Как составить стратегический план развития компании. Разработка и реализация плана развития предприятия

Планирование развития предприятия - важнейшее условие его выживания в условиях рыночной экономи­ки. Как бы ни менялась система отношений в обществе, планирование развития предприятия остается, другое дело - будут меняться формы документации, ее содер­жание, методы обоснования решений, порядок их при­нятия и т.д. Обобщая опыт разработки бизнес-планов работы предприятий, можно выделить следующие на­правления планирования их развития:

Создание и освоение новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции;

Внедрение новых технологий, механизация и авто­матизация производства;

Совершенствование управления и организации про­изводства;

Совершенствование организации труда;

Снижение материалоемкости и энергоемкости про­дукции;

Социальное развитие коллектива;

Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Очевидно, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы. Рассмотрим их краткое содер­жание.

1. План создания и освоения новой продукции, по­вышения качества выпускаемой продукции. В нем пре­дусматриваются мероприятия по следующим направле­ниям:

Созданию новых видов продукции и освоению их в производстве;

Организации выпуска продукции по лицензиям;

Модернизации выпускаемой продукции;

Разработке и внедрению новых прогрессивных стандартов и ТУ;

Снятию с производства устаревших видов продукции.

2. План внедрения новых технологий, механизация и автоматизация производства.

В план включаются такие мероприятия, как

Внедрение передовых технологических процессов;

Перевод па поток, автоматизация отдельных опера­ций;

Механизация производственных процессов, в том числе комплексная механизация;

Механизация тяжелого физического труда - осна­щение рабочих мест приспособлениями, механиза­ция погрузочно-разгрузочных и других тяжелых работ;

Автоматизация производства;

Модернизация оборудования оснастки, инструмента.

Эти мероприятия повышают производительность труда, позволяют экономить сырьевые ресурсы, а также более эффективно использовать технологическое обору­дование, оснастку, инструмент. Здесь же намечаются мероприятия по ликвидации «узких мест» в производ­стве.

3. План совершенствования управления и организа­ции производства. В план входят мероприятия по сле­дующим показателям:

Совершенствованию организационной структуры управления;

Созданию новых форм и систем управления;

Совершенствованию производственной структуры;

Развитию вспомогательных и обслуживающих цехов;

Совершенствованию систем технике экономического и оперативно-производственного планирования:

Совершенствованию форм и методов внутризавод­ского хозрасчета;

Совершенствованию материально-технического обес­печения и т.д.

4. План совершенствования организации труда. В плане предусматриваются мероприятия, направленные на достижение оптимального соединения живого труда со средствами и предметами труда, к ним относятся ме­роприятия, включающие:

Совершенствование форм разделения и кооперации труда, расширение многостаночного обслуживания, внедрение коллективных форм организации труда, более широкое совмещение профессий;

Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

Изучение передовых приемов и методов труда;

Совершенствование нормирования труда.

5. План мероприятий но экономии сырья, материа­лов, топлива и энергии. В нем предусматриваются ме­роприятия по таким направлениям:

Внедрение безотходных технологий;

Замена дефицитных и дорогостоящих материалов;

Всемерное соблюдение режима экономии и т.д.

Однако следует иметь в виду, что основная часть экономии сырья, материалов, топлива и энергии дости­гается в результате мероприятий по освоению новых более совершенных видов продукции, а также в резуль­тате внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства.

6. План социального развития коллектива. План представляет собой систему мероприятий, включающих:

Совершенствование социально-демографической струк­туры коллектива (состав и структура работающих по возрасту, полу, квалификации, образованию, стажу работы, социальному положению);

Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих;

Улучшение социально-культурных и бытовых усло­вий работающих;

Повышение трудовой активности работников, рас­ширение участия их в управлении производством.

7. План мероприятий по охране природы и рацио­нальному использованию природных ресурсов. Разраба­тывается по следующим направлениям:

Охрана и рациональное использование водных ре­сурсов;

Охрана воздушного бассейна;

Охрана и рациональное использование земель.

На предприятиях добывающих отраслей предусмат­риваются также мероприятия по охране и рацио­нальному использованию минеральных ресурсов (извлечение полезных ископаемых из недр при до­быче, из добытого сырья, попутных компонентов, использование отходов производства и т.д.).

Каждый из указанных планов развития имеет свои особенности разработки, обусловленные характером ме­роприятий. Вместе с тем общая целевая направленность и взаимосвязь технических, организационных и приро­доохранных мероприятий, комплексный подход к их разработке требуют единой системы управления этими процессами. Наиболее эффективной представляется сле­дующая технология планирования. Разработку плана условно делим на три этапа:

1. Подготовка исходных данных.

2. Составление проекта плана.

3. Обсуждение, уточнение проекта плана, оконча­тельное его оформление и утверждение.

Для разработки плана создаются общезаводская ко­миссия и комиссии в структурных подразделениях предприятия. Общезаводскую комиссию возглавляет главный инженер, а работой комиссий структурных подразделений руководят начальники цехов и отделов.

Общезаводская комиссия состоит из начальников функциональных служб предприятия, начальников це­хов и представителей общественных организаций. Она выполняет следующие функции:

Общее методическое руководство разработкой плана в целом по предприятию;

Определение перечня важнейших технических, ор­ганизационных и природоохранных вопросов, ко­торые должны быть решены в плане развития предприятия;

Установление контрольных цифр для цехов и отде­лов по снижению материалоемкости, трудоемкости, экономии топлива, энергии и т.д.;

Разработка мероприятия общезаводского характера.

Комиссии структурных подразделений, в состав ко­торых входят начальники бюро (в цехах в эту комиссию входят и мастера), ведущие специалисты, представи­тели общественности и т.д., руководят подготовкой планов повышения эффективности производства цехов (отделов).

В подготовке необходимой информации для разра­ботки плана принимают участие все отделы и службы завода (ПЭО, ОТиЗ, ОГТ, БРИЗ, ОГК и др.). Для реше­ния наиболее сложных научно-технических проблем, стоящих перед предприятием, создаются специальные творческие бригады.

Для разработки проекта плана цеха и отделы пред­приятия получают предварительные задания по повы­шению эффективности производства, повышению про­изводительности труда, снижению себестоимости, кото­рые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют мини­мальную величину необходимого эффекта от реализа­ции планируемых мероприятий.

