» »

Формирование бюджета закупок на предприятии. Бюджет закупок

Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения товара с рынка закупок до складов предприятия. Бюджет закупок - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину расхода, которые должны быть понижены в течение этого периода. Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, в случае с формированием бюджета закупок от поставщиков принимает вид как в натуральных единицах, так и в денежных.

Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, в каких именно товарах будет нуждаться предприятие, составить план закупок, на его основании составит план-график отгрузок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

  • анализ и определение потребности, а именно прогнозы и планы продаж товара, анализ продаж предыдущего периода
  • анализ поставщиков, его возможности, территориальное расположение, договорные обязательства.
  • Условия транспортировки.
  1. Чтобы определить потребность в товарах на следующий 2014 год, достаточно выгрузить планы и прогнозы продаж помесячно из Кис-Интегратор по определенному товару, в разрезе по поставщику.
    А для формирования этой потребности необходимо проанализировать продажи предыдущего периода с учетом всех аналогов, данные можно взять из отчета по продажам «Структура и динамика оборота» в себестоимости и количестве.
  2. Имея данные о ежемесячной потребности товара в количестве, максимально возможном объеме в транспортном средстве, и нормы палетной упаковки можно сформировать количество поставок от поставщика. К примеру, в стандартную 20-тонную еврофуру, можно единоразово отгрузить 22 длинномерных палет, таких как подоконники, чтобы определить количество прогноза товара в палетах нужно разделить прогноз продаж на норму палетной упаковки.
  3. Рассмотрим пример формирования бюджета закупок и графика отгрузок подоконников от прямого поставщика на склад филиала, имея данные за прошлый год и прогноз на следующий.
Текст заголовка январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь ИТОГО
продажи 2013 евро 1587 6506 13937 16629 24919 16942 22760 30717 33642 25919 0 0 193568
планы продаж 2014 евро 3877,32 6471,42 10685,4 17841 1967,2 21801,6 22701,6 24224,4 23257,2 15084,6 10940,7 5731,62 182274,06
продажи 2013 шт 240 1092 2412 3648 4975,5 3514,5 5213,7 6938,5 7553,3 5066,5 0 0 40654
прогнозы 2014 шт 888 1668 2550 4200 4620 5400 5760 6060 5820 3990 2760 1470 45186
количество палет 2014 шт 3,16 5,49 8,94 14,89 16,22 18,33 19,33 21 19,89 12,94 9,22 4,77 154,19
количество ед (фура, конт) 2013 0 0 0 0 1 0 0 2 1 1 0 0 5
Количество ед (фура, конт) 2014 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 8
Бюджет закупок 2013 0 0 0 0 20 10 30 10 15 9 0 0 95462,74
бюджет закупок 2014 евро 0 21034,14 0 17841 19657 21802 22701 24224 23257 0 26025,3 0 176541,44
бюджет закупок 2014 транспорт с НДС руб. 0 78000 0 78000 78000 78000 78000 78000 78000 0 0 0 546000

Из таблицы видно, что первая фура в количестве 22 палет сформируется путем сложения потребности января, февраля и марта. При условии, что остатков на конец декабря нет, фура нужна будет в январе для обеспечения потребности по нормам запаса первых месяцев 2014 года.

Таким образом, сделав анализ ежемесячной потребности, получаем количество транспортных единиц необходимых на период, а значит и сформировать график отгрузок по прямым поставкам, бюджет закупок и бюджет транспортных расходов.

Также необходимо помнить, составляющую норму запаса при простановке прогнозов от прямых поставщиков. В случае если, изменяются какие-либо внешние условия, скорректировать норму запаса на филиале можно с помощью упреждающего запаса и времени в пути от поставщиков.

Бюджет закупок материалов является важным инструментом коммерческого бюджетирования, так как с его помощью формируют не только план приобретения материальных ресурсов, но и технологию списания их стоимости на издержки производства.

