พื้นฐานในการสร้างระบบงบประมาณคือ หลักการสร้างระบบงบประมาณวิสาหกิจ

สวัสดี! ในบทความนี้เราจะพูดถึงเรื่องการจัดทำงบประมาณในองค์กร

วันนี้คุณจะได้เรียนรู้:

1. ทำไมคุณต้องมีงบประมาณ?
2. ระบบงบประมาณประกอบด้วยอะไรบ้าง?
3. วงจรงบประมาณคืออะไร
4. งบประมาณขององค์กรประกอบด้วยอะไรบ้าง
5. วิธีสร้างงบประมาณให้กับองค์กร

การจัดทำงบประมาณและคุณสมบัติของมัน

ในบริษัทใดๆ ไม่ว่าเล็กหรือใหญ่ ย่อมมีรายได้และรายจ่ายเป็นชุด การจัดการกระแสเงินสดและกิจกรรมการวางแผนตามตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจในปัจจุบันเป็นหน้าที่ที่สำคัญของบริษัท ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการจัดทำงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการจัดการงบประมาณและรวมถึงการจัดทำประมาณการ การกระจาย และการปรับปรุงตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

ผลรวมของรายได้และค่าใช้จ่ายทั้งหมดคืองบประมาณซึ่งการทำงานของทั้งองค์กรขึ้นอยู่กับ

การจัดทำงบประมาณเป็นแนวคิดกว้างๆ ที่ไม่เพียงส่งผลต่อบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อบุคคลด้วย ยิ่งไปกว่านั้น สิ่งหลังสามารถมีอิทธิพลไม่เพียงแต่งบประมาณของตนเองเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นตัวขับเคลื่อนโครงการเศรษฐกิจในระดับรัฐอีกด้วย

ตัวอย่างเช่น การจัดทำงบประมาณเชิงรุกหมายความว่าประชาชนมีอิสระที่จะเสนอแนวคิดในการใช้จ่ายเงินคลังของรัฐ

สิ่งสำคัญคือต้องสามารถจัดการกระแสเงินสดได้: ประสิทธิผลของกระบวนการนี้ส่งผลต่อเงินทุนที่มีอยู่ในขณะนี้โดยไม่กระทบต่ออนาคต

การจัดทำงบประมาณได้รับการออกแบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต่อไปนี้:

• การประเมินสภาพของบริษัท ณ วันที่ปัจจุบัน (บริษัทดำเนินธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด และจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกิจกรรมของบริษัทหรือไม่)
• การวางแผนกิจกรรมอย่างสม่ำเสมอตามตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกิจกรรมปัจจุบัน
• การอนุมัติแผนที่ออกแบบมาเพื่อประหยัดเงินและจัดการอย่างชาญฉลาด
• การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ (เพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุดและต้นทุนต่ำที่สุด)
• การศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับพื้นฐานของกิจกรรมการลงทุน (การดำเนินการในพื้นที่นี้เพื่อรับรายได้เพิ่มเติม)
• การทบทวนโครงการที่วางแผนไว้สำหรับความจำเป็นและผลกำไรที่เป็นไปได้สำหรับองค์กร (ข้อกำหนดสำหรับผู้จัดการโครงการ - แต่ละโครงการจะต้องพิสูจน์ให้เห็นถึงวัตถุประสงค์ของการดำเนินการในพื้นที่เฉพาะ)
• การพัฒนาและการเสริมสร้างวินัยขององค์กรโดยทั่วไปและโดยเฉพาะในด้านการเงิน
• ประสานงานทุกระดับของบริษัทเพื่อให้ได้ผลงานสูงสุด
• ให้การวิเคราะห์โดยละเอียดของต้นทุนที่มีอยู่ทั้งหมด (การจัดทำงบประมาณต้นทุนช่วยให้คุณลดต้นทุนขององค์กรและนำเงินทุนที่บันทึกไว้ไปยังเป้าหมายอื่น ๆ ของ บริษัท)
• ความพร้อมใช้งานของระบบที่ได้รับการพิสูจน์แล้วสำหรับการติดตามการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายในระดับที่ต่ำกว่า
• เพื่อวัตถุประสงค์ขององค์กร
• การปฏิบัติตามกฎหมายที่จัดตั้งขึ้นและภาระผูกพันตามสัญญาที่ยอมรับ

รายการเป้าหมายที่บรรลุผลผ่านการจัดทำงบประมาณมีขนาดค่อนข้างใหญ่และเราสามารถสรุปได้ว่ากระบวนการนี้มีบทบาทสำคัญในองค์กร

ขอแนะนำให้ดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กรขนาดใหญ่: ดำเนินการโดยพนักงานของหลายแผนกซึ่งกิจกรรมต่างๆ ได้รับการประสานงานโดยฝ่ายบริหาร

หากองค์กรมีขนาดเล็กและมีบุคลากรจำนวนไม่มากนัก คุณสามารถดำเนินการได้โดยใช้รายงานสั้นๆ จากผู้จัดการเอง ซึ่งจะใช้เวลาไม่นานและจะทำให้กระบวนการเร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไร?

การจัดงบประมาณเป็นชุดมาตรการทั้งหมดที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการทางการเงิน

แต่ละบริษัทพัฒนางานของตนเองที่ต้องแก้ไขโดยแนะนำกลไกในการควบคุมกระแสเงินสดทั่วไป อย่างไรก็ตาม ฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณมีเป้าหมายร่วมกันสำหรับองค์กรต่างๆ

มาดูกันว่าปัญหาด้านงบประมาณแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง

สิ่งสำคัญ ได้แก่ :

• เพิ่มขึ้นในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขององค์กร. พวกเขาจะนำไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจะส่งผลดีต่องบประมาณ
• ประเมินผลการดำเนินงานของบริษัท. ความสัมพันธ์ของกระแสเงินสดทั้งหมดก่อให้เกิดภาพองค์รวมของการดำเนินงานของบริษัท จากข้อมูลที่ได้รับ จะมีการจัดทำแผนเพื่อปรับและเปลี่ยนจุดสนใจของฝ่ายบริหารเพื่อสนับสนุนจุดอ่อนของบริษัท
• การจัดทำแผนตามตัวบ่งชี้ปัจจุบัน. การวางแผนเป็นขั้นตอนสำคัญในการบรรลุเป้าหมาย ขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบัน คุณสามารถปรับเปลี่ยนบางพื้นที่ของบริษัทและมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเร่งด่วนอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผนมีทั้งมุมมองระยะสั้น (สำหรับเดือนต่อๆ ไป) และมุมมองระยะยาว (เป็นระยะเวลามากกว่า 5 ปี) ระยะเวลาที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินการตามแผนคือตั้งแต่ 12 เดือนถึง 5 ปี
• เหตุผลของค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น. แต่ละบริษัทจะต้องมีรายการต้นทุนเฉพาะที่จะต้องเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้หรือในอนาคต รายการค่าใช้จ่ายอาจมีการวางแผนหรือไม่รวมอยู่ในค่าใช้จ่ายที่เป็นไปได้ เหตุผลประการหลังเป็นงานที่สำคัญโดยพิจารณาจากจำนวนเงินที่ใช้ไปและผลประโยชน์ที่พวกเขานำมาสู่บริษัท
• การแนะนำหน่วยพิเศษเพื่อประเมินค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น. ต้นทุนแต่ละรายการจะต้องมีคุณค่าที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร หากไม่มีก็จำเป็นต้องแยกรายการค่าใช้จ่ายออกจากงวดอนาคต
• การลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นให้เหลือน้อยที่สุด. การเคลื่อนไหวของกระแสเงินสดที่มีการจัดการในระดับต่ำอาจทำให้เกิดความสูญเสียและเพื่อที่จะกำจัดหรือลดให้เหลือน้อยที่สุด มีความจำเป็นต้องเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของ บริษัท ในเรื่องทางการเงิน
• การประเมินสมรรถนะบุคลากร. หากธุรกิจของบริษัทไปได้ดี พนักงานก็ปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ หากมีข้อบกพร่องในการทำงานของ บริษัท ก็ควรคำนึงถึงระดับคุณสมบัติของบุคคลและดำเนินมาตรการที่เหมาะสม ในกรณีนี้ การตัดสินใจจะพิจารณาเกี่ยวกับการจูงใจพนักงาน ฝึกอบรม หรือเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ
• การสร้างสภาพแวดล้อมในการสื่อสารภายในบริษัท. ผู้นำกำหนดเป้าหมาย และผู้จัดการในระดับที่เหมาะสมกำลังยุ่งอยู่กับการแก้ไขเป้าหมาย คุณภาพของงานของบุคลากรระดับล่างขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารนำเสนอข้อมูลอย่างละเอียดและองค์รวมเพียงใด
• ประสานงานระหว่างแผนกต่างๆของบริษัท. การแก้ปัญหาระดับโลกไม่ได้ถูกแก้ไขแยกกันโดยผู้นำหรือตัวแทนของเขา ประเด็นนี้จะต้องร่วมมือกันเพื่อหาแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้ทั้งหมด คำนึงถึงความคิดเห็นที่มีอยู่ และสร้างภาพความเป็นจริงแบบองค์รวม
• การฝึกอบรมบุคลากรและการพัฒนาวิชาชีพ. การกำหนดงานใหม่ในส่วนของผู้จัดการ ผู้จัดการกองกำลังเพื่อใช้ทักษะที่เป็นไปได้ทั้งหมดในการทำงานและเรียนรู้ที่จะค้นพบโอกาสใหม่ ๆ สำหรับตนเอง แรงจูงใจเป็นปัจจัยสำคัญในเรื่องนี้ หากพนักงานรู้ว่าเขามีสิทธิ์ได้รับรางวัลที่เหมาะสมสำหรับผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง เขาจะพยายามบรรลุเป้าหมายด้วยวิธีที่แตกต่างกัน

ระบบงบประมาณและองค์ประกอบที่สำคัญ

นอกจากนี้ยังมีระบบงบประมาณอีกด้วย เป็นชุดฟังก์ชันที่มีประสิทธิภาพซึ่งมุ่งเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท ระบบการจัดทำงบประมาณช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายในเวลาที่สั้นลง โดยจะค่อยๆ ก่อตัวขึ้นและขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของบริษัท

การจัดการงบประมาณประกอบด้วยกิจกรรมการประสานงานที่ชัดเจนของแผนกต่าง ๆ ของบริษัท ซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและนำบริษัทไปสู่ระดับใหม่

ระบบนี้มีข้อดีหลายประการ ซึ่งมีคุณลักษณะดังต่อไปนี้:

• การวิเคราะห์กิจกรรมปัจจุบันช่วยให้คุณสามารถกำหนดทิศทางของบริษัทได้ไม่เพียงแต่ในระดับจุลภาคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับมหภาคด้วย ชุดของปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว รวมถึงโครงสร้างภายในของบริษัท ตลอดจนตำแหน่งของบริษัทที่สัมพันธ์กับผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น
• ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งในช่วงเวลาหนึ่ง เป็นไปได้ที่จะประเมินกิจกรรมขององค์กรในระดับต่างๆ ซึ่งช่วยในการระบุพื้นที่แคบที่ต้องปรับปรุง
• การประเมินงานที่ดำเนินการโดยผู้จัดการของทุกแผนก (แต่ละตัวบ่งชี้ในการประมาณการจะแสดงลักษณะระดับทักษะของพนักงานแต่ละคนและอนุญาตให้พวกเขาประสานงานกิจกรรมของพวกเขา)
• การมีผลการปฏิบัติงานต่ำเป็นเหตุผลที่ดีในการจูงใจพนักงาน งานเฉพาะที่เกิดขึ้นสำหรับแต่ละรายการของค่าใช้จ่ายและรายได้จะช่วยรับมือกับปัญหาได้อย่างรวดเร็ว
• การปรับปรุงความเข้าใจร่วมกันระหว่างพนักงานที่มีตำแหน่งต่างกัน การแก้ปัญหาทั่วไปร่วมกันนำไปสู่ความสามัคคีในทีมและสอดคล้องกับกระบวนการเร่งรัดในการบรรลุเป้าหมาย
• แจ้งทุกแผนก (ด้วยระบบการทำงานที่ดี ข้อมูลใหม่ๆ ไหลจากระดับบนลงสู่ระดับล่างด้วยความเร็วสูง และนี่ก็มีส่วนช่วยในการแก้ไขปัญหาใหญ่ปัญหาหนึ่งไปพร้อมๆ กันในทุกระดับ)
• การฝึกอบรมผู้จัดการ (การเจาะลึกกระบวนการภายในของบริษัทช่วยให้คุณเห็นสถานการณ์ปัจจุบันได้อย่างละเอียดมากขึ้น ซึ่งหมายความว่าคุณสามารถเสนอวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้)

วงจรงบประมาณประกอบด้วยระยะใดบ้าง?

การวางแผนและการกระจายรายได้และค่าใช้จ่ายเป็นขั้นตอนแยกต่างหากในกิจกรรมขององค์กรซึ่งมักเรียกว่าวงจรงบประมาณ กระบวนการนี้เกิดขึ้นซ้ำตามความถี่ที่องค์กรยอมรับและเป็นวงจรโดยธรรมชาติ

แต่ละขั้นตอนการจัดทำงบประมาณใหม่ประกอบด้วยหลายขั้นตอน การมีอยู่ของพวกเขาเกิดจากงานเฉพาะจำนวนหนึ่งที่ฝ่ายบริหารของบริษัทกำหนดไว้สำหรับตัวเอง

มีสามขั้นตอนหลัก:

• การวางแผน. ในขั้นตอนนี้จะมีการศึกษาตัวบ่งชี้ปัจจุบันโดยพิจารณาจากการวางแผนสำหรับการดำเนินการในอนาคต นี่เป็นขั้นตอนสำคัญ เนื่องจากกิจกรรมในอนาคตของบริษัทขึ้นอยู่กับขั้นตอนนั้น หากคุณพลาดบางสิ่งบางอย่าง การแก้ไขข้อผิดพลาดอาจมีราคาแพง การพิจารณาความเสี่ยงที่เป็นไปได้และวิธีลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นเป็นสิ่งสำคัญ รายการทิศทางเฉพาะได้รับการพัฒนาที่บริษัทควรปฏิบัติตามในอีกไม่กี่เดือนหรือปีข้างหน้า
• การนำไปปฏิบัติ. เวทีประกอบด้วยชุดของการดำเนินการที่นำไปสู่ความก้าวหน้าของงานที่วางแผนไว้ สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามแผนที่วางไว้อย่างเคร่งครัดและปรับเปลี่ยนการดำเนินการอย่างทันท่วงที ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนและบรรลุเป้าหมายได้ตรงเวลา ระยะนี้ประกอบด้วยชุดการดำเนินการของทุกแผนกของบริษัทที่อาจส่งผลต่อผลลัพธ์ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ระยะเวลาทั้งหมดของการปฏิบัติงานแบ่งออกเป็นช่วงเวลาเล็ก ๆ หลายช่วงซึ่งก็เหมาะสมที่จะวางแผนอย่างเหมาะสมด้วย ซึ่งจะช่วยปรับตัวบ่งชี้ได้ทันท่วงที เข้าใจความเป็นไปได้หรือขจัดปัญหาที่เกิดขึ้น
• เสร็จสิ้น. สรุปผลกิจกรรมของบริษัทและสองขั้นตอนก่อนหน้านี้ มีการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่กำหนดเป็นเป้าหมายและตัวชี้วัดที่บรรลุผลสำเร็จ หากมีความแตกต่างที่มีนัยสำคัญ แสดงว่าบริษัทดำเนินงานไม่มีประสิทธิภาพอย่างยิ่ง ภายใต้การปฏิบัติตามมาตรฐานที่วางแผนไว้ มีการกำหนดเป้าหมายในช่วงต่อไป ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะส่งผลให้บริษัทมีความเจริญรุ่งเรืองต่อไป

งบประมาณขององค์กรและองค์ประกอบ

ในแนวคิดกว้างๆ งบประมาณขององค์กรประกอบด้วยรายได้และค่าใช้จ่ายทั้งหมดของบริษัท อย่างไรก็ตาม ในรายการงบดุลเหล่านี้ มีหลายส่วนย่อยที่มีบทบาทสำคัญในการกำหนดงบประมาณของบริษัท ส่วนงบประมาณขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท กิจกรรม และประสบการณ์ในตลาด

งบประมาณที่มีอยู่ทั้งชุดสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก:

• งบประมาณการดำเนินงาน
• งบประมาณทางการเงิน

ในทางกลับกัน งบประมาณการดำเนินงานประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้:

• รายได้จากการผลิต
• กำไรจากการขายสินค้าและบริการ:
• ต้นทุนวัตถุดิบ
• การจ่ายค่าจ้างพนักงาน
• ค่าเสื่อมราคา;
• การชำระภาษี
• ค่าใช้จ่ายทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางธุรกิจและกระบวนการผลิต

การจัดทำงบประมาณทางการเงินมีโครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นและขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ขององค์ประกอบต่อไปนี้:

• รายงานผลประกอบการทางการเงิน (ซึ่งใช้เป็นพื้นฐานสำหรับกิจกรรมของบริษัททั้งหมด)
• งบกระแสเงินสด (การกระจายกระแสการเงินภายในบริษัทเป็นปัจจัยสำคัญที่เป็นพื้นฐานในการวางแผน)
• งบดุล (รายการเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของกิจกรรมปัจจุบันของ บริษัท เมื่อเปรียบเทียบกับช่วงก่อนหน้า)
• การไหลของทุนจดทะเบียน (สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งไปสู่เป้าหมายที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท และเป้าหมายที่จะช่วยเพิ่มปริมาณการผลิตในอนาคต)

คุณต้องรู้พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณด้วยซึ่งสามารถนำเสนอได้ 3 รูปแบบ:

• ลงขึ้น. ในกรณีนี้ข้อมูลทั้งหมดจะถูกรวบรวมจากระดับล่างของบริษัทไปยังฝ่ายบริหาร ข้อมูลจากแต่ละแผนกจะถูกส่งและพร้อมสำหรับการตรวจสอบโดยฝ่ายบริหารของบริษัทเพื่อการปรับเปลี่ยนและการตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้
• จากบนลงล่าง. ฝ่ายบริหารจัดทำการคาดการณ์อย่างเป็นอิสระและส่งไปยังบุคลากรของหน่วยงานระดับล่างเพื่อนำไปปฏิบัติ วิธีการจัดทำงบประมาณดังกล่าวทำให้ทีมผู้บริหารต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนโดยกำหนดชุดงานสำหรับแต่ละแผนกโดยเฉพาะ
• รวม. วิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการบรรลุปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลระหว่างโครงสร้างทั้งหมดภายในบริษัท ข้อมูลมาจากฝ่ายบริหาร แต่ความคิดเห็นของพนักงานก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน ความคลาดเคลื่อนใดๆ จะได้รับการแก้ไขเมื่อเกิดขึ้นผ่านความพยายามร่วมกัน

จัดทำงบประมาณขององค์กร: คำแนะนำทีละขั้นตอน

เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณไม่ใช่กระบวนการที่ง่าย โดยเฉพาะภายในองค์กรขนาดใหญ่ ความรับผิดชอบนี้ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหารและฝ่ายการเงินที่ใช้ประสบการณ์ โดยคำนึงถึงกิจกรรมเฉพาะของบริษัทและหลักการจัดทำงบประมาณ

เมื่อสร้างงบประมาณ คุณจะต้องผ่านหลายขั้นตอน การข้ามขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งจะนำไปสู่ข้อผิดพลาดในอนาคตและไม่สามารถแก้ไขได้ทันเวลา

ดูวิดีโอเกี่ยวกับพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณและการจัดทำงบประมาณในบริษัท:

เราขอแนะนำให้ปฏิบัติตามแผนต่อไปนี้เพื่อจัดทำงบประมาณขององค์กร:

1. ศึกษาความต้องการสินค้า/บริการของบริษัท. ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดที่กำหนดกิจกรรมในอนาคตทั้งหมดของบริษัท คำนึงถึงช่องทางที่มีอยู่ในตลาด, ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของการผลิต, ประเภทของผู้ซื้อและปัจจัยตามฤดูกาล
2. การบัญชีสำหรับค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ. ที่นี่ ค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมแบรนด์ เช่น การโฆษณาของบริษัท มีบทบาทสำคัญ เลือกรูปแบบการตลาดที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ศึกษาประเภทของพฤติกรรมผู้ซื้อ โดยพิจารณาจากแนวคิดทั่วไปของผลิตภัณฑ์
3. มีการจัดทำงบประมาณสำหรับกระบวนการผลิต. จุดสนใจหลักอยู่ที่อุปกรณ์และกำลังของมัน ปัญหาเกี่ยวกับการเปลี่ยนอุปกรณ์หรือการปรับปรุงคุณลักษณะด้านคุณภาพของอุปกรณ์ที่มีอยู่กำลังได้รับการแก้ไข
4. รวมค่าใช้จ่ายในการบริหารแล้ว. รวมถึงค่าสาธารณูปโภค อุปกรณ์ในที่ทำงานของพนักงาน การจ่ายเงินสำหรับผู้ประกอบการโทรคมนาคม ฯลฯ
5. รายงานการคาดการณ์ถูกจัดทำขึ้นในรายการงบดุล. ตัวชี้วัดปัจจุบันจะถูกนำมาพิจารณา ซึ่งสามารถบอกได้มากมายเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจกับจุดอ่อนขององค์กรเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
6. การกระจายกระแสเงินสดระหว่างกิจกรรมหลัก การเงิน และการลงทุนของบริษัท. ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดที่กำหนดกระบวนการทำงานของบริษัทตามแผนงานที่วางไว้

