Cours : Élaboration d'une stratégie de développement de produits. Stratégie de développement de produit Quelle est la caractéristique d'une stratégie de développement de produit

introduction

La gestion stratégique, considérée comme l'activité du top management dans la gestion d'une organisation dans un environnement de marché concurrentiel, est une composante essentielle de la vie d'une organisation commerciale moderne. Aucune entreprise ne peut réussir sur le marché pendant une longue période sans prendre des mesures pour développer et améliorer ses produits. Tout d'abord, chaque produit a son propre cycle de vie. Deuxièmement, les besoins des consommateurs changent constamment. Troisièmement, des facteurs externes échappant au contrôle de l'organisation, comme la crise économique, poussent l'entreprise à modifier son activité sur le marché.
Une gestion stratégique efficace du développement de produits doit intégrer toutes les composantes d'une position concurrentielle : le prix du produit, sa qualité et ses propriétés consommateurs, le niveau de support produit sur le marché.
Définir une stratégie de développement de produit, c'est répondre à la question suivante : comment procéder au développement du produit sur le marché afin de correspondre au mieux à l'image formulée du succès commercial (objectifs stratégiques) de l'entreprise.
Cette réponse est basée sur l'intuition entrepreneuriale, confirmée par une analyse rationnelle, à la suite de laquelle des objectifs spécifiques pour le développement d'un produit (une entreprise distincte) sont formulés. Étant donné que la plupart des entreprises diversifient leurs activités dans plusieurs produits (et/ou marchés), la capacité à mettre en œuvre une stratégie de produit particulière dépend des ressources globales limitées de l'entreprise et, par conséquent, est déterminée non seulement par les opportunités du marché, mais aussi par l'ensemble de l'entreprise. priorités stratégiques. Ainsi, une idée d'entreprise générée par un entrepreneur, en tant qu'expression d'une vision intégrée de tous les aspects externes et internes importants de l'activité, devrait refléter la direction d'utilisation des ressources totales limitées de l'entreprise sur ce marché. En d'autres termes, le développement duquel des avantages concurrentiels de base - leadership en prix, qualité, soutien marketing - ou une combinaison d'entre eux est le plus approprié.
Le but de ce travail est de considérer les questions suivantes :
- comment le développement de produits est-il compris dans la gestion stratégique et quelles caractéristiques sont prises en compte dans la gestion stratégique lors de l'élaboration d'une stratégie de développement de produits ;
- comment le concept de produit développé en management stratégique affecte comportement concurrentiel entreprises sur le marché, ainsi que les principales fonctions de gestion.

