Главная » Регистрация » Технологии привлечения работников в организацию. Привлечение персонала

Технологии привлечения работников в организацию. Привлечение персонала

Для расширения кругозора я периодически посещаю семинары коллег и недавно, на одном из них, посвященном теме рекрутинга, в мозговом штурме участников родился этот список. Часть приведенных способов я и ранее рекомендовал в своем мастер-классе "Практический HR", другие - привнесли участники семинара, опытные рекрутеры. Здесь я обобщил, структурировал их и дал пояснения. Несмотря на то, что некоторые способы лично мне не импонируют, я решил не давать им оценки, а представить их все на ваш суд.

Когда мы говорим "без бюджета", имеются в виду способы, которые не требуют выделения сколько-нибудь значительных дополнительных средств. Разумеется, это несколько условно, т.к. к примеру, если вам нужно распечатать объявления, вам все равно придется потратить несколько дополнительных листов бумаги, ресурс офисного принтера и ваше рабочее время, которое стоит денег. Но, скорее всего, вам не понадобится ни у кого выбивать на это бюджет.
Некоторые из этих способов общеупотребимы, другие - достаточно уникальны и подойдут не всем. К примеру, если у вас нет корпоративного транспорта, вы не сможете использовать его, но уверен, что каждый найдет в этом списке идеи на "попробовать".
Советую рассматривать эти способы, как каналы привлечения. В этом смысле это похоже на партизанский маркетинг. Только здесь вы привлекаете не клиентов, а соискателей. Чем больше каналов вы задействуете, и чем лучше ваши каналы охватывают вашу целевую аудиторию, тем выше результат. Используя больше способов, вы сможете дотянуться до тех кандидатов, которых раньше вы не могли получить. Разумеется, нужно точно так же, как в маркетинге, замерять эффективность этих каналов и выбирать те, которые лучше работают для ваших конкретных условий. С другой стороны, даже если канал приносит только единичных хороших кандидатов, но это ничего вам не стоит, почему бы это не использовать?

1) Знакомые (друзья, родственники, коллеги). К примеру, вы можете обмолвиться о своей вакансии при общении со знакомыми в спортивном клубе, сделать мини-рассылку с просьбой помочь, либо сообщить "по секрету" сотруднику, который любит распускать слухи.
2) Сайты с бесплатными объявлениями. На многих из них есть раздел работа. Для некоторых видов вакансий, это самый "ходовой" ресурс.
3) Прямой выход на конкурентов. Некоторые рекрутеры собирают контакты сотрудников конкурентов и не стесняются в нужный момент напрямую позвонить человеку и "захантить" его.
4) Газеты бесплатных объявлений. Некоторые люди до сих пор с компьютерами "на вы". Для них до сих пор работают объявления в печатных изданиях. Кстати ряд таких изданий дублирует свое содержание в интернет, поэтому ваша целевая аудитория может наткнуться на вашу вакансию в поиске именно таким образом.
5) Расклейка объявлений. Имеется в виду, что вы никого не нанимая, печатаете объявления на принтере, идете и сами расклеиваете их. Местами бесплатной расклейки могут быть дверь и окно вашего офиса, витрина, доски объявлений на профильных кафедрах вузов и т.п.

Дополнено: Доски объявления УК в подъездах, где живут интересующие вас сотрудники.

Дополнено: Здания и помещения, которые находятся в вашем управлении или сдаются вами в аренду.

