Doronin Andrej Alexandrovič Belaz. Generálny riaditeľ Belaz Petr Parkhomchik o druhom mieste vo svetovom rebríčku, štýle riadenia a služieb pri pristávaní

Tento muž je skromný a vzdelaný. Pod prísnym klasickým oblekom sa skrýva silný muž a stredne náročný vodca, ktorý bol v roku 2011 zaslúžene uznaný ako „Muž činu“. Hovorí otvorene, nepoužíva papiere a dôkladne pozná svoje podnikanie. Len pevný stisk ruky prezradí bývalého výsadkára a boxera, ktorý kedysi sníval o tom, že sa stane pilotom a bude pilotovať lietadlo. Sen sa mu síce čiastočne splnil – už 10 rokov riadi jeden z najväčších podnikov nielen v Bielorusku, ale aj vo svete.

Foto Vitaliy PIVOVARCHIK

Generálny riaditeľ JSC "BELAZ" - správcovská spoločnosť holdingu "BELAZ-HOLDING" Petr Parkhomchik nám porozprával o tom, prečo sú naše sklápače vo svete cenené, ako riešiť krízy, čo si vyžaduje vysoká pozícia a prečo prísť do práce do 6 ráno.

Na veľkosti záleží

- Petr Alexandrovič, vlani sa BELAZ po prvý raz stal druhým na svete vo výrobe banských sklápačov. Aké ťažké bolo poraziť konkurenciu?

Nezáleží na tom, aké miesto zaujmeme – druhé alebo tretie. Nie je to len o našom úsilí. Už teraz s istotou vidíme, že všetci výrobcovia znižujú svoju produkciu. Pokles na trhu ťažobných sklápačov v roku 2016 bol 22 %. Predaje Caterpillar, Hitachi a Komatsu klesli. Nám sa ako jedinému podarilo zvýšiť tržby – o 8 %. Tento trend bude pravdepodobne pokračovať aj tento rok ako prezident Caterpillar Inc. Doug Oberhelman už teraz označuje rok 2017 za ťažký.

Sme vždy radi, že vidíme mladých pracovníkov na kontrolnom stanovišti BELAZ

Posúďte sami: ak v rokoch 2011-2012 všetci výrobcovia spolu stabilne predávali v rámci 4 700 kusov ťažkých sklápačov, teda s nosnosťou nad 100 ton, banských sklápačov ročne, tak v roku 2017 očakávame len 1 160. To znamená svetový trh klesol počas tejto doby štyrikrát. Preto je v takejto situácii ešte ťažšie „vyžmýkať“ podiel na trhu, ale darí sa nám. Ide o spoločnú prácu dizajnérov aj marketérov.

Kríza sa ukázala ako dlhá - viac ako 4 roky, predtým takmer žiadne také zdĺhavé recesie neboli. Ale u nás to fungovalo. Koniec koncov, mnohí kupujúci zariadení začali vážne pracovať na znižovaní nákladov. Keď boli ceny komodít veľmi vysoké, firmy nechceli vidieť žiadneho nového hráča. Hoci o BELAZ vždy vedeli. Ale samotný život ich prinútil analyzovať náklady na vlastníctvo (tieto prostriedky, ktoré budú musieť byť investované do zariadenia počas jeho životného cyklu). Keď začali počítať, videli, že ich môžeme stáť oveľa lacnejšie. Zahraničné výrobné spoločnosti sú v tomto bode často prefíkané, snažia sa zarobiť peniaze na sekundárnom trhu - predajom náhradných dielov a služieb. Takže niekedy dostali ziskovosť 100-200%. Takýto cieľ si nedávame. Hovoríme, že náhradné diely sú potrebné nie preto, aby sme na nich zarábali, ale aby naše sklápače boli v prevádzkyschopnom stave.

- Takže sa vám otvorili trhy, ktoré boli predtým obsadené konkurenciou?

Bezpochyby. Tu je dobrý príklad. V Indonézii je montážny závod Komatsu. Rastlina má 4 roky horúčku, prakticky nefunguje. A podarilo sa nám tam vyhrať tender na dodávku 40 ťažkých sklápačov. Som si istý, že návšteva nášho prezidenta v tejto krajine ovplyvnila priaznivý výsledok.

Bieloruské giganty sklápačov sú známe po celom svete.