Составляя проект плана, первостепенное внимание следует уделять мероприятиям, оказывающим сущест­венное влияние на повышение эффективности производ­ства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работ­ники предприятия реализуют в процессе повседневной деятельности.

В проект плана каждого цеха включаются мероприя­тия, которые влияют на показатели работы цеха и, сле­довательно, должны в нем внедряться. Если результа­ты мероприятия оказывают влияние на показатели ра­боты нескольких цехов или же на показатели работы всего предприятия, такие мероприятия рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект завод­ского плана. В план предприятия включаются также мероприятия, требующие значительных единовремен­ных затрат и участия в их реализации нескольких структурных подразделений.

В том числе мероприятия, разрабатываемые как самим цехом, так к функ­циональными структурными подразделениями предприятия для внедрения в данном цехе.

Каждое мероприятие, включенное в проект плана, конкретизируется (указываются место внедрения, ис­полнители, сроки разработки и внедрения, затраты на внедрение, экономический эффект). Для сложных меро­приятий, требующих длительной подготовки и значи­тельного количества исполнителей, разрабатываются и утверждаются поэтапные графики, охватывающие вы­полнение всего комплекса работ.

Проекты цеховых планов, одобренные цеховыми ко­миссиями, обсуждаются на производственных совеща­ниях цехов, после чего предоставляются в отделы заво­доуправления (для согласования работы различных подразделений и для контроля выполнения доведенных заданий). Отделы заводоуправления могут вносить предложения по доработке отдельных мероприятий, по изменению сроков их внедрения и т.д. После заключе­ния соответствующих отделов проекты планов цехов со­вместно с общезаводским проектом плана рассматрива­ются заводской комиссией и техсоветом предприятия. План развития предприятия утверждается главным инженером. Он является обязательным для всех цехов, отделов, служб и служит основой составления квар­тальных и месячных графиков реализации отдельных мероприятий.

Все предлагаемые к внедрению технические и орга­низационные мероприятия должны бить экономически обоснованы. Центральное место в таком экономическом обосновании занимает расчет их экономической эффек­тивности. Он необходим для выбора наиболее эффек­тивных мероприятий, определения их влияния на пока­затели работы предприятия в плановом периоде. При расчете годового экономического эффекта определяют также натуральные показатели, такие как снижение трудоемкости, экономия сырья, материалов, топлива, энергии и т.д. Полученные данные затем закладывают­ся в расчеты мощностей, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате и т.д.

При составлении плана развития предприятия опре­деляются суммы расходов, необходимые для выполне­ния мероприятий (путем разработки смет), а также ис­точники их финансирования.

Одним из важнейших условий успешного выполне­ния плана развития предприятия является учет, кон­троль и анализ мероприятий, принятых к внедрению в производство.

Контроль за внедрением мероприятий осуществляет руководство предприятия, цеха. Внедрение каждого ме­роприятия оформляется актом за подписями ответст­венных исполнителей и соответствующих должностных лиц. В акте указываются содержание выполненных ра­бот, полученная фактическая экономия и сумма затрат на внедрение, это позволяет при необходимости провес­ти детальный анализ выполнения плана по количеству мероприятий, по направлениям, по экономическому эффекту и т.д.

Для крупных мероприятий, требующих значитель­ных финансовых затрат, возможна разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

План развития предприятия – это выбранные руководством компании цели и способы, при помощи которых их собираются добиться. Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов.

В связи с этим преимущественное количество компаний стараются вырабатывать стратегические планы развития. За четко выстроенной системой такого вида планирования скрываются ключевые действия руководства.

Без стратегического плана развития предприятия как компании, так и частные лица рискуют остаться без понимания достижимости цели и адекватности выбранного пути развития.

Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании.

Роль планов в развитии предприятия

В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегического поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Поскольку к сегодняшнему дню сложились условия серьезной борьбы между конкурентами, а положение вещей на рынке активно меняется, руководители должны следить не только за ситуацией внутри фирмы. Им необходимо работать над долгосрочным планом развития их предприятия, который позволит успевать за изменениями, наблюдающимися за пределами компании.

Необходимость стратегического управления стала насущной в связи со следующими факторами:

• новые запросы;
• перемена запросов потребителя;
• рост борьбы за сырье;
• изменения роли человеческих ресурсов;
• переход бизнеса в международный формат;
• развитие дополнительных возможностей для бизнеса, облегчающих и ускоряющих работу;
• информационные сети, доступные любому современные технологии и т. д.

Стратегический план развития предприятия фиксирует, что компания должна делать сейчас, чтобы добиться конкретных поставленных целей завтра. При этом во внимание принимается тот факт, что окружение и условия, в которых существует компания, также находятся в развитии.

Отметим, что нужны большие усилия и вложения, чтобы началась реализация плана развития предприятия. Его создание и осуществление кардинально отличается от создания долгосрочных планов, чье исполнение обязательно при любых обстоятельствах. Стратегический план развития предприятия должен подстраиваться под все перемены, происходящие как внутри, так и за пределами организации. Очевидно, что для этого понадобится еще больше вложений. Поэтому отделы маркетинга и по связям с общественностью приобретают особую значимость.

Одной из базовых частей данного вида управления признана стратегия. Стратегическое управление и планирование задают цель для дальнейшего продвижения.

Повторимся, что план развития предприятия, основанный на выборе целей и путей их реализации, необходим для принятия управленцами последующих решений. Кроме того, он важен для работы компании, стимулирования сотрудников и контроля над ними.

• Стратегический план развития: 4 обязательных элемента

Виды планов развития предприятия

Стратегический – это план, рассчитанный обычно не меньше, чем на десять лет. В нем формируются ключевые задачи компании на данный срок, а также конкретные цели с определенным временем, заложенными ресурсами и общей стратегией.

Долговременные – формулируются на несколько лет и направлены на разрешение конкретных проблем бизнеса. Составление таких планов входит в общий план развития предприятия.

Текущие – детальные планы, которые учитывают все сферы деятельности компании и ее отделы на текущий отчетный год. Должны оговаривать продажу, производство, инновации, поставки, продвижение, обучение сотрудников и финансовые итоги.

