Koja je svrha procjene osoblja? Procjena osoblja u organizaciji

Uvod

Procjena učinka osoblja služi kao alat koji može pomoći menadžeru da postigne ciljeve s kojima se suočava organizacija i odjel. Međutim, u isto vrijeme, menadžer mora biti ne samo dobro upućen u postojeće metode ocjenjivanja, već i biti u mogućnosti odabrati metode koje su prikladnije kako pri donošenju administrativnih odluka tako i pri donošenju odluka vezanih uz razvoj zaposlenika.

Relevantnost proučavanja pitanja vezanih uz procjenu učinka osoblja organizacije je zbog interesa za rješavanjem problema povećanja učinkovitosti upravljanja osobljem, što sve više postaje odlučujući faktor u konkurentnosti bilo kojeg poduzeća.

U tom smislu važno je ne samo predstavljati i kontrolirati rad s kadrovima, već i tražiti nove načine za njegovo unapređenje. Kako bi se postigao potonji cilj, sustav procjene osoblja osmišljen je kako bi se utvrdilo koliko je uspješan određeni zaposlenik ili osoblje organizacije u cjelini i koliko učinkovito obavljaju svoje dužnosti.

Danas problem ocjene rada osoblja još nema konkretno općeprihvaćeno rješenje. Postoje mnoge metode, standardne i nestandardne, koje pomažu u procjeni pojedinačnih parametara aktivnosti osoblja organizacije. Ali samo sveobuhvatan sustav procjene osoblja može pružiti najpotpuniju i najpouzdaniju količinu informacija.

Mjesto i uloga upravljanja kadrovima i učinkovitost njegovog korištenja na temelju procjene učinka kadrova u sustavu upravljanja suvremenim poduzećem, kao i nedovoljno poznavanje ove problematike, predodredili su izbor teme završnog kvalifikacijskog rada i njegovu relevantnost.

Predmet istraživanja bilo je osoblje organizacije, a predmet procjena učinka zaposlenika poduzeća.

Svrha rada: na temelju suvremenih pristupa i metoda analizirati sustav procjene osoblja poduzeća i razviti prijedloge za njegovo poboljšanje na primjeru Maslotorg CJSC.

Za postizanje ovog cilja tijekom rada će se riješiti sljedeći specifični zadaci:

-razmotriti teorijske aspekte i mjesto procjene učinka u sustavu upravljanja osobljem organizacije;

-identificirati glavne ciljeve i ciljeve ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika;

-analizirati metode za procjenu učinka menadžera i stručnjaka organizacije

-Razmotrite evaluacijski intervju kao glavnu metodu za procjenu učinka podređenih

-analizirati trenutni sustav procjene učinka osoblja i metode procjene koje se koriste u Maslotorg CJSC;

-Na temelju analize dokumenata i proučavanja aktivnosti organizacije, predložite načine za poboljšanje učinkovitosti korištenja metoda za procjenu učinka osoblja u Maslotorg CJSC.

Praktični značaj rada leži u činjenici da se njegove odredbe mogu koristiti za izgradnju i razvoj sustava procjene osoblja kako u Maslotorg CJSC tako iu drugim komercijalnim organizacijama.

U procesu rada korištene su sljedeće metode: analiza i sinteza, proučavanje literaturnih i drugih izvora posvećenih problemima procjene osoblja, značajkama upravljanja osobljem, teoriji i praksi upravljanja osobljem itd.; analiza postojećih metoda ocjenjivanja i prakse njihove primjene.

1. Teorijski aspekti i mjesto procjene uspješnosti u sustavu upravljanja osobljem organizacije

1.1 Koncept i pristupi ocjenjivanju uspješnosti

Kadrovski rad u svakoj organizaciji usmjeren je na formiranje što učinkovitijeg osoblja. Za postizanje ovog cilja mogu se koristiti različite metode i postupci koji su specifični za različite faze razvoja organizacije i specifične zadatke upravljanja osobljem. Međutim, niti jedno specifično područje kadrovskog rada, u ovoj ili onoj mjeri, ne može bez procjene osoblja.

Klasik poslovnog savjetovanja E. Schein napisao je da učinkovit menadžer mora podjednaku pozornost posvetiti dvama područjima svog djelovanja: interakciji s vanjskim okruženjem i poboljšanju unutarnjeg okruženja organizacije. U tom smislu, procjena učinka osoblja doprinosi razvoju odnosa unutar poduzeća. Stoga povećana pažnja ocjenjivanju i certificiranju osoblja trenutno nije slučajna. Menadžeri tako nastoje ojačati unutarnje redove i u konačnici povećati održivost rada organizacije u nepovoljnim ekonomskim uvjetima.

Procjena osoblja je proces utvrđivanja učinkovitosti zaposlenika s ciljem dosljednog prikupljanja informacija potrebnih za donošenje daljnjih upravljačkih odluka.

U ovoj definiciji morate obratiti pozornost na sljedeće točke.

Prvo, ocjenjujemo učinak zaposlenika, a ne samog zaposlenika. Nemamo pravo u poslovnom okruženju ocjenjivati ​​osobne kvalitete podređenih radi samih osobnih kvaliteta. Na poslu nema dobrih i loših ljudi. Postoje osobe čije profesionalne, bihevioralne i osobne karakteristike odgovaraju ili ne odgovaraju poslu koji obavljaju i položaju koji obnašaju.

Drugo, aktivnosti zaposlenika nisu važne same po sebi, već radi postizanja ciljeva organizacije.

Treće, kao rezultat procjene akumuliraju se informacije koje su potrebne za upravljanje ljudima.

Ocjenjivanje može biti formalno i neformalno. Procjene se mogu provoditi redovito ili neredovito, ovisno o specifičnim potrebama poduzeća. Ocjenjivanje može imati različite ciljeve, ponekad prilično uske, koji nisu nužno izravno povezani sa standardima izvedbe.

Ocjenjivanje zaposlenika provodi se u sljedećim slučajevima:

-zapošljavanje;

-pravodobno certificiranje (plansko certificiranje), ili se provodi selektivno, u vezi s potrebom (izvanredno certificiranje);

-potezi u karijeri, tj. unapređenje ili degradacija; promjena opsega poslova i odgovornosti koja ne povlači za sobom napredovanje ili povećanje plaće, tj. tijekom rotacije;

-nominacije u pričuvu za popunjavanje rukovodećeg položaja;

-u drugim slučajevima kada je potrebna procjena različitih kvaliteta zaposlenika ili na zahtjev samog zaposlenika.

Procjena osoba ne može se razmatrati odvojeno od ostalih komponenti sustava upravljanja osobljem.

Planiranje broja i kvalitete osoblja je proces usklađivanja planova organizacije s raspoloživim ljudskim resursima. Procjene osoblja izvrstan su izvor informacija o raspoloživim resursima. Ovisno o cilju, možemo procijeniti potencijal zaposlenika, mogućnost povećanja produktivnosti rada, potrebu za usavršavanjem – tj. čimbenike koji su potrebni za postizanje ciljeva.

Procjena osoblja, naravno, također je povezana s takvom fazom kadrovskog rada kao što je zapošljavanje u organizaciji. Nakon određenog vremena, pridošlica se ocjenjuje. Radi veće objektivnosti, ocjenu treba izraditi u istom obliku kao i ocjenu osoblja. Takva procjena osoblja omogućuje vam da donesete informiraniju odluku o budućoj sudbini pridošlice i, u slučaju pozitivne odluke, ocrtate planove za rast i poboljšanje za njega.

Tradicionalni zadatak za mnoge tvrtke -izraditi plan obuke osoblja. U tom slučaju plan mora kombinirati interese organizacije i stvarne potrebe zaposlenika.

Odmah napomenimo da se prilikom procjene osoblja ne utvrđuje struktura plaća. Struktura plaća i paket naknada -samostalan projekt. Procjena osoblja omogućuje vam da odredite kako, unutar postojeće strukture, mijenjati pojedinačna primanja u skladu s pokazateljima uspješnosti. Kada se odluka donosi na temelju rezultata procjene osoblja, ona je uravnoteženija i objektivnija te uzrokuje manje konfliktnih situacija nego odluka donesena iza scene.

Motivacija osoblja i učinkovita komunikacija u organizaciji uvelike ovise o kompetentnoj izgradnji sustava procjene osoblja i njegovom racionalnom funkcioniranju. Procjena osoblja u pravim rukama može postati snažan faktor motivacije. Zaposleniku se daje prilika za komunikaciju sa svojim rukovoditeljima, tijekom koje se sumiraju rezultati rada za određeno razdoblje, bilježe postignuća i nedostaci. Procjena osoblja pruža mogućnost prenošenja planova organizacije svakom zaposleniku i raspravu o tim planovima s njim. Menadžer zauzvrat dobiva tzv. povratnu informaciju, tj. saznaje mišljenje zaposlenika o trenutnoj situaciji i planovima za budućnost.

Procjena osoblja pomaže u prikupljanju informacija za donošenje informirane odluke o otpuštanju zaposlenika iz tvrtke. I otpuštači, i otpušteni, i kolege jasno će razumjeti razloge. Time ćete izbjeći nepotreban stres i eventualno spriječiti daljnja otpuštanja – zaposlenici će postati svjesni što se smatra nezadovoljstvom.

Važno je zapamtiti da je procjena osoblja prvenstveno alat za upravljanje osobljem. Kao i svi elementi sustava, mora biti u skladu s važećim zakonima.

Procjena osoblja -Ovo je sustav periodičnog ocjenjivanja rezultata rada zaposlenika u skladu s ciljevima učinka utvrđenim za određeno radno mjesto, odnosno sukladnosti kvalifikacija, vještina i odnosa zaposlenika prema njegovim dužnostima, zahtjevima opisa poslova i internim propisima za određeno vremensko razdoblje.

Kadrovska procjena je postupak kojim se utvrđuje podobnost zaposlenika za upražnjeno ili popunjeno radno mjesto (položaj) i uključuje:

-procjena potencijala zaposlenika: stručna znanja i vještine, proizvodno iskustvo, poslovne, moralne i psihološke kvalitete, zdravlje i uspješnost, razina opće kulture;

-procjena individualnog doprinosa - omogućuje utvrđivanje kvalitete, složenosti i produktivnosti rada određenog zaposlenika te njegove prikladnosti za radno mjesto;

-certificiranje osoblja - uzima u obzir potencijal i individualni doprinos zaposlenika konačnom rezultatu.

Najvažnije područje kadrovskog rada je svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja (sposobnosti, motivacija i svojstava) sa zahtjevima položaja i radnog mjesta. Navest ćemo samo glavne kadrovske situacije u kojima je potrebna procjena osoblja:

-ocjenu kandidata koji ne radi u organizaciji koja se prijavljuje na upražnjeno radno mjesto;

-stalna periodična evaluacija;

-procjena zaposlenika organizacije koji se prijavljuje za upražnjeno radno mjesto.

Trenutno ne postoji pristup problemu mjerenja učinka osoblja. Proces radne aktivnosti osoblja usko je povezan s procesom proizvodnje i njegovim konačnim rezultatima, društvenim aktivnostima društva, ekonomskim razvojem poduzeća itd. Za ocjenu učinkovitosti upravljanja mogu se razlikovati tri glavna koncepta.

Zagovornici prvog pristupa smatraju da je osoblje organizacije skupni društveni radnik koji izravno utječe na proizvodnju, stoga bi konačni rezultati proizvodnje trebali poslužiti kao kriterijski pokazatelji učinkovitosti osoblja. Takvi pokazatelji uključuju dobit organizacije za godinu ili kvartal, troškove po 1 rublju proizvoda, razinu profitabilnosti, dividende po 1 dionici itd., tj. brojčane vrijednosti konačnih rezultata rada organizacije za određeno razdoblje (godina, kvartal, mjesec). Nedostatak ovog pristupa je da na aktivnosti osoblja utječe ne samo faktor materijalnog razvoja poduzeća, već i drugi:

-sredstva rada - struktura stalnih sredstava, stupanj mehanizacije i automatizacije proizvodnje, smjenski odnos i dr.;

-predmeti rada - troškovi nabavljenog materijala, kvaliteta sastavnih materijala, zalihe materijala u skladištima itd.;

-tehnologija proizvodnje - stupanj specijalizacije i kooperacije, trajanje proizvodnog ciklusa, ritam proizvodnje i dr.

Zagovornici drugog pristupa ocjenjivanju učinka osoblja smatraju da bi kriterijski pokazatelji trebali odražavati učinkovitost i kvalitetu živog rada ili radne aktivnosti. Takvi pokazatelji uključuju: produktivnost rada, stope rasta produktivnosti rada, udio plaća u troškovima proizvodnje, gubitak radnog vremena, mehaničku opremljenost rada itd. Ovi pokazatelji prilično sveobuhvatno odražavaju učinkovitost radne aktivnosti osoblja i mogu poslužiti kao temelj za izbor kriterija.

Ali nedostatak ovog pristupa je što ne karakterizira razinu organizacije rada osoblja i društvene učinkovitosti, koji također utječu na konačne rezultate proizvodnje i izravno su povezani s osobljem organizacije.

Zagovornici trećeg pristupa smatraju da je učinkovitost osoblja uvelike određena organizacijom njihovog rada, radnom motivacijom i socio-psihološkom klimom u timu, tj. više ovisi o oblicima i metodama rada s kadrovima. Kriteriji za ocjenu rezultata rada su: fluktuacija kadrova, stupanj osposobljenosti kadra, stupanj radne discipline, omjer radnika prema zaposlenicima, korištenje radnog vremena, socijalna struktura kadra itd.

Sastav pokazatelja trećeg pristupa dosta cjelovito odražava organiziranost i društvenu učinkovitost osoblja, a neki su pokazatelji složeni i zahtijevaju prikupljanje operativnih informacija na temelju specifičnih socioloških istraživanja.

Dakle, analiza pristupa ukazuje na niz kriterijskih pokazatelja. Za poduzeća je preporučljivo koristiti integrirani pristup ocjenjivanju učinkovitosti sa stajališta značaja konačnih rezultata proizvodnje, produktivnosti i kvalitete rada, te organizacije rada osoblja kao društvenog sustava.

1.2 Ciljevi i ciljevi ocjenjivanja učinka osoblja organizacije

Ocjenjivanje učinka osoblja, a posebno rezultata rada, nužno se provodi kako bi se povećala produktivnost rada, povećala prodaja i ostvarila najveća dobit, odnosno uvijek slijedi ciljeve razvoja organizacije.

Mišljenja stručnjaka o ciljevima i ciljevima sustava za procjenu uspješnosti osoblja organizacije donekle se razlikuju. U nastavku donosimo nekoliko stajališta o ovom pitanju.

E.V. Maslov u udžbeniku "Upravljanje osobljem u poduzeću" navodi sljedeće glavne zadatke ocjenjivanja menadžera i stručnjaka na temelju rezultata rada:

-utvrđivanje prikladnosti zaposlenika za radno mjesto;

-utvrđivanje doprinosa rada u uvjetima kolektivnog nagrađivanja radi povezivanja ukupne učinkovitosti rada zaposlenika i visine njegove službene plaće;

-osiguravanje povećane individualne produktivnosti zaposlenika, njihov jasan fokus na konačni rezultat, povezivanje aktivnosti stručnjaka i menadžera s glavnim ciljem odjela, poduzeća (tvrtke).

Pritom autor udžbenika razlikuje konačnu ocjenu na kraju dugog međuocjenjivačkog razdoblja (3 - 5 godina) i tekuću. -nakon određenog vremena unutar međucertifikacijskog razdoblja. Postupni izračun pokazatelja za pojedinačne kriterije ocjenjivanja omogućuje nam da identificiramo trendove u promjenama u različitim aspektima aktivnosti zaposlenika (prvenstveno u rezultatima rada i profesionalnom rastu zaposlenika), pravodobno poduzimamo mjere za poboljšanje kvalifikacija, i predvidjeti promjene u rezultatima izvedbe. Rezultati tekućeg ocjenjivanja također se uzimaju u obzir pri zbrajanju rezultata rada za cijelo međucertifikacijsko razdoblje.

S.V. Shekshnya, autor obrazovnog i praktičnog priručnika “Upravljanje osobljem u modernoj organizaciji”, navodi i druge zadatke za ocjenu učinka osoblja. Takav sustav povećava učinkovitost upravljanja ljudskim resursima organizacije kroz:

-pozitivan utjecaj na motivaciju zaposlenika. Povratne informacije povoljno utječu na motivaciju zaposlenika, omogućuju im prilagodbu ponašanja na radnom mjestu i postizanje veće produktivnosti;

-planiranje stručnog osposobljavanja. Procjena osoblja omogućuje prepoznavanje nedostataka u kompetencijama svakog zaposlenika i pružanje mjera za njihovo uklanjanje;

-planiranje profesionalnog razvoja i karijere. Procjena zaposlenika otkriva njihove slabe i jake profesionalne kvalitete, što vam omogućuje da pažljivo pripremite individualne razvojne planove i učinkovito planirate svoju karijeru;

-donošenje odluka o nagrađivanju, napredovanju, razrješenju. Redovita i sustavna evaluacija zaposlenika daje menadžmentu organizacije informacije potrebne za donošenje informiranih odluka o povećanju plaća (nagrađivanje najboljih zaposlenika ima motivacijski učinak na njih i njihove kolege), napredovanju ili otkazu.

Autori udžbenika “Procjena rada osoblja, priprema i provođenje certifikacije” M.I. Magura i M.B. Kurbatova, pak, dijeli ciljeve procjene učinka osoblja u pet glavnih ciljeva:

-administrativne svrhe;

-procjena kvalitete upravljačkih aktivnosti;

-davanje povratnih informacija zaposlenicima o stupnju usklađenosti;

-zahtjeve njihove izvedbe prema zahtjevima organizacije;

-razvoj zaposlenika;

-poboljšanje procesa upravljanja osobljem.

Administrativni ciljevi su da procjena učinka osoblja pruži menadžmentu racionalnu osnovu za donošenje administrativnih odluka kao što su naknade, promaknuća, degradacije, transferi unutar organizacije i otkazi. Za donošenje administrativnih odluka obično se koristi opća (integralna) procjena svakog zaposlenika, koja pomaže u međusobnoj usporedbi zaposlenika. Sustav ocjenjivanja ne uključuje samo pokazatelje koji odražavaju specifičnosti rada koji se obavlja, već često ocjenjivanje uključuje i uzimanje u obzir uvjeta u kojima se rad koji se ocjenjuje obavlja. Za dobivanje takvih integralnih procjena možete koristiti:

-izračunavanje aritmetičke sredine svih ocjena koje je zaposlenik dobio;

-zbrajanje svih rezultata kako bi se dobio ukupni ukupni rezultat;

-konačna ocjena može se dobiti zbrajanjem ili usrednjavanjem „ponderiranih“ ocjena dobivenih množenjem svake ocjene s određenim koeficijentom, ovisno o doprinosu koji, prema mišljenju stručnjaka, ocjenjivani aspekt rada daje ukupnoj učinkovitosti organizacije odnosno podjela.

Procjena kvalitete upravljačkih aktivnosti je druga skupina ciljeva. Procjenom uspješnosti osoblja želi se, između ostalog, utvrditi koliko se uspješno i kvalitetno rješavaju zadaci s kojima se suočavaju menadžeri na različitim razinama. To su prije svega sljedeći zadaci:

-planiranje aktivnosti i raspodjela resursa;

-upravljanje u kritičnim situacijama;

-rad s dokumentima;

-inovacijska djelatnost;

Delegacija;

-motivacija podređenih;

-obuka podređenih;

-osiguravanje visoke razine suradnje između rukovoditelja i podređenih;

-organiziranje interakcije s drugim odjelima organizacije;

-formiranje u timu podređenih radnog morala koji ispunjava ciljeve organizacije.

Informiranje zaposlenika o usklađenosti njihovih pokazatelja uspješnosti sa zahtjevima organizacije jedna je od svrha ocjenjivanja uspješnosti osoblja, jer to omogućuje zaposleniku da dobije povratnu informaciju od menadžera. Takve povratne informacije osmišljene su kako bi usmjerile napore zaposlenika u pravom smjeru, pojašnjavajući zahtjeve za njihov rad i motivirajući ih da poboljšaju svoj učinak.

Sljedeći cilj procjene uspješnosti osoblja je razvoj zaposlenika. Diferencirana procjena rada podređenih omogućuje nam da utvrdimo što točno u njihovim profesionalnim aktivnostima zahtijeva poboljšanje. U tu svrhu uspoređuje se učinak i radno ponašanje zaposlenika sa standardima i normativima utvrđenim za ovu vrstu rada i zahtjevima radnog ponašanja, a ne s rezultatima drugih zaposlenika. Ocjenjivanje treba raditi za budućnost, za budućnost, za razvoj zaposlenika.

Unaprjeđenje procesa upravljanja osobljem je peta skupina ciljeva. Ocjenjivanje rada može se koristiti kao jedna od metoda praćenja rada osoblja u cilju održavanja utvrđenih standarda učinka. Ako se pokaže da učinak osoblja ne zadovoljava te standarde, tada organizacija, ovisno o utvrđenim razlozima nezadovoljavajućeg učinka, može poduzeti sljedeće korake:

-reorganizacija procesa rada: pojednostavljenje rada, promjena organizacije rada i dr.;

-promjena standarda proizvodnje;

-obuka ili prekvalifikacija zaposlenika;

-razvoj i provedba programa usmjerenih na povećanje razine motiviranosti i predanosti osoblja svojoj organizaciji;

-premještanje zaposlenika koji se ne mogu nositi sa svojim dužnostima na druga radna mjesta;

-otpuštanje nepodobnih radnika i zapošljavanje novih radnika.

Stvaranje učinkovitog sustava procjene učinka osoblja uključuje rješavanje sljedećih zadataka:

1. Razvoj sustava ocjenjivanja. Zahtijeva određivanje pokazatelja i kriterija koji će se koristiti u ocjenjivanju rada različitih kategorija zaposlenika, kao i koordinaciju tih aktivnosti s ostalim područjima upravljanja kadrovima (selekcija kadrova, prilagodba novih zaposlenika, obuka, motivacija, itd.).

2. Razvoj ili odabir metoda i postupaka koji će se koristiti za ocjenu učinka osoblja.

3. Izrada, koordinacija i odobravanje relevantne dokumentacije: pravilnika, uputa, obrazaca, obrazaca za izvješćivanje.

4. Osposobljavanje menadžera. Menadžeri moraju biti vrlo jasni u pogledu ciljeva i zadataka procesa ocjenjivanja rada i posjedovati znanje i vještine potrebne za postizanje tih ciljeva.

5. Praćenje pravilne uporabe metoda i postupaka za ocjenjivanje rada osoblja.

6. Prikupljanje i pohranjivanje informacija dobivenih kao rezultat procjene. Upisivanje rezultata sljedeće ovjere u osobni dosje zaposlenika.

7. Analiza rezultata procjene rada osoblja i priprema izvješća za viši menadžment. Ova izvješća sadrže materijale koji sažimaju konačne rezultate dobivene prilikom ocjenjivanja rada različitih kategorija osoblja, te prijedloge usmjerene na povećanje povrata ljudskih resursa organizacije.

Dakle, ciljevi i ciljevi sustava za ocjenu učinka osoblja organizacije uvelike su određeni specifičnostima djelatnosti poduzeća, značajkama kadrovske politike i načelima kadrovskog rada u organizaciji. Važno je napomenuti da ciljevi ocjenjivanja moraju biti povezani s ciljevima organizacije.

1.3 Mjesto procjene učinka u sustavu upravljanja osobljem organizacije

Temeljni uvjet za učinkovito funkcioniranje sustava ocjenjivanja je njegova sveobuhvatnost, uzimajući u obzir niz zadataka koje svaka pojedinačna organizacija rješava u ukupnom sustavu upravljanja osobljem.

Procjena uspješnosti osoblja osmišljena je za promicanje boljeg korištenja ljudskih resursa organizacije uskim povezivanjem zadataka koji se rješavaju tijekom procjene s drugim područjima rada s osobljem, prvenstveno sa sljedećim područjima:

-analiza posla, određivanje zahtjeva posla;

-obuka i razvoj osoblja;

-traženje i odabir novih djelatnika;

-planiranje osoblja;

-razvoj zaposlenika i planiranje karijere;

-sustav poticaja rada;

-formiranje kadrovske rezerve i rad s njom.

Početni element procjene kadrova, nužan za donošenje odluka o napredovanju, usavršavanju i sl., je formalna razina znanja i iskustva, tj. čisto osobne informacije. No glavna područja ocjenjivanja su procjena (obračun) rezultata rada i procjena (analiza) poslovnih i osobnih kvaliteta koje utječu na te rezultate. Osim toga, posebno je istaknuta procjena potencijala zaposlenika, kao i procjena njihove motivacije.

Računovodstvo rezultata rada obuhvaća gotovo sve osoblje, budući da je osnova sustava nagrađivanja. Rezultati rada radnika i nekih zaposlenika određeni su, kao što je poznato, razinom poštivanja standarda. Što se tiče radnika čiji se rad ne može strogo normirati, glavni kriterij za ocjenu njegove učinkovitosti je usklađenost rezultata rada s unaprijed postavljenim ciljevima za određeno razdoblje.

Rad na identificiranju ove korespondencije uključuje sljedeće korake:

1. Utvrđivanje nekoliko glavnih odgovornosti (funkcija) zaposlenika.

2. Specifikacija svake od ovih funkcija i njihovo povezivanje s određenim pokazateljima (dobit, troškovi, obujam posla, vrijeme i kvaliteta njihove provedbe itd.).

3. Uspostava mjernih jedinica (postoci, dani, dolari itd.) i sustav pokazatelja koji odražavaju rezultate aktivnosti.

4. Uspostavljanje minimalnih i maksimalnih “standarda učinka” za svaki pokazatelj.

5. Usporedba stvarnih rezultata rada sa standardima učinka (iznad maksimalnog standarda, na njegovoj razini, ispod minimuma) i izvođenje ocjene za ovaj pokazatelj.

6. Izračun prosječne ocjene za sve pokazatelje.

Uz ove procjene koriste se procjene "razine doprinosa" zaposlenika aktivnostima organizacije: rezultati rada nisu u korelaciji s pojedinačnim planiranim pokazateljima (potonji u ovom slučaju nisu definirani), već s općijim formalnim zahtjevima . Opis "razine doprinosa" ne provodi se prema pojedinačnim izvođačima, već prema radnim skupinama zaposlenika.

Na primjer, u Istraživačkom centru Stanford (SAD), u odnosu na istraživačko osoblje, postoji pet područja djelovanja kroz koja zaposlenik sudjeluje u rješavanju zajedničkih problema: profesionalni doprinos (kao istraživač), komercijalna implementacija ideja (doprinos povećanju profit centra), razvoj odnosa s kupcima, upravljanje i koordinacija istraživanja i razvoja (uloga u aktivnostima složenih projektnih timova), obavljanje funkcije linijskog rukovoditelja. Za svako od područja identificirano je šest „razina doprinosa“ (kategorija evaluacije), a za svako postoji precizan opis, koji je predstavljen u „matrici profesionalne zrelosti“ stručnjaka centra.

„Matrica profesionalne zrelosti“ odražava kako rezultate rada tako i ukupnu stručnu i kvalifikacijsku razinu. To je osnova ne samo za tekuću ocjenu, već i za certifikaciju zaposlenika.

Razmotrimo odnos sustava ocjenjivanja s drugim funkcijama upravljanja osobljem.

1. Analiza posla. Za ocjenu rada osoblja od velike je važnosti razviti kriterije prema kojima će se vršiti ocjena, odnosno one pokazatelje ili karakteristike rada koji određuju uspješnost ove profesionalne djelatnosti.

Izrada kriterija ocjenjivanja uključuje temeljitu analizu rada stručnjaka. Ovdje je prvi korak ispunjavanje posebnog upitnika za analizu posla (ako je takva analiza potrebna), analiza dobivenih informacija i priprema opisa poslova (ili pažljivo proučavanje postojećih).

Rezultat analize posla i analize zahtjeva koji se postavljaju pred zaposlenika sa strane rada je izrada kriterija ocjenjivanja. Kriteriji ocjenjivanja mogu se izraziti u kvantitativnom i kvalitativnom obliku. Primjeri kvantitativnih kriterija su produktivnost rada, stopa nedostataka, obujam prodaje, odnosno sve što se može izraziti u obliku broja; primjeri kvalitete -odnos prema poslu, kvaliteta usluge kupcima, razina odgovornosti i samostalnosti zaposlenika itd.

2. Odabir osoblja. Jedan od najvažnijih zadataka u odabiru osoblja je razvoj višefaznih postupaka ocjenjivanja kako bi se izdvojili kandidati koji ne zadovoljavaju utvrđene kriterije. Kandidati koji ne udovoljavaju zahtjevima organizacije (primjerice, niski rezultati na testovima posebnih sposobnosti koji određuju znanja i vještine u profesionalnom području u kojem se očekuje da će se kandidat koristiti) ne pozivaju se u sljedeći stupanj selekcije.

Kriteriji odabira također se mogu odrediti utvrđivanjem minimalne prihvatljive razine produktivnosti ili operativne učinkovitosti za organizaciju. Učinkovit sustav ocjenjivanja omogućuje razvijanje, pojašnjavanje i potvrđivanje kriterija odabira i na taj način poboljšanje korištenih metoda odabira osoblja.

Rezultati periodične procjene uspješnosti osoblja potvrđuju (ili ne potvrđuju) točnost prognoze profesionalne uspješnosti kandidata napravljene na temelju primijenjenih metoda i postupaka odabira. Bez ovakve povratne informacije poboljšanje sustava selekcije nije moguće.

Sustav ocjenjivanja pomaže organizaciji u rješavanju čitavog niza problema vezanih uz povećanje povrata ljudskih resursa. Podaci dobiveni kao rezultat procjene mogu se koristiti za formiranje kadrovske pričuve identificiranjem zaposlenika s visokim menadžerskim potencijalom koji su sposobni obavljati složenije i odgovornije poslove.