1. Fondements théoriques de la stratégie de développement produit

Une stratégie réussie conduit à au moins trois résultats critiques.
Premièrement, il améliore la coordination des activités des unités fonctionnelles de l'organisation entre elles, ainsi qu'avec le service marketing. Différentes parties de l'organisation ont des idées différentes sur la manière dont le succès du développement d'un produit donné peut être atteint. Par exemple, les chefs de produit aiment généralement la possibilité d'augmenter leurs dépenses publicitaires. Les directeurs commerciaux préfèrent les approches de tarification flexibles (ou plus flexibles). Les fabricants ont tendance à privilégier des lots plus importants et une gamme de produits plus restreinte. Analystes services financiers et les services comptables exigent une justification quantitative de toutes les dépenses et la réception rapide des résultats déclarés.
Par exemple, supposons qu'un fabricant d'ordinateurs souhaite cibler une industrie particulière en proposant un produit doté de caractéristiques uniques. Il construit une image ou un "positionnement". Cependant, cette stratégie n'est pas cohérente avec la volonté du directeur commercial de mener une politique tarifaire flexible. Les fabricants peuvent également en être insatisfaits, car une telle politique nécessite des tailles de lots plus petites et un niveau plus élevé d'individualisation des produits fabriqués. Il est parfois difficile pour une agence de publicité de développement de marque de fournir aux comptables une justification de la dépense financière supplémentaire. Il est clair que l'un des objectifs de la stratégie est de faire en sorte que tous les employés de l'organisation agissent comme une seule équipe qui puisse, comme on dit dans une expression bien connue, écrire une autre page de l'histoire de l'entreprise. Bien sûr, une stratégie qui n'est pas adoptée par le personnel, qui est mal formulée ou simplement mal comprise par les exécutants, n'est pas en mesure d'assurer le niveau de coordination requis.
Deuxièmement, la stratégie détermine l'ordre dans lequel les ressources sont allouées. Les ressources sont toujours limitées. Habituellement, certaines ressources, en particulier les installations de production ou de service, le temps des vendeurs, l'argent, sont plus limitées que d'autres. De plus, ces ressources sont souvent utilisées pour résoudre plusieurs problèmes. Un seul service commercial vend souvent un grand nombre de produits. Généralement, plus le niveau d'organisation est bas, plus les ressources sont partagées.
Troisièmement, la stratégie doit conduire à une position plus forte sur le marché. Une stratégie réussie tient compte des concurrents existants et potentiels ainsi que de leurs forces et faiblesses.
Toute organisation se fixe plusieurs objectifs différents, de la formulation d'une mission ou d'une vision aux objectifs d'entreprise et de produit qui doivent être résolus. Par exemple, au niveau de l'entreprise, il est courant de fixer des objectifs de retour sur investissement, de cours de l'action et de l'ensemble des secteurs d'activité principaux. Cependant, ces objectifs ne sont pas informatifs pour le gestionnaire, car ils ne disent pas comment agir au niveau du produit.
Les objectifs aux différents niveaux de l'organisation doivent être interconnectés de manière à assurer la réalisation des objectifs communs de l'entreprise. L'alignement des objectifs relève généralement de la responsabilité du personnel chargé d'aligner les objectifs du produit sur les objectifs à l'échelle de l'entreprise.
Pour des produits ou services spécifiques, deux objectifs sont le plus souvent fixés : la croissance et la rentabilité. Il n'est généralement pas possible d'optimiser ces deux objectifs en même temps lors de l'exécution du plan annuel, car les techniques utilisées pour atteindre l'objectif ambitieux de gagner une part de marché importante vont à l'encontre de l'objectif tout aussi ambitieux d'augmenter les bénéfices.
Par exemple, afin d'atteindre une part de marché cible, des méthodes telles que la baisse des prix, l'augmentation des frais de publicité, l'augmentation du personnel de vente, etc. sont généralement utilisées. Cependant, au-delà d'un certain niveau, une nouvelle augmentation significative de la part de marché ne peut être obtenue qu'en augmentant les coûts ou en réduisant les marges bénéficiaires par unité produite.
Peu de managers visent la croissance sans tenir compte de son impact sur les profits des produits. De la même manière, la rentabilité peut être l'objectif principal, mais en tenant compte du maintien de la part de marché ou de sa réduction contrôlée. L'objectif associé à la réalisation d'une performance maximale peut être appelé principal, et l'objectif qui sert de dissuasion - secondaire. Pour tout produit, un troisième objectif peut être fixé - le flux de trésorerie.
En ce qui concerne les objectifs, le chef de produit doit obtenir des réponses à deux questions principales : 1) « Atteindre quel objectif doit être atteint en premier lieu ? » ; 2) "À quelle hauteur un objectif particulier doit-il être fixé ?"
Pour répondre à la première question, le chef de produit doit examiner les informations sur l'industrie, les concurrents, les ressources financières les entreprises et les résultats d'analyse des consommateurs. Pour pouvoir choisir la croissance comme objectif, il faut que les concurrents aient des faiblesses exploitables (l'analyse concurrentielle renseigne là-dessus) ; pour que le segment des consommateurs ait un potentiel non réalisé (analyse des caractéristiques des consommateurs) ; de sorte que la croissance est attendue dans une catégorie de produits donnée (analyse de l'industrie).
Dans certaines industries, les objectifs restent longtemps traditionnels. Par exemple, sur le marché des produits de consommation, l'accent a été mis pendant de nombreuses années sur la part de marché et le volume des ventes. Dans ces conditions, les chefs de produits sont sous pression constante pour vendre le plus possible de leurs produits. Cependant, dans Dernièrement l'ancienne tendance a commencé à changer, et maintenant les bénéfices passent au premier plan, repoussant le volume des ventes traditionnelles à l'arrière-plan. Résoudre ce problème est difficile pour deux raisons. Premièrement, les systèmes d'information utilisés dans la plupart des entreprises modifient de manière fiable et régulière les parts de marché et les volumes de ventes, ce qui ne peut pas être dit pour les bénéfices. Deuxièmement, et c'est probablement la raison la plus importante, l'entreprise ne fonde pas toujours le système de récompenses des chefs de produit sur la base des bénéfices. De plus, la vitesse de promotion de ces managers sur l'échelle de carrière dépend généralement principalement de l'augmentation des ventes et des parts de marché.
Le deuxième aspect est lié à l'ambition : si un chef de produit veut augmenter sa part de marché, quelle croissance doit être considérée comme acceptable ? Dans certains cas, même l'absence d'une telle croissance devient une tâche très difficile : si la part de marché d'un produit donné n'a cessé de diminuer pendant un certain temps, le simple fait d'arrêter cette baisse peut être considéré comme une réalisation assez ambitieuse. On peut s'attendre à ce que l'ampleur de l'augmentation dépende des paramètres prévisionnels du marché et des actions attendues des concurrents. Si les concurrents parient sur les profits, cela pourrait être le bon moment pour gagner une part de marché importante. Cependant, si toutes les entreprises envisagent d'augmenter leur part, certains participants finiront sans doute par être déçus.
De plus, certains indicateurs ou tâches non économiques exprimés sous une forme non quantitative peuvent être définis comme des objectifs, bien qu'ils ne soient pas nécessairement prioritaires pour le produit. Par exemple, aujourd'hui, il est difficile de trouver une entreprise américaine qui n'a pas connu une période d'amélioration délibérée de la qualité dans son histoire, et de nombreuses entreprises se sont fixé pour objectif d'augmenter le niveau de satisfaction de la clientèle. Il en va de même pour le défi du capital marque auquel un nombre croissant d'entreprises sont confrontées. Évidemment, il existe un lien direct entre ces objectifs "de soutien" et purement économiques : la réalisation du premier contribue finalement à la réalisation du second.