Бюджет закупок материалов составляют в четыре этапа:

  • 1) рассчитывают плановую потребность в материальных ресурсах;
  • 2) определяют целевое значение запасов каждого вида;
  • 3) на базе данных, полученных на первых двух этапах, и инвентаризационной ведомости на начало планируемого периода устанавливают обмен закупок в бюджетном периоде;
  • 4) составляют план-график расчетов с поставщиками.

Потребность в материалах в каждом периоде можно установить как:

Объем закупок материалов = Расход материалов в периоде +Запасы в конец планового периода - Конечный запас предыдущего периода(2.2)

Таблица 2.5 Бюджет закупок материалов в первом полугодии предстоящего года

Показатели

Отчет за декабрь

Прогноз на I полугодие по месяцам

Итогоза 6 меся цев

Закупки материалов в натуральном выражении

1. Потребность в материалах для выпуска продукции, м (из бюджета запаса материалов)

1.1. Ткань с полиэстером

1.2. Ткань с вискозой

1.3. Ткань с эластаном

1.4. Подкладочная ткань

2. Запас материалов на конец периода, м

2.1. Ткань с полиэстером

2.2. Ткань с вискозой

2.3. Ткань с эластаном

2.4. Подкладочная ткань

3. Запас материалов на начало периода, м (конечный запас предыдущего периода)

3.1. Ткань с полиэстером

3.2. Ткань с вискозой

3.3. Ткань с эластаном

3.4. Подкладочная ткань

4. Объем закупок материалов, м

4.1. Ткань с полиэстером

4.2. Ткань с вискозой

4.3. Ткань с эластаном

4.4. Подкладочная ткань

Закупки материалов в денежном выражении, тыс. руб.

5. Прямые затраты на материалы, тыс. руб.

5.1. Ткань с полиэстером

5.2. Ткань с вискозой

5.3. Ткань с эластаном

5.4. Подкладочная ткань

6. Запас материалов на конец периода, тыс. руб.

6.1. Ткань с полиэстером

6.2. Ткань с вискозой

6.3. Ткань с эластаном

6.4. Подкладочная ткань

7. Запас материалов на начало периода, тыс. руб. (конечный запас предыдущего периода)

7.1. Ткань с полиэстером

7.2. Ткань с вискозой

7.3. Ткань с эластаном

7.4. Подкладочная ткань

Сумма затрат на покупку материалов (5.5 + 6.5 - 7.5)

Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того как предполагаемые действия выполняются. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджетный цикл включает в себя следующие этапы:

  1. Планирование деятельности предприятия в целом и по подразделениям.
  2. Подготовка проектов отдельных бюджетов.
  3. Подготовка проекта общего бюджета.
  4. Внесение корректировок и согласование бюджетов.
  5. Утверждение бюджета, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов.

I. Оперативный бюджет.

  1. Бюджет продаж.
  2. Производственный бюджет.
  3. Бюджет производственных запасов.
  4. Бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы).
  5. Бюджет общепроизводственных расходов.
  6. Бюджет трудовых затрат
  7. Бюджет коммерческих расходов.
  8. Бюджет общих и административных расходов.
  9. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

II. Финансовый бюджет.

  1. Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).
  2. Бюджет денежных средств (кассовый бюджет).
  3. Прогнозный баланс.

Оперативный бюджет.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании.

Бюджет продаж

  • Прогноз объёма продаж - это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.
  • Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.

При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объёма продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объём продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

Составление бюджета продаж:

  • Бюджет продаж - важный шаг в составлении основного бюджета; оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты.
  • Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях.
  • Бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.
  • Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств.
  • Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом корректировки на безнадёжные долги.

Бюджет производства.

  • Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях
  • Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.
  • Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов.

  • Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки прогнозного отчёта о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции и прогнозного балансового отчёта - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода
  • Объём незавершённого производства определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Бюджет закупок.

  • Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков.
  • Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

  • Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов.

  • Бюджет общепроизводственных расходов отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.
  • Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих
  • Бюджет общепроизводственных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Бюджет трудовых затрат.

  • Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату основного производственного персонала
  • Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала
  • В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:
    1. фиксированную часть оплаты труда
    2. сдельную часть оплаты труда
  • Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.