Mimochodom, už je tam 25 sklápačov a vykazujú dobré výsledky. A všetko nám to funguje na princípe ústneho podania. Začínajú sa po nás obzerať aj iné spoločnosti. Indonézia produkuje viac uhlia ako Rusko. Toto je veľmi perspektívny trh.

- Bol tento úspech očakávaný alebo sa vám podarilo dostať sa do streamu nejako sám?

Cieľ diverzifikácie nám totiž prezident načrtol už dávnejšie. Rusko by malo odobrať tretinu dodávok, SNŠ - druhú tretinu a zvyšok krajín - to isté. To je to, čo sme budovali. Áno, už sme pochopili, že len na tradičných trhoch sa žiť nedá. Aj keď nestrácame predchádzajúce pozície. Asi 90 % ruského trhu patrí nám, aj keď sú tam montážne závody: Komatsu v Jaroslavli a Caterpillar v Petrohrade.

To isté platí pre ukrajinský trh, ktorý sa v rokoch 2014-2015 potopil pre konflikt na Donbase. Ale v roku 2016 sme objem dodávok obnovili. A tento rok prekonáme predkrízovú úroveň. Všetky ukrajinské spoločnosti sa opäť rozhodnú pre bieloruský BELAZ.

"Vždy sme na strane zákazníka, vrátane servisu a náhradných dielov."

- Je prekvapujúce, že súkromné ​​firmy znižujú produkciu, kým náš štátny BELAZ, naopak, rastie. Aké je to tajomstvo?

Naši partneri chápu, že BELAZ nie je len akciová spoločnosť. 100 % akcií patrí štátu a všetci súkromní obchodníci vedia, že Bielorusko má veľmi efektívnu vertikálu moci. Preto sú pri uzatváraní zmluvy absolútne pokojní a veria, že všetko bude hotové načas. To je nenápadné, no veľmi vážne plus. Často pomáha pri rokovaniach.

obrovské plus

- Je ťažké urobiť konečné rozhodnutie pri uzatváraní neobvyklých zmlúv? Existuje obava, že objednávku nedokončíte?

Máme najširší sortiment strojov z hľadiska nosnosti. Našimi modelmi pokrývame rady všetkých konkurentov. Okrem toho bolo vyvinutých 8-10 ďalších typov strojov v jednej nosnosti pre rôzne trhy. Napríklad Caterpillar má v triede 136 ton len dva modely: jeden s hydromechanickou prevodovkou, druhý s elektromechanickou prevodovkou. Máme 9 modelov s úplne odlišnými motormi. Môžeme dodať nemecký, americký motor. Dnes dokonca uvažujeme o inštalácii ruského motora. Môžeme nainštalovať rôzne komponenty pre rôznych zákazníkov. Napríklad pre Rusko - prevodovka ruskej výroby. Alebo napríklad dodať systémy General Electric pre Čile. A keď kupujúci vidí, že sme schopní vyrábať autá pre konkrétny trh, chápe, že sme na jeho strane aj v iných otázkach, vrátane servisu a náhradných dielov.

- Rozmýšľali ste nad výrobou vlastného motora?

To by bolo pekné. A teraz uvažujeme o získaní vlastného motora. Ale ani v Rusku dnes neexistujú odvetvia, ktoré by vyrábali motory s kapacitou viac ako 2 000 koní. A na dobytie západných trhov je samozrejme potrebné použiť komponenty od popredných svetových výrobcov.

- To znamená, že hľadáte nejakého partnera, ale nebudete vyrábať motory sami?

určite. Je zbytočné prenasledovať. Pokiaľ budeme motor vyvíjať sami, tradiční výrobcovia pôjdu ďaleko dopredu. Východiskom je nájsť partnera s osvedčenými postupmi v tejto oblasti. Takéto rokovania prebiehajú, ale nebudeme sa ponáhľať.

Piotr PARKHOMCHIK (vľavo) s predsedom výkonného výboru mesta Zhodino Michailom OMELIANYUKOM
a bývalý riaditeľ BELAZ, hrdina Bieloruska Pavel MARIEV

- BELAZ je podnik s dlhou históriou a vlastnými tradíciami. Ako spoločnosť zareagovala na váš nástup do funkcie riaditeľa? Nikdy predtým ste tu nepracovali.