6) Самостоятельная раздача листовок. Для оперативного набора на временную работу может подойти и такой способ, хотя не каждый HR на это решится. Перед этим важно определить места скопления ваших кандидатов.
7) Корпоративная газета. Если она у вас есть - там просто обязан быть раздел "вакансии".
8) Сайт. Корпоративные сайты, ориентированные на клиентов могут содержать раздел вакансий, блог, новости, а так же отдельные баннеры по горячим вакансиям. Ваш сайт посещают не только потенциальные клиенты, да и у них могут оказаться подходящие знакомые.
9) Корпоративный портал. Можно назвать это внутренним сайтом компании. На нем обычно публикуется информация для сотрудников. Раздел вакансий там тоже весьма полезен.
10) Интернет-форумы. Они до сих пор не умерли, несмотря на засилье соцсетей. В первую очередь нужно найти профессиональные форумы, где специалисты делятся опытом. Там можно и присмотреться, и познакомиться с ценными кадрами. На многопрофильных форумах вам нужен раздел "Работа".
11) Центры занятости. Здесь при необходимости можно найти низкоквалифицированный и недорогой персонал. Хотя я знаю случаи, когда при сокращении компании квалифицированные специалисты регистрировались в службе занятости, чтобы получать пособие во время поиска работы. Способов взаимодействия с этими службами множество: получение распечатки их базы по определенным критериям, объявления в информационном зале, размещение своей вакансии в их базе. В некоторых городах действуют электронные порталы таких служб, что делает взаимодействие с ними еще более удобным.
12) Пресс-релиз. Имеется в виду, что ваша компания по какому-либо инфоповоду (открытие нового филиала, направления, юбилея и т.п.) делает пресс-релиз в СМИ. У пресс-релиза есть свои цели, поэтому бюджет на него уже выделен вне зависимости от вас. Раз он уже все-равно проплачен, вам ничего не стоит предложить включить в него дополнительную фразу типа: "В связи с открытием нового филиала мы будем набирать персонал. Уже открыты вакансии …."
13) Нетворкинг на мероприятиях. Это могут быть, как организованные вами, так и чужие дни открытых дверей, выставки, конференции, бизнес-клубы, образовательные, отраслевые спортивные и т.п. события. Разумеется мероприятия выбираем таким образом, чтобы их посетители представляли вашу целевую аудиторию. На чужих выставках можно знакомиться и с сотрудниками на стендах.
14) Выступление на мероприятиях. Отличие от предыдущего способа в том, что здесь вы не просто участвуете, а являетесь спикером. В этом случае у вас гораздо больше возможностей донести до целевой аудитории вашу вакансию. Это нужно делать по ходу выступления, как бы невзначай. Если вы не являетесь официальным спикером мероприятия, все равно есть способ получить микрофон и внимание аудитории. Для этого нужно задать вопрос спикеру. Следует представиться, назвать вашу компанию, после чего может последовать фраза вида: "Мы сейчас ищем <название должности>, в связи с этим вопрос: …."
15) Ярмарки вакансий. Имеются в виду ярмарки, организованные другими. Вы просто приходите туда, общаетесь с присутствующими там кандидатами, вручаете им визитки и т.п.
16) Образовательные учреждения. Это могут быть вузы или учреждения профессионального образования. В первую очередь следует наладить контакт с профильными кафедрами, профкомами, отделами по трудоустройству выпускников. Так же хорошо работает проведение занятий на профильных потоках.
17) Кадровые агентства с оплатой с кандидата. Такие агентства при трудоустройстве, берут деньги не с работодателя, а с соискателя. Соответственно, вам их услуги ничего не стоят.
18) Собственная база кандидатов. Если вы, как опытный HR ведете базу, то вы можете пригласить следующие категории сотрудников из своего кадрового резерва: a) Те, кто приходил к вам в отсутствие у вас вакансии; b) Те, кто приходил, но не принял вашего предложения (возможно его или ваша ситуация изменилась и вы теперь сможете сделать предложение, от которого он не сможет отказаться); с) Те, кто не подошел вам год или два назад из-за недостатка опыта. Теперь они возможно выросли. d) Ваши бывшие сотрудники, с которыми вы расстались "по-хорошему".
К этому же способу можно отнести закрытие вакансии с помощью кадровых перемещений внутри компании.
19) Чеки и другие документы. Если у вас есть кассовый аппарат, то на каждом чеке, который получает клиент, может быть напечатано ваше послание об открытой вакансии. То же самое касается счетов, бланков заказов и т.п.
20) Точки обслуживания клиентов. Такими точками могу являться кассы, прилавки, стойки обслуживания, дегустации и т.п. Они могут располагаться не только на ваших площадях, но и на бизнес-мероприятиях, выставках, городских массовых мероприятиях и т.п. Там могут быть объявления или листовки с вакансиями.
21) Собственный транспорт. Если он у вас есть, и на него внутри или снаружи наносится какая-то информация, размещение там вакансии может вам ничего не стоить дополнительно.
22) Анкеты. Если вы применяете анкетирование для соискателей, сотрудников или клиентов, то в некоторых случаях можно включить туда пункт типа: "Мы будем благодарны вам за рекомендацию на должность ….". Если это анкета соискателя, то разумно включать туда не его вакансию, а другую.
23) Сувенирная продукция. Если у вас есть своя "сувенирка" (блокноты, ручки с логотипами и т.п.) или вы специально изготавливаете ее для вашего массового мероприятия, можно размещать там предложение работы в вашей компании.
24) Соцсети. Все специалисты, которые вам нужны есть там. Способов их найти очень много. Нужная вам информация есть в их профилях, профессиональных группах, сообществах, корпоративных страницах других компаний, мероприятиях. Вы можете, как охотиться за отдельными специалистами, так и постить свои вакансии на своей странице, в корпоративной группе и в профильных сообществах. Соцсети дают удобный и неформальный способ знакомства и общения с кандидатами.
25) Клиентская рассылка. Если вы периодически поддерживаете связь со своими клиентами через e-mail, то среди новостей вашей компании можно распространить и новость об открытой вакансии. У каждого клиента есть своя сеть знакомых, кто-то из них возможно окажется нужным вам человеком.
26) Подпись в письмах. Помимо контактной информации, она может содержать любую информацию, в т.ч. о вакансиях. Это будет вполне органично, если вы - HR.
27) Упаковка своих товаров. Если стоимость упаковки не зависит от текста, который на ней печатается, то вы можете разместить предложение работы прямо там. Так же возможными вариантами является приклеивание стикеров или вкладывание листовок с вакансиями в упаковку.
28) Участие в чужом ассесменте в качестве эксперта. Такая возможность есть у рекрутеров, которые занимаются ассесментом кандидатов или сотрудников других компаний. При этом они имеют доступ ко всей информации о кандидатах.
29) Магазины. Торговый персонал можно хантить прямо в магазинах нужного профиля.
30) Роль кандидата. Это прям экзотика, требующая определенной наглости смелости. Вы сами отправляетесь в качестве кандидата в нужную вам компанию и в ходе собеседования знакомитесь с необходимыми людьми.
31) Обмен кандидатами. Человек, который не требуется вам, может оказаться очень нужным вашему коллеге, HR"у другой компании. А он может подкинуть вам соискателя, которого, к примеру, что-то не устроило у них. Связи с другими рекрутерами можно налаживать на профессиональных образовательных мероприятиях, в HR-клубах, в профессиональных группах в соцсетях и т.п. Таким образом можно сотрудничать даже с конкурентами.
32) Промоодежда. Если, к примеру, ваша компания так или иначе заказывает для сотрудников корпоративные футболки с надписями, возможно не потребуется отдельный бюджет, чтобы на их спине был призыв присоединяться к вашей команде.
33) Персональные блоги сотрудников. Лояльные сотрудники могут разместить приглашение в команду в своем блоге и его увидят все читатели. Даже без этого, каждый сотрудник, который интересно пишет и не скрывает принадлежности к вашей компании, является вашим рекрутером.
34) Фрилансеры. Специалистов необходимой квалификации можно найти на фрилансерских биржах и в газетах с объявлениями о предлагаемых услугах.
35) Коворкинги. Это открытые места деловой активности, где легко познакомиться. Возможно вы встретите там своих будущих сотрудников.
36) Поставщики. Ваш поставщик обычно кроме вас имеет и других клиентов. Если вы делаете хорошие заказы и поставщик очень лоялен к вам, вам не составит труда договориться, чтобы он в поставку своей продукции или услуг вкладывал вашу листовку с вакансией. К примеру, это может быть поставщик, доставляющий бизнес-ланчи в офисы, подобные вашему.
37) Партнеры. Можно задействовать каналы ваших деловых партнеров: их рассылки, раздатки, сайты и т.п.
38) Вышестоящая структура. Если вы являетесь частью холдинга, филиалом или франчайзи, используйте ресурсы головной системы. Они заинтересованы в вашем развитии, так что вы можете использовать их каналы привлечения кандидатов. Кроме того, вам могут помочь информацией, материалами, оборудованием или даже оплатить какие-то способы привлечения кандидатов. При этом вашего бюджета это не коснется.