Osim toga, ocjenjivanje rada podređenih pomaže menadžerima pri planiranju karijera zaposlenika i rješavanju problema vezanih uz njihovo usavršavanje i razvoj.

3. Trening i razvoj. Procjena radnog učinka važna je u određivanju potreba za obukom zaposlenika utvrđivanjem nedostataka u znanju ili vještinama posla koji ih sprječavaju u postizanju zahtjeva ili standarda učinka koje je postavila organizacija.

U mnogim ruskim tvrtkama stručnjaci iz odjela za obuku određuju potrebu za obukom intuitivno, a ne na temelju procjene učinka zaposlenika. Ocjenjivanje rezultata stručnog rada omogućuje utvrđivanje kako potreba za osposobljavanjem pojedinih radnika tako i potreba za osposobljavanjem različitih kategorija osoblja.

Ova procjena pruža informacije koje se mogu koristiti kao osnova za plan(ove) obuke i razvoj odgovarajućih planova na različitim razinama -od običnih radnika do viših menadžera.

Rezultati procjene učinka osoblja također se mogu koristiti za potrebe planiranja osoblja, pomažući pri određivanju koliko kvalifikacije, znanje i iskustvo zaposlenika odgovaraju sadašnjim i budućim potrebama organizacije.

4. Motivacija rada i stimulacija osoblja. Procjena pokazatelja uspješnosti, organski povezana sa sustavom nagrađivanja i programima usmjerenim na povećanje razine radne motivacije osoblja, omogućuje održavanje na odgovarajućoj razini interesa zaposlenika za postizanje visokih rezultata rada. Kao što je navedeno, učinkovitost sustava poticaja rada izravno ovisi o tome u kojoj je mjeri visina isplate povezana s doprinosom zaposlenika ostvarenju ciljeva organizacije (divizije), te koliko ga pravednim smatraju oni čiji rad se procjenjuje.

Stoga je najvažnija zadaća sustava ocjenjivanja koji je na snazi ​​u organizaciji potaknuti zaposlenika na usavršavanje u radu, zainteresirati ga za svladavanje novih pristupa radu te potaknuti postizanje novih razina profesionalne učinkovitosti. Taj se zadatak može uspješno riješiti promicanjem postignuća najboljih zaposlenika, upoznavanjem zaposlenika s podacima o tome kako se nose sa svojim poslom.

1.4 Certifikacija osoblja kao sveobuhvatna procjena osoblja

Glavni ciljevi certifikacije su:

-procjena učinka zaposlenika;

-utvrđivanje usklađenosti s položajem (zahtjevi opisa poslova, stručni i kvalifikacijski uvjeti za radno mjesto);

-utvrđivanje nedostataka u razini osposobljenosti (kvalifikacije, radno iskustvo, praktično znanje) za obavljanje radnog mjesta;

-izrada plana razvoja zaposlenika (razrada mjera za otklanjanje uočenih nedostataka, izrada plana karijere, formiranje rezerve za napredovanje).

Dodatni ciljevi najčešće uključuju ciljeve kao što su: provjera kompatibilnosti zaposlenika s timom (sposobnost rada u timu);

-provjera motivacije za rad, za rad na određenom radnom mjestu;

-određivanje izgleda zaposlenika za razvoj karijere;

Opći ciljevi su unapređenje upravljanja kadrovima i povećanje učinkovitosti kadrovskog rada te povećanje odgovornosti i izvedbene discipline.

Specifični ciljevi uključuju utvrđivanje kruga zaposlenika i popisa radnih mjesta koja podliježu otpuštanju i smanjenju te poboljšanje moralne i psihološke klime u organizaciji.

U fazi pripreme za certifikaciju u prvi plan dolaze sljedeći zadaci:

-razvoj propisa o certificiranju (ili izmjena postojećeg propisa uzimajući u obzir zahtjeve današnjice);

-izbor metoda i standardnih obrazaca za ocjenjivanje izvođača i sam postupak ocjenjivanja;

-priprema uputa za voditelje koji provode certificiranje;

-izradu uputa kojima se uređuje rad certifikacijske komisije;

-priprema i umnožavanje obrazaca, standardnih obrazaca potrebnih za ovjeru;

-sastavljanje popisa djelatnika koji podliježu ovjeri;

-formiranje i odobravanje sastava povjerenstava za ovjeru;

-priprema rasporeda za certificiranje;

-obavještavanje zaposlenika o vremenu certifikacije;

-osposobljavanje osoba odgovornih za ocjenu osoblja tijekom certificiranja (rukovoditelji i članovi certifikacijskih povjerenstava).

Provođenje certifikacije zahtijeva niz pripremnih radnji i pripremu potrebnog paketa dokumentacije.

Pripremne aktivnosti prvenstveno uključuju održavanje sastanka uprave tvrtke na kojem će se odrediti ciljevi certifikacije za članove certifikacijskih povjerenstava i voditelje odjela.

Ciljevi certifikacije, prioriteti kojima treba dati najveći značaj, postupak i uvjeti za provođenje certifikacijskih razgovora -To su pitanja o kojima zaposlenici organizacije uključeni u pripremu i provođenje certificiranja moraju imati zajedničko razumijevanje.

Drugo važno područje pripremnog rada je provođenje kratkoročne obuke za članove certifikacijskih povjerenstava i sve rukovoditelje koji su na ovaj ili onaj način uključeni u proces pripreme i provođenja certifikacije. Sadržaj ove obuke određen je specifičnim ciljevima i zadacima koje treba riješiti tijekom certifikacije. Ovo je prije svega uvod u to koji su glavni ciljevi certificiranja, kako pravilno ispuniti standardne obrasce i obrasce te kako izbjeći najčešće pogreške.

Sva dokumentacija koja se koristi za certificiranje osoblja može se podijeliti u sljedeće skupine:

-upravni (naredbe, propisi);

-organizacijski (odobreni popisi certificiranih zaposlenika, rasporedi certificiranja);

-alati za ocjenjivanje (ocjenjivački obrasci, obrasci za izvješće certificirane osobe i za pripremu ocjene neposrednog rukovoditelja o certificiranoj osobi, certifikacijski listovi itd.).

Učinkovitost certificiranja uvelike ovisi o kvaliteti dokumenata potrebnih za njegovu provedbu, te o jasnom reguliranju postupka pohranjivanja i analize prikupljenih podataka. Ovaj se rad može podijeliti u četiri područja.

1. Priprema ili prilagodba pravilnika o certificiranju i njegovo naknadno odobravanje.

2. Priprema i potpisivanje naloga višeg rukovodstva za provođenje certifikacije. U nalogu mora biti naznačen voditelj (činom ne nižim od zamjenika prvog voditelja organizacije) kojemu je povjereno vođenje certificiranja. To može biti zamjenik prvog voditelja ljudskih resursa ili čak voditelj odjela ljudskih resursa.

3. Priprema i odobravanje standardnih obrazaca koji će se koristiti tijekom certifikacije:

-potvrdni list;

-struktura pisane preporuke za osobu koja se certificira;

-obrazac za ocjenu pokazatelja uspješnosti i poslovnih kvaliteta osobe koja se certificira;

-izvješće ovlaštene osobe o obavljenom poslu;

-plan rada certificirane osobe;

-zaključak certifikacijske komisije;

-struktura izvješća certifikacijskih povjerenstava na temelju rezultata certifikacije.

4. Utvrđivanje postupka obrade, analize i pohranjivanja informacija dobivenih kao rezultat certificiranja.

Specifični oblik certifikacijskog lista može varirati ovisno o razvijenim zahtjevima i profesionalnoj skupini kojoj pripadaju zaposlenici koji se certificiraju.

Tijekom pripreme certifikacije, kadrovska služba može pripremiti materijale koji će pomoći zaposleniku koji prolazi certificiranje kako bi objasnio svrhu i postupak provođenja certifikacije.

Prilikom pripreme certifikacije svakako treba voditi računa o obuci zaposlenika koji će biti odgovorni za ocjenjivanje osoblja. Riječ je o dvije kategorije radnika: rukovoditeljima i članovima certifikacijskih komisija. Ti ljudi moraju imati jasno razumijevanje ciljeva i ciljeva ocjenjivanja, korištenih metoda i mogućih poteškoća i zamki povezanih s procesom ocjenjivanja. Program obuke za menadžere i stručnjake koji sudjeluju u procesu certificiranja uključuje sljedeća pitanja:

-razmatranje sveukupne strategije procesa ocjenjivanja, ciljeva i ciljeva kojima se teži tijekom certificiranja osoblja. Razvoj jedinstvenog pristupa postupku ocjenjivanja;

-poznavanje metoda ocjenjivanja korištenih tijekom certifikacije;

-analiza mogućih problema i grešaka koje nastaju tijekom procesa certificiranja, te mogući načini njihovog prevladavanja. Naglasak je na razmatranju pogrešaka psihološke procjene (halo efekt, pogreške popustljivosti, pretjerane strogosti itd.).

Provođenje certificiranja uključuje i rješavanje brojnih organizacijskih pitanja i rad s informacijama koje prima certifikacijska komisija. Općenito, mogu se razlikovati tri glavna područja rada.

1. Priprema informacija koje će se kasnije prezentirati certifikacijskoj komisiji. Zaposlenici koji podliježu certificiranju, njihovi neposredni rukovoditelji ili stručnjaci ispunjavaju potrebne standardne obrasce.

2. Prikupljanje i provjera podataka o onima koji se certificiraju radi naknadnog dostavljanja komisiji za ovjeru.

3. Održavanje sastanaka certifikacijske komisije prema utvrđenom rasporedu i priprema zaključaka za svakog certificiranog zaposlenika.

Najveću poteškoću predstavlja proces održavanja sastanaka certifikacijske komisije. To je zbog potrebe da se osigura odgovarajuća razina pripreme za sastanke svih članova povjerenstva, ali i zbog osiguravanja optimalnih pravila za održavanje sastanaka.

Pravila za održavanje sastanka certifikacijske komisije često uključuju prezentaciju zaposlenika koji certificira njegov neposredni nadređeni. Nakon toga se vodi rasprava o materijalima koji su dostavljeni zaposleniku. Članovi certifikacijske komisije postavljaju pitanja zaposleniku kako bi utvrdili njegov poslovni potencijal. Odgovornosti tajnika certifikacijske komisije uključuju bilježenje tijeka sastanka. Na temelju rezultata certifikacije za svaku certificiranu osobu popunjava se certifikacijski list i izrađuje zaključak certifikacijske komisije.

O važećim propisima i ustaljenoj višegodišnjoj praksi certificiranja zaposlenika u organizacijama uvelike ovisi zakonitost i pravednost odluka certifikacijskih povjerenstava te u konačnici i rezultati certificiranja u cjelini.
Na temelju rezultata certifikacije može se dati jedna od sljedećih ocjena:

-odgovara položaju koji obavlja;

-ne odgovara položaju koji obavlja;

-o napredovanju zaposlenika;

-o postavljenju na dužnost s degradiranjem;

-o smjeru studiranja;

O ohrabrenju;

-o otkazu zbog nezadovoljstva rezultatima certifikacije.

Rezultati ovjere priopćuju se osobi koja se ovjerava odmah nakon glasovanja. Nakon uvida u zapisnik o rezultatima glasovanja i preporuka povjerenstva za ovjeru, list ovjere potpisuje i zaposlenik koji je položio ovjeru.

Izvršenje odluka na temelju rezultata certifikacije. Završna faza certifikacije je provedba odluka certifikacijske komisije. Da bi to učinila, komisija sažima rezultate certifikacije, posebno:

-od ukupnog broja onih koji se certificiraju utvrđuje se broj pozvanih radnika koji odgovaraju ili ne odgovaraju radnom mjestu koje obavljaju;

-identificiraju se zaposlenici koji nisu prošli raspored certifikacije prema odobrenom rasporedu iz različitih valjanih razloga;

-sastavlja se popis rukovoditelja i stručnjaka koji podliježu recertificiranju u godini.

Voditelj organizacije, na temelju materijala i preporuka dostavljenih komisiji za certificiranje, izdaje nalog (uputu) u kojem se analiziraju rezultati certifikacije, odobravaju mjere za provedbu preporuka komisije, tzv. algoritam.

Nažalost, mnoge organizacije na rezultate procjene gledaju kao na puku formalnost. Pritom se često zaboravlja da je cijela poanta procjene pokazatelja uspješnosti stručnjaka i menadžera identificirati ne samo neiskorištene profesionalne sposobnosti certificiranih, već i postojeće rezerve u organizaciji kao cjelini za povećanje učinkovitosti različite kategorije osoblja. Ispitivanje može uključivati ​​sljedeće korake:

1. Izrada izvješća pojedinih povjerenstava za ovjeru na temelju rezultata ovjere (u rokovima utvrđenim propisima).

2. Izrada završnog izvješća o rezultatima certifikacije (za organizaciju u cjelini).

3. Priprema i odobrenje:

-kadrovska (administrativna) rješenja na temelju zaključaka certifikacijskih povjerenstava;

-sveobuhvatan akcijski plan usmjeren na povećanje učinkovitosti glavnih kategorija osoblja organizacije
. Certifikacija, kada se pravilno provede, ima brojne potencijalne koristi i za organizaciju i za zaposlenike koji se certificiraju.

Ali ako se tijekom certificiranja naprave određene pogreške, te potencijalne prednosti neće biti ostvarene, a certifikacija možda neće dati očekivane rezultate.

U razvijenim zemljama posljednjih su se godina pojavili trendovi koji omogućuju izbjegavanje opasnosti formalnog pristupa i postizanje maksimalne koristi od napora uloženih u svim fazama ovog složenog i odgovornog posla.

2. Umjesto tradicionalne sheme, kada je certifikaciju provodio neposredno nadređeni, široko su korištene samocertifikacije, kao i korištenje više viših rukovoditelja, kolega, pa čak i podređenih kao certifikatora. U tom slučaju preporuča se konzultirati s certificiranima o načelima odabira stručnjaka (certifikatora);

3. Vodeću ulogu u postupcima certificiranja imaju linijski rukovoditelji; HR službe imaju ulogu aktivnih pomoćnika
. Dakle, provođenje certifikacije zahtijeva vrlo značajna ulaganja vremena i materijalnih resursa. Dakle, formalna certifikacija, kada ne samo da ciljevi nisu jasno definirani, nego na kraju nema konkretnih radnji koje mogu poboljšati učinkovitost određenih kategorija osoblja i organizacije u cjelini -ovo je nedostižan luksuz.

Zahtjev za rezultatima certifikacije, spremnost najvišeg menadžmenta da donese konkretne odluke na temelju njegovih rezultata -nužan uvjet za učinkovitost ovog rada.

Provođenje certifikacija prvenstveno radi donošenja administrativnih odluka (degradiranje, otpuštanje, uskraćivanje povećanja plaća i bonusa, itd.) i ignoriranje zadataka povećanja utjecaja ljudskih resursa organizacije i razvoja zaposlenika može poništiti sve potencijalne koristi koje menadžment može dobiti od pomoću ovog postupka.

2. Metode za procjenu učinka osoblja organizacije

2.1 Metode ocjenjivanja rezultata rada organizacijskih stručnjaka

Procjena učinka osoblja omogućuje, s jedne strane, osiguranje normalnog funkcioniranja pojedinih odjela i cijele organizacije te uspješno rješavanje proizvodnih problema, as druge strane -učinkovitije iskoristiti potencijal zaposlenika zbog činjenice da vam sustav ocjenjivanja omogućuje povećanje razine njihove motivacije, određujući smjerove njihovog razvoja i potičući potrebu za osposobljavanjem i usavršavanjem.

Postoji nekoliko metoda koje vam omogućuju procjenu učinka zaposlenika organizacije. Glavne metode uključuju:

-uspostavljanje standarda i propisa;

-ocjenjivanje na temelju pismenih karakteristika;

-ljestvice ocjena;

-metode rangiranja;

-data distribucija;

-upravljanje prema ciljevima kao metoda procjene uspješnosti;

-netradicionalne metode procjene: “certifikacija 360°”, psihološko testiranje itd.

Postavljanje standarda i propisa. U ovoj metodi, procjena učinka uključuje uspostavljanje standarda ili normi i zatim usporedbu učinka svakog zaposlenika s tim standardima. Ova metoda se najčešće koristi u proizvodnim uvjetima.

Metode standardizacije omogućuju nam odgovoriti na tri glavna pitanja:

1. Koje su stvarne sposobnosti svakog zaposlenika?

2. Kako se najbolje mogu iskoristiti sposobnosti pojedinog zaposlenika pri obavljanju zadatka?

3. Koliko dugo bi trebale trajati pojedinačne operacije?

Tablica 1 daje primjere standarda izvedbe.

stol 1 -Uzorak radnih standarda

Radni standardi Uvjeti primjene Prosječna produktivnost (dnevni učinak) radne skupine/tima Kada su zadaci koje obavljaju svi pojedinci isti ili gotovo isti Prosječna produktivnost rada (output) jednog radnika Kada radnici obavljaju iste zadatke, a ocjenjivanje i usrednjavanje rezultata cijele grupe je glomazno i ​​zahtjeva puno radnog vremena Količina obavljenog posla po jedinici vremena Poslovi koji uključuju obavljanje ponavljajućih zadataka Standardi rada za svaku vrstu posla Jednokratni poslovi koji uključuju obavljanje različitih zadataka

Usporedba učinka radnika sa standardom omogućuje usporedbu radnika međusobno, kao i utvrđivanje je li radnik prikladan za obavljanje zadanih zadataka ili se ne nosi sa svojim poslom.

Mjerenje učinka pruža objektivnu osnovu za usporedbu učinka svakog zaposlenika s određenim mjerilom, kao i za usporedbu njegovog ili njezinog učinka s učinkom drugih zaposlenika. Osim toga, omogućuje menadžmentu da ima stvarnu sliku o radu svih zaposlenika određene specijalnosti ili kvalifikacije. Za određivanje i predviđanje potreba za radnom snagom, ova metoda je jedan od najpouzdanijih alata.

Postoji niz uvjeta za uspješnu primjenu programa standardizacije rada:

1. Norme treba odrediti na temelju najučinkovitijeg načina izvođenja određene operacije (rada);

2. Potrebno je dužnu pozornost posvetiti pitanjima održavanja visoke razine motiviranosti radnika;

3. Rad mora biti organiziran i definiran na način da svaka osoba jasno zna svoje odgovornosti i što menadžment od nje očekuje;

4. Potrebno je osigurati potporu programu od običnih izvođača.

Nakon utvrđivanja standardnih pokazatelja za određene vrste poslova, moguće je utvrditi korespondenciju razine pokazatelja uspješnosti s određenom kategorijom.

Prednost pristupa standarda učinka je u tome što se procjena učinka osoblja temelji na objektivnim pokazateljima. Kako bismo uspješno koristili standarde (standarde) za ocjenu pokazatelja uspješnosti, oni ne samo da moraju biti dobro obrazloženi, već ih i zaposlenici percipiraju kao pravedne.

Ocjenjivanje na temelju pismenih karakteristika. Pisanu preporuku za zaposlenika obično priprema njegov neposredni nadređeni. Potreba za standardizacijom karakteristika koje se dostavljaju certifikacijskoj komisiji zahtijeva da ih menadžeri pripreme u skladu s utvrđenim obrascem koji definira pitanja koja moraju biti pokrivena.

S obzirom da karakterizaciju mora pripremiti neposredni nadređeni zaposlenika organizacije, to tjera upravljački aparat da analizira aktivnosti podređenih i identificira čimbenike koji pozitivno ili negativno utječu na rezultate njihovih aktivnosti.

Činjenica da rukovoditelj, prilikom izrade pisane preporuke za svoje podređene, mora dati svoje prijedloge i preporuke o nagrađivanju, napredovanju, premještaju na drugo radno mjesto ili izraziti svoje mišljenje o njihovom usavršavanju i stručnom usavršavanju, sama po sebi je važan poticaj za analiza posla osoblja i prepoznavanje čimbenika koji negativno utječu na konačne pokazatelje uspješnosti.

Dakle, sama upotreba takve metode procjene od strane menadžera kao što je pisanje pisanih izjava za podređene tjera ih da se pozabave pitanjem učinkovitijeg korištenja potencijala podređenih.

Glavne poteškoće u ocjenjivanju rada na temelju pisanih karakteristika su sljedeće:

-Opseg i sadržaj predstavljenih karakteristika može uvelike varirati ovisno o iskustvu, stavovima i osobinama ličnosti ocjenjivača. Na primjer, jedan menadžer može puno pisati o potencijalnim sposobnostima i snagama podređenog, a šutjeti o njegovim nedostacima. Drugi može svu pozornost usmjeriti uglavnom na nedostatke zaposlenika. Treći može posebno detaljno razmotriti pitanja osposobljavanja i usavršavanja. Ocjenjivanje zaposlenika i usporedba njihovog učinka na temelju takvih karakteristika ponekad je vrlo teško;

-Na evaluaciju mogu utjecati i vještine pisanja nadzornika koji provodi evaluaciju. Menadžer koji zna dobro “prezentirati” svog podređenog može, po želji, učiniti da prosječni zaposlenik na papiru izgleda bolje nego što zapravo jest;

-Ozbiljan problem za mnoge organizacije je nedostatak prakse u radu s informacijama sadržanim u pisanim izjavama. Prilikom provođenja certifikacije, komisije za certificiranje gomilaju brda materijala s kojima nitko ne radi: ne postoje jasni algoritmi za njihovu obradu i naknadnu sistematizaciju dobivenih rezultata.

Navedene poteškoće se u određenoj mjeri mogu premostiti korištenjem standardnih obrazaca koji ne samo da jasno pokazuju što u radu ili radnom ponašanju podređenih treba ocjenjivati, već daju i konkretne smjernice („savjete“) koje olakšavaju pripremu pismena izjava.

Ljestvice ocjenjivanja. Ljestvice ocjenjivanja omogućuju menadžeru da ocijeni stupanj razvijenosti poslovnih vještina zaposlenika, njihovu sklonost određenim oblicima radnog ponašanja ili njihovu spremnost za postizanje određenih radnih rezultata. Ljestvice ocjenjivanja zahtijevaju korištenje posebnih obrazaca za ocjenjivanje. Obrazac za ocjenjivanje (obrazac) sastoji se od niza ljestvica kojima se vrednuju različiti aspekti rada, kao što su stručno znanje, kvaliteta i kvantiteta rada, sposobnost za samostalan rad, stupanj razvijenosti stručnih vještina i sl.

Ljestvice ocjenjivanja moraju imati sljedeće karakteristike:

1. Procijenjene karakteristike i značajke radnog ponašanja moraju biti u korelaciji sa sadržajem i ključnim pokazateljima koji određuju učinkovitost profesionalnog djelovanja zaposlenika.

2. Ljestvice trebaju biti usmjerene na procjenu karakteristika radnika iza kojih stoje specifične manifestacije ponašanja koje ocjenjivač može uočiti.

3. Svaka točka (gradacija) ljestvice mora biti kratka, nedvosmislena i odgovarati pokazatelju koji se ocjenjuje. Istodobno treba izbjegavati preopćenite karakteristike.

4. Indikatori vaga moraju biti uravnoteženi i ne smiju se pomicati na jedan pol. Na primjer, "vrlo dobro", "dobro", "prosječno", "ispod prosjeka" i "loše".

5. Korištene ljestvice trebale bi pokriti cijeli niz mogućih pokazatelja uspješnosti.

Dobro osmišljen alat za procjenu će:

-korištenje standardnog postupka ocjenjivanja, što olakšava usporedbu zaposlenika;

-relativna jednostavnost ispunjavanja obrasca za procjenu;

-takve alate dobro prihvaćaju i ocjenjivači i ocjenjivači;

Korištenje ljestvica ocjenjivanja radnog ponašanja može se suočiti s nizom ozbiljnih problema. Glavni problemi su sljedeći:

-jedan od glavnih nedostataka korištenja takvih ljestvica je taj što njihov razvoj zahtijeva puno vremena i veliki interes izvođača (programera, stručnjaka i menadžera koji vrše procjenu);

-Različiti ljudi koji ocjenjuju, ovisno o svom obrazovanju, iskustvu i osobnim karakteristikama, mogu različito razumjeti sadržaj ljestvica ocjena;

-Ozbiljan problem je izbor aspekata radnog ponašanja koji se ocjenjuju. Obrazac za ocjenjivanje često uključuje takve karakteristike (obrasci radnog ponašanja, stručna znanja, radne vještine) koje su slabo povezane sa sadržajem profesionalnih aktivnosti zaposlenika koji se ocjenjuju. Istodobno, postoji opasnost da se u obrazac za ocjenjivanje ne uključe karakteristike koje čine srž profesionalne učinkovitosti;

-Kada se koriste ljestvice ocjenjivanja, uobičajene psihološke pogreške koje se javljaju tijekom procesa ocjenjivanja također mogu dati negativan doprinos: halo efekt, pogreške središnje tendencije, popustljivosti i ozbiljnosti.

Metode rangiranja. Za menadžera je važno ne samo uspoređivati ​​rezultate rada podređenog sa standardom, već i uspoređivati ​​zaposlenike međusobno. To se može učiniti pomoću metoda rangiranja.

Postoji nekoliko vrsta rangiranja:

-izravni poredak;

-naizmjenični poredak;

-usporedba u paru.

Izravno rangiranje zahtijeva da osoba koja vrši ocjenu rangira zaposlenike uključene u grupu koja se procjenjuje prema nekom specifičnom pokazatelju (na primjer, profesionalna kompetentnost, neovisnost, razina razvoja vodstva itd.) od najgoreg prema najboljem ili od najmanje učinkovitog prema najviše djelotvoran. U ovom slučaju, najbolji zaposlenik dobiva najviši čin, a najgori - niži.

Naizmjenično rangiranje primjenjuje se na sljedeći način: sastavlja se lista svih zaposlenika koje je potrebno rangirati, a ista imena se navode zasebno, ali određenim redoslijedom: od najvrjednijih (na vrhu) do najgorih (na dno).

Kada se koriste uparene usporedbe, sastavlja se lista podređenih, a zatim se svaki od podređenih uspoređuje prema određenim karakteristikama. Prvi na listi uspoređuje se s drugim, zatim s trećim, četvrtim itd. Nasuprot prezimena podređenog koji bolje obavlja određene funkcije stavlja se znak “+”. Zaposlenik koji ima najveći broj pluseva može se smatrati najučinkovitijim prema odabranom kriteriju, a onaj koji ima najmanje može se smatrati najučinkovitijim. -kao najmanje učinkovit.

Ova metoda je najsloženija, jer s velikim brojem podređenih usporedbe među njima rastu eksponencijalno.

Navedeni način distribucije. Unaprijed određena alokacija je oblik usporednog vrednovanja u kojem rukovoditelj svrstava podređene u određenu kategoriju prema unaprijed utvrđenom pravilu. U ovom slučaju pretpostavlja se da se manifestacija procijenjenih karakteristika rada pridržava zakona normalne distribucije. Za ocjenjivanje podređenih prema navedenoj metodi raspodjele, ocjenjivač mora utvrditi karakteristike i parametre raspodjele te u odgovarajuće ćelije tablice unijeti imena zaposlenika koji, po njegovom mišljenju, odgovaraju navedenim parametrima (Tablica 2).

Nedostatak ove metode je što ona sama može biti pogrešna. Na primjer, ako svi zaposlenici u poduzeću dobro obavljaju svoje dužnosti, tada će se klasifikacija određenih podređenih kao „loših zaposlenika“ pokazati nategnutom i stoga netočnom.

Upravljanje prema ciljevima. Jedna od najpopularnijih metoda ocjenjivanja zaposlenika danas, koja se često koristi uz tradicionalno ocjenjivanje radnog učinka, jest metoda upravljanja prema ciljevima.

tablica 2 -Primjer korištenja zadane metode distribucije

Karakteristike distribucije Ciljana distribucija Imena zaposlenika Izvanredni rezultati5%Visoki rezultati10%Prosječni rezultati70%Ispodprosječni rezultati10%Neprihvatljivi rezultati5%

Procjena osoblja kroz upravljanje prema ciljevima temelji se na postavljanju ciljeva izvođačima koji se moraju ostvariti u određenom vremenskom razdoblju (mjesec, kvartal, godina). Najčešće se ova metoda koristi za ocjenu rada stručnjaka i menadžera različitih rangova.

Glavni elementi upravljanja prema ciljevima su:

-postaviti ciljeve;

-planiranje rada;

-strujna kontrola;

-procjena postignutih rezultata i sumiranje.

Tablica 3 predstavlja glavne kontrole prema cilju.

Nakon razdoblja certificiranja, zaposlenik i voditelj ocjenjuju ispunjenje svakog cilja, obično u postotku, i cjelokupnog osobnog plana (niza ciljeva) zaposlenika.

Svaki cilj s kojim se zaposlenik suočava mora biti povezan s ciljevima odjela i/ili organizacije. Pritom je potrebno pratiti da postavljeni ciljevi ispunjavaju sljedeće zahtjeve.

1. Radni ciljevi moraju biti jasno kvantitativno ili kvalitativno mjerljivi. One ciljeve za koje se ne može dokazati da se postižu (bilo na temelju mjerenja ili kvalitativnih/stručnih procjena) treba odbaciti kad god je to moguće.

Tablica 3 -Osnovni elementi upravljanja prema ciljevima

Osnovni elementiSadržaj Postavljanje ciljeva Formuliranje dugoročnih strateških ciljeva Formuliranje specifičnih zadataka s kojima se suočava cijela organizacija Definiranje ciljeva odjela Određivanje zadataka svakog zaposlenikaPlaniranje rada Utvrđivanje glavnih faza rada Izrada plana konkretnih radnji za postizanje postavljenih ciljeva Identificiranje potreba za obukom Osiguranje resursa Trenutačna kontrola Razvoj i provedba kontrolnih postupaka Razvoj mehanizama za ispravljanje neželjenih odstupanja u radu Uspostavljanje mehanizma povratne informacije Ocjenjivanje postignutih rezultata i sumiranje rezultata Definiranje postupka zbrajanja po završetku rada Ocjenjivanje izvedbe izvođača Identifikacija čimbenika koji otežavaju obavljanje posla Nagrada za postignuća

2. Trebali biste postaviti prilično složene, izazovne, dugoročne ciljeve. Postavljanje prejednostavnih ciljeva ne motivira zaposlenike i uzrokuje formalan odnos prema poslu.