เป็นสิ่งสำคัญในขั้นตอนการจัดทำงบประมาณเพื่อเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของกิจกรรมปัจจุบันกับกิจกรรมที่ได้รับในช่วงเวลาก่อนหน้า วิธีนี้ทำให้คุณสามารถตัดสินความมีประสิทธิผลของบริษัทได้

หากข้อความใด ๆ ดูเหมือนขัดแย้งหรือไม่เพียงพอสำหรับคุณ ฉันยินดีที่จะวิพากษ์วิจารณ์และสื่อสารในความคิดเห็น

การจัดทำงบประมาณคืออะไร

ตามแนวคิดแล้ว การจัดทำงบประมาณคือกระบวนการวางแผนการดำเนินงานด้วยสินทรัพย์ประเภทต่างๆ ในรูปแบบที่ง่ายที่สุด นี่หมายถึงการวางแผนการรับและจ่ายเงินสด

โดยทั่วไปแล้วการจัดทำงบประมาณเกิดขึ้นในองค์กรในขณะที่พนักงานหลายคนปรากฏตัวว่ามีสิทธิ์เข้าทำสัญญาและตัดสินใจทางการเงินตามดุลยพินิจของตนเอง การมอบหมายนี้ช่วยให้คุณสามารถปิดข้อตกลงได้อีกมากมายในเวลาเดียวกัน และหยุดรายได้ของคุณ แต่ต้องแลกมาด้วยการสูญเสียการควบคุมประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไรโดยธรรมชาติ เป็นผลให้เกิดปัญหาใหม่สามประการ:

ประการแรก หลายๆ คนซึ่งหารายได้และใช้จ่ายเงินจากหม้อทั่วไปอย่างอิสระ ต้องการเครื่องมือในการประสานงาน: คนหนึ่งได้เงิน อีกคนจ่ายค่าจ้าง หนึ่งในสามซื้อวัสดุ และหนึ่งในสี่ดึงดูดสินเชื่อ - จำเป็นต้องมีการประสานงาน

ประการที่สอง ยอดคงเหลือในบัญชีปัจจุบันไม่สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการติดตามธุรกิจได้อีกต่อไป - เนื่องจากมีธุรกรรมคู่ขนานที่ไม่เกี่ยวข้องจำนวนมาก จึงทำให้ไม่มีข้อมูล
ตัวอย่างเช่น จำนวนเงินในบัญชีกระแสรายวันจะเพิ่มขึ้น แม้ว่าบริษัทจะขาดทุนก็ตาม ตราบใดที่ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นครอบคลุมค่าใช้จ่ายในปัจจุบัน
ในทางกลับกัน การซื้อจำนวนมากก่อนวัยอันควรสามารถทำลายธุรกิจที่ทำกำไรได้สูง หากทำให้บริษัทไม่สามารถปฏิบัติตามภาระผูกพันอื่นๆ และถูกฟ้องล้มละลาย

ประการที่สาม โอกาสในการจ่ายเงินของบริษัทและยอมรับภาระผูกพันถือเป็นสิ่งล่อใจที่ไม่อาจต้านทานได้สำหรับพนักงาน หากไม่มีการควบคุม การละเมิดก็เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

ดังนั้นงานหลักของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการแก้ปัญหาทั้งสามข้อนี้

วิธีการแก้ปัญหามีดังนี้:

ขั้นตอนแรกคือการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่จะคำนวณ สร้างสมดุล และประสานงานรายได้และค่าใช้จ่ายในอนาคต โดยให้คำแนะนำแก่ผู้ร่วมประชุมแต่ละคนว่าเขาจะใช้จ่ายได้เท่าไร ใช้จ่ายอะไร และเมื่อใด และต้องมีรายได้เท่าใดจึงจะใช้จ่ายได้ตามค่าใช้จ่ายเหล่านี้ .

ขั้นตอนที่สองคือการสร้างกระบวนการในการตกลงสัญญาและการอนุมัติใบแจ้งหนี้เพื่อให้เป็นไปตามกฎที่กำหนดไว้

ขั้นตอนที่สามคือคำนึงถึงธุรกรรมทางการเงินที่เกิดขึ้นจริง และปรับแผนและขีดจำกัดเพื่อให้รายได้และค่าใช้จ่ายยังคงตรงกัน

เหตุใดจึงใช้ OLAP เพื่อการจัดทำงบประมาณ

ตัวอย่างเช่น: Oracle Hyperion มีมิติที่จำเป็นหกมิติ สองสกุลเงินหลายสกุล และสิบสองมิติที่ผู้ใช้กำหนด โมเดลงบประมาณส่วนใหญ่มีตั้งแต่ 9 ถึง 14 มิติ แต่ในบางกรณีอาจมี 20 มิติ จำนวนมิตินี้จำเป็นสำหรับการจัดเก็บตัวเลขที่สัมพันธ์กันในเซลล์ที่อยู่ติดกันเสมอ โดยไม่คำนึงถึงความซับซ้อนของโครงสร้าง ซึ่งจะช่วยลดการดำเนินการส่วนใหญ่กับพวกเขาเป็นเลขคณิต และลดความเร็วของการสร้างการรายงานเหลือเพียงวินาที

ระบบ BI ยังให้บริการที่สำคัญมากมาย: ความสามารถในการเขียนคำสั่งแบบ SQL, สร้างและกรอกรายงานที่สวยงามด้วยเมาส์, จัดเก็บข้อมูลทั้งหมดจากส่วนกลาง, จัดการสิทธิ์ในการดูและแก้ไข, การรวมโปรแกรมกับฐานข้อมูลอื่น ๆ เป็นต้น

ประโยชน์ของ OLAP แสดงให้เห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้นด้วยการแก้ปัญหาการกำกับดูแลกิจการทั่วไป:

ปัญหา: ณ สิ้นไตรมาสถัดไป รายงานแสดงให้เห็นว่าต้นทุนเติบโตเร็วกว่ารายได้ ภารกิจ: ระบุการดำเนินการเฉพาะที่มีอิทธิพลต่อปัญหามากที่สุด ผู้จัดการที่รับผิดชอบในเรื่องนี้ และร่วมกันวางแผนมาตรการเพื่อทำให้สถานการณ์เป็นปกติ

วิธีแก้ไข: เปิดจากคิวบ์ OLAP ไปยังรายงานต้นทุนและรายได้ จากนั้นเปิดส่วนต่างๆ ด้วยเมาส์ทีละรายการ: ตามผลิตภัณฑ์, ตามช่วงเวลา, ช่องทางการขาย, ภูมิภาค, แผนก, หมวดหมู่ลูกค้า, ประเภทต้นทุน ฯลฯ จนถึงระดับของรายการบัญชีเฉพาะ จำกัดความเบี่ยงเบนที่แน่นอนในต้นทุนและปริมาณการดำเนินงาน จัดระเบียบตามปริมาณ รับข้อเท็จจริงเฉพาะและตัวชี้วัดที่สามารถวัดได้เพื่อทำงานร่วมกับผู้จัดการที่รับผิดชอบต่อไป ตามลำดับการมีส่วนร่วมต่อการเบี่ยงเบนทั้งหมด

ลองจินตนาการดูว่าคุณต้องสร้างและดูกี่สเปรดชีตเพื่อทำสิ่งเดียวกันในบริษัทที่มีแผนกหลายสิบแผนกขึ้นไป

หลักการทั่วไปในการสร้างระบบงบประมาณ

ในกรณีของการจัดทำงบประมาณ เป้าหมายสุดท้ายคือ:

1. ตรวจสอบความรวดเร็วและการประสานงานของรายได้ ค่าใช้จ่าย ใบเสร็จรับเงินและการชำระเงินของบริษัทในเงื่อนไขที่ธุรกรรมทางการเงินดำเนินการโดยพนักงานหลายคนพร้อมกัน
2. จัดระเบียบการควบคุมการชำระเงินและการรับเงินสด เพื่อให้ทราบขีดจำกัดประเภทต้นทุนที่บริษัทสามารถจ่ายได้ตลอดเวลา โดยคำนึงถึงรายได้และค่าใช้จ่ายจริงที่เกิดขึ้นในอดีต ตลอดจนคำนึงถึงความจำเป็นในการรักษา มีเงินสดสำรองเพียงพอสำหรับต้นทุนและความเสี่ยงในอนาคต

คุณควรใส่ใจกับคำว่า "ความเป็นไปได้" วลีนี้อาจไม่ชัดเจนสำหรับผู้อ่านบางคน คนอื่นอาจคิดว่าหมายความว่ารายได้และค่าใช้จ่ายทั้งหมดควรอยู่ภายใต้เป้าหมายของการทำกำไร และพวกเขาก็คิดผิดเช่นกัน

กำไรเป็นเป้าหมายยอดนิยมสำหรับผู้จัดการ แต่ก็ไม่สามารถเรียกได้ว่าสมเหตุสมผลที่สุด ดังนั้นผู้จัดการมืออาชีพส่วนใหญ่ไม่ต้องการเพียงแค่ผลกำไรเท่านั้น แต่ยังต้องการเพิ่มกระแสการเงินของบริษัทด้วย กระแสการเงินประกอบด้วยอัตราการเติบโตของผลประกอบการ (รายได้) อัตรากำไร และมูลค่าสินทรัพย์ จำเป็นต้องออกแบบระบบเพื่อให้สามารถหาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างขนาดของกำไร อัตราการเติบโตของผลประกอบการ และขนาดของสินทรัพย์ในลักษณะที่จะให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งในปัจจุบันและอนาคต .