Choix d'alternatives stratégiques
Après avoir défini l'objectif principal, le choix des alternatives stratégiques a lieu. En fait, c'est la première étape qui est franchie lors de l'élaboration d'une stratégie pour un produit ou un service, qui fixe les grandes lignes directrices de sa mise en œuvre. L'objectif à long terme de tout chef de produit est de tirer le maximum de profit à long terme d'un produit donné. Nous associons la description des alternatives aux choix lorsque l'objectif principal est d'augmenter les ventes ou la part de marché et donc les bénéfices à long terme ou la rentabilité à court terme. En choisissant d'augmenter les ventes, le gestionnaire peut atteindre cet objectif de deux manières : par l'expansion ou l'approfondissement du marché, souvent en introduisant de nouveaux produits ou en modifiant les anciens. Les stratégies d'expansion du marché consistent à vendre un produit déjà existant à des personnes qui ne sont pas actuellement des consommateurs ; et les approfondissements du marché ciblent à la fois les consommateurs actuels et passés de la catégorie de produits. Si le gestionnaire choisit une stratégie pour améliorer la rentabilité, l'accent est mis soit sur la réduction des intrants (principalement les coûts de production - connue sous le nom de "gestion du dénominateur"), soit sur l'augmentation de la production (revenu des ventes).
Augmenter le volume des ventes ou la part de marché
Stratégies d'expansion du marché
Ces stratégies s'adressent aux personnes qui n'utilisent pas encore ce produit (c'est-à-dire pour attirer de nouveaux consommateurs). Une approche consiste à interagir avec ces personnes dans les segments déjà desservis.
Par exemple, si un service Internet est destiné à cabinets d'avocats, les stratégies d'expansion consisteront à attirer d'autres entreprises de ce profil qui n'ont pas encore acheté ce produit (tout en servant les clients existants, en leur apportant une valeur ajoutée). En fait, cette approche est une tentative de réaliser pleinement le potentiel caché restant du marché dans ses segments les plus prometteurs.
La deuxième approche est l'entrée sur de nouveaux marchés, associée au développement de segments dans lesquels cette catégorie de produits n'était pas proposée auparavant.
Stratégies d'approfondissement du marché
Une alternative souvent négligée pour augmenter la part de marché ou le volume des ventes consiste à augmenter la fréquence d'acquisition de la marque par les clients existants. L'actif le plus important d'une entreprise est sa clientèle, et c'est celle-ci qu'il convient d'utiliser le plus activement possible. Les chefs de produit peuvent chercher à augmenter les ventes aux clients existants de diverses manières, par exemple en utilisant des emballages plus volumineux, en incitant à des achats plus fréquents d'un produit ou en développant l'entreprise afin qu'un consommateur puisse acheter ce produit auprès d'un plus grand nombre de vendeurs (et, en tant que résultat, dépenser plus d'argent pour lui).
La deuxième façon d'augmenter les ventes ou la part de marché est d'attirer les consommateurs de produits concurrents (en d'autres termes, d'obtenir de nouveaux consommateurs), c'est-à-dire. encourager le changement de marque. Si les coûts associés au passage à un autre produit sont élevés (ce qui est typique pour des produits tels que les ordinateurs centraux ou les réacteurs nucléaires), la mise en œuvre d'une telle stratégie est difficile, voire impossible. De plus, une telle stratégie peut être extrêmement risquée. Premièrement, cela peut provoquer une forte opposition de la part d'un concurrent plus grand et plus fort. Deuxièmement, sa mise en œuvre nécessite parfois une campagne active de promotion des ventes, ce qui peut entraîner une perte de rentabilité de la stratégie elle-même. Troisièmement, une stratégie de changement de marque nécessite une publicité comparative, qui est non seulement coûteuse mais aussi risquée car si elle échoue, vous attirerez l'attention des consommateurs sur la marque du concurrent, surtout si cette marque est le leader du marché.
Augmentation de la rentabilité
Réduire le montant des ressources initiales
Une façon de résoudre ce problème est de réduire les coûts. Malheureusement, la réduction de ce type d'apport peut avoir des conséquences négatives à long terme. En s'appuyant sur la réduction de la composante variable des coûts, un danger peut survenir - une diminution proportionnelle du volume de production et, par conséquent, des ventes.
La deuxième façon de réduire les intrants consiste à tirer pleinement parti des actifs existants. Cette solution peut être de réduire les créances, et si l'on parle de production, au détriment du coût des stocks. Il s'agit également d'optimiser les activités de support, telles que l'utilisation plus efficace des équipements de production ou, plus généralement, l'investissement de liquidités temporairement disponibles dans titres qui génèrent de l'intérêt pour une très courte période de temps - souvent pour une journée.
Augmentation des revenus
Le moyen le plus simple d'augmenter les revenus avec le volume de ventes existant consiste à modifier les prix. Un tel changement est effectué de diverses manières, notamment en augmentant les prix catalogue, en réduisant les remises aux consommateurs ou en réduisant les ventes au détail et, par conséquent, en perdant une partie des bénéfices. Considérez également l'incroyable réaction des concurrents, qui a finalement empêché de nombreuses compagnies aériennes d'augmenter leurs prix.
Une autre façon d'augmenter les revenus est d'améliorer la gamme de produits. Souvent, la règle bien connue des 80/20 est utilisée pour cela, selon laquelle 20% des variétés de produits (en taille, couleur, etc.) fournissent 80% des ventes ou des bénéfices. Dans ce cas, il est probablement justifié lors de la vente de miser sur les espèces qui rapportent le plus. Il existe une autre façon d'utiliser cette règle - de l'appliquer aux consommateurs. Dans ce cas, le chef de produit accorde volontairement moins d'attention aux clients qui rapportent un petit profit à l'entreprise, et concentre toutes les ressources sur ceux qui rapportent 80% du profit (c'est-à-dire le régime d'exclusion des clients défavorisés).
Vous trouverez ci-dessus deux options stratégiques principales qu'un chef de produit peut considérer comme des alternatives stratégiques. Cela ne signifie pas qu'elle se limite uniquement aux stratégies de croissance ou de maximisation du profit. Par exemple, un manager parie souvent sur la réduction des coûts variables tout en augmentant sa part de marché. De plus, le chef de produit peut choisir une stratégie pour augmenter la consommation des clients existants tout en offrant une gamme de produits plus large.
Pour attirer simultanément de nouveaux clients et encourager les clients existants à acheter plus d'un produit, différentes stratégies seront nécessaires. campagnes publicitaires, dans lequel l'accent est mis sur différentes caractéristiques d'image du produit, ce qui peut dérouter certains consommateurs. Les stratégies globales ne parviennent pas à réaliser des économies grâce à la reproduction du matériel promotionnel, nécessitent l'utilisation de médias plus coûteux (par exemple, les chaînes de télévision locales au lieu des chaînes nationales), etc., ce qui augmente les coûts. Ils créent également de la confusion dans l'organisation sur ce que sont réellement les objectifs. Dans ces conditions, le chef de produit est soumis à une pression accrue pour sélectionner un ensemble d'options et allouer des ressources.
En conclusion de ce chapitre, on peut noter ce qui suit, et sur cette base, on peut conclure qu'au niveau du produit, il est important que la stratégie prescrive clairement la répartition des ressources entre tous les domaines d'activité, car ils ont tous une connexion unique et des objectifs communs. La tâche de fixer des objectifs implique la sélection d'un objectif spécifique approprié, son établissement dans des paramètres quantitatifs et la détermination de la période de temps allouée pour sa réalisation.