3. Ciljevi moraju biti specifični. Ciljevi se ne smiju formulirati općenito, poput: „poboljšati izvještavanje“, „uspostaviti sustav komunikacije“, „raditi pažljivije“, „obratiti više pozornosti klijentima“. Ovi se ciljevi mogu prevesti u specifične radne ciljeve kako slijedi:

-podnijeti izvješće o napretku do zadnjeg petka svakog mjeseca;

-uvesti obveznu praksu sastanaka glavnog stožera jednom svaka dva tjedna;

-napraviti popis pogrešaka koje često radim i koristiti ga za provjeru bilo kojeg rada;

-periodično (jednom u tri mjeseca) nazvati klijente s liste i pitati ih koliko su zadovoljni našom uslugom.

4. Rok za završetak mora biti jasno definiran.

5. Ciljevi moraju biti realni, odnosno oni koje izvođač može ostvariti.

6. Moraju biti u nadležnosti djelatnika za kojeg se isporučuju. Ako situacija ne ovisi u potpunosti o naporima pojedinog zaposlenika, tada on svoj nemar uvijek može pripisati lošem radu drugih ljudi ili drugih službi.

7. Zaposlenik mora uvidjeti da je postizanje njegovih ciljeva povezano s rastom ili razvojem njegove karijere.

8. Ciljevi moraju biti napisani jasnim, razumljivim i sažetim jezikom.

9. Važno je da provoditelji aktivno sudjeluju u procesu postavljanja ciljeva i razvoju akcijskog plana. Potrebna je visoka razina suradnje podređenih.

10. Ciljevi i akcijski plan trebali bi poslužiti kao osnova za redovitu inventarizaciju. Redoviti sastanci posebno posvećeni sažimanju rezultata pružaju priliku voditelju i zaposleniku da razgovaraju o postignutom napretku i, ako je potrebno, -prilagoditi ciljeve
. Jedna od poteškoća s kojima se mnogi menadžeri susreću pri korištenju upravljanja prema ciljevima za procjenu učinka podređenih jest to što od njih zahtijeva da djeluju kao konzultanti ili pomagači, što može biti u suprotnosti s njihovim očekivanjima o tome kako bi se "prava" osoba trebala ponašati.

Drugi problem je što se neki zaposlenici ne osjećaju ugodno u ulozi koja im je dodijeljena pod vodstvom ciljeva. Često nisu spremni preuzeti inicijativu u postavljanju svojih radnih ciljeva i definiranju područja odgovornosti. Mnogi zaposlenici više vole da im voditelj govori što i kako da rade. U slučajevima kada se zaposlenici pridržavaju ovog stava, korištenje upravljanja prema ciljevima nailazi na poteškoće.

Istodobno, postoje menadžeri koji nisu skloni dopustiti podređenima da samostalno postavljaju ciljeve u svom radu. Za ovu kategoriju menadžera upravljanje prema ciljevima nije učinkovit alat.

Prednosti metode postavljanja ciljeva su:

-sudjelovanje zaposlenika u određivanju ključnih ciljeva, što značajno povećava objektivnost procesa ocjenjivanja u njegovim očima, omogućuje razumijevanje kriterija po kojima će biti ocjenjivan, a također pojačava motivaciju;

-dijalog sa zaposlenikom -povećava objektivnost procjene menadžera, jača povezanost individualnih ciljeva s ciljevima organizacije i odjela, kao i ciljnu orijentaciju profesionalne aktivnosti zaposlenika.

Ali postoje i nedostaci ove metode. Glavna stvar se može nazvati činjenicom da se ne ocjenjuje cijeli opseg rada podređenog, već samo stupanj do kojeg je izvršio bilo koji zadatak.

Netradicionalne metode za procjenu učinkovitosti stručnjaka. Kao što je gore navedeno, svaka metoda ima neke nedostatke. Stoga su se u posljednjih 15 godina počele pojavljivati ​​druge, netradicionalne metode za ocjenu učinka osoblja. Glavne uključuju metodu “360° certifikacije” i metode psihološke procjene.

Metodom ocjenjivanja 360° zaposlenika ocjenjuju njegov rukovoditelj, kolege i podređeni.

Bit provođenja ocjenjivanja 360, kako proizlazi iz samog naziva (360 stupnjeva), je „kružno“ ocjenjivanje kompetencija i vještina osobe, odnosno ocjenjivanje s različitih strana – odozdo (podređeni), odozgo ( menadžer), izvana (kolege, koji stoje na istoj razini upravljanja). Uz to, gotovo uvijek se uzima procjena osobe o sebi (samopoštovanje), a često su uključeni i vanjski autoriteti (klijenti, dobavljači, neovisni procjenitelji).

Za primjenu ove metode potrebni su brojni uvjeti unutar organizacije:

niska razina prometa u tvrtki;

nepostojanje u društvu izraženih mini-grupa “interesa” na ocjenjivanoj razini i sl.

Postupak ocjenjivanja sastoji se od niza faza.

Korak 1. Postavljanje ciljeva. Mogući ciljevi procjene 360 ​​mogli bi biti:

-odabrati zaposlenike koji su po profilu kompetencija najprikladniji za neki od ciljeva organizacije (daljnji razvoj kadrovske rezerve, popunjavanje upražnjenog radnog mjesta i sl.);

-pokazati osobi njegove snage i slabosti kroz oči različitih zaposlenika tvrtke;

-potaknuti osobu na razvoj i za nju (zajedno s njom) izraditi plan za taj razvoj;

-identificirati potrebe za obukom, individualne i grupne, za određenu razinu upravljanja.

Korak 2. Izrada profila kompetencija, koji uključuje poznavanje specifičnosti posla, vođenje, operativni menadžment, planiranje i predviđanje rizika, fleksibilnost, inovativnost, lojalnost itd.

Korak 3. Određivanje grupa ocjenjivača, koje obično uključuju neposrednog nadređenog zaposlenika, najbliže suradnike zaposlenika – od 7 do 10 osoba (ovisno o blizini interakcije), podređene zaposleniku (selektivno ako ih je veliki broj), zaposlenikove podređene (selektivno ako ih ima više), predstavnik kadrovske službe kao vanjski autoritet, sam zaposlenik (samopoštovanje).

Korak 4. Sastavljanje upitnika za svaku kategoriju procjenitelja.

Korak 5. Provedite procjenu, čija se učinkovitost može poboljšati sljedećim uvjetima:

Prije početka ankete svakako dati upute o ispunjavanju upitnika, po mogućnosti usmeno, a ne pismeno;

prostorija u kojoj se vrši ocjenjivanje mora biti dovoljno prostrana, mora postojati slobodan prostor između ljudi, inače će im stalno odvlačiti pažnju ili će im biti neugodno dati iskrenu ocjenu, sakriti ocjene ili pokušati „prepisivati“ od susjeda;

Osoba iz reda organizatora ocjenjivanja mora biti prisutna zajedno s ocjenjivačima kako bi odgovarala na pitanja koja će se vjerojatno pojaviti

Korak 6. Obrada rezultata procjene, što može rezultirati:

-zbirni grafikon rezultata ocjenjivanja (dijagram kao vizualni izraz);

-zbirna tablica rezultata ocjenjivanja;

-najjači blokovi kompetencija - s detaljnim objašnjenjima i specifičnim formulacijama (citati iz upitnika);

-relativno slabi blokovi kompetencija - s detaljnim dekodiranjem i specifičnim formulacijama;

-usporedna analiza procjena iz različitih skupina, kao i vanjske procjene i samoprocjene;

-plan razvoja i obuke za godinu.

Korak 7. Izvješće zaposleniku (metoda povratne informacije).

"Evaluacija 360" -Ovo je metoda koja zahtijeva puno vremena i truda za razvoj, provođenje, analizu rezultata i izvješćivanje. Ujedno, to je doista vrlo zanimljiv način ocjenjivanja zaposlenika organizacije, a ocjenjivani njegove rezultate shvaćaju ozbiljnije nego rezultate ocjenjivanja jednog autoriteta.

Metode psihološke procjene vrsta su netradicionalnih metoda certifikacije. Stručni psiholozi posebnim testovima, intervjuima i vježbama procjenjuju prisutnost i stupanj razvijenosti određenih osobina kod zaposlenika.

Psihološke metode omogućuju postizanje visokog stupnja točnosti i detalja u procjeni, ali značajni troškovi povezani s potrebom privlačenja profesionalnih psihologa ograničavaju opseg njihove primjene.

Na taj način organizacija može koristiti cijeli niz postojećih metoda za procjenu učinka zaposlenika. Važno je odrediti njihovo zapošljavanje za svako radno mjesto, pa čak i za određenog zaposlenika. Takva specifikacija omogućit će uzimanje u obzir karakteristika zaposlenika i pozicija koje se ocjenjuju i povećanje učinkovitosti ocjenjivanja.

2.2 Metode za procjenu uspješnosti organizacijskih vođa

Opća metodologija ocjenjivanja rada rukovoditelja temelji se na činjenici da se njihov rad ocjenjuje, prije svega, rezultatima rada odjela koji su im podređeni. Specifični skup kriterija (pokazatelja) za ovu vrstu procjene je vrlo raznolik i ovisi o položaju rukovoditelja, prirodi aktivnosti jedinice (proizvodna jedinica, funkcionalni odjel, projektiranje itd.). Stoga se kao glavni pokazatelji koji karakteriziraju rezultate proizvodnih aktivnosti odjela mogu preporučiti sljedeći:

ispunjenje planiranog cilja volumena i najvažnije nomenklature;

produktivnost rada;

kvaliteta proizvoda (obavljenog posla).

Glavna svrha ocjenjivanja menadžera je pronaći načine za poboljšanje učinkovitosti odjela i organizacije u cjelini. Taj se cilj može postići samo ako, s jedne strane, svaki menadžer u potpunosti iskoristi sve mogućnosti koje se otvaraju njemu i njegovom odjelu (organizaciji), a s druge strane, ako rukovodeće položaje zauzimaju najvrjedniji, najsposobniji, najupućeniji ljudi.

Budući da posao menadžera uključuje rješavanje velikog broja problema (rad s ljudima, učinkovito korištenje materijalnih resursa, planiranje, visoka osobna organiziranost itd.), postaje očito da iza uspješnih menadžerskih aktivnosti stoji značajan skup vrlo različitih karakteristike i vještine, čija procjena uključuje korištenje različitih metoda.

Integrirani pristup ocjenjivanju rada menadžera pretpostavlja da rezultati dobiveni uporabom jedne metode, ako nisu potkrijepljeni informacijama iz uporabe drugih metoda, mogu biti jednostrani i nepotpuni. Korištenje takvih jednostranih rezultata prilikom donošenja, primjerice, odluka o kadrovskim imenovanjima može dovesti do ozbiljnih pogrešaka.

U procesu ocjenjivanja uspješnosti menadžera mogu se koristiti različite metode koje daju veći učinak ako se koriste sveobuhvatno.

Najčešće korištene metode ocjenjivanja menadžera uključuju sljedeće:

-procjena pokazatelja učinka jedinice;

-stručne procjene;

-psihološko testiranje;

-vođenje specijaliziranih seminara;

-godišnja ocjena rada;

Centri za procjenu.

Ocjenjivanje pokazatelja uspješnosti odjela. Zbrajanje rezultata rada jedinice na čelu s rukovoditeljem koji se ocjenjuje za određeno vremensko razdoblje (mjesec, tromjesečje, godina) daje dobru priliku za ocjenu njegovih upravljačkih aktivnosti. Kratko izvješće o radu u proteklom razdoblju osnova je za planiranje za budućnost. Menadžeri tada bolje razumiju zahtjeve koji se pred njih postavljaju, kao i što moraju učiniti da bi postigli bolje rezultate.

Ekspertne ocjene se već duže vrijeme koriste u praksi ocjenjivanja menadžerskog rada. Čak su iu SSSR-u u te svrhe razvijene i široko korištene metode ekspertne procjene, kada menadžere istovremeno ocjenjuje nekoliko stručnjaka: tri nadređena menadžera, tri menadžera njegove razine (kolege) i tri njegova podređena. U isto vrijeme, kako bi se održala povjerljivost, metodologija je uključivala kodiranje ne samo imena stručnjaka, već i imena menadžera koji se ocjenjuje.

Psihološko testiranje. Psihološki testovi također se mogu koristiti kao pomoć u procjeni učinka menadžera. Osmišljeni su za procjenu osobnih karakteristika, značajki stila upravljanja, razine i značajki inteligencije, značajki motivacije, pažnje, temperamenta, komunikacijskih sposobnosti itd. Testovi vam omogućuju identificiranje ljudi s određenim intelektualnim, osobnim ili psihofiziološkim karakteristikama. Međutim, takvi testovi ne mogu dati točnu sliku o ovisnosti učinka menadžera o psihološkim karakteristikama pojedinca, stoga uloga testova opada u posljednjih 20-30 godina.

Vođenje specijaliziranih seminara. U nekim slučajevima seminari na kojima sudjeluju menadžeri i stručnjaci mogu se koristiti za utvrđivanje menadžerskog potencijala menadžera. Ovo je dobra prilika za organizaciju da kombinira obuku s procjenom potencijala svojih zaposlenika. Jedan od najvažnijih ciljeva ovakvih seminara je identificirati studente s najvećim potencijalom koji im omogućuje da budu razmatrani kao kandidati za uključivanje u kadrovsku pričuvu ili za zauzimanje viših pozicija. Za pripremu i izvođenje seminara obično koriste usluge vanjskih organizacija koje imaju dovoljno iskustva u takvom radu.

Godišnja ocjena rada rukovoditelja i stručnjaka. Certificiranje menadžera i stručnjaka koje se provode u mnogim organizacijama, nažalost, ne omogućuje uvijek uspješno rješavanje problema povećanja učinkovitosti upravljačkog tima. Organizacija dobiva nemjerljivo više koristi ako rezultat ocjenjivanja rada rukovoditelja i stručnjaka nije samo zaključak o njihovoj podobnosti ili neprikladnosti za radno mjesto, već i godišnje rješavanje problema:

-formiranje (ili pojašnjenje sastava) rezerve osoblja;

-određivanje potreba menadžera i stručnjaka za osposobljavanjem i usavršavanjem (uzimajući u obzir strategiju i ciljeve poduzeća);

-razvoj prijedloga usmjerenih na povećanje učinkovitosti stručnjaka i menadžera poduzeća;

Centri za procjenu. Osmišljeni su kako bi pomogli organizacijama u odabiru zaposlenika koji mogu učinkovito raditi na vodećim pozicijama. Suština metode je kreiranje vježbi koje simuliraju ključne trenutke aktivnosti ocjenjivača, u kojima bi se očitovale njegove profesionalno važne kvalitete.

Tehnologija centara za procjenu temelji se na sljedećim principima: - modeliranje ključnih točaka aktivnosti;

-razvoj sustava kriterija vrednovanja posebno za svaki program u skladu sa specifičnostima djelatnosti, a ne standardnog skupa profesionalno važnih kvaliteta;

-testiranje različitim komplementarnim tehnikama i vježbama (u svakoj se vježbi ocjenjuje više kriterija, a svaki kriterij se procjenjuje u nekoliko vježbi);

-procjenu provode ne samo stručnjaci, već i posebno obučeni promatrači - zaposlenici iste organizacije, što omogućuje uzimanje u obzir čimbenika koje je teško opisati, kao što su kultura i filozofija organizacije;

-procjena svakog sudionika u CO od strane nekoliko promatrača i svakog promatrača nekoliko sudionika omogućuje nam da smanjimo moguću pristranost i koristimo unakrsne procjene za povećanje razine pouzdanosti rezultata;

-procjena stvarnog ponašanja, a ne hipoteze o njegovim uzrocima, identifikacija i opis kvalitativnih karakteristika, značajke individualnog stila aktivnosti onih koji se procjenjuju, što omogućuje procjenu ne samo trenutnog, već i prognoziranog stanja subjekata .

Dakle, procjena učinka menadžera ima svoju specifičnu specifičnost koja se sastoji u kombiniranju ocjene učinka zaposlenika i ocjene njegovog obavljanja rukovodećih funkcija. Ovdje je potrebno voditi računa o aspektu subjektivnosti procjene i o tome tko nastupa kao procjenitelj. Naravno, u ocjeni uspješnosti menadžera veliko mjesto ima mišljenje stručnjaka koji djeluju kao vanjski, neovisni ocjenjivači.

2.3 Evaluacijski intervju kao glavna metoda procjene rezultata

Najvažniji oblik ocjenjivanja rada podređenih je evaluacijski razgovor. Razgovor za procjenu -Ovo je strukturirani intervju s osobom koja se procjenjuje, rješavajući vrlo specifične probleme. Morate dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

-Što ste planirali učiniti u izvještajnom razdoblju?

-što je planirano ostvareno?

-Što nije napravljeno po planu?

-Što je spriječilo da se planirani posao završi?

Sa zaposlenicima se također provodi razgovor o ocjenjivanju kako bi se informirali o rezultatu ocjene njihovog rada. Omogućuje menadžeru da pregleda rad podređenog, ojača željeno ponašanje, ukaže na nedostatke u radu i surađuje s menadžerom na razvoju plana za poboljšanje. U slučajevima kada se redovito certificiranje povjerava ne komisiji za certificiranje, već neposrednom nadređenom, intervju za ocjenjivanje djeluje kao glavni element certifikacije.

Osnova za planiranje rada za budućnost obično je postupak sumiranja, tijekom kojeg voditelj ima priliku procijeniti ne samo razinu profesionalnih postignuća podređenog, već i usklađenost njegovog radnog ponašanja s utvrđenim zahtjevima. To pomaže zaposlenicima da bolje razumiju što se od njih očekuje i što moraju učiniti kako bi postigli tražene rezultate.

S druge strane, pomaže menadžeru da bolje vidi što se može očekivati ​​od zaposlenika i koji su resursi potrebni da bi im se pomoglo da postignu te rezultate.

Razmotrimo glavne pristupe vođenju intervjua za procjenu.

Intervju za procjenu temelji se na idejama menadžera o upravljanju ljudima i načinima utjecaja na njihovo ponašanje. Te su ideje implementirane u strukturu intervjua iu sadržaj postavljenih pitanja. Postoje najmanje tri pristupa koje menadžer može koristiti:

sila;

Uvjeriti;

-uključiti zaposlenika u donošenje odluka.

Voditelj obično mora koristiti sva tri pristupa tijekom razgovora za ocjenjivanje, ali najbolji rezultati u razgovoru za ocjenjivanje mogu se postići ako se tijekom razgovora stvori atmosfera suradnje, ako menadžer uvažava prijedloge, mišljenja i ocjene koje iznosi podređeni.

Uključivanje zaposlenika u donošenje odluka donosi značajne prednosti:

-i vođa i podređeni -oboje doprinose uspjehu sustava i oboje imaju koristi od uspjeha sustava;

-usklađuju se s ciljevima organizacije i ciljevima podređenih;

-podređeni točno zna na temelju čega će se izvršiti procjena;

-obje strane postižu dogovor o tome što bi podređeni trebao postići;

-ovaj sustav poboljšava odnos između menadžera i podređenog;

-može se utvrditi potreba za obukom ili dodatnom obukom.

Zadatak rukovoditelja je pratiti stupanj uključenosti podređenog u proces donošenja odluka, pri čemu posebnu pozornost posvećuje čimbenicima koji utječu na uspješnost ocjenjivačkog razgovora.

Razgovor za procjenu može se provesti:

-neposredni rukovoditelj;

-u sklopu redovnog certificiranja od strane posebno oformljene komisije za certificiranje.

Uspjeh ocjenjivačkog razgovora presudno ovisi o voditelju i članovima certifikacijske komisije (ako se ovaj razgovor provodi u sklopu certifikacije). Moguće je identificirati niz čimbenika koji utječu na to u kojoj mjeri intervju za procjenu rješava cijeli niz zadataka s kojima se sustav ocjenjivanja suočava.

Priprema i provođenje intervjua ocjenjivanja uvelike ovisi o pristupima ocjenjivanju uspješnosti osoblja koji su se razvili u određenoj organizaciji. To može biti razgovor koji voditelj vodi s podređenima nakon određenih vremenskih razdoblja (tromjesečje, polugodište, godina).

To može biti razgovor koji provodi certifikacijska komisija u sklopu redovne certifikacije.

U procesu pripreme za ocjenjivački razgovor potrebno je da voditelj koji vodi razgovor i podređeni podjednako aktivno sudjeluju u njegovom provođenju. Stoga se obje strane moraju pripremiti za razgovor.

Rukovoditelji i stručnjaci uključeni u postupak ocjenjivanja moraju biti spremni prikupiti i analizirati informacije, kao i izvući odgovarajuće zaključke iz njih, koji im omogućuju poduzimanje radnji koje mogu pozitivno utjecati na rad zaposlenika.

1. Odredite dan, vrijeme i mjesto za intervju koji svima odgovara. To treba učiniti dovoljno unaprijed kako bi obje strane imale dovoljno vremena za pripremu. Za pripremu je obično dovoljno desetak dana. Dajte podređenom pismenu potvrdu datuma razgovora. Ako je datum intervjua određen, pokušajte ga ne pomicati.

2. Ostavite dovoljno vremena za intervju kako ne bi bio požuren. Trebali biste jasno planirati svoje vrijeme i pridržavati se utvrđenog rasporeda kako ne bi bilo žurbe ili nepotrebnog kašnjenja. Svi zaposlenici koji se ocjenjuju moraju se tretirati jednako s obzirom na vrijeme koje im je dodijeljeno. Obično je pola sata do sat vremena dovoljno za obavljanje intervjua, iako ima smisla planirati malo vremena za raspravu o svim neočekivanim problemima.

3. Organizacija mjesta intervjua (odsustvo smetnji i ometanja, osiguranje dobrih uvjeta (dovoljna veličina prostorije, dovoljan broj stolova i stolica, dobra ventilacija i rasvjeta), dostupnost uredske opreme i materijala (olovke, papir, itd.) .

4. Izrada standardnog scenarija intervjua, priprema jasnih pisanih uputa za sve osobe (menadžere i kadrovike) koje provode ocjenjivanje, priprema pitanja za zaposlenike koji se ocjenjuju.

5. Utvrđivanje popisa potrebnih dokumenata. Prilikom obavljanja razgovora možda će vam trebati radne obveze i planovi rada podređenih, osobni dosjei, materijali s prethodnih razgovora i drugi dokumenti i materijali. Priprema (umnožavanje) potrebnog broja obrazaca i obrazaca, uzimajući u obzir broj zaposlenika koji prolaze razgovor za procjenu.

6. Ispunjavanje obrasca ovjere za podređenog, pisanje recenzije (karakteristike). Ako se ocjenjivački razgovor provodi u sklopu redovne certifikacije, tada je voditelj dužan pravovremeno ispuniti izrađene i odobrene obrasce za certificiranje podređenog, te napisati referencu prema utvrđenom predlošku.

Proces intervjua za procjenu je promišljeni sustav koji omogućava objema stranama da postignu svoje ciljeve.

Uspjeh intervjua za procjenu kritično ovisi o razini obučenosti menadžera i njihovoj sposobnosti da riješe probleme koji se pojave tijekom intervjua.

Evaluacijski razgovor uključuje ocjenu podređenog o rezultatima njegovog rada i njegovim postignućima tijekom izvještajnog razdoblja. Pitanja voditelja tijekom intervjua osmišljena su kako bi se utvrdila ne samo stvarna razina uspješnosti zaposlenika, već i identificirali čimbenici koji negativno utječu na njegov rad.

Nakon pregleda rezultata rada za izvještajno razdoblje, možete prijeći na postavljanje novih ciljeva i definiranje planova za budućnost. Intervju za procjenu zahtjeva od menadžera ne samo sposobnost slušanja, već i sposobnost aktivnog slušanja.

Tijekom izvješća zaposlenika koji se ocjenjuje, voditelj može koristiti sljedeće tehnike aktivnog slušanja:

-slušajte i postavljajte pitanja kako biste razjasnili svoje razumijevanje onoga što čujete;

-pokazati kako je ono što se čulo shvaćeno kako bi se izbjegli nesporazumi ili pogrešna tumačenja;

-koristite pitanja i pauze kako biste podređenom dali priliku da govori;

-s vremena na vrijeme rezimirati ono što je rečeno;

-ukazati na probleme podređenom koji zahtijevaju dodatno objašnjenje ili pojašnjenje;

-potaknuti zaposlenika da govori o svojim najznačajnijim postignućima;

-Da biste točnije razumjeli stav zaposlenika prema temama o kojima se raspravlja, pažljivo pratite one manifestacije neverbalnog ponašanja (držanje, izraze lica, geste, ton glasa itd.) koji prate odgovore podređenog na pitanja upravitelja.

Trebali biste nastojati završiti razgovor na pozitivnoj noti, tako da podređeni napusti upravitelja s dobrim odnosom prema poslu. Na kraju treba jasno navesti konkretne ciljeve koje treba postići u budućnosti. Osim toga, potrebno je odrediti datum sljedećeg zbrajanja rezultata obavljenog rada.

Jedna od glavnih poteškoća pri provođenju razgovora o ocjenjivanju je ta što je procjenitelj prisiljen istovremeno djelovati i kao sudac i kao savjetnik u odnosu na zaposlenike koje ocjenjuje. U isto vrijeme, menadžeri koji provode razgovore za ocjenjivanje često nastoje izbjeći negativne procjene kako bi održali dobre odnose s podređenima.

Proces intervjua za procjenu možete poboljšati korištenjem sljedećih tehnika:

-redovito neformalno praćenje i povratne informacije prije intervjua kako bi se izbjegla neugodna iznenađenja tijekom samog intervjua za procjenu;

-maksimalno uključivanje samih ocjenjivača u ocjenjivanje. Prilikom ocjenjivanja zaposlenika, menadžer se s jedne strane oslanja na samopoštovanje zaposlenika (ocjenu zaposlenika o rezultatima svog rada), as druge strane, -potiče zaposlenika da analizira svoje propuste, raspravlja o njihovim uzrocima i predlaže rješenja;

-kritika postupaka podređenog treba biti konstruktivna (to jest, ne ograničavajući se na isticanje onoga što je loše, već razmatranje prilika za poboljšanje).

Kako bi proveli učinkovit razgovor o ocjenjivanju, menadžeri moraju imati širok raspon znanja i vještina potrebnih za uspješno obavljanje sljedećih zadataka:

1. Pripremite plan razgovori, pitanja podređenima i praćenje tijeka razgovora. Preliminarna priprema plana intervjua, jasna formulacija njegovih ciljeva, praćenje provedbe dodijeljenih zadataka (za razliku od nepripremljenosti, kada se intervju odvija bez jasnog plana ili kada se podređenom daje prilika da dominira tijekom njegova provođenja).

2. Uspostavljanje i održavanje psihološkog kontakta. Uspostavljanje i održavanje povoljne psihološke klime od samog početka razgovora, vođenje razgovora na prijateljski način, pokazivanje pažnje problemima podređenog (za razliku od uspostavljanja klime nepovjerenja, otuđenosti ili pretjerane familijarnosti i familijarnosti, ignoriranje problemi podređenog). Provođenje intervjua na ovaj način pomaže u stvaranju atmosfere suradnje i povećava spremnost podređenih na preuzimanje inicijative i odgovornosti.

3. Reakcija na napetu situaciju. Smirenost i dobronamjernost čak i kada podređeni izazove sukob, spremnost na ispriku u slučaju vlastite pogreške, bez odustajanja od vlastitog stava, sposobnost obrane vlastitog stajališta u situaciji napada ili drugih negativnih reakcija podređenog (npr. nasuprot neadekvatnoj reakciji na emocionalno intenzivne situacije, iritaciji ili obrambenom stavu kao odgovor na tvrdnje ili optužbe od strane podređenog te pretjeranoj mekoći i popustljivosti u sukobu mišljenja).

4. Upravljanje sukobima. Učinkovito rješavanje sukoba bilo koje vrste između podređenog i ostalih zaposlenika (uloga posrednika), postavljanje realnih radnih ciljeva za podređene koji sprječavaju radni sukob, pomoć i savjet koji mogu spriječiti nastanak konfliktne situacije (za razliku od pretjerane grubosti ili propovedništvo pri raspravljanju o sukobima, nepružanje pomoći ili predlaganje rješenja koja povećavaju konfrontaciju i produbljuju sukobe podređenog s drugim zaposlenicima, postavljanje ciljeva koji namjerno izazivaju sukobe među podređenima).

5. Dobivanje potrebnih informacija. Sposobnost odvajanja bitnog od nevažnog, sposobnost izdvajanja pouzdanih informacija, sposobnost prikupljanja informacija o svim ključnim pitanjima (za razliku od previše zaglavljivanja na pojedinačnim problemima i detaljima, postavljanja pitanja koja nisu relevantna, nemogućnosti odvajanja) činjenice iz mišljenja, nesposobnost razmatranja problema sa stajališta podređenog).

6. Motivacija zaposlenika. Biranje učinkovitih sredstava kojima se utječe na motivaciju zaposlenika, poboljšava njihov odnos prema organizaciji i potiče ih na savjesno obavljanje dodijeljenog posla; poticaje da rade u svom punom potencijalu kako bi održali učinak osoblja na najvišim standardima produktivnosti i kvalitete (za razliku od nenuđenja procijenjenim zaposlenicima poticaja koji će povećati njihovo zadovoljstvo poslom u organizaciji ili ih natjerati da rade u svom punom potencijalu u interesu organizacije; nedostatak podrške naporima zaposlenika usmjerenim na postizanje veće učinkovitosti u radu).