ในทางเทคนิคแล้ว ระบบการจัดทำงบประมาณนั้นเรียบง่าย - คืออาร์เรย์ของจำนวนธุรกรรมทางการเงิน ซึ่งแยกย่อยตามการวิเคราะห์หลายรายการ หนึ่งในนั้นคือช่วงเวลาตามปฏิทินเสมอ ในทางกลับกัน มันค่อนข้างซับซ้อน - ประกอบด้วยไดเร็กทอรีแบบลำดับชั้นสองสามโหล, แบบฟอร์มและรายงานนับร้อยหรือนับพัน และสคริปต์หลายสิบตัว

หากคุณเป็นผู้จัดการทางการเงินที่มีประสบการณ์และรู้แน่ชัดว่าคุณต้องการอะไร คุณสามารถสร้างมันขึ้นมาเองได้อย่างง่ายดาย อย่างไรก็ตาม หากนี่เป็นการดำเนินการครั้งแรกของคุณ ก็มีแนวโน้มว่าจะเกิดปัญหาสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณเป็นนักการเงินและ เข้าใจในวิธีการบัญชีการจัดการ

แบบจำลองงบประมาณที่ถูกต้องตามระเบียบวิธีที่สมบูรณ์ซึ่งคำนึงถึงโครงสร้างของธุรกิจนั้นมีความซับซ้อนอย่างเป็นกลาง แต่มีเพียงไม่กี่คนที่สามารถกำหนดงานและข้อกำหนดมากมายได้อย่างชัดเจน และจัดลำดับความสำคัญในการลองครั้งแรก เป็นผลให้คุณมักจะจบลงด้วยระบบที่ใช้ข้อกำหนดทั้งหมดของระเบียบวิธี แต่แทบไม่มีประโยชน์ในการแก้ปัญหาพื้นฐาน

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ จำเป็นต้องค่อยๆ ทำให้ระบบซับซ้อนขึ้น โดยใช้งานฟังก์ชันต่างๆ ตามลำดับความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างปัญหาที่แก้ไข

ในความคิดของฉัน ลำดับความสำคัญระหว่างฟังก์ชันควรเป็นดังนี้:

1. ตรวจสอบการประสานงานขั้นพื้นฐาน - จัดทำแผนประเภทการรับและการชำระเงินตามงวด
2. กำหนดความรับผิดชอบและข้อจำกัดส่วนบุคคล - มอบหมายการวางแผนให้กับแผนกต่างๆ รักษาแผนแม่บท และจัดระเบียบการอนุมัติสัญญาและบัญชี
3. แนะนำการบัญชีข้อเท็จจริงและขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพขั้นพื้นฐาน
4. ตรวจสอบความเป็นไปได้ของการควบคุมตามวัตถุประสงค์ - ย้ายจากจำนวนเงินในการวางแผนไปเป็นราคาและตัวชี้วัดทางกายภาพ
5. ใช้การคำนวณต้นทุนและการกำหนดราคา - ทีละรายการ แนะนำขั้นตอนและรายงานตามวิธีการบัญชีการจัดการที่คุณต้องการ
6. แนะนำการวางแผนในบริบทของนิติบุคคลและดำเนินการตามงบประมาณหลัก โดยเริ่มจาก BDDS และ BDR
7. ซับซ้อน: แนะนำส่วนเพิ่มเติมและวิธีการบัญชีและการวิเคราะห์ธุรกิจขั้นสูง

สร้างฟังก์ชั่นการวางแผนงบประมาณ

งานแรกที่บริษัทต้องแก้ไขเมื่อวางแผนงบประมาณคือการประสานงานและประสานงานธุรกรรมทางการเงินระหว่างพนักงานที่ได้รับอนุญาตทั้งหมด ในการดำเนินการนี้ อย่างน้อยที่สุด คุณจะต้องมีตารางที่มีจำนวนการรับเงินสดและค่าใช้จ่ายโดยแยกตามประเภท (องค์ประกอบ) และรอบระยะเวลาปฏิทิน

ดังนั้นเราจึงได้รับหนังสืออ้างอิงเล่มแรกและสำคัญที่สุด: "ประเภทของรายได้และค่าใช้จ่าย" และ "ระยะเวลา" องค์กรต่างๆ มีปริมาณกิจกรรม พฤติกรรมทางการเงิน และคำศัพท์ที่แตกต่างกัน ดังนั้น "ประเภทของรายได้และค่าใช้จ่าย" จึงมักถูกแทนที่ด้วย "บัญชี" หรือ "รายการ"

รูปภาพที่ 1 - ตัวอย่างงบประมาณแบบง่าย

ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดขีดจำกัดส่วนบุคคล ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมหนังสืออ้างอิงที่สำคัญที่สุดอันดับสามคือ “ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน” (FRC)

ด้วยสามมิติพร้อมหนังสืออ้างอิง "บทความ", "ระยะเวลา", "CFD" คุณสามารถมอบหมายสิทธิ์ในการทำธุรกรรมทางการเงินให้กับพนักงานและประสานงานการดำเนินการของพวกเขาได้แล้ว แต่ในขณะเดียวกัน คุณสามารถควบคุมความถูกต้องของจำนวนเงินที่ป้อนได้อย่างไม่เป็นทางการโดยการสื่อสารกับทุกคน นี่เป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากและใช้เวลานานซึ่งต้องทำซ้ำเป็นประจำ ผลที่ไม่พึงประสงค์ประการที่สองคือคุณไม่สามารถตัดสินใจทางการเงินได้อย่างรวดเร็วเช่น: ซื้อวัสดุในราคาใด, ไม่ว่าจะจ่ายเงินเดือนที่ต้องการให้พนักงานใหม่หรือไม่ เป็นต้น

ในการเปลี่ยนแปลงนี้ คุณต้องกำหนดงบประมาณไม่ใช่จำนวนเงิน แต่เป็นตัวบ่งชี้: จำนวนวัสดุที่ซื้อ ราคาซื้อเฉลี่ย อัตรารายชั่วโมงของพนักงาน ต้นทุนแรงงาน ปริมาณการผลิตและการขายตามธรรมชาติ เป็นต้น ในกรณีนี้ คุณสามารถตรวจสอบข้อมูลอีกครั้งโดยใช้แหล่งที่มาวัตถุประสงค์โดยไม่ต้องสื่อสารกับพนักงาน นอกจากนี้คุณยังสามารถมอบหมายงานนี้ให้กับผู้ช่วยได้อย่างสะดวกอีกด้วย การวางแผนราคาและปริมาณตามธรรมชาติยังช่วยให้คุณระบุผลกระทบของการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ตัวหนึ่งต่ออีกตัวหนึ่งและต่อจำนวนได้อย่างรวดเร็ว และสิ่งนี้จะช่วยเสริมข้อโต้แย้งของคุณอย่างมากในการเจรจากับพันธมิตร

ดังนั้นเราจึงมาถึงสี่ไดเร็กทอรี: "Articles", "Period", "CFD" และ "Indicators" ในขณะที่จำนวนองค์ประกอบในไดเร็กทอรี "Indicators" ขึ้นอยู่กับจำนวนหน่วยการวัด ค่าสัมประสิทธิ์ และสูตรที่ใช้ ในกรณีที่ง่ายที่สุด: “ราคา”, “ปริมาณ” และ “จำนวน”

รูปที่ 2 - การจัดทำงบประมาณตามตัวบ่งชี้ตามธรรมชาติในบริบทของ Central Federal District

ขณะนี้ประสิทธิภาพการควบคุมดีขึ้นมาก แต่คุณยังไม่สามารถคำนวณต้นทุนการผลิตและกำหนดราคาขั้นต่ำและเหมาะสมที่สุดได้ วิธีที่ง่ายที่สุดในการกำหนดต้นทุนของคุณคือเพียงหารค่าใช้จ่ายทั้งหมดด้วยจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต อย่างไรก็ตาม วิธีนี้จะได้ผลก็ต่อเมื่อคุณผลิตผลิตภัณฑ์ชิ้นเดียว ไม่เช่นนั้นจะมีคำถามเกิดขึ้นทันทีเกี่ยวกับความเป็นธรรมของการจัดจำหน่าย ดังนั้น นักการเงินจึงใช้วิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น การคิดต้นทุนส่วนเพิ่ม การคิดต้นทุนการดูดซึม การคิดต้นทุนตามกิจกรรม เป็นต้น

สิ่งที่ง่ายที่สุดคือการคิดต้นทุนส่วนเพิ่ม ด้วยวิธีนี้ ต้นทุนทุกประเภทจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: ทางตรงและทางอ้อม ถัดไป สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ มาตรฐานจะถูกคำนวณตามประเภทของต้นทุน และโปรแกรมการคำนวณเพื่อที่เมื่อคุณป้อนปริมาณการผลิต ปริมาณของต้นทุนโดยตรงจะถูกคำนวณโดยอัตโนมัติ เห็นได้ชัดว่าในกรณีนี้ราคาขายขั้นต่ำที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์จะเป็นต้นทุนส่วนเพิ่ม

เมื่อใช้วิธีการคิดต้นทุนส่วนเพิ่ม เรามาถึงห้าไดเร็กทอรี: "บทความ", "ระยะเวลา", "CFD" และ "ตัวบ่งชี้", "ผลิตภัณฑ์" และในไดเร็กทอรี "ตัวบ่งชี้" เรายังเพิ่ม "มาตรฐานต้นทุน" ด้วย

รูปที่ 3 - งบประมาณหลังจากใช้การคิดต้นทุนส่วนเพิ่ม

จากนั้นปัญหาต่อไปนี้ก็เกิดขึ้น: ในองค์กรส่วนใหญ่ปรากฎว่าจะมีค่าใช้จ่ายทางอ้อมมากกว่าต้นทุนทางตรง หากคุณผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่าหนึ่งประเภทและไม่พร้อมที่จะแบ่งต้นทุนทางอ้อมอย่างสังหรณ์ใจ คุณจะต้องใช้ต้นทุนการดูดซึมและทำความเข้าใจต้นทุนการผลิตที่ยุติธรรม โดยคำนึงถึงต้นทุนทั้งหมด ด้วยแนวทางนี้ จำเป็นต้องแบ่งต้นทุนทั้งหมดออกเป็นสองประเภท: ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเฉพาะและต้นทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานของ Central Federal District โดยรวม

ต้นทุนประเภทแรกจะถูกปันส่วนให้กับผลิตภัณฑ์เฉพาะและหารด้วยปริมาณการผลิตเพื่อให้ได้ต้นทุนต่อหน่วย แต่ต้นทุนทั่วไปดังกล่าวหาได้ยาก หมวดหมู่ที่สองนั้นยากกว่าในการแจกจ่าย: ไม่ใช่ทุกเขตของรัฐบาลกลางที่ผลิตผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ พวกเขาให้บริการซึ่งกันและกันอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นค่าใช้จ่ายจึงปะปนกัน

ในการแก้ปัญหานี้ คุณจะต้องกระจายต้นทุนทั้งหมดไปยังย่านการเงินกลางที่เฉพาะเจาะจงก่อน จากนั้นจึงแบ่งย่านการเงินกลางทั้งหมดออกเป็นผลิตภัณฑ์และบริการ โดยขึ้นอยู่กับว่าเขตการเงินนั้นผลิตผลิตภัณฑ์โดยตรงหรือไม่ ต้นทุนของ CFD บริการทั้งหมดจะต้องกระจายไปยัง Product CFD ในการวนซ้ำอย่างน้อยหนึ่งครั้ง ต้นทุนรวมของ CFD สินค้าจะกระจายไปตามประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ เช่น "ฐานการกระจาย" จะปรากฏในระบบ ช่วยให้คุณสามารถจัดสรรต้นทุนจาก CFD บริการไปยัง CFD สินค้าและเพิ่มเติมตามประเภทของผลิตภัณฑ์ได้อย่างยุติธรรม
ตัวอย่างของฐานข้อมูลดังกล่าว: "จำนวนชั่วโมงในการซ่อมอุปกรณ์", "พื้นที่โรงงานทำความสะอาด", "ชั่วโมงแรงงานสำหรับการผลิตประเภทผลิตภัณฑ์" เป็นต้น

เป็นผลให้เราสามารถหารต้นทุนที่ปันส่วนด้วยปริมาณการผลิตและรับต้นทุน และเรายังสามารถศึกษาการพึ่งพาทางคณิตศาสตร์ของต้นทุนกับปริมาณการผลิตได้อีกด้วย