Поскольку список изначально родился коллективными усилиями, хотелось бы чтобы он и дальше рос таким же путем. Предлагаю всем желающим дополнять в комментариях. Так же можно приводить примеры. Я буду добавлять уникальные комментарии и примеры в список с указанием автора предложения. Это должны быть способы, проверенные вами лично или вашим знакомыми.
Таким образом, вы принесете пользу каждому, кто прочтет эту статью.

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника.

Выделяют следующие разновидности таких методов:

1. Непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста)

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала – «охотники за головами» - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч. кандидатов и устанавливают с ним контакт.

3. В государственных центрах занятости.

4. В частных агентствах по набору персонала, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов: кадровые (ищут работу для частных лиц); рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников.

6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

· Снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

· Повышение качества кандидатов

· Географическую широту контактов

· Предоставление возможностей широкого взаимного общения работодателей и работников

· Привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации

· Возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

2. Организация презентаций. На них как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

3. Участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

4. Проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся:

1. Размещение объявлений во внешних СМИ.

В объявлениях о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

· особенности организации

· характеристику должности

· требования к соискателю

· систему оплаты, льгот и стимулов

· организацию процесса отбора

· адрес и контактные телефоны.

2. Официальная информация во внутренних СМИ

3. Паблисити – бесплатная и платная статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

4. Привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

5. Ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

Семинар №6: Развитие персонала

В одной региональной FMCG-компании служба HR придумала оригинальный и, главное, эффективный способ поиска персонала. Эйчары вовлекают в этот процесс линейных менеджеров своей фирмы, а те обеспечивают приток кадров по принципу «приведи друга». Благодаря такому подходу появилась целая сеть агентов, работающих на общий результат. Или другой пример: на крупном заводе по выпуску потребительских товаров руководитель кадровой службы организовал поиск сотрудников в радиусе 50–60 км от города. Эйчары выезжают в другие города на автобусах и проводят массовый набор персонала на дефицитные специальности. Это огромный объем работы, но потраченные усилия дают результаты.

Обстановка накаляется

Если раньше соискатели вакансий стояли в очередь, ожидая, когда освободится место, то сегодня таких очередей уже нет. Можно, конечно, опустить руки и утешать себя тем, что переманивать специалистов нехорошо. Но, как говорят философы, важна не проблема, а наше к ней отношение. Мы уже не можем игнорировать реальность - время, когда на место одного ушедшего специалиста претендовало пятеро кандидатов, давно прошло. Предложение постоянно растет: на региональный рынок выходят иностранные компании, наращивают присутствие федеральные сети, и рекрутерам приходится уговаривать людей, чтобы те делали выбор в пользу конкретного работодателя. Причины очевидны: экономический рост, демографический кризис, проблемы с выбором специальности у школьников и студентов. Есть перспективная государственная программа по стимулированию рождаемости, но дети, которые появились два-три года назад, выйдут на рынок труда лет через 15–20. А до тех пор агентствам приходится заниматься программами по внутренней миграции населения, развивать временную занятость.

Не спать!

При дефиците на рынке труда за кандидатами приходится бегать. Активный рекрутер сам «выходит в поле»: ищет кадры на производственных и торговых предприятиях, посещает ярмарки вакансий. Эйчары изучают штат компаний-конкурентов и при необходимости уводят людей оттуда. И речь идет не только о ключевых управленческих позициях, но и о сотрудниках редких специальностей и вчерашних выпускниках вузов.