Moje stretnutie prebehlo veľmi rýchlo. V sobotu volali, volali a v pondelok už menovali. Rastlina ma vtedy stretla s ostražitosťou: „traktorista“ prišiel veliť takémuto obrovi. A ešte viac sa k svojmu predchodcovi Pavlovi Lukjanovičovi Marievovi správali s veľkou úctou. Ale rýchlo sme sa zhodli. Zoberme si, že nebol čas na emócie - kríza z rokov 2008-2009 prišla okamžite. Vtedy sme ako prví v krajine povedali, že treba myslieť na to, ako budeme žiť v najbližších rokoch, a vyhlásili modernizačný program. V roku 2012 sme ako prví pocítili, že sa blíži nové kolo globálnej krízy. Hoci všetci pokračovali v práci zotrvačnosťou. Mnohým vo vláde sa naše vyjadrenia nepáčili. Keď sa prezident rozhodol navštíviť závod, podarilo sa mi sprostredkovať mu svoj postoj.

Dotkli ste sa témy modernizácie. S týmto slovom sa väčšina ľudí spája len s prideľovaním peňazí a nákupom obrábacích strojov. Ale všetko je oveľa širšie ...

Máš pravdu. Teraz bojujeme s veľmi silnými konkurentmi, ktorými sú najsilnejšie nadnárodné spoločnosti s najvyššou úrovňou technológií. A aby ste nepriznali, musíte byť trochu vpredu. Dobiehanie je už zlé. Z technického hľadiska máme všetko zabezpečené na najbližších 10 rokov. Ale technológie neboli dostatočne dokonalé, neumožňovali nám vytvoriť produkt lacnejší ako naši konkurenti. A začali sme postupne dávať do poriadku všetky technologické prerozdelenia. Práce dokončíme v roku 2019.

Položenie kapsuly do základov pre výstavbu nových dielní. rok 2013

Teraz je strojový park BELAZ jedným z najmodernejších. Modernizácia maliarskych komplexov je v plnom prúde. V továrni je ich niekoľko. Takéto komplexy zahŕňajú použitie farieb a lakov novej úrovne a špeciálnu technológiu prípravy povrchu, ktorá vám umožní s istotou deklarovať spoľahlivosť náteru na 5-6 rokov.

- Takéto zmeny nemohli viesť k optimalizácii počtu zamestnancov. Je ťažké vyriešiť tento problém?

Táto otázka nie je bez problémov. Pri výrobe veľkých ozubených kolies sme napríklad použili konvenčné stroje. Na spracovanie jedného prevodového stupňa sa strávila takmer celá smena. A bolo veľa manželstiev. Uvedenie novozakúpených obrábacích strojov do prevádzky umožnilo bezporuchovo trojnásobne zvýšiť produktivitu práce. A diely sú veľmi drahé. Blank váži 600-700 kilogramov. Ak je manželstvo, potom všetok tento kov musí byť odpísaný ako kovový šrot. Zo strany tých, ktorí boli zvyknutí pracovať po starom, sa objavil veľmi vážny odpor. Museli sme ich finančne motivovať, aby sa ľudia naučili pracovať s novým vybavením. Ale teraz má veľa robotníkov v továrňach niekoľko špecialít, čo umožňuje vyhnúť sa silnému prepúšťaniu.

- Takže neprijímate nových ľudí?

prečo? Ročne prijímame mladých ľudí – 250 – 300 ľudí. Najprv pozveme študentov na prax. To je dobré, pretože nie je možné poskytnúť všetkým vzdelávacím inštitúciám dobré vybavenie. A tu sa môžu naučiť pracovať na najmodernejších strojoch. A už majú úplne inú úroveň chápania. Takmer všetci sa sem potom vracajú pracovať.

Pohni sa

- A koľko času trvá vývoj nového modelu banského sklápača?

Teraz môžeme vyvinúť a uviesť do výroby nové zariadenie za 3-4 roky. A ak vezmeme tie produkty, ktoré vyrábame na základe predtým vyvinutých (30-40% základu, zvyšok je nový), tak za 2-3 roky.

V rokoch 1975-1977 Pyotr PARKHOMCHIK (vľavo) slúžil vo vyloďovacích jednotkách Sovietskej armády.

Máme silné vedecké a praktické centrum. Celkovo je to asi 600 dizajnérov. Veľmi úzke prepojenie s Národnou akadémiou vied. Má dokonca vlastné oddelenie banských sklápačov. Preto môžeme pracovať veľmi rýchlo.

- Máte podľa vás ťažkú ​​pozíciu?

