Влияние внешних факторов на организацию. Внешняя среда и ее влияние на организацию Какие отношения с поставщиками возможны

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1 Факторы прямого воздействия 4
2 Влияние поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор 10
2.1 Влияние поставщиков материалов 10
2.2 Поставщики капитала 11
2.3 Поставщики трудовых ресурсов 11
Заключение 18
Литература 21

Введение

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.
Хороший пример - обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 г. в определенной мере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воздействие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся автомобильными и воздушными грузо- и пассажиро-перевозками.
Целью данной работы является исследование влияния поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор.
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

1 Факторы прямого воздействия

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации*. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой, спокойной. Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки:
– результат работы фирмы зависит от внутренних факторов;
– фирма рассматривается как закрытая система;
– цели и задачи фирмы неизменны в течение длительного времени;
– никаких значительных структурных изменений;
– длительные циклы жизни товаров;
– массовое производство;
– содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
С середины 70 - начала 80-х годов ситуация усложняется. В окружающей среде начинают проходить глобальные изменения:
– необходимость быстрой смены производимой продукции;
– потребитель диктует производителю;
– ужесточение конкурентной борьбы;
– частые нововведения;
– менеджеры должны чутко реагировать на изменение внешней среды;
– необходимость реорганизации (реинжениринг);
– уменьшение размеров организации.
В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения на деятельность организации. Более того, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организаций" .
Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и её служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.
При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.
К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
Организацию и её окружение можно представить в следующем виде (рисунок 1). Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.
1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:
а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками;

Рисунок 1. Организация и её окружение
б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.
Крупные компании стремятся за счет высокого уровня прибыльности обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы (иногда это в...
**************************************************************

Кто ваши поставщики - друзья или враги? На самом деле - и то, и другое. Все зависит от того, как вы строите с ними отношения.

Данная статья посвящена тому, как задействовать резервы, таящиеся в грамотно выстроенных отношениях. А в основе этого - выбор верной стратегии.

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.

И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент — собственно поставщиков.

В 2006-2008 гг. нами был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: «Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов». Фактически это означает: «Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию». Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

• интуиция («мне так кажется»);
• индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то — оппортунистические);
• расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);
• личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC -анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ -анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

• степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
• наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
• политические риски;
• возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
• географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
• другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit , производитель сантехнического оборудования (рис. 1).

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Заключение

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

К сожалению, он не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

1 Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М: «КИА центр», 2006. — 128 с.

Микросреда - среда прямого влияния на организацию. Ее изучение направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.. К факторам влияния на микросреду организации следует отнести поставщиков, покупателей (клиентов), конкурентов, рынок рабочей силы, акционеров, профсоюзы и т.п. Рассмотрим только некоторые из них.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Классическим подходом к изучению и анализу потребителей как элемента непосредственного окружения организации является составление его профиля.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя;

демографические характеристики покупатели, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

социально-психологические характеристики покупателя, отражающие ею положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Изучая потребителя, организация должна уяснить себе, на­сколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе продажи своих товаров. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая, сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует целый ряд факторов, опреде­ляющих силу влияния потребителей на производителей товара и на их способность вести эффективную торговлю, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

потребители обладают значимостью, их немного, и они покупа­ют товар в большом количестве;

покупаемый товар или услуга не экономит деньги покупателя;

существуют товары, которые могут заменить продукцию вашей организации без ущерба для потребителя;

экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по срав­нению с прикреплением к одному;

товары, предлагаемые на продажу разными организациями-про­давцами, относительно хорошо стандартизированы, и потреби­тели легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

в давлении на цены в целях их снижения;

в предпочтении продукции более высокого качества;

в требовании лучшего обслуживания (в том числе послепродаж­ного);

в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантию качества поставляемого товара;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Степень влияния поставщика на организацию зависит главным образом от того, насколько важным для нее являются его услуги. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.