ดังนั้นในแบบจำลองของเรา หนังสืออ้างอิง "ตัวบ่งชี้" จึงซับซ้อนยิ่งขึ้น และสคริปต์การคำนวณที่จริงจังชุดแรกจะปรากฏขึ้น

รูปที่ 4 - งบประมาณหลังจากดำเนินการคำนวณต้นทุนการดูดซึม

ตอนนี้เราสามารถกำหนดราคา ส่วนลด และปัจจัยอื่นๆ ที่สำคัญสำหรับการทำธุรกิจได้แล้ว เราสามารถทำให้โมเดลซับซ้อนต่อไปได้โดยการแนะนำวิธีการบัญชีการจัดการเพิ่มเติม หากสถานการณ์ต้องการ

ด้วยวิธีนี้ เราจะเข้าใกล้โมเดลทางการเงินระดับมืออาชีพมากขึ้น ซึ่งจะช่วยให้เราสามารถควบคุมไม่เพียงแต่ต้นทุนและรายได้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงรายได้และค่าใช้จ่าย สินทรัพย์หมุนเวียนและไม่หมุนเวียน ทุนและหนี้ และตัวเลขที่สำคัญอื่นๆ อีกมากมาย

ความซับซ้อนของโมเดลและจำนวนไดเร็กทอรีจะเพิ่มขึ้นหากบริษัทใช้นิติบุคคลหลายแห่ง ดำเนินงานในหลายภูมิภาค ใช้ช่องทางการขาย โรงงาน ประเภทของเวิร์กโฟลว์ ฯลฯ

รูปภาพที่ 5 - โมเดลการจัดทำงบประมาณระดับมืออาชีพ

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้จะไร้ประโยชน์อย่างแน่นอนหากเราไม่เปรียบเทียบแผนของเรากับผลงานจริง ดังนั้น เราจึงต้องไปยังหัวข้อถัดไป

การสร้างฟังก์ชันการประเมินผลการปฏิบัติงาน

วิธีแรกที่มักใช้คือการเปรียบเทียบแผน-พระราชบัญญัติ ในการดำเนินการนี้ หนังสืออ้างอิง "สถานการณ์" จะถูกนำมาใช้ในแบบจำลองงบประมาณ โดยมีองค์ประกอบ "แผน" และ "ข้อเท็จจริง" ตอนนี้เราสามารถป้อนข้อมูลจริงลงในระบบและคำนวณจำนวนส่วนเบี่ยงเบน จากนั้นจึงทำซ้ำส่วนที่เหลือของแผน อย่างไรก็ตาม หากเราเปลี่ยนตัวเลขในองค์ประกอบ "แผน" เราจะลบสิ่งที่ป้อนไว้แต่แรกและสูญเสียข้อมูลอันมีค่าไป เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ จึงมีการแนะนำองค์ประกอบอื่น "การคาดการณ์ข้อเท็จจริง" ในไดเรกทอรี "สถานการณ์" ซึ่งมีข้อมูลขององค์ประกอบ "ข้อเท็จจริง" จากอดีตและข้อมูลขององค์ประกอบ "แผน" ในช่วงที่เหลือของช่วงเวลา กำลังอัปโหลด

หลังจากนี้เราสามารถปรับตัวเลขในองค์ประกอบ “Fact-Forecast” และใช้เป็นแผนใหม่โดยยังคงความสามารถในการเปรียบเทียบกับตัวเลขเดิมและประเมินความแม่นยำของการวางแผนได้ โดยทั่วไป บริษัทต่างๆ จะทบทวนแผนไตรมาสละครั้งหรือเดือนละครั้ง เพื่อจุดประสงค์นี้ บริษัทจึงสร้างองค์ประกอบประเภท "การคาดการณ์ข้อเท็จจริง" สามหรือสิบเอ็ดรายการในไดเรกทอรี "สถานการณ์"

งานถัดไปที่มักจะดำเนินการคือการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว สิ่งนี้ทำให้เราเข้าใจว่าเราดีขึ้นหรือแย่ลงเพียงใด ในอีกด้านหนึ่ง เราสามารถเพิ่มปีใหม่ด้วยไตรมาส เดือน วัน และสัปดาห์ในมิติ "ระยะเวลา" ได้ แต่จะสะดวกกว่ามากในการสร้างตารางโดยใช้หนังสืออ้างอิงที่อยู่ในมิติต่างๆ ของคิวบ์ OLAP ดังนั้นทางออกที่ดีที่สุดคือการสร้างมิติแยกต่างหากในคิวบ์ OLAP และวางสมุดอ้างอิง "ปีงบประมาณ" ไว้ที่นั่น ด้วยวิธีนี้ เราสามารถสร้างรายงานที่ประกอบด้วยงวดเป็นคอลัมน์และปีทางการเงินเป็นแถวได้อย่างง่ายดาย และผลต่างของผลลัพธ์ในช่วงเวลาเดียวกันจะชัดเจนมาก

นอกจากนี้ เรายังแนะนำมิติข้อมูล "เวอร์ชัน" เพื่อจัดเก็บตัวเลือกงบประมาณต่างๆ เช่น เวอร์ชันที่ใช้งานได้ เวอร์ชันที่ตกลงและอนุมัติ ฯลฯ

รูปที่ 6 - ระบบงบประมาณที่สมบูรณ์

ด้วยการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เราสามารถใช้คุณลักษณะและแนวทางขั้นสูงเพิ่มเติมได้ ปรับปรุงการจัดการและความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับสถานการณ์ของบริษัทผ่านการใช้วิธีการที่หลากหลายที่พัฒนาโดยนักบัญชีที่มีการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์มากว่า 400 ปี

บทสรุป

เพื่อให้ได้รับผลประโยชน์เหล่านี้ จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้องและจัดลำดับความสำคัญของข้อกำหนด หากจำเป็น โดยต้องเสียสละความซับซ้อนของวิธีการเพื่อสนับสนุนการใช้ฟังก์ชันพื้นฐานและรักษาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างคณิตศาสตร์ การป้อนข้อมูลที่ใช้แรงงานเข้มข้น และการแสดงภาพรายงาน .

ฉันหวังว่าบทความนี้จะช่วยในเรื่องนี้

งบประมาณรวม (ทั่วไป) - ชุดงบประมาณทั้งหมดที่ใช้ในระบบงบประมาณขององค์กร รวมงบประมาณขององค์กรโดยรวมและงบประมาณของหน่วยงานการจัดการแต่ละรายที่อยู่ภายใน ลาเพนคอฟ วี.ไอ.

ระบบงบประมาณขององค์กรคือชุดงบประมาณตามการผลิต ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ และโครงสร้างโครงสร้างขององค์กร ซึ่งควบคุมโดยเอกสารกำกับดูแลภายใน

ประเภทของงบประมาณและคุณสมบัติของการพัฒนา

โครงสร้างงบประมาณขององค์กรแสดงถึงหลักการขององค์กรในการสร้างระบบงบประมาณ โครงสร้างความสัมพันธ์ของงบประมาณที่รวมกัน.

ตามที่ Institute of Certified Management Accountants (USA) ระบุงบประมาณไว้ แผนเชิงปริมาณในแง่การเงินเตรียมพร้อมและยอมรับ จนถึงช่วงระยะเวลาหนึ่ง, โดยปกติ แสดงจำนวนรายได้ที่วางแผนไว้ที่จะต้องทำให้สำเร็จ และ/หรือ ต้นทุนที่ต้องลดลงในช่วงเวลานี้และ เมืองหลวงที่ต้องถูกดึงดูดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

งบประมาณคือเอกสารทางการเงิน สร้างขึ้นก่อนหน้านี้การดำเนินการที่ตั้งใจไว้นั้นดำเนินการอย่างไร ต่างจากงบกำไรขาดทุนหรืองบดุลที่เป็นทางการ งบประมาณไม่มีรูปแบบมาตรฐานซึ่งจะต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

งบประมาณการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (ปฏิบัติการ) ขององค์กร- เป็นเอกสารที่สะท้อนถึงการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ผลการผลิตอื่น ๆ (ไม่รวมอยู่ในการรายงานอย่างเป็นทางการ แต่ได้รับการพัฒนาในรูปแบบอิสระ) งบประมาณสำหรับกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรถูกแปลงเป็นระบบงบประมาณสำหรับกิจกรรมการดำเนินงานของศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน

ขึ้นอยู่กับโครงสร้างของงบประมาณองค์กรงบประมาณจะขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและขอบเขตที่กระบวนการจัดทำงบประมาณถูกรวมเข้ากับโครงสร้างทางการเงินขององค์กร งบประมาณจะต้องนำเสนอข้อมูลในลักษณะที่เข้าถึงได้และชัดเจนเพื่อให้ผู้ใช้เข้าใจเนื้อหาได้

องค์ประกอบหลักของระบบงบประมาณวิสาหกิจ ได้แก่ รายได้ ต้นทุน ผลลัพธ์ทางการเงิน (ขาดดุลหรือเกินดุล) หลักการสร้างระบบงบประมาณ

รายได้งบประมาณ- เงินที่ได้รับโดยไม่คิดค่าใช้จ่ายและไม่สามารถเพิกถอนได้จากการกำจัด Central Federal District ที่เกี่ยวข้อง - ศูนย์กำไรหรือรายได้

ค่าใช้จ่ายงบประมาณ- กองทุนที่จัดสรรเพื่อการสนับสนุนทางการเงินของงานและหน้าที่ของหน่วยงานการจัดการ

การขาดดุลงบประมาณ- ค่าใช้จ่ายงบประมาณส่วนเกินมากกว่ารายได้ การอายัดรายจ่ายคือการลดรายการรายจ่ายทั้งหมดเป็นประจำ (ยกเว้นรายการที่ได้รับการคุ้มครอง) เมื่อมีภัยคุกคามต่อการขาดดุลงบประมาณ

เกินดุลงบประมาณ- รายได้งบประมาณส่วนเกินมากกว่าค่าใช้จ่าย

การจำแนกประเภทงบประมาณ- จัดกลุ่มเศรษฐกิจรายรับและรายจ่ายงบประมาณอย่างเป็นระบบตามลักษณะที่เป็นเนื้อเดียวกัน

หลักความสามัคคีของระบบงบประมาณหมายถึงความสามัคคีขององค์ประกอบต่อไปนี้: กรอบการกำกับดูแล; แบบฟอร์มเอกสารงบประมาณ การลงโทษและสิ่งจูงใจ ระเบียบวิธีในการจัดตั้งและการใช้เงินงบประมาณ

หลักการแยกรายได้และรายจ่ายระหว่างงบประมาณที่แยกกันหมายถึง การกำหนดประเภทรายได้ที่เกี่ยวข้อง (ทั้งหมดหรือบางส่วน) และอำนาจในการออกค่าใช้จ่ายให้กับหน่วยงานจัดการที่เกี่ยวข้อง

หลักการความเป็นอิสระด้านงบประมาณวิธี:

– สิทธิ์ของหน่วยงานการจัดการแต่ละรายในการดำเนินกระบวนการงบประมาณอย่างอิสระ

– การมีแหล่งรายได้ของตัวเองสำหรับงบประมาณของแต่ละหน่วยงานการจัดการซึ่งกำหนดตามวิธีการในการจัดทำงบประมาณขององค์กร

– สิทธิของหน่วยงานการจัดการในการกำหนดทิศทางการใช้จ่ายเงินจากงบประมาณที่เกี่ยวข้องโดยอิสระตามวิธีการปัจจุบัน

– ความไม่สามารถยอมรับได้ของการถอนรายได้ที่ได้รับเพิ่มเติมระหว่างการดำเนินการตามงบประมาณจำนวนที่เกินกว่ารายได้ที่เกิน

การย้ายงบประมาณและการประหยัดค่าใช้จ่ายงบประมาณ

หลักการความสมบูรณ์ของการสะท้อนรายได้และค่าใช้จ่ายงบประมาณหมายความว่ารายได้และค่าใช้จ่ายทั้งหมดของวิชาการจัดการจะต้องสะท้อนอยู่ในงบประมาณ

หลักการสมดุลงบประมาณหมายความว่าปริมาณของค่าใช้จ่ายตามงบประมาณจะต้องสอดคล้องกับปริมาณรวมของรายได้งบประมาณและรายรับจากแหล่งเงินทุนที่ขาดดุล

หลักประสิทธิภาพและความประหยัดในการใช้เงินงบประมาณหมายความว่าเมื่อจัดทำและดำเนินการงบประมาณฝ่ายจัดการที่เกี่ยวข้องจะต้องดำเนินการจากความต้องการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่กำหนดโดยใช้เงินทุนน้อยที่สุดหรือบรรลุผลดีที่สุดโดยใช้จำนวนเงินทุนที่กำหนดโดยงบประมาณ

หลักการครอบคลุมต้นทุนทั้งหมดหมายความว่าค่าใช้จ่ายงบประมาณของศูนย์รับผิดชอบทางการเงินทั้งหมดจะต้องครอบคลุมโดยรายได้รวมขององค์กร

หลักความน่าเชื่อถือของงบประมาณหมายถึงความน่าเชื่อถือของตัวบ่งชี้การคาดการณ์สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรการคำนวณรายได้และค่าใช้จ่ายงบประมาณตามความเป็นจริง

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
ฉบับที่ 5, 2545

การจัดทำงบประมาณถือเป็นเครื่องมือหลักประการหนึ่งสำหรับการบริหารจัดการบริษัท องค์กรรัสเซียที่ "ก้าวหน้า" ส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จในการใช้ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณเพื่อวางแผนกิจกรรมของตน แต่ดังที่เห็นได้จากผลการประชุมโต๊ะกลมที่นิตยสารของเราจัด ผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์ด้านงบประมาณมีคำถามที่ต้องมีการชี้แจง เราจะพูดอะไรเกี่ยวกับบริษัทในประเทศที่เพิ่งเริ่มดำเนินการตามกระบวนการงบประมาณ นั่นคือเหตุผลที่นิตยสารของเราเริ่มตีพิมพ์บทความที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อนี้ จากประสบการณ์ส่วนตัวผู้เขียนจะพูดถึงวิสัยทัศน์เกี่ยวกับปัญหาด้านงบประมาณ ขณะเดียวกันกองบรรณาธิการจะพยายามเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีความเห็นแตกต่างจากผู้เขียน เราเปิดชุดบทความที่มีเนื้อหาเกี่ยวกับหลักการทั่วไปของการจัดทำงบประมาณ

บริษัทที่ต้องการประสบความสำเร็จในการแข่งขันจะต้องมีแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ บริษัทที่ประสบความสำเร็จไม่ได้สร้างแผนดังกล่าวโดยไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของข้อมูลทางสถิติและการประมาณการในอนาคต แต่ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ว่าบริษัทจะเป็นอย่างไรหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง และหลังจากนั้นพวกเขาก็ตัดสินใจว่าควรทำอะไรในวันนี้เพื่อที่จะไปถึงจุดที่ตั้งใจไว้ในวันพรุ่งนี้

ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ อาจมีการเบี่ยงเบนไปจากเส้นทางที่กำหนด ดังนั้นในแต่ละ "เทิร์น" องค์กรจะต้องคำนวณตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการดำเนินการต่อไป เครื่องมือสำหรับการคำนวณดังกล่าวคือการจัดทำงบประมาณ

ในหนังสือเรียนหลายเล่มที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อนี้ เราสามารถพบคำจำกัดความต่างๆ ของแนวคิด "งบประมาณ" และ "การจัดทำงบประมาณ" ภายในกรอบของบทความนี้ ผู้เขียนเสนอให้ใช้คำศัพท์ต่อไปนี้

งบประมาณเป็นแผนสำหรับช่วงระยะเวลาหนึ่งในแง่ปริมาณ (โดยปกติจะเป็นการเงิน) ซึ่งจัดทำขึ้นโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดทำงบประมาณ- นี่เป็นขั้นตอนต่อเนื่องในการจัดทำและดำเนินการงบประมาณ

เรามาดูหลักการพื้นฐานที่คุณต้องใส่ใจกัน

บริษัทที่คำนึงถึงการดำเนินการด้านงบประมาณให้ประสบความสำเร็จ

องค์ประกอบของความสำเร็จ 3 ประการ

เช่นเดียวกับขั้นตอนอื่นๆ การจัดทำงบประมาณจะต้องดำเนินการตามกฎที่ได้รับอนุมัติล่วงหน้า ดังนั้นก่อนอื่นจึงจำเป็นต้องพัฒนาและอนุมัติกฎเกณฑ์เดียวกันบนพื้นฐานของระบบงบประมาณที่จะถูกสร้างขึ้น: วิธีการ การออกแบบรูปแบบตาราง โครงสร้างทางการเงิน ฯลฯ มีความจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ากฎเหล่านี้ใช้งานได้ และที่นี่ "ปัจจัยมนุษย์" มีบทบาทสำคัญ

ผู้จัดการมักทักทายการจัดทำงบประมาณด้วยความเกลียดชัง บางคนมองว่านี่เป็นงานเพิ่มเติมที่พวกเขาพยายามจะกำหนด บางคนกลัวว่าการจัดทำงบประมาณจะเผยให้เห็นข้อบกพร่องในการทำงานในแผนกของตน และบางคนก็อาจไม่เข้าใจว่าพวกเขาต้องการอะไร หากต้องการบังคับให้ผู้จัดการดำเนินการตามขั้นตอนด้านงบประมาณ คุณต้องใช้ "ทรัพยากรด้านการบริหาร" ที่ฉาวโฉ่

กฎระเบียบด้านงบประมาณ งบประมาณเอง ระบบแรงจูงใจ - ทั้งหมดนี้ต้องได้รับการอนุมัติโดยคำสั่งภายในของบริษัท หากไม่ปฏิบัติตามสิ่งที่พนักงานควรได้รับการลงโทษ ดังนั้นองค์ประกอบที่สองของการจัดทำงบประมาณคือขั้นตอนขององค์กร กุญแจสำคัญประการที่สามสู่ความสำเร็จคือการทำให้กระบวนการจัดทำงบประมาณทั้งหมดเป็นไปโดยอัตโนมัติ ในองค์กรขนาดใหญ่ ปริมาณข้อมูลมีมหาศาล แต่ไม่ว่าจะสำคัญแค่ไหน ก็ต้องได้รับการประมวลผลอย่างทันท่วงที ในธุรกิจสมัยใหม่ ไม่มีใครต้องการข้อมูลของเมื่อวาน มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ของวันนี้และการคาดการณ์สำหรับวันพรุ่งนี้ วันมะรืนนี้ ล่วงหน้าหนึ่งเดือน ฯลฯ ประการแรก ระบบอัตโนมัติของการวางแผนคือระบบอัตโนมัติ โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือการทำงานอัตโนมัติของขั้นตอนเหล่านั้นตามที่อธิบายไว้ในระเบียบการจัดทำงบประมาณ

แบบฟอร์มงบประมาณขั้นสุดท้าย

ควรจัดระเบียบขั้นตอนการจัดทำงบประมาณทั้งหมดในลักษณะที่ผู้บริหารขั้นตอนสุดท้ายได้รับแบบฟอร์มงบประมาณหลักสามรูปแบบ:

• งบประมาณรายรับและรายจ่าย
• งบประมาณกระแสเงินสด
• ยอดเงินคาดการณ์

ธุรกิจบางแห่งพิจารณาว่าเพียงพอที่จะจัดทำงบประมาณเพียงรายการเดียว: รายได้และค่าใช้จ่ายหรือกระแสเงินสด อย่างไรก็ตาม เพื่อการวางแผนกิจกรรมของบริษัทอย่างมีประสิทธิผล ขอแนะนำให้รับแบบฟอร์มงบประมาณทั้งสามแบบที่ผลลัพธ์ งบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายจะกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร งบประมาณกระแสเงินสดจะวางแผนกระแสทางการเงินโดยตรง และยอดการคาดการณ์สะท้อนถึงศักยภาพทางเศรษฐกิจและสถานะทางการเงินขององค์กร ไม่น่าเป็นไปได้ที่ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะต้องอธิบายว่าหากไม่มีงบประมาณอย่างน้อยหนึ่งในสามงบประมาณ รูปภาพการวางแผนจะไม่สมบูรณ์

ประสบการณ์ส่วนตัว

Igor Govyadkin ผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐศาสตร์และการเงินของศูนย์คอมพิวเตอร์สารสนเทศหลักแห่งมอสโก

เราจัดทำงบประมาณรายรับและรายจ่ายและงบประมาณกระแสเงินสด แต่เราไม่สนใจยอดคาดการณ์ เนื่องจากเราไม่มีปัญหากับเสถียรภาพทางการเงินหรือความเป็นอิสระ

แบบฟอร์มสุดท้ายทั้งหมดจะถูกกรอกตามงบประมาณการดำเนินงาน (งบประมาณการขาย งบประมาณการผลิต ฯลฯ) รูปแบบทั่วไปสำหรับการกำหนดงบประมาณขั้นสุดท้ายตามงบประมาณการดำเนินงานสามารถพบได้ในตำราเรียนเกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณหรือการบัญชีการจัดการดังนั้นเราจะไม่นำเสนอภายในกรอบของบทความนี้ อย่างไรก็ตามในบทความใดบทความหนึ่งต่อไปนี้เราจะวิเคราะห์รายละเอียดกระบวนการสร้างงบประมาณทั้งหมดโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทโฮลดิ้งของรัสเซีย