Оперативные – детальные планы развития предприятия, направленные на решение определенных вопросов по работе организации в краткие сроки. Всегда узконаправленны, очень детальны и отличаются большим выбором предлагаемых способов решения.

Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных финансовых вложений, необходимые для создания дополнительных мощностей в области производства.

Бизнес-план – план организации новой фирмы, ее функционирования и обеспечения прибыльности ее деятельности.

Какие задачи выполняет план развития предприятия

1. Выработка миссии предприятия. Четко сформулированная миссия компании отвечает на очень важный вопрос: «Как будет выглядеть компания через пять-пятнадцать лет?», то есть руководитель должен понимать:

При разработке плана развития предприятия крайне важно отталкиваться от предназначения предприятия и его цели в бизнесе. Таким образом, во время формулировки миссии основателям и высшим менеджерам предстоит принять главное решение. По сути, изменение миссии будет означать отказ от прежнего предприятия и открытие нового, даже если название останется прежним. Миссия – это идеологический фундамент компании, наиболее устойчивая ее часть. Значит, стратегическое планирование – это помощь предприятию в выполнении его миссии.

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач. Достаточно обтекаемая формулировка всегда требует определенности, то есть постановки конкретных целей и задач на этапе составления плана развития предприятия. Это должно сделать высшее руководство. Рассмотрим примеры целей:

Стратегические цели, такие как победа над конкурентами, не теряют актуальность все время.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулировка миссии и постановка задач должны закончиться созданием стратегического плана развития предприятия.

Стратегия (в целом) – это система решений менеджмента, необходимых для выполнения задач компании и определенной миссии.

Как составить план развития по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Она предоставляет широкие возможности для использования инноваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый - когда компания выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу.

Как составить стратегию развития по философии голубого океана, редакции журнала «Генеральный директор» рассказали эксперты-практики.

Из каких этапов состоит разработка плана развития предприятия

Этап 1. Формирование целей долгосрочного развития предприятия . Во время определения цели при составлении плана развития предприятия предполагаются итоги работы компании на долгий срок, создаются ориентиры и миссия. Существует ряд правил создания цели:

• Что представляет собой его компания?
• Какие конкретные узкие области она обслуживает?
• В каких направлениях возможно развитие?
• повышение профессионального уровня подготовки сотрудников;
• увеличение доли на рынке и др.;

1. Измеримость цели – цель предельно понятна.
2. Реалистичность цели – она может быть достигнута в короткие сроки.
3. Сопоставимость целей и задач – может включать в себя ряд задач, направленных на ее достижение, то есть возможно создание так называемого «дерева целей».
4. Конкретность цели – она задает назначение компании на определенный срок.

Цель определяется высшим менеджментом с пониманием того, что отныне усилия должны концентрироваться именно на ее выполнении. Это определение критически важно, поскольку цели:

• составляют базу для планирования, управления и контроля;
• задают возможность развития компании;
• являются маяком во время создания имиджа организации.

Цель варьируется в зависимости от внешних факторов, системы регулирования предпринимательства государством, возможностей компании и используемых средств ведения бизнеса: срока жизни организации, субъективных факторов, таких как квалификация управленцев, давление со стороны иных игроков рынка и т.д.

Определяют 8 пространств, в пределах которых любая компания задает цели при составлении плана развития предприятия.

1. Место на рынке (доля и конкурентоспособность).
2. Уровень новаторства в процессах производства и продажи продукции и услуг.
3. Доходы.
4. Ресурсоемкость производства и возможность привлечения дополнительных ресурсов.
5. Мобильность управления.
6. Квалификация работников и возможность изменения состава.
7. Социальные результаты изменений и зависимость от них уровня развития компании.
8. Возможность количественно замерить цель.

Далее, еще до реализации плана развития предприятия, цель разделяется на необходимый для ее достижения блок задач, потом последние дробятся до мероприятий. Те, в свою очередь, уточняются целевыми нормативами, необходимыми для идеального будущего компании.

Этап 2. Обоснование концепции долгосрочного развития . Концепция – это предложение перспективы развития. Она основывается на возможностях, рисках и ресурсном потенциале будущего: технологиях, технике, персонале и пр. Необходимость реализовать выбранную цель требует учета при обосновании концепции трех базовых условий в плане развития предприятия:

• стойкость экономических связей в компании и вне ее;
• эффективность функционирования организации на всех этапах его развития;
• введение новых стратегических направлений.

Данные условия зависят от 3 главных подходов.

1. Сокращение затрат на создание и продажу продукции и услуг, что позволяет сформировать конкурентные преимущества.
2. Высокая степень специализации, позволяющая повысить качество товара. Определение основной услуги с дальнейшей диверсификацией сопутствующих предложений. Они обеспечивают синергию при помощи создания комплексной системы производства, продвижения и продажи.
3. Ориентировка на один из сегментов рынка, изучение его потребностей и направленность на их удовлетворение при реализации плана развития предприятия.

На основе данных условий принято выделять 4 вида основных концептуальных стратегий.

Стратегия концентрированного роста. В нее входят укрепление позиций на рынке, поиск территорий продвижения товаров и услуг; видоизменение продукта для продажи в пределах уже существующего рынка.

Стратегия роста за счет увеличения количества структур (интегрированный рост). Сюда входит горизонтальное слияние компаний, занимающихся одним сегментом рынка, производством или реализацией, то есть создание сети. А также вертикальные слияния, по пути, «производство-распределение-реализация», проводимые на разных организационно-правовых условиях. Могут быть представлены и конгломеративные слияния компаний, работающих в разных сферах экономики, что позволит увеличить количество возможных видов работы.

Стратегия диверсифицированного роста при помощи введения дополнительных товаров и услуг.

Стратегия сокращения. Предполагает ликвидацию, используемую в случае, если компания неспособна вести данный бизнес, поэтому вынуждена полностью или частично продать его.

Важно отметить, что стратегические планы развития предприятия бывают разных уровней.

1. Корпоративный связан с усилением позиций на рынке, формированием общих целей и командной культуры в компании.
2. Деловой (бизнес-стратегия) строится в соответствии со сферами деятельности, выбранными стратегией.
3. Функциональный, или управленческий определяет подходы, обеспечивающие эффективное управление при осуществлении бизнес-стратегий.
4. Операционный включает в себя стратегию логистики, коммерции, производства, сбыта и направлен на реализацию деловой бизнес-стратегии.