Понятно, почему идет охота на топ-менеджеров. Уход заместителя главы банка по корпоративному бизнесу в другое кредитное учреждение означает, что все клиенты и миллиарды, принесенные им учреждению, могут оказаться у конкурента. Но сегодня уводят и рядовых сотрудников - для организации, которая приходит в регион, это самый простой и эффективный способ начать работу. Но не торопитесь обвинять крупные федеральные сети, нацелившиеся на местный рынок, - человек уходит с работы, только если его что-то не устраивает. А большинство местных компаний мало занимаются мотивацией персонала: курсы повышения квалификации, перспектива карьерного роста и заработная плата. Забрать у них нужного человека не составляет труда. Главное - найти его! Что говорить о рабочих высокой квалификации - бурильщиках 3-й категории, фрезеровщиках 6-го разряда или электромонтерах с 5-й группой доступа, если конкуренты переманивают даже официантов с красивой внешностью и грамотной речью!

Минус и плюс

У процесса переманивания кадров есть одна особенность - формируется целый круг людей, постоянно ищущих работу. Молодые сотрудники 25–26 лет переходят из одной компании в другую, чтобы через год сменить фирму, а через два - устроиться на новое место в очередной раз. И нередко между компаниями-конкурентами складывается взаимный обмен персоналом. Понятно, что такая ситуация мало кого устраивает. Но есть и положительный момент. Если раньше компании с раздутым штатом страдали оттого, что у них крадут кадры, то сейчас они максимально сократили персонал, сделав упор на эффективность сотрудников. Входит в моду и HR-брендинг, когда руководитель или HR-менеджер формирует образ организации, например, позиционируя компанию как высшую касту, где работают интеллигентные люди с двумя высшими образованиями и широким кругозором. Для соискателя, который хочет выглядеть успешным и востребованным, престижность имеет значение. Используйте это как дополнительный козырь в переговорах с кандидатами.

Наиболее эффективный способ привлечения кадров - это использование так называемого сарафанного радио. Зачастую новые люди приходят в компанию по совету своих знакомых, которые уже имеют опыт работы у нас. Важен и другой момент: использование мотивации для того, чтобы удержать имеющихся сотрудников и привести новых.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале , что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность , перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

¨ сложность, уникальность работы;

¨ наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

¨ финансовые возможности компании;

¨ особенности кадровой политики .

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть .

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

Качество набора, т. е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

¨ процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

¨ процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних «этажах» (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор ¾ карьера .

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь ¾ вознаграждение за индивидуальные результаты.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП .

Предыдущая19202122232425262728293031323334Следующая

Анализ применяемых технологий набора работников

1.1 Методы привлечения кадров

Набор начинается с выявления кандидатов путем их поиска как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Методы набора кадров могут активными и пассивными…

Информационное обеспечение в менеджменте (на примере туристической компании «Атлас Travel»)

2.2 Методы привлечения клиентов

1. Компания «Атлас Travel» работает с постоянными клиентами следующим образом: в базе данных компании хранится вся информация о постоянных туристах и их семьях…

Источники набора, отбора и приема персонала

1.1. Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах…

Источники найма персонала

Критерии и организация набора персонала. Важность процесса разделения труда

1.1 Набор персонала. Источники привлечения персонала. Методы отбора

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности…

Организация работы по привлечению кадров в ЗАО «Стройсервис»

1.2 Методы привлечения персонала

Одного универсального метода привлечения персонала в организацию не существует Брагин З.В.

Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина.

Какие источники привлечения персонала существуют?

— М.: Кнорус, 2008.-128 с.. Выбор способа поиска…

Особенности подбора и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников ВУЗов

1.3 Методы привлечения

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций требуют искать кандидатов «в собственном доме»…

Особенности привлечения инвестиций

1.3 Методы привлечения инвестиций типовыми предприятиями

Классическим документом, создаваемым в целях получения инвестиций под реализацию типового проекта, является бизнес-план. Этот документ имеет юридический вес и принимается всеми институтами, предоставляющими финансирование…

Особенности профессионального отбора кадров

1.1 Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди…

Отбор операторов пейджинговой связи

1.1 Отбор персонала: критерии, источники, этапы, основные методы.

При неверно поставленной процедуре подбора персонала может достаточно быстро сформироваться замкнутый круг: требования, предъявляемые к новым претендентам, зависят от уровня…

Подбор и подготовка персонала гостиничного комплекса

Источники привлечения персонала можно классифицировать, следующим образом: это внутренние и внешние. Имеется ввиду персонал…

Принципы и практика формирования персонала на предприятии

1.3 Источники и методы привлечения персонала

В настоящее время в различных литературных источниках, посвященных принятию работников в организацию, употребляются различные термины, такие как: вербовка, набор, наем, отбор, подбор, привлечение, рекрутинг, селекция и др…

Процесс профессионального набора и отбора персонала для компании

1.1 Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления сотрудников как внутри фирмы, так и за ее пределами. В связи с этим различают два типа источников привлечения персонала в компанию, это внутренние и внешние источники привлечения персонала в компанию…

Современные технологии отбора и приема на работу

1.3 Источники привлечения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения…

Технологии отбора и найма персонала

§1. Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии…

Поиск Лекций

Классификация методов привлечения молодых специалистов

Рассмотрим сравнительную таблицу наиболее популярных методов привлечения выпускников компаниями, а также рассмотрим их более подробные характеристики.