ควรสังเกตว่าหลังจากจัดทำงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายงบประมาณกระแสเงินสดและยอดคาดการณ์แล้วงานวางแผนยังไม่สิ้นสุด ประการแรก ข้อมูลที่ได้รับคือแหล่งที่มาสำหรับการวิเคราะห์ด้านการจัดการ เช่น ในการคำนวณอัตราส่วน และประการที่สอง ขั้นตอนของการแก้ไข การอนุมัติ และการแก้ไขปัญหาที่เป็นปัญหาเริ่มต้นขึ้น กระบวนการจัดทำงบประมาณทั้งหมดเข้าสู่รอบที่สอง และเป็นผลให้ส่วนหนึ่งของข้อมูลเชิงปริมาณถูกย้ายไปอยู่ในหมวดหมู่ "บังคับ" และอีกส่วนหนึ่งอยู่ในหมวดหมู่ของแผนที่อัปเดตทันที

ประสิทธิภาพเป็นไปตามหลักการ

หลักการของการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิผลนั้นเป็นสามัญสำนึกและค่อนข้างเรียบง่าย เพื่อเปรียบเทียบและวิเคราะห์ข้อมูลจากช่วงเวลาต่างๆ กระบวนการจัดทำงบประมาณจะต้องคงที่และต่อเนื่อง ช่วงเวลานั้นจะต้องเหมือนกันและได้รับการอนุมัติล่วงหน้า: สัปดาห์ ทศวรรษ เดือน ไตรมาส ปี มาดูกฎพื้นฐานที่บริษัทจัดทำงบประมาณต้องปฏิบัติตามกัน

หลักการของ "เลื่อน"

ความต่อเนื่องของการจัดทำงบประมาณแสดงออกมาในสิ่งที่เรียกว่า "การเลื่อน" มีระยะเวลาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เช่น ห้าปี ในช่วงเวลานี้จะมีการร่างงบประมาณการพัฒนาที่เรียกว่าซึ่งไม่ควรสับสนกับแผนธุรกิจ แผนธุรกิจไม่ควรมีเฉพาะข้อมูลเชิงปริมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวคิดทางธุรกิจ การวิจัยการตลาด แผนองค์กรการผลิต ฯลฯ โดยหลักการแล้ว ส่วนทางการเงินของแผนธุรกิจคืองบประมาณการพัฒนา

ระยะเวลาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ห้าปีรวมถึงอีกช่วงสี่ไตรมาสด้วย ยิ่งไปกว่านั้น ระยะเวลาการวางแผนดังกล่าวจะคงอยู่ตลอดไป: หลังจากไตรมาสแรก จะมีการเพิ่มอีกหนึ่งไตรมาสเข้าไปในไตรมาสที่สี่ และจะมีการร่างงบประมาณสำหรับสี่ไตรมาสอีกครั้ง นี่คือหลักการของการ "เลื่อน" มีไว้เพื่ออะไร?

ประการแรก เมื่อใช้งบประมาณแบบ "หมุนเวียน" องค์กรสามารถพิจารณาการเปลี่ยนแปลงภายนอก (เช่น อัตราเงินเฟ้อ ความต้องการผลิตภัณฑ์ สภาวะตลาด) การเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย และยังปรับแผนโดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่บรรลุแล้ว ส่งผลให้การคาดการณ์รายได้และค่าใช้จ่ายมีความแม่นยำมากกว่าการจัดทำงบประมาณคงที่ ด้วยการวางแผนอย่างสม่ำเสมอ พนักงานในพื้นที่จะคุ้นเคยกับข้อกำหนดและจัดกิจกรรมในแต่ละวันให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

ประการที่สอง ด้วยการจัดทำงบประมาณแบบคงที่ ขอบข่ายการวางแผนจะลดลงอย่างมากภายในสิ้นปี ซึ่งจะไม่เกิดขึ้นกับงบประมาณที่ "หมุนเวียน" เช่น บริษัทที่อนุมัติงบประมาณประจำปีล่วงหน้าปีละครั้งในเดือนพฤศจิกายน ในเดือนตุลาคม มีแผนงานเพียง 2 เดือนข้างหน้าเท่านั้น และเมื่องบประมาณสำหรับเดือนมกราคมปรากฏขึ้นอาจกลายเป็นว่าสายเกินไปแล้วที่จะสั่งซื้อทรัพยากรบางอย่างซึ่งควรยื่นคำขอไว้สามเดือนก่อนส่งมอบนั่นคือในเดือนตุลาคม

ประสบการณ์ส่วนตัว

อิกอร์ โกเวียดคิน

เราใช้งบประมาณคงที่ เนื่องจากลูกค้าหลักของเรา - รัฐบาลมอสโก - ทำงานภายใต้กรอบงบประมาณประจำปี แต่เราร่างงบประมาณเบื้องต้นสำหรับปีหน้าในเดือนกันยายน

อนุมัติ - ดำเนินการ!

จะต้องดำเนินการงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ - นี่เป็นหนึ่งในกฎพื้นฐาน มิฉะนั้นความคิดทั้งหมดในการวางแผนและการบรรลุเป้าหมายของคุณจะถือเป็นโมฆะ สำหรับการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดจำเป็นต้องลงโทษในการดำเนินการ - เพื่อกระตุ้น (ประเด็นของแรงจูงใจภายในกรอบของกระบวนการจัดทำงบประมาณจะกล่าวถึงโดยละเอียดในบทความใดบทความหนึ่งต่อไปนี้ของชุดนี้)

ประสบการณ์ส่วนตัว

Alexander Lopatin รองผู้อำนวยการทั่วไปของ Svyazinvest

เมื่อการก้าวไปทางซ้ายหรือทางขวาของงบประมาณถือเป็นอาชญากรรม - นี่เป็นเรื่องร้ายแรง ไม่ต้องกลัวที่จะแก้ไขงบประมาณ - นี่เป็นกระบวนการปกติ คุณเพียงแค่ต้องระบุสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลง ฯลฯ อย่างชัดเจน หากทุกอย่างชัดเจนสำหรับทุกคน มีกฎระเบียบ ปัญหาและคำถามก็ไม่ควรเกิดขึ้น

Teijo Pankko ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินของ Alfa-Bank

งบประมาณเป็นกฎหมายในทางปฏิบัติ เมื่อเราอนุมัติแล้ว ก็หมายความว่าเราต้องการทำงานแบบนี้ และผลลัพธ์สุดท้ายจะต้องบรรลุผลสำเร็จ หากมีสิ่งที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้น เราต้องเข้าใจว่าเหตุใดจึงเกิดขึ้น เหตุใดจึงไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และทำการตัดสินใจในการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม

ในขณะเดียวกัน ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น การจัดทำงบประมาณจะขึ้นอยู่กับสามัญสำนึกเป็นหลัก บริษัทใดก็ตามอาจประสบเหตุสุดวิสัย ดังนั้นกฎระเบียบจึงต้องจัดให้มีขั้นตอนในการปรับงบประมาณทั้งตามแผนและฉุกเฉิน ตามหลักการแล้ว งบประมาณควรรวมความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ใดๆ ที่เกิดขึ้นด้วย สำหรับสิ่งนี้ คุณสามารถใช้งบประมาณที่ยืดหยุ่นได้

งบประมาณที่ยืดหยุ่นได้จัดทำขึ้นบนพื้นฐาน "ถ้า-แล้ว" นั่นคือ งบประมาณแบบยืดหยุ่นคือชุดงบประมาณ "ยาก" ที่อิงตามการคาดการณ์ต่างๆ ในอนาคตไม่ว่าเหตุการณ์ใดจะเกิดขึ้น (ความขัดแย้งทางทหาร วิกฤตเศรษฐกิจโลก การตัดสินใจใหม่ของ OPEC) งบประมาณก็ไม่จำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบหรือปรับเปลี่ยน จะต้องดำเนินการตามงบประมาณอย่างเคร่งครัดซึ่งขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ที่บรรลุผล

Royal Dutch/Shell Group ประสบความสำเร็จในการใช้งบประมาณแบบยืดหยุ่นในช่วงทศวรรษ 1980 ในเวลานั้น บริษัทน้ำมันหลายแห่งเชื่อว่าภายในปี 1990 ราคาน้ำมันจะเพิ่มขึ้นเป็น 60-80 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล และด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงได้วางแผนกลยุทธ์การพัฒนาของตน Royal Dutch/Shell Group ได้พัฒนาสถานการณ์ที่เป็นไปได้สามสถานการณ์ โดยหนึ่งในนั้นคำนึงถึงราคาน้ำมันที่ตกต่ำ ราคาที่แท้จริงในปี 1990 อยู่ที่ 25 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล การใช้การวางแผนที่ "ยืดหยุ่น" ช่วยให้ Royal Dutch/Shell Group พัฒนาได้ดีกว่าบริษัทอื่นๆ ในสภาวะปัจจุบัน ขอแนะนำให้จัดทำงบประมาณที่ยืดหยุ่นในกรณีที่มีพารามิเตอร์ที่ไม่ขึ้นอยู่กับองค์กร แต่มีผลกระทบสำคัญต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม พารามิเตอร์ดังกล่าวอาจเป็นราคาขาย ปริมาณความต้องการ ราคาทรัพยากร (เช่น เมื่อทรัพยากรหลักคือน้ำมัน) และปัจจัยภายนอกอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อการดำเนินงานของบริษัท

จากการวางแผนบ่งชี้ไปจนถึงการวางแผนคำสั่ง

คุณควรตรวจสอบงบประมาณของคุณบ่อยแค่ไหน? คำตอบสำหรับคำถามนี้ควรมีอยู่ในข้อบังคับ การแก้ไขงบประมาณเป็นขั้นตอนการควบคุมเดียวกันกับการเตรียมหรือการดำเนินการตามงบประมาณ ในการดำเนินการนี้แผนทั้งหมดจะต้องแบ่งออกเป็นสองประเภท: เบื้องต้น (บ่งชี้) และบังคับ (คำสั่ง)

กระบวนการย้ายแผนจากหมวด "เบื้องต้น" ไปยังหมวด "บังคับ" จะต้องมีขั้นตอนบางประการ ได้แก่ การปรับเปลี่ยน การประสานงาน และการอนุมัติ ระยะเวลาของทุกขั้นตอนระบุไว้ในระเบียบการจัดทำงบประมาณ ทั้งหมดนี้จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่างบประมาณไม่ได้เป็นเพียงแผนงาน แต่เป็นแผนที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ คุณสามารถให้ผู้จัดการดำเนินการตามงบประมาณที่ไม่สมจริงได้เพียงครั้งเดียว แต่หากคุณต้องการสิ่งนี้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการก็จะออกจากบริษัทไป

ประสบการณ์ส่วนตัว

อิกอร์ โกเวียดคิน

เราได้ใช้หนึ่งปีและหนึ่งในสี่เป็นช่วงการวางแผนบ่งชี้ แต่งบประมาณรายเดือนจัดอยู่ในหมวดหมู่ของแผนคำสั่ง

Elena Korneeva ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ บริษัท "I.S.P.A.-Engineering"

เราไม่ได้จัดทำแผนคำสั่ง แต่จะจัดทำเฉพาะแผนบ่งชี้เท่านั้น แม้จะอยู่ในงบประมาณรายสัปดาห์ก็ตาม สถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นเราจึงพยายามตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดอย่างรวดเร็ว งบประมาณไม่สามารถมีขนาดใหญ่ได้ แต่ต้องสะท้อนถึงชีวิตจริงขององค์กร