Этап 3. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3 вариантов). Прогнозирование изменения компании основывается на переменах вне ее, то есть требует:

• определения возможностей рынка и его конъюнктуры;
• изменения качественных потребностей в товарах;
• увеличения покупательской способности и направлений ее применения;
• изменения внутренней среды:
• роста объемов производства и сбыта;
• качественного и количественного изменения ресурсного потенциала;
• конкурентоспособности и устойчивости компании.

Прогнозирование может производиться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

В его задачи входят:

1. Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри компании и вне ее.
2. Анализ и прогнозирование рынков и материально-технического обеспечения.
3. Разработка планов по дальнейшей работе компании.

Каждая модель предполагает отдельный прогноз. Все они сопоставляются и анализируются, после чего определяется реальность плана развития предприятия в возможных ситуациях. Затем принимается решение, насколько возможно управлять показателями прогноза. В целом нужно минимум три прогноза: минимальный, максимальный и приближенный к реальности. Их лучше создавать на сроки, свыше периода осуществления долгосрочного плана.

Этап 4. Оценка и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза , конкретизация. В плане развития предприятия, предназначенном для долгого срока, цели выражают в показателях и заданиях.

• Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия

Пример плана развития предприятия из жизни

Рассмотрим план развития предприятия группы компаний «Строби» в качестве примера. Эта организация занимается оптовой и розничной продажей строительных и отделочных материалов, а также комплектацией строительных объектов.

1. Структура стратегического планирования. Наиболее удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. В нее входит четыре уровня.

1. Финансовые цели – это объем денег, который компания хотела бы зарабатывать через определенный срок. В качестве планового показателя может быть взят объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр.
2. Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания предполагает заниматься в течение данного срока.
3. Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые важно начать применять для успешной работы организации.
4. Развитие и обучение персонала – получение работниками компании знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана развития предприятия.

Во время планирования лучше продвигаться сверху вниз: на первом шаге задать финансовые цели, после выделить направления бизнеса, затем решить, какие процессы необходимо наладить, и на последнем этапе запланировать учебу сотрудников. Однако осуществлять запланированное нужно в обратном порядке: от персонала к финансовым показателям.

2. Как верно выбрать финансовые цели.

При определении финансовой цели руководство «Строби» выбрало объем чистой прибыли, планируемый на пятый год из пяти – это первый уровень планирования. Второй уровень руководство связало с началом организации сбыта, так как фирма торговала исключительно товаром на условиях самовывоза. Поэтому было важно настроить деятельность представителей и администраторов, а также прием заказов и плату за них, доставку и другое – третий уровень. Четвертый уровень был посвящен обучению сотрудников, что было необходимым для выбранных компанией целей.

Маркетологи произвели анализ по подсчету возможных финансовых показателей. Было принято решение об открытии филиалов в городах среднего размера, где нет других игроков, работающих на уровне страны. Каждого претендента рассматривали на предмет возможности сбыта товаров в сети и введения розничной торговли, а в каждом из вариантов изучались объемы сбыта и потенциальная прибыльность. Только составив картину развития фирмы на ближайшие 5 лет и создав план развития предприятия с этапами пути к цели, руководство «Строби» передало его на последующее рассмотрение в отделы финансов и экономики. Те построили финансовую модель и оценили шансы кредитования и рефинансирования прибыли, после чего внесли корректировку в планы менеджеров. Несмотря на то, что изначально запланированный доход после этого этапа сократился на 20%, получился план с достаточно реалистичными показателями.

3. Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Если вы действительно хотите добиться прописанных в плане развития предприятия объемов, необходимо упорядочить процессы внутри компании и создать стимул для постоянного повышения квалификации работников. Поскольку в данном случае руководство приняло решение о создании сети, возникла необходимость в типизации. Было принято решение опробовать бизнес-процессы на главном офисе и только после этого перенести практику на филиалы.

Поскольку «Строби» продавало товары, производимые другими компаниями, была очевидна невозможность влияния на два показателя: качество и вид товара. Кроме того, они не оказались уникальным продавцом ни для одного поставщика. Поэтому потенциального покупателя возможно было привлечь исключительно высоким уровнем услуг.

Первенство в области качества услуг превратилось в главную идею «Строби», стало ключевой задачей при реализации плана развития предприятия. Одним из его основных критериев оказалась логистика. Даже если быть очень вежливым с клиентом, много знать и продавать, человек будет оценивать компанию по качеству доставки. Когда покупатель получает товар с опозданием или не в том объеме, можно его вовсе потерять. Чтобы стать лидерами в сегменте доставки, важно обучить сотрудников.

4. Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

В данной задаче были выделены 3 подзадачи:

• обучение высокопрофессиональной команды;
• формирование лояльности сотрудников;
• ориентированность на клиента в работе.

Поднять уровень персонала помог внутрикорпоративный университет, MBA-программы для высшего звена и обучение остального персонала, проходившие за деньги компании.

Немаловажным делом стало создание стимулирующей системы. При ней большая часть доходов зависела от переменной части зарплаты. Она выдавалась в случае выполнения плана. Так менеджерам по закупкам начислялись бонусы за хорошие показатели по выполнению заявок. Таким образом, руководителям удалось поднять эту цифру до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым клиентам. Кладовщикам и отборщикам во время ручной комплектации была поставлена норма «1 ошибка на 1000 отборов». Ее достигли. Выбранное кредо «Выгодно мне – выгодно компании» работало крайне эффективно.

Особенно постарались в «Строби» уделить внимание внутрикорпоративной коммуникации. Появился сайт для внутреннего пользования, где помимо новостей отображались блоки с инструкциями, приказами руководства, шаблонами и др. Файлы имели скриншоты, демонстрировавшие последовательность работы. Таким образом, ни один не мог заявить, что он чего-то не слышал.

• Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Реализация плана развития предприятия

План развития предприятия имеет смысл только тогда, когда он эффективно воплощается в жизнь. Значит, управление реализацией становится частью стратегического планирования и управления. Эффективность менеджмента зависит от четкости доведения конкретных целей и задач всем отделам и работникам, а также обеспечением их требующимися ресурсами.