Бюджет коммерческих расходов.

  • В бюджете коммерческих расходов учитываются все расходы связанные со сбытом, продвижением и хранением товара.
  • Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов.
  • Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объёма продаж и закупок и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных расходов.
  • Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей.
  • При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об изменении местонахождения склада или площади арендуемых помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое.

Бюджет общих и административных расходов.

  • Бюджет показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.
  • Общие и административные расходы носят постоянный характер.
  • Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

  • Прогнозный отчёт о прибыли и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчётный период и какие затраты были понесены.
  • Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объёма продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью предприятия поступает из бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административных расходов.
  • Составление прогнозного отчета о прибыли и убытках является последним этапом при подготовке оперативного бюджета.

Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс.

Бюджет капитальных затрат.

  • Бюджет капитальных затрат представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования.
  • В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты. В последнем случае составляют отдельные расчеты инвестиционных проектов с целью определения рентабельности инвестиций. Проекты которые удовлетворяющие критериям рентабельности включаются в бюджет капитальных затрат.

Бюджет денежных средств.

  • Составление прогноза денежных потоков - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании; основой для его составления служит прогноз объёма продаж.
  • Это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени.
  • В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.
  • Поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в дебиторской задолженности, расходы - с учётом изменений в кредиторской задолженности.

Прогнозный баланс.

  • Показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства.
  • Характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату
  • Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов и величина дебиторской задолженности.
  • Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности, прочих текущих пассивов и других источников финансирования.
  • Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса даёт представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.
  • Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

Комплексный нормативный метод учета как информационная база бюджетного процесса.

Нормативный метод применяется в основном в предприятиях занятых массовым производством, но может быть применен и в среднесерийном производстве. Фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной себестоимости путем учета изменений норм и отклонений от этих норм. Учет отклонений от норм организуется в зависимости от технических особенностей сырья и материалов, нормирования их расхода и технологии процесса производства. Сами отклонения от действующих норм определяются путем сопоставления фактического расхода материалов на выпуск продукции по партиям с нормативным расходом.

УЧЕТ НОРМАТИВНЫХ ЗАТРАТ

Нормативные затраты на единицу произведенного продукта Составляющие Определение Влияющие факторы
1 2 3 4
Нормативные прямые материальные затраты Нормативная цена единицы материалов Оценка затрат определенного вида материала на следующий учетный период Возможные увеличения цен, количественные изменения на рынке материалов, новые источники поставок и др.
Нормативное количество материалов Оценка ожидаемого количества материалов, которое будет использовано для производства единицы продукта Инженерные спецификации изделий, качество материалов, техническое состояние оборудования, квалификация и опыт рабочих
Нормативные прямые трудовые затраты Норматив времени (затраты труда) на единицу продукции Оценка времени, необходимого для каждого подразделения, станка или процесса, чтобы произвести одну единицу или одну партию изделий Замена машин и оборудования, изменение квалификации рабочей силы
Нормативная ставка оплаты труда Почасовые затраты труда, ожидаемые в следующем учетном периоде для каждой операции или вида работ Общеотраслевые нормативы, распоряжения руководства, изменения контракта
Нормативные общепроизводственные расходы Нормативный коэффициент переменных общепроизводственных расходов Отношение общей суммы планируемых переменных общепроизводственных расходов к нормативной величине показателя, принятого за базу расчетов (чаще всего это показатель прямых затрат по заработной плате, т. е. нормо-часы трудозатрат) Изменение базы расчетов
Нормативный коэффициент постоянных общепроизводственных расходов Отношение общей суммы планируемых постоянных общепроизводственных расходов к нормальной мощности в нормо-часах трудозатрат Изменение базы расчетов

Управление по отклонениям.