7. Razvoj zaposlenika. Pomaganje zaposleniku u njegovom profesionalnom razvoju, pokazivanje interesa za njegov profesionalni razvoj; utvrđivanje razvojnih potreba podređenog i predlaganje konkretnih mjera koje mogu pozitivno utjecati na razinu njegovih profesionalnih postignuća (za razliku od odbijanja pomoći podređenom u pitanjima profesionalnog razvoja, nezainteresiranosti za njegov profesionalni razvoj, nemogućnosti prijedlozi za profesionalni razvoj zaposlenika ili beskorisni savjeti koji ne uzimaju u obzir njegove stvarne mogućnosti).

Zaposlenik koji se ocjenjuje mora biti dobro pripremljen za razgovor. Zaposlenika treba obavijestiti o terminu razgovora kako bi se mogao što bolje pripremiti. Što više vremena potroše na pripremu, to više koristi mogu imati od intervjua za procjenu.

Među čimbenicima koji utječu na uspjeh intervjua za ocjenjivanje od strane zaposlenika su sljedeći:

1. Aktivnost zaposlenika.Što zaposlenik aktivnije sudjeluje u procesu ocjenjivanja, veća je njegova odgovornost za provedbu odluka donesenih tijekom razgovora za procjenu;

2. Zaposlenikova percepcija ocjene njegovog rada kao pravedne i razumne.Što zaposlenik pravednije smatra ocjenu svog rada, to je veća njegova odgovornost za provedbu odluka donesenih tijekom ocjenjivačkog razgovora, što je zadovoljniji tijekom razgovora, to je spremniji složiti se s konačnom ocjenom i veća je vjerojatnost da će poduzeti stvarne korake za poboljšanje učinkovitosti vlastitog rada i vašeg profesionalnog razvoja u budućnosti;

3. Sudjelovanje zaposlenika u postavljanju radnih ciljeva dovodi do boljih rezultata od prisile ili kritike od strane menadžera;

4. Sudjelovanje zaposlenika u raspravi i rješavanju problema utječući na rezultate svog rada, povećava razinu svoje suradnje tijekom evaluacijskog razgovora;

5. Razumijevanje koristi za organizaciju.Što bolje zaposlenik razumije kako je njegov ili njezin učinak povezan s postizanjem ciljeva cijele organizacije, to se veći rezultati mogu očekivati ​​od intervjua za ocjenjivanje.

Zaključno treba dodati da proces ocjenjivanja i kriteriji ocjenjivanja moraju biti pristupačni i razumljivi ne uskom krugu stručnjaka, već i ocjenjivačima, promatračima i samim ocjenjivačima. Pritom, provođenje aktivnosti ocjenjivanja treba biti integrirano u cjelokupni sustav kadrovskog rada u organizaciji na način da stvarno doprinosi njegovom razvoju i unapređenju.

Dakle, postojeće metode za ocjenu učinka osoblja pružaju širok raspon mogućnosti za učinkovito upravljanje aktivnostima zaposlenika. Ovdje je važan čimbenik kompetentan odabir metoda za svaku vrstu procjene, uzimajući u obzir specifičnosti položaja i zaposlenika koji je predmet procjene.

Osim tradicionalnih metoda (testiranja, intervjua), u organizacije je potrebno uvesti složenije, ali dokazano učinkovite metode ocjenjivanja (centri za ocjenjivanje, “Assessment 360” itd.).

3. Povećanje učinkovitosti procjene učinka osoblja (na primjeru trgovačke organizacije Maslotorg CJSC)

3.1 Kratak opis i struktura organizacije

Zatvoreno dioničko društvo "Maslotorg" je pravna osoba i gradi svoje aktivnosti na temelju Povelje i važećeg zakonodavstva Ruske Federacije.

Puni naziv društva: Zatvoreno dioničko društvo "Maslotorg". Skraćeni naziv: CJSC Maslotorg. Mjesto i poštanska adresa Društva: 305022, Kurska oblast, Kursk, ul. 1. Shchigrovskaya, 52. Cilj Maslotorg CJSC je ostvariti profit širenjem tržišta za robu i usluge.

CJSC Maslotorg ima pravo obavljati sve vrste aktivnosti koje nisu zabranjene zakonom. Predmet djelatnosti je:

-trgovina i djelatnost trgovine i nabave, uključujući trgovinu na veliko mliječnim proizvodima, jajima, jestivim uljima i mastima;

-investicijske aktivnosti;

-poslovi posredovanja;

-pružanje usluga prijevoza;

-gospodarska djelatnost s inozemstvom;

-obavljanje drugih poslova i pružanje usluga koje nisu zabranjene i nisu u suprotnosti s važećim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Za postizanje ciljeva svojih aktivnosti, Društvo može stjecati prava, snositi obveze i provoditi bilo kakve radnje koje neće biti u suprotnosti s važećim zakonodavstvom Ruske Federacije i Poveljom Maslotorg CJSC.

Maslotorg CJSC obavlja svoje aktivnosti na temelju bilo kojeg, osim onih zabranjenih zakonom, operacija, uključujući kroz:

nabava proizvoda, izvođenje radova, pružanje usluga na kredit, pružanje financijske ili druge pomoći pod uvjetima utvrđenim sporazumom stranaka;

sudjelovanje u poslovanju drugih pravnih osoba stjecanjem njihovih dionica ili udjela, ulaganjem dioničkih uloga;

obavljanje zajedničkih aktivnosti s drugim fizičkim i pravnim osobama svih oblika vlasništva radi postizanja zajedničkih ciljeva.

Organizacijska struktura je funkcionalna. Slika 1 prikazuje organizacijsku strukturu Maslotorg CJSC.

Izravno upravljanje poduzećem provodi direktor CJSC Maslotorg. Direktoru su neposredno podređeni direktor za ljudske resurse, direktor komercijale, direktor logistike i direktor financija.

Glavnu odgovornost za provedbu poslovnih procesa prodaje proizvoda sa skladišta ima komercijalni direktor koji je odgovoran za nabavu proizvoda i njihovu prodaju. Samo njemu su povjerene funkcije traženja dobavljača i formiranja baze klijenata, kao i funkcije vođenja pregovora i sklapanja ugovora.

Ako su u prvoj fazi aktivnosti poduzeća napori jedne osobe u tim područjima bili dovoljni, tada je trenutno vrijedno razmišljati o uvođenju pozicije voditelja prodaje koji će preuzeti blok formiranja baze klijenata, pregovarajući s potencijalnim klijentima i potpisivanju ugovora. To će omogućiti komercijalnom direktoru da pažljivije analizira prijedloge dobavljača, pronađe isplativije opcije za suradnju, što ne samo da će smanjiti opterećenje na njemu, već i optimizirati troškove prodaje iz skladišta. Izvršne funkcije u razmatranim poslovnim procesima, kao što su nabava, skladištenje i prodaja proizvoda iz skladišta, raspoređene su optimalno.

S obzirom na to da je tvrtka mala tvrtka, nema mogućnosti zapošljavanja dodatnih djelatnika za provođenje pratećih poslovnih procesa. Zato se prateći procesi poput sigurnosnih i pravnih usluga povjeravaju vanjskim izvođačima.

Ravnatelj ljudskih resursa odgovoran je za praćenje brzog i kvalitetnog obavljanja funkcija podrške. Također je odgovoran za organizaciju administrativne i ekonomske podrške aktivnostima poduzeća. Izračunava optimalni iznos novca koji tvrtka može priuštiti potrošiti na određeni poslovni proces. Također kontrolira namjensko korištenje dodijeljenih sredstava.

Matrica snaga i slabosti Maslotorg CJSC prikazana je u tablici 4.

Tablica 4 -Matrica SWOT analize Maslotorg CJSC

Snage Mogućnosti: - dobri poslovni odnosi s potrošačima i dobavljačima proizvoda; - pružanje niza dodatnih usluga kupcima; - organizacijska struktura je optimalna; - dobro organiziran korporativni stil - visoke stope rasta tržišta; - stope rasta prodaje premašuju stope rasta ukupnog tržišta; - namjere vodstva industrije u kvaliteti novih proizvoda; - dostupnost svih potrebnih certifikata Slabosti Prijetnje: - u slučaju pune otplate kratkoročnih obveza, poduzeću praktički neće preostati sredstava za osiguranje normalnog tijeka proizvodnog procesa - Velik broj konkurenata - Ekonomski rizici povezani s financijska nestabilnost JSC Maslotorg ima i pozitivne i negativne aspekte svog razvoja. Kako bi se postigle konkurentske prednosti Maslotorg CJSC, potrebno je održavati pažljivu kontrolu ne samo unutar Maslotorg CJSC, već i pratiti negativne trendove na tržištu ovih usluga.

Maslotorg CJSC koristi metode ekonomskog upravljanja kao glavne metode upravljanja. Glavne metode upravljanja Maslotorg CJSC su sustav plaća i bonusa. Štoviše, primanja menadžera izravno su povezana s rezultatima njegovih aktivnosti u području odgovornosti ili s rezultatima aktivnosti cijele tvrtke.

Važnu ulogu u procesu upravljanja poduzećem imaju organizacijske i administrativne metode upravljanja koje se temelje na disciplini, odgovornosti, moći i prisili.

Budući da su ljudi sudionici procesa upravljanja, društveni odnosi i odgovarajuće metode upravljanja koje ih odražavaju važni su i usko povezani s drugim metodama upravljanja. Kao primjer primjene socio-ekonomskih metoda upravljanja, možemo razmotriti sljedeće elemente kadrovske politike Maslotorg CJSC:

-naknade se isplaćuju po rođenju djeteta;

-organiziraju se i održavaju svečane večeri (Nova godina, 8. ožujka), profesionalni praznici (Dan trgovine itd.);

-naknade se isplaćuju u slučaju smrti srodnika.

Prema tablici osoblja predstavljenoj u tablici 5, Maslotorg CJSC strogo prati fluktuaciju osoblja.

Tablica 5 -Popis osoblja Maslotorg CJSC

Radno mjesto Broj osoba Direktori 5 Djelatnici odjela ljudskih resursa 4 Djelatnici odjela nabave i prodaje 1 Djelatnici odjela logistike 7 Računovođe 2 Ukupno: 19

Trenutno je u CJSC Maslotorg obvezno da razina obuke, kvalifikacije, osobne i poslovne kvalitete kandidata predloženog za vodeću poziciju odgovaraju prirodi djelatnosti i profilu upravljanog objekta. U tu svrhu procjenjuju se položaj i kvalitete zaposlenika.

Zaposlenici Maslotorg CJSC imaju visoku razinu zadovoljstva svojim odnosima s kolegama. To znači da su se zaposlenici prilagodili timu, vole ljude koji s njima rade u smjenama, ne sukobljavaju se i općenito se osjećaju kao dio tima.

Vanjsko okruženje Maslotorg CJSC označava sve uvjete i čimbenike koji nastaju u okruženju, bez obzira na aktivnosti Maslotorg CJSC, ali koji imaju ili mogu imati utjecaj na njegovo funkcioniranje i stoga zahtijevaju upravljačke odluke. Od vanjskih čimbenika okoline, najveći utjecaj na CJSC Maslotorg imaju: potrošači i dobavljači.

Konkurenti imaju mali utjecaj na aktivnosti Maslotorg CJSC, jer imaju nisku profitabilnost i zauzimaju beznačajan volumen na ovom tržištu.

Tablica 6 -Prednosti i nedostaci sustava upravljanja osobljem Maslotorg CJSC

Prednosti Nedostaci Obuka osoblja prije prihvaćanja odgovornosti na poslu; Prilikom zapošljavanja prednost se daje kandidatu s iskustvom, što vam omogućuje da izbjegnete trošenje novca na obuku; Brza prilagodba osoblja u neformalnom okruženju; Razmatranje mišljenja osoblja Nedostatak dugoročnog planiranja osoblja; Nedostatak jasne kadrovske politike; Nedostatak kadrovske rezerve; Dobna granica; Nedostatak kretanja osoblja kako bi se osigurala zamjenjivost na radnom mjestu

Interno okruženje Maslotorg CJSC uključuje:

-kadrovi: struktura, potencijal, kvalifikacije, broj zaposlenih, produktivnost rada, fluktuacija osoblja, troškovi rada, interesi i potrebe zaposlenih;

-organizacija upravljanja: organizacijska struktura, sustav upravljanja; razina upravljanja, kvalifikacije, sposobnosti i interesi višeg menadžmenta; korporativna kultura; prestiž i imidž tvrtke; organizacija komunikacijskog sustava;

-marketing: roba koju poduzeće proizvodi, tržišni udio; sposobnost prikupljanja potrebnih informacija o tržištima; kanali distribucije i prodaje; marketinški proračun i njegovo izvršenje.

Nedostaci navedeni u tablici 6 su nedostatak organiziranja sustava upravljanja osobljem Maslotorg CJSC. Uklanjanje ovih nedostataka moglo bi dovesti do rješavanja mnogih problema, poput bolovanja i godišnjeg odmora.

Uprava treba obratiti pozornost na gore navedene nedostatke, jer... Kao rezultat toga, oni utječu na konačni rezultat aktivnosti Maslotorg CJSC.

3.2 Metode korištene za ocjenu učinka osoblja

Skup metoda procjene osoblja ne ovisi samo o trenutnim ciljevima postavljenim za upravljanje osobljem, već io veličini organizacije.

Za malu organizaciju kao što je Maslotorg CJSC s osobljem do 100 ljudi, glavni zadatak procjene osoblja je odabir "pravih" ljudi za organizaciju. Štoviše, u ovom slučaju glavni naglasak nije toliko na profesionalnim kvalitetama, koliko na sposobnosti "uklapanja" u tim, rada u skladu sa stvarnim potrebama organizacije. Nakon što zaposli kandidata, voditelj ljudskih resursa prati njegovu prilagodbu organizaciji i uspješnost, čime se pojašnjavaju kriteriji za ocjenjivanje ostalih kandidata.

Tijekom 10 godina postojanja Maslotorg CJSC nikada nije provedena sveobuhvatna procjena osoblja; predložili smo certifikaciju kao glavnu metodu za procjenu učinka osoblja.

Tijekom procesa certificiranja ocjenjuje se stvarni učinak zaposlenika. Središnje mjesto u certificiranju zauzima osobna komunikacija zaposlenika s njegovim neposredno nadređenim i HR menadžerom. U takvom razgovoru, koji se vodi u prijateljskoj poslovnoj atmosferi, ocjenjuju se postignuti rezultati, dogovaraju planovi za naredno razdoblje, predviđaju moguće prepreke i načini njihovog prevladavanja te zacrtaju planovi usavršavanja i stručnog usavršavanja za ovu godinu.

Kao i svaki projekt, certifikacija počinje definiranjem cilja. Pravi cilj -nužan uvjet za izgradnju sustava i postizanje rezultata.

Koje uvjete mora ispunjavati svrha certifikacije?

-cilj mora biti jasno formuliran;

-cilj mora biti mjerljiv;

-cilj mora biti realan;

-cilj mora uzeti u obzir vremenski interval;

-svrha certifikacije trebala bi biti svrha certifikacije, a ne zamijeniti nedostatke u drugim područjima;

-Svrha certifikacije mora biti dogovorena i podijeljena među svim zaposlenicima uključenim u proces certifikacije.

Svrha procjene osoblja u JSC Maslotorg -utvrđivanje potreba za obukom. Posljedično, rezultat bi trebao biti popis programa osposobljavanja i popis onih koji će studirati po tim programima.

Voditelj ljudskih resursa Maslotorg CJSC-a ima dva zadatka:

-dobivanje povratnih informacija od zaposlenika za planiranje programa osposobljavanja;

-popis onih koje ćemo obučavati po ovim programima.

Razmotrimo glavne uvjete certifikacije. Svi zaposlenici odjela prodaje koji su radili u organizaciji najmanje 6 mjeseci podliježu certificiranju. U tom slučaju, certificiranje se provodi ne više od jednom godišnje, ali najmanje jednom svake dvije godine.

Koliko god bila važna sa stajališta menadžmenta (najčešće) ili osoblja kao prilika da iskažu svoje profesionalne sposobnosti (rjeđe), ne smijemo zaboraviti da je certifikacija subjektivna procjena menadžmenta svojih kadrova. Tijekom procesa certificiranja, menadžer nehotice (i prirodno) pokazuje više simpatija za istomišljenike.

Pripremna faza je najkritičnija faza u organiziranju certifikacije. Konačni rezultati certifikacije u Maslotorg CJSC uvelike ovise o tome koliko su pravodobno iu skladu s razvijenim propisima za provođenje certifikacije dovršeni relevantni pripremni radovi predviđeni u ovoj fazi.

Priprema za certifikaciju treba se provoditi sustavno i uključivati ​​sljedeće faze:

-organizacija rada s objašnjenjima u timu o ciljevima, zadacima i postupku certificiranja osoblja u CJSC Maslotorg;

-pojašnjenje raspona zaposlenika koji podliježu certificiranju;

-odobrenje rasporeda i rokova za certifikaciju;

-stvaranje komisije za ovjeru;

-priprema potrebnih dokumenata za one koji se certificiraju (izvješće o certificiranju zaposlenika, ako postoji, i certifikacijski list te podnošenje tih dokumenata komisiji za certifikaciju;

-provjera dostupnosti i upoznavanja članova certifikacijske komisije s opisom poslova onih koji se certificiraju.

Priprema za certifikaciju trebala bi započeti izdavanjem naloga od strane voditelja organizacije. Uzimajući u obzir određeno vrijeme certifikacije, sastavlja se raspored certifikacije koji odobrava voditelj organizacije, koji mora navesti:

-naziv odjela u kojem ovlaštena osoba radi;

-njegovo prezime, ime, patronim;

-obnašana pozicija;

-datum, vrijeme i mjesto ovjere;

-rokove za podnošenje potrebnih dokumenata za certificiranu osobu komisiji za ovjeru.

Jedna od važnih pripremnih faza certifikacije je osnivanje komisije za certifikaciju, kojoj se na pregled dostavljaju potrebni dokumenti onih koji se certificiraju.

Priprema potrebnih dokumenata, u pravilu, uključuje davanje povratnih informacija (karakteristika). Pravni značaj pregleda (karakteristike) izražava se u činjenici da je to jedan od glavnih pisanih dokumenata koji u velikoj mjeri potvrđuje činjenicu da je certificirani zaposlenik ispunio ili nije ispunio radne obveze koje su mu dodijeljene u skladu s njegovim položajem.

Ocjenu (karakteristiku) za ovlaštenog djelatnika sastavlja neposredno rukovoditelj, a potpisuje voditelj odjela u kojem ovlašteni djelatnik radi. Ocjena mora sadržavati prije svega objektivne podatke o radu osobe koja se certificira za radno mjesto, popis pitanja u kojima je osobno ili u timu sudjelovala, motiviranu ocjenu stručnih, osobnih kvaliteta i rezultata rada. . Također je preporučljivo odražavati pravodobnost izvršavanja zadataka i uputa vezanih uz rad osobe koja se certificira, kvalitetu i složenost posla, stupanj samostalnosti u njegovu provođenju, inicijativu, prisutnost elemenata kreativnosti i korištenje učinkovitih metoda rada. Pregled također treba istaknuti nedostatke u radu osobe koja se certificira.

Po završetku svih potrebnih pripremnih radnji, certifikacijska komisija, u skladu s odobrenim rasporedom ovjera, počinje ih provoditi, vodeći se propisima. Certificiranje treba započeti organiziranjem sastanka certifikacijske komisije. Mora se provoditi u dane i vrijeme koje je navedeno u rasporedu certifikacije.

Glavni dokument koji sadrži informacije o tijeku i rezultatima certifikacije je zapisnik sa sastanka certifikacijske komisije. Provodi ga po utvrđenom postupku tajnik povjerenstva. Protokol navodi:

Datum sastanka;

-prisutni članovi certifikacijske komisije;

-prezime, ime, patronim, radno mjesto, pitanja koja su mu postavljena i odgovori na njih.

Protokol mora nužno odražavati ocjenu rada osobe koja se certificira i rezultate glasovanja, broj glasova "za" i "protiv" konkretne ocjene rada osobe koja se certificira, kao i preporuke povjerenstvo za ovjeru upućeno njemu. Uredno sastavljen zapisnik potpisuju predsjednik i tajnik. Povjerenstvo za certifikaciju pregledava dokumente dostavljene za certificiranu osobu, zatim saslušava njegovo izvješće (ako je potrebno i neposrednog rukovoditelja) o njegovim službenim aktivnostima. Pitanja članova certifikacijske komisije osobe koja se certificira može se odnositi samo na njegove profesionalne aktivnosti.

Najvažniji dio sastanka certifikacijske komisije je priprema odluke o ocjeni rada osobe koja se certificira. Ocjena profesionalne djelatnosti trebala bi se temeljiti, prije svega, na njegovoj usklađenosti s kvalifikacijskim uvjetima za radno mjesto, određivanju njegove uloge i stupnju sudjelovanja u rješavanju dodijeljenih zadataka, složenosti poslova koje obavlja te njegovu specifičnu učinkovitost.

Na temelju navedenih podataka i uzimajući u obzir raspravu o rezultatima rada i osobnim kvalitetama osobe koja se certificira, povjerenstvo daje odgovarajuću ocjenu njegovih aktivnosti. Odluka povjerenstva je u biti konačna pravna radnja, budući da se u njoj u konačnom obliku sažimaju rezultati certificiranja. Glasovanje na temelju rezultata rasprave o rezultatima rada i osobnim svojstvima ovlaštenika provodi se u odsutnosti ovlaštenika. Članovi certifikacijske komisije prisutni na sjednici sudjeluju u glasovanju.

U ovjeri i glasovanju mora sudjelovati najmanje dvije trećine članova odobrenog sastava povjerenstva za ovjeru. Glasanje se provodi za svaku ocjenu zasebno. Članovi certifikacijske komisije imaju pravo glasa samo jednom. Prihvaća se ocjena s najviše glasova. Ako je pri ocjeni rada osobe koja se ovjerava jednak broj glasova, prihvaća se pozitivnija ocjena.

Ocjene i preporuke koje je povjerenstvo usvojilo tajnik upisuje u ovjerovnicu. Rezultati ovjere priopćuju se osobi koja se ovjerava odmah nakon glasovanja. Nakon uvida u zapisnik o rezultatima glasovanja i preporuke povjerenstva za ovjeru, list ovjere potpisuje ovjerena osoba koja je položila ovjeru. Certifikacijski materijali nakon završetka prenose se voditelju organizacije za donošenje odgovarajućih odluka.

Završna faza certifikacije je provedba odluka certifikacijske komisije. Da bi to učinila, komisija sažima rezultate certifikacije, posebno:

-od ukupnog broja onih koji se certificiraju utvrđuje se broj pozvanih radnika koji odgovaraju i ne odgovaraju radnom mjestu;

-zaposlenici koji nisu prošli certificiranje prema odobrenom rasporedu certificiranja identificirani su iz različitih valjanih razloga;

-generalizira razmatranje prijedloga ovlaštenih radnika za poboljšanje uvjeta i organizacije rada, rad s kadrovima i sl.

Voditelj organizacije, na temelju materijala i preporuka koje je predstavilo povjerenstvo za certifikaciju, izdaje nalog (uputu) u kojem se analiziraju rezultati certificiranja i odobravaju mjere za provedbu preporuka povjerenstva usmjerenih na poboljšanje rada s osobljem. .

-unapređenje opisa poslova zaposlenika, kao i pravilnika o odjelima;

-planiranje profesionalnih aktivnosti zaposlenika, ciljani razvoj njihovih profesionalnih sposobnosti;

-razvoj učinkovitog sustava materijalnih i moralnih poticaja za rad;

-formiranje i unapređenje cjelovitog sustava osposobljavanja zaposlenika;

-razvoj i implementacija u praksu metodologije koja uključuje procjenu kvalitete i sposobnosti zaposlenika, njegov osobni doprinos rezultatima radnog tima. Izvršenjem odluka certifikacijske komisije završava se postupak certificiranja.

3.3 Načini poboljšanja učinkovitosti metoda za ocjenu učinka osoblja

Nakon što smo ispitali aktivnosti odjela za osoblje u Maslotorg CJSC, možemo reći da je sustav procjene osoblja predstavljen samo jednom metodom - certificiranjem.

Radni odnos u organizaciji u organizaciji ostvaruje se na temelju sklopljenog ugovora o radu. Tijekom procesa zapošljavanja, voditelj ljudskih resursa vodi razgovor licem u lice s potencijalnim zaposlenikom. Od njega će saznati mjesto prethodnog rada, razlog otkaza, radni staž, obrazovanje i zašto želi dobiti posao u ovoj organizaciji.

Zaposlenik je dužan posjedovati sljedeće dokumente:

-radnu knjižicu sastavljenu na propisani način, osim u slučaju kada se prvi put sklapa ugovor o radu;

-putovnica ili drugi identifikacijski dokument;

-potvrda o mirovinskom osiguranju;

-dokumenti vojne registracije;

-dokument o stečenom obrazovanju, o kvalifikacijama ili prisutnosti posebnih znanja - prilikom prijave na posao koji zahtijeva posebna znanja ili posebnu obuku;

-druge dokumente u skladu sa zahtjevima važećeg zakonodavstva Ruske Federacije.

Kako bi što potpunije procijenio stručne i poslovne kvalitete osobe koju zapošljava, voditelj ljudskih resursa zahtijeva kratak pisani opis (životopis) dosadašnjeg rada.

Nakon toga kandidatura se dogovara s ravnateljem koji može odbiti ili odobriti prijem pojedine osobe. Ukoliko kandidat za upražnjeno radno mjesto bude odobren od strane ravnatelja, popunjava se sva dokumentacija, sastavlja ugovor o radu, zaposlenik se upoznaje s opisom poslova, aktima o unutarnjem redu i dokumentima potrebnim za obavljanje radnih funkcija.

Zapošljavanje u organizaciji obično se provodi uz probni rok. u trajanju od 3 mjeseca.

Procjena osoblja ne provodi se izravno u procesu aktivnosti. Stručno usavršavanje provodi se samo s pojedinačnim zaposlenicima, a tvrtka plaća 50 posto školovanja.

Provedena certifikacija ima značajne nedostatke:

-prilično visoka subjektivnost procjena, koja je snažno ovisila o odnosu neposrednog rukovoditelja prema zaposleniku;

-mali utjecaj članova certifikacijske komisije na rezultate certifikacije, budući da su se članovi certifikacijske komisije uglavnom oslanjali na mišljenje upravitelja;

-dvosmisleno shvaćanje kriterija za procjenu osobnih kvaliteta zaposlenika od strane njihovih menadžera;

-beznačajne mogućnosti da zaposlenik utječe na rezultate certifikacije;

-zahtjevnost ispunjavanja certifikacijskih obrazaca, značajna količina vremena koju su menadžeri potrošili na ocjenjivanje zaposlenika.

Konkretno, tako važno područje procjene osoblja kao što je procjena rada i radnog mjesta ostalo je bez pažnje, što dovodi do neracionalnog planiranja i korištenja radnog vremena, kao i smanjenja produktivnosti rada.

Organizacija nema dokumentaciju koja bi odražavala postupak provođenja procjene osoblja drugim metodama.

Direktor organizacije i voditelji odjela lišeni su sveobuhvatnih informacija o aktivnostima svojih podređenih i ne mogu što učinkovitije upravljati organizacijom u cjelini.

Da bi se ovo stanje popravilo, potrebno je poduzeti učinkovite mjere za uvođenje potpunog sustava procjene osoblja, koji uključuje cijeli niz postojećih oblika i metoda.

Kako bi se uklonili navedeni nedostaci sustava certificiranja zaposlenika, predlažu se sljedeće izmjene:

-novi obrasci za ocjenjivanje;

-uvođenje još jednog kriterija certifikacije - karakterizacija i procjena zaposlenika o samom sebi (sličan obrazac za zaposlenika, s kriterijima malo modificiranog oblika).

Ovaj pristup će omogućiti razumijevanje gdje se procjene zaposlenika i menadžera razlikuju, omogućit će procjenu stila upravljanja (postalo je očito koje zaposlenike menadžer visoko cijeni i zašto), zaposlenik također ima priliku utjecati na vlastitu procjenu;

-uvođenje takve komponente kao što su ciljevi i ciljevi zaposlenika za sljedeće razdoblje certifikacije. Zahvaljujući tome, postalo je moguće na kraju sljedećeg razdoblja certificiranja usporediti planirane rezultate sa stvarnim;

-uklanjanjem svih kriterija koje je teško procijeniti, ostavljajući u obrascu za ispunjavanje samo one koji su omogućili, iako na kvalitativnoj razini, da prilično točno odražavaju stav upravitelja prema svom podređenom.
Unos kriterija kao što su: opće zadovoljstvo zaposlenikom, spremnost zaposlenika za rad -po potrebi, bez obzira na vremenske i osobne planove, odnos prema poslu i sl.

Ovi kriteriji u velikoj mjeri karakteriziraju vrste odnosa zaposlenika i interakcije s njim.

Radi lakšeg ocjenjivanja, uz bodove (na ljestvici od 10 bodova), uvođenje “Ocjene zaposlenika u jedinici” (ocjenu daje samo voditelj jedinice).

U sklopu ove procjene voditelj odjela treba rangirati sve zaposlenike odjela prema zadanom kriteriju. Ukupna ocjena izračunava se pomoću formule koja uzima u obzir ocjenu rukovoditelja, ocjenu zaposlenika, ocjenu zaposlenika, kao i cjelovite ocjene pojedinih kriterija. Ujedno, ova procjena će nam omogućiti da identificiramo slučajeve kada se procjena zaposlenika od strane menadžera podudara s njegovim mjestom u timu, prema procjeni istog menadžera

Također se može preporučiti proširenje raspona metoda za procjenu osoblja u organizaciji. Za ocjenu uspješnosti zaposlenika možete koristiti metodu “360° procjena” čija je svrha dobiti podatke o postupanju osobe u stvarnim radnim situacijama te o poslovnim kvalitetama koje je iskazala.

Glavni ciljevi procjene od 360° su:

formiranje kadrovske rezerve;

utvrđivanje potreba za obukom;

procjena ishoda učenja;

izrada individualnih planova treninga;

korekcija ponašanja.