Среди всех методов организации управления реализацией плана развития предприятия наиболее распространены два:

1. Метод бюджетов. Такое управление реализацией плана развития предприятия является методом распределения ресурсов, выраженных в количественной форме. Цели также представляются количественно.

Бюджет наиболее широко используется при формальном составлении плана развития предприятия, если речь идет об управлении внутри компании. Количественное представление всех ресурсов и целей является трудоемкой, но важной составляющей планирования. Данные количественные показатели позволяют любому менеджеру увидеть в комплексе, сравнить, объединить разные элементы для обеспечения успеха каждого подразделения и всей фирмы.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и состоят из этапов.

1. Количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их передача подразделениям в виде конкретных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений определяются на основе прогнозируемого объема продаж и конкретных задач подразделений.
2. Подготовка бюджетов, определяющих ресурсы подразделений, необходимые для выполнения их задач. Они разрабатываются с учетом временного интервала, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.).
3. Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся у предприятия ресурсов, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений.
4. Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.

Дальнейшее управление ведется в соответствии с утвержденными бюджетами и планом развития предприятия. Задачей является устранение отклонений от них во время осуществления конкретных целей и задач.

2.Управление по целям, также именуемое методом МВО, признано эффективным методом управления по результатам. Его смысл заключается в том, что у руководителя есть сформированные планы, поддерживающие цели вышестоящего лица. Оценивается деятельность каждого менеджера, исходя из результата его вклада на пути к целям фирмы и реализации плана развития предприятия, а не из собственных характеристик и ответственности. Базой данного принципа является четкое и детальное разделение целей по уровням и функциональным зонам. Оно осуществляется сверху вниз: от высших управленцев к менеджерам нижнего уровня и иным работникам. Метод представляет собой цепь взаимосвязанных шагов. В него входит:

• выделение целей на всех уровнях управления;
• планирование шагов для достижения найденных целей;
• проверка и оценка каждого руководителя;
• проведение корректирующих мероприятий.

Успешность метода связана с несколькими обстоятельствами, стимулирующими исполнителей и управление ими.

Его использование требует персональной ответственности каждого за работы, нужные для достижения целей.

Для повышения производительности труда как управленцев, так и остального состава важна подача четких целей. Это связано с необходимостью приложения определенных усилий и возможностью прогнозировать результаты.

Повышения эффективности можно добиться, предоставляя информацию о полученных результатах в процессе достижения целей и задач. Когда эти данные точны и предоставляются вовремя, они помогают в работе.

Проблемы могут проистекать из следующих факторов.

1. Недостаток интереса у остальных управленцев и работников по отношению к плану развития предприятия.
2. Неверное восприятие сути метода, если нижестоящие лица видят в нем только усиление контролирующей функции.
3. Сложности в выборе задач, вызванные неточностью их систематизации и оценки.
4. Сопротивление подчиненных из-за роста объема работ с бумагами.
5. Не позволяющий полноценно использовать технологию уровень управленцев, неумение выбирать основное и распределять имеющиеся временные ресурсы при реализации плана развития предприятия.
6. Низкий уровень личной заинтересованности при выполнении задач.
7. Слабое понимание соотношения работ по управлению целями с остальными обязательствами, непосредственно входящими в функционал управленцев и всей остальной команды и неточности при реализации программы МВО.

Стратегическое планирование.

Что включать в бизнес-план?
1. Цели вашего предприятия .
2. Целевая аудитория .
3. Место продажи .
4. Конкуренты .
5. Расходы .
6. Доходы .
7. Выгода .
8. Риски .
9. Финансирование .
10. Стратегия .

Системные инструменты.
Стратегическое развитие.
Что дальше?
Периодические действия.
Контроль внешней среды.

План развития любого бизнеса

Каким бы не являлся бизнес, вас всегда будут встречать трудности и поиски решений этих ситуаций.
Разница лишь в том, что везде эти трудности разные, и соответственно решения стандартными не бывают. Будьте готовы к тому, что вы столкнётесь с множеством проблем, решать которые вам раньше не приходилось, и решать их с наилучшим результатом поможет только постоянно приобретаемый опыт.
И трудности закончатся только в случае ухода из дела. Но вам не стоит бояться трудностей, именно прохождение через них и выведет вас к вашему результату.

Диагноз ситуации
Путешествие начинается с исследования и написания маршрута, также как и начало бизнеса требует детального анализа. Поможет вам в этом Системная Анкета, она позволит понять каким в данный момент является ваше направление, его отдельные поднаправления, выбрать инструменты воздействия. Вы должны узнать, что из себя представляет ваша идея.

Очень важно исследовать владельца бизнеса - понять к чему он стремиться, как он это делает,
и на каком уровне это происходит. Цель у каждого своя: кого-то привлекают деньги, другие ценят свободу и возможность отдыхать, для некоторых сам процесс приносит удовольствие.
Если исследовать все эти нюансы становиться видно реальное положение дел, где лежат те самые трудности и к чему вас может всё это привести.

И тут же становится видно желаемое положение дел, но стопроцентно угадать, как же всё должно получиться невозможно, так как при неимении 95% инструментов строить планы нельзя. Нужно получить недостающее инструменты.

Быстрые инструменты развития

Существуют инструменты быстрые и системные. Быстрые это как в казино - вы рискуете, делается это легко, и непредсказуемо. Сделать и наблюдать за результатом намного проще чем пытаться их анализировать, подгоняя опыт и ошибки других под свой бизнес.

Зато с помощью подобного способа можно резко улучшить обстановку, и это обязательная часть на этом этапе. Пытаться применять долгосрочные методы не имеет смысла, так как в этом случае вы не протянете до их логического завершения.

В сфере продаж таких инструментов около десятка, и они могут увеличить оборот на 5-20% в зависимости от вашего направления.

Начинать нужно именно таким путём. Быстрое внедрение без заботы о качестве и стабильности. Результат будет виден уже после внедрения. Во всех направлениях бизнеса это показывает результат.