Úprimne povedané, každé podnikanie môže byť ťažké. Vo všeobecnosti som človek príkazového spôsobu riadenia. Každý môj zástupca má delegované určité právomoci. Každý z nich má slobodu, každý musí robiť svoju prácu.

A vo všeobecnosti som prešiel veľmi silnou školou: 33 rokov som pracoval v továrni na výrobu traktorov. A 26 z nich - v uzavretom podniku, ktorý sa nachádzal na území MTZ. Vyrábala produkty pre vojensko-priemyselný komplex. Tam som sa z obyčajného robotníka dostal na riaditeľa tejto špeciálnej výroby. Všetky štandardy, ktoré dnes hlásajú veľkí zahraniční teoretici, tam už boli zavedené v 70. a 80. rokoch. Bola tam veľmi prísna kontrola. Ak vezmete vzorky vojenského vybavenia tých rokov, potom to bola ultramoderná zbraň.

Potom som sa musel zaoberať marketingom traktorového závodu, naučiť sa základy predaja. Toto tiež pomohlo. Navyše som prišiel v štádiu krízy. Vybudovali sme systém predaja, distribučné siete od nuly a dosiahli výrazné úspechy v predaji.

- Darí sa vám skĺbiť starostlivosť o rodinu s takouto prácou?

„Armáda učila nezávislosti. Boli sme v jednotke len 7-8 mesiacov z dvoch rokov, zvyšok času - v lesoch.

- Stal sa z toho zvyk. Môj syn a dcéra vyrástli. Samozrejme, pre manželku je to ťažké, pretože ženy potrebujú pozornosť. Ale snaží sa ma dostať do divadla alebo na koncert. Nie vždy sa však podarí utiecť. Na druhej strane ženu teší, že jej muž zastáva vysoké postavenie, že je zodpovedný človek. A toto vysoké postavenie vždy zaväzuje. Nie vždy je teda dosť času na rodinu. Najmä preto, že žijem v Minsku. Pracovný deň začína o 6. hodine.

- Prečo tak skoro?

Systém zadržiavania je veľmi zložitý a rozhodnutia je niekedy potrebné urobiť ešte pred začatím práce, inak bude neskoro. Najlepšie je prísť, pokojne riešiť záležitosti uplynulého dňa. Máme ľudí v službe, takzvaných „nočných riaditeľov“. Zhromažďujú kompletné informácie zo všetkých tovární. Výroba sa napokon nezastaví ani v noci. To všetko je potrebné na to, aby sa na stretnutí o 8. hodine rýchlo prijali potrebné rozhodnutia. A hodiny končia o 19-20 hod.

- Máš nejaké koníčky mimo práce?

Nechal som sa unášať dačími otázkami. Vcuclo ma to a je pre mňa ťažké prestať. Snažíte sa tam každú sobotu niečo urobiť. A toto je tiež seriózna práca, ak chcete dosiahnuť výsledky. Záhradu treba skontrolovať a opraviť. Dokonca aj na výsadbu čučoriedok musíte tvrdo pracovať. Mám rád kúpele, aby som bol úprimný. Snažím sa každý týždeň utiecť, dať si parný kúpeľ. Pravidelne 19. januára sa s priateľmi ponoríme do diery. Upokojuje telo aj ducha, dodáva silu.

- Existujú už nejaké úspechy v záležitostiach krajiny?

Áno, minulý rok sme nazbierali dve vedrá čučoriedok. Zasadil som čerešne, ale tri roky nebola úroda. A rok predtým zmenili technológiu starostlivosti a výsledok sa okamžite dosiahol - kŕmili všetky vtáky v oblasti a sami jedli.

- Dovolenka pre vás - je to ísť na tú istú chatu alebo stále niekam ďaleko, aby ste utiekli?

S manželkou sme spolu 38 rokov. Snažíme sa s rodinou niekam pravidelne chodiť. Predtým s deťmi, teraz sám. Všetko nechávame a odchádzame. Nikdy sme nemali samostatnú dovolenku. Čaká, že konečne dostanem tú dovolenku. To všetko sa vždy stane náhle a ona sedí na svojich kufroch.