2. Bases méthodologiques pour élaborer une stratégie de développement de produits

La vision entrepreneuriale est la base du positionnement stratégique.
La vision stratégique d'un entrepreneur forme la nature possible du comportement sur un marché particulier et précède la formation d'objectifs stratégiques pour le produit / marché, qui sont compris comme des résultats de développement spécifiques qui assurent la mise en œuvre d'une idée d'entreprise.
Bien sûr, sur endroit vide une idée d'entreprise n'est pas née, encore moins sa concrétisation dans un ensemble de décisions stratégiques. Le système de recherche de décisions stratégiques au niveau des produits et des marchés de l'entreprise doit prendre en compte les informations externes et internes les plus complètes sur les opportunités et les ressources fournies. La stratégie produit reflète les conditions économiques générales, la situation sur le marché en question, dans le segment de produits, certains paramètres stratégiques de l'entreprise, les contraintes financières, technologiques et organisationnelles intra-entreprise.
Le principe de définition de l'établissement d'objectifs est le suivant : les objectifs de l'entreprise sur le marché sont de créer une telle position concurrentielle du produit (un ensemble d'avantages concurrentiels) qui vous permet de maximiser la capitalisation de la participation de l'entreprise dans cette entreprise .
Dans l'exercice de ses activités, l'entreprise est non seulement exposée à des influences extérieures, mais a également un impact sur l'environnement extérieur. En ce qui concerne les stratégies de marketing produit, dont le lieu de mise en œuvre est une spécificité marché des matières premières, les objets d'influence seront les concurrents et les consommateurs du produit. L'identification du microenvironnement du marché - la zone d'influence externe de l'entreprise - nous permet de diviser le processus d'analyse stratégique en deux composantes : analyse des facteurs indépendants et dépendants de la demande (analyse des conditions de la demande et analyse des outils pour influencer la demande) .
En règle générale, lors d'une analyse externe, on distingue l'environnement externe proche (concurrents, partenaires, consommateurs) et l'environnement externe distant (macroéconomie, technologie, conditions sociales et politiques) et l'environnement externe analyse stratégique pour l'analyse d'autres environnement externe et compétitif. Dans le premier cas, il est d'usage d'appliquer diverses méthodes d'analyse de situation. Cependant, leur utilisation dans l'analyse des PMS est très laborieuse. Contrairement au niveau de gestion de l'entreprise, où les conditions externes macroéconomiques, technologiques, politiques et autres affectent directement la position de l'entreprise sur le marché, au niveau d'un produit et d'un marché individuel, cette influence est médiatisée par le comportement des concurrents (par exemple, les innovations et les technologies sont contenues dans les avantages concurrentiels des produits) et les consommateurs ( p. ex. les conditions sociales). De plus, ces facteurs ont déjà été pris en compte lors de la construction des priorités stratégiques de l'entreprise, sur la base desquelles les stratégies produit / marché sont formées.
Par conséquent, d'un point de vue pratique, il est plus important de réaliser les types d'études suivants au niveau de l'ICP. Sur la base d'une analyse externe, des mécanismes sont établis pour l'influence des conditions significatives de la demande (revenu de la population, niveau d'épargne, structure des dépenses de la population, niveau de soutien social à la population, etc.), leur dynamique sur la dynamique et la structure du marché où le produit de l'entreprise est présenté. Ensuite, le mécanisme d'influence des facteurs contrôlés : prix, qualité et support marketing sur la position du produit au sein des segments (prix, technologie) et sur l'ensemble du marché est étudié. Grâce à ces outils, l'entreprise réalise les avantages concurrentiels du produit, qui consistent en un leadership en prix (coûts), un leadership en qualité (caractéristiques de consommation du produit), un leadership en accompagnement (connaissance et confiance dans le produit par le consommateur).
Bien sûr, le leadership dans toutes ces composantes donne un contrôle absolu sur le marché, mais dans une situation réelle, en raison des ressources limitées de toute entité commerciale, il est soit inaccessible, soit financièrement injustifié. Il est difficile d'atteindre la maîtrise des coûts en tant que leader du marché du support produit. Néanmoins, n'étant pas un leader absolu dans chacun des aspects ci-dessus, l'entreprise peut offrir un tel ensemble d'avantages concurrentiels qui assureront le leadership local dans un segment distinct du marché des produits.
Passons à la figure 1, qui montre la situation concurrentielle sur un certain marché. Les offres de produits concurrentiels sont classées selon deux paramètres (avantage de prix, avantage de caractéristiques du consommateur) et les points correspondants sont tracés sur le graphique.
Il est évident que les points 1 à 5, mis en évidence sur le graphique, reflètent une situation dans laquelle aucun des autres produits ne les dépasse à la fois dans deux paramètres évalués (prix / qualité). Ainsi, ces produits sont des leaders locaux de qualité dans leur gamme de prix, des leaders de prix dans leur segment de qualité (Pareto-optimal en termes d'optimisation multiobjectif). Si une entreprise est en mesure d'offrir une telle combinaison de prix et de qualité, qui, avec le positionnement adopté dans la Fig. 1, sera au-dessus / à droite de la frontière existante des leaders du marché local, elle fournira à son produit un leadership local .