1. Развитие продаж .
Главная задача - наладить прирост капитала, на который можно уже развивать
остальные разделы. При достаточном капитале вы гораздо легче сможете развить все разделы. Вы прекрасно знаете что без денег очень трудно что-то осуществить.
- Использовать неиспользованные возможности, отладить ценообразование и предложение.
- Дать клиенту желание купить у вас и сейчас. Цена чека покупателя должна вырасти.
- Привлекать клиентов с которыми уже сотрудничали. С ними уже проще работать, они знают процедуру роботы с вами.
- Находить способы привлечения новых клиентов.
- Набросить способы рекламы, и что именно будете рекламировать. Будь то товар, услуга, фирма.
- Создать бонус-программы, откалибровать прайс, решить ценовую политику с постоянными клиентами, крупными заказами и так далее.
Это увеличит выручку на 50%, без увеличения затрат, следовательно доход увеличится в два раза.

2. Создание ценности для клиента .
Сразу после того как вы продали что-то клиенту вы обязаны выполнить что обещали. Здесь уже дело производственной части.
Как только поднимется количество продаж, возникнет много проблем, которые раньше вы легко прослеживали и устраняли,
но сейчас процесс изготовления, фасования, доставки, административ и заключение договоров пора поставить на конвейер, невозможно следить за всем,
это погоня за множеством зайцев.

3. Управление.
Прежде всего важен контроль. Контроль необходим с самого начала и на протяжении всего процесса ведения бизнеса. Необходимо наладить инфраструктуру, методы контроля и управления своим делом.
Любое изменение в Бизнесе должно повлечь за собой изменения системы управления, а также его влияния. Прежде всего необходимо научиться управлять собой.
Вид небрежного, опаздывающего начальника заставляет брать пример. Хочешь увидеть своего подчинённого, посмотри на себя в зеркало. Если же начальник всегда ответственно
подходил к просьбам и предложением работников, с пониманием относился к их проблемам, но не допускал дезорганизации такой начальник всегда заслуживает уважения,
и подчинённые будут стараться выполнять все требования, потому что всегда действовало правило "как они к нам так и мы к ним".

4. Сам владелец.
Параллельно вы должны уделять огромное внимание организации владельца. Все люди разные, и у каждого есть свои сильные и слабые места.
Кто-то искра, а кто-то огонь. Кто-то умеет дать старт, кто-то подхватить и удержать, а кто-то красиво довести до финиша.
И очень важно задать правильную роль. Необходимо знать психотип человека, знать на что он способен, а в чём слаб. Вспомните, как в школе вы списывали у соседа
(к примеру) математику, а он в ответ давал списать биологию. Представьте, что получилось бы если бы вы поменялись ролями.
Быстрые инструменты должны реализоваться от нескольких недель до нескольких месяцев, всё зависит от масштабов и возможностей.

Стратегическое планирование.

Что будет завтра? А через год? А через пять? Чего вы вообще хотите добиться? Стратегическое планирование - это то куда вы вписываете свои планы, предстоящие трудности,
ожидания, способы решать эти трудности и это что поможет вам выбрать правильный путь, отслеживать его и понимать, куда ведёт ваша дорога.
Статистика показывает, что 98% бизнесменов не задумывались о стратегии. Это причина того что они не выходят на уровень выше.

Составляем бизнес-план для малого бизнеса.

В любом бизнесе бизнес-план необходим. Его надо составлять как для крупных и долгосрочных проектов, так и для малых.
Вообще для всего, что должно принести вам прибыль, необходим бизнес-план. Любой инвестор потребует бизнес-план, и это не модная тенденция, а показатель ваших амбиций,
значит стоит задуматься о том насколько он важен. Собираетесь вы привлечь инвесторов или нет, вам необходимо составить его для себя.
И уже в случае с привлечением инвестора подкорректировать его, добавив краски, но в разумной мере. Инвесторы уже изучили ваш рынок и могут лучше вас знать условия.

Что включать в бизнес-план?

1. Цели вашего предприятия .
Если ваш бизнес, по вашему мнению, должен только увеличивать толщину кошелька,
то не надо удивляться когда ваше дело развалится. Люди не будут отдавать вам деньги, если вы не можете предложить им что-то нужное. Цель любого бизнеса что-то приносить,
будьте готовы давать людям то чего они хотят, и они будут готовы отдать за это деньги.
Определитесь какую пользу принесёт ваше предприятие.

2. Целевая аудитория .
Электроды нужны сварщику, вэб-дизайнеру компьютер, а кому нужен ваш товар или услуга?
Какой возраст, статус, достаток у вашего потребителя? Не продавать же расчёску лысому. чем лучше вы будете знать своего потребителя тем
больше шанс что вам принесут деньги. Знание клиента в лицо не раз поможет вам. Ведь если вы знаете что вот этому конкретному человеку нужен ваш товар вы без труда его продадите.

3. Место продажи .
Где вы собираетесь предлагать продукт? Даже самый востребованный продукт сам не найдёт покупателя. Вы же не станете продавать варежки летом на пляже и
крем для загара зимой. Сразу определитесь с местом продажи, чтобы не осознать, что потребителя просто нет там где вы пытаетесь продать. Проанализируйте рынок сбыта, предприятий работающих в вашей сфере, но не останавливайтесь на этом, ведь если вы найдёте место забыта нетронутое вашими конкурентами. Вам представится возможность очень крупных доходов, и даже возможно завоюете монополию в этой сфере.

4. Конкуренты .
Каждый хочет, есть большой пирог и не с кем не делиться, и таких на пути будет много. Необходимо найти свою дорогу, где бы вас не выдавили напором подобных компаний. Здоровая конкуренция это залог увеличения качества услуг и товаров, но необходимо помнить, что есть и опасные конкуренты, которые приложат большие усилия для того чтобы занять ваше место под солнцем. В процессе вы должны будете понять, с какими конкурентами можно вести дружеские отношения, и даже возможно общие проекты, а с какими лучше просто не пересекаться. И всё же в любом случае ваш пакт о ненападении порвётся пополам, когда ваши взгляды разойдутся, ведь не зря говорят выражения "Ничего личного, это бизнес". И действительно наблюдаются люди, которые по вечерам играют в бильярд, пьют вместе и считают себя друзьями, но в рабочее время злейшие конкуренты.