Srednji menadžment trebao bi se procijeniti pomoću sustava 360° u Maslotorg CJSC.

Uloga procjenitelja je:

neposredni nadređeni - procjena od strane neposrednog nadređenog njegovog podređenog za usklađenost s funkcionalnim odgovornostima, kvalitetu provedbe planova i dodijeljenih zadataka;

voditelji srodnih odjela - procjena komunikacijskih vještina menadžera, integracije u upravljački tim, korisnosti i učinkovitosti funkcije za srodne odjele.

Organizaciju 360° ocjenjivanja menadžera moguće je poboljšati korištenjem informatičke tehnologije pri provođenju ankete, čime će anketa biti anonimna, što će opet dati objektivan rezultat, jer podređeni se neće bojati procijeniti svog vođu. Za to je potrebno provesti natječaj među pružateljima s obveznim automatiziranim alatima za procjenu.

Procjena 360° trebala bi uključivati: voditelja koji se ocjenjuje, podređene, nadređene i radne kolege.

Korištenje informacijske tehnologije omogućit će izravnim podređenima da budu uključeni u procjenu menadžera. Predložena poboljšanja će smanjiti vrijeme utrošeno na provođenje procjene i obradu rezultata, a također će omogućiti objektivniji rezultat.

Treba napomenuti da ovo poboljšanje nije bez nedostataka. Glavni nedostatak je nedostatak neverbalnih informacija. Drugi nedostatak je nedostatak mogućnosti dodavanja pitanja.

Ali glavne prednosti nadmašuju ove nedostatke. Doista, kao rezultat poboljšanja organizacije ocjenjivanja 360°, povećat će se učinkovitost ocjenjivanja i njegova objektivnost.

Dakle, rezultati poslovne procjene zaposlenika Maslotorg CJSC mogu se koristiti za rješavanje sljedećih problema:

procjena i analiza kadrovske situacije (formiranje kadrovske pričuve);

izbor mjesta u organizacijskoj strukturi i utvrđivanje funkcionalne uloge određenog zaposlenika;

komparativna procjena zaposlenika (na primjer, pri optimizaciji broja osoblja - za prepoznavanje "dodatnih" zaposlenika);

razvoj mogućih načina poboljšanja poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, razvoj njegovih kompetencija;

razvoj osobno orijentiranog sustava motivacije i nagrađivanja.

Zaključak

Procjena učinka osoblja je svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja (sposobnosti, motivacija i svojstava) sa zahtjevima položaja ili radnog mjesta. Mnoge upravljačke odluke u vezi s osobljem organizacije temelje se na rezultatima procjene.

Izbor metoda procjene osoblja za svaku pojedinu organizaciju jedinstven je zadatak koji može riješiti samo menadžment same organizacije (eventualno uz pomoć stručnih konzultanata). Sustav ocjenjivanja mora uzeti u obzir i odražavati brojne čimbenike: strateške ciljeve organizacije, stanje vanjskog okruženja, organizacijsku kulturu i strukturu, tradiciju organizacije, karakteristike radne snage koja je u njoj zaposlena.

Na temelju navedenog može se izvući niz zaključaka.

Procjena osoblja je proces utvrđivanja učinkovitosti zaposlenika s ciljem dosljednog prikupljanja informacija potrebnih za donošenje daljnjih upravljačkih odluka.

Praksa pokazuje da redovito i sustavno ocjenjivanje osoblja pozitivno utječe na motivaciju zaposlenika, njihov profesionalni razvoj i rast. Istovremeno, rezultati ocjenjivanja pružaju menadžmentu organizacije mogućnost donošenja informiranih odluka o nagrađivanju, napredovanju zaposlenika, njihovom osposobljavanju i razvoju, kao i otpuštanju.

Ciljevi i ciljevi sustava za ocjenu učinka osoblja organizacije uvelike su određeni specifičnostima djelatnosti poduzeća, značajkama kadrovske politike i načelima kadrovskog rada u organizaciji. Važno je napomenuti da ciljevi ocjenjivanja moraju biti povezani s ciljevima organizacije.

Jedna od najčešćih vrsta procjene osoblja je certifikacija osoblja. Certifikacija je postupak sustavnog formaliziranog ocjenjivanja prema određenim kriterijima usklađenosti aktivnosti zaposlenika sa standardima radnog učinka na određenom radnom mjestu na određenom radnom mjestu u određenom vremenskom razdoblju.

Organizacija može koristiti cijeli niz postojećih metoda za procjenu učinka zaposlenika. Važno je odrediti njihovo zapošljavanje za svako radno mjesto, pa čak i za određenog zaposlenika. Takva specifikacija omogućit će uzimanje u obzir karakteristika zaposlenika i pozicija koje se ocjenjuju i povećanje učinkovitosti ocjenjivanja.

Procjena uspješnosti rada menadžera ima svoje specifične specifičnosti koje se sastoje u kombiniranju ocjene uspješnosti zaposlenika i ocjene njegovog obavljanja rukovodećih funkcija. Ovdje je potrebno voditi računa o aspektu subjektivnosti procjene i o tome tko nastupa kao procjenitelj. Naravno, u ocjeni uspješnosti menadžera veliko mjesto ima mišljenje stručnjaka koji djeluju kao vanjski, neovisni ocjenjivači.

Intervju je najpristupačnija metoda ocjenjivanja zaposlenika i stoga se koristi posvuda. Napomenimo da, unatoč svojoj jednostavnosti, ova metoda ima svoje karakteristike, specifičnosti i opseg primjene. Intervju treba koristiti zajedno s drugim metodama, što će povećati učinkovitost procjene uspješnosti zaposlenika.

Proces ocjenjivanja i kriteriji ocjenjivanja trebaju biti dostupni i razumljivi ne uskom krugu stručnjaka, već i ocjenjivačima, promatračima i samim ocjenjivanima. Pritom, provođenje aktivnosti ocjenjivanja treba biti integrirano u cjelokupni sustav kadrovskog rada u organizaciji na način da stvarno doprinosi njegovom razvoju i unapređenju.

Analiza trenutne sheme procjene osoblja u Maslotorg CJSC pokazala je da su tradicionalne metode koje se koriste previše neučinkovite, jer ne uzimaju u obzir potrebu vrednovanja ne samo rezultata rada, već i potencijala zaposlenika. Osim toga, takve metode ocjenjivanja ne mogu ocijeniti kvalitete koje se traže od zaposlenika modernih organizacija: kreativnost, inicijativu, otpornost na stres, fleksibilnost itd.

Nakon što smo ispitali aktivnosti odjela za osoblje u Maslotorg CJSC, možemo reći da je sustav procjene osoblja predstavljen samo jednom metodom - certificiranjem. Organizacija nema dokumentaciju koja bi odražavala postupak provođenja procjene osoblja drugim metodama.

Još jedan važan aspekt procjene osoblja -istraživanje rezultata radne aktivnosti zaposlenika također se ne koristi u Maslotorg CJSC, stoga je kontrola nad aktivnostima osoblja uvelike oslabljena, a njihov interes za rezultate rada smanjen.

Kako bi se poboljšao sustav ocjenjivanja uspješnosti osoblja u organizaciji, potrebno je optimizirati proces certificiranja zaposlenika, primijeniti druge metode ocjenjivanja te poboljšati regulatorni okvir. Netradicionalne metode su učinkovite metode za procjenu kadrova u uvjetima nestabilnog vanjskog okruženja, oštre konkurencije, potrebe za uvođenjem inovacija, kada se od zaposlenika traži kreativnost, inovativnost, proaktivnost, fleksibilnost, volja za promjenama i sposobnost rada u tim.

Dakle, poslovna procjena kadrova djeluje kao povratna informacija menadžmentu, na temelju njezinih rezultata ocjenjuje se, između ostalog, učinkovitost provedene kadrovske politike, sustava upravljanja kadrovima i sl.

Sustav ocjenjivanja omogućuje vam da pratite što se događa sa zaposlenikom nakon dolaska u tvrtku, planirate njegov razvoj i obuku te radite na stvaranju kadrovske rezerve za rukovodeća mjesta.

Izbor metoda procjene osoblja za svaku pojedinu organizaciju jedinstven je zadatak koji može riješiti samo menadžment same organizacije (eventualno uz pomoć stručnih konzultanata). Sustav ocjenjivanja mora uzeti u obzir i odražavati niz čimbenika - strateške ciljeve organizacije, stanje vanjskog okruženja, organizacijsku kulturu i strukturu, tradiciju organizacije, karakteristike radne snage zaposlene u njoj.

U stabilnim organizacijama sa stabilnom hijerarhijskom strukturom, tradicionalne metode ocjenjivanja obično se mogu učinkovito koristiti; Za dinamične organizacije koje djeluju u promjenjivom vanjskom okruženju prikladnije su netradicionalne metode.

Prilikom odabira sustava ocjenjivanja posebnu pozornost morate obratiti na njegovu usklađenost s drugim sustavima upravljanja osobljem -naknade, planiranje karijere, stručno osposobljavanje kako bi se postigao sinergijski učinak i izbjegli sukobi i proturječja.

Bibliografija

1. Azanova, E.A. Uloga menadžera u procjeni osoblja [Tekst] /E.A. Azanova // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2006. - br. 2. - str. 24-26

2. Allin, O.N., Salnikova, N.I. Kadrovi za učinkovito poslovanje [Tekst]. - M.: Genesis, 2009. - 215 str.

3. Andreeva, I.V. Upravljanje osobljem [Tekst] / I.V. Andreeva. - M.: “Olma - Press”, 2003. - 415 str.

4. Anisimov, V.M. Kadrovska služba i upravljanje osobljem organizacije [Tekst] / V.M. Anisimov. - M.: 2008. - 702 str.

5. Antsupov, A.Ya., Kovalev, V.V. Socijalna i psihološka procjena osoblja [Tekst] / A.Ya Antsupov, V.V. Kovaljov. - M.: JEDINSTVO, 2006. - 416 str.

6. Apenko, S.N. Metodologija, teorija i praksa procjene osoblja u suvremenoj organizaciji [Tekst] / S.N. Apenko. - M.: Inform-Knowledge, 2009. - 564 str.

7. Armstrong, M. Praksa upravljanja ljudskim resursima [Tekst] / M. Armstrong. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 str.

8. Borisova, E.A. Ocjenjivanje i certificiranje osoblja [Tekst] / E.A. Borisova. - St. Petersburg; 2002. - 253 str.

9. Borisova, Ya.V. Procjena osoblja u brzo rastućoj tvrtki [Tekst] / Ya.V. Borisova // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2006. - br. 7 - str. 18-24

10. Varlamova, E.P. Kako odabrati vlastiti sustav procjene osoblja [Tekst] / E.P. Varlamova // Priručnik za upravljanje osobljem 2008. - br. 8 -
str. 25-32 .
11. Verkhovskaya, E.S., Kosheleva A.N. Priručnik za HR menadžera [Tekst] / E.S. Verkhovskaya, A.N. Košeleva. - M.: “Alpina - poslovne knjige”, 2010. - 272 str.

12. Vyazigin, A.V. Odabir, procjena i certifikacija osoblja u području trgovine i usluga [Tekst] / A.V. Vjazigin. - M.: Vershina, 2010. - 312 str.

13. Ganikhina, D.Yu. Procjena profesionalne kompetencije [Tekst] / D.Yu. Ganikhina // Priručnik za upravljanje osobljem 2008. - br. 9. - str. 26-32

14. Dyatlov, V.A. Aktualna pitanja upravljanja osobljem [Tekst] / V.A. Djatlov. - M.: 2010. - 577 str.

15. Egorshin, A.P. Upravljanje osobljem [Tekst] / A.P. Egorshin. - M.: 2006. - 714 str.

16. Kabuškin, N.I., Bondarenko, G.A. Upravljanje trgovačkim poduzećima [Tekst] / N.I. Kabuškin, G.A. Bondarenko. - M., Novo znanje, 2009. - 541 str.

17. Cuming, M.V. Teorija i praksa upravljanja osobljem [Tekst] / M.V. Izlazak. - M.: Vijesti, 2005. - 312 str.

18. Karpova, N.N. Osnovna načela certifikacije [Tekst]/ N.N. Karpova // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2008. - br. 4. - str. 32-36

19. Kibanov, A.Ya. Osnove upravljanja osobljem [Tekst]/ A.Ya. Kibanov. - M.: 2009. - 304s

20. Krymov, A.A. Vi ste kadrovski menadžer [Tekst]/ A.A. Krimov. - M.: 2008. - 379 str.

21. Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Odabir i regrutacija: tehnologije testiranja i evaluacije [Tekst] / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2005. - 455 str.

22. Kurbatova, M.B., Magura, M.I. Ocjenjivanje rada osoblja, priprema i provođenje certifikacije [Tekst]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M .: Poslovna škola "Intel-Sintez", 2009 - 315 str.

23. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Ocjena rada osoblja [Tekst]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2010. - 243 str.

24. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Suvremeni kadrovi - tehnologije [Tekst]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 str.

25. Loginova, A.Yu. Kadrovi iz života menadžera ljudskih resursa [Tekst] / A.Yu. Loginova. - M.: 2008. - 235 str.

26. Maslov, E.V. Upravljanje osobljem poduzeća [Tekst]/ E.V. Maslov. - M.: 2008. - 312 str.

27. Melnikov, E.F.; Kachai, A.V. Organizacija “Gold Reserve” [Tekst]/ E.F. Melnikov, A.V. Download // Handbook of personal management - 2008. - No. 6 - pp. 38-42

28. Mornel, P. Novi sustav procjene i odabira osoblja [Tekst] / P. Mornel. - M.: Dobra knjiga, 2009. - 413 str.

29. Muzychenko, V.V. Upravljanje osobljem [Tekst]/ V.V. Muzychenko. - M.: 2009. - 524 str.

30. Nessonov, G.G. Osnove upravljanja osobljem [Tekst]/ G.G. Nessonov. - M.: 2008. - 366 str.

31. Odegov, Yu.G., Kartashova, L.V. Upravljanje osobljem: procjena učinka [Tekst]/ Yu.G. Odegov, L.V. Kartašova. - M.: Ispit, 2009. - 399 str.

32. Poletaev, Yu.N. Certifikacija zaposlenika: zakonska regulativa, organizacijska pitanja [Tekst] / Yu.N. Poletaev. - M., 2010. - 112 str.

33. Rak, N.G; Medvedev, A.V. Procjena kadrova [Tekst]/ N.G. Rak, A.V. Medvedev. - M.: 2010. - 243 str.

34. Reznik, R.D., Igoshina, I.A., Reznik, V.S. Organizacijski menadžment [Tekst]/ R.D. Reznik, I.A. Igoshina, V.S. Reznik. - M.: Logos, 2009. - 466 str.

35. Romanov, P.V. Sociologija menadžmenta i organizacije [Tekst]/ P.V. Romanov. - Rostov na Donu, 2004. - 312 str.

36. Skopylatov, I.A. Upravljanje osobljem [Tekst]/ I.A. Skopylatov. - St. Petersburg, 2010. - 399 str.

37. Sokolova, M.I., Dementieva, A.G. Upravljanje ljudskim resursima [Tekst]/ M.I. Sokolova, A.G. Dementieva. - M.: Prospekt, 2006. - 486 str.

38. Stadnik, A.K. Procjena osoblja: vodič za upravljanje osobljem [Tekst]/ A.K. Stadnik - M.: Begin Group LLC, 2009. - 182 str.

39. Tehnologija upravljanja osobljem / Pod. izd. Zhuravleva P.V. [Tekst]/ P.V. Žuravljov. - M.: 2010. - 575 str.

40. Travin, V.V.; Dyatlov, V.A. Upravljanje osobljem poduzeća [Tekst]/ V.V. Travin, V.A. Djatlov. - M.: 2008. - 270 str.

41. Upravljanje procesima organizacije radne aktivnosti u poduzeću / Ed. Bazarova T.Yu. [Tekst]/ T.Yu. Bazarov - M.: Akademski projekt, 2008. - 312 str.

42. Utkin, E.A. Inovacije u upravljanju ljudskim resursima poduzeća [Tekst]/ E.A. Utkin - M.: Teis, 2009. - 288 str.

43. Utkina, M.A. Kako organizirati sustav procjene osoblja [Tekst]/ M.A. Utkin // Imenik osoblja. - 2004. - br. 8. - 25-32 s.

44. Fedorova, I.O. Kako prevladati otpor certificiranju [Tekst]/ I.O. Fedorova // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2007. - br. 6. - str. 28-34

45. Fedoseeva, V.N. Organizacijsko upravljanje osobljem [Tekst]/ V.N. Fedoseeva. - M.: 2008. - 366 str.

46. Tsypkin, Yu.A.; Ljukšin, A.N. Upravljanje osobljem [Tekst]/ Yu.A. Tsypkin, A.N. Ljukšin. - M., 2010. - 406 str.

47. Čižov, N.A. Korporativno upravljanje osobljem [Tekst] / N.A. Chizhov. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 379 str.

48. Shekshnya, S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije [Tekst]/ S.V. Shekshnya. - M.: Poslovna škola "Intel-Sintez" M.: 2010. - 512 str.

49. Schneider, B., Schmitt, N. Osoblje za organizacije: znanstveni pristup traženju, selekciji, procjeni i zadržavanju zaposlenika. [Tekst]/ B. Schneider, N. Schmitt. - St. Petersburg: Ekonomska škola, 2009. - 355 str.

	Naziv ciljeva	Obilježja ciljeva
	Upravni:
	promocija	Popunjavanje upražnjenih radnih mjesta zaposlenicima koji su pokazali svoje sposobnosti; zadovoljavanje želje za uspjehom
		Proširenje iskustva zaposlenika
	degradacija	Javlja se u slučajevima kada menadžment smatra da je otkaz ugovora o radu sa zaposlenikom neprikladan zbog njegovog iskustva i prošlih zasluga
	otkaz ugovora o radu	Smanjenje osoblja
	Informacija	Informiranje zaposlenika o relativnoj razini njegove osposobljenosti, kvaliteti i rezultatima rada. Informiranje o kvalitativnom sastavu osoblja organizacije, stupnju opterećenja radnika i njihovoj upotrebi u njihovoj specijalnosti, poboljšanje stila i metoda upravljanja osobljem organizacije
	Motivacijski	Nagrađivanje zaposlenika plaćama, napredovanjem i objavom zahvalnosti. Iznalaženje rezervi za povećanje produktivnosti rada. Zainteresiranost zaposlenika za rezultate svog rada i cjelokupne organizacije. Korištenje gospodarskih poticaja i socijalnih jamstava. Stvaranje uvjeta za dinamičniji i cjelovitiji osobni razvoj

Procjena zaposlenika može izvesti:

Voditelj ustrojstvene jedinice (izravni rukovoditelj). Danas je to osnova mnogih sustava ocjenjivanja, budući da linijski rukovoditelj svakodnevno neposredno promatra i ocjenjuje izvršavanje dužnosti svojih podređenih.

Kolege (članovi tima). Takva procjena može biti učinkovita u predviđanju budućeg menadžerskog uspjeha zaposlenika. Potencijalni problem ocjenjivanja je "međusobno hvaljenje", što znači da zaposlenici jako visoko ocjenjuju jedni druge.

Stručna povjerenstva (ocjenjivački odbori). Oni uključuju neposrednog nadređenog zaposlenika i 3-4 stručnjaka koji su dobro upoznati sa specifičnostima aktivnosti certificirane osobe. Takve su ocjene pouzdanije, pravednije i opravdanije od pojedinačnih. Ovaj pristup koriste mnoge organizacije.

Samopoštovanje. Obično se koristi u kombinaciji s ocjenama neposrednog rukovoditelja ili stručnog povjerenstva. Glavni problem je što je kod mnogih samopouzdanje prenapuhano.

Podređeni. Podređeni anonimno ocjenjuju obavljanje dužnosti svojih rukovoditelja. Taj se proces naziva usmjerena povratna sprega. Ovaj pristup pomaže višem menadžmentu da prouči stilove upravljanja, identificira potencijalne probleme s ljudima i, ako je potrebno, poduzme učinkovite mjere s pojedinim menadžerima. Takve procjene također su vrlo važne za razvojne svrhe same organizacije.

Vanjski stručnjaci

Klijenti

Metode procjene osoblja omogućiti prikupljanje, bilježenje i mjerenje potrebnih podataka o zaposleniku. Metode ocjenjivanja moraju odgovarati ciljevima ocjenjivanja, strukturi organizacije, prirodi aktivnosti osoblja i organizacijskoj kulturi poduzeća. Pouzdanost informacija dobivenih pri ocjenjivanju osoblja postiže se primjenom različitih, komplementarnih metoda ocjenjivanja.

Metode ocjenjivanja:

Formalizirano (upitnici, testiranje, grafička skala ocjenjivanja)

Neformalno (intervju, stručna procjena, promatranje, procjena 360)

Kombinirano (centar za ocjenjivanje)

Metode procjene osoblja

Alternativni poredak(sve zaposlenike treba poredati od najboljih prema najlošijim). Kriteriji: prema obnašanju dužnosti. Voditelj dobiva list s kojeg križa nepoznate zaposlenike i poreda ostale (može i prema različitim kvalitetama, npr. radnoj sposobnosti). Biraju najbolje i najgore itd. Jednostavna, ali prilično kontroverzna metoda.

Usporedba u paru

“- gore, + bolje.” Prednost je vidljivost.

Prisilna raspodjela(“razvrstavanje po krivulji”) Prema obavljanju poslova razlikuje se nekoliko skupina zaposlenika, npr.: izvrsni radnici - 15%, natprosječni radnici - 20%, prosječni radnici - 30%, ispodprosječni - 20%, loši zaposlenici - 15%. Zatim to zapišite na karticu.

Kritični slučajevi("cijev"). Ocjenjivač vodi knjigu u koju bilježi dobro obavljanje poslova i sve kritične slučajeve. Dobro u slučaju kontakta, možete imati detaljan razgovor.

Ljestvice ocjenjivanja(prilično jednostavno, vizualno i popularno). Ova ljestvica može sadržavati i kvalitativne i kvantitativne karakteristike, od kojih svaka odgovara vlastitoj razini korištenja odgovornosti. Ove ocjene mogu se proširiti, s komentarima i pružiti vrlo široke informacije.

Intervju(temeljeno na kompetencijama, duboko psihološko) Mogu ga provoditi: neposredni rukovoditelj (subjektivno), drugi zaposlenici / kolege (precijenjeno), komisije za ocjenjivanje (šef i stručnjaci koji poznaju ovaj posao) (halo efekt je isključen)

Testiranje omogućuje dobivanje podataka o izraženosti različitih kvaliteta kod zaposlenika. Međutim, troškovi korištenja ove metode su prilično visoki, jer Provođenje testiranja i tumačenje rezultata zahtijeva da organizacija ima zaposlenog profesionalnog psihologa. Najoptimalnije korištenje ove metode je kod organizacije procesa selekcije i zapošljavanja kandidata na upražnjeno radno mjesto.

360 stupnjeva. Metoda “360 stupnjeva” koristi se u mnogim međunarodnim tvrtkama, uključujući Procter & Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard itd. Ona uključuje procjenu zaposlenika s četiri strane: menadžera, podređenih, klijenata i kolega iz drugih odjela. Najčešće ga ocjenjuju četiri osobe, iako se događa da sudjeluje 5 - 6 ili više arbitara.Svaki od ocjenjivača izražava svoje mišljenje o stručnim kvalitetama svog kolege u posebnom upitniku. U pravilu se sastoji od 20 - 30 pitanja ("koliko dobro osoba može upravljati vremenom", "je li uspješna u pregovorima", "je li sposobna voditi druge"). Generalizirani odgovori omogućuju nam da zaključimo koje bi profesionalne vještine svaki zaposlenik trebao razviti.

U nekim tvrtkama procjena od 360 stupnjeva pomaže menadžmentu da odluči o povećanju plaća. U drugima je glavni cilj dobiti detaljan opis svakog zaposlenika.

Tehnika pomaže pronaći talentirane ljude za kadrovsku rezervu ili jednostavno riješiti sukobe.

Procjena ostvarenja ciljeva (MBO). Voditelj i podređeni zajednički utvrđuju ključne ciljeve djelovanja zaposlenika za određeno razdoblje. Ciljevi moraju biti PAMETNI. Utvrđeni ciljevi ocrtavaju sferu odgovornosti zaposlenika i raspon njegovih odgovornosti za određeni vremenski okvir koji je neophodan za postizanje željenog rezultata. Ti rezultati moraju biti mjerljivi barem kao postotak. Rezultate zajednički procjenjuju rukovoditelj i zaposlenik na temelju individualnih standarda za postizanje ciljeva.

Procjena centar - sustav metoda za procjenu stručno važnih kvaliteta kandidata za rukovodeća radna mjesta. Provodi se u posebnim centrima za procjenu. Obično se radi o višednevnom testiranju u kojem se kroz individualne ili grupne vježbe testiraju i ocjenjuju jasno definirane kvalitete kandidata (npr. sposobnost donošenja odluka, ponašanje pod pritiskom, sposobnost izgradnje tima, kreativnost). Tijekom testiranja provode se poslovne igre i igre uloga, grupne diskusije, intervjui, individualne poruke, prezentacije i psihološko testiranje.

OCJENJIVANJE CENTAR - sustav metoda za procjenu stručno važnih kvaliteta kandidata za rukovodeća radna mjesta. Provodi se u posebnim centrima za procjenu. Ovo je obično višednevni test u kojem se jasno definirane kvalitete kandidata (npr. sposobnost donošenja odluka, ponašanje pod pritiskom, sposobnost izgradnje tima, kreativnost, sposobnost delegiranja, sposobnost argumentiranja) testiraju i ocjenjuju kroz pojedinačne ili grupne vježbe. vid, fleksibilnost itd.). Tijekom testiranja provode se poslovne igre i igre uloga, grupne diskusije, intervjui, individualne poruke, prezentacije i psihološko testiranje.

Takav postupak je oduvijek bio vrlo skup, pa se centar za procjenu provodio uglavnom za CEO i TOP menadžere tvrtke, tj. za pojedince koji oblikuju vrijednost tvrtke. Samo su velika poduzeća mogla priuštiti pozivanje konzultanata ili, kao opciju, samostalno provedene projekte procjene osoblja.

Sada provođenje AS-a postaje sve popularnije u srednjim i malim tvrtkama usmjerenim na aktivan razvoj.

U pravilu, AS je neophodan kada se tvrtka aktivno razvija, otvaraju se nove podružnice, spajaju se divizije, a zaposlenici brzo “rastu”. Potrebno je brzo i točno odrediti koji će stručnjak moći voditi određeni odjel u budućnosti, što nije uvijek lako učiniti, pogotovo ako postoji alternativa.

Centar za procjenu sastoji se od nekoliko faza. Faza 1. Izrada "profila uspjeha". Stručnjaci u području procjene osoblja obavljaju razgovore s rukovoditeljima tvrtke i odabiru kompetencije koje zaposlenik mora imati. Svaka kompetencija je ljestvica koja opisuje manifestaciju određene vještine, u nekoliko pozitivnih i negativnih oblika. Određena razina pokazatelja na ljestvici je “profil uspjeha”. Naknadno će omogućiti jasno određivanje u kojem se stupnju razvoja nalazi određena kompetencija.

Faza 2. Postupak ocjenjivanja. Uključuje nekoliko metoda. Najvažniji od njih je poslovanjesimulacija. Poslovna igra odvija se u prisustvu promatrača koji su unaprijed pripremljeni od strane poslovnih psihologa i znaju kako se ponašati i na što posebno obratiti pozornost.

Faza 3. Sažimanje. Nakon završetka poslovne igre, promatrači raspravljaju o svakom sudioniku i izvode integrirane bodove za svaku kompetenciju. Tako se za svakog polaznika formira određeni profil stupnja razvijenosti vještina te se sastavlja pisano izvješće u kojem se, osim procjene, opisuje kako se kompetencije manifestiraju. Takvo izvješće omogućuje menadžerima donošenje utemeljenijih odluka. Također, svi sudionici Centra za ocjenjivanje dobivaju povratnu informaciju. Stručnjak detaljno govori o tome kako se zaposlenik pokazao u poslovnoj igri, koje su njegove snage i slabosti i, što je najvažnije, kako se može dalje razvijati kako bi postao učinkovit menadžer. Takve povratne informacije povećavaju motivaciju zaposlenika i oni se počinju aktivno baviti samorazvojem. Prednosti i mane centra za ocjenjivanje
profesionalci		minusi
1. AC sadrži elemente strategije Društva. Prolazeći kroz postupak ocjenjivanja, zaposlenik jasno razumije i svjestan je standarda kojima njegova tvrtka teži.		1. AC postupak općenito je skuplji od testiranja ili razgovora sa zaposlenicima.
2. AC vam omogućuje da dobijete najobjektivniju procjenu u usporedbi s drugim metodama (testovi i intervjui). Samo Assessment Center omogućuje uvid u stupanj razvijenosti neke vještine, dok testovi pokazuju samo aspiracije i sklonosti zaposlenika, ali ne i prisutnost vještine.		2. Provođenje AC često zahtijeva malo više vremena od testiranja. Za polaznike AC-a u prosjeku je potrebno 1,5 dan, kada se testiranje može obaviti i izvan radnog vremena.
3. AC vam omogućuje najracionalnije ulaganje novca u razvoj osoblja. Tvrtka može platiti obuku samo za one zaposlenike koji su sposobni učiti nove stvari i žele učiti.		3. Za dobar AC potrebna je obuka promatrača iz redova zaposlenika Društva, što zahtijeva približno 3 dana.
4. Razumijevanje i jasnoća u procjeni osoblja osiguravaju svi zaposlenici Društva. Linijski rukovoditelji često bolje prihvaćaju klimatizacijski sustav nego bilo koji drugi. Rezultat su pokazatelji koje razumiju, a ne apstraktna izvješća, kao nakon testova ili intervjua.
5. Sam postupak AC je već korak prema razvoju osoblja. Tipično, zaposlenici imaju više povjerenja u rezultate AC-a nego u druge metode procjene, a također primjećuju važnost i vrijednost razvojnih povratnih informacija.