Общее отклонение прямых материальных затрат = Отклонение по цене прямых материальных затрат - Отклонение по использованию прямых материальных затрат
= (фактическая цена - нормативная цена) фактическое количество - (фактическое количество - нормативное количество) нормативная цена
= фактическое количество фактическая цена - нормативное количество нормативная цена

Общее отклонение прямых трудовых затрат = Отклонение по ставке оплаты прямого труда - Отклонение по производительности прямого труда
= (фактическая ставка - нормативная ставка) фактические часы - (фактические часы - нормативные часы) - нормативная ставка оплаты труда
= фактические часы фактическая ставка оплаты - нормативные часы нормативная ставка оплаты труда

Управление по отклонениям (отклонения общепроизводственных расходов).

Правила ведения учетных записей:

  • все записи на счетах ведутся по нормативам;
  • для каждого вида отклонений выделяется отдельный счет ("Отклонение по цене прямых материалов", "Отклонение по использованию прямых материалов" и т. д.);
  • неблагоприятные отклонения отражаются по дебету этих счетов, благоприятные - по кредиту.

    Пример (анализ отклонений). Компания использует систему учета нормативных затрат. Основной продукт производится в единственном цеху. Нормативные переменные затраты на одну единицу готового изделия следующие:

      Прямые материалы (3 кв. м $12.50/кв.м.) $37.50
      Прямой труд (1.2 часа $9.00/час) 10.80
      Переменные ОПР (1.2 часа $5.00/час) 6.00
      Нормативные переменные затраты на единицу $54.30

    Нормальная мощность составляет 15,000 часов прямого труда, планируемые постоянные ОПР за год равны $54,000. В течение года компания произвела и продала 12,000 единиц готовой продукции.

    Известны следующие данные:

  • Было закуплено и использовано 37,500 кв. метров прямых материалов; покупная цена составляла $12.40 за один кв. м;
  • Затраты прямого труда составили 15,250 часов, и средняя ставка оплаты прямого труда равнялась $9.20 за один час;
  • Фактические ОПР за период составили: $73,200 - переменные ОПР и $55,000 - постоянные ОПР.

    1. Нормативные часы на фактический выпуск = 12,200 ед. 1.2 час/ед. = 14,640 часов.

    2. Нормативный коэффициент постоянных ОПР = $54,000: 15,000 час. = $3.60 на один час прямого труда.

    3. Отклонение по цене прямых материалов = ($12.40 - $12.50) 37,500 кв. м = $3,750 (Б)

    4. Отклонение по использованию прямых материалов = (37,500 кв. м - 12,200 ед. 3 кв. м) $12.50/кв. м = $11,250 (Н)

    5. Отклонение по ставке оплаты прямого труда = ($9.20 - $9.00) 15,250 часов = $3,050 (Н)

    6. Отклонение по производительности прямого труда = (15,250 час. - 12,200 ед. 1.2 час./ед.) $9.00/час = $5,490 (Н)

    • Плановые потребностиз акупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном, так и в отдельных самостоятельных бюджетах.

    На основе производственного бюджета в бюджете прямых материальных затрат определяется объем использования материалов.

    Ожидаемый объем производства отдельных видов продукции * количество материалов, необходимое для изготовления единицы продукции

    В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество материалов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного бюджета.

    Объем закупки материалов в натуральном выражении определяется исходя из предполагаемого объема использования материалов и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов.

    Объем закупки = объем использования материалов + прогнозируемый запас материалов на конец года – материалов на начало периода

    Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают объем закупки в денежном выражении.

    На основании данного бюджета составляется график ожидаемых платежей за приобретенные материалы , т.е. устанавливаются условия и порядок взаиморасчетов с поставщиками сырья, комплектующих и т.д.

    После того, как определен бюджет закупок, появляется возможность рассчитать себестоимость списания материальных оборотных ресурсов в производство, используя тот метод списания материалов, который указан в учетной политике предприятия.

    Бюджет прямых трудовых затрат.

    Он составляется на основе бюджета производства и определяет прямые переменные затраты на заработную плату как в натуральном, так и в денежном выражении.