Таблица 1. Классификация методов привлечения молодых специалистов в компании

2 – средняя степень

0 – нулевая степень

Программы набора выпускников (Graduate Recruitment Programs). Это передовой метод привлечения молодых специалистов. Он нацелен на отбор «лучших из лучших». Коэффициент отбора может достигать нескольких сотен человек на одно место. Работа в крупной компании заманчива для каждого выпускника, но из-за серьёзности и ответственности отбор на эту программу очень строг. От кандидатов, как правило, не требуют специфического образования и опыта работы, компания анализирует личностные и деловые качества выпускников, определяет их потенциал. Программы набора выпускников включат в себя следующие этапы:

Первый этап. Отбор в программу (два раза в год: весной и осенью).

1. Конкурс анкет (application forms). Такая анкета не простая формальность, повторяющая разделы резюме. Вопросы анкеты построены на выявление компетенций молодого специалиста: мотивации и инициативы, энтузиазма, навыков коммуникации, умения преодолевать трудности, работать в команде, лидировать, желания развиваться в профессиональном, личностном плане и др.

2. Прохождение интервью. Отобранных на основании анализа анкет молодых специалистов интервьюируют менеджеры по персоналу и менеджеры других отделов компании с целью оценить соответствие формальным требованиям и квалификацию.

3. Ассессмент-центр. Содержание этого этапа различается в зависимости от проводящей его компании, но суть одна: используются тесты, деловые игры. На этом этапе также выявляются и подтверждаются многие личные качества соискателя.

Привлечения персонала

Финальный этап. Собеседование с представителем топ-менеджмента компании. Интервью позволяет определить, насколько соискатель соответствует корпоративной культуре компании. Известно, что у каждой компании свой корпоративный стиль поведения. Есть более агрессивные компании, персонал которых отличают цепкость, настойчивость, упорство и жёсткая хватка (Procter&Gamble), а есть компании более спокойного, мягкого, уверенного стиля (Unilever). От результатов этого собеседования в конечном итоге зависят решение о приёме на работу и условиях контракта.

Второй этап. Участие в программе.

Программы набора выпускников могут быть направлены на одну из следующих ключевых целей: подготовка для компании специалистов (например, «выращивание» аудиторов в группе большой четверки: Прайсвотерхаускуперс, КПМГ, Делойтт, Эрнст энд Янг) или подготовка для компании управленцев (выпускнику может быть предложен индивидуальный план развития с перспективой занять позицию менеджера высшего звена). В зависимости от той или иной цели выстраивается программа работы с выпускником. В случае подготовки управленцев, поступившие на подобную программу называются trainee и работают в течение 2-3 лет в различных отделах компании, причём, чаще всего, выпускник проходит через все отделы до тех пор, пока не найдет свою нишу, то дело, которое удаётся ему лучше всего. В случае подготовки специалистов, в компании осуществляется полное погружение trainee в профессию с помощью различных методов: интенсивное обучение с получением, например, общепризнанных в той или иной профессиональной среде, сертификатов; интенсивное общение с наставником; командные тренинги и др.

На третьем этапе программы набора выпускников происходит итоговая оценка и принимается решение о приеме на работу.

Важно отметить, что в процессе реализации программы набора выпускников компания осуществляет их мотивационную поддержку, например, оплата стипендии на втором этапе программы, оплата переезда, помощь в подборе места жительства (многие программы предполагают переезд в другой город) и др.

2. Стажировка (прием заявок от кандидатов в стажеры проходит, как правило, в марте-апреле, хотя некоторые компании проводят отбор до нового года или в июне).

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Методы:

поиск внутри организации (внутренний рекрутинг);
подбор с помощью сотрудников;
самопроявившиеся кандидаты;
объявления в СМИ;
обращения в учебные заведения;
государственные центры занятости;
частные агентства по трудоустройству (биржи тру-да) и подбору персонала (рекрутинговых агентства);
ярмарки вакансий;
обращение к «охотникам за головами».

Каждая компании выбирает для себя приоритетный путь самостоятельно. В случае приглашения новых специалистов на большинство вакансий они вносят свежую струю в работу компании, способствуют ее развитию, дополняют имеющийся опыт. С другой стороны, человек, сменивший место работы, вынужден адаптироваться к новым условиям, требованиям, коллективу. При прочих равных условиях специалист, успешно работающий в компании, имеет преимущества перед «внешним» кандидатом. В каждом конкретном случае подход к решению задачи поиска и отбора должен определяться спецификой возникшей вакансии.

Поиск внутри организации

Прежде чем выйти на рынок труда, большинству организаций следует поискать кандидатов в «собственном доме». Существует четыре формы набора кандидатов внутри организации, а именно:

продвижение по службе;
горизонтальный перевод по службе;
ротация кадров (чередование должностных обязанностей);
повторный прием (возвращение бывших сотрудников).

Поиск внутри организации реализуется путем размещения объявлений о вакансиях в доступных всем сотрудникам местах, а также обращение через руководителей подразделений. При этом необходимо провести анализ личных дел (если таковые ведутся на предприятии). Мнение непосредственных руководителей также очень важно.