Riz. 1. Reflet graphique du ratio d'avantages concurrentiels des produits Le rang maximum, égal à 10, reflète le leadership dans cet avantage concurrentiel.

L'importance d'assurer un leadership local est évidente. Offrant sur le marché un produit avec de meilleurs indicateurs de prix et de qualité que ses concurrents, l'entreprise accumule une part importante de la demande des consommateurs du segment, ce qui entraîne une augmentation des ventes et, par conséquent, du montant des bénéfices tirés de la participation à cette entreprise dans long terme. De plus, la demande pour un tel produit se caractérise par une croissance constante et est basée sur la préférence consciente du client. La position du leader local assure le flux de la demande aléatoire d'autres produits vers le leader (pourquoi acheter des produits de qualité inférieure plus chers). Ainsi, le produit, qui est un leader local, devient le centre de consolidation de la demande, et, par conséquent, les ressources financières des consommateurs.
L'ajout d'une troisième dimension - le support marketing - permet de positionner au plus juste le produit et de déterminer la combinaison rationnelle des avantages concurrentiels, c'est-à-dire formuler des objectifs stratégiques pour le développement de produits.

Une analyse interne est nécessaire pour assurer un compromis raisonnable entre les ressources consacrées aux différents instruments de création de la demande. L'analyse interne a pour but d'établir une relation entre l'intensité d'utilisation des outils de création de la demande et les ressources de l'entreprise. La figure 2 montre comment les résultats de l'analyse interne - l'étude des capacités technologiques de l'entreprise - peuvent affecter le choix d'une position concurrentielle pour un produit.

Riz. 2. Positionnement produit avec un potentiel technologique connu de l'entreprise

Lorsque le produit de l'entreprise est positionné dans la position concurrentielle spécifiée (X), le produit devient un leader du marché local, le produit 3 perd sa position de leader (son prix et sa qualité sont inférieurs à X).
Ainsi, à la suite d'une analyse stratégique, la stratégie de réussite commerciale précédemment définie sur le marché est projetée dans certaines caractéristiques des avantages concurrentiels du produit.
Résumons les étapes ci-dessus du positionnement du produit en perspective et de l'analyse des facteurs de développement externes et internes en une seule technologie. Dans le même temps, il est nécessaire de respecter les principes de cohérence et de faisabilité économique des résultats :
Une idée générale est formulée sur la direction de développement des paramètres concurrentiels du produit (une idée commerciale est proposée pour le développement du produit sur le marché).
L'environnement externe de l'entreprise est pris en compte, les principaux facteurs pouvant affecter la demande des consommateurs (conditions de la demande) sont identifiés, la nature de leur influence sur le volume et la structure de la demande totale sur le marché considéré de l'entreprise est établie.
Les principaux paramètres du marché des produits de l'entreprise (microenvironnement) sont déterminés. Ils peuvent être divisés en vrac et structurels. Un nombre très limité de paramètres peut suffire du point de vue de l'analyse stratégique : le volume total du marché, la structure de prix du marché, la structure du marché en termes de qualité (innovation, technologie, fabricant). La nature de la dynamique de ces indicateurs est révélée. Ces paramètres sont associés à des évaluations de l'évolution de l'environnement extérieur.
Un ensemble des caractéristiques les plus importantes du produit qui affectent la demande finale est déterminé. Avec toute leur diversité, ils peuvent être structurés selon la trinité suivante "prix - qualité - support marketing". L'ensemble des paramètres spécifiques de qualité dépend du marché étudié et caractérise généralement la qualité de la satisfaction des besoins du consommateur (l'efficacité de la satisfaction du besoin, l'intensité, le volume, etc.). Le marketing complète organiquement le rapport prix / qualité, toute forme de support produit sur le marché (ou son absence) influence la formation des préférences des consommateurs dans le segment de marché. Tous ces paramètres sont évalués en fonction de leur impact sur la demande (on étudie l'élasticité de la demande au prix, à la qualité, à la publicité). Les actions possibles des concurrents et leur impact sur l'efficacité de ces outils de création de demande sont évalués.
etc.................