Na dovolenke čítam najmä knihy súvisiace s manažérskymi technikami. Práve čítam tretí diel režisérov Caterpillar. Hovoria tam o svojich skúsenostiach. Veľmi podrobne som študoval japonský systém práce v Toyote. Dnes je považovaný za jeden z najprogresívnejších. Dokonca som požiadal naše médiá, aby robili krátke eseje, rozprávali o tom, čo to je. Teraz vydáme špeciálnu brožúru. Chceme predstaviť to najlepšie, ale na to musíme ešte pripraviť pôdu, aby každý zamestnanec pochopil, prečo to potrebujeme. Verím, že to bude ďalším impulzom pre rozvoj nášho podniku.

- Snívali ste niekedy o tom, že sa stanete šéfom jedného z najväčších svetových podnikov?

V mojom detstve chcel byť každý astronautom. A dúfal som, že budem pilot. Bola to úplne vedomá myšlienka. Ale stále som sa venoval boxu. A, samozrejme, ktorý boxer nemá zlomený nos? Takže som neprešiel testom. Ale na druhej strane ma vzali k výsadkovým jednotkám. Slúžil v 5. brigáde v Maryine Gorka. Za roky jeho práce je počet hodín strávených na cestách v lietadlách úmerný dobe letu profesionálneho pilota. Samozrejme, na cestách sa snažím tráviť čas užitočne. Ale ak si pamätáte na detský sen, môžeme povedať, že sa splnil.

- Pomáha vám váš bojový základ vo vedení?

Áno, pretože existujú kolektívne športy, napríklad futbal, kde sa môžete skrývať, behať, predstierať, že hráte. A v boxe sa nedá schovať. To, čo máte, je to, s čím vstupujete do ringu. A vaše rozhodnutia by mali byť aspoň o zlomok sekundy rýchlejšie ako váš súper. Nie je čas na premýšľanie – inak to dostanete do čela. A, samozrejme, veľa dala aj armáda. Toto je úžasná škola. Učí samostatnosti. Z dvoch rokov vojenskej služby vo vojenskej jednotke sme boli pravdepodobne 7 alebo 8 mesiacov a zvyšok času - v lesoch. Je to veľmi pokorné a učí to pracovať v tíme.

Podnik navštívi prezident Tadžikistanu Emomali RAHMON (vpravo).

- Takže vodca musí byť tvrdý?

Každý má svoj vlastný prístup. Ja napríklad viem počúvať a viem sa rozhodovať. Som pripravený počúvať, analyzovať, konzultovať. Existuje niekoľko veľmi ťažkých otázok. Niekedy sa potrebujete poradiť s bývalými kolegami, ktorí boli manažérmi v podnikoch. Niekedy sa však musíte rozhodovať rýchlosťou blesku – ako napríklad v ringu.

- Možno tam nie je miesto pre sny?

Je len jeden sen a ten sa čoskoro splní. Teraz žijem v očakávaní, že sa stanem starým otcom. To je asi všetko, kým všetky myšlienky. Ale nie na škodu spoločnosti. Veľmi veľké plány na rast exportu, diverzifikáciu trhu. Len nedávno sa ozvala latinskoamerická spoločnosť a ponúkla nám na predaj náš rekordný 450-tonový tanker, ktorý zatiaľ funguje len v Rusku. Zatiaľ sme nezískali dostatok prevádzkových skúseností, ale nemôžeme odmietnuť. Potom už nemusia ponúkať. Sám som sa už rozhodol. Ale čakám na odpovede všetkých služieb. A hlavne povedať „áno“ šéfdizajnérovi.

Úplná dotlač textu a fotografií je zakázaná. Čiastočné citovanie je povolené s hypertextovým odkazom.

Všimli ste si chybu? Vyberte ho a stlačte Ctrl+Enter

Peniaze vo výške 1 200 dolárov mu odovzdal zástupca obchodnej štruktúry hlavného mesta. Úplatok sa spoliehal na priaznivé riešenie otázky prioritnej šarže kovu dodanej do závodu, uviedlo ministerstvo vnútra vo vyhlásení.

Na druhý deň v rámci ďalšej operatívno-pátracej činnosti boli zadržaní vedúci kancelárie a ekonóm automobilky Zhodino, ktorí od 8. júna do 4. júla prijímali úplatky aj od predstaviteľov spomínanej spoločnosti ako „vďaku“. vy“ za kladné rozhodnutie o uzatvorení zmlúv na dodávku kovu.