    Плановые прямые = Ожидаемый объем производства * трудоемкость единицы * стоимость трудовые затраты отдельных видов продукции продукции (чел/час) 1 чел/час

    Затраты на оплату труда также рассчитываются по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы сохранилось разделение на переменные и постоянные затраты.

    Бюджет общепроизводственных расходов.

    Назначение данного бюджета - детализация предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

    Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию производственного оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными . Для каждой статьи (для общей величины) переменных общепроизводственных расходов выбирается база распределения, устанавливается ставка распределения и на основе этого определяется бюджетная величина переменных общепроизводственных расходов по статьям. Постоянные общепроизводственные расходы рассчитываются на основе сметного планирования по центрам ответственности, и лишь небольшая их часть расчетным путем.

    На основе бюджета общепроизводственных расходов определяют нормативный коэффициент распределения этих расходов между видами продукции.

    Бюджет себестоимости произведенной продукции

    Бюджет себестоимости произведенной продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура себестоимости произведенной продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

    Если на предприятии применяется система «директ-костинг», то в себестоимость отдельных видов продукции будут включены прямые материальные, прямые трудовые затраты и переменные общепроизводственные расходы

    1.8. Бюджет общих и административных расходов – это детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности предприятия в целом. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты и также определяются на основе сметного планирования по центрам ответственности или расчетным путем.

    Инвестиционный бюджет

    Инвестиционный бюджет определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому компания обычно составляет:

    плановый краткосрочный бюджет (1 – 3 месяца);

    долгосрочный инвестиционный бюджет (индикативный «скользящий» бюджет (1 – 3 года).

    Термин «скользящий» подразумевает, что по окончании краткосрочного бюджетного периода к долгосрочному индикативному бюджету прибавляется еще один краткосрочный период и индикативный бюджет корректируется. Таким образом, индикативный бюджет служит для постановки стратегических целей (инвестиционная политика, конкурентная политика и др.) в долгосрочной перспективе.

    Таким образом, инвестиционный план компании определяется как потребностями бюджетного периода (закупка оборудования и т.д.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и т.д.)

    Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

    3). Финансовый бюджет включает в себя:

    Бюджет доходов и расходов;

    Прогнозный отчет о движении денежных средств.

    Бюджетный бухгалтерский баланс;

    3.1. Бюджет доходов и расходов (бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов)подготавливается на основе оперативных бюджетов, а также важное значение имеют данные инвестиционного бюджета.Бюджет доходов и расходов показывает соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот период предприятие или фирма. Именно он показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

    3.2. Бюджет денежных средств разрабатывается после того, как завершены все оперативные бюджеты. Он представляет собой план поступлений денежных средств в разрезе видов поступлений и план платежей по видам расходов, например налоговых, поставщикам, заработной платы и т.д. Его конечная цель – определить конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации для каждого месяца.

    Если окажется, что остатки денежных средств на начало периода и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, и установлению запланированного остатка денежных средств на конец периода, то для этого необходимо предприятию предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период.

    3.3. Бюджетный бухгалтерский баланс – это прогноз соотношения активов и пассивов компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия или фирмы.

    При составлении расчетного баланса необходимо опираться на бюджет финансовых результатов, бюджет движения денежных средств и инвестиционный бюджет.

    До сих пор бюджетное планирование исходило из одного критерия – максимизации конечных результатов, то есть повышения эффективности деятельности предприятия. Однако для успешного осуществления бизнеса компании необходимо учитывать и второй, не менее существенный критерий – поддержание на должном уровне финансовой устойчивости фирмы.

    Таким образом, после составления первичных вариантов операционного, инвестиционного и финансового бюджетов руководители должны тщательно проанализировать плановый уровень финансового дефицита предприятия на бюджетный период.