Un algorithme intégré d'actions, déterminé par l'établissement d'objectifs de l'entreprise, est communément appelé une stratégie commerciale. Ce modèle d'actions comprend une liste de règles à respecter pour atteindre les objectifs fixés. La stratégie d'entreprise régule un ensemble de décisions et détermine le vecteur de la direction d'action pour mise en œuvre réussie ambition de l'entreprise.

Lors du choix d'une stratégie commerciale, les éléments suivants sont pris en compte:

• politique de marché;
• le secteur d'activité dans lequel l'entreprise opère ;
• type de produit fabriqué;
• fabricabilité ;
• la crédibilité de l'entreprise dans un segment de marché spécialisé.

Développement de la stratégie commerciale

Les experts de classe mondiale sont unanimes pour dire que lors du choix d'une stratégie, il est nécessaire de prendre en compte un certain nombre de nuances :

• quel est le service ou le produit proposé ;
• la pertinence du produit ou service promu ;
• étude détaillée de la part de marché concurrente ;
• créer une base de données de clients potentiels ;
• analyse des avantages et des inconvénients des concurrents ;
• rechercher des composants techniques alternatifs de l'entreprise ;
• constitution d'une base de preuves des avantages d'une entreprise existante;
• analyse des lacunes de votre entreprise;
• recherche systématique de solutions de nivellement faiblesses Entreprise;
• Analyse éthique d'entreprise en tant qu'élément important d'une entreprise prospère ;
• revue des perspectives de développement du projet d'entreprise ;
• dresser une liste des risques potentiels ;
• examen du potentiel et des ressources de l'entreprise pour éliminer les problèmes éventuels.

Une stratégie commerciale compétente prend sans faute en compte des réponses détaillées à chacun des points ci-dessus. Travail d'analyse dans le domaine des capacités et des ressources de l'entreprise, plan étape par étape les actions vous permettent de composer pleinement une image globale de la réalisation des résultats maximaux que l'entreprise s'efforce d'atteindre.

La stratégie commerciale présuppose l'existence d'orientations communes, dont la mise en œuvre devient la clé de la réussite de la vie de l'entreprise, renforçant sa position dans les réalités d'une concurrence féroce sur le marché.

Dans le cadre d'un large éventail d'actions possibles, la stratégie permet de déterminer le vecteur spécifique du mouvement de l'entreprise qui assure une performance maximale. Dans le même temps, l'alternative est toujours prise en compte et reste en vue comme option de repli. Dans les entreprises leaders sur la scène mondiale, la stratégie est développée par un conglomérat de spécialistes et opère à tous les niveaux managériaux.

Niveaux de gestion stratégique

• Niveau corporatif. En règle générale, ce niveau est démontré par des entreprises opérant simultanément dans plusieurs domaines. Spécialisé dans la prise de décisions sur les questions de diversification, d'approvisionnement et de liquidation, modifiant le profil d'une ou plusieurs composantes d'une entreprise existante, exerce des fonctions de gestion dans le domaine du financement.
• Le niveau de gestion des entreprises et organisations indépendantes. L'élaboration d'un plan stratégique est basée sur la nécessité d'améliorer les capacités concurrentielles de l'entreprise.
• Le niveau de gestion des domaines fonctionnels de l'entreprise, les responsables des finances, du marketing, de la production, de la gestion du personnel, etc.
• Niveau ligne gestion stratégique comprend les chefs de succursales de l'entreprise.

Lors de l'élaboration d'une stratégie commerciale, il ne faut pas oublier que les réalités du marché évoluent constamment. La stratégie d'entreprise aide à opérer dans des conditions d'incertitude partielle et doit certainement être développée à toutes les étapes de la gestion de l'entreprise.

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La stratégie est une réponse pré-planifiée d'une organisation aux changements de l'environnement externe.

Si la mission fixe les lignes directrices générales de l'existence de l'organisation et que les objectifs déterminent ce que l'organisation s'efforce spécifiquement d'atteindre à ce stade de son développement, alors la stratégie répond à la question : "Comment les objectifs peuvent-ils être atteints ?"