สู่มาตรฐานทั่วไป

แบบฟอร์มงบประมาณ (ตาราง) ทั้งหมดจะต้องเหมือนกันสำหรับศูนย์บัญชีทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการถือครองซึ่งรวมถึงองค์กรต่างๆ หากโรงงานแต่ละแห่งใช้รูปแบบของตัวเอง บริการทางการเงินของบริษัทจัดการจะใช้เวลาส่วนใหญ่ในการรวบรวมข้อมูลแทนที่จะวางแผนและวิเคราะห์ผลลัพธ์

ขั้นตอนการกรอกงบประมาณในองค์กรต่าง ๆ ของการถือครองตลอดจนระดับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินภายในองค์กรควรเป็นมาตรฐานเดียวกันและใช้วิธีการแบบครบวงจร ดังนั้นกำหนดเวลาในการส่งงบประมาณตามแผนกของการถือครองให้กับบริษัทจัดการจึงควรมีความสม่ำเสมอ

หลักการลงรายละเอียดค่าใช้จ่าย

เพื่อประหยัดทรัพยากรและควบคุมการใช้เงินทุน ควรมีรายละเอียดค่าใช้จ่ายที่สำคัญทั้งหมด ผู้เขียนแนะนำให้ระบุรายละเอียดค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่คิดเป็นมากกว่า 1% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด แม้ว่าควรคำนึงถึงขนาดของบริษัทด้วยก็ตาม ประเด็นของรายละเอียดคือการป้องกันไม่ให้ผู้จัดการแผนกที่มีค่าใช้จ่ายสูงทำกำไรจากค่าใช้จ่ายของบริษัท

ส่วนคำสั่งของงบประมาณควรมีรายละเอียดมากกว่าส่วนที่บ่งชี้และมีรายละเอียดในระดับสูงสุดที่เป็นไปได้

สามารถระบุรายละเอียดรอบระยะเวลาบัญชีได้ ตัวอย่างเช่น งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายสามารถแสดงรายละเอียดตามเดือน และงบประมาณกระแสเงินสดตามสัปดาห์หรือวันของธนาคาร เนื่องจากการควบคุมกระแสการเงินต้องการการดูแลและประสิทธิภาพที่มากขึ้น

หลักการของ "โครงสร้างทางการเงิน"

ก่อนที่จะดำเนินการจัดทำงบประมาณ องค์กรจำเป็นต้องสร้างโครงสร้างทางการเงิน ซึ่งสามารถสร้างขึ้นบนหลักการอื่นนอกเหนือจากโครงสร้างองค์กร บางแผนกสามารถรวมเป็นศูนย์บัญชีการเงินแห่งเดียวได้ ในทางกลับกันภายในแผนกเดียวสามารถแยกแยะศูนย์การบัญชีที่แตกต่างกันได้ (เช่นตามประเภทผลิตภัณฑ์หรือพื้นที่ของกิจกรรม)

ขึ้นอยู่กับประเภทของศูนย์การบัญชี (ไม่ว่าจะเป็นศูนย์กำไรหรือแหล่งที่มาของต้นทุน) ควรพัฒนาระบบเกณฑ์ต่างๆ เพื่อประเมินประสิทธิภาพของหน่วยเหล่านี้

เมื่อพัฒนาโครงสร้างทางการเงินแล้วองค์กรจะระบุจำนวนระดับของการรวบรวมข้อมูลงบประมาณและจะสามารถสร้างกำหนดเวลาในการจัดทำงบประมาณสำหรับศูนย์บัญชีแต่ละแห่งได้

“ความโปร่งใส” ของข้อมูล

เพื่อขจัดความเป็นไปได้ของการบิดเบือนข้อมูลและเสริมสร้างการควบคุมการดำเนินการด้านงบประมาณ ผู้เชี่ยวชาญที่วิเคราะห์ข้อมูลจากแบบฟอร์มงบประมาณขั้นสุดท้ายจำเป็นต้องเข้าถึงงบประมาณของศูนย์บัญชีแต่ละแห่ง รวมถึงงบประมาณการดำเนินงานภายในศูนย์บัญชีเองจนถึงระดับต่ำสุด ระดับ. นอกจากนี้เขาจะต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนการจัดทำงบประมาณในระดับล่างทั้งหมด และหากบางหน่วยงานส่งงบประมาณช้าเกินความจำเป็น นักการเงินที่รับผิดชอบด้านงบประมาณจะต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสาเหตุที่เกิดขึ้นโดยทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการติดตามกระบวนการจัดทำงบประมาณทุกระดับอย่างต่อเนื่อง ในโปรแกรมการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ การตรวจสอบดังกล่าวทำได้ง่ายกว่าและการทำเช่นนี้จะยากกว่ามากหากมีการสร้างงบประมาณในสเปรดชีตธรรมดา

สู่การจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ

ขั้นตอนและหลักการทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้นจะต้องสะท้อนให้เห็นใน "ข้อบังคับด้านงบประมาณ" ซึ่งเหมือนกันสำหรับทั้งบริษัท เอกสารนี้ควรกำหนดขั้นตอนการอนุมัติงบประมาณและการรวมบัญชี รูปแบบของเอกสาร แผนงานตลอดจนระยะเวลาในการพิจารณาและการตัดสินใจในการรวบรวมข้อมูลงบประมาณทุกระดับ

ต้องจำไว้ว่าการจัดทำงบประมาณเป็นงานระบบขนาดใหญ่ แต่ถึงแม้จะมีความยากลำบากเกิดขึ้นระหว่างการแก้ปัญหา แต่เราก็ต้องพยายามปฏิบัติตามหลักการที่อธิบายไว้ข้างต้น

สิ่งสำคัญคือการเข้าใจว่าทำไมจึงจำเป็นต้องมีการจัดทำงบประมาณ

สัมภาษณ์กับผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของบริษัท Econika Vladimir Borukaev

บริษัทของคุณใช้การจัดทำงบประมาณมานานแค่ไหนแล้ว?

เมื่อเราเริ่มต้นธุรกิจ เราก็เหมือนกับบริษัทอื่นๆ มากมาย ที่ไม่เคยคิดเรื่องการจัดงบประมาณด้วยซ้ำ จากนั้นในปี พ.ศ. 2536-2537 เราเริ่มดำเนินการวางแผนในรูปแบบคลาสสิกตามความหมายนี้ มีการแนะนำการจัดทำงบประมาณเป็นขั้นตอน บางพื้นที่มีการดำเนินการอย่างเข้มข้น และบางพื้นที่ก็ค่อยๆ ดำเนินการ

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินที่กำลังวางแผนแนะนำการจัดทำงบประมาณในองค์กรควรใส่ใจกับสิ่งใดเป็นอันดับแรก จะเริ่มจากตรงไหน?

ในความคิดของฉัน เมื่อดำเนินการจัดทำงบประมาณ สิ่งสำคัญคือการเข้าใจสาระสำคัญของกระบวนการ ถ้าคนไม่เข้าใจกระบวนการก็จะเป็นแค่ตัวเลข ฝ่ายบริหารต้องติดตามผลการปฏิบัติงานสำหรับแต่ละรายการงบประมาณ หากมีการเปลี่ยนแปลง คุณต้องเข้าใจว่าเหตุใดจึงเกิดเหตุการณ์เช่นนี้

องค์กรของคุณมีระบบแรงจูงใจและความรับผิดชอบด้านการจัดการสำหรับการดำเนินการตามงบประมาณหรือไม่? ค่าปรับโบนัสแบบไหน?

และแน่นอนว่ายังมีค่าปรับและโบนัสอยู่ แต่ไม่มีการพึ่งพาการดำเนินการตามงบประมาณโดยตรงและชัดเจน ผู้จัดการแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบแผนกของตนและผลลัพธ์สุดท้ายที่เขาได้รับจากเรา คุณไม่สามารถให้รางวัลหรือลงโทษสำหรับการปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามรายการงบประมาณรายการเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะสั้น โดยไม่เข้าใจกระบวนการโดยรวม จำเป็นต้องเข้าใจเหตุผลซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้รับผิดชอบรายการงบประมาณเสมอไป

งบประมาณการขายมักถูกเรียกว่าเป็นหนึ่งในงบประมาณที่ยากที่สุดในการวางแผนและดำเนินการ มันถูกรวบรวมในบริษัทของคุณอย่างไร?

งบประมาณการขายจะขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับแต่ละแผนก สำหรับแต่ละแหล่งรายได้จะมีการจัดทำแผนการตลาดตามการคาดการณ์ปริมาณการขาย

แผนเหล่านี้จัดทำขึ้นบนพื้นฐานอะไร? พวกเขาถูกดึงลงมาจากด้านบนโดยฝ่ายบริหารหรือริเริ่มโดยหน่วยงานเอง?

บริษัทจัดการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และทิศทางการพัฒนาของการถือครองโดยรวม และบริษัทย่อยตามเป้าหมายดังกล่าว กำหนดกลยุทธ์และแผนผลิตภัณฑ์และการตลาดของตนเองอย่างเป็นอิสระ ซึ่งได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการ บริษัท

ในระหว่างโต๊ะกลมเกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณซึ่งนิตยสารของเราจัดขึ้น มีคำถามเกิดขึ้น: นักการเงินควรควบคุมบริการทางเทคนิคอย่างไร จะตรวจสอบความเป็นจริงของตัวเลขในคำของบประมาณได้อย่างไร คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้?

เมื่ออนุมัติมาตรฐานการตัดจ่าย เราจะดูสถิติที่มีอยู่ของต้นทุนที่เราต้องการสร้างมาตรฐานก่อน นอกจากนี้มักมีหลายคนมีส่วนร่วมในการพัฒนามาตรฐาน เช่น หัวหน้าฝ่ายบริการขนส่งและโลจิสติกส์ นอกจากนี้ผู้ตรวจสอบบัญชีหรือที่ปรึกษาอิสระยังมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้และให้ความเห็นด้วย มาตรฐานได้รับการอนุมัติโดยคณะกรรมการพิเศษ

องค์กรจำเป็นต้องแนะนำการจัดทำงบประมาณ ณ จุดใด ไม่ใช่เรื่องลับที่หลายบริษัทยังจัดการได้โดยปราศจากงบประมาณใช่หรือไม่

หากนี่ไม่ใช่ธุรกรรมครั้งเดียว ก็จำเป็นต้องมีการวางแผนอยู่แล้ว อย่างน้อยก็สำหรับตัวชี้วัดขนาดใหญ่ หากธุรกิจมีประวัติยาวนานทุกอย่างก็ต้องคำนวณให้แม่นยำและจริงจังมากขึ้น แม้ว่าหัวหน้าองค์กรบางคนจะเชื่อว่า “เงินไปและไป ทำไมเราจึงต้องวางแผนและจัดทำงบประมาณ” โดยปกติแล้ว วิธีการนี้จะส่งผลเสียต่อธุรกิจ