    Понятие финансового дефицита состоит из двух аспектов, каждый из которых является существенным:

    финансовый дефицит – это отрицательное сальдо денежных потоков, то есть величина планового превышения денежных расходов над денежными поступлениями или. Что то же самое, плановое уменьшение текущего остатка денежных средств за бюджетный период;

    финансовый дефицит – это падение показателей текущей платежеспособности (ликвидности) компании ниже нормативных или, что еще хуже, ниже минимально допустимых значений. Для расчета плановых показателей ликвидности составляется проект отчета об изменении финансового состояния. В нем указываются: наименование показателей, характеризующих уровень финансовой устойчивости; их значение на начало и конец планового периода и величина изменений за плановый период, и также оптимальное и минимально допустимое значение коэффициентов ликвидности (текущей, срочной, абсолютной).

    Для сокращения уровня первичного финансового дефицита

    анализируются возможности поышения доходной части либо сокращение расходной части операционного и инвестиционного бюджетов.

    После того как возможности сокращения финансового дефицита выявлены, первичный генеральный бюджет компании пересчитывается (подвергается корректировке). При этом следует отметить, что, так как основные подбюджеты (операционный, инвестиционный и финансовый) являются взаимосвязанными, практически любое изменение хоты бы одного бюджетного параметра ведет к ревизии всех первичных «выходных» форм сводного бюджета.

    Изменяются:

    Проект отчета о финансовых результатах;

    Проект инвестиционного бюджета;

    Проект отчета о движении денежных средств;

    Прогнозный баланс;

    Проект отчета об изменении финансового состояния.

    Следует отметить, что бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, должны быть взаимосвязаны с бюджетами ЦФО, основными целями которых являются:

    1. Повышение эффективности работы подразделений

    2. Мотивация подразделений

    Бюджетирование закупок часто применяют в оптовых торговых компаниях, закупающих товар на свой склад. Обычно Бюджет Закупок появляется после утверждения Плана продаж и определения Нормативного складского запаса .

    Годовой Бюджет Закупок обычно утверждается в декабре на весь следующий год. Месячный бюджет закупок корректируется ежемесячно в начале текущего месяца на размер отклонений фактических продаж от плановых продаж в прошедшем месяце. Фактический Бюджет закупок может быть меньше планового, если фактические продажи были меньше планового уровня и наоборот, больше планового, когда фактические продажи превысили план, в результате чего склад с товаром стал меньше нормативного значения.

    Пример корректировки Бюджета Закупок с учётом факта продаж, ситуация на начало мая.

    Анализируя ситуацию в начале мая, мы ещё не знаем, насколько факт продаж в мае отклонится от плана. Но мы уже понимаем, что за счёт превышения продаж апреля над планом, нужно увеличить закупки в мае на 12 единиц (с 60 до 72). Применив АВС-XYZ анализ, можно легко распределить бюджет закупок по группам:


    Казалось бы, всё просто и быстро, делаем «заказ» = «бюджет». Однако, во-первых, на практике при широком ассортименте неизбежно возникают ситуации, когда, например, одна из позиций группы A_Y (Товар_5) оказалась в дефиците, и требует заказа. Прогноз склада по позициям группы A_Y (Товар_4 + Товар_5) превышает нормативный на начало июня на 10 единиц (69 + 15 — 15 — 15 = 54) > (16 + 28 = 44) и не требует заказа, но конкретный склад по одной конкретной позиции Товар_5 остро нуждается в пополнении. Ниже приведён пример, когда по расчёту нам нужно заказать 112 единиц, а бюджет выделен всего на 72 единицы.