2. Stratégies de croissance de base de l'entreprise

Stratégies spécifiques choisies différentes organisations, en raison des spécificités des conditions externes et internes, des points de vue différents de la direction sur la voie du développement de l'organisation et d'autres raisons, ils peuvent varier considérablement. Cependant, toutes les stratégies privées peuvent être généralisées et on peut parler des stratégies dites de base, ou référence stratégies développement et croissance des affaires et de l'entrepreneuriat . Ces stratégies s'appliquent à l'ensemble de l'organisation et reflètent différentes approches de la croissance de l'entreprise, associées à un changement dans un ou plusieurs les éléments suivants Mots clés : produit, marché, industrie, position de l'entreprise dans l'industrie, technologie.

1Stratégies de croissance concentrées Le premier groupe de stratégies de base sont les stratégies dites de croissance concentrée. Ce groupe comprend les stratégies associées à un changement de produit ou de marché.

2 Stratégies de croissance intégrées Le deuxième groupe de stratégies de référence comprend de telles stratégies d'entrepreneuriat et activité économique, qui sont associés à l'expansion de l'organisation en incluant de nouvelles divisions organisationnelles, économiques et économiques dans sa structure.

3Stratégies de croissance diversifiées Le troisième groupe de stratégies de référence comprend des stratégies de croissance diversifiées. Ce type de plans stratégiques est mis en place lorsque l'entreprise ne peut plus se développer efficacement sur ce marché avec ce produit au sein de l'industrie.

4Stratégie de réduction ciblée C'est une stratégie forcée. Elle est réalisée lors de récessions et de chocs cardinaux dans l'économie, entraînant de graves changements dans les conditions du marché, ainsi que lorsque l'organisation a besoin de regrouper ses forces après une longue période de croissance ou en lien avec la nécessité d'améliorer son efficacité.

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Le premier groupe de stratégies de base sont les stratégies dites de croissance concentrée. Ce groupe comprend les stratégies associées à un changement de produit ou de marché. Dans le cas de la mise en œuvre de ces stratégies, l'organisation essaie d'améliorer son produit ou de commencer à en produire un nouveau sans changer d'industrie. Les stratégies de croissance concentrée recoupent étroitement les principales stratégies de croissance de la matrice d'Igor Ansoff.

Igor Ansoff, dans son modèle « produit-marché », a identifié 4 stratégies possibles pour la croissance d'une entreprise :

stratégie de pénétration du marché (stratégie de renforcement de la position sur le marché)

stratégie de développement du marché

stratégie de développement de produits

stratégie de diversification

Pour une stratégie de croissance concentrée, à partir de cette matrice, nous pouvons identifier 3 stratégies de croissance concentrée appropriées qui sont :

1) Stratégie de pénétration du marché (stratégie de renforcement de la position sur le marché) - "marché existant - produit existant"

2) Stratégie de développement du marché - " nouveau marché- un produit existant

3) Stratégie de développement des biens (produit) - "nouveau marché - Nouveau produit »

Considérons plus en détail décisions tactiques lors de la mise en œuvre de chacune de ces stratégies.

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stratégie de renforcement de la position sur le marché Recommandé lorsque le marché est en croissance rapide et pas encore saturé. Utilisant la stratégie de renforcement de sa position sur le marché, la société continue de travailler avec des produits existants sur marchés existants.

L'essence de la stratégie de renforcement de la position sur le marché consiste à étendre le plus rapidement possible la présence et la vente des produits existants de l'entreprise sur le marché.

Lorsqu'elle poursuit une stratégie visant à renforcer sa position sur le marché, une entreprise doit progressivement renforcer sa position sur le marché grâce à une couverture plus complète du marché.

La stratégie de renforcement de la position sur le marché fait référence aux stratégies à coût élevé (car elle est associée à un support publicitaire intensif et à des stratégies de prix bas).

Il convient également de noter que lors de la mise en œuvre de la stratégie de "renforcement de la position sur le marché", les entreprises ont recours à intégration horizontale c'est-à-dire qu'ils accroissent leur contrôle sur le marché en acquérant des entreprises concurrentes.

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Stratégie de développement du marché

Une stratégie de développement de marché invite les entreprises à développer de nouveaux marchés pour des produits ou services existants et, en attirant un nouveau public vers le produit, à augmenter leurs revenus et leurs profits à long terme. Est la stratégie de croissance avec le plus grand potentiel

Dans ces conditions, l'entreprise doit se concentrer sur le développement intensif de son produit auprès d'un nouveau public. Si la stratégie est appliquée avec succès, ce segment de la matrice passera au segment "marché existant et produit existant", et l'entreprise pourra appliquer la stratégie de pénétration du marché.

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Stratégie de développement de produits

La stratégie de développement de produits implique la vente de nouveaux produits sur les marchés existants, aux consommateurs existants. Avec cette stratégie, les consommateurs connaissent déjà la marque ou le produit principal de l'entreprise, il existe déjà une image formée de la marque ou de l'entreprise.

La principale source de croissance des revenus et des bénéfices dans cette stratégie est l'expansion des gammes de produits de la marque et l'entrée dans de nouveaux segments de produits.

Dans cette stratégie, il est important d'éviter autant que possible de faire basculer les consommateurs des produits actuels vers de nouvelles extensions.