Преимуществ данного метода поиска кандидатов:

выявление скрытых талантов, которые раньше не могли проявиться.
при таком подходе ответственность за продвижение по службе передается сотрудникам, что повышает их самосознание и трудовую дисциплину.
снижается мера пристрастности.

Метод инвентаризации основан на использовании информации о навыках и квалификации работников, имеющейся в отделе кадров.

Кроме этих двух методов внутреннего набора, сотрудники часто становятся кандидатами на открытые вакансии посредством неформальной системы. Например, посредством простого устного уведомления.

Преимущества и недостатки

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит перед кадровиками и работниками проблемы адаптации. При этом другие работники видят, как бережно организация относится к кадрам, у них появляется уверенность в стабильности своего положения. Без каких-либо дополнительных усилий со стороны руководства фирмы повышается мотивация. Эффективность труда перемещенного сотрудника, как правило, резко возрастает, т.к.

Наем персонала: проблемы и пути решения

он стремится оправдать оказанное ему доверие.

В тоже время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся придержать лучших сотрудников и сохранить их для себя. И, конечно, внутри организации поиск ограничен числом сотрудников, среди которых может не оказаться кандидатов с необходимыми качествами.

Внешний рекрутинг

Подбор с помощью сотрудников

Всегда можно обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь: заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Этот метод привлекателен прежде всего низкими издержками, обычно с его помощью вакансии закрываются быстрее. Адаптация в этом случае также проходит быстрее за счет тесных контактов новых сотрудников спредставителями организации вне рабочей обстановки.

В этих контактах кроются две существенные для организации опасности. Первая заключается в возможной необъективности оценки потенциала близких людей. Вторая — в излишней осведомленности о ситуации в организации, воспринимаемой новичком через призму мнения знакомого или родственника.

Кроме того, использование только этого метода при наборе персонала может привести к развитию семейственности, образованию враждующих «кланов».

В этом способе заложена отсроченная конфликтная ситуация, основанная на противопоставлениях и обидах. Как показывает опыт, стандартные требования, предъявляемые руководством работникам фирмы, знакомым или родственникам кажутся завышенными, а зарплаты — заниженными. Родственники и знакомые, часто даже не отдавая себе в этом отчета, ожидают от руководства или своих знакомых поблажек, более снисходительного и терпимого отношения как к себе, так и к своим проблемам. Если они не получают этого, то очень обижаются, а если получают — это плохо сказывается на коллективе. Ведь другие работники все видят и замечают. И им, как правило, становится обидно, что кто-то получает льготы, а они нет. Это — основа будущего конфликта, который может вспыхнуть в любое время, даже из-за «пустяка».

Но может возникнуть и другая ситуация: знакомый (родственник) работает на общих основаниях, не получает никаких привилегий и льгот, но снисходительного отношения ждет рядовой работник предприятия. И ему начинает казаться, что к своему знакомому руководитель относится лучше, чем к нему (особенно если он действительно хорошо работает), и платит ему больше, и работает он меньше. Это тоже будущий конфликт, основанный уже на взаимных обидах рядового работника и руководителя.

Отсюда следует правило: чтобы избежать конфликта, лучше не принимать знакомых и родственников на работу. Контакт соискателя и кадровика, определяющий выбор обеих сторон, складывается из взаимного изучения. Для кадровика как человека более подготовленного этот выбор определяется анализом телефон-ных переговоров, резюме, анкет, собеседования и интервью.

Самопроявившиеся кандидаты

Практически любая организация получает письма, звонки, факсы и т.п. обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложений. Лучше составить базу данных потенциальных кандидатов, так как их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет всегда иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Объявления в СМИ

Основное преимущество этого метода — широкий охват населения при относительно низких издержках.

Недостатки являются обратной стороной преимуществ — излишний наплыв кандидатов, разбор резюме которых и первичный отбор может сильно замедлить процесс поиска нужного человека.

Этот метод с успехом используется для привлечения кандидатов массовых профессий.

Для привлечения специалистов более высокого класса объявления помещаются в специальной литературе.

Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокое качество и значительно облегчает последующий отбор.

Обращение в учебные заведения

Немногие организации пользуются возможностью поиска кандидатов среди студентов и молодых специалистов. Хотя этот метод иногда позволяет достичь сразу нескольких целей: провести презентацию компании, наладить связь с преподавателями (может пригодиться при внедрении инноваций). Кроме того, при систематическом обращении возможно подготовить специалиста изначально «под себя». пригласить для прохождения практики, стажировки, участвовать в подготовке дипломного проекта и т.д.

Этот метод позволяет создать значительный резерв кандидатов, существенно сокращает временные и финансовые издержки на всех стадиях отбора.

В то же время область применения этого метода ограничена — вряд ли кто-нибудь оправится в институт искать генерального директора.

Государственные центры занятости

Государство заинтересовано в повышении занятости населения, сокращении числа безработных граждан. В Российской Федерации этой цели служат Федеральные бюро по трудоустройству. Каждое такое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях — пол, возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа.

Основным недостатком данного метода является то, что базы данных, которыми располагают государственные центры занятости, состоят из кандидатов определенных категорий населения: домохозяйки, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, молодые специалисты без опыта работы, неквалифицированные кадры. Главной целью обращения этих людей на биржу является получение государственного пособия, а не поиск работы.