5. Расходы .
Для начала любого предпринимательства нужны деньги. будь то продажа сахарных петушков, или нефтяная вышка. Просто разные размеры капитала. И очень важна в этом моменте конкретика.
Не пишите 2-3 тысячи на мебель, 3-5 на офис. Найдите нужную мебель и выпишите цены, зарплаты рабочим, налоги, возможное увеличение расходов на себестоимость по причине инфляции, а также на развитие в первое время. В то же время не стоит забывать, что вы человек, и вам для проживания тоже требуются материальные расходы. Вы же не хотите потерять ради бизнеса своих близких, не купив жене элементарного подарка на новый год. Включите в свой список сумму на личное использование.

6. Доходы .
Попытайтесь реально оценить ежемесячные доходы, понимая откуда они появятся, пользуясь прайсом, и учитывая свою политику скидок, прирост покупателей. Конечно не всегда можно с уверенностью сказать как пойдёт дело, но если пренебрегать оценкой доходов может оказаться что ваша стратегия принесёт вовсе не те доходы к которым вы стремитесь, а принесёт убытки Финансовые и моральные.

7. Выгода .
Высчитав доходы и расходы можно установить, когда окупится предприятие, когда появится прибыль, и сможете ли вы всё это время материально поддерживать компанию. Выгода это то ради чего вы всё это решили начать, к чему стремитесь и чему должны уделять большое внимание. И если сказать "пусть получится то что получится" вы не добьётесь результата, а лишь увеличите риск провала компании. Да и вообще считать выгоду довольно приятное занятие, которое должно принести вам гордость за проделанную работу.

8. Риски .
Любой бизнес это риск. Внимательно оцените все, что может вам помешать, и как вы будете на это реагировать. Если вы не готовы ответить на возникшую преграду
и у вас только один шанс, то возможно вы поспешили и вам стоит проработать эти моменты. Удача конечно в бизнесе одна из важнейших вещей, но полагаться на неё не стоит.
Играть в русскую рулетку не имеет смысла, если можно свести на нет все риски. Опять же вы никогда не избавитесь полностью от риска, и удача вам в помощь, но береженного бог бережет.

9. Финансирование .
Нужно сразу определиться, где вы возьмёте ту сумму, которую рассчитали выше. Если вы не готовы сейчас отдать такую сумму, и надеетесь что в процессе всё появится
вам стоит отложить затею до того момента пока не будете вооружены до зубов. Если у вас есть возможность одолжить деньги, можете рискнуть, и обязанность вернуть эти деньги будет
служить вам дополнительной мотивацией. Но с этим методом в случае неудачи вы наживёте себе проблем и врагов. Вам решать исходя из рисков, стоит ли это делать. Но ведь говорят, что те
кто не рискует не пьют шампанского!

10. Стратегия .
Если вы не знаете что будет с вашим бизнесом, то скорее всего с ним ничего и не будет. Вы должны прекрасно понимать, что вас ждёт, как вы этого будете добиваться, и к чему это вас приведёт. Пошагово расписать все действия и ориентируясь по ним стремиться к совершенству. Истории хорошо известны ситуации в которых великие полководцы благодаря своим не менее великим стратегиям одерживали победы тогда, когда ситуация была для них катастрофической. И со школьных учебников нам дают понять, как важна стратегия, неужели могут быть сомнения в важности процесса создания стратегии?
В создании стратегии развития нет ничего сложного, но пользы приносит достаточно, чтобы вы убедились этому в процессе развития бизнеса.

Системные инструменты.

Быстрые инструменты имеют низкую планку развития. Настаёт момент, когда ваша старая система уже не подходит для управления всеми моментами.
- Куча новых людей создаёт беспорядок, теряется контроль. Вы не сможете отследить работу каждого.
- Поток клиентов создаёт много проблем, которыми некому заниматься.
В совокупности это тормозит рост и ваши доходы. Положительных изменений от новых работников мало, так как дезорганизация, очевидно, отрицательно влияет на работу,
а клиенты вскоре просто уйдут поняв что их проблемой никто заниматься не будет, и благо если с этой проблемой никто не обратится в инстанции.
И вот теперь приходит пора применять системные инструменты. Они формируются одновременно с быстрыми инструментами, но приобретают свой вид и необходимость
уже к этому моменту.
Здесь эти же элементы, но в виде системы:
- Реклама и продажи
- Производство
- Управление
- Отдел кадров
- Система финансов
- Система безопасности

Может показаться что речь идёт о огромном количестве новых рабочих мест, но на самом деле масштабы могут быть совершенно разные.
Это может быть дополнительная работа для сотрудника, фрилансера, что в первую очередь сократит ваши расходы до того момента, когда появится необходимость в расширении штата, до целых отделов со своим начальством, подчинёнными и кучей второстепенных должностей, чему неизбежно настанет час.
Бизнесу можно задавать размер до того момента, до которого это целесообразно для конкретного рынка.
И вот настаёт момент, когда владелец обретает свободу и безопасность. Теперь можно не опасаться за бизнес даже если надо отлучиться на долгое время.
Уехать на отдых, либо заняться другим проектом.
Чтобы развить этот этап может потребоваться месяцы или годы, здесь множество факторов играет роль.

Стратегическое развитие.

У системных инструментов, как и у быстрых тоже существует свой потолок, и развитие останавливается. Хоть на этом этапе вы уже добились уважительных результатов,
но останавливаться на достигнутом равносильно шагу назад. Постоянное движение вперёд является определяющим фактором успеха.
Здесь необходимы инструменты стратегического развития.
Что дальше?
-Новые идеи для старого бизнеса, или для начала нового с нуля.
-Бизнес вокруг ваших интересов.
-Путь от стратегии заработка к реализации целей.
-Мета-уровень бизнеса.
Данный "философский" этап можно почерпнуть во многих книгах о бизнесе, но у него очень много противников, так как он предлагается без предшествующих двух этапов, от чего не пременим.
Он подходит для тех, у кого уже есть налаженный бизнес.

Периодические действия.
Помимо основного своего развития необходимо предпринимать периодические действия, это очень важно делать в процессе, но часто о них вспоминают, когда что-то предпринимать поздно.
Казалось бы мелочи, но если заглянуть в суть то эти мелочи и держат бизнес. Пренебрегать ими просто было бы глупо.

Контроль внешней среды.
Многие в прошлом успешные компании покинули рынок, так как не уследили за новыми технологиями, желаниями клиентов и другими изменениями
рынка. Оглянувшись по сторонам, вы легко найдёте невооруженным взглядом очень много подобных ситуаций. Необходимо резко реагировать на любые изменения окружающей среды,
и предлагать клиенту именно то что на данный момент актуально.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами. В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель

Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха». Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период - в табл. 2. Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

• поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);
• оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);
• выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);
• определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).
Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий.

Разработка и реализация плана развития предприятия

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА Кафедра менеджмента Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» Тема: Стратегический план развития предприятия и методика его составления на примере мебельной фабрики ООО «ЮТА» Выполнил(а) студент(ка) курса (потока) Проверил(а) Оценка « » 2010г. 2010г. г.Заволжье Содержание Введение…………………………………………………………………………..2 Краткая характеристика фирмы…………………………………………………3 1. Конкурентный анализ………………………………………………………….5 1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ……………………………………..5 1.2 Оценка конкурентных сил…………………………………………………..11 1.3 Формирование ключевых факторов успеха………………………………..13 2. Анализ портфеля заказов……………………………………………………..16 2.1 Характеристика видов деятельности……………………………………….16 2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц……20 3.

Разработка стратегического плана развития предприятия

В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. Вывод При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям). В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Стратегический план развития предприятия

Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы. Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «ЮТА».

План развития компании

Важно

Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д. 3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д. 4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

Планирование развития отдела продаж

Вывод Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития - основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Внимание

Формулируем стратегические цели развития компании Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации. Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении.

План развития предприятия на 3 5 лет краткий пример

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса. Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

Вообще перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

Определяются направления и размеры капиталовложений и источников их финансирования;

Внедряются технические новшества и прогрессивные технологии;

Осуществляются диверсификация производства и обновление продукции;

Определяются формы осуществления заграничных инвестиций;

Совершенствуется организация управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

Текущее и среднесрочное планирование определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на три года. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями .

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана - это краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам. И не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов .

Хозяйствующий субъект - самостоятельный экономический субъект рыночной экономики. Он сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. В этих условиях целью планирования финансов является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. К таким показателям относятся прежде всего собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта, прибыль, налоги, уплачиваемые из прибыли, и др.

К задачам планирования финансов относятся:

Обеспечение производственно-торгового процесса необходимыми финансовыми ресурсами. Определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направления их расходования;

Установление финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами;

Выявление путей наиболее рационального вложения капитала и резервов по его эффективному использованию;

Увеличение прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Осуществление контроля за образованием и расходованием денежных средств и эффективного вложения капитала.

Важный момент финансового планирования - его стратегия. Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов (прибыли) и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющим важную роль в общем производственно-торговом процессе. Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов.

Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Финансовый план хозяйствующего субъекта представляет собой баланс его доходов и расходов. В состав доходов включаются прежде всего доходы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств. При необходимости в доходную часть включаются суммы, получаемые за счет заемных средств. К устойчивым источникам собственных доходов относятся прибыль, амортизационные отчисления, отчисления в ремонтный фонд, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжений хозяйствующего субъекта. Цель составления финансового плана состоит в увязке доходов с необходимыми расходами.

При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка финансовых средств. Эти дополнительные финансовые средства могут быть получены за счет выпуска ценных бумаг, полученных кредитов или займов, благотворительных взносов и т.п. Если источник дополнительных финансовых средств уже точно известен, то эти средства включаются в доходную часть, а возврат их - в расходную часть финансового плана. Финансовый план составляется на перспективу (пятилетку), на год с разбивкой по кварталам и на более короткий период времени (оперативный). Таким образом, финансовый план бывает пятилетним, годовым, квартальным, оперативным.

Бизнес-план представляет собой прогноз предпринимательской деятельности, разработку ориентиров и реального плана финансово-коммерческих мероприятий. Задачей бизнес-плана являются выявление проблем, с которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде, и определение конкретных путей решения этих проблем. Бизнес-план выступает в различных формах. Например, он может состоять из следующих разделов:

Организационно-экономическая характеристика хозяйствующего субъекта и его бизнес-плана;

Вид продукции и услуг;

Оценка рынка сбыта продукции и услуг;

Конкуренция;

Маркетинг и продажа;

План производственно-торговой деятельности;

Менеджмент;

Оценка риска и страхование;

Финансовая стратегия и финансовый план;

Приложения.

В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. Основой долгосрочного финансового планирования является определение потребности в капитале, позволяющей осуществить выбор и сроки получения кредитов, выпуска ценных бумаг, распределить капитал на собственный и заемный. Важное место в финансовой политике хозяйствующего субъекта отводится таким источникам формирования собственных средств, как ускоренная амортизация и резервный фонд. Заемные денежные средства стремятся привлекать в период оживленной конъюнктуры

Реализация финансовой стратегии в ее конкретном механизме функционирования финансов предприятия должна базироваться на определенных принципах, адекватных рыночной экономике.

Обобщение зарубежного опыта организации корпоративных финансов, опыта отечественных предприятий, анализа подходов коммерческих банков к оценке финансовой деятельности своих клиентов позволяет рекомендовать руководствоваться следующими основными принципами современной организации финансов предприятий России:

Плановости;

Финансового соотношения сроков;

Взаимозависимости финансовых показателей;

Гибкости (маневрирования);

Минимизации финансовых издержек;

Рациональности;

Финансовой устойчивости.

Реализация этих принципов должна осуществляться при разработке финансовой стратегии и организации системы управления финансами конкретного предприятия. При этом необходимо учитывать:

Сферу деятельности (материальное производство, непроизводственная сфера);

Отраслевую принадлежность (промышленность, транспорт, строительство, сельское хозяйство, торговля и т.д.);

Виды (направления) деятельности (экспорт, импорт);

Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности .

Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия разрабатываются по объектам и составляющим генеральной финансовой стратегии в нескольких вариантах (не менее трех) с обязательной количественной оценкой предложений и оценкой их влияния на структуру баланса предприятия.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов (с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли), успешно используемых в практике зарубежных компаний.

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.