Сила поставщиков по отношению к компании - способность влиять на цену и другие характеристики поставок.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

наличия крупных организаций-поставщиков, не связанных ин­тенсивной конкуренцией;

отсутствия заменителей поставляемых товаров;

покупатели не являются важными клиентами для поставщиков;

поставщики способны присоединить организацию-покупателя путем вертикальной интеграции;

затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации;

монопольного или олигопольного положения;

отсутствия замещающих видов сырья;

незначительной важности клиента (относительно малые объемы закупок, наличие альтернативных клиентов);

важности сырья для потребителя;

неодинаковости сырья, выпускаемого различными производителями;

больших транзакционных издержек по смене поставщиков;

возможности вертикальной интеграции вдоль производственного цикла с целью вытеснения клиентов.

организации-покупатели не проявляют склонность к обратнойинтеграции в сферу бизнеса поставщиков и т.д.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. могут повышать цены на свои товары, снижать качество поставляемых товаров и услуг, определять усло­вия поставки и т.д.

Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые, она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев».

Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании

Среда прямого воздействия (институциональная среда) включает в себя элементы, непосредственно связанные с операциями предприятия: поставщики, потребители, конкуренты, государственные институты и институты производственной и социальной инфраструктуры. Ее, в свою очередь, логично разделить на две группы. Первая группа – это, так называемая конкурентная среда, в которую включаются поставщики, потребители и конкуренты.

Поставщики предприятия обеспечивают поступление необходимых для его функционирования ресурсов. К этой группе факторов относят прежде всего поставщиков материальных ресурсов: сырья и материалов, комплектующих изделий и энергоносителей. Однако, учитывая приведенную выше классификацию ресурсов, сюда с полным основанием можно отнести кадровые агентства как поставщиков человеческих ресурсов или банки как поставщиков финансовых ресурсов. В качестве поставщика информационных ресурсов может выступать, например, Internet.

Влияние поставщиков на деятельность предприятия заключается в том, что они создают определенную ресурсную зависимость, прочность которой зависит от состояния конкретного ресурсного рынка. Например, установление предприятиями-монополистами неоправданно высоких цен на электроэнергию может поставить предприятие под угрозу банкротства. В подобных условиях предприятие должно направлять свои усилии на минимизацию ресурсной зависимости (в данном примере – на поиск альтернативных источников энергии).

Вне зависимости от того, каким ресурсом обеспечивает предприятие поставщик, эффективность отношений предприятия с ним зависит от целого ряда параметров: уровня специализации поставщика, стоимости переключения с одного поставщика на другого, наличие альтернативных поставщиков аналогичных ресурсов и т.д. Кроме того, большое значение имеет прочность взаимоотношений предприятия и поставщика (здесь диапазон значений может находиться в континууме от «случайных контактов» до «долговременных связей») и его характер (от «открытого противостояния» до «тесного сотрудничества»).

Многие предприятия стремятся ограничить круг своих поставщиков и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных взаимоотношений с оставшимися. Традиционно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Сегодня многие предприятия осознают, что тесное сотрудничество позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорить выход на рынок новых продуктов. Сотрудничество с поставщиками перестало быть исключением и перешло в разряд обязательного правила.

Влияние поставщиков на деятельность предприятия оказывается особенно сильным в том случае, когда:

• поставщики представляют собой небольшую группу предприятий, обладающих большей монополией, чем обслуживаемое ими предприятие;
• продукция данного поставщика является уникальной, и предприятие не имеет возможность перейти на услуги других компаний;
• расходы по смене поставщика достаточно велики по сравнению с экономией, которая может быть получена от этой смены;
• предприятие не является важным заказчиком для поставщика.

Потребителями предприятия выступают индивиды и организации: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей производимой продукции, масштабов производства предприятия, рынков сбыта и других факторов. Кроме непосредственных потребителей в эту группу факторов могут быть включены общества потребителей, экологической защиты и тому подобные организации, вступающие во взаимодействие с предприятием по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения требований экологии и т.п.

Традиционно потребителей делят на оптовых (промежуточных) покупателей и конечных потребителей. С точки зрения предприятия разница между ними объясняется тем, что оптовые покупатели при выборе товара руководствуются не собственными потребностями, а потребностями конечного потребителя. Поэтому традиционный маркетинг направлен в первую очередь на формирование необходимых потребностей именно у конечного потребителя продукции.