Vyšetrovatelia zistili, že nelegálna schéma funguje od jesene minulého roka – od sformovania obchodnej štruktúry. Kov pre potreby BelAZ sa nakupoval za ceny presahujúce trhovú hodnotu, za čo predstavitelia podniku systematicky dostávali úplatky. Ich veľkosť predstavovala určité percento zo sumy transakcie.

V súčasnosti podľa materiálov GUBOPiK vyšetrovanie zadržalo šesť členov zločineckej skupiny: troch predstaviteľov závodu Zhodino, ako aj troch predstaviteľov obchodnej štruktúry.

„Vyšetrovací výbor momentálne pracuje so zadržanými. Vyšetrovanie 7. júla požiadalo prokurátora, aby voči šiestim zadržaným uplatnil preventívne opatrenie v podobe väzby. Petícii bolo vyhovené, podozriví boli vzatí do väzby,“ uviedla oficiálna zástupkyňa vyšetrovacieho výboru Julia Gončarová.

Voči zadržaným boli začaté trestné veci podľa čl. 430 Trestného zákona (Prijímanie úplatku - maximálny trest odňatia slobody až na 15 rokov s prepadnutím veci) a čl. 431 Trestného zákona (Poskytovanie úplatku - horná hranica trestu odňatia slobody je až 7 rokov). Vyšetrovaním bol zaistený majetok patriaci obžalovaným: šesť prémiových áut, hotovosť a ceniny, 7 nehnuteľností.

Súd mesta Zhodino posúdil vysokoprofilové trestné konanie v súvislosti s obvineniami zo systematických korupčných trestných činov proti bývalým zamestnancom Bieloruského automobilového závodu, ako aj proti 4 mestským podnikateľom. Pripomeňme, že medzi nimi boli aj obžalovaní Andrey Doronin, námestník generálneho riaditeľa pre financie a hospodársku politiku Automobilového závodu.

Bývalý top manažér bol uznaný vinným podľa časti 3 čl. 430 Trestného zákona (prijatie úplatku) a dostal trest vo forme 7,5 roka v trestaneckej kolónii s konfiškáciou všetkého majetku ako aj odňatím oprávnenia zastávať niektoré funkcie súvisiace s výkonom organizačných, administratívnych a administratívnych povinností na dobu 5 rokov.

Bývalí zamestnanci BelAZu dostali dlhoročné tresty za úplatky

Bývalý vedúci plechovej kancelárie logistickej a zásobovacej služby závodu bol odsúdený na 6 rokov v trestaneckej kolónii s konfiškáciou a odňatím práva zastávať určité funkcie na základe toho istého odseku 3 čl. 430 Trestného zákona. Rovnaký termín dostal aj vedúci ekonóm pre dodávku plechového úradu BelAZ. Okrem toho súd rozhodol, že od nich má vymáhať 770, respektíve viac ako 9,3 tisíca rubľov nezákonne získaných príjmov do štátnych príjmov.

Kapitáloví podnikatelia v kauze BelAZ dostali podmienečné tresty

Technický riaditeľ spoločnej spoločnosti "ZIKO - Zorka Group" dostal 5 rokov obmedzovania slobody ("chémia") za poskytovanie úplatkov bez toho, aby bol poslaný do otvoreného nápravného zariadenia, a riaditeľ LLC "Novostil" bol odsúdený na 3 roky. o obmedzení slobody bez toho, aby bol poslaný do IUOT. Obaja boli uznaní vinnými z poskytovania úplatku vo veľkom rozsahu (časť 2 článku 431 Trestného zákona Bieloruska). Vo forme vysokých pokút boli potrestaní aj dvaja individuálni podnikatelia, ktorí boli v tejto trestnej veci tiež zapletení.

Ako vyplynulo z materiálov trestného prípadu, Andreja Doronina, bývalého námestníka generálneho riaditeľa pre financie OAO BelAZ, prichytili priamo pri preberaní ďalšieho úplatku vo výške 1200 amerických dolárov. Vyšetrovatelia zistili, že od jesene 2016 funguje v Bieloruskom automobilovom závode nezákonná schéma nákupu kovu pre potreby výroby. Od kapitálových firiem sa za to nakupoval materiál za ceny presahujúce trhovú hodnotu, ex-manažment Automobilového závodu Zhodino dostával systematické odmeny, vr. a za priaznivé riešenie otázok prednostnej platby za šarže kovu dodané do závodu. Výška úplatkov predstavovala určité percento zo sumy zmlúv.