиться.

Цели и задачи организации могут включать в себя завоевание и удержание доли определенного рынка, достижение более высокого качества продукции, повышение прибыльности компании, достижение максимального уровня занятости и др.

Требования к целям и задачам

Цели и задачи организации должны быть:

1.) Достижимыми (нельзя слишком завышать цели);

2.) Конкретными (определить срок);

3.) Адресными (определить исполнителя);

4.) Гибкими (пересматриваются в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде);

5.) Непротиворечивыми (если компания ставит несколько целей, они должны соответствовать друг другу).

Цели и задачи организации, поставленные руководством, используются в процессе установления и оценки эффективности компании.

Цели и задачи организации задают общий ориентир для деятельности.

Задачи организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Задачи организации представляют собой цели, достижение которых необходимо к определённому времени в пределах периодов, на которых рассчитывается управленческое решение. Задачи организации являются целями, которые не привязаны ко времени.

В зависимости от структуры организации каждая должность характеризуется рядом задач, рассматриваемых в качестве необходимого вклада в достижение целей предприятия. При этом задачи указывают на непосредственные цели компании, которые поддаются количественной характеристике.

Цели и задачи организации главным образом направлены на получение дохода от производства или реализации продукции.

Задачи организации могут заключаться в обеспечении персонала заработной платой, получении дохода владельцами компании, обеспечении потребителей качественной продукцией в соответствии со спросом и договорами, охране окружающей среды, недопущении сбоев в работе компании и др.

1. Национальная общественная специфика,
2. Особенности развития общества, сложившиеся исторически,
3. Географические и природные условия,
4. Факторы культурной среды и др.

Цели и задачи организации

Цели и задачи организации могут определяться интересами владельцев, ситуацией внутри компании и внешней средой, а также размером капитала компании.

Цели и задачи организации могут ставить как владельцы компании, так и руководящие работники и персонал. Владельцы при формулировании и постановке цели и задач организации опираются на собственные приоритеты, чаще всего это получение прибыли за счет производства или продаж.

Отдел, формулирующий и конкретизирующий соответствующие цели и задачи организации, должен учесть реальные условия их исполнения. Задачи и цели должны быть целесообразными с позиции интереса и профиля организации, для их достижения необходим достаточный объем материальных и денежных ресурсов.

Главной целью большинства предприятий является превышения результата над понесенными затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокого уровня рентабельности. Для достижения данной цели предприятиями выполняется рад задач: выпуск высококачественной продукции, внедрение новых технологий, разработка стратегии и тактики поведения, обеспечение конкурентоспособности, забота о работниках и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Среда организации состоит из различных элементов, которые постоянно взаимодействуют друг с другом. Степень управляемости компании будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способностью воплотить эти возможности и противо­стоять угрозам с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда компании рассматривается как универсальная вне зависимости от организационной формы компании.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели. Организация – это группа людей с общими осознанными целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.

У организации могут быть разнообразные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Считается, что если задача выполняется заданным способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.

Технология – средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Люди. И организация, и руководство, и подчиненные ни что иное, как группы людей. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей в группах. Поведение человека является следствием сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности:

1) Умственные и физические потребности

2) Производительность

3) Потребности

4) Ценности и взгляды

5) Ценности и притязания

Все внутренние переменные взаимосвязаны (рис. 1.1). В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

Рис. 1.1. Взаимосвязь внутренних переменных

Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фир­ма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от обмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие – к среде косвенного воздействия.

Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимаются число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходит изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Законы и органы государственного регулирования. Взаимодействие между покупателями и продавцами подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, и это определяет, как она может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

Конкуренты. Если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случая не потребители, а конкуренты определяют, какого рода продукцию нужно продать и какую цену можно запросить.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее необходимо учитывать их. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, на то, какого рода услуги и продукты ожидают потребители организации.

Состояние экономики . Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на состоянии дел организации общие изменения состояния экономики.

Социокультурные факторы . Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде, поэтому установки, жизненные ценности и традиции влияют на организацию.

Политическая обстановка. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководства особый интерес. Один из них – настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Другой – группы особых интересов и лоббисты. Также большое значение имеет фактор политической стабильности.

Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Для исследования внутренней и внешней среды организации можно провести SWOT-анализ , разработав управленческую матрицу выбора стратегических альтернатив (рис. 1.2.).

При заполнении матрицы необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

1) Четко распределить все факторы. При делении факторов на внутренние и внешние необходимо задать вопрос, можем ли мы повлиять на него. Если можем – фактор внутренний, нет – внешний.

2) Фактор может быть как силой, так и слабостью

3) Формулировки в ячейках должны быть в виде приказа: «внедрить», «разработать» и т.д.

4) Количество факторов по блокам не имеет значения. Надо выбирать действительно влияющие факторы.

Внутренняя сре­да Внешняя среда	S- СИЛА S 1 ……… S 2 ………	W - СЛАБОСТИ W 1 ………….. W 2 ………….
О – ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ О 1 …… О 2 ……	Поле SO	Поле WO
Т- ВНЕШНИЕ УГ­РОЗЫ Т 1 …… Т 2 ……	Поле ST	Поле WT

Рис. 1.2. Матрица выбора стратегических альтернатив

Методом исследования внутреннего состояния организации и конкурентного окружения служит управленческий STEP-анализ (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Управленческая STEP-матрица

В матрице должны быть представлены только реально существую­щие на данный момент факторы. Недопустимы никакие прогноз­ные предложения. Так как STEP-факторы являются факторами внеш­него окружения, то их формулировка должна быть такой, чтобы было ясно, что фирма сама не может повлиять на этот фактор. Как правило, повышенную сложность представ­ляет блок «Т», в нем надо отразить передовые направления раз­вития аналогичных производств в мире.

1.4. Контрольные вопросы по теме

1. Определение организации.

2. Общие характеристики организации.

3. Основные элементы внутренней среды организации.

4. Факторы внешней среды организации

5. Качества современного менеджера.