Влияние потребителей на деятельность предприятия может выражаться в следующих формах:

• в установлении определенного уровня цен на продукцию;
• в наличии особых требований к качеству производимой продукции;
• в предпочтительном использовании определенной формы оплаты продукции;
• в соотношении объемов продаж продукции предприятия и других производителей и т.п.

Влияние потребителей на предприятие проявляется особенно сильно в том случае, когда:

• их число для данного предприятия невелико, либо небольшая группа покупателей обеспечивает основной сбыт продукции предприятия;
• имеет место достаточно высокий уровень конкуренции, когда потребители имеют возможность выбирать среди нескольких производителей аналогичной продукции;
• потребителями являются производительности с низким уровнем прибыльности, что создает предпосылки для поиска более низких закупочных цен;
• приобретаемая потребителями продукция является основой их собственного производства;
• от приобретаемой продукции не зависит качество товара или услуг потребителя.

Конкуренты – это предприятия, реализующие на одних и тех же рынках продукцию, удовлетворяющую одни и те же потребности. Традиционно различаю прямых и косвенных конкурентов. Прямые конкуренты производят и продают ту же продукцию, что и предприятие, на том же самом рынке и в примерно тех же масштабах. Косвенные конкуренты – это предприятия, удовлетворяющие те же потребности другим способом, либо удовлетворяющие часть потребностей. К косвенным конкурентам относят также региональные и узкоспециализированные предприятия, продукция которых способна удовлетворить часть потребностей или часть потребителей, а также конкуренты за ресурсы.

Оценка конкурентной среды предполагает выявление главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны и выявление собственных сильных сторон, которые могут способствовать предприятию в конкурентной борьбе.

Конкурентная среда формируется не только существующими конкурентами. Определенную угрозу для предприятия могут представлять компании, которые могут войти на рынок с аналогичной продукцией или товаром-заменителем. При этом важно понимать,насколько сильны барьеры вхождения в рынок и насколько вероятно эти барьеры создать и удерживать длительное время. Например, завоевание определенной доли рынка может стать эффективным барьером для вхождения мелких производителей, однако ее удержание будет стоить предприятию достаточно больших затрат.

В то же время конкуренты представляют собой не только опасность. Они создают предпосылки для деловой активности предприятия, заставляют его постоянно искать новые, прогрессивные решения, способствует диверсификации и развитию производства.

Партнеры: как не ошибиться с выбором?

Многие предприниматели, решившие открыть свое дело, сталкиваются с тем, что новый бизнес требует не только много времени и сил, но и существенных финансовых вложений. Осилить такую нелегкую ношу в одиночку по плечу далеко не каждому. Именно поэтому начинающие бизнесмены часто ищут надежных бизнес-партнеров, чтобы быстро поставить новое дело на поток. Однако далеко не каждый может подойти на роль партнера по бизнесу. Поэтому прежде чем заключать деловые отношения, стоит учесть ряд нюансов, которые помогут избежать ошибок в будущем.

Основные правила бизнес-партнерства

Существует несколько основных правил, которые следует соблюдать при заключении партнерских отношений, в противном случае, бизнес может превратиться в «игру в одни ворота», и в итоге попросту развалиться.

• Обоюдное вложение финансовых средств – первая ступень к успеху

Вложение капитала должно быть обоюдным, то есть, человек, принимающий участие в деле, должен вкладывать в него финансовые средства. Если же он оказывает какую-либо другую помощь, не связанную с вложением капитала, его нельзя считать партнером по бизнесу, скорее, он будет подходить под категорию наемного рабочего.

Почему вложение капитала является столь важным фактором? Этому имеется ряд причин:

• Человек, вложивший в бизнес, будет делать все, чтобы эти деньги работали на него.

• Рискуя своими финансовыми средствами, бизнес- будет максимально вникать в суть происходящего, и контролировать продвижение проекта.

• При возникновении форс-мажорных ситуаций человек, вложивший в дело финансовые средства, будет стараться исправить положение и всячески способствовать выходу бизнес-проекта из кризиса.