Коммерческие биржи труда

Коммерческие биржи труда заинтересованы в трудоустройстве соискателя, так как это является основной деятельностью биржи. Проводя детальное собеседование с соискателем, специалисты биржи труда стараются определить все возможные параметры соискателя, для того чтобы успешно его трудоустроить. Специалист коммерческой биржи труда является оппонентом соискателю перед его собеседованием с работодателем и направляет соискателя по пути наиболее успешного трудоустройства.

Рекрутинговые агентства

Услуги таких агентств оплачиваются работодателем, с кандидатов плата не взимается. Стоимость — до 40% годового заработка искомого специалиста.

Особенности деятельности:

договорные отношения с организациями;
предоставление нескольких кандидатов, первичная обработка данных по которым проделана в агентстве;
предоставление.гарантии на период испытательного срока специалиста.

Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Большинство заказов составляют заказы на подбор руководителей среднего звена, топ-менеджеров, а также высококвалифицированного офисного персонала.

При обращении к рекрутинговым агентствам следует учитывать ряд моментов. Агентства по трудоустройству своими силами проводят предварительный отбор профессионально подготовленных сотрудников, составляют на них психологические характеристики, так что кадровая служба предприятия еще очного знакомства достаточно знает о претендентах, оставляя за собой право выбора.

«Охотники за головами»

Это особый вид рекрутинговых услуг, который пока еще не сильно распространен в России. Он как никакой другой соответствует первоначальному значению слова recruit «вербовка». «Охота за головами» — это способ переманивания лучших работников из других организаций.

Обычно этим способом пользуются те организации, у которых нет достаточного времени для «выращивания» собственных профессионалов. Соискатель в данном случае — это уверенный в себе профессионал высокого класса, с которым предстоит долгий торг, так как он хорошо знает себе цену.

Часто хэдхантинг реализуется с нарушением существующих морально-этических норм и принципов, которые хотя не всегда проговариваются, нигде не записаны, но задают некоторые нормы приемлемого поведения в сфере поиска и отбора кандидатов.

На основании статьи в газете "Что надо знать предпринимателю Петербурга"- Серия сборников для легального бизнеса

Вернуться к содержанию раздела

Лекция

Тема 9. Привлечение персонала

Разработка требований к кандидатам

Источники привлечения персонала

Планирование привлечения персонала

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала

Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Этапы процесса привлечения персонала

Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

12Следующая ⇒

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

¨ целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

¨ методов их установления;

¨ мест, где следует искать подходящих кандидатов;

¨ способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы ¾ питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма «Хьюлетт-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (1-3 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала ¾ «охотники за головами» ¾ находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.

3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

¨ кадровые (ищут работу для частных лиц);

¨ рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

¨ снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

¨ повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией );

¨ географическую широту контактов;

¨ предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

¨ привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

¨ возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Объявление в печати должно быть:

¨ броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

¨ не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

¨ стимулировать подходящих людей к подаче заявлений («звоните сейчас!»);

¨ препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

¨ особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

¨ характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

¨ требования к соискателю (знания, опыт, квалификация , навыки , работоспособность );

¨ систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

¨ организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

¨ адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно.

Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т. п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т.

Привлечение работников

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити ¾ бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала .

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15-20 откликов, из которых можно отобрать 5-7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги .

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть ¾ случайно, около 15% ¾ через агентства.

¨ публикация объявлений в выходные;

¨ неправильный выбор СМИ;

¨ отсутствие или искажение существенной информации;

¨ малопривлекательный текст;

¨ использование в качестве адреса а/я;

¨ плохое внешнее оформление;

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу "был бы человек, а работа найдется".

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

сложность, уникальность работы;

наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

финансовые возможности компании;

особенности кадровой политики.

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.
3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

Качество набора, т.е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних "этажах" (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор - карьера.

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая "спортивная команда", характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь - вознаграждение за индивидуальные результаты.
3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.
4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

Профессиограмма и методы ее составления

Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

в чем она состоит (особенности операций);

для чего предназначена и в каком результате представлена;

не выполняется ли кем-нибудь еще;

могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

сколько времени и средств требуется на переобучение;

насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ "Описание работы", который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются так называемой профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее, их анкетных данных).

Существует два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) - документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник.

Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение". Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".

что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);

специфика деятельности (индивидуальная, коллективная; оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и проч.), ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;

режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;

степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений;

как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации);

особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;

кем и как проводится контроль.

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел "Психограмма профессии" составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:

особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

динамике и напряженности работы в различные периоды;

вниманию и способам его организации;

точности, темпу, ритму выполнения операций;

преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);

быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;

гибкости, критичности мышления, воображению;

скорости переработки данных и принятия решений;

эмоциональной устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

волевым качествам (смелости, уверенности и проч.);

коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);

работоспособности, выносливости, жизнестойкости;

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника" (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:

к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);

чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

общей и профессиональной направленности личности;

психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т. п.);

физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных (содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника) и идеальных (определяются совокупностью минимальных и желательных) требований, а также противопоказаний.

Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям - 60%, превышающих - 20, значительно превышающих - 10, не соответствующих - 10%.

Требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.

Надо отличать качества, необходимые при приеме на работу, от качеств, которые можно быстро приобрести.

Приведем вариант требований к претенденту, предъявляемых в западных фирмах.

1. Индивидуальные психологические и психофизиологические качества:

направленность личности;

интеллектуальный уровень;

эмоциональная устойчивость;

внимательность;

гибкость поведения;

отсутствие вредных привычек;

выносливость;

способности к восприятию органами чувств (острота зрения, глазомер, цветоощущение, острота слуха, дифференциация звука и запаха);

реактивность (скорость, точность).

2. Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем:

стремление к новым знаниям;

способность анализировать и решать проблемы;

умение вести себя в неожиданных ситуациях;

умение выделять, структурировать и подавать информацию;

знание языка, владение терминологией;

умение оценивать методы достижения целей;

знание технологии работы;

навыки безопасного выполнения операций;

способность предупреждать и ликвидировать опасные ситуации.

3. Умение осуществлять коммуникации:

целенаправленно дискутировать;

контролировать коммуникационный процесс;

устранять факторы, препятствующие общению.

4. Умение управлять:

решительно действовать;

брать ответственность и контролировать ситуацию;

экономить;

реализовывать решения;

организовывать работу;

собирать и распределять информацию;

мотивировать.

5. Умение взаимодействовать с людьми:

устанавливать контакты;

понимать собеседника;

сочувствовать;

адаптироваться;

соблюдать этические нормы.

6. Умение работать в команде:

наличие навыков организации сотрудничества, создания команды;

готовность посвятить себя общему благу;

желание принимать и развивать свою роль;

солидарность с коллегами.

7. Умение разрешать конфликты:

обсуждать проблемы;

быть посредником;

убеждать;

критиковать;

искать консенсус.

8. Индивидуальные способности:

стрессоустойчивость;

уверенность в себе;

интеллектуальная гибкость;

независимость;

критичность и гибкость мышления;

жизненная энергия;

способность думать.

умение использовать чужой опыт;

самокритичность;

настойчивость;

творчество;

уравновешенность.

9. Социальные качества:

сознательность;

пунктуальность;

объективность;

справедливость;

обязательность;

аккуратность.

10. Ценности:

ответственность;

преданность;

трудолюбие;

мужество;

точность;

решительность;

терпимость;

стремление к самосовершенствованию.

На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Она может быть:

абсолютной (к данной работе);

относительной (к работе, с которой может справиться каждый).

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам - с точки зрения их возможности приспособиться к будущим изменениям, адаптивности, гибкости. Но для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

высокие расходы;

ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

высокая степень риска из-за неизвестности человека;

плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто "вырастить" не в состоянии).

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);

ослаблении текучести кадров;

облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

обеспечении прозрачности кадровой политики;

облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить "с нуля" легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

ограниченный выбор кандидатур;

необходимость дополнительных затрат на переобучение;

напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

возможность продвигать "нужных людей";

снижение активности оставшихся "за бортом";

сохранение общей потребности в рабочей силе.

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

Фирма "Хьюлетт-Паккард" организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжительность временных контрактов составляет здесь 36 мес.; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

укрепляет у работников веру в себя;

способствует повышению производительности;

обеспечивает занятость;

экономит средства.

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация "домино", и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.

Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.

Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам доверяют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, привлекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует языкового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные связи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компании, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще всего местного менеджера берут на работу по двум причинам чтобы избежать конфронтации с властями и сэкономить средства.

Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, "просеиванию" кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

методов их установления;

мест, где следует искать подходящих кандидатов;

способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы - питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты "неиспорченные" и их не надо "ломать", а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма "Хьюлетт-Паккард", например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (13 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала - "охотники за головами" - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.
3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).
4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

кадровые (ищут работу для частных лиц);

рекрутинговые (ищут работников для организаций).

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).
6. По запискам, звонкам "сверху" или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения ("кулуарное" привлечение).
7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

географическую широту контактов;

предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

Объявление в печати должно быть:

броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

стимулировать подходящих людей к подаче заявлений ("звоните сейчас!");

препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 1520 откликов, из которых можно отобрать 57 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть - случайно, около 15% - через агентства.

публикация объявлений в выходные;

неправильный выбор СМИ;

отсутствие или искажение существенной информации;

малопривлекательный текст;

использование в качестве адреса а/я;

плохое внешнее оформление;

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

Технологии привлечения работников в организацию. Привлечение персонала

1.1 Методы привлечения кадров

2.2 Методы привлечения клиентов

1.1. Источники привлечения персонала

1.1 Набор персонала. Источники привлечения персонала. Методы отбора

1.2 Методы привлечения персонала

Какие источники привлечения персонала существуют?

1.3 Методы привлечения

1.3 Методы привлечения инвестиций типовыми предприятиями

1.1 Источники привлечения персонала

1.1 Отбор персонала: критерии, источники, этапы, основные методы.

1.3 Источники и методы привлечения персонала

1.1 Источники привлечения персонала

1.3 Источники привлечения персонала

§1. Источники привлечения кандидатов

Классификация методов привлечения молодых специалистов

Привлечения персонала

Наем персонала: проблемы и пути решения

Методы привлечения персонала

Привлечение работников

Популярное