Većina AC-ova procjenjuje sljedeće kriterije:

1. Intelektualni kriterij. Procjenjuje se razina inteligencije. Sklonost konzervativizmu u donošenju odluka ili, obrnuto, sposobnost da hrabro gledate naprijed i ne bojite se inovacija. Samostalnost u donošenju odluka. Koncentracija na opće značajke stvari ili na male detalje. Predviđanje u odnosu na donesene odluke. 2. Emocionalni kriterij. Ovaj kriterij procjenjuje sposobnost uma da se odupre stresu i kontrolira emocije, bilo da se radi o bijesu, iritaciji ili tjeskobi. Ocjenjuje i sustav vrijednosti: obitelj, posao, hobiji, hobiji; sposobnost ili nesposobnost stalnog podizanja ljestvice za vlastiti moralni, materijalni i profesionalni razvoj. 3. Komunikacijski kriterij. Ova točka analizira sposobnost kandidata da izgradi odnose s kolegama i podređenima. Sluša li mišljenja svojih podređenih, čak i ako su alternativna? Ocjenjuje se i njegova fleksibilnost u pristupu određenim podređenima iu skladu s konkretnom situacijom. Pažljivost, otvorenost, susretljivost. 4. Kriterij samoprocjene. Pokazuje kako menadžer doživljava sebe. Je li njegovo profesionalno i osobno samopoštovanje precijenjeno ili podcijenjeno. Osjeća li potrebu za razvojem ili se, naprotiv, smatra samodostatnim. Vrlo važna kvaliteta za budućeg vođu je ispravan pogled na sebe izvana, procjena vlastitog potencijala. 5. Kriterij liderskih kvaliteta. Je li sposoban voditi ljude ili mu je lakše raditi pod tuđim vodstvom? Može li stvarati, baviti se kreativnim radom ili voli uniformiranost? Što ga motivira: žeđ za moći, materijalno blagostanje, želja za novim visinama. Postoji pet razina procjene sposobnosti:

I "Potpuna nesposobnost": Upravitelj ne samo da nije odgovoran, nego to i ne želi ili ne može biti. II “Privremena nesposobnost”: Upravitelj nije odgovoran, ali se može razvijati. III "Srednje": Voditelj je prilično pouzdan u standardnim situacijama. IV "Visoka kompetencija" karakterizira visoka otpornost na stres i sposobnost donošenja ispravnih odluka čak iu nepredviđenim slučajevima. V "Vodstvo": Menadžer ne samo da je u stanju ostati smiren i mudar u kritičnim situacijama i situacijama više sile, već je sasvim sposoban voditi veliki broj podređenih u takvim uvjetima. Upravljanje prema ciljevima: Metodologija procjene ostvarenja ciljeva

Glavni elementi sustava upravljanja prema ciljevima:

Postavljanje individualnih ciljeva.

Stalne povratne informacije, generiranje izvješća zaposlenika o ostvarenju individualnih ciljeva.

Privremena procjena rezultata rada.

Konačna ocjena rezultata rada.

ja. Postavljanje individualnih ciljeva provodi se odozgo prema dolje kroz hijerarhiju poslova tvrtke:

čelnik poduzeća postavlja ciljeve svojim podređenim rukovoditeljima (srednji menadžment) na temelju strateških ciljeva Društva;

srednji rukovoditelji postavljaju ciljeve svojim podređenim voditeljima strukturnih jedinica u skladu s odobrenim poslovnim planom za godinu;

Neposredni rukovoditelj i zaposlenik na zajedničkom osobnom sastanku utvrđuju glavne ciljeve, kriterije i rokove za njihovo postizanje za naredno razdoblje, uzimajući u obzir kvalifikacije i iskustvo zaposlenika.

Postavljanje pojedinačnih ciljeva za planirano razdoblje provodi se istovremeno s konačnom ocjenom rada zaposlenika za izvještajno razdoblje u siječnju planirane godine.

Zaposleniku se postavljaju individualni ciljevi koji se odnose na:

obavljanje svojih funkcija i radnih obveza, rješavanje proizvodnih problema;

provedba konkretnih projekata;

stručno usavršavanje i razvoj.

Individualni ciljevi menadžera uključuju kako ciljeve koje on neposredno ostvaruje, tako i ciljeve jedinice kojom upravlja.

Ispravan (učinkovit) cilj trebao bi biti PAMETAN.

Važno pojašnjenje! Postoji razlika između “funkcija” i “ciljeva” zaposlenika.

Primjer: “Analizirajte životopise kandidata, strukturirajte intervjue s njima, organizirajte intervjue kandidata s menadžerima poduzeća” - funkcija

„Osigurati odabir najmanje 3 kandidata za upražnjeno radno mjesto u skladu s prijavom rukovoditelja za odabir osoblja najkasnije u roku od 1 mjeseca od dana njezina primitka“ - cilj

Osnovni (redoviti) ciljevi postavljaju se ako zaposlenik obavlja ponavljajuće radnje u skladu s opisom posla.

Primjer

1. "Zaposlenik odjela prodaje mora prodati robu za iznos od X rubalja u razdoblju planiranja"

   “Zaposlenik u računovodstvu mora podnositi izvješća na vrijeme i bez grešaka.”

Ciljevi usmjereni na rješavanje problema trebaju odražavati: sadašnje stanje (što sada?), željeno stanje (što je potrebno?) i djelovanje (što treba učiniti?).

Primjer. “Smanjite troškove s 20% na 15% tijekom kvartala”

Inovativni (prelomni) ciljevi– usmjereni su na postizanje rezultata koji podrazumijevaju poboljšanje stanja u odnosu na postojeće, čak i ako početno stanje ne predstavlja problem (npr. u svrhu optimizacije). Primjer. “Zaposlenik HR službe mora razviti sustav materijalnih poticaja za zaposlenike temeljen na UPC sustavu nakon njegove implementacije”

Razvojni ciljevi – evidentirati obveze zaposlenika za osposobljavanje, usavršavanje i prekvalifikaciju. Primjer. “Samostalno proučiti stručnu literaturu i konzultirati se s glavnim računovođom o primjeni GAAP-a u 3. kvartalu tekuće godine”

Ciljevi temeljeni na standardima ponašanja u skladu s korporativnom kulturom poduzeća. Primjer . „U potpunosti u skladu s korporativnim standardima za pripremu dokumenata: nema pravopisnih pogrešaka u dokumentima, potpuna usklađenost oblika dokumenata sa zahtjevima utvrđenim u korporativnim uputama za uredski rad”

Nakon razgovora s neposrednim rukovoditeljem, zaposlenik ispunjava Individualni plan, Izvješće i Ocjenu zaposlenika. Neposredni rukovoditelj odobrava ovaj plan.

HR služba prati poštivanje rokova pojedinih ciljeva, kao i proces postavljanja pojedinačnih ciljeva, te pruža savjetodavnu pomoć.

II. Trenutne povratne informacije. Ovaj element je osnova UOC sustava i njegov najneformaliziraniji dio.

Stalne povratne informacije mogu biti u obliku:

tjedni sastanak za planiranje;

rad pet minuta na kraju (početku) svakog radnog dana;

kontinuirani raspored sastanaka tijekom radnog dana.

Trenutne povratne informacije daju se u slobodnom obliku i usmjerene su na rješavanje sljedećih zadataka:

informiranje zaposlenika o tijeku postizanja ciljeva postavljenih za odjel i Društvo;

rasprava o konkretnim radnjama zaposlenika u vezi s provedbom ciljeva i funkcija jedinice i njezinih pojedinačnih ciljeva;

prilagodba trenutačnih ciljeva i djelovanja zaposlenika u vezi s promjenjivim situacijama (ako je potrebno);

rasprava sa zaposlenikom o konkretnim primjerima njegovog učinkovitog i neučinkovitog rada, identificiranje načina za poboljšanje učinkovitosti.

Na temelju rezultata razgovora, neposredni rukovoditelj može promijeniti ili dopuniti pojedinačne ciljeve aktivnosti zaposlenika, koji se odražavaju u individualnom planu zaposlenika.

III. Privremena procjena uspješnosti je ocjena na ljestvici od pet stupnjeva, koja se temelji na procjeni stupnja ostvarenja pojedinih ciljeva, uzimajući u obzir njihov značaj u proteklom razdoblju. Pri ocjenjivanju učinka rukovoditelja uzimaju se u obzir kako ispunjenje njegovih pojedinačnih ciljeva, tako i učinak jedinice.

Neposredni rukovoditelj tijekom intervjua daje privremenu ocjenu rada zaposlenika u srpnju izvještajne godine.

Prije provođenja međuprocjene, zaposlenik daje komentar o ostvarenju individualnih ciljeva u odjeljku 1. „Individualnog plana“ i provodi samoprocjenu rezultata svojih aktivnosti u obliku ocjene u odjeljku 2. „Individualnog plana“. ” i šalje ga svom neposrednom nadređenom.

Tijekom procesa ocjenjivanja, neposredni nadređeni i zaposlenik razgovaraju o:

ostvarenje individualnih ciljeva zaposlenika u proteklom razdoblju, njegove prednosti i slabosti;

osobni doprinos zaposlenika ostvarenju ciljeva odjela i tvrtke;

funkcionalne dužnosti koje obavlja zaposlenik;

glavna profesionalna postignuća zaposlenika, stečeno iskustvo, znanja, vještine, sposobnosti;

individualni plan za naredni period.

Tijekom ocjenjivanja identificiraju se stvarni i nerealni kriteriji za postizanje ciljeva. Za to je potrebno odrediti najmanje tri razine ostvarenja cilja:

najmoguće;

pesimističan;

optimističan.

Na temelju rezultata razgovora, neposredni rukovoditelj izdaje ocjenu međuprocjene i ispunjava odjeljak 2 "Individualnog plana" zaposlenika.

Tijekom procesa međuprocjene, voditelj može izvršiti prilagodbe i dopune pojedinačnih ciljeva za sljedećih šest mjeseci. Neposredni rukovoditelj prosljeđuje rezultate međuocjenjivanja kadrovskoj službi.

U slučaju neslaganja s privremenom ocjenom, zaposlenik se obraća službi za upravljanje osobljem, koja upućuje zahtjev neposrednom rukovoditelju sa zahtjevom za detaljnim obrazloženjem dodijeljene ocjene. Ako i dalje postoji neslaganje oko dodijeljene ocjene, konačnu odluku donosi čelnik tvrtke.

Dakle, ukratko o poslovi procjene osoblja u organizaciji:

• dobivanje informacija za donošenje upravljačkih odluka;
• stimuliranje zaposlenika i “održavanje u formi”;
• planiranje i razvoj programa osposobljavanja;
• smanjenje troškova ili opravdanost troškova.

Kriteriji ocjenjivanja osoblja

Na temelju ciljeva možemo formulirati glavne kvalitativne kriterije za ocjenu osoblja u tvrtki:

• usmjerenost na postizanje strategije i ciljeva poduzeća;
• usklađenost s korporativnom kulturom;
• transparentnost postupaka i jasnoća rezultata za potrošače (menadžeri, zaposlenici).

Ako govorimo o kriterijima po kojima se ocjenjuje osoblje, onda ih je uobičajeno podijeliti na pristup temeljen na kompetencijama (i razne vrste certificiranja na temelju učinka. A to je u korelaciji s vrstama ocjenjivanja.

Vrste procjene osoblja

Postoje dvije glavne vrste procjene osoblja:

• ocjena rada za određeno razdoblje;
• procjena osobnih i profesionalnih kvaliteta – kompetencijski pristup.

Važno je (a to vrijedi za obje vrste) da se procjene provode redovito.

Ocjenjivanje rada osoblja

Ocjenjivanje rezultata rada osoblja nemoguće je bez postojanja dobro funkcionirajućeg sustava planiranja u poduzeću. Kada su ciljevi odjela i zaposlenika povezani i digitalizirani. Kada postoje jasne granice odgovornosti. Također bi trebao postojati sustav za bilježenje rezultata rada.

Najbolja opcija bila bi implementacijaKPI ili slično. Neke tvrtke uvode dodatni ili dvostruki sustav za pružanje povratnih informacija. Na primjer, gamifikacija.

Procjena osobnih kvaliteta i vještina osoblja

Procjena osobnih i profesionalnih kvaliteta odvija se različitim metodama. A o tome više malo kasnije. Ali najvažnija stvar u ocjeni osoblja je prisutnost jasnih i transparentnih kriterija - kompetencija.

Nakon utvrđivanja kriterija ocjenjivanja odabiru se metode ocjenjivanja osoblja. Primjerice, u suvremenom su svijetu IT djelatnici posebno traženi, pa se njihovoj procjeni i odabiru posvećuje posebna pozornost. Istovremeno, IT zaposlenici imaju različite uloge u tvrtki te, ovisno o svojoj ulozi, funkcionalnom području i korporativnoj kulturi organizacije, podliježu određenim zahtjevima, koji se mogu formulirati u obliku kriterija ocjenjivanja ili kompetencija. Nakon izrade kriterija, možete prijeći na metode ocjenjivanja, jer svaka metoda ima svoj opseg, odnosno namijenjena je ocjenjivanju u određenim situacijama. Možete pročitati više o tome što je preporučljivo procijeniti od strane informatičara i kako.

Metode procjene osoblja

Naša tvrtka ocjenjuje osoblje na temelju kompetencija. U nastavku su opisani najpoznatiji formati - individualne i grupne metode ocjenjivanja. Istodobno, razvoj tehnologije pridonosi nastanku novih oblika, na primjer, implementiramo.

Individualne metode procjene osoblja

Najpoznatije individualne metode ocjenjivanja:

• intervju (razgovor o kompetencijama/strukturirani intervju/dubinski intervju);
• testiranje i upitnici osobnosti;
• aktivnosti praćenja;
• metode slučaja;
• 180/360° procjena-povratna informacija.

Intervju za procjenu osoblja

Intervjui su vjerojatno najčešće korištena metoda procjene.

Gotovo svaki zaposlenik koji se pridruži tvrtki prolazi razgovor. Također, u mnogim tvrtkama provodimo dubinske intervjue (proučavanje motivacije i stavova) za procjenu menadžera u situacijama kada je nemoguće provesti centar za procjenu (menadžeri visokog statusa ili mali broj zaposlenika).

Ukratko, razgovor o kompetencijama odvija se u obliku razgovora od 1,5-3 sata, u kojem konzultant uči o prethodnom iskustvu osobe pomoću posebne tehnologije koja omogućuje dobivanje informacija o prisutnosti potrebnih kvaliteta, znanja i vještina .

Velik broj pogrešaka anketara povezan je s prividnom jednostavnošću metode – postavljajte pitanja i slušajte. Ali to nije istina. Uostalom, svatko od nas želi dati najatraktivnije informacije o sebi. Stoga je prilikom vođenja intervjua potreban stručnjak s tehnologijom (npr.ZVIJEZDA).

Testiranje u procjeni osoblja

Testiranje se može nazvati najjednostavnijim i, u nekim slučajevima, proračunskim načinom ocjenjivanja osoblja. Imajući svoje prednosti i nedostatke.

Testiranje je najučinkovitije kada se proučava znanje zaposlenika i utvrđuju osobne karakteristike standardiziranim i provjerenim metodama. Mnoge tehnike jednostavne su za korištenje, javno su dostupne i mogu se koristiti bez uključivanja pružatelja usluga. Ne zahtijevaju puno vremena (osim tumačenja) i zgodni su jer se mogu izvoditi na daljinu.

U nekim slučajevima centar za ocjenjivanje nadopunjujemo ispitnim metodama.

Međutim, postoje velika ograničenja metoda ispitivanja:

• u nekim slučajevima, niska točnost;
• mogućnost prijenosa ključa (točnih odgovora) drugim zaposlenicima;
• ograničenja u opisu, nemogućnost predviđanja itd.

Promatranje kao metoda procjene osoblja

Terenska podrška, zajednički obilasci klijenata, prisluškivanje poziva, praćenje izvođenja tehnološkog lanca, „fotografija dana“... Sve su to oblici praćenja zaposlenika u njihovim aktivnostima radi procjene njihove učinkovitosti i ponašanja. I daljnje pružanje povratnih informacija.

Najučinkovitije je provoditi promatranje ako postoji popis za provjeru ili drugi oblik bilježenja. U tom slučaju moguće je zaposleniku dati strukturiranu povratnu informaciju i usporediti njegove postupke s drugim zaposlenicima. Ako ovu metodu provode vanjski konzultanti bez prethodne obavijesti zaposleniku, često se naziva „tajni kupac“ ili „probna kupnja“.

Grupne metode procjene osoblja

Grupne metode procjene osoblja omogućuju vam kombiniranje pristupa - individualno rješavanje slučajeva, modeliranje sastanaka i pregovora, proizvodnih procesa i interakcije s podređenima.

Grupa - varijacije na temu poslovnih igara:

• centar za procjenu (Centar za ocjenjivanje/Razvojni centar itd.);
• lagana procjena (poslovna igra s ocjenjivanjem sudionika);
• modeliranje sastanaka i pregovora.

Assessment centar u procjeni osoblja

(Centar za ocjenjivanje, Centar za razvoj - ima puno opcija naziva) najprecizniji je način procjene kompetencija. Prema podacima kojima raspolažemo, valjanost klasične procjene doseže 85-90%, dok sljedeća metoda - razgovor o kompetencijama - ima samo 60-70%.

Metoda se sastoji od kombinacije igara uloga, individualnih vježbi i slučajeva razvijenih za kompetencije tvrtke. To (zajedno s profesionalnošću promatrača) objašnjava visoku točnost metode.

Kako se to događa? Ponašanje zaposlenika u takvoj poslovnoj igri promatra stručnjak koji bilježi sve trenutke. Također ponekad postavlja pitanja radi pojašnjenja i vodi kratke intervjue. Nakon toga se sastavlja izvješće koje sadrži ocjenu za svaku kompetenciju, opis pokazanog ponašanja te analizu (snage i slabosti).

Komparativne karakteristike metoda procjene osoblja

1. Centar za ocjenjivanje
2. Procjena svjetla
3. Intervjui i tehnike slučaja
4. 180/360° procjena-povratna informacija
5. testiranja i upitnika

Naravno, sveobuhvatan postupak - centar za procjenu (centar za ocjenjivanje) - najtočnija je metoda. Točnost je do 80-85%. I, moram priznati, najskuplji u smislu vremena i budžeta.
Drugi je pojednostavljena verzija centra za procjenu - Light Assessment. Ili procjena kompetencija u poslovnoj igri. Točnost je nešto niža (i izvješća su manje informativna), ali omogućuje, primjerice, identificiranje skupine zaposlenika s visokim potencijalom. Ili napravite grupni program obuke o opadanju vještina.

Sve sljedeće metode imaju točnost od 60% ili manje (navedeno silaznim redoslijedom).

Čimbenici koji utječu na ocjenu osoblja

Među čimbenicima koje treba uzeti u obzir prilikom planiranja i provedbe procjena osoblja su sljedeći:

• korporativna kultura (strateški ciljevi, vrijednosti, regionalne kulturne karakteristike, stil upravljanja, sustav i značajke komunikacija);

• regulatorni okvir (zakonski akti i interni propisi);
• broj i kvaliteta osoblja;

Na primjer, neprikladno je ocjenjivati ​​zaposlenike u proizvodnji korištenjem skupih metoda primjenjivih na upravljačko osoblje. Ili, s dobnom skupinom, implementirajte grupne oblike ocjenjivanja koji od sudionika zahtijevaju fleksibilnost ponašanja - to će izazvati otpor.

• stopa fluktuacije osoblja;
• sezonalnost poslovanja (uzimajući u obzir vršno opterećenje ili zastoje);
• i tako dalje.

Provedba procjene osoblja

Uvođenje procjene osoblja u organizaciju mora se provoditi pažljivo i postupno. Takav projekt može trajati od 3 mjeseca do šest mjeseci. Štoviše, njegov uspjeh često ovisi o informacijskoj obučenosti osoblja i radu s otporom.

Glavne faze provedbe procjene mogu se nazvati:

• priprema regulatornog okvira (izrada Pravilnika o procjeni kadrova, pravilnika i dr.);
• razvoj kriterija vrednovanja - uvođenje sustava postavljanja ciljeva, modela kompetencija (ovisno o odabranoj paradigmi);
• razvoj postupaka ocjenjivanja (metoda i oblika ocjenjivanja) i metodologije korištenja rezultata;
• informiranje zaposlenika, promicanje vrijednosti i dobrobiti kadrovske procjene, provođenje pilot grupa, formiranje projektnih grupa za masovnije uključivanje osoblja.

Kada provesti procjenu osoblja?

Svaka tvrtka nalazi svoje rješenje za ovo pitanje. Često je odlučujući faktor u ovom pitanju izvedivost i visina troškova.

Za organizacije u kojima je klanizam važan (na primjer, tvrtka obiteljskog tipa), procjena osoblja može djelovati kao filter. I, naravno, pitanje implementacije nije tako teško. Stoga su takve tvrtke često ograničene na određene postupke.

Najpreporučljivije je provesti procjenu osoblja u organizacijskoj fazi “Mehanizam/Administracija”. To se podudara s općim trendom internih procesa: opis i strukturiranje, primjena jasnih kriterija.

Trebalo bi razmisliti o uvođenju procjene osoblja u vezi s mogućim promjenama. U tom slučaju sustav procjene osoblja postaje alat za upravljanje promjenama.

Također je preporučljivo provesti procjenu osoblja ako je poslovanje izgrađeno na usklađenosti sa standardima i održavanju korporativne kulture. Na primjer, uslužne tvrtke koje su kao osnovnu strategiju odabrale “Najbolju ponudu na tržištu”. U tom slučaju procjenu je potrebno provesti od trenutka osnivanja poduzeća.

Kao što je gore spomenuto, trošak provođenja procjene osoblja može odrediti vrijeme njezine provedbe. Ili odrediti oblike njegove provedbe.

Na primjer, jednoj smo sigurnosnoj organizaciji preporučili da ne uvodi skupe metode procjene osoblja (u smislu jedinice) i ograniči je na procjenu rukovoditelja. Ako je fluktuacija osoblja velika, troškovi bi mogli biti neopravdano visoki. Naravno, sačuvano je ulazno testiranje kandidata (uslovno rečeno, provjera sposobnosti).

Ključna načela pri provođenju procjene osoblja

Ako tvrtka već razmišlja o implementaciji sustava ili korištenju određenih metoda procjene, važno je zapamtiti sljedeća načela:

1. Povjerljivost rezultata. Važno je vrlo jasno definirati tko će imati pristup podacima, kako će se oni prikupljati, analizirati i pohranjivati. Ako tvrtka ima informatičko rješenje po tom pitanju, onda treba napraviti diferencijaciju prava pristupa tako da pristup modulu ocjenjivanja imaju samo određene osobe, koje bi dobro razumjele da nemaju pravo raspravljati, iznositi podatke o rezultate godišnjeg procesa upravljanja učinkom ili, na primjer, provedene "povratne informacije od 360 stupnjeva"

2. Primjenjivost ili nepostojanje dvostrukih standarda. Ako tvrtka provodi procjenu tijekom odabira, tada rezultati moraju utjecati na odluku menadžera za zapošljavanje, inače će sve aktivnosti i metode brzo izgubiti vrijednost. Odnosno, ako se kao rezultat Centra za procjenu jedan od kandidata pokazao jačim, tada bi taj faktor trebao imati značajan utjecaj na odluku o odabiru ili odbijanju tog kandidata.

3. Pružanje povratnih informacija sudionicima ocjenjivanja. Ako ste održali bilo kakav događaj, svakako recite sudionicima u obliku izvješća, usmenog razgovora ili kratkog individualnog pisma o postignutim rezultatima: koje su “snage” zaposlenici uspjeli pokazati i što je identificirano kao njihovo područje ​razvoj. U idealnom slučaju, ova povratna informacija trebala bi uključivati ​​objašnjenja koja omogućuju osoblju da koristi te informacije za vlastiti razvoj.

Umjesto životopisa

Zaključno želim reći da procjena osoblja postoji i neophodna je u gotovo svakoj tvrtki. Negdje se to događa na razini mišljenja menadžera o učinkovitosti i lojalnosti zaposlenika. Druge tvrtke koriste KPI i kompetencije. Važno je da se ocjenjivanja zaposlenika odvijaju sustavno i redovito. Samo u tom slučaju ono postaje dio korporativne kulture i zaposlenici ga doživljavaju kao razvojni alat.

Druga važna točka je da se procjena osoblja sama po sebi isplati. Naravno, uz racionalno korištenje metoda kojima raspolaže poslovna psihologija.

Uvod

Kada zaposleniku treba povećati plaću ili ga premjestiti na drugo radno mjesto uz smanjenje ili povećanje statusa? Pod kojim okolnostima ga treba otpustiti? Takva su pitanja bila i bit će jedna od najvažnijih i relevantnih za svakog vođu. Odgovore na njih moguće je dobiti samo na temelju procjene učinkovitosti radnika.

Osim toga, procjena učinka osoblja može poslužiti kao alat koji može pomoći menadžeru u postizanju ciljeva organizacije i odjela. Međutim, u isto vrijeme, menadžer mora biti ne samo dobro upućen u postojeće metode ocjenjivanja, već i biti u mogućnosti odabrati metode koje su prikladnije kako pri donošenju administrativnih odluka tako i pri donošenju odluka vezanih uz razvoj zaposlenika.

Međutim, shvaćajući važnost procjene kadrova, mnogi menadžeri još uvijek izbjegavaju postupak procjene. I za to postoje razumljivi razlozi: rukovoditelji ne žele provoditi ocjenjivanje jer taj postupak smatraju dodatnim opterećenjem, koje je neučinkovito, „još jednom kampanjom“ koja im može pokvariti odnose s podređenima itd.; obični zaposlenici opiru se postupku ocjenjivanja jer se boje da će se njihov položaj pogoršati kao rezultat testiranja njihovih kompetencija; Često je otpor prema uvođenju postupka ocjenjivanja uzrokovan otporom prema promjeni kao takvoj („prije smo živjeli bez ovoga..“).

A svi ovi razlozi uzrokovani su prvenstveno nedovoljnim razumijevanjem ili nepovjerenjem u mogućnosti procjene osoblja

Kao rezultat procjene osoblja, tvrtka dobiva:

utvrđivanje rezultata rada, razine znanja i vještina kadrova, poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika;

mogućnost rotacije osoblja i stvaranje rezerve osoblja;

osnova za razvoj sustava motivacije, razvoja i osposobljavanja kadrova.

Tijekom procesa ocjenjivanja zaposlenici također dobivaju određene pogodnosti:

određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenika;

jasno razumijevanje dodijeljenih zadataka, kriterija uspješnosti i ovisnosti visine naknade o rezultatima rada;

mogućnost primanja povratnih informacija od upravitelja;

mogućnost planiranja daljnjeg razvoja i procjene mogućnosti karijere.

Poglavlje 1. Procjena učinka osoblja: suština, ciljevi, pristupi

Procjena osoblja je proces utvrđivanja učinkovitosti zaposlenika s ciljem dosljednog prikupljanja informacija potrebnih za donošenje daljnjih upravljačkih odluka

Ocjenjivanje zaposlenika provodi se u sljedećim slučajevima:

zapošljavanje;

pravodobno certificiranje (plansko certificiranje), ili se provodi selektivno, u vezi s potrebom (izvanredno certificiranje);

potezi u karijeri, tj. unapređenje ili degradacija; promjena opsega poslova i odgovornosti koja ne povlači za sobom napredovanje ili povećanje plaće, tj. tijekom rotacije;

nominacije u pričuvu za popunjavanje rukovodećeg položaja;

u drugim slučajevima kada je potrebna procjena različitih kvaliteta zaposlenika ili na zahtjev samog zaposlenika.

Procjena osoba ne može se razmatrati odvojeno od ostalih komponenti sustava upravljanja osobljem

Planiranje broja i kvalitete osoblja je proces usklađivanja planova organizacije s raspoloživim ljudskim resursima. Procjene osoblja izvrstan su izvor informacija o raspoloživim resursima. Ovisno o cilju, možemo procijeniti potencijal zaposlenika, mogućnost povećanja produktivnosti rada, potrebu za usavršavanjem – tj. čimbenike koji su potrebni za postizanje ciljeva.

Procjena osoblja, naravno, također je povezana s takvom fazom kadrovskog rada kao što je zapošljavanje u organizaciji. Nakon određenog vremena, pridošlica se ocjenjuje. Radi veće objektivnosti, ocjenu treba izraditi u istom obliku kao i ocjenu osoblja. Takva procjena osoblja omogućuje vam da donesete informiraniju odluku o budućoj sudbini pridošlice i, u slučaju pozitivne odluke, ocrtate planove za rast i poboljšanje za njega.

Tradicionalni zadatak mnogih tvrtki je izrada plana obuke osoblja. U tom slučaju plan mora kombinirati interese organizacije i stvarne potrebe zaposlenika.

Odmah napomenimo da se prilikom procjene osoblja ne utvrđuje struktura plaća. Struktura plaća i paket naknada samostalan je projekt. Procjena osoblja omogućuje vam da odredite kako, unutar postojeće strukture, mijenjati pojedinačna primanja u skladu s pokazateljima uspješnosti. Kada se odluka donosi na temelju rezultata procjene osoblja, ona je uravnoteženija i objektivnija te uzrokuje manje konfliktnih situacija nego odluka donesena iza scene.

Motivacija osoblja i učinkovita komunikacija u organizaciji uvelike ovise o kompetentnoj izgradnji sustava procjene osoblja i njegovom racionalnom funkcioniranju. Procjena osoblja u pravim rukama može postati snažan faktor motivacije. Zaposleniku se daje prilika za komunikaciju sa svojim rukovoditeljima, tijekom koje se sumiraju rezultati rada za određeno razdoblje, bilježe postignuća i nedostaci. Procjena osoblja pruža mogućnost prenošenja planova organizacije svakom zaposleniku i raspravu o tim planovima s njim. Menadžer zauzvrat dobiva tzv. povratnu informaciju, tj. saznaje mišljenje zaposlenika o trenutnoj situaciji i planovima za budućnost.

Procjena osoblja pomaže u prikupljanju informacija za donošenje informirane odluke o otpuštanju zaposlenika iz tvrtke. I otpuštači, i otpušteni, i kolege jasno će razumjeti razloge. Time ćete izbjeći nepotreban stres i eventualno spriječiti daljnja otpuštanja – zaposlenici će postati svjesni što se smatra nezadovoljstvom.

Važno je zapamtiti da je procjena osoblja prvenstveno alat za upravljanje osobljem. Kao i svi elementi sustava, mora biti u skladu s važećim zakonima.

Ocjenjivanje osoblja je sustav periodičnog ocjenjivanja rezultata rada zaposlenika u skladu s ciljevima učinka utvrđenim za određeno radno mjesto, odnosno usklađenosti kvalifikacija, vještina i odnosa zaposlenika prema njegovim dužnostima, zahtjevima opisa poslova i internim propisima na određeno vremensko razdoblje.

Kadrovska procjena je postupak kojim se utvrđuje podobnost zaposlenika za upražnjeno ili popunjeno radno mjesto (položaj) i uključuje:

procjena potencijala zaposlenika: stručna znanja i vještine, proizvodno iskustvo, poslovne, moralne i psihološke kvalitete, zdravlje i uspješnost, razina opće kulture;

procjena individualnog doprinosa - omogućuje utvrđivanje kvalitete, složenosti i produktivnosti rada određenog zaposlenika te njegove prikladnosti za radno mjesto;

certificiranje osoblja - uzima u obzir potencijal i individualni doprinos zaposlenika konačnom rezultatu

Trenutno ne postoji pristup problemu mjerenja učinka osoblja. Proces radne aktivnosti osoblja usko je povezan s procesom proizvodnje i njegovim konačnim rezultatima, društvenim aktivnostima društva, ekonomskim razvojem poduzeća itd. Za ocjenu učinkovitosti upravljanja mogu se razlikovati tri glavna koncepta.

Zagovornici prvog pristupa smatraju da je osoblje organizacije skupni društveni radnik koji izravno utječe na proizvodnju, stoga bi konačni rezultati proizvodnje trebali poslužiti kao kriterijski pokazatelji učinkovitosti osoblja. Takvi pokazatelji uključuju dobit organizacije za godinu ili kvartal, troškove po 1 rublju proizvoda, razinu profitabilnosti, dividende po 1 dionici itd., tj. brojčane vrijednosti konačnih rezultata rada organizacije za određeno razdoblje (godina, kvartal, mjesec). Nedostatak ovog pristupa je da na aktivnosti osoblja utječe ne samo faktor materijalnog razvoja poduzeća, već i drugi:

sredstva rada - struktura stalnih sredstava, stupanj mehanizacije i automatizacije proizvodnje, smjenski odnos i dr.;

predmeti rada - troškovi nabavljenog materijala, kvaliteta sastavnih materijala, zalihe materijala u skladištima itd.;

tehnologija proizvodnje - stupanj specijalizacije i kooperacije, trajanje proizvodnog ciklusa, ritam proizvodnje i dr.

Zagovornici drugog pristupa ocjenjivanju učinka osoblja smatraju da bi kriterijski pokazatelji trebali odražavati učinkovitost i kvalitetu živog rada ili radne aktivnosti. Takvi pokazatelji uključuju: produktivnost rada, stope rasta produktivnosti rada, udio plaća u troškovima proizvodnje, gubitak radnog vremena, mehaničku opremljenost rada itd. Ovi pokazatelji prilično sveobuhvatno odražavaju učinkovitost radne aktivnosti osoblja i mogu poslužiti kao temelj za izbor kriterija.

Ali nedostatak ovog pristupa je što ne karakterizira razinu organizacije rada osoblja i društvene učinkovitosti, koji također utječu na konačne rezultate proizvodnje i izravno su povezani s osobljem organizacije.

Zagovornici trećeg pristupa smatraju da je učinkovitost osoblja uvelike određena organizacijom njihovog rada, radnom motivacijom i socio-psihološkom klimom u timu, tj. više ovisi o oblicima i metodama rada s kadrovima. Kriteriji za ocjenu rezultata rada su: fluktuacija kadrova, stupanj osposobljenosti kadra, stupanj radne discipline, omjer radnika prema zaposlenicima, korištenje radnog vremena, socijalna struktura kadra itd.

Sastav pokazatelja trećeg pristupa dosta cjelovito odražava organiziranost i društvenu učinkovitost kadrovskog rada, a neki su pokazatelji složeni i zahtijevaju prikupljanje operativnih informacija na temelju specifičnih socioloških istraživanja.

Ocjenjivanje radnog učinka zaposlenika sustavno je proučavanje procesa rada pojedinca i njegovih postignuća; Dobiveni podaci obično se koriste za izradu planova. Tekuća periodična procjena svodi se na procjenu rezultata rada i čimbenika koji određuju stupanj u kojem su ti rezultati postignuti te na analizu njihove dinamike.

Svrha ocjenjivanja učinka osoblja je utvrditi stupanj učinkovitosti njihova rada. Evaluacija zahtijeva od menadžera prikupljanje informacija o tome koliko dobro svaki zaposlenik izvršava svoje delegirane odgovornosti. Priopćavanjem tih informacija svojim podređenima, rukovoditelj im daje do znanja koliko dobro obavljaju svoj posao i daje im mogućnost da korigiraju svoje ponašanje ako ono nije u skladu s prihvaćenim ponašanjem. U isto vrijeme, procjena učinka omogućuje menadžmentu da identificira najistaknutije zaposlenike i zapravo poveća razinu njihovih postignuća, premještajući ih na atraktivnije pozicije.

Ciljevi procjene učinka osoblja mogu se podijeliti u nekoliko skupina

Administrativne svrhe: napredovanje, degradiranje, premještaj, raskid ugovora o radu. Svaka organizacija mora izvršiti procjenu učinka svog osoblja kako bi donijela administrativne odluke o napredovanju, premještaju i raskidu ugovora o radu.

Promaknuće pomaže organizaciji da popuni slobodna radna mjesta zaposlenicima koji su već pokazali svoje sposobnosti. Pomaže i zaposlenicima jer zadovoljava njihovu želju za uspjehom, postignućem i samopoštovanjem. Promaknuće je učinkovit način prepoznavanja izvanrednog učinka. Međutim, pri donošenju odluka o napredovanju, uprava bi trebala promovirati samo one koji imaju sposobnost učinkovito obavljati dužnosti na novoj poziciji.

Premještaj se može koristiti za poboljšanje iskustva zaposlenika ili kada uprava vjeruje da bi on ili ona bili učinkovitiji na drugom položaju. Ponekad se premještaj koristi u slučajevima kada osoba radi nezadovoljavajuće, ali zbog velikog iskustva ili prošlih zasluga, uprava smatra da bi otkaz ugovora o radu bio neetički. U takvoj situaciji, premještaj se svodi na degradaciju, a jadnik završi u poziciji u kojoj on ili ona još uvijek mogu pružiti neku vrijednost, ali neće blokirati karijeru sposobnog mladog radnika ili zapravo spriječiti realizaciju ciljeva organizacije. .

U slučajevima kada je zaposlenik bio upoznat s ocjenom rezultata svog rada te mu je pruženo dovoljno mogućnosti za njegovo poboljšanje, ali zaposlenik ne želi ili ne može raditi prema standardima organizacije, ugovor o radu s njim mora biti prekinuti radi ostvarenja ciljeva organizacije. Bez obzira na administrativnu situaciju, jasno je da je bez učinkovite metode mjerenja učinka nemoguće donijeti informiranu odluku.

Informativne svrhe. Procjena učinka također je potrebna kako bi se ljudi informirali o relativnoj razini njihovog rada. Ako se to radi kako treba, zaposlenik će naučiti ne samo radi li dovoljno dobro, već i koja je točno njegova snaga ili slabost te u kojem smjeru se može poboljšati.

Motivacijski ciljevi. Ocjenjivanje rezultata rada važno je sredstvo motiviranja ponašanja ljudi. Nakon što je identificirao jake zaposlenike, menadžment ih može pravilno nagraditi zahvalnošću, plaćom ili unapređenjem. Sustavno pozitivno jačanje ponašanja povezanog s visokim učinkom trebalo bi dovesti do sličnog ponašanja u budućnosti.

Procjena učinka osoblja provodi se u dva područja:

obračun rezultata rada (izravna procjena);

analiza poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika koje utječu na te rezultate (neizravna procjena)

Izravne vrste ocjenjivanja zahtijevaju od rukovoditelja i podređenog da zajednički definiraju dogovorene specifične ciljeve, koji će se potom koristiti kao standard za buduće ocjenjivanje.

Neizravne ocjene su tradicionalne; usmjerene su na takve karakterne osobine zaposlenika kao što su inicijativa, sposobnost dobrog rada s timom, pouzdanost, odnos prema ljudima, tj. osobne kvalitete zaposlenika razmatraju se u usporedbi s radnim obvezama koje su mu dodijeljene.

Stoga je procjena učinka zaposlenika proučavanje procesa rada i postignuća pojedinca. Može se koristiti kao način praćenja aktivnosti zaposlenika, kao iu sustavu motivacije.

U osnovi, evaluacija učinka služi u tri svrhe: administrativnu, informacijsku i motivacijsku, koje su međusobno povezane, tj. informacije koje dovode do administrativne odluke o napredovanju trebale bi pozitivno motivirati pojedinca za dobar učinak.

Poglavlje 2. Metode za procjenu učinka osoblja organizacije

Procjena učinka osoblja omogućuje, s jedne strane, osiguranje normalnog funkcioniranja pojedinih odjela i cijele organizacije te uspješno rješavanje proizvodnih problema, as druge strane -učinkovitije iskoristiti potencijal zaposlenika zbog činjenice da vam sustav ocjenjivanja omogućuje povećanje razine njihove motivacije, određujući smjerove njihovog razvoja i potičući potrebu za osposobljavanjem i usavršavanjem.

Postoji nekoliko metoda koje vam omogućuju procjenu učinka zaposlenika organizacije. Glavne metode uključuju:

-uspostavljanje standarda i propisa;

-ocjenjivanje na temelju pismenih karakteristika;

-ljestvice ocjena;

-metode rangiranja;

-data distribucija;

-upravljanje prema ciljevima kao metoda procjene uspješnosti;

-netradicionalne metode procjene: “certifikacija 360°”, psihološko testiranje itd.

Postavljanje standarda i propisa. U ovoj metodi, procjena učinka uključuje uspostavljanje standarda ili normi i zatim usporedbu učinka svakog zaposlenika s tim standardima. Ova metoda se najčešće koristi u proizvodnim uvjetima.

Metode standardizacije omogućuju nam odgovoriti na tri glavna pitanja:

Koje su stvarne sposobnosti svakog zaposlenika?

Kako možete najbolje iskoristiti nečije sposobnosti prilikom obavljanja zadatka?

Koliko bi trebalo trajati pojedinačne operacije?

stol 1 -Uzorak radnih standarda

Radni standardi Uvjeti primjene Prosječna produktivnost (dnevni učinak) radne skupine/tima Kada su zadaci koje obavljaju svi pojedinci isti ili gotovo isti Prosječna produktivnost rada (output) jednog radnika Kada radnici obavljaju iste zadatke, a ocjenjivanje i usrednjavanje rezultata cijele grupe je glomazno i ​​zahtjeva puno radnog vremena Količina obavljenog posla po jedinici vremena Poslovi koji uključuju obavljanje ponavljajućih zadataka Standardi rada za svaku vrstu posla Jednokratni poslovi koji uključuju obavljanje različitih zadataka

Usporedba učinka radnika sa standardom omogućuje usporedbu radnika međusobno, kao i utvrđivanje je li radnik prikladan za obavljanje zadanih zadataka ili se ne nosi sa svojim poslom.

Mjerenje učinka pruža objektivnu osnovu za usporedbu učinka svakog zaposlenika s određenim mjerilom, kao i za usporedbu njegovog ili njezinog učinka s učinkom drugih zaposlenika. Osim toga, omogućuje menadžmentu da ima stvarnu sliku o radu svih zaposlenika određene specijalnosti ili kvalifikacije. Za određivanje i predviđanje potreba za radnom snagom, ova metoda je jedan od najpouzdanijih alata.

Postoji niz uvjeta za uspješnu primjenu programa standardizacije rada.

Norme treba odrediti na temelju najučinkovitijeg načina izvođenja određene operacije (rada);

Potrebno je dužnu pozornost posvetiti održavanju visoke razine motiviranosti radnika;

Rad mora biti organiziran i definiran na način da svaka osoba jasno zna svoje odgovornosti i što menadžment od nje očekuje;

Potrebno je osigurati podršku programu od običnih izvođača.

Nakon utvrđivanja standardnih pokazatelja za određene vrste poslova, moguće je utvrditi korespondenciju razine pokazatelja uspješnosti s određenom kategorijom.

Ocjenjivanje na temelju pismenih karakteristika. Pisanu preporuku za zaposlenika obično priprema njegov neposredni nadređeni. Potreba za standardizacijom karakteristika koje se dostavljaju certifikacijskoj komisiji zahtijeva da ih menadžeri pripreme u skladu s utvrđenim obrascem koji definira pitanja koja moraju biti pokrivena.

S obzirom da karakterizaciju mora pripremiti neposredni nadređeni zaposlenika organizacije, to tjera upravljački aparat da analizira aktivnosti podređenih i identificira čimbenike koji pozitivno ili negativno utječu na rezultate njihovih aktivnosti.

Činjenica da rukovoditelj, prilikom izrade pisane preporuke za svoje podređene, mora dati svoje prijedloge i preporuke o nagrađivanju, napredovanju, premještaju na drugo radno mjesto ili izraziti svoje mišljenje o njihovom usavršavanju i stručnom usavršavanju, sama po sebi je važan poticaj za analiza posla osoblja i prepoznavanje čimbenika koji negativno utječu na konačne pokazatelje uspješnosti.

Dakle, sama upotreba takve metode procjene od strane menadžera kao što je pisanje pisanih izjava za podređene tjera ih da se pozabave pitanjem učinkovitijeg korištenja potencijala podređenih.

Ljestvice ocjenjivanja. Ljestvice ocjenjivanja omogućuju menadžeru da ocijeni stupanj razvijenosti poslovnih vještina zaposlenika, njihovu sklonost određenim oblicima radnog ponašanja ili njihovu spremnost za postizanje određenih radnih rezultata. Ljestvice ocjenjivanja zahtijevaju korištenje posebnih obrazaca za ocjenjivanje. Obrazac za ocjenjivanje (obrazac) sastoji se od niza ljestvica kojima se vrednuju različiti aspekti rada, kao što su stručno znanje, kvaliteta i kvantiteta rada, sposobnost za samostalan rad, stupanj razvijenosti stručnih vještina i sl.

Ljestvice ocjenjivanja trebaju imati sljedeće karakteristike.

.Procijenjene karakteristike i značajke radnog ponašanja moraju biti u korelaciji sa sadržajem i ključnim pokazateljima koji određuju učinkovitost profesionalnog djelovanja zaposlenika.

2.Ljestvice trebaju biti usmjerene na procjenu karakteristika radnika iza kojih stoje specifične manifestacije ponašanja koje ocjenjivač može uočiti.

.Svaka točka (gradacija) ljestvice mora biti kratka, nedvosmislena i odgovarati pokazatelju koji se ocjenjuje. Istodobno treba izbjegavati preopćenite karakteristike.

.Indikatori vaga moraju biti uravnoteženi i ne smiju se pomicati na jedan pol. Na primjer, "vrlo dobro", "dobro", "prosječno", "ispod prosjeka" i "loše".

.Korištene ljestvice trebale bi pokriti cijeli niz mogućih pokazatelja uspješnosti.

Dobro osmišljen alat za procjenu će:

-korištenje standardnog postupka ocjenjivanja, što olakšava usporedbu zaposlenika;

-relativna jednostavnost ispunjavanja obrasca za procjenu;

-takve alate dobro prihvaćaju i ocjenjivači i ocjenjivači;

Metode rangiranja. Za menadžera je važno ne samo uspoređivati ​​rezultate rada podređenog sa standardom, već i uspoređivati ​​zaposlenike međusobno. To se može učiniti pomoću metoda rangiranja.

Postoji nekoliko vrsta rangiranja:

-izravni poredak;

-naizmjenični poredak;

-usporedba u paru.

Izravno rangiranje zahtijeva da osoba koja vrši ocjenu rangira zaposlenike uključene u grupu koja se procjenjuje prema nekom specifičnom pokazatelju (na primjer, profesionalna kompetentnost, neovisnost, razina razvoja vodstva itd.) od najgoreg prema najboljem ili od najmanje učinkovitog prema najviše djelotvoran. U ovom slučaju, najbolji zaposlenik dobiva najviši čin, a najgori - niži.

Naizmjenično rangiranje primjenjuje se na sljedeći način: sastavlja se lista svih zaposlenika koje je potrebno rangirati, a ista imena se navode zasebno, ali određenim redoslijedom: od najvrjednijih (na vrhu) do najgorih (na dno).

Kada se koriste uparene usporedbe, sastavlja se lista podređenih, a zatim se svaki od podređenih uspoređuje prema određenim karakteristikama. Prvi na listi uspoređuje se s drugim, zatim s trećim, četvrtim itd. Nasuprot prezimena podređenog koji bolje obavlja određene funkcije stavlja se znak “+”. Zaposlenik koji ima najveći broj pluseva može se smatrati najučinkovitijim prema odabranom kriteriju, a onaj koji ima najmanje može se smatrati najučinkovitijim. -kao najmanje učinkovit.

Ova metoda je najsloženija, jer s velikim brojem podređenih usporedbe među njima rastu eksponencijalno.

Navedeni način distribucije. Unaprijed određena alokacija je oblik usporednog vrednovanja u kojem rukovoditelj svrstava podređene u određenu kategoriju prema unaprijed utvrđenom pravilu. U ovom slučaju pretpostavlja se da se manifestacija procijenjenih karakteristika rada pridržava zakona normalne distribucije. Za ocjenjivanje podređenih prema navedenoj metodi raspodjele, ocjenjivač mora utvrditi karakteristike i parametre raspodjele te u odgovarajuće ćelije tablice unijeti imena zaposlenika koji, po njegovom mišljenju, odgovaraju navedenim parametrima (Tablica 2).

Upravljanje prema ciljevima. Jedna od najpopularnijih metoda ocjenjivanja zaposlenika danas, koja se često koristi uz tradicionalno ocjenjivanje radnog učinka, jest metoda upravljanja prema ciljevima.

tablica 2 -Primjer korištenja zadane metode distribucije

Karakteristike distribucije Ciljana distribucija Imena zaposlenika Izvanredni rezultati5%Visoki rezultati10%Prosječni rezultati70%Ispodprosječni rezultati10%Neprihvatljivi rezultati5%

Procjena osoblja kroz upravljanje prema ciljevima temelji se na postavljanju ciljeva izvođačima koji se moraju ostvariti u određenom vremenskom razdoblju (mjesec, kvartal, godina). Najčešće se ova metoda koristi za ocjenu rada stručnjaka i menadžera različitih rangova.

Glavni elementi upravljanja prema ciljevima su (tablica 3):

-postaviti ciljeve;

-planiranje rada;

-strujna kontrola;

-procjena postignutih rezultata i sumiranje.

Tablica 3 -Osnovni elementi upravljanja prema ciljevima

Osnovni elementiSadržaj Postavljanje ciljeva Formuliranje dugoročnih strateških ciljeva Formuliranje specifičnih zadataka s kojima se suočava cijela organizacija Definiranje ciljeva odjela Određivanje zadataka svakog zaposlenikaPlaniranje rada Utvrđivanje glavnih faza rada Izrada plana konkretnih radnji za postizanje postavljenih ciljeva Identificiranje potreba za obukom Osiguranje resursa Trenutačna kontrola Razvoj i provedba kontrolnih postupaka Razvoj mehanizama za ispravljanje neželjenih odstupanja u radu Uspostavljanje mehanizma povratne informacije Ocjenjivanje postignutih rezultata i sumiranje rezultata Definiranje postupka zbrajanja po završetku rada Ocjenjivanje izvedbe izvođača Identifikacija čimbenika koji otežavaju obavljanje posla Nagrada za postignuća

Nakon razdoblja certificiranja, zaposlenik i voditelj ocjenjuju ispunjenje svakog cilja, obično u postotku, i cjelokupnog osobnog plana (niza ciljeva) zaposlenika.

Svaki cilj s kojim se zaposlenik suočava mora biti povezan s ciljevima odjela i/ili organizacije. Pritom je potrebno pratiti da postavljeni ciljevi ispunjavaju sljedeće zahtjeve.

1.Radni ciljevi moraju biti jasno kvantitativno ili kvalitativno mjerljivi. One ciljeve čije se postizanje ne može potvrditi (bilo na temelju mjerenja ili kvalitativne stručne procjene) treba odbaciti kad god je to moguće.

2.Trebali biste postaviti prilično složene, izazovne, dugoročne ciljeve. Postavljanje prejednostavnih ciljeva ne motivira zaposlenike i uzrokuje formalan odnos prema poslu.

.Ciljevi moraju biti specifični. Ciljevi se ne smiju formulirati općenito, poput: „poboljšati izvještavanje“, „uspostaviti sustav komunikacije“, „raditi pažljivije“, „obratiti više pozornosti klijentima“. Ovi se ciljevi mogu prevesti u specifične radne ciljeve kako slijedi:

-podnijeti izvješće o napretku do zadnjeg petka svakog mjeseca;

-uvesti obveznu praksu sastanaka glavnog stožera jednom svaka dva tjedna;

-napraviti popis pogrešaka koje često radim i koristiti ga za provjeru bilo kojeg rada;

-periodično (jednom u tri mjeseca) nazvati klijente s liste i pitati ih koliko su zadovoljni našom uslugom.

4.Rok za završetak mora biti jasno definiran.

5.Ciljevi moraju biti realni, odnosno oni koje izvođač može ostvariti.

.Moraju biti u nadležnosti djelatnika za kojeg se isporučuju. Ako situacija ne ovisi u potpunosti o naporima pojedinog zaposlenika, tada on svoj nemar uvijek može pripisati lošem radu drugih ljudi ili drugih službi.

.Zaposlenik mora uvidjeti da je postizanje njegovih ciljeva povezano s rastom ili razvojem njegove karijere.

.Ciljevi moraju biti napisani jasnim, razumljivim i sažetim jezikom.

.Važno je da provoditelji aktivno sudjeluju u procesu postavljanja ciljeva i razvoju akcijskog plana. Potrebna je visoka razina suradnje podređenih.

.Ciljevi i akcijski plan trebali bi poslužiti kao osnova za redovitu inventarizaciju. Redoviti sastanci posebno posvećeni sažimanju rezultata pružaju priliku voditelju i zaposleniku da razgovaraju o postignutom napretku i, ako je potrebno, -prilagoditi ciljeve.

Netradicionalne metode za procjenu učinkovitosti stručnjaka. Tijekom proteklih 15 godina počele su se pojavljivati ​​druge, netradicionalne metode za ocjenu učinka osoblja. Glavne uključuju metodu “360° certifikacije” i metode psihološke procjene.

Metodom ocjenjivanja 360° zaposlenika ocjenjuju njegov rukovoditelj, kolege i podređeni.

Bit provođenja ocjenjivanja 360, kako proizlazi iz samog naziva (360 stupnjeva), je „kružno“ ocjenjivanje kompetencija i vještina osobe, odnosno ocjenjivanje s različitih strana – odozdo (podređeni), odozgo ( menadžer), izvana (kolege, koji stoje na istoj razini upravljanja). Uz to, gotovo uvijek se uzima procjena osobe o sebi (samopoštovanje), a često su uključeni i vanjski autoriteti (klijenti, dobavljači, neovisni procjenitelji).

Za primjenu ove metode potrebni su brojni uvjeti unutar organizacije:

niska razina prometa u tvrtki;

nepostojanje u društvu izraženih mini-grupa “interesa” na ocjenjivanoj razini i sl.

Postupak ocjenjivanja sastoji se od niza faza

Korak 1. Postavljanje ciljeva. Mogući ciljevi procjene 360 ​​mogli bi biti:

-odabrati zaposlenike koji su po profilu kompetencija najprikladniji za neki od ciljeva organizacije (daljnji razvoj kadrovske rezerve, popunjavanje upražnjenog radnog mjesta i sl.);

-pokazati osobi njegove snage i slabosti kroz oči različitih zaposlenika tvrtke;

-potaknuti osobu na razvoj i za nju (zajedno s njom) izraditi plan za taj razvoj;

-identificirati potrebe za obukom, individualne i grupne, za određenu razinu upravljanja.

Korak 2. Izrada profila kompetencija, koji uključuje poznavanje specifičnosti posla, vođenje, operativni menadžment, planiranje i predviđanje rizika, fleksibilnost, inovativnost, lojalnost itd.

Korak 3. Određivanje grupa ocjenjivača, koje obično uključuju neposrednog nadređenog zaposlenika, najbliže suradnike zaposlenika – od 7 do 10 osoba (ovisno o blizini interakcije), podređene zaposleniku (selektivno ako ih je veliki broj), zaposlenikove podređene (selektivno ako ih ima više), predstavnik kadrovske službe kao vanjski autoritet, sam zaposlenik (samopoštovanje).

Korak 4. Sastavljanje upitnika za svaku kategoriju procjenitelja.

Korak 5. Provedite procjenu, čija se učinkovitost može poboljšati sljedećim uvjetima:

Prije početka ankete svakako dati upute o ispunjavanju upitnika, po mogućnosti usmeno, a ne pismeno;

prostorija u kojoj se vrši ocjenjivanje mora biti dovoljno prostrana, mora postojati slobodan prostor između ljudi, inače će im stalno odvlačiti pažnju ili će im biti neugodno dati iskrenu ocjenu, sakriti ocjene ili pokušati „prepisivati“ od susjeda;

Osoba iz reda organizatora ocjenjivanja mora biti prisutna zajedno s ocjenjivačima kako bi odgovarala na pitanja koja će se vjerojatno pojaviti

Korak 6. Obrada rezultata procjene, što može rezultirati:

-zbirni grafikon rezultata ocjenjivanja (dijagram kao vizualni izraz);

-zbirna tablica rezultata ocjenjivanja;

-najjači blokovi kompetencija - s detaljnim objašnjenjima i specifičnim formulacijama (citati iz upitnika);

-relativno slabi blokovi kompetencija - s detaljnim dekodiranjem i specifičnim formulacijama;

-usporedna analiza procjena iz različitih skupina, kao i vanjske procjene i samoprocjene;

-plan razvoja i obuke za godinu.

Korak 7. Izvješće zaposleniku (metoda povratne informacije).

"Evaluacija 360" -Ovo je metoda koja zahtijeva puno vremena i truda za razvoj, provođenje, analizu rezultata i izvješćivanje. Ujedno, to je doista vrlo zanimljiv način ocjenjivanja zaposlenika organizacije, a ocjenjivani njegove rezultate shvaćaju ozbiljnije nego rezultate ocjenjivanja jednog autoriteta.

Metode psihološke procjene vrsta su netradicionalnih metoda certifikacije. Stručni psiholozi posebnim testovima, intervjuima i vježbama procjenjuju prisutnost i stupanj razvijenosti određenih osobina kod zaposlenika.

Psihološke metode omogućuju postizanje visokog stupnja točnosti i detalja u procjeni, ali značajni troškovi povezani s potrebom privlačenja profesionalnih psihologa ograničavaju opseg njihove primjene.

Na taj način organizacija može koristiti cijeli niz postojećih metoda za procjenu učinka zaposlenika. Važno je odrediti njihovo zapošljavanje za svako radno mjesto, pa čak i za određenog zaposlenika. Takva specifikacija omogućit će uzimanje u obzir karakteristika zaposlenika i pozicija koje se ocjenjuju i povećanje učinkovitosti ocjenjivanja.

Metode procjene uspješnosti organizacijskih lidera.

Opća metodologija ocjenjivanja rada rukovoditelja temelji se na činjenici da se njihov rad ocjenjuje, prije svega, rezultatima rada odjela koji su im podređeni. Specifični skup kriterija (pokazatelja) za ovu vrstu procjene je vrlo raznolik i ovisi o položaju rukovoditelja, prirodi aktivnosti jedinice (proizvodna jedinica, funkcionalni odjel, projektiranje itd.). Stoga se kao glavni pokazatelji koji karakteriziraju rezultate proizvodnih aktivnosti odjela mogu preporučiti sljedeći:

ispunjenje planiranog cilja volumena i najvažnije nomenklature;

produktivnost rada;

kvaliteta proizvoda (obavljenog posla).

Glavna svrha ocjenjivanja menadžera je pronaći načine za poboljšanje učinkovitosti odjela i organizacije u cjelini. Taj se cilj može postići samo ako, s jedne strane, svaki menadžer u potpunosti iskoristi sve mogućnosti koje se otvaraju njemu i njegovom odjelu (organizaciji), a s druge strane, ako rukovodeće položaje zauzimaju najvrjedniji, najsposobniji, najupućeniji ljudi.

Budući da posao menadžera uključuje rješavanje velikog broja problema (rad s ljudima, učinkovito korištenje materijalnih resursa, planiranje, visoka osobna organiziranost itd.), postaje očito da iza uspješnih menadžerskih aktivnosti stoji značajan skup vrlo različitih karakteristike i vještine, čija procjena uključuje korištenje različitih metoda.

Integrirani pristup ocjenjivanju rada menadžera pretpostavlja da rezultati dobiveni uporabom jedne metode, ako nisu potkrijepljeni informacijama iz uporabe drugih metoda, mogu biti jednostrani i nepotpuni. Korištenje takvih jednostranih rezultata prilikom donošenja, primjerice, odluka o kadrovskim imenovanjima može dovesti do ozbiljnih pogrešaka.

U procesu ocjenjivanja uspješnosti menadžera mogu se koristiti različite metode koje daju veći učinak ako se koriste sveobuhvatno.

Najčešće korištene metode ocjenjivanja menadžera uključuju sljedeće:

-procjena pokazatelja učinka jedinice;

-stručne procjene;

-psihološko testiranje;

-vođenje specijaliziranih seminara;

-godišnja ocjena rada;

Centri za procjenu.

Ocjenjivanje pokazatelja uspješnosti odjela. Zbrajanje rezultata rada jedinice na čelu s rukovoditeljem koji se ocjenjuje za određeno vremensko razdoblje (mjesec, tromjesečje, godina) daje dobru priliku za ocjenu njegovih upravljačkih aktivnosti. Kratko izvješće o radu u proteklom razdoblju osnova je za planiranje za budućnost. Menadžeri tada bolje razumiju zahtjeve koji se pred njih postavljaju, kao i što moraju učiniti da bi postigli bolje rezultate.

Ekspertne ocjene se već duže vrijeme koriste u praksi ocjenjivanja menadžerskog rada. Čak su iu SSSR-u u te svrhe razvijene i široko korištene metode ekspertne procjene, kada menadžere istovremeno ocjenjuje nekoliko stručnjaka: tri nadređena menadžera, tri menadžera njegove razine (kolege) i tri njegova podređena. U isto vrijeme, kako bi se održala povjerljivost, metodologija je uključivala kodiranje ne samo imena stručnjaka, već i imena menadžera koji se ocjenjuje.

Psihološko testiranje. Psihološki testovi također se mogu koristiti kao pomoć u procjeni učinka menadžera. Osmišljeni su za procjenu osobnih karakteristika, značajki stila upravljanja, razine i značajki inteligencije, značajki motivacije, pažnje, temperamenta, komunikacijskih sposobnosti itd. Testovi vam omogućuju identificiranje ljudi s određenim intelektualnim, osobnim ili psihofiziološkim karakteristikama. Međutim, takvi testovi ne mogu dati točnu sliku o ovisnosti učinka menadžera o psihološkim karakteristikama pojedinca, stoga uloga testova opada u posljednjih 20-30 godina.

Vođenje specijaliziranih seminara. U nekim slučajevima seminari na kojima sudjeluju menadžeri i stručnjaci mogu se koristiti za utvrđivanje menadžerskog potencijala menadžera. Ovo je dobra prilika za organizaciju da kombinira obuku s procjenom potencijala svojih zaposlenika. Jedan od najvažnijih ciljeva ovakvih seminara je identificirati studente s najvećim potencijalom koji im omogućuje da budu razmatrani kao kandidati za uključivanje u kadrovsku pričuvu ili za zauzimanje viših pozicija. Za pripremu i izvođenje seminara obično koriste usluge vanjskih organizacija koje imaju dovoljno iskustva u takvom radu.

Godišnja ocjena rada rukovoditelja i stručnjaka. Certificiranje menadžera i stručnjaka koje se provode u mnogim organizacijama, nažalost, ne omogućuje uvijek uspješno rješavanje problema povećanja učinkovitosti upravljačkog tima. Organizacija dobiva nemjerljivo više koristi ako rezultat ocjenjivanja rada rukovoditelja i stručnjaka nije samo zaključak o njihovoj podobnosti ili neprikladnosti za radno mjesto, već i godišnje rješavanje problema:

-formiranje (ili pojašnjenje sastava) rezerve osoblja;

-određivanje potreba menadžera i stručnjaka za osposobljavanjem i usavršavanjem (uzimajući u obzir strategiju i ciljeve poduzeća);

-razvoj prijedloga usmjerenih na povećanje učinkovitosti stručnjaka i menadžera poduzeća;

Centri za procjenu. Osmišljeni su kako bi pomogli organizacijama u odabiru zaposlenika koji mogu učinkovito raditi na vodećim pozicijama. Suština metode je kreiranje vježbi koje simuliraju ključne trenutke aktivnosti ocjenjivača, u kojima bi se očitovale njegove profesionalno važne kvalitete.

Tehnologija centra za procjenu temelji se na sljedećim načelima:

-modeliranje ključnih trenutaka aktivnosti;

-razvoj sustava kriterija vrednovanja posebno za svaki program u skladu sa specifičnostima djelatnosti, a ne standardnog skupa profesionalno važnih kvaliteta;

-testiranje različitim komplementarnim tehnikama i vježbama (u svakoj se vježbi ocjenjuje više kriterija, a svaki kriterij se procjenjuje u nekoliko vježbi);

-procjenu provode ne samo stručnjaci, već i posebno obučeni promatrači - zaposlenici iste organizacije, što omogućuje uzimanje u obzir čimbenika koje je teško opisati, kao što su kultura i filozofija organizacije;

-procjena svakog sudionika u CO od strane nekoliko promatrača i svakog promatrača nekoliko sudionika omogućuje nam da smanjimo moguću pristranost i koristimo unakrsne procjene za povećanje razine pouzdanosti rezultata;

-procjena stvarnog ponašanja, a ne hipoteze o njegovim uzrocima, identifikacija i opis kvalitativnih karakteristika, značajke individualnog stila aktivnosti onih koji se procjenjuju, što omogućuje procjenu ne samo trenutnog, već i prognoziranog stanja subjekata .

Dakle, procjena učinka menadžera ima svoju specifičnu specifičnost koja se sastoji u kombiniranju ocjene učinka zaposlenika i ocjene njegovog obavljanja rukovodećih funkcija. Ovdje je potrebno voditi računa o aspektu subjektivnosti procjene i o tome tko nastupa kao procjenitelj. Naravno, u ocjeni uspješnosti menadžera veliko mjesto ima mišljenje stručnjaka koji djeluju kao vanjski, neovisni ocjenjivači.

Zaključak

Osnovna svrha postupka ocjenjivanja je poboljšanje kvalitete rada zaposlenika, iako je ovaj proces od velike važnosti kako za određivanje plaća, tako i za potrebe osposobljavanja i usavršavanja na duži rok.

Da bi se postigli objektivni rezultati u ocjenjivanju učinka osoblja, rukovoditelj koji provodi ocjenjivanje mora prije svega objektivno procijeniti vlastite sposobnosti i rezultate rada te naučiti izbjegavati pogreške u ocjenjivanju (halo efekt, efekt kamertona, pogreške popustljivosti i visokih zahtjeva). , središnja tendencija, stereotipi , natjecateljska procjena itd.).

Postoji cijeli niz metoda za procjenu učinka osoblja, a to su: standardi i propisi, ljestvice ocjenjivanja, procjena radnog ponašanja, metode rangiranja, određena raspodjela i upravljanje prema ciljevima.

Odabir metode(a) procjene koja najbolje odgovara ciljevima, radnim uvjetima i potrebama organizacije i njezine organizacijske kulture je zastrašujući zadatak. Svaka metoda ima svoje prednosti i probleme.

Nedostatak navedene metode raspodjele je što sama po sebi može biti pogrešna. Na primjer, ako svi zaposlenici u poduzeću dobro obavljaju svoje dužnosti, tada će se klasifikacija određenih podređenih kao „loših zaposlenika“ pokazati nategnutom i stoga netočnom.

Prednost pristupa standarda učinka je u tome što se procjena učinka osoblja temelji na objektivnim pokazateljima. Kako bismo uspješno koristili standarde (standarde) za ocjenu pokazatelja uspješnosti, oni ne samo da moraju biti dobro obrazloženi, već ih i zaposlenici percipiraju kao pravedne.

Glavne poteškoće u ocjenjivanju uspješnosti na temelju pisanih karakteristika su sljedeće:

-Opseg i sadržaj predstavljenih karakteristika može uvelike varirati ovisno o iskustvu, stavovima i osobinama ličnosti ocjenjivača. Na primjer, jedan menadžer može puno pisati o potencijalnim sposobnostima i snagama podređenog, a šutjeti o njegovim nedostacima. Drugi može svu pozornost usmjeriti uglavnom na nedostatke zaposlenika. Treći može posebno detaljno razmotriti pitanja osposobljavanja i usavršavanja. Ocjenjivanje zaposlenika i usporedba njihovog učinka na temelju takvih karakteristika ponekad je vrlo teško;

-Na evaluaciju mogu utjecati i vještine pisanja nadzornika koji provodi evaluaciju. Menadžer koji zna dobro “prezentirati” svog podređenog može, po želji, učiniti da prosječni zaposlenik na papiru izgleda bolje nego što zapravo jest;

-Ozbiljan problem za mnoge organizacije je nedostatak prakse u radu s informacijama sadržanim u pisanim izjavama. Prilikom provođenja certifikacije, komisije za certificiranje gomilaju brda materijala s kojima nitko ne radi: ne postoje jasni algoritmi za njihovu obradu i naknadnu sistematizaciju dobivenih rezultata.

Navedene poteškoće se u određenoj mjeri mogu premostiti korištenjem standardnih obrazaca koji ne samo da jasno pokazuju što u radu ili radnom ponašanju podređenih treba ocjenjivati, već daju i konkretne smjernice („savjete“) koje olakšavaju pripremu pismena izjava.

Korištenje ljestvica ocjenjivanja radnog ponašanja može se suočiti s nizom ozbiljnih problema. Glavni problemi su sljedeći:

-jedan od glavnih nedostataka korištenja takvih ljestvica je taj što njihov razvoj zahtijeva puno vremena i veliki interes izvođača (programera, stručnjaka i menadžera koji vrše procjenu);

-Različiti ljudi koji ocjenjuju, ovisno o svom obrazovanju, iskustvu i osobnim karakteristikama, mogu različito razumjeti sadržaj ljestvica ocjena;

-Ozbiljan problem je izbor aspekata radnog ponašanja koji se ocjenjuju. Obrazac za ocjenjivanje često uključuje takve karakteristike (obrasci radnog ponašanja, stručna znanja, radne vještine) koje su slabo povezane sa sadržajem profesionalnih aktivnosti zaposlenika koji se ocjenjuju. Istodobno, postoji opasnost da se u obrazac za ocjenjivanje ne uključe karakteristike koje čine srž profesionalne učinkovitosti;

-Kada se koriste ljestvice ocjenjivanja, uobičajene psihološke pogreške koje se javljaju tijekom procesa ocjenjivanja također mogu dati negativan doprinos: halo efekt, pogreške središnje tendencije, popustljivosti i ozbiljnosti.

Jedna od poteškoća s kojima se mnogi menadžeri susreću pri korištenju upravljanja prema ciljevima za procjenu učinka podređenih jest to što od njih zahtijeva da djeluju kao konzultanti ili pomagači, što može biti u suprotnosti s njihovim očekivanjima o tome kako bi se "prava" osoba trebala ponašati. Drugi problem je što se neki zaposlenici ne osjećaju ugodno u ulozi koja im je dodijeljena pod vodstvom ciljeva. Često nisu spremni preuzeti inicijativu u postavljanju svojih radnih ciljeva i definiranju područja odgovornosti. Mnogi zaposlenici više vole da im voditelj govori što i kako da rade. U slučajevima kada se zaposlenici pridržavaju ovog stava, korištenje upravljanja prema ciljevima nailazi na poteškoće.

Istodobno, postoje menadžeri koji nisu skloni dopustiti podređenima da samostalno postavljaju ciljeve u svom radu. Za ovu kategoriju menadžera upravljanje prema ciljevima nije učinkovit alat.

Prednosti metode postavljanja ciljeva su:

-sudjelovanje zaposlenika u određivanju ključnih ciljeva, što značajno povećava objektivnost procesa ocjenjivanja u njegovim očima, omogućuje razumijevanje kriterija po kojima će biti ocjenjivan, a također pojačava motivaciju;

-dijalog sa zaposlenikom -povećava objektivnost procjene menadžera, jača povezanost individualnih ciljeva s ciljevima organizacije i odjela, kao i ciljnu orijentaciju profesionalne aktivnosti zaposlenika.

Ali postoje i nedostaci ove metode. Glavna stvar se može nazvati činjenicom da se ne ocjenjuje cijeli opseg rada podređenog, već samo stupanj do kojeg je izvršio bilo koji zadatak.

ljestvica ocjena specialist manager

Popis korištene literature

1.Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Upravljanje osobljem u krizi // Teorija i praksa upravljanja u borbi protiv krize. - M.: JEDINSTVO, 2006.

.Borisova, E.A. Ocjenjivanje i certifikacija osoblja / E.A. Borisova. - St. Petersburg; 2002. - 253 str.

.Borisova, Ya.V. Procjena osoblja u brzo rastućoj tvrtki / Ya.V. Borisova // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2006. - br. 7 - str. 18-24

.Ganikhina, D.Yu. Procjena profesionalne sposobnosti / D.Yu. Ganikhina //Priručnik za upravljanje osobljem 2008. - br. 9. - str. 26-32

.Karpova, N.N. Temeljna načela certificiranja / N.N. Karpova // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2008. - br. 4. - str. 32-36

.Krymov, A.A. Vi ste menadžer osoblja / A.A. Krimov. - M.: 2008. - 379 str.

.Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Odabir i zapošljavanje osoblja: tehnologije testiranja i ocjenjivanja / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2005. - 455 str.

.Kurbatova, M.B., Magura, M.I. Ocjenjivanje, priprema i certificiranje rada osoblja / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M .: Poslovna škola "Intel-Sintez", 2009 - 315 str.

.Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Suvremeni kadrovi - tehnologije / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 str.

.Nessonov, G.G. Osnove upravljanja osobljem / G.G. Nessonov. - M.: 2008. - 366 str.

.Skopylatov, I.A. Upravljanje osobljem / I.A. Skopylatov. - St. Petersburg, 2010. - 399 str.

.Upravljanje organizacijskim osobljem. Radionica. Udžbenik dodatak / Ed. prof. I JA. Kibanova - M.: Infra - M, 2001.

.Utkina, M.A. Kako organizirati sustav procjene osoblja / M.A. Utkin // Imenik osoblja. - 2004. - br. 8. - 25-32 s

.Shapirov S.A. Osnove upravljanja osobljem u suvremenim organizacijama: jedinstven pristup koji osigurava učinkovito poslovanje poduzeća. - M., 2005.

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Metode procjene osoblja- to su učinkoviti alati za upravljanje koji vam omogućuju objektivnu procjenu doprinosa zaposlenika postizanju zajedničkih ciljeva, identificiranje obećavajućih zaposlenika, njihove osobne i poslovne kvalitete.

Najjednostavniji primjer je odabir zaposlenika prilikom zapošljavanja. Mnoga poduzeća također provode recertifikaciju zaposlenika, što pomaže u određivanju razine kompetentnosti i profesionalnosti. Ali stvarni problemi koji se mogu riješiti korištenjem suvremenih metodologija procjene osoblja mnogo su širi.

Cilj je prilika da se jasno definira mjesto i uloga svakog zaposlenika u poduzeću, identificiraju perspektivni, ambiciozni ljudi, a nepouzdani i nekompetentni kadrovi se eliminiraju. Sve je to usmjereno na povećanje učinkovitosti poduzeća ili organizacije, uspješno postizanje ciljeva i ciljeva. Prema statistikama, 72% tvrtki koristi metode procjene osoblja za zapošljavanje zaposlenika, 62% za promicanje svojih zaposlenika, 40% za prepoznavanje perspektivnih zaposlenika.

Metode za procjenu osoblja u organizaciji treba odabrati na temelju postavljenih ciljeva i zadataka. Na primjer, da biste utvrdili razinu profesionalnosti zaposlenika, trebali biste se odlučiti za kombiniranu procjenu: testiranje, intervju ili rad na “simulatorima”.

Za sastavljanje psiholoških portreta zaposlenika prikladna je metoda testiranja ili intervjua koja će omogućiti primjenu tehnike bodovanja ili neke druge kvantitativne metode.A za prepoznavanje poslovnih ili profesionalnih vještina HR menadžeri najčešće biraju poslovne igre./

Pri provođenju ocjenjivačkih poslova i analiza u prvi plan dolazi kompetentnost stručnjaka, dostupnost pripremljene metodološke baze (slučajevi, testovi) i procedura. Samo u ovom slučaju možemo govoriti o objektivnoj procjeni, koja se kasnije može koristiti za optimizaciju strukture tvrtke, promicanje obećavajućih zaposlenika, postavljanje bonusa, određivanje plaća itd.

Besplatni katalog politika i postupaka za ocjenjivanje osoblja u organizaciji

Osnovne tehnike

Sve glavne metode podijeljene su prema njihovom fokusu: kvalitativne, kvantitativne, složene i kombinirane. Razlikuju se po kriterijima ocjenjivanja i skupu alata koje koristi odjel ljudskih resursa ili menadžment.

Kvalitativne metode procjene osoblja.

1. Matrica. Omogućuje usporedbu karakteristika zaposlenika s inicijalno navedenim (referentnim). Ova metoda je najjednostavnija i najčešća.
2. Metoda proizvoljnih karakteristika. Uključuje prepoznavanje najboljih postignuća i snaga zaposlenika. Podaci se uspoređuju s najozbiljnijim pogreškama u radu iz kojih se izvlače zaključci o uspješnosti i učinkovitosti.
3. Metoda ocjenjivanja izvršenja postavljenih zadataka. Omogućuje vam da dobijete općenite zaključke o radu zaposlenika, jer ocjenjuje njegovu radnu aktivnost u cjelini (često kao rezultat razgovora).
4., uključujući procjenu svakog zaposlenika od strane uprave, kolega, podređenog osoblja i samoprocjenu.
5. Metoda grupne rasprave. Podrazumijeva otvoreni razgovor o rezultatima rada zaposlenika sa stručnjacima, predstavnicima HR službe i menadžmentom.

Kombinirane metode procjene osoblja.

1. Metoda ispitivanja. Ocjenjuje osoblje na temelju izvršenja dodijeljenih zadataka.
2. Metoda zbrajanja bodova. Potrebno je procijeniti sve karakteristike zaposlenika na zadanoj ljestvici, nakon čega se prosječni pokazatelj uspoređuje s referentnim.
3. Metoda grupiranja. Uključuje organiziranje radnika u grupe na temelju rezultata rada.

Kvantitativne metode.
1. rangiran. Sastavljanje ocjena uspješnosti i učinkovitosti zaposlenika. Sastavlja ih nekoliko menadžera, nakon čega se uspoređuju dobiveni podaci, a smanjuje se osoblje koje zauzima najniže položaje.
2. Bodovanje. Predviđa bodovanje svakog zaposlenika za određena postignuća u radu. Na kraju razdoblja (najčešće godine) zbrajaju se svi bodovi i utvrđuju najuspješniji i zaostali zaposlenici.
3. Besplatno bodovanje. Proces uključuje procjenu kvalitete svakog zaposlenika (osobne ili profesionalne) od strane neovisnih stručnjaka. Dobiveni bodovi se zbrajaju.

Ove se metode smatraju najobjektivnijima jer nam omogućuju izvlačenje općih zaključaka i izražavanje u numeričkim ekvivalentima za daljnju usporedbu.

Još jedna učinkovita procjena osoblja je sveobuhvatna. Uključuje implementaciju metodologije certificiranja koja nam omogućuje da identificiramo razinu usklađenosti zaposlenika s njegovim položajem u tvrtki. Mnoge tvrtke prakticiraju certificiranje svih zaposlenika jednom godišnje.

Psihološke metode procjene osoblja

Psihološke metode procjene osoblja od velikog su interesa za suvremeno upravljanje ljudskim resursima. Omogućuju nam da utvrdimo ne samo postojeće osobne i profesionalne kvalitete, već i da identificiramo izglede i prilike za razvoj svakog zaposlenika.

Psihološke metode za procjenu profesionalno značajnih osobnih kvaliteta zaposlenika mogu uključivati:

• razgovori;
• intervju;
• poslovni slučajevi;
• psihološko testiranje;
• korištenje "arhivskih" metoda;

Također, pri provođenju psihološke procjene često se koristi strukturirani intervju, vježbe obuke i metoda samoprezentacije.

Psihološke metode provode stručnjaci iz područja psihologije, koji odabiru odgovarajuću metodologiju i pouzdano transformiraju rezultate u vizualne zaključke. Psihološke metode procjene pružaju visoku točnost i dobre detalje, ali mogu biti skupe za tvrtku zbog potrebe privlačenja profesionalnih psihologa za objektivnost analize radnog učinka. To se čini najopravdanijim za procjenu liderskog potencijala zaposlenika, psihološki portret budućih menadžera i uvođenje sustava za ocjenu uspješnosti osoblja.

Neverbalna tehnika procjene osoblja

Neverbalna tehnika spada u kategoriju netradicionalnih metoda. Najčešće se koristi pri zapošljavanju novog zaposlenika, kada se pojave poteškoće s objektivnom procjenom psihološkog portreta kandidata za slobodno radno mjesto i njegovih profesionalnih kvaliteta. Neverbalne metode omogućuju nam da s velikom sigurnošću utvrdimo:

• temperament;
• komunikacijske vještine;
• osobine jake volje;
• vještina vođenja.

Stručnjaci koji koriste neverbalne tehnike za ocjenu radnog osoblja analiziraju tijekom razgovora sa zaposlenikom (ili potencijalnim zaposlenikom):

• ukupno trajanje odgovaranja na pitanja;
• trajanje pauza;
• složenost i priroda iskaza;
• pogreške;
• rezervacije;
• ispravci u govoru;
• prisutnost govornih nedostataka;
• izrazi lica;
• dah;
• kašalj;
• geste;
• promjene držanja;
• smjer gledanja.

Nehotičnost i spontanost neverbalnih reakcija osobe omogućuje iskusnim psiholozima da vide pravo emocionalno stanje osobe, čak i ako ga pokušava prikriti. Neverbalna komunikacija, za razliku od verbalne, ne sadrži praktički nikakvu prijevaru, pa stručnjaci imaju priliku procijeniti stvarne namjere zaposlenika, a ne samo deklarativne izjave.

Suvremene metode procjene osoblja

Suvremene metode predstavljaju kombinaciju najobjektivnijih i najučinkovitijih tradicionalnih metoda. Assessment centri, koji predstavljaju centre za procjenu kadrova i rezultata rada, postali su vrlo rašireni. Rad u njima temelji se na simuliranju situacija u kojima zaposlenik može pokazati svoje prednosti na radnom mjestu, kako u pogledu osobnih kvaliteta tako iu pogledu profesionalnih vještina. Takve vježbe obično uključuju:

• analitičke prezentacije;
• pismene poslovne vježbe;
• grupne rasprave;
• upitnici osobnosti;
• igre uloga.

Suvremene metode procjene osoblja pokazuju najperspektivnija područja razvoja zaposlenika i omogućuju sveobuhvatnu procjenu potrebnih osobnih podataka za obavljanje radnih zadataka. Često su takve metode automatizirane i kompjutorizirane klasične metode za procjenu poslovnih kvaliteta, čime se znatno pojednostavljuje interakcija između zaposlenika koji se ocjenjuju i stručnjaka (dovedenih izvana ili zaposlenika iste tvrtke).

Suvremene popularne metode određivanja kompetencija zaposlenika uključuju metodu “360 stupnjeva”. Razvijen je 1987. godine. U Rusiji je metoda stekla popularnost tek 2000-ih. Njegova glavna prednost je što uključuje utvrđivanje podobnosti za radno mjesto i povratnu informaciju koja se provodi kroz samoprocjenu zaposlenika.

Posebno je važna potpuna anonimnost ankete metodom “360 stupnjeva”. Ako se ovaj zahtjev zanemari, korelacija s neovisnim testiranjem je manja od 1%, a tehnika postaje potpuno neučinkovita. Ocjenjivanje zaposlenika metodom “360 stupnjeva” smatra se stresnim, pa se preporuča koristiti pri planiranju daljnjeg napredovanja u karijeri ili izradi popisa zaposlenika koji se šalju na obuku i sl. Ocjena mora biti jasno obrazložena.

Primjeri

Kao primjer provođenja sveobuhvatne procjene osoblja u poduzeću ili organizaciji mogu se navesti sljedeći slučajevi.

1. Odjel ljudskih resursa ima zadatak procjenjivati ​​zaposlenike na njihovu intelektualnu razinu, marljivost, komunikacijske vještine, želju za samorazvojem, otpornost na stres i nekonfliktnost. Te su kvalitete važne za učinkovit i uspješan rad. Za sustavnu procjenu tako velikog skupa karakteristika, odabrane su složene metode, uključujući psihološko testiranje, razgovore o kompetencijama, vježbe osposobljavanja za komunikacijske vještine i procjenu „360 stupnjeva“.

2. Distribucijska tvrtka procijenila je profesionalno značajne osobne kvalitete menadžera koji rade s klijentima. Potrebno je ocijeniti usmjerenost na postignuće, organizacijske sposobnosti, karizmu i sposobnost kompetentnog izražavanja vlastitog mišljenja javnosti. Skup alata za procjenu takvih karakteristika odabran je kako slijedi: samoprezentacija, poslovni slučaj, psihološko testiranje.

3. Za procjenu liderskih kvaliteta osoblja u velikom industrijskom poduzeću provedena je procjena zaposlenika koji najviše obećavaju. U tu svrhu pozvana je stručna organizacija treće strane koja je predložila sljedeći skup alata za procjenu: intervjue, psihološko testiranje, pisane poslovne vježbe, igre uloga.

Poboljšanje metoda za ocjenu učinka osoblja

Kako bi se rad procjene osoblja u poduzeću ili organizaciji stalno poboljšavao i postajao učinkovitiji, potrebno je uzeti u obzir niz čimbenika:

• interes uprave;
• uključivanje kompetentnih, visokokvalificiranih stručnjaka u procjenu radi procjene karakteristika zaposlenika i njihovih profesionalnih aktivnosti;
• dokumentiranje rada sustava ocjenjivanja osoblja;
• redovito informiranje zaposlenika o provedbi i principima rada sustava procjene osoblja;
• uspostavljanje čvrste i jasne veze između sustava ocjenjivanja i sustava motivacije za rad.

Usklađenost sa svim navedenim uvjetima stvara potrebnu minimalnu osnovu za uspješnu implementaciju sustava ocjenjivanja zaposlenika i unapređenje metode ocjenjivanja rezultata rada osoblja u organizaciji.

Glavni zahtjev za sustav je učinkovitost. Ako, na temelju rezultata procjene osoblja, tvrtka nije izvršila nikakve promjene u kadrovskom sastavu, plaćama ili bonusima zaposlenika, tada će se sustav procjene doživljavati kao nepotrebna karika u upravljanju osobljem.

Sustav će biti učinkovit kada će zaposlenici koji dobiju visoke ocjene u sustavu ocjenjivanja imati povećane bonuse u odnosu na one koji su dobili niske rezultate. Alternativno, uspješni zaposlenici mogu biti poslani na obuku, usavršavanje, upisani u kadrovsku rezervu, dodijeljeni vaučeri ili vrijedne nagrade.

Osim što mora biti učinkovit, sustav ocjenjivanja osoblja mora biti praktičan (lako primjenjiv u praksi). Sustav ocjenjivanja koji se stalno poboljšava omogućuje:

• točno odrediti učinak zaposlenika;
• pravodobno formirati rezervu osoblja;
• stvoriti korporativni identitet i jasno razumijevanje korporativnih ciljeva.

Za poboljšanje sustava i metoda ocjenjivanja osoblja organizacije i rezultata njihovog rada potrebno je sljedeće:

• povećanje uloge kadrovske službe u poduzeću;
• kompetentna regulatorna i pravna podrška za aktivnosti procjene;
• uvođenje instrumenata odgovornosti za donesena kadrovska rješenja;
• razvoj sustava zapošljavanja i odabira osoblja;
• poboljšanje kvalitete stručnog usavršavanja radnika.

Potrebno je eliminirati sve nepotrebno složene metode i tehnike, te pokušati uspostaviti što objektivnije pokazatelje ocjenjivanja koji neće izazivati ​​otpore i negativne stavove zaposlenika.

Metode procjene osoblja pri zapošljavanju

Zapošljavanje kadrova uvijek je odgovorna odluka koja može utjecati na daljnji razvoj tvrtke, posebice kada je u pitanju top menadžment. Stoga poduzeće treba razviti objektivan sustav odabira osoblja, koji će omogućiti procjenu profesionalnih postignuća i osobnih kvaliteta.

Kadrovske službe najčešće koriste sljedeće 3 metode prilikom zapošljavanja.
1. Psihološko testiranje.
2. Intervju. Uključuje situacijski bihevioralni intervju i procjenu kompetencija.
3. Neverbalne metode procjene.

Metode ocjenjivanja kandidata za slobodna radna mjesta odabiru se na temelju karakteristika područja djelovanja tvrtke i samog slobodnog radnog mjesta. Oni će biti radikalno različiti u slučaju odabira voditelja radionice i voditelja prodaje, jer zahtijevaju procjenu različitih osobnih kvaliteta potrebnih za uspješno profesionalno djelovanje.

Metode procjene učinkovitosti upravljanja osobljem

Procjena učinkovitosti upravljanja osobljem alat je koji vam omogućuje da odredite koliko učinkovito djeluje kadrovska služba, u kojoj su mjeri troškovi povezani s provedbom kadrovskog programa opravdani i koliko uspješno zaposlenici mogu ostvariti svoj potencijal.

Ključni pokazatelji uspješnosti sustava upravljanja osobljem:

• produktivnost rada;
• troškovi osoblja;
• kvaliteta proizvoda (usluga);
• psihološka situacija u timu;
• razina zadovoljstva osoblja;
• učinkovitost provedbe programa upravljanja.

Pri ocjeni učinkovitosti upravljanja zaposlenicima uzimaju se u obzir organizacija menadžerskog rada i kvaliteta upravljanja osobljem. Za to se koriste sljedeće metode:

• matematičko i statističko modeliranje;
• na temelju iskustva i znanja stručnjaka;
• na temelju analize tokova informacija;
• složene tehnike.

Procjena učinkovitosti upravljanja osobljem provodi se sustavno. Upravo će usporedba trenutnih i prethodnih rezultata procjene omogućiti analizu dinamike, vidjeti poboljšanje ili pogoršanje kadrovske politike poduzeća i poduzeti pravovremene korektivne mjere.