Si, toutefois, le fait de faire passer les consommateurs des produits actuels à de nouvelles extensions est intégré à la stratégie et que l'entreprise comprend que nouveau produit remplace complètement un produit existant, alors le passage des consommateurs des produits actuels vers de nouvelles extensions doit être rentable et assurer la croissance des ventes, c'est-à-dire que le produit doit soit être plus cher, soit être vendu en plus gros volume, soit être plus rentable.

Existant sur le marché des entreprises et s'efforçant d'étendre et de développer leur entreprise, beaucoup ne pensent pas au fait que les principales actions et idées ont été inventées il y a de nombreuses années, ne sont pas obsolètes depuis des décennies et qu'il n'est pas du tout difficile de les appliquer. .
Pour réussir le développement d'une entreprise, il est nécessaire de respecter un plan clair (qui, néanmoins, vous devez être prêt à apporter des changements, car le marché est une structure dynamique) et une certaine séquence d'actions (stratégie).

Stratégie de croissance concentrée - caractéristiques et types

V littérature spécialisée quatre grandes stratégies dites de référence en sont issues : la stratégie de croissance concentrée, de croissance intégrée, de croissance diversifiée et de réduction. Tous servent le développement de l'entreprise et doivent être pris en compte à tous les niveaux de l'organisation. Les stratégies fonctionnent en modifiant des éléments (un ou plusieurs) tels que : le produit, le marché, l'industrie, la position au sein de l'industrie et la technologie.

Examinons plus en détail la stratégie de croissance concentrée.

Caractéristiques de la stratégie de croissance concentrée

Comme vous l'avez déjà compris de ce qui précède, la stratégie de croissance concentrée est l'un des quatre principaux types de stratégies visant le développement d'une entreprise. Sans toucher aux trois éléments principaux, la stratégie de marché concentré ne fonctionne qu'avec le marché et le produit. À son tour, il est divisé en trois sous-types :

• une stratégie de renforcement des positions de marché (ou market processing) ;
• stratégie de développement du marché;
• stratégie de développement produit (ou innovation).

Stratégie de renforcement du marché

Ce type de stratégie fonctionne avec un produit déjà existant sur un marché particulier. Le risque, en comparaison avec d'autres types de stratégies, est minime : tout ce avec quoi vous devez travailler est familier et éprouvé, le pire qui vous attend est que vous resterez simplement au même niveau.

Mais en même temps, vous devrez investir des efforts importants dans le marketing. Dans l'ensemble, cette stratégie vise à augmenter les ventes.

Les conditions propices à l'application d'une stratégie de renforcement de la position sur le marché sont les suivantes :

• marché émergent prometteur ;
• bonne réputation de l'entreprise;
• concurrence faible ou modérée.

Vous pouvez utiliser, par exemple, des méthodes telles que :

• augmenter (les économies attirent toujours l'acheteur) ou diminuer (ce qui incitera les acheteurs à utiliser plus souvent le produit) des volumes d'emballage ;
• mise en valeur de la publicité des produits, organisation de promotions, dégustations, concours, etc. ;
• politique tarifaire flexible ;
• créer des coentreprises avec des concurrents ou acheter leurs bureaux ;
• se concentrer sur les secteurs les plus compétitifs du marché ;
• encouragement des vendeurs les plus actifs ;
• influence sur les concurrents par l'intermédiaire des autorités.

Stratégie de développement du marché

Ce sous-type de stratégie de croissance concentrée fonctionne avec un produit existant et consiste à trouver de nouveaux marchés de vente, à développer un système de vente et à rechercher des innovations dans la politique de vente. Il est conseillé d'appliquer une stratégie de développement de marché s'il y a :

• faible concurrence ;
• marché émergent ou nouveau;
• augmentation de la demande pour le produit.

Pour mettre en œuvre cette stratégie, vous pouvez :

• développer de nouveaux segments de marché : d'autres industries liées à la vôtre ;
• développer de nouvelles directions géographiques, ouvrir des agences ;
• explorer de nouveaux canaux de commercialisation. Par exemple, vous ne vendiez que dans des magasins, ou vous pouvez essayer de proposer des marchandises à la vente dans des étals et sur des étals dans les bazars.

Stratégie de développement de produits

En appliquant une stratégie d'innovation, vous opérez dans un marché déjà établi avec un nouveau produit ou en améliorant un ancien. Habituellement, ils vont de cette façon s'il y a nouvelle idée, il existe un besoin du marché pour ce produit ou il est nécessaire de stimuler l'intérêt des consommateurs pour un produit autrefois populaire.

Les méthodes peuvent être utilisées :

• mise à jour et élargissement de la gamme ;
• augmentation des fonctions et des propriétés du produit (nouveau design convivial, sécurité d'utilisation accrue, etc.) ;
• amélioration de la qualité des produits

Stratégie de croissance concentrée en pratique

Un exemple de l'application réussie d'une stratégie de croissance concentrée peut être considéré comme les activités de la société Coca-Cola en Marché russe. L'entreprise a commencé à maîtriser le marché dans des conditions de concurrence féroce avec la société PepsiCo déjà en activité à l'époque ici. Depuis plusieurs années, après avoir investi beaucoup d'argent dans l'ouverture de succursales et la conquête du marché des ventes, ainsi que dans la publicité et diverses promotions pour les consommateurs, la société Coca-Cola a construit une excellente base de production et continue de la développer de manière intensive.