    Ситуация, когда «расчётный» заказ по формулам отличается от планового бюджета закупок, возникает очень часто. И нужно сделать выбор: или заказ под бюджет или заказ под расчёт. В подобной ситуации оптовые торговые компании обычно ориентируются на «Бюджет», то есть корректируют расчётный заказ (сокращают 112 до 72), в то время как розничные магазины и сети чаще ориентируются на «расчёт», то есть реальную текущую потребность (оставляют заказ 112, получая превышение склада над планом). Такая разница в подходах вызвана тем фактом, что «розница» и «сети», как правило, работают с поставщиками-оптовиками на условиях кредита и быстрой поставки, успевая за время кредита делать полный оборот товарного запаса. Их не интересует, откуда поставщик возьмёт товар, какой запас склада вынужден держать под обеспечение потребностей сетей, сколько времени ждёт производства и доставки. А в случае отсутствия товара у поставщика-оптовика, торговые «сети» свои риски возмещают штрафами. У оптовика, как правило, жёстче финансовая зависимость, ему труднее «достать» деньги на незапланированную закупку. Кроме того, оптовику часто физически невозможно резко отклониться от согласованного с производителем годового объёма закупок. Он не может резко снизить заказ, так как лишится бонусов. Не всегда он может и увеличить заказ, так как размер кредита ограничен или сырья может не оказаться физически. Сети сталкиваются с подобными проблемами и коррекцией «расчётного» заказа под «бюджет» только в случае работы с производителем-фабрикой напрямую и вынуждены выбирать оговоренный объём товара в определённое время. Также коррекция расчётных закупок в сетях возможна в случае низкой заинтересованности со стороны поставщика, когда он работает с ними в рамках недостаточного кредитного лимита (сети и купили бы больше, но им не позволяет поставщик).

    Итак, потребность в закупках (расчётный заказ по формулам) равен 112 единицам товара, а бюджет всего на 72 единицы, и мы решили сократить расчётный заказ «под бюджет», то есть сделать его равным бюджету. Как это осуществить с минимальным ущербом для себя? Предлагаю действовать по следующему алгоритму:

    1. Восполняем запас до уровня месячных продаж в первую очередь по группе А. Товар группы «А» – имеет больше шансов на продажу и его отсутствие сильнее отразится на итоговых продажах. Внутри А – в первую очередь по Х, затем Y и Z.

    Затем восполняем запас до уровня месячных продаж по В, а затем по С. «Новинки» без статистики продаж в условиях дефицита бюджета следует рассматривать только после заказа хотя-бы месячной потребности в товаре с зафиксированной статистикой продаж.

    1. Добившись «месячного» запаса по всем группам, приступать к доведению «склада» до нормативного. Делать это нужно шагами, итерациями. При этом, группе «А» на каждой итерации добавлять больше, чем группе «В», а группе «В» больше, чем «С». Например, в пропорциях 3:2:1

    Пошагово составление расчётного заказа под бюджет выглядит так:


    Может возникнуть и обратная ситуация, когда «бюджет» больше расчётного заказа. Как ни странно, рекомендации по его приведению к бюджету схожие. Ошибкой будет воспользоваться «лишними» деньгами для расширения ассортимента и увеличения запаса по новинкам (если это не вызвано ликвидацией позиций ОП). Вы не сможете поддерживать широкий ассортимент всё время, и, израсходовав сейчас ресурс на новинки, столкнётесь потом с дефицитом в матрице по группе А.

    Приоритеты при заказе аналогичного товара от разных поставщиков:

    В первую очередь выкупать товар собственных марок (залог будущей независимости).

    Во вторую очередь сохранять стратегическое сотрудничество. То есть придерживаться запланированных объёмов закупок с теми поставщиками, работа с которыми была особо выгодной (высокая наценка, длинный кредит, и тп) на протяжении нескольких последних периодов.

    В третью очередь делать заказ у поставщиков, чей товар показал высокую динамику продаж.

    Выгода обычно приоритетнее динамики продаж, так как поставщик с хорошей динамикой рано или поздно расширит своё присутствие и у Ваших конкурентов. И тогда окажется, что Вы, увеличивая его долю в ущерб собственной прибыли или доле собственного товара, работали больше на него, чем на себя. Да, его товар сейчас «легче» могут продать Ваши менеджеры, но в итоге Вы получите денег меньше, потратив ту же самую величину выделенного бюджета. Совсем резать узнаваемый товар с более низкой наценкой, конечно, нельзя, но не усердствовать в его закупках и одновременно переводить клиентов на аналогичный товар от поставщиков с более выгодными для Вас условиями – вполне возможно.

    При дефиците бюджета, менеджер по закупкам обычно согласовывает приоритеты с отделом продаж и маркетингом. Как минимум, ставит их в известность о сделанном выборе поставщиков и товаров.