Какой должна быть доля в бизнесе?

По мнению специалистов в финансовой сфере, доля в бизнесе у партнеров должна быть разной. Это необходимо для того, чтобы определить лидера, принимающего решения и ответственного за происходящее. Если следовать общемировой практике, соотношение капитала у партнеров по бизнесу должно выглядеть следующим образом: 51:49. К примеру, в крупных компаниях практикуется такая система: у главного держателя акций находится 50%+ 1 от всех имеющихся вложений.

При данной схеме распределения средств, один из партнеров имеет больше влияния и возможностей, что только повышает эффективность существующего бизнес-проекта. Те, кто не решается использовать данную схему, стоит учесть, что бизнес – это сугубо деловые отношения, и излишняя лояльность в нем неуместна.

Владелец контрольного пакета должен быть установлен на начальной стадии развития проекта, в противном случае, неприятных ситуаций и спорных вопросов не избежать.

• Общая стратегия ведения бизнеса

Если два человека решили заняться одним бизнес-проектом, то разногласий, касающихся системы его развития у них быть не должно. В противном случае дело будет развиваться по сценарию басни Крылова.

Именно поэтому, перед тем, как заключать соглашение о партнерстве, следуют уточнить такие моменты, как:

• Отношение к тем или иным путям развития бизнес-проекта.
• Планируемая сумма будущих вложений в дело.
• Порядок действий при возникновении непредвиденных ситуаций.

Только когда будет достигнуто соглашение по вышеперечисленным пунктам, можно рассматривать общее ведение дела как выгодную перспективу.

• Родственник или друг – не самая лучшая кандидатура в бизнес-партнеры

Опытные и успешные предприниматели часто дают один и тот же совет начинающим коллегам: никогда, и ни при каких обстоятельствах не стоит возлагать обязанности бизнес-партнера на родственников и друзей. Этому есть множество логичных объяснений:

• Вслучае возникновения форс-мажора по вине друга или родственника, «разбор полетов» существенно усложнится тем, что предъявить жесткие требования близкому человеку может далеко не каждый.

• Если взять на работу сотрудника по протекции родственника или друга, неприятностей избежать не удастся. Дело в том, что каждый человек имеет право на ошибку, и когда ошибку допустил рядовой сотрудник, то все дело может закончиться денежным взысканием или выговором, ну а если оплошность на совести протеже родственников, неприятных разбирательств просто не избежать.

Помимо этого, стоит иметь в виду, что друг или родственник в качестве бизнес-партнера может попросту «спустить все на тормозах». Некоторая категория людей, почувствовав власть или ощутив финансовую независимость, просто забывает о том, что деньги – это результат труда. Часто такое происходит, если человек, внеся определенную сумму денег и не принимая участия в работе над проектом, попросту «садиться на шею» инициатору и основному «двигателю» дела, мотивируя свое поведение тем, что он и так достаточно сделал для развития бизнеса. Если зарвавшегося человека «со стороны» приструнить можно в любой момент, то с родственниками дело обстоит намного сложнее.

Правильно оформленные документы - это важно

Как известно, без документов в наши дни прожить можно лишь на выселках в тайге (пример – Авдотья Лыкова), без пенсии, пособий и остальных благ цивилизации. Сегодня документы решают все. Поэтому заключая деловое соглашение, стоит не упустить из вида следующие моменты:

• При любой форме партнерства, отношения должны быть закреплены в документальной форме и заверены нотариусом.

• При составлении договора о партнерских отношениях, следует прописать в нем взносы партнеров, их обязательства и возможный порядок расторжения соглашения.

• В договоре должна содержаться полная и развернутая об учредителях предприятия, а также четко указаны их права и обязанности.

Никогда не стоит полагаться на то, что документы будут оформлены должным образом. Стоит внимательно изучить каждый пункт составленного юристом договора, и только убедившись в его безупречности, ставить свою подпись.

Приняв во внимание все вышеперечисленные требования и нюансы, можно заключать выгодные договоренности и искать новых бизнес-партнеров, ведь совместный и грамотно организованный бизнес порой приносит весьма неплохую .

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш